Kitobni o'qish: «Управление персонажами в IT»

© Калугина В. О., текст, 2022

© Издательство «Союз писателей», оформление, 2022

© ИП Соседко М. В., издание, 2022

Предисловие

Несложно догадаться, что IT на сегодня – одна из ведущих отраслей, которая ставит работу с персоналом на новый уровень. Компании Google, Intel, Facebook, Яндекс и многие другие считаются эталоном лучших условий труда. Они задают тренды на автоматизацию и диджитализацию HR-процессов не только в IT и digital-сфере, но и в производстве, ритейле, финансовом и банковском секторе.

Моими клиентами для IT-подбора были как российские, так и зарубежные IT-компании со штатом от 3 до 1000 человек в разных городах мира. С 2016 года я занималась обучающими программами для начинающих программистов и понимаю, как становятся профессионалами бывшие студенты, а также люди 30+ лет, которые решили кардинально сменить сферу деятельности на IT. Поэтому отлично представляю, какие этапы должен пройти руководитель и/или HR в работе с высококвалифицированными и редкими сотрудниками из IT.

Я поделюсь опытом, как работать в современной компании с хорошо налаженной системой найма и развития сотрудников, расскажу о персонажах в IT и digital, которые встречались в моем профессиональном опыте.

В книге приведен опыт из абсолютно разных IT-компаний, рассмотрены роли/персонажи в разработке программного обеспечения и их отличия, содержатся кейсы по управлению мотивацией персонала и грейдинга. Практические советы и материалы по разработке индивидуальных карт развития и найма вы сможете внедрить у себя в компании уже на следующий день после прочтения книги.

Книга будет интересна как начинающим, так и опытным специалистам по персоналу, рекрутерам и менеджерам не только из сферы IT. Так, практика customer development в виде решенческого интервью для отработки запросов заказчика проникла из IT в мои HR-методики и успешно применяется в любой сфере управления людьми. Kanban-доска в онлайн-формате стала популярным методом ведения кандидатов по воронке от вакансии до трудоустройства у современного рекрутера.

Эти и многие другие методики и понятия из IT будут рассмотрены в книге, вы погрузитесь в мир передовых технологий и сможете узнать много нового для своего профессионального роста и работы с талантливыми людьми.

Большое влияние на написание книги оказали идеи известных авторов: Ф. Лалу «Открывая организации будущего», Дж. Рейнвортер «Как пасти котов», Э. Майклз «Вой на за таланты». Их я рекомендую к прочтению для закрепления материала. Успехов в изучении книги!

Глава I. Работа в IT и digital глазами управленца

1.1. Функции управления в меняющихся условиях

Понятие «управление человеческими ресурсами», оно же «management of human resources», существует примерно с начала 90-х годов, до этого в организациях были лишь отделы кадров, как мы помним, выполнявшие административную и частично обеспечивающую кадрами функцию. Сейчас роль HR выходит далеко за рамки кадрового делопроизводства и классического управления. Эта сфера подразумевает грамотный подбор персонала, адаптацию и дополнительное обучение сотрудников, их мотивацию, развитие корпоративной культуры, оценку и аттестацию, ротацию по подразделениям, создание кадрового резерва, игрофикацию и много других функций.

Даже если в вашей компании нет отдельного подразделения по управлению человеческими ресурсами, функции и задачи HR обычно ложатся на линейных руководителей, менеджеров или самого директора.

Задачи по управлению людьми сегодня более чем обширны и требуют уже совершенно иной квалификации, нежели раньше. Это вполне можно назвать полноценным бизнес-партнерством, когда директор по персоналу воспринимается как ключевой сотрудник, который решает стратегические задачи по развитию компании наравне с другими руководителями технических и маркетинговых отделов. Однако было бы ошибкой со стороны топ-менеджмента относиться к HR как к волшебнику, который в одиночку способен решить кадровые проблемы компании. Каким бы опытным ни был HR, он всегда должен работать в связке с топ-менеджментом и руководителями подразделений, только тогда его работа будет эффективной.

HR менеджер (с англ. языка «human recourses», менеджер по управлению персоналом, менеджер по персоналу) – это название должности сотрудника отдела персонала, который занимается подбором и развитием работников. То есть можно сказать, что работа HR менеджера заключается в управлении человеческими ресурсами.

Рекрутер – это специалист, который профессионально занимается поиском и подбором персонала. В его задачи входит определение компетенций, личностных и профессиональных качеств, которые нужны для того, чтобы занять вакантную должность в компании. Рекрутер составляет заявки на подбор персонала, ведет поиск на job-сайтах и в социальных сетях, работает с резюме, проводит собеседования. Этот процесс называют рекрутингом.

Сорсер – этот специалист находит всю доступную информацию о кандидате с помощью различных инструментов и ресурсов, например, Google Search, Facebook, LinkedIn, Telegram, GitHub и др. Для дальнейшей обработки найденных данных кандидата сорсер передает их рекрутеру для назначения собеседований.

