Kitobni o'qish: «Кадровый голод. Формируем 100%-ный штат в условиях тотального дефицита сотрудников», sahifa 3
Задание
Напишите, какие закономерности победы над клиентским голодом вы будете использовать для развития своего бизнеса.
Резюме:
Ошибки, усиливающие кадровый и клиентский голод, имеют одну и ту же природу. Те, кто победил клиентский голод, придерживались определенной последовательности шагов. Имеет смысл взять уроки у этих победителей.
Семь шагов для победы над клиентским голодом:
1. Осознание проблемы.
2. Выделение ресурсов на решение проблемы.
3. Фокусировка на приоритетных группах.
4. Создание конкурентных преимуществ.
5. Маркетинг, поддерживающий стратегию.
6. Обучение новому типу продаж.
7. Создание впечатляющего опыта.
Глава 3
Я делаю явно не то…
Первый шаг для решения проблемы кадрового, как и клиентского, голода – ее осознание. Это означает, что сначала вы приз-наетесь себе, что ваши прежние подходы к найму, мотивации и управлению не работают или дают сбой. Что вместо них нужны другие подходы, но какие именно, вы не знаете.
Если вы уже осознали проблему и хотите скорее двинуться дальше, можете переходить к следующей главе. Но если хотите разобраться глубже и увидеть на примерах конкретных компаний, как может выглядеть этот этап, продолжайте читать.
Обратите внимание: иногда может казаться, что вы уже осознали проблему, но на самом деле лишь поняли ее неприятные последствия. А вот свою неспособность избавиться прежними методами от кадрового голода еще не осознали.
Пока вы уверены в правильности своих подходов (которые почему-то не дают результат), вы будете критически воспринимать технологии из книги, применять их избирательно, «срезать углы», нанизывать на свои неработающие методы, а потом скажете: «Да не работает это все!» Поэтому первый этап лучше пройти, а не перескочить.
Осознание проблемы наступает в процессе, когда вы пытаетесь ее решить. Сначала вы воспринимаете ее просто как задачу, потому пробуете примерно такие варианты:
• Поискать новый для вас ресурс, где наверняка есть «залежи» ценных кандидатов. «На hh.ru толковых нет. Наверное, они на других сайтах. Не знаете, где именно?»
• Написать продающую вакансию. «Мы сделали ее очень привлекательной! Правда, нужные нам кандидаты все равно не идут».
• Поднять зарплату. «Мы уже сделали зарплату, как у конкурентов. Не пойму, что им еще надо?!»
• Поменять рекрутера. «Я нанимал уже разных рекрутеров. Толку ни от кого так и не было».
• Спросить совета у коллег по цеху. «А вы-то как решаете? Тоже мучаетесь? Вот и я…»
И, когда ни один заход так и не дает результата, вы осоз-наете, что имеете дело с проблемой. Так мы называем задачу, которую не понимаем, как решить. И в этом состоянии вы уже готовы слышать рекомендации, не совпадающие с вашим мнением, и действовать по другой технологии.
В процессе осознания вы можете пройти через разные негативные состояния: тревога, бессилие, опустошение и т. п. Эти состояния хоть и неприятны, но закономерны. Ведь вы привыкли, что вам удается достигать целей и решать сложные задачи, а тут в упор ничего не получается. В этих переживаниях есть важный положительный эффект: они позволяют накопить нужные для победы над кадровым голодом энергию и решимость.
Посмотрим на примере трех компаний, как они проходили первый этап борьбы с кадровым голодом – осознание проблемы.
«Аквалюкс»
Компания «Аквалюкс» была основана в городе Нижнекамск Республики Татарстан Рамилем Гайнутдиновым, строителем со стажем. Специализация компании – выполнение подрядных работ по благоустройству территорий. Положить плитку, постелить газон, сделать бордюры, отмостку – таков основной перечень ее работ.
Заказчиками выступали крупные местные заводы. Иногда «Аквалюкс», пользуясь хорошей репутацией, выигрывала также тендеры на ремонтные и отделочные работы, но по большей части отдавала их на субподряд. Бизнес шел успешно, объемы увеличивались.
