Kitobni o'qish: «В чем сила HR-бренда? Маркетинговые инструменты, которые помогут стать работодателем мечты»

© А. Фатхуллин, текст, 2023

© Б. Малакаев, Midjourney, Kandinsky, иллюстрации, 2023

© В. Ушаков, иллюстрации, 2023

© Л. Мирмуминова, фото, 2023

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2023

«“Работа в радость”, “занимаюсь любимым делом”, “на работу как на праздник”, “работа мечты” – эти фразы мечтает услышать каждый руководитель. Атмосфера единения и производственное счастье формируются не только внутри коллектива и по указу начальника:) Всё начинается сильно издалека: круто спозиционированный сильный бренд будет привлекать не просто мечтателей и профессионалов, а как будто сразу единомышленников – тут-то он и становится HR-брендом.

В середине нулевых Comedy Club таким и был, его хотели не просто смотреть живьём и по ТВ, а практически все креативщики, КВНщики, сценаристы захотели работать в Comedy или хотя бы рядом с ним, что позволило создать огромное количество саббрендов и сформировать на этом вайбе не один телеканал.

Почитайте книгу Артёма, там нет ни слова про Comedy, но я впервые вижу труд, который профессионально, подробно и на понятных примерах рассказывает о правильном современном подходе в работе HR, развенчивая консервативные и устаревшие методы кадровиков прошлого».

Гавр Гордеев,

продюсер, медиаменеджер.

0. Предисловие

Представьте, что прямо сейчас на вашего ключевого сотрудника выходит рекрутер другой компании. Страшно? Давайте превратим этот страх в здоровый азарт, в вашу силу и преимущество перед конкурентами при помощи описанных в этой книге инструментов! Уверяю, они сделают найм проще и быстрее, людей счастливее, а бизнес – успешнее. Я и сам опробовал их в полях.

Буквально.

В своё время я стоял посреди поля с несколькими десятками зданий. Оглушительно гудел ветер, напоминая мне, что на сотни километров вокруг нет ни одного кандидата на мои вакансии! Нам с командой предстояло «заселить» Иннополис¹.

Привлечь десятки компаний и нанять тысячи разработчиков – лишь полдела. Мы должны были убедить людей изменить их жизнь. Не поменять работу в рамках одного города со сложившейся инфраструктурой, а реально упаковать всё нажитое, каким-то непостижимым образом убедить семью и переехать в город, пока несуществующий. Согласитесь, это задание со звёздочкой.

Вместе с HR, маркетологами Иннополиса и лидерами команд мы опробовали множество маркетинговых подходов и сумели создать особый инструментарий. Который, кстати, сейчас успешно используем в «Сбере». Я уверен, что если вы привнесёте наш опыт в свою работу, то найм и удержание людей перестанет быть для вас такой уж пугающей задачей.

Сейчас вы, возможно, думаете – где бы вам взять сотрудников? Или даже о том, как бы перевезти классных специалистов в ваш регион? Но вы делаете это в больших или средних городах, в живых городах, а значит, у вас на руках все козыри. Просто пока что не видите правильных комбинаций, не знаете, как их использовать.

Почти 80 % российских компаний испытывают дефицит специалистов, а 56 % уже почувствовали, что поиск сотрудников стал занимать больше времени. Росстат пугает нас цифрами о дефиците почти 2 млн человек, и это мы ещё в полной мере не прочувствовали последствия демографической ямы конца ХХ века. Пора понять и принять, что рынок труда изменился навсегда, – теперь это рынок соискателя. Например, в некоторых международных фастфуд-сетях кандидатам платят по 50 долларов просто за то, что они придут на собеседование. Зачем? Узнаете в первой главе.

В целом, вести дела по старинке можно. Но это малоэффективно. В конце 90-х был зафиксирован резкий спад рождаемости, и это привело к тому, что людей в возрасте около 23 лет за последнее десятилетие стало почти вдвое меньше. Вместе с тем потребность компаний в сотрудниках увеличилась на 22 %. В России, да и в мире тоже, – кадровый голод и конкуренция за таланты будет расти.

Поэтому HR теперь не просто «HR». Продвигая вакансии и работу в целом, эйчары становятся продавцами. Но не стоит забывать, что «продать» один раз недостаточно: вокруг сотрудника, как акулы, плавают другие работодатели, пытаясь их схантить. И чтобы оставаться самым привлекательным островом в океане стремительных перемен, нужно перепродавать работу в компании каждый день. То есть работать с людьми по полному маркетинговому циклу: начиная с исследования и заканчивая сохранением и продвижением существующих сотрудников.

В конечном счёте всё это нужно для того, чтобы сделать бизнес устойчивым и прибыльным. А таким он может стать только благодаря людям, причём счастливым. В 2022 году Университет Роттердама, Массачусетский технологический институт и Оксфорд опубликовали исследование, в котором доказали, что эффективность сотрудников напрямую связана с их удовлетворённостью жизнью и ощущением счастья.

Так вот, в руках у вас книга про то, как, используя маркетинговые инструменты, не только привлечь новых людей, но и сделать сотрудников счастливее, а компанию, благодаря им, успешнее. Я написал её для HR-специалистов, маркетологов, руководителей команд и директоров, предпринимателей и всех, кто хочет строить сильный бренд и делать свою компанию или конкретную команду – работодателем мечты.

В книге вы найдёте: описание платформы позиционирования и рекомендации по конкретным шагам в выстраивании HR-бренда, советы по ведению карьерных соцсетей и настройке общего тона коммуникаций, правила написания продающих вакансий и Employee Journey Map². Я собрал кейсы, инсайты, опыт компаний, которыми я искренне увлечён, а также мнения близких мне по духу коллег. Не претендую на монографию, но надеюсь, что этот опыт будет полезен для всех, кому интересна тема HR-маркетинга.

Забирайте, применяйте, делитесь со своими сотрудниками и коллегами из других компаний.

Перелистывайте скорее страницу! Давайте начнём создавать HR-бренд вашей компании.

1. Зачем нужен HR-бренд?

По данным консалтинговой компании McKinsey&Co, в ближайшие 3–6 месяцев об увольнении думают 40 % сотрудников любой компании. 5 %, или каждый двадцатый из тысячи опрошенных, оценивали свой уход как «весьма вероятный», еще 4 % собирались уходить «почти точно».

Опрашивали и работодателей: больше половины из них заявили, что в компании стремительно растёт число добровольных увольнений. На практике это означало одно – 15 миллионов сотрудников по собственной воле покинули свои должности – и это только в США и Западной Европе. А как дела в вашей компании?