HR, рекрутер и сорсер – понятия для российского рынка сравнительно новые. Однако на 2020 год более 2000 вакансий в России для HR и рекрутеров именно в сфере IT. Для сравнения вакансий HR в ритейле в 2,5 раза меньше.

Некоторые руководители компаний, к сожалению, до сих пор принимают HR-специалистов за кадровиков или рекрутеров, но при этом выражают пожелания к непосредственному их участию в развитии и реализации стратегии организации, развитии технических знаний для собеседований разработчиков.

Отдел кадров – это структурное подразделение, обеспечивающее работу с персоналом на предприятии. В основные должностные обязанности отдела кадров на предприятии входит оформление трудовых отношений с работниками, обеспечение кадрового делопроизводства, ответы на типовые запросы сотрудников по трудовым вопросам, ведение кадровой отчетности в Пенсионный фонд РФ и др.

Звонок от мамы:

– Маша, ты кем работаешь?

– Я HR в IT-компании.

– Kак это?

– Ищу и устраиваю на работу программистов.

– Ты кадровик?

От HR-службы ожидаются иные функции: это выполнение планов найма, активный рекрутинг, умение добиваться целей компании в работе с персоналом по мотивации и удержанию сотрудников, а также повышение эффективности проводимых мероприятий в сфере управления персоналом в компании, в том числе бесконфликтного расставания с сотрудниками. В этой службе могут работать HR, рекрутер, менеджер по работе с обучением персонала, корпоративный психолог и другие специалисты.

Основные ожидания топ-менеджмента от HR-направления – это четкое понимание стратегии и кадровой политики, основанной на целях и задачах компании:

– эффективное привлечение персонала;

– качественный и оперативный подбор высококвалифицированных специалистов;

– результативное и точечное обучение с последующим измерением его эффективности;

– удержание ключевых специалистов в компании, создание комфортного микроклимата;

– отчетность руководству, ведение HR-аналитики, дашбордов и трендов рынка кандидатов.

Говоря об оценке эффективности работы HR-департамента, также нужно понимать, что не все поддается измерению. К примеру, как выразить в количественных показателях положительный климат в коллективе? Интуитивно HR предполагает, что все хорошо в компании: люди работают, лояльны к компании, нет профессионального выгорания, нет текучки, но как это продемонстрировать в цифрах для руководителя? Действительно ли это так, а не субъективное мнение HR?

В числе прочего HR-служба курирует одни из самых затратных статей – социальные льготы, бенефиты, развитие и обучение персонала, корпоративные мероприятия. Все это основные показатели, по которым можно рассчитать KPI отдела в целом и каждого HR-менеджера в отдельности.

Главными показателями эффективности работы HR-департамента в IT являются успешная адаптация и наем новых сотрудников, профессиональный рост и развитие, удержание и лояльность специалистов.

Инициативы HR должны быть четко привязаны к задачам бизнеса и содержать в себе ответы на важные для любых менеджеров вопросы. Поэтому состав HR-службы очень индивидуален от компании к компании. В некоторых организациях это может быть целый штат рекрутеров и сорсеров (осуществляют поиск резюме и собеседования), штат маркетологов, которые занимаются продвижением HR-бренда, HR-аналитики, психологи и специалисты по обучению персонала. Иногда, наоборот, в небольших компаниях работает всего один HR-Generalist, который совмещает в себе все функции службы по персоналу в одном лице.

HR все больше становится полноправным бизнес-партнером в IT-бизнесе. Еще вчера об открытии новых направлений, получении крупных проектов HR узнавали постфактум, однако сегодня именно HR принимает решение: стоит или нет развивать новый стек программных технологий в компании, исходя из количества кандидатов на рынке труда.

Ожидания руководителей, как правило, связаны с проактивным и ответственным подходом HR-департаментов. Топ-менеджеры хотят видеть, понимать и иметь возможность оценить процессы, связанные с дорогостоящим IT-персоналом. Инициативы управленца в IT должны быть четко привязаны к задачам бизнеса, а не только производства программного обеспечения (софта) и содержать в себе ответы на важные для любых собственников вопросы: зачем это делать, какие это даст результаты, сколько это будет стоить и что произойдет, если это не сделать. Такой подход требует от HR тесного контакта со всеми подразделениями, доверительных партнерских отношений с IT-отделами, умения убеждать и быть лидером изменений.

На сегодняшний момент у большинства владельцев бизнеса есть понимание важности службы персонала и содержания в штате профессиональных рекрутеров. Чаще всего служба персонала и рекрутинга создается в компании на этапе запуска, поскольку в первую очередь именно от найма зависит, как и какая команда будет работать.

В первую очередь, присутствуют ожидания от HR-службы инновационных решений в области исследования вовлеченности сотрудников, мотивации, корпоративного обучения, а также оперативного подбора персонала. Во вторую, это могут быть стажировочные программы.

Грамотный подбор и развитие сотрудников, пожалуй, и создают в результате организацию, обладающую айтишниками с уникальным опытом и компетенциями, что позволяет даже новой небольшой компании выполнять интереснейшие проекты для крупнейших российских и зарубежных заказчиков.

