Kitobni o'qish: «36 стратагем для жизни и бизнеса»

Кремлевская школа переговоров

© Игорь Рызов текст, 2025

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2025

Введение

Верите ли вы в случайности? Во мне уже довольно давно нет этой веры.

В 2006 году я попал в тяжелейшую кризисную ситуацию. Казалось бы, выхода нет. Все рухнуло. Бизнес и личная жизнь катятся под откос. Я растерянно брел по улице Тверской, и ноги сами привели меня в любимый книжный «Москва». В изобилии книжных стеллажей мне на глаза вдруг попалась – естественно, случайно – книга «36 китайских стратагем».

Знаете, почему она привлекла меня? Незнакомым словом «стратагема». Показалось, что на обложке ошибка, и на самом деле должно быть «36 китайских стратегий». Но нет! Ошибки не было! Этим словом китайцы называют военную хитрость. Стратагема – выверенный алгоритм поведения, который позволяет играть на опережение, избегать ненужных конфликтов и находить скрытые ресурсы в любом противостоянии. Но прелесть в том, что 36 древних китайских стратагем применимы и сегодня. В самых разнообразных ситуациях: в бизнесе, в личной жизни, в спорах и переговорах.

Я взял книгу и стал листать. И конечно же, случайно открыл на одиннадцатой стратагеме. Меня осенило! Вот оно, решение моей ситуации. Потерпите до соответствующего раздела и узнаете подробности.

Я купил эту книгу и стал жадно изучать ее, стараясь применять прочитанное в трудных ситуациях и собирая постепенно собственные примеры.

С тех пор прошло почти 20 лет. Я стал экспертом по переговорам. И чем больше погружался в эту дисциплину, тем больше убеждался, что все великие переговорщики пользовались и пользуются китайскими мудростями.

Явный след стратагем виден в трудах Никколо Макиавелли: его советы государям так или иначе построены на использовании древнекитайской мудрости. В разное время поклонниками стратагем были: Сунь Цзы, Наполеон Бонапарт, Кардинал Ришелье, Сергей Юльевич Витте, Уинстон Черчилль, маршал Георгий Жуков, Джек Ма, Дональд Трамп, Джозеф Безос – проще перечислить тех, кто ни разу их не использовал.

Прошли тысячи лет с момента создания стратагем, а они все еще не теряют своей актуальности. И не потеряют никогда. Откуда же у древних китайцев было столько мудрости? Остается только гадать. Исследователи считают, что стратагемы вышли из устной традиции Древнего Китая – а потому, можно сказать, вобрали в себя многовековую мудрость. Они основаны на законах жизни и бытия и учитывают даже то, что мы сейчас называем поведенческой психологией. Через столько лет после их создания великие умы, такие как Даниэль Канеман или Роберт Чалдини, облекли их в науку и перевернули мировой подход к коммуникациям.

Каждая стратагема – это не просто теоретическое знание, а практика, проверенная тысячелетиями. Как и все великое, стратагемы – предмет споров. Часть людей, как правило, знакомых со стратагемами либо поверхностно, либо понаслышке, становятся их ярыми противниками и всячески очерняют древнее искусство, приписывая ему излишнюю жестокость, манипулятивность и даже призывы к насилию. Другие же наоборот – применяют их и добиваются успеха, превращаясь в настоящих поклонников. Понимая, что не все и всегда нужно читать буквально и дословно, что «война» и «убить» стоит трактовать, например, как «войти в острую фазу переговоров» и «уволить, прервать контракт».

Представьте, что каждая переговорная ситуация – это шахматная партия, где победа зависит не только от силы фигур, но и от умений игрока. И если вы хотите быть тем, кто выигрывает, вам понадобится набор проверенных временем стратегий. Использовать стратагемы – это не просто видеть на несколько ходов вперед, это видеть всю игру целиком и не предугадывать действия соперника, а управлять ими.

По работе я веду много консультаций – как правило, это сложные, запутанные ситуации, и обратившиеся ко мне находятся порой в отчаянном состоянии. Они не понимают, как распутать клубок событий и как решить их проблему. Сложное деление наследства, переговоры с заказчиком-монополистом, минимизация штрафов при выходе из невыгодных контрактов, обход тех или иных запретов и многие другие ситуации. И большинство из них мы решаем с помощью правильного применения «многоходовки» – стратагем.

Переговоры – это древнее искусство, и, как всякое искусство, они поддаются разбору на элементы. За кулисами каждой крупной сделки, за каждым успешным дипломатическим шагом скрывается тонкая стратегия. Возможно, вы уже читали о дипломатическом ходе А. А. Громыко в ООН, который ограничил расширение НАТО, или дебатах Дональда Трампа с Хилари Клинтон, о презентации iPhone Стивом Джобсом и восшествии на трон Екатерины Великой¹ – в историях всех этих гениев видно применение стратагем.

Но что делать тем, кто не рожден гениальным стратегом?

Ответ прост: научиться использовать стратагемы правильно. Я решил написать эту книгу для того, чтобы каждый читатель, будь то школьник, студент, менеджер по закупкам или продажам, руководитель, инженер или врач, – каждый увидел, как можно выходить из трудных ситуаций победителем.

Да, именно так: стратагемы помогут тогда, когда у вас складывается впечатление, что все, выхода нет, ситуация в тупике. И именно в этот момент стратагема, ее правильное применение позволит найти не просто выход, а выход с победой.

Эта книга для тех, кто понимает, что искусство переговоров – это не дар природы, а навык, который можно и нужно развивать. Она не о том, как сделать вашу речь более убедительной, а о том, как использовать человеческую психологию в свою пользу, как использовать обстоятельства, чтобы склонить чашу весов в свою сторону.

Стратагемы – это инструменты, которые позволят вам вести переговоры на более высоком уровне, видеть слабости оппонентов и использовать их для достижения своих целей как в деловых переговорах, так и в бытовых конфликтах.

Применяя древнюю китайскую мудрость, вы будете каждый раз восклицать: «Выход есть!»

Готовы начать путь в мир стратегического мышления? Тогда переверните страницу и приступайте к изучению одной из самых интересных областей человеческого опыта – искусства стратагем.

Стратагема № 1
Обмануть императора, чтобы переплыть море

Суть этой стратагемы:

временно скройте от собеседника вашу истинную цель, чтобы обойти его сопротивление

Такой подход особенно хорошо работает тогда, когда человек реагирует на ваши вопросы слишком эмоционально: боится, злится, возмущается и так далее. Ваша задача в этом случае – отвлечь человека от главной причины его эмоций, обманом заманить его в ловушку и таким образом преодолеть возможные препятствия.

В VII веке император Тай Цзун воевал против государства Когуре на Корейском полуострове. Когда он дошел до моря вместе с войском, то вдруг пал духом. Он увидел бескрайнюю воду и засомневался, не погубит ли их морская переправа. Военачальники заметили колебания императора и решили обмануть его ради пользы дела. Они пригласили его на обед в шатер на берегу моря, и обрадованный император с удовольствием присоединился к трапезе.