Предприятия терпят от этого оттока огромные убытки: привлечение нового специалиста обходится фирме в 50–60 % от его годового оклада. И это без учёта денежных потерь компании от «простоя стула», пока вакансия не заполнена и специалиста нет на работе. Вопрос, как именно привлечь и удержать людей, стоит острее, чем когда-либо. При этом ситуация усугубляется. По данным Work Institute³, «текучка» кадров к 2023–2025 году вырастет ещё на 30 %.

Из-за цифровизации всё больше людей быстро повышают квалификацию и идут на высокооплачиваемые должности. Играет роль и демография: население планеты стареет, и уже к 2030 году число людей старше 60 превысит количество детей младше десяти лет.

Сотрудников в возрасте 20–24 лет становится всё меньше, и компаниям приходится всё более жёстко за них конкурировать. Растёт спрос на качественные кадры и в других возрастных группах. С одной стороны, нас догнала демографическая яма и людей становится меньше, а с другой, потребность компаний выросла на 20 % в 2021 году и на 22 % в 2022 году относительно предыдущих периодов. В марте в аудиторско-консалтинговой сети FinExpertiza опубликовали исследование, согласно которому в четвёртом квартале 2022-го на каждого безработного россиянина приходилось сразу 2,5 вакансии. Это максимум с 2005 года. Поэтому уже сейчас с дефицитом сталкивается 80 % компаний.

McDonald’s ищет сотрудников

Работодатели идут на самые разные ухищрения: так, McDonald’s в городе Тампа в штате Флорида пообещал 50 долларов всем, кто просто придёт на собеседование. Владелец франшизы Блейк Каспер решился на такой шаг от отчаяния – из-за пандемии и связанными с ней пособиями работа в фастфуде перестала интересовать людей.

Выплаты за собеседование не помогли. Но Каспер пошёл дальше и ввёл выплаты при найме, бонусы за привлечение новых сотрудников и использование мессенджеров для распространения вакансий – в итоге ему удалось нанять больше сотни новых сотрудников в свои рестораны.

Далеко не все могут себе позволить то, что под силу крупной сети быстрого питания. Но проблема кроется в другом: не все компании понимают, почему от них уходят люди. А дело в том, что сами работники стали иначе относиться к найму – уже можно уверенно говорить, что это не компания нанимает специалистов, а они сами «нанимают» работодателя, чтобы решить свои задачи.

В наше время не кандидаты борются за вакансию – наоборот, за одного кандидата могут соперничать десятки, если не сотни работодателей (особенно если речь о сфере IT). В такой ситуации работники ждут не только денежного вознаграждения за свой труд, но и других бонусов. Они хотят ощущать ценностную отдачу и ожидают, что работодатель будет видеть в них личностей, а не просто сотрудников.

Больше половины опрошенных McKinsey заявили, что хотят уволиться из-за трёх вполне «человеческих», а не профессиональных факторов: они либо не чувствуют, что их ценит начальство или организация в целом, либо не ощущают себя частью компании.

Компании пытаются как можно более чутко относиться к кандидатам, и собеседования всЁ чаще выглядят вот так:

И это касается не только IT-отрасли. Сейчас это относится практически к любой сфере, в которой начинает царить «рынок кандидата» – да, это уже похоже на притчу про пастуха и волков, но сейчас рынок труда действительно стал рынком кандидата. И даже если после февраля 2022 вам показалось, что это не так, – это так!

Например, в России уже с 2020 года работодатели особенно остро ощутили последствия демографической ямы 90-х: количество резюме от молодых специалистов сократилось, уехавшие из страны во время ковида мигранты до сих пор не вернулись, а для автоматизации процессов, призванных спасти e-commerce⁴ и другие сферы от стагнации, как и прежде, не хватает главной движущей силы – IT-специалистов.

Несколько цифр в подтверждение:

1. Демографическая яма. Сегмент 20–24 за десять лет сократился почти на 50 %. К 2030 году отпадет ещё девять миллионов человек в категории 29–39. При этом потребность компаний в найме выросла на 20 % только в 2021 году. Вы скажете: наверняка в 2022-то году всё изменилось! Но этому противоречат несколько других цифр.

2. Демографическое старение. К 2100 году людей старше 80 станет в 100 раз больше. По данным ООН, в 1950 году количество пожилых (65+) в мире не превышало 130 миллионов. К 2015 году оно выросло в 4,6 раза – до 600 миллионов. Ожидается, что к 2050 их будет 1,6 миллиарда. В мире к этому моменту каждый третий сотрудник компании будет старше 70 лет, а в России к 2030 году среди работоспособного населения будет абсолютное доминирование людей зрелого возраста.

3. Утечка мозгов. С НАЧАЛОМ ПАНДЕМИИ В 2020 ГОДУ УВЕЛИЧИЛСЯ ПОТОК ЭМИГРАНТОВ – рост составил примерно 17 %, вдвое превысив показатели 2010 года, а в феврале 2022 года поток высокопрофессиональных эмигрантов увеличился уже многократно.

4. Снижение потока мигрантов. С НАЧАЛОМ ПАНДЕМИИ В 2020 РЕЗКО СОКРАТИЛОСЬ ЧИСЛО ИММИГРАНТОВ. До пандемии Россия была мировым лидером по привлечению трудовых мигрантов, а теперь это уже не так. Дефицит работников в России составляет, по оценке Минтруда, три миллиона человек.

Особенность нашего рынка труда в том, что раньше в страну приезжали русскоговорящие и культурно близкие люди – к тому же приезжали сами, не по приглашению работодателей.

5. Пандемия изменила ещё и процесс передвижений внутри страны – за 2020 год число людей, которые переселяются в пределах России, сократилось на 520,4 тысяч человек, или на 12,9 %, по сравнению с 2019 годом. А после февраля 2022-го удалёнка окончательно стала новой нормальностью для белых воротничков⁵.

Здесь вы скажете:

автор, хватит цифр, что делать-то?

1. Сохранять текущих сотрудников для устойчивости бизнеса.

Но, будем честны, сохранять всех – это утопия, так что важно использовать маркетинговый принцип «сегментации» и чётко определить костяк ключевых сотрудников.

2. Использовать прагматичный и персонализированный подход к потенциалу каждого сегмента сотрудников и кандидатов.

3. Включать полный маркетинг во все элементы HR-цикла и упаковать всЁ это в HR-бренд.

Именно об этом я и пишу, а вы – читаете (спасибо!).

Чтобы завоевать самых талантливых сотрудников и обеспечить их лояльность и эффективную работу, компании расширяют задачи своих HR-департаментов. В первую очередь специалистам по персоналу приходится браться за маркетинговые навыки – им нужно развивать HR-бренд, или бренд работодателя. Иногда самостоятельно, но зачастую это может быть похоже на хлопок одной ладонью, поэтому лучше, если вы сделаете это вместе с командой маркетинга – и тогда звук будет гораздо громче.