Вопреки распространенной ошибке начинать с найма, начать стоит с разработки профиля должности и нужных компетенций искомого кандидата (профиль нашего персонажа, который вой дет в вакансию), поиска зарплатной вилки и утверждения этого профиля у технического руководителя. На его основе можно сделать опросники для собеседований и понять, кто вам нужен.

Профиль и роль нашего персонажа из IT не следует путать с должностной инструкцией. Прежде всего потому, что должностная инструкция – это формальный документ, который нужен для внутреннего пользования кадровой службы, носящий вполне практическую направленность.

1.2. Развеиваем мифы о персонажах в IT

HR-департамент – это сердце компании, его мотор, душа, чувства и эмоции. Однако без знаний современных инструментов рекрутинга, образования, аналитики и цифровых платформ HR становится похож на ребенка, который инициирует вопросы взрослым, не понимая происходящего вокруг.

Незнание методологии и основ разработки программного обеспечения (ПО) – дело поправимое и изучаемое. Однако как быть с умением держать оборону на компрометирующие вопросы айтишников?

В привычной сфере розничной торговли вы вряд ли столкнетесь с контрвопросами кандидата в продавцы сети розничных магазинов, как и в любом процессе масс-найма. Вы наверняка сможете им ответить по предметной области, но как быть с программистами, химиками, биржевыми брокерами и другими узкоспециализированными профессионалами?

Нужно понять специфику отрасли и кто в ней работает. Для этого мы развеем несколько мифов относительно IT-специалистов.

МИФ 1. В IT-КОМПАНИЯХ РАБОТАЮТ ТОЛЬКО ПРОГРАММИСТЫ

Нет, в IT-компаниях еще работают продажники, маркетологи, бизнес- и системные аналитики, тестировщики, дизайнеры, менеджеры проектов (project manager), продуктоунеры (product manager) и другие не технические специалисты. Не у всех из них есть IT- или дизайнерское, маркетинговое образование, но они работают вместе над IT-проектом и понимают общую специфику отрасли. Обычно менеджер по персоналу или HR входит в эту команду и довольно быстро приспосабливается к пониманию «птичьего языка» и определенных понятий и сленга из IT.

При этом комплексная работа с персоналом, формирование команды профессионалов, ее мотивация и удержание в компании требуют качественно новых подходов и совершенно иной квалификации HR в IT, чем в ритейле или банковской сфере. Показательно и то, что вклад HR-отдела в бизнес-показатели IT-компании сегодня можно оценить по вполне конкретным осязаемым параметрам:

• привлечение (PR-поддержка, внешнее позиционирование компании и т. д.),

• развитие (обучение, наставничество и т. д.),

• удержание (мотивация, вовлеченность).

То есть основные направления классического менеджмента в организации были и остались, но они корректируются в соответствии с современными тенденциями и высокой динамикой изменений в IT-отрасли.

В IT и digital очень важно профессионально расти. Так как скорость изменения технологий и рынка продуктов и услуг сверхвысока. Разработанный профиль роста должности сотрудника в виде документа – Карты развития – очень наглядно может иллюстрировать взаимосвязь его основных функций, зон ответственности, личностных качеств и компетенций, необходимых для эффективного выполнения этих функций. Как раз таки его составить может помочь руководитель технической команды HR. Это документ в условно свободной форме описания уровней роста и необходимых компетенций для кандидата для перехода на каждый новый уровень профессионализма и зарплаты. Конечно, Карта развития сотрудника – не единственный инструмент для развития и обучения в IT-компании, однако он может стать мощной отправной точкой для вас для разработки системы подбора персонала, адаптации (онбординга), а также работы с внутренним кадровым резервом в компании, о котором часто забывают. Более подробно о Карте развития сотрудника во второй главе книги.

МИФ 2. ДОСТАТОЧНО РАЗМЕСТИТЬ ВАКАНСИЮ, И КТО-ТО НАЙДЕТСЯ

Важный тренд в IT-рекрутинге сегодня – это привлечение и подбор персонала вне job-сайтов. Классический hh.ru, job.ru и другие российские и зарубежные сайты подбора, конечно, работают на закрытие вакансий, но крайне ограниченно. В основном через них можно найти совсем начинающих или уже очень зрелых специалистов за 40–45 лет.

Рынок труда на данный момент насыщен интернет- и таргет-рекламой с целью привлечь высококвалифицированных специалистов или талантливую молодежь под наиболее вкусные бонусы и зарплаты. Инструменты рекрутера по поиску узких специалистов с методов классического размещения вакансий на job-сайтах сильно разрослись до таргет-рекламы, event-маркетинга и поиска кандидатов через специальные сорсинговые сервисы. Не каждая компания готова конкурировать зарплатами с гигантами российских и зарубежных рынков. Однако стартапы составляют конкуренцию, набирают персонал и развиваются в России и за рубежом. В чем секрет?