Через некоторое время он услышал свист ветра снаружи, приказал одному из слуг отдернуть полог и с удивлением обнаружил, что шатер медленно плывет по темной морской поверхности. «Вся армия движется в открытом море в направлении Когуре», – пояснил ему один из советников. Получается, самое сложное решение уже было принято, и решимость императора окрепла. Теперь он отважно двигался навстречу восточному берегу.

Более близкий нам пример – фильм «Бриллиантовая рука» Леонида Гайдая. По советским меркам его можно назвать смелым и откровенным. В нем немало моментов, которые цензура «Госкино» обычно не пропускала. Но режиссеру удалось обмануть систему. Он знал, что каждый кадр картины будут изучать и оценивать. Поэтому пошел на хитрость: в самом конце ленты вставил ядерный взрыв и заявил проверяющим специалистам, что вырезать можно что угодно, кроме этого «документального» куска. Разумеется, комиссия немедленно решила убрать именно его. А остальные сцены, например, пикантный эпизод со Светличной или знаменитое «руссо туристо облико морале» удалось отстоять.

Ключевой психологический механизм стратагемы – манипуляция вниманием и восприятием так, чтобы оппонент даже не подозревал, что настоящая игра уже идет за его спиной.

Этот механизм неосознанно применяют многие мамы, отвлекая малышей в тот момент, когда доктор ставит укол. Мама рассказывает ребенку сказку и переключает его внимание с ненавистного шприца на интересную историю, и вот уже оп – и все, укольчик сделан.

Я не раз сталкивался с похожими ситуациями в бизнесе. Например, одна сеть супермаркетов установила у себя очень дешевое охранное оборудование. Следующие два года оно постоянно ломалось и доставляло кучу проблем. Но исправить ситуацию никак не получалось. Фирма-поставщик, зная о проблеме, уговаривала заместителя директора, властную женщину 50-ти лет, поменять оборудование на более дорогое и качественное. А она все никак не соглашалась, и переговоры постоянно заходили в тупик. Когда меня попросили помочь, я принял решение действовать согласно стратагеме № 1.

Я пришел к этой прекрасной женщине, но не стал ничего предлагать. Просто представился консультантом компании, которая хотела расширить рынок поставок, и спросил совета: «У вас установлена система от такого-то производителя, как вам она?» Конечно, замдиректора охотно включилась в беседу и рассказала все, что думает, – и, могу вас заверить, я услышал от нее много нелестных слов в адрес установленного оборудования. С каждым ее словом моя позиция становилась все крепче и крепче.

Когда я почувствовал, что замдиректора максимально вовлечена в беседу, и моя важность для нее на максимуме, я перешел в наступление:

– Марья Степановна, а почему вы не поменяете оборудование на более хорошее и качественное? Например, мы можем сделать вам предложение – если, конечно, вам интересно.

Ее ответ меня поразил:

– Так никто же не предлагает, – то есть она даже не воспринимала всерьез предложения других продавцов. Мне же удалось ее успешно отвлечь, тем самым помочь «переплыть море» и согласиться на мое предложение.

Ко мне эту стратагему тоже применяли – это, кстати, интересный пример для тех, кто работает с холодными звонками. Я, как и все, получаю огромное количество рекламных звонков и сообщений, и почти все они идут «в корзину». Все, да не все. Некоторое время назад я получил интересное сообщение: «Игорь Романович, я ваш подписчик и читаю ваши книги. Спасибо за знания. Я вижу по фото, что образ для вас очень важен и вы трепетно выбираете костюмы. Можно я наберусь смелости и приглашу оценить качество наших костюмов? Ваше мнение очень важно для нас. Мы недавно на рынке».

В этой истории уже я был «императором», а компания по пошивке костюмов – далеким островом, куда «император» добраться не хотел по разным причинам. И если бы молодой человек в лоб предложил мне пошить костюм, я бы не обратил на него внимание или же сразу отказал. А он взял и применил первую стратагему и переключил мое внимание на то, что он мой подписчик, что у него новая компания и что им нужно мое мнение. Я согласился. И уже потом тот же молодой человек ненавязчиво и аккуратно предложил пошить мне костюм. Надо отметить, получилось превосходно.

Для сотрудников кол-центров и в целом для специалистов, кто работает в сфере холодных звонков, клиенты часто представляются монстрами. Но вместо того, чтобы с первой секунды начинать продавать и в ответ услышать гудки, попробуйте отвлечь человека, спросив его мнение по какому-нибудь вопросу. Например, так:

– Добрый день, Алла Владимировна, я представляю службу сервиса Банка.

– Мне ничего не надо. Меня все устраивает.

– Алла Владимировна, а я ничего не продаю и не предлагаю.

– А что вам тогда нужно?

– Я представлю клиентскую службу. Мы хотим сделать сервисы банка клиентоориентированными, поэтому нам важно ваше мнение. Вот вы пользуетесь банковскими услугами – может, порекомендуете, что стоит улучшить в работе банка с клиентом?

Это только пример диалога – я не хотел бы превращать книгу в набор жестких конструкций и скриптов. Подумайте, какой вопрос, заданный клиенту, может помочь временно увести вас и его от истинной цели.

Вообще, я считаю, что любая первая встреча должна быть нейтральной, не продающей. Очень помогают следующие фразы: «Дайте совет, как…», «Помогите, как правильно…», «Как вы считаете…» и так далее. Мы уводим оппонента от борьбы и уже потом, используя накопившуюся информацию, переплываем море.

Еще одна частая ситуация, в которой пригождается первая стратагема – переговоры с сильным и статусным собеседником. Атаковать его в лоб чревато последствиями, поэтому лучше заходить издалека, от другой темы.

Несколько лет назад мне довелось участвовать в качестве привлеченной стороны в одной неприятной ситуации. Большой человек поссорился со своим племянником – как это часто бывает, из-за денег. И ссора зашла очень далеко. Пора было их усадить за стол переговоров, но сделать это было непросто. Я решил, что самое время применить первую стратагему.

Мне назначили встречу. Мы не скрывали, что к ситуации меня привлек племянник через других родственников. При этом я четко понимал: если зайду к нему в кабинет и с порога заговорю об этой ситуации, рискую с огромной долей вероятности вылететь в окно.

И вот я захожу в роскошный офис и слышу:

– Две минуты и ни секундой больше.

– Альберт Николаевич, я пришел за советом.

В ответ молчание.

– Меня нанял Петр, но я не могу с ним разговаривать, он не слушает и постоянно давит, – стоит отметить, что такая особенность у племянника и правда была.

– О… это точно! Он уже всех просто наизнанку вывернул своей твердолобостью. Слушать не хочет. Только сам прав. Вот, даже со мной поссорился.

Тирада продолжилась, Альберт Николаевич вылил мне много нужного материала, а в конце вздохнул и сказал:

– Родственник же все-таки! Вот если бы приехал и попросил прощения, все было бы хорошо. Простил бы негодяя.

Так был разрешен многомиллионный конфликт. Я помог императору переплыть море.