HR, люди и культура – стратегическая функция любой компании, потому что за любым бизнес-успехом стоит команда! А кто отвечает за команду? Правильно – HR, а за бизнес – вся компания, поэтому работа над брендом работодателя – общая задача компании.

HR-бренд, он же бренд работодателя, он же employer brand – включает всю совокупность усилий компании по взаимодействию с действующими, потенциальными и бывшими сотрудниками.

Бренд работодателя – это представление команды и отдельного сотрудника о компании, а также вся коммуникация между компанией и её работниками.

Понятие «бренд работодателя» было введено в 1990 году Симоном Бэрроу, президентом консалтинговой фирмы People in Business. Он доработал его вместе с Тимом Эмблером из Лондонской школы бизнеса и описал в научной статье в декабре 1996 года. Их новый подход к управлению человеческими ресурсами предлагал новую методику бренд-менеджмента. В статье Бэрроу и Эмблер показывают HR-бренд как совокупность преимуществ – функциональных, экономических и психологических, – которые предоставляет работодатель. Более наглядно его можно показать на такой схеме:

Важно, что над HR-брендом должны работать не только специалисты по HR, но и маркетологи. Этим двум направлениям стоит обмениваться инструментами и техниками. Причины две.

Во-первых, существующие в маркетинге механизмы вполне применимы для HR-брендинга – их стоит перенимать, а не изобретать велосипед. Тем более что само понятие маркетинга и маркетинговые инструменты старше HR-бренда на 84 года.

Впервые понятие «маркетинг» появилось в 1905 году, когда американский экономист Арч Шоу создал более или менее стройную теорию маркетинга. Она рассматривала маркетинг как функцию, обеспечивающую связь и взаимодействие между сферами потребления и производства, ведущую к продаже продукции.

Во-вторых, сами сотрудники всегда становятся амбассадорами бренда, и уровень их лояльности непосредственно влияет на аналогичный общий показатель у бренда в целом. На практике это значит, что отношение к клиентам и сотрудникам должно быть очень схожим.

HR – стратегическая функция любой компании, потому что за любым бизнес-успехом стоит команда!

2. Клиенты = сотрудники = клиенты

Несколько лет назад компания Virgin Media решила внимательно присмотреться к тому, как её HR-отдел нанимает сотрудников. Для этого специалисты опросили тех, кто раньше оставался вне поля зрения – отвергнутых кандидатов. Выяснилось, что из-за плохой работы рекрутеров с кандидатами компания ежегодно теряла сумму, равную всему HR-бюджету компании…

Virgin, одна из британских телекоммуникационных компаний, ежегодно получает десятки тысяч заявок от соискателей и отсеивает более 90 % из них. Исследование показало, что среди получивших отказ в 2014 году почти каждый пятый (18 %) был ещё и клиентом Virgin.

6% из тех, кого в итоге не наняли – а это около 7,5 тысяч человек, – после отрицательного опыта взаимодействия с рекрутерами отказались от услуг Virgin и перешли к конкурентам. Для компании эти 6 % – более шести миллионов долларов потерянных доходов за год, что было примерно равно годовому HR-бюджету компании.

Но что же пошло не так? Почему случился такой отток клиентов? HR-команда выяснила, что на собеседования приглашали даже тех, кто явно не подходил компании по квалификации. Воодушевлённые приглашением соискатели тратили уйму времени на подготовку к интервью, покупали костюмы, чтобы соответствовать деловому дресс-коду, а затем сталкивались с суровой реальностью.

Отвечающие на звонки менеджеры слушали соискателей вполуха, а затем тут же отказывали в трудоустройстве – даже без дежурного «Мы вам перезвоним».

После такого взаимодействия кандидаты не просто разочаровывались в компании, они грозились отключить подписку. Более детальный анализ показал, что 6 % бывших клиентов переходили от слов к делу. А учитывая, что на тот момент Virgin Media ежегодно отказывала в работе примерно 123 000 человек, то и потери из-за неграмотно выстроенных процессов найма и сбора обратной связи исчислялись миллионами долларов.

Но это явно не все убытки, которые понесла Virgin из-за некачественного найма. Во-первых, нельзя забывать о том, что соискатели, неудовлетворённые общением с компанией, рассказывают о своём опыте друзьям, коллегам и родным. Согласно недавнему опросу компании eRecruiter, так делают 69 % всех, кто ищет работу.

Во-вторых, здесь имеется и упущенная прибыль: если хотя бы 5 % из тех, кто не попал в компанию, в итоге стали бы её клиентами, произошло бы многомиллионное прибавление к выручке. К тому же затраты на получение одного клиента таким путём значительно меньше, чем через другие традиционные маркетинговые каналы. HR-специалисты и консультанты, нанятые Virgin, подсчитали, что в этом случае стоимость привлечения клиента снижалась в десять раз!

Случай Virgin стал знаковым для многих HR-специалистов. На нём хорошо видно, что рекрутинг – форма в том числе клиентского сервиса. При этом формула «клиенты = кандидаты = сотрудники» безусловно работает для B2C-брендов (например, 85 % кандидатской базы Starbucks являются клиентами компании и 75 % кандидатов компании Zappos также являются клиентами компании, у Сбера этот процент около 80 %), но опосредованно работает и в B2B-секторе, так как бывшие сотрудники или кандидаты в перспективе могут стать партнёрами, исполнителями или заказчиками.

Но, к сожалению, этот факт не очевиден для большинства компаний, ведь опытом соприкосновения с потенциальным работодателем остаются недовольны 57 % соискателей, а значит, компании постоянно теряют деньги из-за качества своего рекрутинга.

Что же делать тем, кто хочет исправить эту ситуацию? Ответ строится на важном принципе: в современной системе больше нельзя воспринимать человека как ресурс. Бизнесу стоит смотреть на клиентов и на сотрудников не как на средство, а как на ценный актив, о котором нужно правильно заботиться.

Здесь речь прежде всего о том, что система найма должна быть ориентирована на будущего сотрудника, выстраиваться вокруг его опыта и впечатлений. Необходимо, чтобы этот опыт действительно интересовал компанию. Отличным примером вовлечённости в процесс найма можно смело назвать Virgin. Компания создала специальную систему опросов, позволяющую получать обратную связь от соискателей на каждом этапе взаимодействия. В неё вложились как в полноценную маркетинговую кампанию, а «лицом», подбадривающим кандидатов в течение этой «гонки», стал спринтер и один из известнейших бегунов Усейн Болт.

Другой существенный момент – обратная связь должна быть двусторонней. Важно, чтобы при любом исходе рекрутинга кандидаты не чувствовали, что с ними обошлись невежливо. Стоит давать как можно более детальную обратную связь как в позитивных, так и в негативных случаях. Используя такой подход, вы сможете не только сохранить лояльность кандидата, но и указать на те стороны, которые ему необходимо прокачать.