Опытный программист из глубинки Сибири вполне может быть интересен Google. И вы будете конкурировать с крупными IT-компаниями за него и в проектах, и в зарплате. На моем опыте общения с кандидатами, уехать в офис Google из провинциального городка вполне реально, как и работать с крупными корпорациями удаленно.

МИФ 3. ГУМАНИТАРИИ В IT НЕ РАЗБИРАЮТСЯ

За последние два десятилетия специфика деятельности HR изменилась кардинальным образом, и не только в IT.

Во-первых, мы работаем в условиях крайней неопределенности менеджмента и найма будущего. Диджитализация и появление онлайн-сервисов рекрутинга, автообзвон и собеседования кандидатов с роботами – пока эти инновации только помогают выполнять функции рекрутера, однако, кто знает, не заменит ли искусственный интеллект человека ПОЛНОСТЬЮ. Надеемся, что как раз ваши коммуникативные способности и чувство юмора, так необходимые в мире IT, помогут выдержать схватку с искусственным интеллектом. В России уже привычными стали чат-боты в мессенджере «Телеграмм», которые выполняют первичную функцию сбора данных по кандидату, и набирают популярность сервисы автообзвона для собеседований.

Во-вторых, IT-отрасль постоянно меняется, появляются новые языки программирования и технологии кодинга, растут требования к навыкам и знаниям. С этим может возникать сложность, так как нет четкого плана: должен ли рекрутер собеседовать кандидата по техническим навыкам, нужны ли ему специфичные знания, или он должен обсуждать только общие вопросы о вакансии, оценивать социальные навыки (soft skills).

Я встречала разных заказчиков и кандидатов, как тех, кто считает, что HR или рекрутер должен сам проводить техсобеседования, так и тех, кто яростно оспаривает необходимость IT-собеседования от лица, осуществляющего рекрутинг. Обычно приверженцев второй позиции и негативного отношения к техсобеседованиям от HR придерживаются чаще сами кандидаты. Собственники IT-фирмы и исполнительный директор (Chief Executive Of^cer, СЕО) часто сами обладают только бизнес-компетенциями и слабо разбираются в технических вопросах, поэтому не видят сложности обучения HR техническому словарю и опросникам, так как сами через это обучались взаимодействовать с командой разработчиков. Обычно даже технический директор (chief technology officer, СТО) собеседуют соискателей по заранее подготовленным вопросам! Так как мир IT настолько обширен и уникальных технологий в нем слишком много для изучения одним человеком.

Возвращаясь к мифу: на данном этапе не только заметно расширился пул применяемых методов оценки кандидата, но и повысился профессиональный уровень самих HR-специалистов. Для некоторых собеседований вам достаточно опросить СТО о нужных вопросах кандидату (с ответами для вас) и просить рецензию на оценку тестового задания кандидата, для других без дополнительного образования или тренингов в IT-сфере для разбора специфики требований к кандидатам уже не обойтись. Но вы всегда можете и должны прибегать к помощи коллег-программистов из вашей фирмы, если не понимаете, о чем речь в вашей вакансии. Именно это и делает ваши услуги для работодателя или рекрутингового агентства уникальными, повышает вашу ценность на рынке.

МИФ 4. ПРОГРАММИСТОМ СТАНОВЯТСЯ РАЗ И НАВСЕГДА

Во многих компаниях произошли существенные перемены в видении того, чему и как обучать, в чем, а главное, зачем развивать сотрудников. Как оценивать итоговый результат труда программиста вне классической советской аттестации? Как будет расти зарплата сотрудников?

В классике менеджмента 90-х гг. акцент делался чаще на профессиональные навыки и инструменты, непосредственно относящиеся к предмету труда. Например, знаешь свое предметное поле, используешь инструменты и делаешь работу качественнее и быстрее остальных работников – тебя ждет зарплатный или премиальный рост на основе роста профессиональных навыков.

Сегодня тенденция иная, а именно в направлении soft skills, о которых коучи и психологи говорят повсеместно. Однако для специалистов ТОП-уровня в профессионально-техническом плане с этим часто возникают сложности.

Вы можете найти множество разных классификаций soft-навыков, для простоты восприятия я разделила их по четырем основным направлениям:

1. Коммуникация как навык обмена информацией и поддержание нетоксичных взаимоотношений.

2. Self-менеджмент: эмоциональный интеллект, готовность к изменениям и эмпатия.

3. Навыки эффективного мышления: тайм-менеджмент, умение расставлять приоритеты и смотреть на процессы системно.

4. Управленческие навыки, которые требуются тимлидам команд.

В моей практике очень часто встречались разработчики с проблемами в коммуникации, но исключительно талантливые в разработке. Проблемы в работе с коллегами IT часто могут возникать из замкнутости и необщительности человека, но встречаются персонажи и с повышенной токсичностью – конфликтные и эгоистичные, они обычно отличаются отрицанием авторитетов в лице руководства и других членов команды, однако обычно такие специалисты недолго работают в коллективе и уходят на фриланс или в другую компанию, часто меняют работу.