Вывод: если собеседник не готов принять предложение, не настаивайте. Найдите тему, в которой вы не боретесь, и через нее аккуратно подведите оппонента к своему основному предложению.

Стратагема № 2
Осадить Вэй, чтобы спасти Чжао

Вторая стратагема в некотором смысле продолжает первую, только теперь мы будем не столько отвлекать противника, сколько перераспределять его силы и ресурсы.

если хотите отвести внимание от опасного для вас участка, найдите слабое место врага и ударьте по нему

Так ему придется сконцентрировать силы на новом, выгодном нам направлении. Нападай там, где уступают, не нападай там, где дают отпор.

Аль Капоне, одного из самых известных мафиози США, арестовывали 12 раз, по разным причинам – от неявки в суд и отказа от дачи показаний до контрабанды и убийств. Но эти аресты его не слишком волновали, потому что преступная империя работала четко и слаженно: он знал, что выпутается из любой ситуации, и был уверен в собственной неуязвимости. Пока его совершенно неожиданно не задержали в Филадельфии за сущий пустяк – наличие пистолета. Преступник не стал отрицать, что это его оружие, ведь у него было разрешение, выданное в Чикаго. Но оказалось, что в Филадельфии оно не действует. Так Капоне неожиданно на год попал в тюрьму.

Этот внезапный удар стал началом конца. Пока прославленный мафиози сидел в тюрьме, американское налоговое ведомство плотно занялось его имуществом. Они внимательно изучили налоговые декларации и нашли значительную разницу между легально приобретенными яхтами и виллами и задекларированными доходами. В 1931 году Аль Капоне предстал перед судом присяжных; ему пришлось признать 5000 случаев уклонения от уплаты налогов, за что его посадили еще на 11 лет, не спасла даже добровольная компенсация государству в пять миллионов долларов. Он вышел на свободу на три года раньше срока, но к тому времени его империя уже потеряла былую мощность и возможности.

Если мы вернемся к китайской мудрости, то еще Сунь-Цзы в «Искусстве войны» говорил про «пустоту» и «полноту»: нужно избегать «полного», то есть района, занятого неприятелем, и вместо этого проникать в «пустое», то есть район, оставленный противником. В переговорах мы имеем дело не с районами, но с аргументами: часть из них «полные» или «твердые» (факты), часть – «пустые» (мнения, суждения, слухи, домыслы). Если начать оспаривать факты, ни к чему хорошему это не приведет. Разбивать твердый аргумент примерно так же бессмысленно, как стучать камнем по камню – только искры будут лететь. Вместо этого нужно выделить «пустой» аргумент и целиться в него.

В 2006 году вышел запрет на реализацию спиртных напитков, произведенных в Молдове. А наше предприятие как раз занималось дистрибуцией вин. Многие региональные партнеры тогда перестали оплачивать продукцию, мотивируя это тем, что молдавское вино теперь невозможно реализовать, и вернуть товар они также не могут, потому что запрет. Это был их «Чжао», твердые факты, оспаривать которые было бесполезно. Тогда мы решили найти слабое место и ударить по «Вэй»: попросили партнеров предоставить документальное подтверждение, сколько нашей продукции осталось на их складах. Оказалось, у большинства остатки были гораздо меньше, чем сумма долга перед нами – значит, большую часть продукции они все-таки успели реализовать. Так мы разбили их аргументы, и они вынуждены были оплатить большую часть долгов.

Еще раз: если собеседник старается на вас надавить и использует множество аргументов, не нужно пытаться разбивать каждый – это приведет лишь к тому, что он усилит свое нападение. Важно найти самый слабый из его доводов и разбить его. Самый слабый, «пустой» аргумент и будет тем самым «Вэй».

Важно: готовя аргументацию, выбирайте только те доводы, в которые сами верите. Во время переговоров старайтесь расходовать их экономно и выкладывать на стол новый аргумент только после того, как обсудили предыдущий.

Психологические механизмы стратагемы № 2 – переключение внимания и использование неожиданной угрозы, что позволяет манипулировать приоритетами противника, отвлекая его от реальной цели.

Одним из первых заядлых «пользователей» стратагемы был Сократ. Известно, что он обладал даром убеждения. Он умел так построить диалог, что его оппонент, будучи в корне не согласным и оборонявшим всеми силами свою крепость, в конечном итоге сдавался. Его способ аргументации такой: задавать собеседнику последовательные вопросы, помогая ему самому прийти к истине или осознать противоречия в своих убеждениях.

Основная цель метода Сократа – не просто опровергнуть собеседника, а подтолкнуть его к поиску истины через самопознание и логику.

Я провожу индивидуальные консультации и беру клиентов в наставничество, и вот один мой клиент, владелец небольшой компании, продающей товары для косметологических клиник, обратился с проблемой: мол, он терпит убытки из-за того, что не может повысить цены. Его «Чжао» было убеждение, что повышение цен неизбежно означало потерю клиентов. Что ж, попробуем обойти это убеждение и с помощью метода Сократа «осадить Вэй»:

– Ты упомянул, что повышение цены на продукт приведет к потере клиентов. Можешь рассказать, почему ты так считаешь?

– Потому что, если мы повысим цену, клиенты выберут более дешевые альтернативы у конкурентов.

– Понимаю. А ты считаешь, что наши конкуренты предлагают точно такие же продукты, как и мы?

– Ну, не совсем. У нас качественнее обслуживание и лучшее сопровождение после продажи. И, возможно, для кого-то наши преимущества важны, но многим по-прежнему важнее цена.

– А как ты думаешь, для каких именно клиентов наше качество и сервис имеют ключевое значение? Можем ли мы выделить какую-то группу, которая готова платить больше за ценность, которую мы предлагаем?

– Наверное, это более крупные клиенты или те, у кого специфические потребности, где важны качество и надежность.

– Получается, что не для всех клиентов повышение цены будет критичным? Некоторые могут остаться, потому что ценят наши преимущества?

– Да, некоторые клиенты могут остаться, если они видят ценность.

– А что, если вместо того, чтобы бояться потери всех клиентов, мы начнем больше ориентироваться на тех, кто ценит именно наш подход? Как думаешь, может ли это позволить нам удержать ключевых клиентов и даже привлечь новых, для кого важны не только цена, но и качество?

– В этом есть логика. Мы можем попробовать сосредоточиться на этой группе и даже донести до них наши преимущества более четко.

– И если это так, то может ли повышение цены быть не столько риском, сколько возможностью улучшить нашу прибыльность и привлечь более лояльных клиентов?

– Да, возможно. Если мы сможем правильно донести до клиентов нашу ценность, это может сработать.

Вывод: не разбивайте то, что трудно разбить. Если вы наткнулись на крепость убеждений, найдите в аргументах собеседника слабое место и цельтесь в него.

Стратагема № 3
Убить чужим ножом

Суть третьей стратагемы:

используйте посредника для достижения своих целей

За счет этого вы снимаете с себя прямую ответственность и часть рисков, побеждая противника чужими руками. Причем посредник может даже не осознавать своей роли в вашей борьбе. Ему может казаться, что это его конфликт и что он вызван объективными обстоятельствами, хотя в действительности причина конфликта – воля третьей заинтересованной стороны, то есть ваша.