Ещё одно важное пересечение сотрудников и клиентов происходит в социальных сетях бренда. В позиционировании полезно уделять внимание внутренней кухне: тому, каково это – работать в вашей компании. Как и в случае с пересказом родственникам и знакомым историй о найме, впечатление о работе на вас скажется на имидже в целом. Если оно окажется действительно хорошим, не исключено, что некоторые клиенты станут сотрудниками.

Тем более, по данным исследования How Great Companies Engage in Employee Advocacy Beyond Simply Sharing Content⁶, Inc, почти 50 % сотрудников что-нибудь постили про своего работодателя в социальных сетях и больше 71 % трудоустроенных используют рекомендации от нынешних сотрудников организации, чтобы узнать о возможностях трудоустройства.

Само собой, когда мы «приравниваем» сотрудников к клиентам, мы говорим не только о работе рекрутеров – играет роль весь опыт соприкосновения с компанией. Вовлечённость, удовлетворённость и мотивация сотрудников сказываются на их продуктивности. Эти и многие другие показатели формируют Employee eXperience (EX)⁷ по аналогии с клиентским опытом. По данным компании Sage Business Cloud People, 78 % работников отмечают прямую связь между положительным опытом и продуктивностью, а для тех, кто родился после 1980 года, этот показатель вырастает до 92 %. Стоит иметь в виду, что к 2020 году миллениалы (родившиеся после 1980) составили почти 50 % всей рабочей силы, так что потребность в позитивном employee experience будет только расти. Представители поколения Y родились в период с 1985 по 2002 годы. На сегодняшний день это самая активная и платёжеспособная публика. Дети перестройки, которые, будучи подростками, вели вполне сытую жизнь, уже совсем не такие «плюшкины», как иксы: не ставят доходы высшей ценностью, готовы идти на риск, заниматься предпринимательством. Много внимания уделяют заботе о себе и окружающем мире. Прекрасно ориентируются во всех доступных современных технологиях, не расстаются со смартфоном. При этом при выборе товаров и услуг ориентируются на отзывы реальных людей, а не на обещания производителя.

Ценности поколения: ЗОЖ, забота об экологии, улучшение жизни в обществе, ощущение своей полезности, публичный успех, партнёрство, позитив. Почему важно помнить про это? Потому что к 2023 году миллениалы составят более 50 % всей рабочей силы, и потребность в позитивном опыте на работе будет только расти.

В маркетинге есть прекрасный термин и ключевой показатель – CX. Это аббревиатура, сформированная от английского Customer eХperience – «клиентский опыт». Термин может показаться слишком расплывчатым и всеобъемлющим, потому что во многом так и есть.

За улучшение этого «кастомер экспириенс» отвечает CX design. Пусть вас не смущает слово «дизайн», оно здесь не про картинки и графику. На русском языке правильный перевод CX design – проектирование успешного опыта клиента, или создание клиентского опыта, или управление клиентским опытом.

CX-проектирование призвано улучшить качество взаимодействия клиента с брендом абсолютно на всех этапах.

А в HR этот термин и показатель превратился в EX – Employee eХperience.

C английского языка этот термин переводится как «опыт сотрудника». Под ним многие ошибочно понимают удовлетворённость сотрудников и команды, их вовлечённость, комфорт на рабочем месте или получение дополнительных льгот. Однако EX – это комплексная система, которая не ограничивается каким-то одним из этих пунктов.

Опыт сотрудника – это результат взаимоотношений, которые компания выстраивает с кандидатом и сотрудником на протяжении всего карьерного развития и даже после того, как он покинул компанию. Формируются так называемые alumni – сообщества бывших сотрудников. Но подробно поговорим об этом явлении в отдельной главе. В EX входит процесс управления репутацией, брендом работодателя, отбора, интервью, адаптации, развития, выполнения повседневных задач. Позитивный опыт складывается из трёх основных факторов:

• EX-пространство – условия, в которых работают сотрудники (дизайн интерьера, рабочая техника, планировка офиса, комфорт удалённого формата и взаимодействия).

• Эмоциональный EX – впечатления сотрудников от работы в компании, организационной структуры и стиля управления.

• EX-процессы – простота участия в бизнес-процессах, автоматизация рутинных задач и оптимизация любой работы.

Во многом Employee eXperience – это прежде всего здравый смысл.

Исследования IBM и других крупнейших компаний показывают, что улучшение EX напрямую связано не только с качеством работы, но и с тем, насколько работники будут готовы порекомендовать свою компанию знакомым, коллегам и родственникам. Качественный EX влияет и на текучесть кадров. Так, понимание своей значимости и причастности к большой общей цели мотивирует сотрудников покорять новые высоты внутри компании, а не уходить из неё. Когда люди на своём месте работы чувствуют причастность к какой-то большей цели и свою значимость, они более вероятно будут добиваться новых высот внутри компании, а не уходить.

В вопросе EX можно выделить ряд важных направлений:

• На вовлечённость сотрудников заметно влияет онбординг⁸ – если их с самого начала качественно погружали в процессы и описывали перспективы развития, по меньшей мере 15 % из них будут более заинтересованы в своей работе в дальнейшем. Фокус на онбординге действительно важен, так как это один из самых стрессовых процессов.

• Стоит устранять лишнюю бюрократию – избыток работы с документами, бессмысленные процессы, ненужные инструктажи – всё это рассеивает внимание и отнимает время сотрудников. Эти функции можно легко переложить на специальные цифровые сервисы.

• Внутренние коммуникации должны работать оперативно и качественно в обе стороны – здесь тоже поможет цифровизация. На вопросе коммуникаций я остановлюсь подробнее в главе 9.

• Ответственность за те или иные задачи должна распределяться чётко и ясно. Тогда в рабочем процессе будет меньше места для путаницы у руководителей и тревоги у сотрудников.

• Большую роль играет ценностное предложение – тему того, как важны психологический контакт и общие ценности сотрудника и компании, мы тоже ещё обсудим, но об этом нельзя забывать в любой области HR-брендинга.

3. EJM, или По дороге в Изумрудный город

Нам уже ясно, что положительный опыт сотрудника, позитивные эмоции, которые он получает от взаимодействия с работодателем, – напрямую сказываются на продуктивности. Такой взаимной выгоды сразу на нескольких уровнях можно добиться, если смотреть на происходящее глазами сотрудника. Что на практике значит этот принцип, заимствованный HR из маркетинга?

В маркетинге эти технология и фреймворк называются Customer Journey Map (CJM, «кастомер джорни мэп», в переводе – «карта пути клиента») – это путь к покупке с точки зрения клиента.

Методология Customer Journey Map была придумана и впервые применена компанией OxfordSM в 1998 году для разработки миссии и позиционирования бренда Eurostar⁹.