Ф. Лалу в своей книге «Открывая организации будущего» о бирюзовых компаниях пишет о высоком уровне социальных навыков сотрудников компаний – «гибкого типа мышления людей»¹, склонности к кооперации и прозрачности в распределении задач и ресурсов (материальных и нематериальных). Бирюзовыми часто считаются компании с эволюционной целью (глобальной, меняющей мир), самоуправлением, но при этом обладающие целостностью и единством. В этих организациях в распределении премий и бонусов участвуют сами сотрудники, часто используется кросс-оценка навыков специалиста не только со стороны руководства. Даже более того, руководство может постоянно получать обратную связь о своей работе.

Бирюзовые организации стали трендом в трансформации современных систем управления во всем мире и в России, IT-отрасль не исключение. Образование на работе, воспитание soft-навыков, формирование чувства взаимопомощи и важности каждого члена команды исключительно полезны не только для деятельности, но и для личных целей сотрудников, проявляющихся в поддержании здоровья, семьи, что в комплексе приводит к высокой лояльности сотрудников, так как вне зависимости от иерархии в компании мнение каждого ценно для реализации проекта. Этому же способствует повсеместное внедрение agile-методологий (гибкие методологии управления разработкой ПО), о чем подробнее можно узнать далее в главе.

В ходе напряженной гонки IT-компаний за сохранение лучших игроков на поле разработки можно вспомнить известный труд Э. Майклза «Вой на за таланты»², где условно сотрудники компании подразделяют на игроков групп А, В, С:

А – наиболее перспективные и талантливые, трудолюбивые, они готовы карьерно расти в компании и предпринимают для этого определенные шаги;

В – надежные исполнители, работающие с 9:00 до 6:00, честные и делают свою работу хорошо;

С – сотрудники, которые имеют средние способности (или проявляют), работают под присмотром руководителя исправно, без руководителя теряют мотивацию к работе.

Тренд на удержание лучших специалистов категории А (лидеров мнений) описывается характерным для новых организаций XX–XXI века. В отношении нематериальных инструментов мотивации также им указываются существенные изменения: повышение уровня вовлеченности персонала в жизнь компании, участие в управлении премиальным и зарплатным фондом самими сотрудниками так же, как и в бирюзовых компаниях.

МИФ 5. ВСЕ ПРОГРАММИСТЫ – ИНТРОВЕРТЫ

Среднестатистического программиста люди не из IT, скорее всего, опишут примерно так: молчаливый бородатый мужчина в старом растянутом свитере с недельной щетиной и чашкой кофе. Развеять этот миф почти невозможно.

Это самый стереотипный миф в IT. Многие разработчики занимаются спортом и часто имеют хобби, не связанное с компьютерами, имеют семью и друзей, предпочитают активный отдых. Если спросить айтишников о хобби, вы редко услышите о компьютерных играх, скорее, вы услышите фразу «пишу игры в свободное время», чем «играю на ПК».

Также на моей практике собеседований встречались разные персонажи – от абсолютных молчунов до тех, кого приходилось останавливать на втором часу непрерывного рассказа о свои увлечениях, среди которых могут быть и полеты на параплане, и коллекционирование редких фигурок аниме-персонажей.

Однако это лишь частный опыт, современные исследования говорят о том, что интровертов в IT все же больше, что является логичным ввиду специфики аналитической деятельности, необходимости глубокого познания отрасли, умения сосредоточиться по алгометрическим задачам.

При этом стоит отметить, что одиночная фрилансерская разработка уже теряет популярность. Только фрилансеры из сферы веб-разработки сайтов еще сохраняют индивидуализм и нежелание работать в команде. Любой серьезный и прибыльный продукт сегодня часто требует команду разработчиков, а часто и не одну. Поэтому интроверты скоро станут не так нужны в IT, а нам придется работать с тем, у кого лучше soft-навыки и кто готов работать в команде, но у кого слабее профессиональные знания, которым можно доучить уже на рабочем месте или онлайн.

Мы рассмотрели наиболее типичные мифы из IT, с которыми сталкиваются как обыватели, так и опытные управленцы. Необходимо логически представлять себе типовой портрет поведения программиста как кандидата на трудоустройство, исследовать варианты сценариев по поиску им новой работы.

Для лучшего построения процесса поиска и найма мы рассмотрим наиболее распространенные инструменты и методики, которые родились в IT и digital. Однако на найме работа HR не заканчивается, а только начинается. Мало трудоустроить IT-специалиста после сложного пути поиска, гораздо сложнее его удержать, распознать его личные потребности в компании и труде, помочь вырасти внутри вашей компании.

1.3. Разновидности IT-компаний

Компании делятся на две больших категории, исходя из ролей и персонажей, которые играют специалисты в разработке программного обеспечения. Различия в управлении и планировании персонала среди персонажей в IT отличаются, как корпоративных дух в стартапе и в бюрократической компании.

Первая группа – это те компании, в которых IT – это просто отдел, который не является основным бизнесом, а вторые – те, в которых бизнес построен вокруг IT.

