Kitobni o'qish: «Непобедимая компания. Как непрерывно обновлять бизнес-модель вашей организации, вдохновляясь опытом лучших»

Переводчик Екатерина Бакушева

Редактор Вячеслав Ионов

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта А. Деркач

Корректоры Е. Аксёнова, О. Улантикова

Компьютерная верстка А. Абрамов

Арт-директор Ю. Буга

© 2020 by Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith and Fred Etiemble. All rights reserved.

This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2021

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Непобедимая компания

Это организация, которая непрерывно обновляется, чтобы идти в ногу со временем. Непобедимая компания смотрит в будущее и при этом добивается совершенства в настоящем. Она поддерживает культуру инноваций и высокой дисциплины исполнения, которые гармонично дополняют друг друга. Она конкурирует, опираясь на передовые бизнес-модели, и раздвигает традиционные границы отрасли.

Непрерывно обновляться

Чтобы занимать лидирующие позиции и адаптироваться к подрывным изменениям, нужно непрерывно обновляться. Бизнес-модели устаревают как никогда быстро, и вряд ли вы захотите выйти в тираж по истечении их срока годности. Конкурентами, помимо традиционных компаний, давно присутствующих на рынке, все чаще становятся неожиданные соперники вроде революционных стартапов. Непобедимые компании непрерывно переосмысливают себя и свои методы конкуренции, чтобы оставаться в игре и быть в авангарде.

Узнайте, как с помощью портфеля бизнес-моделей управлять и совершенствовать то, что у вас есть, одновременно исследуя будущее.

Формируйте, внедряйте и поддерживайте культуру инноваций, чтобы непрерывно подпитывать воронку инноваций и оставаться в игре.

Конкурировать, опираясь на передовые бизнес-модели

Конкуренция лишь на основе новых товаров, услуг, цен и технологий все больше напоминает гонку по кругу. Оставьте конкурентов далеко позади, встраивая возможности рынков, новые потребности клиентов и развивающиеся технологии в передовые бизнес-модели. Разрабатывайте, тестируйте и внедряйте передовые бизнес-модели, подрывающие деятельность других и не позволяющие подорвать ваш бизнес.

Узнайте, как разрабатывать, тестировать и внедрять передовые бизнес-модели.

С помощью шаблонов бизнес-моделей извлекайте максимальную выгоду из возможностей рынка, новых технологий и инноваций в сфере товаров и услуг.

Раздвигать границы отрасли

Самые успешные организации не скованы отраслевыми рамками или отраслевыми авторитетами. Они зачастую ломают границы своей сферы и подрывают бизнес конкурентов. Их бизнес-модель или исследовательский портфель не ограничивается той сферой, где они работают; это результат непрерывного поиска новых способов создания ценности с учетом рыночных возможностей.

Узнайте, как создавать и руководить организацией, способной улучшать основной бизнес и осваивать абсолютно новые возможности, выходящие за традиционные границы отрасли.

Узнайте, как китайская компания Ping An превратилась из традиционного банковского и страхового конгломерата в высокотехнологичную группу компаний, которая конкурирует в пяти областях и стала одной из крупнейших в мире.

Для общества

Мелкие и крупные компании, которые непрерывно обновляются, оказывают колоссальное позитивное влияние на общество. Они являются источником экономического роста и потенциально революционных инноваций. Самые достойные из них в стремлении изменить мир к лучшему ставят во главу угла социальные и экологические последствия своей деятельности. В то же время упадок или гибель таких компаний могут оказаться губительными для городов и целых регионов, которые пострадают от экономического спада.

Для потребителей

Компании, непрерывно обновляющиеся и применяющие новые бизнес-модели, создают новые, более выгодные ценностные предложения по более привлекательным ценам. Некоторые инновации оказываются банальными и лишь влекут за собой увеличение потребления. Однако другие приносят потребителям заметную пользу, создавая удобства и комфорт, открывая возможности для здорового образа жизни и самореализации.

Для команды

Непобедимые компании процветают на протяжении столетий и обеспечивают стабильные рабочие места, в то время как тем, кому не удается обновляться, приходится увольнять тысячи сотрудников. Непобедимые компании приглашают к себе и хороших исполнителей, и новаторов и внедряют первоклассные структуры и процессы, отвечающие требованиям XXI в.

Для собственников

Долгосрочное развитие, снижение риска краха и привлечение первоклассных исполнителей и новаторов идут на пользу собственникам непобедимых компаний. Непобедимые компании преуспевают на протяжении долгого времени, поскольку пользуются плодами управления настоящим бизнесом и закладывают основы будущего развития. Их умение одновременно использовать существующее и изучать перспективные возможности значительно сокращает риск крушения и устаревания и привлекает талантливых сотрудников.

