Kitobni o'qish: «Управление персонажами в IT», sahifa 2

1.2. Развеиваем мифы о персонажах в IT

HR-департамент – это сердце компании, его мотор, душа, чувства и эмоции. Однако без знаний современных инструментов рекрутинга, образования, аналитики и цифровых платформ HR становится похож на ребенка, который инициирует вопросы взрослым, не понимая происходящего вокруг.

Незнание методологии и основ разработки программного обеспечения (ПО) – дело поправимое и изучаемое. Однако как быть с умением держать оборону на компрометирующие вопросы айтишников?

В привычной сфере розничной торговли вы вряд ли столкнетесь с контрвопросами кандидата в продавцы сети розничных магазинов, как и в любом процессе масс-найма. Вы наверняка сможете им ответить по предметной области, но как быть с программистами, химиками, биржевыми брокерами и другими узкоспециализированными профессионалами?

Нужно понять специфику отрасли и кто в ней работает. Для этого мы развеем несколько мифов относительно IT-специалистов.

МИФ 1. В IT-КОМПАНИЯХ РАБОТАЮТ ТОЛЬКО ПРОГРАММИСТЫ

Нет, в IT-компаниях еще работают продажники, маркетологи, бизнес- и системные аналитики, тестировщики, дизайнеры, менеджеры проектов (project manager), продуктоунеры (product manager) и другие не технические специалисты. Не у всех из них есть IT- или дизайнерское, маркетинговое образование, но они работают вместе над IT-проектом и понимают общую специфику отрасли. Обычно менеджер по персоналу или HR входит в эту команду и довольно быстро приспосабливается к пониманию «птичьего языка» и определенных понятий и сленга из IT.

При этом комплексная работа с персоналом, формирование команды профессионалов, ее мотивация и удержание в компании требуют качественно новых подходов и совершенно иной квалификации HR в IT, чем в ритейле или банковской сфере. Показательно и то, что вклад HR-отдела в бизнес-показатели IT-компании сегодня можно оценить по вполне конкретным осязаемым параметрам:

• привлечение (PR-поддержка, внешнее позиционирование компании и т. д.),

• развитие (обучение, наставничество и т. д.),

• удержание (мотивация, вовлеченность).

То есть основные направления классического менеджмента в организации были и остались, но они корректируются в соответствии с современными тенденциями и высокой динамикой изменений в IT-отрасли.

В IT и digital очень важно профессионально расти. Так как скорость изменения технологий и рынка продуктов и услуг сверхвысока. Разработанный профиль роста должности сотрудника в виде документа – Карты развития – очень наглядно может иллюстрировать взаимосвязь его основных функций, зон ответственности, личностных качеств и компетенций, необходимых для эффективного выполнения этих функций. Как раз таки его составить может помочь руководитель технической команды HR. Это документ в условно свободной форме описания уровней роста и необходимых компетенций для кандидата для перехода на каждый новый уровень профессионализма и зарплаты. Конечно, Карта развития сотрудника – не единственный инструмент для развития и обучения в IT-компании, однако он может стать мощной отправной точкой для вас для разработки системы подбора персонала, адаптации (онбординга), а также работы с внутренним кадровым резервом в компании, о котором часто забывают. Более подробно о Карте развития сотрудника во второй главе книги.

МИФ 2. ДОСТАТОЧНО РАЗМЕСТИТЬ ВАКАНСИЮ, И КТО-ТО НАЙДЕТСЯ

Важный тренд в IT-рекрутинге сегодня – это привлечение и подбор персонала вне job-сайтов. Классический hh.ru, job.ru и другие российские и зарубежные сайты подбора, конечно, работают на закрытие вакансий, но крайне ограниченно. В основном через них можно найти совсем начинающих или уже очень зрелых специалистов за 40–45 лет.

Рынок труда на данный момент насыщен интернет- и таргет-рекламой с целью привлечь высококвалифицированных специалистов или талантливую молодежь под наиболее вкусные бонусы и зарплаты. Инструменты рекрутера по поиску узких специалистов с методов классического размещения вакансий на job-сайтах сильно разрослись до таргет-рекламы, event-маркетинга и поиска кандидатов через специальные сорсинговые сервисы. Не каждая компания готова конкурировать зарплатами с гигантами российских и зарубежных рынков. Однако стартапы составляют конкуренцию, набирают персонал и развиваются в России и за рубежом. В чем секрет?

Опытный программист из глубинки Сибири вполне может быть интересен Google. И вы будете конкурировать с крупными IT-компаниями за него и в проектах, и в зарплате. На моем опыте общения с кандидатами, уехать в офис Google из провинциального городка вполне реально, как и работать с крупными корпорациями удаленно.