Такой подход часто используется в политической борьбе: например советский разведчик Рихард Зорге так перенаправил японскую агрессию с Советского Союза на США во время Второй мировой войны. Штаты здесь как раз сыграли роль «третьего», на которого перешел потенциальный конфликт.

В преступном мире эта стратагема часто реализовывается буквально. Яркий пример – созданный в 1934 году в Нью-Йорке синдикат, который журналисты прозвали Murder Inc., то есть «Корпорация убийств». Еще в конце 1920-х в среде американской мафии сложился неформальный совет, в рамках которого лидеры самых влиятельных банд делили территорию и решали конфликты между преступниками. Но не все подчинялись общим решениям. И тогда было решено создать отряд убийц, который будет избавляться от несогласных по решению высших иерархов преступного мира – при этом у самих боссов оставались чистые руки.

Никто не обращался к убийцам напрямую. Верховные главари или сторонние заказчики оповещали лидеров «Корпорации», передавали деньги, а затем по цепочке сведения о жертве доходили до исполнителей. В итоге непосредственный исполнитель знал не слишком много о своем задании, да и брали на эту роль в основном мелких сошек и разных неудачников – если вдруг и попадется, не жалко.

Процедура ликвидации неугодных была строго регламентирована и постепенно превратилась в специфическую форму правосудия. Все работало гладко, отследить цепочку от заказчика до жертвы было очень сложно, поэтому «Корпорация» существовала долгое время и пользовалась уважением у преступников. Немного экстремальный пример, зато он наглядно показывает, как посредник – даже при такой «грязной» работе – может выглядеть буквально миротворцем.

В современном мире данная стратагема больше известна как прием «пустая лодка». Создаются условия, которые «топят» переговорщика, при этом создавший эти условия выглядит очень даже благородно, всячески пытаясь помочь «утопающему».

В одной крупной торговой сети у закупщиков была проблема: руководитель периодически «спускал» к ним своих друзей и знакомых, которые настаивали на том, что с их компаниями просто обязаны начать работать. В кулуарах таких «спущенных с небес» поставщиков называли «парашютистами». Закупщики были в тяжелом положении: начав работать с такими компаниями, они явно нарушали установленный регламент и заполняли полки абсолютно ненужным товаром. Но и отказать нельзя – есть риск впасть в немилость к собственнику.

Между тем, именно собственник придумал и утвердил технологию «ассортиментный комитет». Когда на горизонте появлялся «парашютист», ему оказывался радушный прием, закупщик сразу же включался в работу, помогал собрать документы, сам торопил, чтобы успеть к ближайшему комитету. Естественно, комитет давал отказ, ссылаясь на какой-то существенный и трудно устранимый пункт. Отказ подписывал председатель комитета – нетрудно догадаться, что им был собственник. К тому же после получения отказа закупщик не выключался из общения, а еще с большим рвением помогал советами, как исправить недочеты.

Такой подход задействует два ключевых психологических механизма:

Избегание ответственности и конфронтации

Люди часто склонны избегать прямой конфронтации и не хотят брать на себя ответственность за неприятные действия. Используя стратагему «Убить чужим ножом», вы добиваетесь желаемого, но через посредника, минимизируя риски и возможные негативные последствия для себя. Это создает ощущение безопасности, поскольку действующее лицо не подвергается прямому удару.

Манипуляция через влияние на других

Умение убедить посредника выполнить нужное вам действие строится на навыках влияния, убеждения и манипуляции. Люди часто становятся инструментом в руках других, не осознавая, что их используют. Здесь важны такие элементы, как доверие, лесть, манипуляция через страхи или выгоды.

В вышеописанном примере тем самым ножом стала созданная и утвержденная технология «ассортиментного комитета».

Переговорщики часто неверно трактуют стратагему «Убить чужим ножом» и, отказывая, ссылаются на решение руководства, на тирана-начальника: «Я хороший, я бы дал вам, уважаемый клиент, скидку, но вот мой начальник не дает». Это очень опасное применение. Нож вонзят в вас. Клиент положит трубку и позвонит руководителю, еще и сгустит краски: «Твои подчиненные не могут ничего сами сделать и отправляют к тебе решать вопросы». Так вы только ставите под удар репутацию вашу и вашей организации. Вместо этого необходимо создать технологию, которая бы работала безукоризненно, а вы бы при этом оставались «хорошим».

Как это сделать? Создать «лодку» и опустошить ее. Это могут быть коммерческие условия, политика компании, которая предписывает определенные ограничения, и они обязательны для всех. Чем четче коммерческая политика, тем проще применить эту стратагему.

В своей работе я ее применяю для того, чтобы избежать необоснованных скидок. У меня четко выстроена политика цен, скидок и бонусов, которую не может никто нарушить – ни менеджер, ни РОП, ни я сам. Прописано, за что в принципе можно дать скидку, например за объем или за предоплату. Критериев много. Я вообще не знаю цен, и, если мне пишут с просьбой дать скидку, физически не могу это сделать. Есть коммерческая политика, клиент имеет возможность выбрать те условия сотрудничества, которые обеспечат ему более выгодную цену. Честно и справедливо. Мы не отказываем в скидках, мы помогаем найти пункт, который ему их обеспечит.

Есть еще одна возможность применить чужой нож в своих интересах – отказаться от прямого участия самому и найти сторону, которая сильнее вашего оппонента и готова с ним общаться. Я уже не раз писал о том, что занимался импортом и продажей спиртных напитков и что в силу возраста мне было трудно вести переговоры с представителями различных государственных служб, в особенности силовых. А как вы понимаете, в конце 1990-х – начале 2000-х таких встреч было предостаточно. Так вот, мы взяли на работу уважаемого человека, генерала в запасе, и уже вместе с ним я ездил на переговоры. А иногда он ездил один, быстро и эффективно решая многие трудные вопросы. Подобным образом решили ситуацию и мои знакомые предприниматели, которые открыли ресторан. Они взяли в долю бывшего заместителя министра, уважаемого человека и нынешнего пенсионера, который принял на себя функцию «ножа».

Все те же принципы работают и в быту. Предположим, у вас есть сосед, с которым вы находитесь в конфронтации по поводу его громких вечеринок. Согласитесь, нередкая ситуация. Прямое обращение к соседу не обязательно решит проблему, может даже ухудшить отношения. Вместо этого вы можете действовать через третью сторону – управляющую компанию или других соседей.

Вывод: в переговорах крайне важно иметь с собой «пустую лодку» – технологию, по которой вы не можете даже под страхом смертной казни уступить оппоненту. Еще лучше, если в эту технологию вы «зашьете» способы, которые дадут ему возможность получить свою выгоду, но только если он соблюдет ваши правила. Также важно подумать, может, есть смысл переложить переговоры на того, кто сможет это сделать за вас, но по вашему сценарию.