От построения бизнес-модели до непобедимой компании

«Непобедимая компания» – четвертая в серии книг Strategyzer. Она дополняет предыдущие издания и посвящена задачам, стоящим перед командами новаторов, предпринимателями и руководителями высшего звена, управляющими организациями. Эта книга основывается на материале, собранном за время работы с ведущими компаниями по всему миру и изучения ряда мировых непобедимых компаний.

strategyzer.com/books

Как читать эту книгу

Как руководитель компании вы создаете условия для развития и совершенствования. Вам необходима прозрачность, чтобы понимать, какие составляющие бизнеса имеют потенциал дальнейшего роста, какие нуждаются в обновлении, а какие находятся под угрозой разрушения. Вам необходимо разобраться, какие проекты потенциально могут стать основой завтрашнего бизнеса. Ваша цель – разумные инвестиции в будущее и при этом осознанное управление рисками.

Используйте КАРТУ ПОРТФЕЛЯ, чтобы формировать, тестировать и УПРАВЛЯТЬ своим бизнес-портфелем. Выработайте ОБЩИЙ КУРС, позволяющий вести ваши команды в нужном направлении, и обеспечьте прозрачность, чтобы контролировать настоящее и инвестировать в будущее.

Создайте условия для успешного формирования ИННОВАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ. Дополняйте культуру исполнения первоклассной культурой инноваций.

Задавайте правильные ВОПРОСЫ ДЛЯ ЛИДЕРОВ, чтобы помогать командам пользоваться новыми возможностями и конкурировать на основе передовых бизнес-моделей.

Как лидер-новатор и команда-новатор вы помогаете своей организации снижать риски идей, которые обеспечивают развитие и совершенствование. Вы берете на вооружение инструменты, процессы и показатели, помогающие управлять инновациями. Вы понимаете, как расширить инновационные возможности, встраивая их в жизнеспособные бизнес-модели для обновления или инициирования подрывных изменений целых сфер бизнеса.

Используйте БИБЛИОТЕКУ ПАТТЕРНОВ, чтобы расширить рыночные возможности, усилить новые технологии и прочие инновации. Для разработки передовых бизнес-моделей применяйте паттерны бизнес-моделей.

Используйте КАРТУ ПОРТФЕЛЯ, чтобы добиваться прозрачности, необходимой руководителям высшего звена для принятия грамотных инвестиционных решений. Покажите, где скрываются возможности. Узнайте, как УПРАВЛЯТЬ своим бизнес-портфелем.

Помогите руководителям высшего звена внедрять ИННОВАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ. Распознавайте ключевые факторы, стимулирующие инновации, и факторы, препятствующие инновациям.

Ваша цель как предпринимателя снизить риск своей идеи и превратить ее в реальный бизнес. Вы понимаете, что самая трудная составляющая предпринимательства – это непрерывное тестирование и адаптация своей идеи в ответ на реакцию реального мира. Вы знаете, что передовые бизнес-модели – а не только технология или обновление продукта – позволят осуществить подрывные изменения во всей индустрии и выстроить более прочный бизнес.

Используйте КАРТУ ИССЛЕДОВАНИЯ, чтобы увидеть, какая из ваших идей обладает наибольшим потенциалом и является наименее рискованной. Используйте МЕТРИКИ ТЕСТИРОВАНИЯ и ИННОВАЦИИ, чтобы оценить продвижение от идеи к бизнесу.

Используйте БИБЛИОТЕКУ ПАТТЕРНОВ, чтобы расширить рыночные возможности, усилить новые технологии и прочие инновации. Для разработки передовых бизнес-моделей применяйте паттерны бизнес-моделей.

Организуйте такое ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЕ ЛИДЕРСТВО И КОМАНДУ, которые помогут вам добиваться успеха. Понимайте ключевые характеристики команд-победителей.

Фотографии: “Mosunmola Abudu” by Nkemonwudiwe / en.wikipedia / CC BY 3.0.

1. Инструмент

Портфель бизнес-моделей

Набор существующих бизнес-моделей, которые компания использует, и новых бизнес-моделей, которые она исследует, чтобы избежать подрыва и гарантировать долголетие.

В погоне за непобедимостью

Непобедимых компаний нет. Ближе всего к непобедимости подошли те организации, которые постоянно обновляются перед лицом подрывных изменений. Эти компании управляют портфелем существующих бизнес-моделей, которые используют и постоянно совершенствуют. Одновременно они управляют портфелем новых бизнес-моделей, которые исследуют с целью систематического генерирования новых факторов роста.