МИФ 3. ГУМАНИТАРИИ В IT НЕ РАЗБИРАЮТСЯ

За последние два десятилетия специфика деятельности HR изменилась кардинальным образом, и не только в IT.

Во-первых, мы работаем в условиях крайней неопределенности менеджмента и найма будущего. Диджитализация и появление онлайн-сервисов рекрутинга, автообзвон и собеседования кандидатов с роботами – пока эти инновации только помогают выполнять функции рекрутера, однако, кто знает, не заменит ли искусственный интеллект человека ПОЛНОСТЬЮ. Надеемся, что как раз ваши коммуникативные способности и чувство юмора, так необходимые в мире IT, помогут выдержать схватку с искусственным интеллектом. В России уже привычными стали чат-боты в мессенджере «Телеграмм», которые выполняют первичную функцию сбора данных по кандидату, и набирают популярность сервисы автообзвона для собеседований.

Во-вторых, IT-отрасль постоянно меняется, появляются новые языки программирования и технологии кодинга, растут требования к навыкам и знаниям. С этим может возникать сложность, так как нет четкого плана: должен ли рекрутер собеседовать кандидата по техническим навыкам, нужны ли ему специфичные знания, или он должен обсуждать только общие вопросы о вакансии, оценивать социальные навыки (soft skills).

Я встречала разных заказчиков и кандидатов, как тех, кто считает, что HR или рекрутер должен сам проводить техсобеседования, так и тех, кто яростно оспаривает необходимость IT-собеседования от лица, осуществляющего рекрутинг. Обычно приверженцев второй позиции и негативного отношения к техсобеседованиям от HR придерживаются чаще сами кандидаты. Собственники IT-фирмы и исполнительный директор (Chief Executive Of^cer, СЕО) часто сами обладают только бизнес-компетенциями и слабо разбираются в технических вопросах, поэтому не видят сложности обучения HR техническому словарю и опросникам, так как сами через это обучались взаимодействовать с командой разработчиков. Обычно даже технический директор (chief technology officer, СТО) собеседуют соискателей по заранее подготовленным вопросам! Так как мир IT настолько обширен и уникальных технологий в нем слишком много для изучения одним человеком.

Возвращаясь к мифу: на данном этапе не только заметно расширился пул применяемых методов оценки кандидата, но и повысился профессиональный уровень самих HR-специалистов. Для некоторых собеседований вам достаточно опросить СТО о нужных вопросах кандидату (с ответами для вас) и просить рецензию на оценку тестового задания кандидата, для других без дополнительного образования или тренингов в IT-сфере для разбора специфики требований к кандидатам уже не обойтись. Но вы всегда можете и должны прибегать к помощи коллег-программистов из вашей фирмы, если не понимаете, о чем речь в вашей вакансии. Именно это и делает ваши услуги для работодателя или рекрутингового агентства уникальными, повышает вашу ценность на рынке.

МИФ 4. ПРОГРАММИСТОМ СТАНОВЯТСЯ РАЗ И НАВСЕГДА

Во многих компаниях произошли существенные перемены в видении того, чему и как обучать, в чем, а главное, зачем развивать сотрудников. Как оценивать итоговый результат труда программиста вне классической советской аттестации? Как будет расти зарплата сотрудников?

В классике менеджмента 90-х гг. акцент делался чаще на профессиональные навыки и инструменты, непосредственно относящиеся к предмету труда. Например, знаешь свое предметное поле, используешь инструменты и делаешь работу качественнее и быстрее остальных работников – тебя ждет зарплатный или премиальный рост на основе роста профессиональных навыков.

Сегодня тенденция иная, а именно в направлении soft skills, о которых коучи и психологи говорят повсеместно. Однако для специалистов ТОП-уровня в профессионально-техническом плане с этим часто возникают сложности.

Вы можете найти множество разных классификаций soft-навыков, для простоты восприятия я разделила их по четырем основным направлениям:

1. Коммуникация как навык обмена информацией и поддержание нетоксичных взаимоотношений.

2. Self-менеджмент: эмоциональный интеллект, готовность к изменениям и эмпатия.

3. Навыки эффективного мышления: тайм-менеджмент, умение расставлять приоритеты и смотреть на процессы системно.

4. Управленческие навыки, которые требуются тимлидам команд.

В моей практике очень часто встречались разработчики с проблемами в коммуникации, но исключительно талантливые в разработке. Проблемы в работе с коллегами IT часто могут возникать из замкнутости и необщительности человека, но встречаются персонажи и с повышенной токсичностью – конфликтные и эгоистичные, они обычно отличаются отрицанием авторитетов в лице руководства и других членов команды, однако обычно такие специалисты недолго работают в коллективе и уходят на фриланс или в другую компанию, часто меняют работу.