Стратагема № 4
В покое ожидать утомленного врага

Подумайте, у кого больше шансов выиграть: у того, кто нападает с разбегу, или у того, кто выжидает подходящий момент для нападения? Четвертая стратагема напоминает нам, что

активные действия выматывают, используйте это в свою пользу

Хитрость в том, чтобы поставить противника в невыгодное для него положение. И заставить его тратить больше сил, чем тратите вы. Одним словом, быть по отношению к противнику шеей, которая управляет головой. Как говорил Сунь-Цзы, «тот, кто понимает что-то в военном искусстве, направляет врага и не позволяет ему направлять себя».

В годы холодной войны США целенаправленно втягивали СССР в гонку вооружений, локальные войны и политические авантюры. И пока Союз решал глобальные проблемы, помогая братским странам и вкладываясь в антиамериканские режимы, ему не хватало средств для модернизации собственной экономики. Других инвестиций, кроме государственных, у предприятий в СССР быть не могло. В итоге экономика страны постепенно истощилась. Сами же США определили для себя оптимальный вариант расходов на внутренние нужды и не оказывали никому безвозмездную помощь, кроме тех случаев, когда она компенсировалась другими выгодами.

«США четко знали, чего хотят, – усиления реального политического и экономического могущества, – пишет А. И. Воеводин. – А вот чего хотел СССР, не знал никто, включая руководство страны. Страна двигалась по инерции. По инерции принимались решения. Пока экономика работала, инерция продолжалась. С приходом перестройки и демократизации внутренние проблемы закономерно возникли, обострились и приобрели катастрофический характер. России стало не до борьбы за мировое лидерство. Закономерным итогом стало то, что на международной арене Россия почти полностью потеряла свои недавние возможности, авторитет и вес». Так стратагема № 4 постепенно работает на истощение противника.

Также она хорошо работает в случаях, когда в коллективе распускают слухи, занимаются провокациями. Например, когда один коллега другому заявляет: «Ты знаешь, а шеф недоволен твоей работой», в этом случае отсутствие действий со стороны атакуемого явится сильнейшей контратакой. В переговорах многие нападки, особенно те, смысл которых непонятен, стоит пропускать мимо ушей. Если оппонент слишком эмоционально высказывает свои претензии, постоянно сыпет обвинениями, его гнев зашкаливает, важно не подбрасывать уголь в топку, а спокойно, доброжелательно выслушать, и только после того, как эмоции спадут, решать вопрос.

Закупщики часто применяют эту стратегию: не отказывают поставщику во встрече, слушают внимательно, с интересом, задают вопросы, не отметают сразу условия сотрудничества, назначают дальнейшие переговоры. Часто даже сами присылают новые и новые запросы. Измотанный и изнеможенный поставщик, над которым довлеют планы и обязательства, дает все лучшие и лучшие условия, чтобы наконец-таки закрыть сделку. Закупщик же спокойно дожидается «утомленного врага».

Применение этой стратагемы напрямую связано с дедлайнами в переговорах. Помните: чем ближе вы к своим ограничениям, тем сговорчивее вы становитесь. То же касается и сильного оппонента. Монстр перестает быть монстром, если его дедлайн близок.

Крупный концерн разослал всем подрядчикам общее уведомление о неминуемом снижении цен на 20 %, пригрозив разрывом контракта. Мой клиент, получив это обезличенное письмо, хотел уже бежать на переговоры и договариваться о скидках. Хорошо, что решил все-таки сначала подготовиться.

Мы детально изучили все ограничения, задав себе вопрос: если мы не пойдем на уступки, что будет плохого у нас и у них? Первым пришел такой ответ: «Да ничего, заменят нас, и все, а мы потеряем контракт». В глазах моего клиента заказчик был именно что монстром, который пожирает подрядчиков. Однако после детального изучения ситуации, мы пришли к выводу, что не так-то просто сменить подрядчика: у них госконтракт, тендерная процедура длится четыре месяца и более. И, по правде говоря, никто не будет особо счастлив отвечать за чью-то недоделанную работу, тем более по документам еще и штрафы предусмотрены за срыв контракта. В общем, поняв, что монстра можно ослабить, решили на письмо не отвечать, тем более что оно обезличенное.

Через три недели пришло повторное письмо, уже на имя руководителя. Подождав несколько дней, мы отправили ответ, где предлагали назначить встречу. Поехал на нее не руководитель, а его заместитель – почему именно так, найдете объяснение в стратагеме № 3. Во время встречи никаких переговоров о скидках не велось. Целью было выяснить обоснование требуемых условий. После этого мой клиент взял еще паузу, и когда оппонент позвонил, чтобы спросить о решении, мы выслали им обоснование, почему изменение цен невозможно. Реакции не последовало. Монстр наелся другими жертвами и, понимая, что его дедлайн близок, не стал давить на нас.

«Ангел-хранитель обороняющегося – время», – писал Карл фон Клаузевиц. Когда вы ведете переговоры с агрессивным и напористым оппонентом, лучше не торопиться, играть на паузах. На письма сразу не отвечать, не бежать на переговоры с целью решить проблему. Шаг за шагом, медленно, но верно затягивать его в болото.

У меня есть ресторан азиатской кухни в Дубае, Gan Bei. И часто наши соседи устраивают массированные акции по привлечению клиентов. Например, предлагают скидку 50 % на завтраки. Мы ждем – хотя, признаюсь, часто хочется дать скидку больше. Но я знаю, что это приведет только к ценовой войне и к тому, что люди без скидок вообще приходить не будут. Мы ждем еще, идет поток гостей. В какой-то момент у соседа иссякают ресурсы, и тут мы объявляем, что у нас напитки в подарок. И поток идет к нам. А мы полны сил.

В обоих примерах стратагема работает по принципу выжидания, после чего мы используем ослабленное состояние оппонента. В бизнесе это может проявляться в том, что вы ждете, пока оппонент или конкурент исчерпает ресурсы. В быту – подгадываете момент, когда другая сторона окажется в более уязвимой ситуации и будет готова пойти на уступки. Так вы выигрываете за счет терпения.

Вывод: в конфликтной ситуации важно быть шеей, а не головой, чтобы управлять своим оппонентом. Когда же вами пытаются управлять, расходуйте силы и ресурсы очень экономно и продумывайте каждый свой шаг. Также не стоит торопиться стремглав бежать на переговоры. Подождите. Время играет в вашу пользу.

Стратагема № 5
Грабить во время пожара

Эта стратагема учит:

предпринимайте активные действия, когда противник по каким-либо причинам оказался в затруднительном положении

Наша задача – воспользоваться слабостью оппонента и извлечь из ситуации максимальную выгоду. Для этого нужно реагировать быстро, действовать решительно и умело направлять ресурс кризиса в свою пользу.

«Когда враг повержен в хаос – пришло время торжествовать над ним», – Сунь Цзы, «Искусство войны».