КАРТА ПОРТФЕЛЯ

Инструмент стратегического управления, позволяющий одновременно визуализировать, анализировать и управлять бизнес-моделями, которые вы совершенствуете и развиваете, и будущими бизнес-моделями, которые вы ищете и тестируете.

ДИХОТОМИЯ ПОРТФЕЛЯ

На наш взгляд, великие портфели бизнес-моделей состоят из двух частей с совершенно разной логикой: рабочей и исследовательской. Первая включает существующие бизнесы, ценностные предложения, товары и услуги, которые вы в настоящий момент развиваете и которыми управляете. Во вторую входят все ваши инновационные проекты, новые бизнес-модели, новые ценностные предложения, новые товары и услуги, которые тестируются.

Управление портфелем

Разработка и поддержание сильного портфеля бизнес-моделей требует трех основных видов деятельности: визуализации, анализа и управления.

ВИЗУАЛИЗАЦИЯ

Отправной точкой любой продуктивной дискуссии, собрания или семинара на тему портфеля бизнес-моделей является общий язык для визуализации. Необходимо достичь согласия относительно того, какие бизнес-модели используются сейчас, а какие исследуются.

АНАЛИЗ

Единое понимание портфеля бизнес-моделей позволяет определить, грозят ли вам подрывные изменения и предпринимаете ли вы достаточные превентивные меры. Сюда же относится анализ того, какие из ваших бизнес-моделей наиболее прибыльны, какие связаны с наибольшим риском, какие исследуются для обеспечения будущего роста.

УПРАВЛЕНИЕ

Грамотное управление портфелем подразумевает активные действия по разработке и поддержанию сбалансированного портфеля, предупреждающего разрушение бизнеса. Оно предполагает непрерывный рост и совершенствование существующих бизнес-моделей – замену устаревших бизнес-моделей на новые и защиту положительно зарекомендовавших себя. Оно включает также исследование совершенно новых бизнес-моделей, многие из которых окажутся неудачными, но некоторые принесут огромную отдачу и обеспечат будущее.

ИССЛЕДОВАНИЕ/ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
Континуум «исследование – использование»

Непобедимые компании не ставят использование выше исследования. Они добились блестящих успехов в одновременном управлении всем континуумом: от исследования новых видов деятельности до осуществления имеющихся. Они поддерживают культуру «первого дня», сохраняя дух стартапа, и при этом управляют тысячами и даже сотнями тысяч людей и многомиллиардными бизнесами. Умение управлять исследованием и использованием свойственно не только крупным известным компаниям. Учитывая сокращение срока службы бизнес-моделей в различных областях, это вопрос выживания для малых и средних компаний и стартапов.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ
Карта портфеля

Инструмент стратегического управления, позволяющий одновременно визуализировать, анализировать и управлять бизнес-моделями, которые вы совершенствуете и развиваете, а также будущими бизнес-моделями, которые вы разрабатываете и тестируете.

Исследовательский портфель

Ваш портфель инновационных проектов, новых бизнес-моделей, новых ценностных предложений, новых товаров и услуг, оцениваемых с точки зрения ожидаемой прибыльности и риска инновации.

Рабочий портфель

Ваш портфель существующих видов бизнеса, ценностных предложений, товаров и услуг, оцениваемых с точки зрения прибыльности и риска гибели и подрыва.

ИССЛЕДОВАНИЕ/ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
Управление портфелем

Исследование: поиск

Исследовательский портфель полностью посвящен поиску новых идей, ценностных предложений и бизнес-моделей, обеспечивающих будущее компании. Поиск нацелен на максимизацию ожидаемой прибыльности и минимизацию риска инновации. Ожидаемую прибыльность повышают путем улучшения дизайна бизнес-модели. Риск принятия провальной идеи снижают путем ее тестирования и адаптации.

Использование: рост

Рабочий портфель полностью посвящен удержанию существующих бизнес-моделей на траектории роста. Это достигается путем масштабирования развивающихся бизнес-моделей, обновления устаревающих и защиты успешных. Рост обеспечивается в результате повышения прибыльности и минимизации риска подрыва. Для этого необходимо перевести все бизнес-модели из разряда устаревших в категорию сильных.

ИССЛЕДОВАНИЕ
Пять мифов об инновациях

Процесс исследования новых бизнес-идей не является линейным и кардинально отличается от управления существующим бизнесом. Мы представляем вашему вниманию пять мифов, связанных с инновациями и предпринимательством, которые могут помешать превращению идеи в реальный бизнес.