Предложенный подход был также использован в работе с правительством Великобритании. Именно благодаря ему было выпущено руководство по CJM и метод стал популярным.

Customer Journey Map (CJM) – визуализация истории взаимодействия потребителя с вашим продуктом, сервисом, компанией или брендом через разные каналы в определённый период времени.

Обычно это таблица или инфографика, где наглядно показаны этапы созревания клиента. На каждом этапе подробно описаны точки контакта с компанией, действия, мысли, эмоции, проблемы клиента, а также чего ему не хватает для принятия решения. В сфере разработки ПО такой путь называется User Journey (путешествие пользователя, например, на сайте), а в HR он превратился в Employee Journey Map.

Чем лучше вы знаете свою аудиторию и понимаете её запросы, тем легче вам подстроить свои бизнес-процессы к её пожеланиям, а значит, сделать опыт сотрудников и кандидатов волшебным, а компанию – лучшим работодателем. Для изучения ваших кандидатов, сотрудников и alumni ведущие маркетологи (и я;)) рекомендуем использовать Customer Journey Map.

Дизайн пути клиента представляет собой график, на котором отмечены точки соприкосновения с продуктом и описаны действия клиента, его чувства и возможные проблемы. Точки соприкосновения – это ситуация, место или интерфейс взаимодействия клиента с компанией. Сюда входят все точки касания: сайт компании, приложение, рекламные объявления в онлайн-пространстве, офис продаж или магазин, сами продавцы и сотрудники, рекламные щиты в офлайн и т. д.

Но это в клиентском маркетинге, а у нас с вами в HR-маркетинге – работные сайты, карьерные порталы, соцсети, отзовики, рекрутеры, нанимающие менеджеры и прочие онбординги.

Ключевой инструмент для управления опытом сотрудника – Employee Journey Map, или «карта путешествия сотрудника».

EJM позволяет от лица кандидата и сотрудника объективно проанализировать опыт взаимодействия с продуктом, зафиксировать и устранить возникающие барьеры, предложить рекомендации по улучшению продукта. Это must-have-инструмент, если вы стремитесь в своей деятельности к удовлетворению потребностей аудитории. Представьте: служба безопасности компании проверяет кандидатов месяц. За это время часть людей успевает получить альтернативные офферы и уходит работать в другое место.

Или в течение первого дня новый сотрудник никак не может настроить оборудование и получить доступы. Расстраивается, жалуется семье или в соцсетях. Так, однажды пост сотрудника одной из технологических компаний на «Хабре» (профильная блог-платформа для IT) собрал более 500 000 прочтений и миллионные охваты в соцсетях, потому что он честно рассказал о том, с какими сложностями столкнулся при оформлении и работе и хлёстко назвал статью «Как я год не работал в компании…», что привело к серьёзным изменениям во многих процессах компании – «жалоба как подарок» – хорошая книга и принцип, но лучше «подстелить соломки» и заранее оптимизировать EJM. Когда у людей потом спрашивают, знают ли они что-нибудь о компании, – они пересказывают негатив. Или вход в офис сложно найти, и каждый второй кандидат опаздывает и нервничает. Что из этого чинить? Что в первую очередь? Какие ещё есть проблемы?

На примере Сбера можно очень упрощённо показать карту путешествия вот так – далее в главе мы рассмотрим детальную работу с Employee Journey Map: ↓

Впервые мы применили эту технологию в 2018 году, полностью пересобрав часть процессов для сотрудников. Оборачиваясь назад, можно смело сделать вывод, что у нас это неплохо получилось: вовлечённость практически удвоилась, а мы стали лидерами в нескольких рейтингах работодателей.

Такая карта – не просто набор информации: это настоящая история путешествия разных персонажей (сегментов целевой аудитории) к единой цели. Можно представить её как видеоигру или сказку – я часто использую аналогию из сказки «Волшебник Изумрудного города», в которой Страшила, Дровосек, Лев и Элли путешествуют вместе, хотя у каждого из них свои мечты и цели.

Элли – тимлид или лидер команды, которому нужно довести команду до результата. Страшила, который в сказке искал мозги, – это джуниор, который ищет опыт, а Лев ищет смелости, чтобы сделать следующий шаг в карьере.

Дровосек – сеньор-разработчик, или профессионал с крутыми хард-скилами, который ищет сердце, то есть развивает свои софт-скилы. Эта аналогия нужна только для того, чтобы в корне разрушить представление о том, что EJM актуален сразу для всех сотрудников. Должны быть сегментация и персонификация по сегментам, которые позволят вам лучше понять и почувствовать целевую аудиторию. В маркетинге есть хороший инструмент «Ромашка» для персонификации целевой аудитории: →

Ромашка позволяет работать с конкретными сегментами аудитории – типологизируя их. Представьте, что мы назовём сегмент «хипстер» или «разработчик». Мы сразу понимаем, как они выглядят, что читают, на какие мероприятия ходят, а также что им нравится, а что не нравится.

EJM даёт возможность отследить весь путь сотрудника, каждый момент его соприкосновения с работодателем, понять, где именно возникают трудности.

Employee Journey Map нужна, чтобы сохранить и продлить качественное взаимодействие между сотрудником и компанией не только на юридическом уровне, но и на психологическом.

← «Путешествие сотрудника» можно разделить на такие этапы:

1. Коммуникация с компанией в качестве клиента и поиск работы.

2. Отклик и собеседование.

3. Онбординг и адаптация.

4. Работа и карьера.

5. Уход из компании и офбординг¹⁰.

6. Жизнь вне компании.

Продление «контракта» (решения о том, что я всё ещё хочу здесь работать), или бумеранг лояльности, или внутреннее понимание «всё правильно сделал» – это ситуация, в которой сотрудник получает позитивное подкрепление на каждом этапе соприкосновения с компанией и сохраняет ей верность. Это очень важно, ведь ваш сотрудник может покинуть компанию в любой момент. На маркетинговом языке это можно назвать повторной продажей, знаком того, что сформировалась лояльность. Такая повторная продажа должна быть регулярной и системной. Конкуренты не спят: они могут выйти на охоту за вашими сотрудниками именно тогда, когда вопрос лояльности ставится под сомнение. Именно поэтому в главе про метрики мы говорим о таком показателе, как ЕLTV – то есть о «пожизненной ценности сотрудника» (Employee Lifetime Value).

EJM поможет привлечь и удержать людей, если рассматривать каждую ступень их пути через ряд пунктов:

• Цель – прямой ответ на вопрос «Зачем?», мотивация сотрудника.

• Точки контакта – конкретные инструменты, форматы и локации, через которые сотрудник взаимодействует с работодателем.

• Ожидания – детально изложенные личные чаяния сотрудника, его представление об идеальной ситуации.

• Препятствия, или болевые точки, – потенциальные и актуальные проблемы (непонимание, нехватка информации, несовпадение интересов).