Когда-то в руках компании Nokia было 50 % рынка мобильных телефонов – ее устройства были стильными, интересными, популярными. Пока в январе 2007 года Apple не представила свой первый iPhone. Топ-менеджеры Nokia недооценили потенциал молодого конкурента, и компания начала стремительно терять позиции на фоне технологического перехода к смартфонам без клавиатуры. Apple же, в свою очередь, сумела извлечь максимальную выгоду из того, что конкурент ослаб, и быстро заняла лидирующую позицию – как с точки зрения финансов, так и с точки зрения стиля и популярности среди покупателей. Образцовый пример «ограбления во время пожара». Nokia еще несколько лет пыталась восстановиться и внедрить собственные версии смартфонов, но Apple успела захватить значительную долю рынка и прочно укрепить свой бренд как синоним инноваций.

Агрессивные оппоненты очень любят эту стратагему и часто применяют ее к своим жертвам, пользуются тяжелым материальным положением или нуждой и получают всю выгоду. Характерный пример – работа маленького предприятия с большим. Например, большое предприятие, понимая, что у маленькой компании нет заказов, как коршун выгрызает у жертвы лучшие условия. Пользуется нуждой.

Недавно на тренинге у меня была участница, которая рассказала похожую историю:

– Я занимаюсь пошивом одежды. Сейчас кризис, заказов почти нет. У меня есть заказчик, очень влиятельный человек; я ему пожаловалась, что нет заказов, так он потребовал у меня скидку 30 %. Я вынуждена была дать.

Важно: никогда не показывайте свое бедственное положение. Не рассчитывайте на то, что оппонент вас пожалеет. Вы только разожжете его аппетит.

Такой же подход часто используют компании, которые стали крупнейшими клиентами или монопольными поставщиками. Это плачевная ситуация для многих. Если поставщик четко знает, что его невозможно заменить, что он уникален, он начинает «выкручивать руки» и диктовать свои условия. Он четко знает, что занимает весомую долю в вашем обороте – и что вы ему сделаете?

Для того чтобы разговаривать с подобными «монстрами» и не позволять им грабить вас во время пожара, нужно иметь наготове четкую альтернативу, план Б, который поможет вам пережить нападение. О плане Б я детально рассказываю в книге «Переговоры с монстрами».

Впрочем, обратная ситуация тоже может случиться, и более мелкая, но более гибкая компания может «ограбить» крупного оппонента, если он не может выбраться из собственных проблем.

В одном районе есть престижная частная школа с громким именем и еще одна маленькая, только что открывшаяся. Руководство престижной школы внезапно столкнулось с финансовыми трудностями – а вслед за ними пришли проверки, разборки, неудобные вопросы. Недовольство учителей растет, они начинают увольняться, уровень образования падает.

Руководство маленькой школы увидело, что кризис старшего конкурента создает для них отличные возможности. Они связывались с опытными преподавателями, которые уходили из той, престижной школы, расспрашивали их о причинах недовольства и предлагали работу в своем образовательном центре с более привлекательными условиями. Затем провели активную кампанию, предлагая ученикам и их родителям качественное образование в своей школе по сниженной стоимости или с бонусами, прямо намекая на то, что у прежнего учебного заведения возникли серьезные проблемы. Как результат, они быстро наполнили свою школу лучшими преподавателями и учениками, которые покинули старое заведение из-за его проблем, и быстро набрали популярность.

Вывод: неважно, большая у вас компания или маленькая, сильный вы оппонент или слабый на текущий момент. У вашего противника могут настать непростые времена – в ваших руках обернуть эту ситуацию в свою пользу.

Стратагема № 6
Поднять шум на востоке – напасть на западе

Самое время научиться отвлекающим маневрам. Шестая стратагема учит нас:

скрывайте свои истинные намерения и запутывайте оппонента, сбивайте его с толку

Демонстративно подготовиться к наступлению – и не напасть. Прийти с миром – и выскочить из-за угла. Сделать вид, что ничего не планировал, хотя все идет строго по плану – и наоборот.

Яркий пример – нападение Японии на Перл-Харбор, которого никто не ожидал. На континентальную Азию – да, но на Америку? В это время там как раз шли переговоры между японскими представителями и государственным секретарем США. Противоречия не выглядели неразрешимыми и, казалось, должны были решиться мирным путем. Тем не менее утром 7 декабря 1941 года группа японских самолетов ударила по аэродромам и кораблям в гавани Перл-Харбор. Невероятно успешная для Японии операция и буквальная иллюстрация шестой стратагемы: пока все взгляды были прикованы к их разборкам и амбициям в Азии, японский императорский флот доплыл до Гавайских островов.

В бизнесе эту тактику эффективно применяют специалисты по закупкам: высказывают поставщику недовольство о продажах или качестве их продукции, постоянно жалуются на логистику, поднимают шум «на западе». Позднее, когда информационное поле уже создано и поставщик понимает, что закупщик недоволен, последний без труда улучшает коммерческие условия.

Будучи дистрибьютором спиртных напитков, мы с помощью шестой стратагемы облегчали себе задачу с повышением цены. Отправляли нашим крупным клиентам письмо-уведомление о повышении цены на 10 %. Естественно, поднимался шум, и все были крайне возмущены. Поступал нам звонок с возмущением: «Что это такое? Неприемлемо!»

Мы тут же извинялись, мол, письмо пришло к вам по ошибке, оно предназначалось другому покупателю. Что, конечно же, для них иные условия. После этого отправляли новое письмо с уровнем скидки 7 %. Переговоры упрощались.

Также закупщики или поставщики часто пускают слушок на рынке о том, как они недовольны работой с текущими контрагентами. Начинают громкие действия по поиску новых поставщиков. Объявляют «ложный» тендер. Анонсируют переговоры с конкурентами. Без уточнения деталей. При этом их основная цель – получить лучшие условия от текущего контрагента, а не найти нового.

Компания «Амаркон» и компания «Bерма» участвуют в тендере на заключение крупного контракта с известной корпорацией. Компания A хочет выиграть тендер, но понимает, что конкурент, компания B, имеет более сильные позиции на рынке и, скорее всего, предложит лучшие условия.

Компания A решает отвлечь компанию B ложными шагами и начинает активно распространять слухи о том, что готовит радикальные изменения в своей ценовой политике: существенно снижает цены на свои услуги, чтобы победить в тендере. А также активно привлекает к этой теме внимание на переговорах, показывая агрессивные намерения.

Ожидая ценовую войну, компания B тратит значительное время и ресурсы на подготовку ответа: снижение своих цен и усиление маркетинговой кампании, чтобы защитить свою позицию.

В то время как компания B сосредоточена на подготовке ценовой конкуренции, компания A делает ставку на другой аспект: предлагает эксклюзивные сервисы и улучшенные условия послепродажного обслуживания, о которых не упоминалось ранее. Эти уникальные предложения впечатляют корпорацию, и компания A побеждает в тендере, не вступая в ценовую войну.

Компания B потратила время и ресурсы на подготовку к ложной угрозе, в то время как компания A сконцентрировала усилия на том, что действительно имело значение для клиента, и выиграла контракт.