Миф 1: самая важная часть инновационного процесса и предпринимательства – это поиск и реализация идеальной идеи.

Реальность: инновации и предпринимательство предполагают превращение идей в ценностные предложения, интересные потребителям, и создание масштабируемых бизнес-моделей.

В генерировании идей нет ничего сложного, но они лишь отправная точка. Трудность представляет постоянное тестирование и адаптация идей, заманчивых в теории, пока вы не соберете достаточно доказательств их жизнеспособности. В процессе исследования вы занимаетесь итеративной адаптацией до тех пор, пока не найдете ценностное предложение, по-настоящему нужное потребителям, и бизнес-модель, допускающую прибыльное масштабирование.

Миф 2: доказательства укажут четкий путь, если систематически тестировать идеи. Решение появляется волшебным образом, если достаточно часто тестировать и адаптировать идею.

Реальность: главное в инновациях и предпринимательстве – принятие осознанных решений на основе неполных и потенциально противоречивых доказательств. Бывает, что зарубить идею – самый лучший выход.

Превращение идеи в реальный бизнес всегда будет искусством, даже при самом скрупулезном процессе тестирования. Крайне редко доказательства указывают очевидный путь. Доказательства позволяют распознавать закономерности и принимать взвешенные решения, не столь рискованные, как субъективные ставки. Не застряньте на этапе тестирования или анализа доказательств. Примите решение продолжить реализацию, трансформировать или отбросить идею с учетом имеющихся в распоряжении доказательств.

Миф 3: небольшое количество крупных ставок приносит большую прибыль.

Реальность: в ходе исследования следует делать много мелких ставок, число которых постепенно сокращается в зависимости от доказательств.

В первый момент невозможно спрогнозировать, какие идеи окажутся успешными, а какие нет. Начните с инвестирования небольших средств и времени в большое число идей и проектов. Вкладывайте дополнительные средства в те из них, которые подтверждаются доказательствами. Если повторять эти раунды систематически, то на выходе останутся лучшие идеи и команды с наибольшей перспективой.

Миф 4: навыки, требуемые для исследования нового бизнеса и управления существующим, довольно похожи друг на друга. Бизнес – всегда бизнес.

Реальность: исследование и использование кардинально отличаются друг от друга и требуют различных навыков и опыта.

Для тестирования и адаптации бизнес-идеи до момента ее успешной реализации необходим совершенно иной набор навыков, чем для управления бизнесом. Для инноваций и предпринимательства характерна высокая неопределенность. Вы должны выявить закономерности в данных, которые собираете во время тестирования, и преобразовать их в то, что можно прибыльно масштабировать. С опытом вы начинаете лучше справляться с исследованиями, точно так же, как и с управлением.

Миф 5: инновационные команды – это отступники и нарушители, которые стремятся разрушить старый бизнес. Чтобы выжить внутри компании, им нужно функционировать в скрытом режиме.

Реальность: новаторов следует рассматривать как партнеров, без которых у компании нет будущего. В противном случае у любой значимой инновации практически нет шансов обрести масштабы.

Инновационные команды, воспринимаемые как отступники, с трудом получают доступ к таким ресурсам, как клиенты, бренд и прототипирование. Их следует рассматривать как партнеров, наделенных правом влиять на будущее компании. Только тогда возможно успешное функционирование.

ИССЛЕДОВАНИЕ
Ожидаемая прибыльность

Риск нежелательности

Клиенты не проявляют заинтересованности.

Риск того, что рынок, на который ориентируется компания, слишком мал, что ценностное предложение представляет интерес для небольшого числа клиентов или что компания не может привлечь и удержать целевых клиентов.

Риск нежизнеспособности

Мы не в состоянии заработать достаточно денег.

Риск того, что компания не сможет генерировать стабильные потоки доходов, что клиенты не захотят платить (в нужном размере) или что расходы будут слишком высокими для получения устойчивой прибыли.

Риск неисполнимости

Мы не в состоянии довести до ума и реализовать идею.

Риск того, что у компании может не оказаться ключевых ресурсов (технологии, бренда, интеллектуальной собственности и т. д.), квалификаций для ведения ключевых видов деятельности или партнеров, необходимых для разработки и масштабирования ценностного предложения.

Риск неприспосабливаемости

Неблагоприятные внешние факторы.

Риск того, что компания не сможет адаптироваться к конкурентным условиям, технологиям, законодательным изменениям, социальным или рыночным тенденциям, неблагоприятной макросреде (отсутствию инфраструктуры, рецессии и т. д.).