• Драйверы, или «волшебные моменты» – то, что радует сотрудника в работе и процессах.

• Метрики и другая информация о том, как воспринимается очередная ступень развития.

• Решения проблем и идеи по улучшению этапов.

• Держатель процесса – человек или команда в ответе за конкретную стадию.

По такой схеме анализируется персонифицированный путь индивида, его позитивные, нейтральные и негативные впечатления. Можно понять, где именно есть затруднения и как их исправить. Например, в вакансии недостаточно чётко прописаны навыки соискателей, и в компанию не идут подходящие ей люди. Другой пример – работники тратят много времени на выстраивание коммуникации между отделами, так как не были проинформированы об эффективных способах коммуникации внутри компании. Или о том, чем занимаются соседние отделы/команды.

Схема пути делается не про каждого человека отдельно: вполне эффективно работает типологизация сотрудника, деление на макрогруппы – тех самых условных Львов, Страшил и Дровосеков.

Оценить весь путь кандидата и сотрудника, используя трёх персонажей – позитивного, нейтрального и негативного. Главное – быть честным с собой, отвечая на вопросы: «А что может понравиться?», «А что не понравится и почему?», «И что мы будем с этим делать?».

Сегментировать ЦА своей работы можно по разным показателям: с точки зрения HR она прежде всего делится по признаку опыта: от новичков до опытных сотрудников, от кандидатов из числа клиентов до бывших сотрудников, которые думают о возвращении.

На каждом этапе стоит собирать обратную связь, от тестов до буквальной записи мнения и эмоций сотрудников – их высказывания тоже можно включить в EJM. Вставки от первого лица вроде «Перед собеседованием я переживаю, достаточно ли у меня опыта…» или «Мне важно, чтобы на новом месте работы мне чётко расписали пути моего карьерного роста». Они напоминают, для кого всё это делается, чтобы продукт был релевантным, а не оторванным от реальности.

Нельзя забывать и о результатах тестов и других показателях, которые можно свести в таблицу. Разные измеряемые факторы позволят более эффективно формировать группы, мониторить изменения и искать лекарство для «болевых точек». Удачный кейс такой системы я рассмотрел в предыдущей главе с компанией Virgin.

Если применять маркетинговый подход, становится важен портрет «потребителя» нашего продукта – потенциального кандидата на должность. Здесь стоит задуматься о его социально-демографических характеристиках и смысловых ожиданиях. Можно применить эмоциональную карту, или карту эмпатии, инструмент из маркетинга, который помогает лучше понять, что может думать и чувствовать человек «на том конце». Благодаря этой карте станет понятнее, что кандидат говорит и делает в той или иной обстановке, что его тревожит, какими достижениями он гордится.

Карта эмпатии была создана много лет назад Дейвом Греем – основателем компании XPLANE¹¹, создателем методики мозговых штурмов «Геймшторминг», автором книг по визуальным практикам мышления. Шаблон карты состоит из семи блоков, нумерация которых соответствует порядку заполнения.

На сегодняшний день карта эмпатии активно применяется в Agile-подходах¹², дизайн-мышлении и входит в инструментарий Стэнфордской школы дизайна.

И, конечно, она должна войти в ваш регулярный инструментарий.

Бизнес-консультант Александр Остервальдер¹³ отметил карту эмпатии в своей книге «Построение бизнес-моделей» как инструмент для понимания клиента:

«Она поможет вам выйти за пределы чисто демографических характеристик потребителя и лучше понять его среду, поведение, проблемы и радости. В результате вы получите более успешную бизнес-модель, так как профиль потребителя поможет создать лучшее ценностное предложение, более удобные и наиболее подходящие для клиентов пути взаимодействия. В итоге вы сможете лучше понять, за что потребитель действительно готов платить».

А мы с вами лучше поймём сотрудника, кандидата и даже бывшего сотрудника.

Такие данные тоже пригодятся для образа аудитории в EJM-таблице – их стоит регулярно дополнять и обновлять, чтобы корректировать работу.

В работе над ЦА важно учитывать её поведенческие привычки: типичные рабочие, домашние, досуговые и потребительские ситуации. О них стоит вспоминать, когда вы представляете себе портреты возможных соискателей и сотрудников. А вот что может оказаться не слишком полезным, – так это теория поколений¹⁴. Списывать со счетов её не стоит: она показывает системные различия между кандидатами, но, если строить ожидания от людей лишь по их возрастной группе, можно наделать грубых ошибок и напринимать странных решений, которые будут не релевантны вашим кандидатам и сотрудникам.

В начале книги мы с вами определили, что мир изменился, – и уже не компании выбирают себе специалистов, а специалисты выбирают между компаниями. Предлагаю вспомнить концепцию JTBD – Jobs To Be Done, созданную американским теоретиком Клейтоном Кристенсеном. Суть концепции в том, что люди покупают не товары и услуги, а решение некой задачи, стоящей перед ними в определенных условиях. Они «нанимают» продукт или услугу, чтобы они «сделали эту работу». Например, люди берут ипотеку не ради ипотеки, а чтобы у них появился свой дом, а дрель покупают ради дырок, а не наличия строительного гаджета на балконе.

В нашем случае сотрудники «нанимают» таким образом компанию-работодателя.

Гипотеза в том, что люди платят, – а сотрудник именно «платит» своим временем и силами – не за конкретную вещь, а за нечто нематериальное: квартиру в ипотеку берут не просто для того, чтобы ею владеть, а, например, чтобы у ребёнка была своя комната и он рос счастливым и весёлым. Итоговый принцип – все делают что-то ради какой-то собственной цели, собственного развития. А вы знаете, чего хотят ваши сотрудники?

По данным CMSWire¹⁵, 78 % сотрудников говорят о прямой связи между позитивным опытом взаимодействия с работодателем и мотивацией выкладываться на работе. Среди людей, рождённых после 1980 года, этот показатель достигает аж 92 %. Поэтому, если вы хотите, чтобы молодые таланты выбирали вас, а не конкурентов, стоит уже сейчас задуматься об инвестициях в положительный Employee eXperience.

Итак, вы тоже решили построить Employee Journey Map, что же делать?

Чтобы составить EJM, необходимо провести исследование, частью которого будут опросы и интервьюирование сотрудников. Этот процесс можно разделить на следующие этапы:

1. Определите, что именно вы будете изучать: весь путь сотрудника или определённую часть пути. Например, в процессе найма это: поиск вакансии на карьерном сайте или джобборде, изучение вакансии, отклик, собеседование, оффер, приём на работу, адаптация и прочее. Выясните ключевые точки соприкосновения с компанией. К примеру, для найма это может быть поиск вакансии и отправка отклика, собеседование, первый день на работе, знакомство с командой и т. д.