Рассмотрим применение стратагемы в бытовых переговорах. Иван хочет купить дом на аукционе, но знает, что у него есть конкурент – другой покупатель, Тимур, который может предложить более высокую цену. И решает отвлечь конкурента ложными сигналами.

Иван дает понять через агента или на обсуждениях, что его интерес к дому не слишком велик и что он рассматривает другой объект, находящийся в другом районе, который ему или его семье больше нравится или подходит. Демонстрирует спокойствие – ни намека на возможное активное участие в аукционе.

Тимур расслабляется, считая, что основной конкурент не станет сильно бороться за дом. Он готовится предложить обычную цену без значительного повышения. Уже на аукционе Иван в последний момент резко повышает ставку, так как был готов к этому заранее. Тимур не успевает среагировать на неожиданный ход и оказывается не готов к повышению ставки. А также боится дальнейших агрессивных повышений и в итоге решает выйти из сделки.

Благодаря отвлечению внимания и созданию ложного впечатления, можно взять инициативу в свои руки и выиграть сделку, в то время как конкурент не ожидает такого развития событий.

Вывод: очень важно не торопиться и сначала распознать истинный мотив переговорного процесса (о мотивах можно прочитать в книге «Кремлевская школа переговоров»). Возможно, оппонент просто поднимает шум. Также важно самому продумать маневр, который отвлечет вашего оппонента от главной проблемы и ослабит накал за столом переговоров.

Стратагема № 7
Извлечь нечто из ничего

Основная идея этой стратагемы – создавать что-то из ничего:

обманывайте, раздувайте незначительные детали, заставляйте противника поверить в иллюзию

Это позволяет ввести его в заблуждение, ослабить бдительность и достигнуть своих целей через инсценировку или ложные сигналы.

Один из примеров военной хитрости Чапаева иллюстрирует, как можно создать иллюзию большого войска из ничего. Когда его кавалерийский эскадрон показался на вершине холма и был замечен белогвардейцами, Чапаев несколько раз повторил маневр, создавая иллюзию, что через холм движется целая армия. Белогвардейцы, считая, что готовится крупное наступление, отступили без боя. Чапаев одержал победу без сражения, используя всего один эскадрон, который многократно демонстрировал свое появление.

В 1914 году, во время переговоров с Германией, японский посол, используя двусмысленную фразу про «одну великую державу», заставил немцев подумать, что Япония собирается вступить в войну на стороне Германии против России. Германия, считая это за данность, пошла на уступки. Однако вскоре Япония предъявила ультиматум Германии, требуя оставить свои позиции в Китае. Так, из ничего – из простого намека – был извлечен значительный дипломатический и стратегический выигрыш.

В 2008 году, когда в России вводили систему ЕГАИС, многие компании оказались не готовы к внедрению оборудования, что вызвало хаос. В это время «добрые люди» предлагали посредничество для ускоренного подключения за определенную плату, создавая иллюзию связи с «центром». Они брали предоплату с обещанием возврата денег в случае неудачи, работая по схеме 50 на 50: если система была подключена, они получали свои деньги, а если нет – возвращали предоплату, не неся убытков. Сама иллюзия влияния оказалась основой бизнеса.

В начале 1990-х годов существовала фирма, которая бралась определять пол будущего ребенка до появления ультразвуковой диагностики. Клиентам сообщали одну информацию, а в регистрационный журнал вносили противоположные данные. Если предсказание сбывалось, вопросов не возникало. Если же родители начинали жаловаться, им показывали записи из журнала, где все было указано правильно. Так из простой манипуляции возникал эффект «предсказания», и клиент всегда верил в его правильность.

В отделах продаж часто появляются сотрудники, которые считают себя незаменимыми и начинают халатно выполнять свои обязанности. Чтобы вернуть таких людей в рабочее русло, можно запустить слух о наборе новых сотрудников на их место или объявить конкурс на повышение. Непонимание и неизвестность заставят таких сотрудников вернуться к работе, боясь потерять свои привилегии.

Когда вы хотите начать сотрудничество с крупной компанией, но не имеете прямого доступа, можно использовать воздействие через социальные сети. Постоянно упоминайте эту компанию в своих публикациях, участвуйте в дискуссиях, чтобы ваши посты стали заметны сотрудникам или даже руководству. Создайте иллюзию того, что вы уже вовлечены в их круг, и рано или поздно они начнут вас замечать.

Вывод: стратагема «Извлечь нечто из ничего» основывается на умении создавать иллюзии и манипулировать восприятием. Это полезная тактика как в бизнесе, так и в быту, особенно когда необходимо добиться перевеса, не обладая реальными ресурсами или возможностями.

Стратагема № 8
Для вида чинить деревянные мостки, втайне выступить в Чэньцан

маскируйте свои истинные планы через демонстрацию обычных, повседневных действий, чтобы усыпить бдительность противника

Противник, видя вполне ординарные шаги, теряет настороженность и не ожидает внезапного маневра. Эту стратагему также называют «стратагемой окружного пути», когда основное наступление происходит неожиданно, тогда как внимание отвлечено на второстепенные действия.

Согласно легенде, один китайский император велел чинить разрушенные деревянные мостки через ущелья, чтобы создать впечатление подготовки к медленному продвижению. Однако, пока противник ожидал их починки, император двинул армию окружным путем и неожиданно атаковал, захватив врасплох своего противника.

Во время Второй мировой войны союзники использовали стратагему «для вида чинить мостки», когда перед высадкой в Нормандии распространяли дезинформацию о готовящемся наступлении в районе Кале-Булонь². Это включало бомбардировки, размещение муляжей и радиоигры, чтобы убедить немцев в подготовке атаки именно на Кале. В результате реальная операция «Оверлорд»³ и высадка в Нормандии в июне 1944 года оказалась для немецких войск полной неожиданностью.

Действие этой стратагемы основано на механизме каузальной атрибуции – психической способности человека достраивать недостающую информацию и давать ей собственное объяснение. Когда человек видит ряд действий, он стремится к логическому завершению картинки в своей голове, и это часто ведет к неверным выводам, если информация неполная или искаженная.

В ассортименте моей компании – дистрибьютора алкогольной продукции – самым популярным и востребованным продуктом было вино в упаковке тетрапак, «локомотивный» товар, который все с удовольствием покупали. Компания начала переговоры с крупной торговой сетью о поставках этого вина, активно продвигая его как основной продукт. Закупщики сети охотно соглашались на обсуждение контракта, поскольку продукт уже имел стабильный спрос. Это был видимый процесс «починки мостков».

Когда соглашение почти было достигнуто, компания аккуратно предложила сети дополнительно взять менее востребованную продукцию, которая имела более высокую маржу. Так, отвлекая внимание на «локомотивный» продукт, мы незаметно продали менее популярные позиции, более выгодные для нас с точки зрения прибыли. Закупщик сосредоточился на популярном продукте и не придал особого значения добавочным позициям, которые впоследствии принесли значительную прибыль моей компании.