Но пандемия внесла коррективы и сложилась парадоксальная ситуация. Заводы были готовы отдать «Аквалюксу» серьезные объемы по благоустройству и ремонту, только выполнять их было некому. Все, кто брал подобные работы раньше, расписались в бессилии – нет бригад.
Такая ситуация сложилась, потому что основной контингент бригад ранее состоял из выходцев из Средней Азии. Но они в 2020-м уехали на родину и не смогли вернуться из-за закрытия границ. Местные бригады моментально наб-рали максимум заказов. Спрос резко превысил предложение. Мало того, эти рабочие, как только высвобождались с объекта, могли завысить расценки в пять раз! Иногда они устраивали подобие аукциона, чтобы как можно больше заработать. Поэтому команды среднеазиатов, которые еще остались в регионе, стали настоящим объектом охоты. Бывали случаи, когда владелец объекта приходил утром и не обнаруживал бригаду в полном составе: ночью приезжал другой заказчик, перекупал ее и увозил к себе.
В ноябре 2020 года, когда традиционно разыгрываются тендеры, Рамиль оказался перед непростым выбором. Его давний заказчик, крупный химический завод, предложил поучаствовать в битве за огромный объем работ по ремонту внутренних помещений завода. Такой контракт мог бы закрыть потребности «Аквалюкса» на год вперед и выглядел лакомым куском.
Да и битвы особой не предполагалось: традиционные подрядчики завода сказали, что не возьмутся за контракт из-за отсутствия рабочей силы. Но ее не было и у «Аквалюкса» – компания находилась в аналогичной ситуации.
Идти на тендер или воздержаться? Риск был серьезным. Помимо штрафных санкций, на кону стояла наработанная годами репутация. По сути, провал с этим контрактом означал банкротство «Аквалюкса». Подписание контракта поставило бы компанию в ситуацию «пан или пропал». Стоило ли оно того? Рамиль, сумевший за 20 лет в бизнесе найти выход из самых сложных ситуаций, решил, что стоит. В результате он выиграл тендер.
У него, конечно, был расчет на определенных людей и предварительные договоренности с ними. Он шел на тендер не с шашкой наголо, а провел заблаговременную работу по поиску рабочих. Но после финального обсуждения расценок их основная часть устранилась, а из тех, кто остался, лишь два человека прошли проверку службы безопасности.
Если вы долго не можете решить проблему, применив уже несколько разных попыток, это означает одно: вы сами стали частью проблемы
Теперь руководителю требовалось срочно еще несколько десятков рабочих. Были размещены вакансии, потрачены деньги на рекламу. Рамиль лично обзвонил всех, кто разместил информацию о себе на «Авито». Когда стало понятно, что в регионе точно никого найти не удастся, он начал звонить по объявлениям бригад в другие регионы.
Так прошел драгоценный месяц предварительной подготовки. В попытках, которые не принесли результата. Кадровый голод стал непреодолимой проблемой, грозящей компании штрафами и потерей репутации. Что делать дальше, Рамилю было уже совершенно непонятно. Это осознание стало для него первым шагом к победе над кадровым голодом.
«Новадент»
«Новадент» – сеть стоматологических клиник в Москве и Московской области. Основатель сети – доктор Дмит-рий Николаевич Ахтуба. Первая клиника открылась еще в 2005 году. Естественно, основным врачом, приносящим ей доход, был сам доктор Ахтуба. Тем не менее уже тогда он сразу выстроил грамотный маркетинг, рекламу и клиентоориентированное обслуживание, стараясь привлечь пациентов и для других докторов, которых он нанял по старому знакомству.
Вместе с высоким качеством услуг все это быстро дало результат. Начался рост выручки, дела у клиники пошли в гору. Стало понятно, что успех можно масштабировать и построить сеть стоматологий. Доктор Ахтуба начал поиск владельцев клиник, столкнувшихся с трудностями при ведении бизнеса. Как правило, они были сильными докторами, но нехватка навыков управления и неумение выстроить продажи или системную работу привели их клинику в упадок.