С теми компаниями, в которых IT представлен в качестве отдела, все достаточно просто. Это могут быть фабричные производства, банки, крупные строительные и любые другие компании, в которых нужна автоматизация. Чаще всего эти IT-отделы нужны именно для автоматизации документооборота или улучшения каких-то бизнес-процессов внутри компании, и от IT-отдела не требуется ничего сверхъестественного, кроме решения конкретных потребностей этого бизнеса.

В таких компаниях чаще HR-отдел занимается массовым подбором персонала, начиная от вакансий менеджеров продаж до программистов, редко бывают отдельные HR-подразделения для работы с IT-специалистами. Культура такой компании строится, в основном, как общая для всех подразделений без исключения.

Вторая категория компаний – это те компании, в которых бизнес построен вокруг IT. Они делятся еще на несколько типов, о которых тоже нужно знать.

ЗАКАЗНАЯ РАЗРАБОТКА (OUTSOURCING)

Первый тип – компании, занимающиеся заказной разработкой, или аутсорсингом. Такие компании имеют в своем штате разработчиков – иногда совершенно разных – и буквально продают их рабочее время заказчикам, у которых своих разработчиков нет, но им нужен какой-то софт. Большие аутсорсеры работают с представителями различных направлений бизнеса: промышленными предприятиями, страховыми компаниями, банками – теми, кому нужен серьезный софт, в разработке которого задействовано много разработчиков.

Из-за особенностей бизнеса заказной разработки, по сути, построенного в том или ином виде на продаже времени своих сотрудников, он стабилен, когда в нем много разработчиков – чем больше, тем лучше. По этой причине аутсорсеры стараются быть очень большими, у них работает очень много молодых разработчиков, они часто интегрируются с университетами, имеют кучу офисов по всему миру. В крупных компаниях, таких как EPAM, Luxoft и DataArt, работают тысячи разработчиков. Эти компании прибыльны и устойчивы на рынке.

Помимо таких гигантов, в аутсорсинге работают очень много небольших компаний: от 1–2 до 50–100 разработчиков. Однако чем меньше компания, тем более она нестабильна: если у вас в одном месте где-то заказ не пошел, освобождаются люди, которых надо чем-то занимать, иначе их высокая зарплата не будет окупаться фирмой. С одной стороны, этому бизнесу присущи большие риски, но с другой, его очень легко начать – отсюда и большое количество конкурирующих компаний. Можно предпочесть и аутсорсинг.

Аутсорсинг в IT – это передача организацией определенных видов или функций технической и/или предпринимательской деятельности другой компании, действующей в нужной области.

Некоторые компании, осуществляющие заказную разработку, именно так и начинали свою деятельность, сдавая услуги и время своих разработчиков в аренду другим IT-компаниям (outstaff).

ПРОДУКТОВАЯ РАЗРАБОТКА

Другое большое и перспективное направление – это продуктовая разработка, когда компании занимаются развитием собственных продуктов, интересных потребителям.

Клиентами продуктовых компаний могут быть и люди, и другие компании, и госучреждения. Если у компании реально получается сделать востребованный на рынке продукт и маркетологи его успешно продвинули на рынок, то соотношение заработка к затратам обычно несоизмеримо.

В ЧЕМ ОСНОВНЫЕ ОТЛИЧИЯ АУТСОРСИНГА И ПРОДУКТОВОЙ РАЗРАБОТКИ?

В аутсорсинге все достаточно просто: вы берете человека, он обходится вам в определенную сумму в часах, и разница между продажами его часов и затратами компании на оплату этих часов будет чистой прибылью компании. Обычно компании готовы расти и принимают гибридную форму, когда разрабатывают свои проекты, но при этом имеют и постоянных заказчиков параллельно. В классической продуктовой разработке, если ваш продукт востребован, вы можете иметь команду в 4 человека, но при этом зарабатывать миллионы долларов и обслуживать миллионы пользователей.

Таким образом, компании занимаются разработкой собственных продуктов. Продуктом может быть все что угодно – мобильное приложение, социальная сеть, среда разработки или любая программа на ПК или для электронного устройства.

Название таких продуктовых IT-компаний, как Microsoft, Google или «Яндекс», у всех на слуху. Миллионы людей ежедневно пользуются их продуктами.

Чтобы добиться таких результатов в своей нише, продуктовой компании важно постоянно держать руку на пульсе, иметь штат маркетологов или обратиться в соответствующее агентство. Нельзя допустить, чтобы пользователи предпочли продукты конкурентов, ведь они основной источник дохода. Именно поэтому компании постоянно проводят маркетинговые исследования по методу customer development, узнавая потребности своих клиентов и меняясь вслед за ними.

Customer development – это тестирование идеи или прототипа будущего продукта на потенциальных потребителях.

Модель продуктовых компаний немного интересней, потому что позволяет вам неограниченно масштабироваться, но создать такой продукт значительно сложнее, чем начать аутсорсинг. Кроме того, жизненные циклы некоторых продуктов время от времени подходят к концу из-за изменения рынка, они часто перестают существовать, поэтому риски продуктовых компаний стать банкротом гораздо выше, чем у аутсорсеров.