Другой пример: Олег и Катя договариваются с подрядчиком по ремонту. Олег настойчиво требует установки самого дорогого оборудования и материалов, игнорируя вопросы о сроках выполнения работ. Он настаивает на проводах и трубах самого высокого качества; Катя же, не поднимая шума, обсуждает с подрядчиком практические вопросы ремонта, касающиеся функциональных и более доступных материалов, чтобы сэкономить бюджет.

Олег продолжает поднимать вопрос об использовании дорогих материалов. Он привлекает внимание подрядчика к этой части проекта, создавая впечатление, что важно исключительно качество. При этом Олег ведет себя жестко, напористо и бескомпромиссно.

Пока подрядчик отвлечен на переговоры и уговоры Олега, Катя договаривается о ключевых изменениях в планах, которые обеспечивают завершение ремонта в более короткие сроки с использованием доступных материалов. Подрядчик, сфокусированный на поведении Олега, не ожидал перемен в проекте, которые обеспечила Катя, и ремонт был завершен в более выгодные сроки и с экономией для пары.

Другой пример: представитель компании «Техпром» настаивает на самой низкой цене для заключения контракта. Чтобы не обострять переговоры и не завести их в тупик, его собеседник, потенциальный поставщик, использует технику «теоретического согласия»:

– Мы будем разговаривать дальше, только если дадите скидку не менее 15 %, – требует «Техпром».

– Хорошо, теоретически я готов рассмотреть эту цену. Давайте обсудим, как будет вестись работа при таком уровне цен и какие дополнительные условия возможны, – поставщик создает видимость, что готов согласиться на неудобные условия, направляя переговоры в менее конфликтное русло. Пока обсуждаются детали работы, он параллельно продумывает свою основную линию атаки, чтобы в финале сделать предложение, которое будет более выгодным для него.

Вывод: стратагема «Для вида чинить мостки» демонстрирует, как важно уметь маскировать свои реальные намерения за повседневными или кажущимися незначительными действиями. Это позволяет усыпить бдительность противника или партнера по переговорам и внезапно совершить решающий шаг, пока оппонент не успел среагировать.

Стратагема № 9
Наблюдать за огнем с другого берега

когда противник погружен в конфликты и внутренние разногласия – сохраняйте нейтралитет и наблюдайте

Ваше вмешательство может только сплотить враждующие стороны и привести к ответному удару. Вместо этого дайте противнику углубиться в кризис и дождитесь, пока он ослабнет настолько, что небольшого усилия будет достаточно для победы.

Однажды охотник увидел двух тигров, пожирающих тушу. Его спутник посоветовал не вмешиваться, а подождать, пока тигры вступят в схватку между собой. Когда один тигр убьет другого, а сам останется раненым, охотник сможет легко добить его. Охотник последовал этому совету и, действительно, без труда прикончил раненого тигра. Не торопитесь и наблюдайте, как ваши противники сами лишают себя сил.

В 1939 году Мао Цзэдун обвинил США, Францию и Англию в том, что они следили за японской агрессией против Китая, занимая выжидательную позицию, чтобы в будущем извлечь выгоду из разрастающегося конфликта. Он отмечал, что западные державы предпочли «наблюдать с горы за борьбой тигров» – Японии и Китая.

В июле 1945 года на Потсдамской конференции Сталин показал прекрасный пример, как можно использовать стратагему выжидания. Когда президент США Гарри Трумэн сообщил ему об успешном испытании атомной бомбы, Сталин сохранил спокойствие и никак не прокомментировал эту информацию, что удивило западных лидеров. Они решили, что Сталин не понял серьезности новости. Однако он все понял и сразу после конференции дал указание ускорить работы по созданию советского атомного оружия.

Стратагема «Наблюдать за огнем с противоположного берега» основана на умении контролировать свои эмоции и сохранять хладнокровие в условиях кризиса. Это требует терпения. Внешне демонстрируем безучастие, но внутри ведем активную подготовку, пока внутренние противоречия в стане противника обострятся до такой степени, что он начнет поедать сам себя.

Компания «ФруктЛайн» пыталась заключить с одной из крупных торговых сетей контракт на поставку своего нового продукта – фруктовых вин. Однако в тот момент сеть уже сотрудничала с лидером рынка, компанией «Винтех». Вместо того чтобы агрессивно пробивать себе путь, «ФруктЛайн» решила занять выжидательную позицию и наблюдать за действиями конкурентов. Через какое-то время они узнали, что «Винтех» планирует поднять цены на свою продукцию – это могло вызвать недовольство торговой сети. И снова «ФруктЛайн» не торопились вмешиваться, лишь подготовили свое коммерческое предложение и известили потенциального закупщика, что готовы поставлять фруктовые вина на прежних условиях. Когда сеть столкнулась с повышением цен от «Винтеха», она быстро заключила контракт с «ФруктЛайн», которая выждала момент и вошла в выгодную позицию, не вмешиваясь в конфликт на ранних этапах.

Другой пример: Анна, опытный менеджер, наблюдала за тем, как в ее отделе разгорается конфликт между двумя коллегами – Николаем и Сергеем. Николай, пытаясь взять на себя лидерство в проекте, начал критиковать Сергея, что привело к обострению отношений. Разгорающийся конфликт начал тормозить работу отдела. Тем не менее Анна решила не вмешиваться, так как понимала, что обоих сотрудников захватили эмоции, и любые ее попытки решить проблему только усугубят ситуацию. Вместо этого она сосредоточилась на своей работе, ожидая, когда конфликт достигнет пика.

Через некоторое время Николай и Сергей столкнулись с трудностями из-за этого конфликта и вынуждены были обратиться за помощью. Позиция наблюдателя позволила Анне сохранить спокойствие и стать ключевой фигурой в решении проблемы. Она предложила свое нейтральное решение и завоевала уважение коллег.

Иногда во время переговоров ваш оппонент может реагировать чересчур эмоционально или занимать жесткую позицию, раздувая конфликт. Не реагируйте на провокацию сразу – это самый подходящий момент, чтобы применить тактику выжидания.

Денис, сотрудник «РемБюро», ведет переговоры с компанией «СтройМастер» по поводу сотрудничества. Их представитель Александр активно настаивает на своих условиях, которые невыгодны «РемБюро». Денис не пытается сбить его уверенность, но сохраняет спокойствие и предлагает сделать паузу для анализа.

Александру кажется, что он «продавил» оппонента, поэтому он начинает действовать еще более агрессивно, что создает напряжение внутри его команды. Денис выжидает, пока внутренняя напряженность в «СтройМастере» дойдет до пика, и затем возвращается к переговорам с предложением компромисса. В итоге ему удается добиться выгодных условий, не вступая в прямой конфликт.

Вывод: стратагема «Наблюдать за огнем с противоположного берега» – это путь терпения и контроля над эмоциями. Наблюдение за кризисами в стане противника позволяет извлечь из них максимальную выгоду без необходимости вмешиваться на ранних стадиях конфликта. Сохраняйте холодный разум и ждите момента, когда минимальное усилие с вашей стороны принесет максимальный результат – то есть готовьте почву для стратагемы № 4 «В покое ожидать утомленного врага».