Он выкупал у владельцев такие клиники по разным схемам. Могли договориться о выкупе 100 % бизнеса, а иногда врач-основатель оставлял себе долю во владении и возможность работать в этой клинике стоматологом. Дела в таких клиниках после налаживания маркетинга, продаж и управления в 90 % случаев шли хорошо – окупаемость вложений нередко составляла более 200 % годовых.
Но находить подобные клиники становилось все сложнее. Доктор Ахтуба понял: если рассчитывать лишь на такие приобретения, сеть будет развиваться медленно, и окно рыночных возможностей закроется. Тогда новые клиники сети «Новадент» стали открывать с нуля: подбирали помещение, закупали оборудование и нанимали персонал.
Вскоре сеть столкнулась с проблемой при найме докторов. Первоначальный способ – привлекать их по знакомым – работал все меньше. Врачи неохотно меняли «насиженное место», удобный для работы район, сложившийся коллектив. Часто они соглашались поработать лишь несколько часов в неделю.
Учитывая, что почти все семь действующих на тот момент клиник принимали пациентов круглосуточно, потребность во врачах была огромной. Администраторы предлагали запись на три недели вперед, и многие пациенты отказывались.
Компания изменила описание вакансии с упором на опыт. Провела ряд встреч с руководителями стоматологических ассоциаций с просьбой порекомендовать лучших. Действующим сотрудникам сети было обещано солидное вознаграждение, если они «приводили друга». Проходили сотни переговоров.
Но у лучших докторов все было и так хорошо. Они не понимали, какой смысл им менять «шило на мыло». И даже попытки попросту перекупить их не дали результата. «Ради плюс 20 % столько рисков и неудобств? Да я скоро и здесь буду столько зарабатывать».
Ни один из подходов к решению кадровой проблемы не сработал. Нужен был другой. Но какой? Это оставалось острейшим и важнейшим вопросом для основателя сети. Осознание этого и стало первым шагом для его победы над кадровым голодом.
«Мир красоты»
Сеть из трех магазинов профессиональной косметики (назову ее «Мир красоты») динамично развивалась в одном из регионов России. Формат дискаунтера предполагал цены чуть выше оптовых, огромный ассортимент в несколько десятков тысяч позиций от ведущих мировых брендов, красиво оформленные витрины. Владельцы салонов красоты и маникюра, частные мастера и широкий круг взыскательных женщин быстро стали постоянными клиентами сети.
Большой поток клиентов порождал необходимость держать соответствующий штат продавцов, чтобы успевать всех обслужить. Условия работы продавца трудно было назвать привлекательными. Присесть практически некуда и некогда, почти весь день на ногах. Учитывая график 2/2 дня, при котором рабочий день был двенадцатичасовым, выдерживали далеко не все.
Уделять всем равное внимание – значит размазывать ограниченные ресурсы
Огромный ассортимент требовал от продавца знания тысяч позиций, на их изучение уходило несколько месяцев. Тут уже руководство компании не могло себе позволить держать тех, у кого это не получалось. Дополнительным осложнением был невысокий уровень зарплаты, обусловленный бизнес-моделью: дискаунтер с большим количеством персонала в магазине.
Тем не менее на старте работы компании нанимать продавцов удавалось. В первом магазине было еще не так много клиентов, приятная воодушевляющая атмосфера, постепенно сложился дружный коллектив. Поток клиентов стал нарастать, и руководство решило открыть еще два магазина.
Потребовалось уже несколько десятков продавцов, и здесь возникли сложности. Из приходящих на собеседование кандидатов отбирали самых энергичных и активных, которых оказалось не так много. Но даже из них до второго рабочего дня доходили не все. Увидев условия работы и огромный ассортимент, который придется выучить, многие предпочитали поискать заработок попроще.
Потому долгое время укомплектовать штат в магазинах не удавалось порой даже на 50 %. Из-за этого нагрузка на работающих сотрудников резко выросла: времени, чтобы «перевести дух» совсем не оставалось. Возникли постоянные очереди и недовольные ими покупатели.
Работа превращалась в сплошной стресс. Сотрудники чуть ли не умоляли руководство найти еще продавцов, но все было безрезультатно. В итоге они довольно быстро выгорали и уходили. Те самые, кто уже знал весь огромный ассортимент и научился справляться с потоком клиентов, мог ли быть наставниками для новичков.