От того, где IT-специалисты предпочитают работать, зависит многое. На собеседовании вы услышите вопросы об источниках дохода компании, есть ли заказчики или собственный продукт компании. От желания самого разработчика: делать свои интересные продукты с риском их провала на рынке или делать проекты, которые дают сверху, но со стабильной оплатой и типовыми задачами – многое зависит в его карьере.

1.4. Роли в технической команде: из чего строится иерархия

Рассмотрим роли в IT-проектах, которые имеют непосредственное отношение к разработке продукта. Как мы помним из мифов, в IT-компании работают не только программисты. И даже стоит отметить, что в небольших компаниях часто один человек выполняет сразу несколько ролей, и это частая история в стартапах и небольших продуктовых компаниях.

Итак, начнем с ключевых управленческих для IT-проекта ролей:

МЕНЕДЖЕР ПРОДУКТА, ПРОДУКТОУНЕР (PRODUCT MANAGER)

По названию профессии уже понятно что этот специалист управленец и создает саму стратегию развития и поэтапной разработки продукта. Он узнает требования от заказчика и пользователей и проводит исследования, изучает и прогнозирует, что будет с рынком, на который рассчитан его продукт.

Он больше всех знает о достоинствах и недостатках продукта, презентует его, с точки зрения потребителя, но не погружается в технологический стэк. Часто имеет навыки ручного тестирования.

МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА (PROJECT MANAGER)

Эта ключевая роль в IT-команде, этот человек ответственнен за результаты работы всех программистов, аналитиков и тестировщиков, ответственный за достижение целей проекта в рамках бюджета, за дизайн и качество реализации в срок нужный заказчику.

Проектный менеджер анализирует, мотивирует и контролирует членов команды чаще с помощью профессионального ПО, вроде программы для управления проектами JIRA. Однако часто в небольших IT-компаниях обязанности проджект-менеджера и продукт-менеджера совмещены на одном сотруднике.

Аналитические роли в IT, тоже не программисты:

АРХИТЕКТОР (ARCHITECT)

Самая сложная часть проекта – это проектирование архитектуры ПО, то есть принятие и разработка технических решений относительно внутреннего устройства программной системы, облачного сервиса, приложения – всех технических интерфейсов.

Архитектор определяет конструкцию ПО, из каких элементов она состоит и как эти элементы связаны внутри и со сторонними сервисами. При этом архитектор учитывает, что с точки зрения бизнеса должна выполнять система, и строит свою модель на основе лучших мировых практик разработки ПО.

Часто архитектуру представляют в виде схемы с указанием технологического стэка разработки. Архитектор часто является опытным разработчиком который может помочь настроить саму среду разработки для других специалистов и сам пишет код.

БИЗНЕС-АНАЛИТИК (BUSINESS ANALYST)

Напрямую общается с заказчиками продукта и выясняет их пожелания и требования. Иногда его заменяют продуктоунером. Задача бизнес-аналитика – понять, чего хочет заказчик, как он видит продукт, который будет разрабатываться, какая цель у продукта и какие задачи он будет решать. На момент общения с заказчиком бизнес-аналитик может предлагать свои идеи по улучшению идеи продукта и совместно с заказчиком формировать так называемый vision.

Видение проекта, или vision, – это описание сути и ценности будущего продукта, заключенное в Уставе проекта. В этом документе описывается, что это за продукт, каковы цели и задачи его создания, кто его пользователи и каковы основные возможности будущей системы.

СИСТЕМНЫЙ АНАЛИТИК (SYSTEM ANALYST)

Этот специалист отвечает за анализ данных и договаривается с заказчиком проекта и архитектором, как будет работать ПО, какие методы разработки будут использоваться. Во многом он занимается написанием основных технических документов (техническое задание, или ТЗ, устав проекта, спецификации). Важная часть работы – функциональный анализ, в результате которого выделяется перечень функций, которые должна выполнять система, а также определение бизнес-требований.

Основная задача системного аналитика – детально расписать еще и технические функции ПО, учитывая взаимодействие между функциональными модулями и сторонними сервисами.

ТЕХНИЧЕСКИЙ ПИСАТЕЛЬ (TECHNICAL WRITER)

Редкий специалист, который занимается составлением документации в рамках разработки различных программ. Результат работы технического писателя – инструкция по эксплуатации системы, причем как для внешних пользователей, так и для сотрудников, обеспечивающих поддержку системы, или менеджеров клиентского сервиса.

ТЕСТИРОВЩИК (TESTING ENGINEER), ИЛИ QA-ИНЖЕНЕР (QUALITY ASSURANCE)

Специалист, который занимается тестированием программного обеспечения (ПО) с целью выявления ошибок в его работе и их последующего исправления.

Тестировщики бывают разного уровня квалификации, в зависимости от видов тестирования: ручного и автоматизированного.

На ручное тестирование достаточно пройти обучающие курсы с любым базовым образованием, но автоматизированное тестирование требует написания программного кода (авто-тестов) для автоматической аналитики ошибок. Такой уровень требует высокой квалификации специалиста: знания основ программирования и умения писать автоматизированные тесты в зависимости от задач проекта.