2. Сегментируйте целевую аудиторию. Чтобы определить свою ЦА, нужно сегментировать сотрудников на ключевые подгруппы. Чаще всего идёт деление по сфере деятельности: разработчики или маркетологи будут иметь разные взгляды на работу и ожидания от работодателя. Взаимодействие ваших сотрудников с компанией может принимать очень разнообразные формы. Как минимум у них отличаются процесс найма и должностные обязанности. Поэтому клиентский менеджер воспринимает работодателя по-своему, а UX-дизайнер или топ-менеджер – совсем иначе. Начать работу можно с самого большого или самого проблемного сегмента, а потом взяться за остальные. Для максимально объективного результата задействуйте кандидатов, нынешних и бывших сотрудников.

3. Соберите количественные и качественные данные. Здесь вам пригодятся данные статистики и аналитики. Например, для процесса найма можно установить такие сведения, как количество откликнувшихся на вакансию, число отобранных претендентов, соотношение релевантных и нерелевантных резюме, сложность прохождения собеседования и т. п. Сколько кандидатов отклонили офферы и почему.

Соберите данные о реальном опыте сотрудников. Для этого опросите сотрудников из выбранной категории, понаблюдайте за поведением действующих коллег в процессе исследуемых этапов, поговорите с бывшими сотрудниками.

4. Выясните драйверы, стоп-факторы и возможности. К примеру, проблемой может быть то, что на этапе изучения вакансии кандидаты не понимают, чем вы отличаетесь от конкурентов. Или то, что на собеседование к вам нужно долго добираться. В таком случае решением проблемы может стать онлайн-собеседование.

5. Определите владельцев процесса и ответственных за каждую проблему или возможность. Даже если за выполнение действий отвечают несколько сотрудников, у процесса должен быть один владелец – только личная ответственность действительно работает.

6. Визуализируйте EJM. Общепринятых стандартов того, как должна выглядеть карта, нет – каждый делает, как ему удобно. Но важно отразить в EJM ключевые параметры: действия, точки контакта, ожидания кандидата/сотрудника/компании, эмоции, реальный опыт (положительный и отрицательный), а также опции, которые можно превратить в wow-moments, и представить их на основании каждой персоны.

7. Найдите решения для проблемных моментов и отслеживайте их реализацию. Подумайте, как можно сделать опыт сотрудников более положительным, а ещё лучше – волшебным т. е. таким, которым захочется поделиться.

8. Разработайте стратегию реализации улучшений. Отслеживайте динамику изменений и результаты по итогам определенного периода.

Компоненты, которые может включать в себя итоговая EJM:

• Причины, влияющие на решение: какие факторы повлияли на то, что кандидат принял положительное или отрицательное решение. Например, скорость ответа на отклик. Если она высокая, то кандидат получает позитивный опыт, если низкая или нулевая, – негативный.

• Критические проблемы— те моменты, которые могли негативно повлиять на опыт кандидата с позиции репутационных рисков компании. Например, если обещали перезвонить кандидату, но не перезвонили.

• Чувства и эмоции – прописываются конкретные чувства и эмоции людей, которые они испытывали в тот или иной момент. Например, мы спрашиваем у кандидата или сотрудника, когда вы увидели вакансию, какие впечатления она у вас вызвала? Всё ли было понятно? Что вызвало вопросы? Когда получили оффер, какие эмоции вы испытывали?

• Каналы – в каком канале происходило взаимодействие с кандидатом или сотрудником (карьерный сайт, социальные сети, отзовики, мероприятие и т. п.).

• Метрики – как и каким способом будут измеряться те или иные критерии. Например, стандартная десятибалльная шкала от 0 до 10 а-ля eNPS¹⁶ или eLTV¹⁷.

• Инструменты – при помощи чего или как мы будем влиять на тот или иной критерий или инцидент (цифровые и нецифровые инструменты).

• Гипотезы – выделяются в отдельный пункт, т. к. в EJM выносятся только те факты, которые существуют на данный момент, но на их основе уже могут появляться гипотезы.

• Идеи – шаги, которые будут предприниматься, чтобы исправить ту или иную ситуацию.

Важно запомнить, что EJM – это не конечный результат вашей работы. Это лишь инструмент, который поможет проводить изменения в жизни компании и учитывать новые переменные.

Будьте гибкими. По мере расширения команды и изменения корпоративной культуры опыт сотрудников и кандидатов тоже будет меняться. Обновляйте карту, чтобы видеть, в каких точках всё уже наладилось, а где ещё предстоит поработать. Это не только упростит планирование всех HR-активностей, но и покажет коллегам, что вопросы им задавали не просто так, а чтобы принять конкретные меры по улучшению обстановки в компании.

Инструменты для составления EJM

• Я чаще всего задействую:

• Ручку и блокнот (честное слово:)): для быстрой работы, нанесения «точек контакта» в момент беседы с респондентом.

• Miro: наглядная визуализация EJM и обсуждение в команде.

• Uxpressia: веб-сервис с классным набором шаблонов, в том числе с редактируемым шаблоном EJM.

ФРАГМЕНТ EMPLOYEE JOURNEY MAP¹⁸

Контекст:

Крупная строительная компания проводит исследование среди своих соискателей на должность инженера-технолога.

Вдогонку упомяну ещё пару принципов, о которых не стоит забывать в коммуникации, управляющей путешествием сотрудника.

Во-первых, не предлагайте верить на слово вашей оценке. Это значит, что стоит избегать расплывчатых формулировок и общих описаний: указывайте конкретные, фактические и измеримые причины доверять тому, что вы говорите. Например, дополняйте мнение цитатами, результатами опросов фокус-групп и, конечно же, Big data¹⁹. Так, Big data в HR позволяет облегчать:

• Поиск сотрудников (рекрутинг) – анализ и подбор лучших кандидатов в большом объёме неструктурированных данных, в том числе через профили в социальных сетях, фотографии, комментарии, отзывы с предыдущих мест работы и прочее.

• Анализ внутренних коммуникаций – электронной почты, телефонных разговоров, встреч в календарях, переписки в корпоративных чатах, мессенджерах и прочего.

• Формирование графиков работы – анализ загрузки сотрудников на основе данных о прошедших периодах и составление оптимальных предложений сменам.

• Задачи кластеризации – например, распределение сотрудников по льготным категориям, аналитика используемых опций корпоративного соцпакета для расчёта эффективного бюджета.

Согласно исследованию аудиторской компании KPMG, Big Data используются примерно в 60 % HR-департаментов различных организаций по всему миру.

Например, Microsoft использовала HR-аналитику для разработки статистических профилей сотрудников, которые близки к состоянию ухода из компании. Анализ данных о новых сотрудниках, нанятых сразу после университета, был идентифицирован системой как один из самых высокопродуктивных. После данной аналитики Microsoft стала больше сотрудничать с университетами и выстроила дополнительный процесс работы со стажёрами.