После ухода в течение двух месяцев нескольких опытных продавцов из разных магазинов владельцы компании сели за стол, чтобы в очередной раз обсудить проблему острой нехватки кадров. Они подсчитали средний срок работы продавца, и он составил шесть месяцев. Уровень текучести персонала среди них – 200 % в год.
Они оценили ситуацию как критическую для бизнеса. Если так будет продолжаться, очереди станут невыносимыми, качество консультаций упадет ниже допустимого уровня и начнется потеря постоянных клиентов. Конкуренты уже начали открывать магазины похожего формата и активно бороться за ту же аудиторию. Недовольные покупатели уходили к ним.
Одновременно с этим явно просматривался горизонт возможностей. На подходе к открытию были еще три магазина в топовых, проходных местах. Надо было действовать быстро, пока там не встали конкуренты. Но что делать с кадровым голодом?
Были попытки обращения к кадровым агентствам. Но возникла помеха в виде негативных отзывов о работодателе, и сотрудничество не принесло эффекта. Поменяли описание вакансии. Еще раз поменяли. И еще раз поменяли. Ничего.
Попробовали улучшить условия труда: сделали комнаты для отдыха персонала. Насколько позволяла экономика, прибавили зарплату. Предложили вознаграждение сотрудникам, которые приведут продавцов. Все это добавляло оптимизма, но никак не увеличивало грустные показатели: средний срок работы в шесть месяцев и текучесть в 200 %. Спустя почти полгода и по итогам около 10 бесплодных попыток владельцы признались себе: мы не понимаем, как решить эту проблему.
Так выглядел для них первый шаг к победе над кадровым голодом. Проблема была осознана, были предприняты все известные им способы ее решения, и настало понимание: «Мы делаем что-то не то. А вот что именно нужно делать – пока не знаем, но хотим узнать».
Как быстрее пройти первый этап
Осознавать проблему можно годами, и все это время бизнес не будет расти, а вы будете тратить основное время на тушение пожаров и затыкание дыр. Лучше пройти этот этап быстрее. Для этого рекомендую сделать следующее.
1. Дайте себе срок на самостоятельное решение задачи. Руководители, проверяя свои гипотезы и проводя любые управленческие эксперименты, как правило, забывают ограничивать себя сроком. Типа «попробуем пока так, а там посмотрим». И это позволяет долго не признавать ошибки, ведь «цыплят по осени считают», «мы еще подождем, вдруг все-таки сработает».
Но если вы дадите себе ограниченный срок, то к его окончанию у вас появится адекватная картина про ваше решение и гипотезу. Вы быстрее подойдете к осознанию, а следовательно, решению проблемы. Поэтому лучше назначить срок, допустим, в два месяца, в течение которого вы попробуете решить задачу кадрового голода самостоятельно, исходя из ваших представлений о способах.
2. Ограничьте количество попыток, которое вы попробуете за это время. Здесь важно не применить слишком много, а именно осознанно их считать. Если вы поставите ограничение, скажем, в 10 разных подходов, то уже на шестом вы поймете, что это слишком много, чтобы решить задачу самостоятельно. И перед вами уже не задача, а проблема, то есть вы не понимаете, как ее решить.
3. Когда у вас закончится выделенный самому себе срок либо количество попыток, проведите аналитическую беседу с вашим коллегой, бизнес-партнером, командой или, в конце концов, с самим собой.
В рамках третьего пункта задавайте вопросы:
• Сколько времени и разных попыток ушло на решение задачи избавиться от кадрового голода?
• Принесло ли это успех?
• Сколько мы теряем каждый месяц из-за этого?
• Что будет, если мы и через год будем там же, где сейчас?
• Как могут за это время продвинуться конкуренты?
• Может, пора признать это уже не задачей, а проблемой, которую мы не знаем, как решить?
Применение такого алгоритма позволит вам гораздо быстрее закончить период бесплодных попыток. Нельзя решить проблему, частью которой являетесь вы сами. Точнее, ваши убеждения о необходимых действиях. Ваши заблуждения. Далее вам предстоит от них избавиться и заменить на эффективные технологии.