Самые творческие личности в IT:

ПРОЕКТИРОВЩИК

Занимается построением макетов создаваемой системы с учетом удобства ее использования, превращает описанные в ТЗ функции в панели инструментов, кнопки, поля, таблицы и прочее, что видит и с чем взаимодействует пользователь. Результат его работы – макет, как правило, черно-белый, без графических элементов, который показывает расположение элементов интерфейса и возможные переходы между элементами и страницами (экранами) продукта. Пример макета ниже на картинке.

ВЕБ-ДИЗАЙНЕР (DESIGNER)

Дизайнер прорабатывает все элементы макетов системы, определяя форму, цвета, размер элементов, шрифты, прорисовывает графические элементы (картинки, баннеры, логотип), которые должны присутствовать в нашем продукте.

Простыми словами, дизайнер берет черно-белый макет проектировщика и заливает его красками. Часто называют UX/UI-дизайнером. Критикует программистов, обычно по делу.

UX/UI дизайн – это проектирование пользовательских веб-интерфейсов в которых удобство использования так же важно как и внешний вид.

ВЕРСТАЛЬЩИК (WEB DEVELOPER / FRONT END DEVELOPER)

Специалист, выполняющий верстку веб-страниц. Он оживляет макеты дизайнера, делая элементы интерфейса доступными для взаимодействия с пользователем. С помощью специального языка разметки HTML и CSS верстальщик задает правила, как браузеру отображать элементы на web-страницах. Например, размер монитора у всех пользователей разный, и браузеры по-разному отображают те или иные элементы, для того чтобы все элементы отображались правильно, и работает верстальщик.

Благодаря верстальщикам на сайтах появляются красивые эффекты нажатия на кнопку (и другие!), текст выровнен по правильному краю, а сайтом удобно пользоваться как с ноутбука, так и с мобильного телефона.

Наконец-то, роли в IT для программистов:

РАЗРАБОТЧИК/ПРОГРАММИСТ (DEVELOPER)

Это ключевая роль в IT, этот специалист занимается разработкой программного обеспечения (ПО), алгоритмов компьютерных программ. Человек, благодаря которому у тестировщиков, проектных менеджеров и системных аналитиков всегда будет работа!

Разработчик реализует написанные аналитиком требования. Его задача – воплотить в жизнь все функции, которая должна уметь делать система.

ОБЫЧНО РАЗРАБОТЧИКОВ ДЕЛЯТ НА FRONTEND, BACKEND И FULLSTACK:

Frontend – это внешний вид программы, то, с чем непосредственно взаимодействует пользователь. По факту, Frontend-разработчик может делать задачи верстальщика, связывая дизайн с внутренним устройством сайта.

Backend – это логика, которую не видит пользователь, но благодаря которой все функции системы выполняются верно. Вackend делает обработку информации, введенной пользователем, полученной из frontend, и возвращает frontend’у результат в понятной визуальной форме для пользователя.

Fullstack – программисты, которые делают и Frontend, и Backend-разработку вместе, также они могут осуществлять тестирование своего кода самостоятельно. Обычно это продвинутые разработчики с хорошим базовым IT-образованием.

Пример работы: форма регистрации на сайте. Frontend-разработчик сделает красивую форму и разместит ее в нужное место в правом верхнем углу экрана и сведет с дизайном.

Backend-разработчик реализует логику, по которой после заполнения полей в правом верхнем углу экрана и нажатия на кнопку «Регистрация» данные записи будут занесены в базу данных.

Теперь давайте разберемся, какие виды программного обеспечения и направления разработки существуют, куда можно идти и чем заниматься программистам.

Существует множество различных классификаций программного обеспечения, но при выборе направления работы программисты в первую очередь обращают внимание на платформу (среда выполнения кода).

Классификация ПО по платформам:

• программная платформа,

• аппаратная платформа,

• кроссплатформенное ПО.

Наиболее популярно в мире IT, создание кроссплатформенного ПО – в связи с быстрым изменением технологий кросс-платформенное ПО может пережить ту конкретную платформу, для которой оно создавалось.

Примерами программного обеспечения, выполняющегося на разных аппаратных платформах и под управлением разных операционных систем (например Linux или Windows), являются разнообразные программы, написанные на языках программирования для виртуальных машин, таких как, например, PHP, JavaScript, Python, Java и многие другие.

В последнее время огромной популярностью пользуются мобильная и веб-разработка – в них больше вакансий, денег и возможностей. В разработке есть специальные направления, не связанные с одним типом платформы, например разработка игр (gamedev). Программисты пишут игровые движки, игры для веб-версий, и все больше и больше игр портируется или разрабатывается для мобильных устройств. Это лишь отвлеченный пример, связанный с трендами современности: все уходит в веб и мобильные устройства, но в целом он прекрасно иллюстрирует взаимосвязь платформ и специализированных отраслей разработки, показывая важность первых при выборе направления своей деятельности через несколько лет.