Ф. Лалу в своей книге «Открывая организации будущего» о бирюзовых компаниях пишет о высоком уровне социальных навыков сотрудников компаний – «гибкого типа мышления людей»¹, склонности к кооперации и прозрачности в распределении задач и ресурсов (материальных и нематериальных). Бирюзовыми часто считаются компании с эволюционной целью (глобальной, меняющей мир), самоуправлением, но при этом обладающие целостностью и единством. В этих организациях в распределении премий и бонусов участвуют сами сотрудники, часто используется кросс-оценка навыков специалиста не только со стороны руководства. Даже более того, руководство может постоянно получать обратную связь о своей работе.

Бирюзовые организации стали трендом в трансформации современных систем управления во всем мире и в России, IT-отрасль не исключение. Образование на работе, воспитание soft-навыков, формирование чувства взаимопомощи и важности каждого члена команды исключительно полезны не только для деятельности, но и для личных целей сотрудников, проявляющихся в поддержании здоровья, семьи, что в комплексе приводит к высокой лояльности сотрудников, так как вне зависимости от иерархии в компании мнение каждого ценно для реализации проекта. Этому же способствует повсеместное внедрение agile-методологий (гибкие методологии управления разработкой ПО), о чем подробнее можно узнать далее в главе.

В ходе напряженной гонки IT-компаний за сохранение лучших игроков на поле разработки можно вспомнить известный труд Э. Майклза «Вой на за таланты»², где условно сотрудники компании подразделяют на игроков групп А, В, С:

А – наиболее перспективные и талантливые, трудолюбивые, они готовы карьерно расти в компании и предпринимают для этого определенные шаги;

В – надежные исполнители, работающие с 9:00 до 6:00, честные и делают свою работу хорошо;

С – сотрудники, которые имеют средние способности (или проявляют), работают под присмотром руководителя исправно, без руководителя теряют мотивацию к работе.

Тренд на удержание лучших специалистов категории А (лидеров мнений) описывается характерным для новых организаций XX–XXI века. В отношении нематериальных инструментов мотивации также им указываются существенные изменения: повышение уровня вовлеченности персонала в жизнь компании, участие в управлении премиальным и зарплатным фондом самими сотрудниками так же, как и в бирюзовых компаниях.

МИФ 5. ВСЕ ПРОГРАММИСТЫ – ИНТРОВЕРТЫ

Среднестатистического программиста люди не из IT, скорее всего, опишут примерно так: молчаливый бородатый мужчина в старом растянутом свитере с недельной щетиной и чашкой кофе. Развеять этот миф почти невозможно.

Это самый стереотипный миф в IT. Многие разработчики занимаются спортом и часто имеют хобби, не связанное с компьютерами, имеют семью и друзей, предпочитают активный отдых. Если спросить айтишников о хобби, вы редко услышите о компьютерных играх, скорее, вы услышите фразу «пишу игры в свободное время», чем «играю на ПК».

Также на моей практике собеседований встречались разные персонажи – от абсолютных молчунов до тех, кого приходилось останавливать на втором часу непрерывного рассказа о свои увлечениях, среди которых могут быть и полеты на параплане, и коллекционирование редких фигурок аниме-персонажей.

Однако это лишь частный опыт, современные исследования говорят о том, что интровертов в IT все же больше, что является логичным ввиду специфики аналитической деятельности, необходимости глубокого познания отрасли, умения сосредоточиться по алгометрическим задачам.

При этом стоит отметить, что одиночная фрилансерская разработка уже теряет популярность. Только фрилансеры из сферы веб-разработки сайтов еще сохраняют индивидуализм и нежелание работать в команде. Любой серьезный и прибыльный продукт сегодня часто требует команду разработчиков, а часто и не одну. Поэтому интроверты скоро станут не так нужны в IT, а нам придется работать с тем, у кого лучше soft-навыки и кто готов работать в команде, но у кого слабее профессиональные знания, которым можно доучить уже на рабочем месте или онлайн.

Мы рассмотрели наиболее типичные мифы из IT, с которыми сталкиваются как обыватели, так и опытные управленцы. Необходимо логически представлять себе типовой портрет поведения программиста как кандидата на трудоустройство, исследовать варианты сценариев по поиску им новой работы.

Для лучшего построения процесса поиска и найма мы рассмотрим наиболее распространенные инструменты и методики, которые родились в IT и digital. Однако на найме работа HR не заканчивается, а только начинается. Мало трудоустроить IT-специалиста после сложного пути поиска, гораздо сложнее его удержать, распознать его личные потребности в компании и труде, помочь вырасти внутри вашей компании.