Во-вторых, стройте коммуникацию вокруг реальных людей: в любом общении вовлечённость куда выше, если тексты (или любой другой контент) построены вокруг реальной персоны или публикуются от её лица. Обезличенная коммуникация на любом уровне может создать неподходящее впечатление. Но это не единственный фактор, который стоит учитывать при выстраивании общения с сотрудниками. Подробнее об этом – в следующей главе.

Рубрика кейс

Однажды, проводя исследование Employee Journey Map, мы обратили внимание, что разработчики не любят процесс собеседований, но традиционно любят компьютерные игры. Этот инсайт помог нам с компанией Geecko создать первую в мире браузерную игру для найма программистов.

И вот как это было.

Все IT-компании охотятся за хорошими программистами: на российском рынке не хватает миллиона айтишников.

Многие из них прекрасно понимают, как высок спрос: далеко не все ищут работу сами и бегут откликаться на вакансии. Поэтому в этой сфере в России – настоящий рынок кандидатов с жёсткой конкуренцией между компаниями.

Мы хотели добраться до программистов, которые не ищут работу прямо сейчас, но могут заинтересоваться нашими проектами. Нужен был новый инструмент, который поможет не только пообщаться с ними, но и сразу увидеть, как они пишут код. При этом мы решили пропустить этапы с резюме и техническим интервью, а сразу перешли к обсуждению задач.

По данным исследованиям Geecko, 80 % из программистов пошли в профессию как раз благодаря любви к компьютерным играм. Поэтому мы решили сделать совместный проект – онлайн-игру с задачами для программистов.

Поиск работы в крупной технологической корпорации – почти всегда стресс для соискателя. Даже опытные специалисты не всегда умеют составлять хорошие резюме и проявлять свои лучшие качества на собеседованиях – мешает волнение. Поэтому наниматели ищут нестандартные способы, чтобы искать идеальных кандидатов.

Браузерная игра

В 2019-м мы успешно протестировали первую в мире браузерную игру для найма программистов, а спустя три года повторили эксперимент и даже установили абсолютный рекорд Рунета, запустив соревнование разработчиков в формате «царя горы»²⁰.

Раньше в подобных турнирах от других организаторов участвовали примерно по 5–6 тысяч человек, а Сберу удалось собрать более 16 тысяч кодеров.

По сути, SberCoders – это классическое соревнование для программистов (или спортивное программирование). Но мы захотели разнообразить уже приевшийся формат, чтобы показать, что за простой работой программиста стоит куда больше, чем строчки кода. Для этого нужно было сделать соревнования интереснее, внести в них элементы геймификации.

«Мы штурмили всей командой, долго-долго спорили, дрались за превосходство в этом штурме. И вспомнили те классные игры из 90-х годов – Mortal Kombat, Pac-Man, Counter-Strike, которые всем нам нравились. Мы решили объединить игру и этот формат. И получилось то, что получилось – самая эпичная схватка программистов в истории», – рассказывал мне CEO Geecko Максим Мещеряков.

Сбер впервые объединил развлекательный формат с серьёзными соревнованиями. Для игры дизайнеры отрисовали по восемь карт и персонажей в стилистике легендарного файтинга. Чтобы пройти в финал, участники должны были сражаться с другими виртуальными противниками. Только вместо удара по кнопкам они писали код и запускали его. Если кодер решал задачу, то побеждал соперника и проходил в следующий этап. Если же участник писал код вообще без ошибок, он мог ещё и закончить игру с помощью «Сберталити» (аналог Fatality из Mortal Kombat).

Например, одного из персонажей игры полностью срисовали с реального банковского деятеля. У него было особенное «Сберталити» с банкоматом Сбера. Особенно внимательные геймеры могли заметить даже те пасхалки, о которых не догадывались сами разработчики, шутят создатели игры. На одной из карт можно разглядеть витрину отделения Сбера, на которой висит плакат с надписью «SberCraft 2.0. Скоро!» Это намёк, что в будущем пользователи могут увидеть продолжение другой онлайн-игры для разработчиков, первая часть которой вышла в 2019 году.

После прохождения восьми заданий игрок попадал в финал, который разделили на два дня-этапа. Там уже кандидаты сражались между собой, как на скачках. До финала добрались 219 участников – все они получили не только яркие эмоции, но и приятные подарки. Чем ближе кодер оказывался к первому месту, тем ценнее были его призы.

Для нашей команды HR-бренда это была история про генерацию идей для нового формата. Уже сто лет существуют всякие хакатоны, разные форматы по отбору лучших разработчиков. Мы решили объединить геймификацию и, буквально играючи, определили, кто же самый классный разработчик.

Что говорят игроки SberCoders:

«Спасибо, ребят. Сам самоучка, но благодаря вам хоть немного прикоснулся к крутым задачам. Может, в будущем тоже буду крутым программистом в Сбере. Здоровья вам и больше вдохновения».

SberCoders

«Игра, задумка и дизайн просто супер! После прохождения отборочного тура хочется больше практиковаться и набираться опыта, чтобы в будущем решать задачки всё более и более быстро и качественно!»

«Это крайне прекрасная идея! Получил много опыта и позитива! Некоторые задачи ставили в тупик, их приходилось решать сквозь боль, а некоторые приходили в голову сразу. Спасибо большое за создание такого оригинального формата соревнования!»

Соревнования SberCoders установили рекорд Рунета в момент проведения – в проекте приняли участие почти 16 тысяч человек из разных городов России. Причем больше девяти тысяч участников – настоящие программисты, которые выполнили как минимум одно задание.

Большинство финалистов писали код на C++ и Python²¹. Почти половина из тех, кто прошёл восемь отборочных заданий, – джуны с опытом работы меньше двух лет. Но в соревнованиях участвовали и серьезные кодеры с пятилетним стажем работы (таких было почти 40 %). Любопытно, что одному из участников было всего 9 лет!

Геймификация при найме сотрудников – за этим будущее?

SberCoders – не первый эксперимент Сбера с геймификацией при найме сотрудников. Ещё в 2019 году мы создавали онлайн-игру SberCraft, чтобы найти хороших программистов. Правда, масштабы тогда были совсем другие: игру разрабатывали всего за десять календарных дней. В ней было пять заданий, а регистрацию прошли 4500 человек (из них целевыми оказались около 500 участников). Сами разработчики называли свой проект прототипом того, каким найм будет в будущем.

Судя по результатам SberCoders, это будущее стало гораздо ближе. Успешный проект сильно повлиял на HR-бренд Сбера: рекрутеры собрали базу из больше чем 1500 «прогретых» кандидатов для найма, а игра получила около 70 упоминаний в СМИ и пабликах.