Это шаблон бизнес-модели; см. главу «Шаблон бизнес-модели» для ознакомления с ним.

ИССЛЕДОВАНИЕ
Поиск и разворот

Процесс развития частей исследовательского портфеля – это поиск и изменение направления до тех пор, пока не будет получено достаточно доказательств состоятельности новой бизнес-идеи. Поиск идей, ценностных предложений и успешных бизнес-моделей состоит из двух основных процессов, постоянно подпитывающих друг друга:

Бизнес-замысел

Формирование замысла – это процесс превращения расплывчатых идей, аналитической картины рынка и доказательств, полученных в ходе тестирования, в конкретные ценностные предложения и надежные бизнес-модели. Хороший замысел включает использование четких паттернов бизнес-моделей, позволяющих максимизировать прибыльность и конкурировать не только за счет продукта, цены и технологии.

Тестирование

Тестирование – это способ снижения риска реализации идей, блестящих в теории, но нежизнеспособных в реальности. Идеи тестируются посредством формулирования важнейших гипотез, проведения быстрых экспериментов и анализа доказательств. Доказательства могут поддерживать или опровергать ценностные предложения и исследуемые бизнес-модели.

Траектория поиска

Выявление

Понимание клиентов, контекст и готовность платить

На данном этапе в ходе тестирования вы начинаете снижать риск. Первоначальные доказательства указывают на то, что потребители заинтересованы в вашем предложении (желательность). Последующие доказательства свидетельствуют о готовности клиентов платить (жизнеспособность). Выявление прототипов на данной стадии не требует технических навыков. Среди примеров – раскадровка, видеодемонстрация и имитация брошюр.

Подтверждение

Доказанный интерес и показатели прибыльности

На данном этапе вы ищете более весомые доказательства, подтверждающие интерес к вашим товарам и услугам (желательность). Первые письма о намерениях или имитации продаж сигнализируют, сколько потребители готовы платить (жизнеспособность). Первые доказательства требуемой структуры издержек указывают на ожидаемую прибыльность (жизнеспособность). Технические прототипы дают основание предположить, что вы в состоянии вести деятельность и обладаете ресурсами (исполнимость).

Ускорение

Доказанная в ограниченном масштабе модель

На данном этапе вы стремитесь протестировать ценностное предложение на ограниченном рынке с помощью рабочего прототипа или первых товаров и услуг. Вы ищите доказательства, указывающие на способность создавать ценность для потребителей в ограниченном масштабе и с прибылью. Вы продолжаете поиск доказательств, чтобы оправдать крупные инвестиции, позволяющие масштабировать привлечение и удержание клиентов и тестировать прибыльность в нужном масштабе.

Траектория разворота

Проверка на практике

Тупик первоначальной траектории

Необходимость проверки на практике возникает, когда новые доказательства свидетельствуют о том, что тестируемая идея вряд ли окажется успешной, невзирая на прежние многообещающие доказательства. Проверка может заставить усомниться в бизнес-модели в целом или в отдельных ее аспектах. Она заставляет задуматься о том, какие компоненты изначальной идеи и бизнес-модели оставить, а от каких отказаться.

Смена направления

Тестирование нового направления

На данном этапе вы меняете первоначальную траекторию на новую. Вы существенно преобразуете один или несколько элементов своей бизнес-модели. Это приводит к необходимости пересмотреть гипотезы, лежащие в основе нового направления. Вы должны проанализировать, какие доказательства все еще актуальны, а какие нет. Смена направления обычно влечет за собой повторное тестирование тех элементов бизнес-модели, что уже прошли тестирование.

См. главу «Замысел – тестирование», чтобы больше узнать о цикле тестирования замысла.

См. раздел «Паттерны бизнес-моделей», чтобы больше узнать о разработке перспективных бизнес-моделей.

ИССЛЕДОВАНИЕ
Действия, связанные с исследованием

В исследовательском портфеле выполняется семь операций. Все они связаны с формированием и тестированием новых бизнес-идей с целью повышения прибыльности и снижения риска инновации. Исследование новых идей может включать все – от радикально новых бизнес-моделей до тестирования постепенных усовершенствований бизнес-моделей в портфеле.

Идея визуального представления операций в форме треугольника возникла после разговора с Луисом Фелипе Сиснеросом. См. главу «Решения и действия», чтобы получить больше информации об операциях в исследовательском портфеле.

Формулирование идеи

A до сих пор существует, но за пределами портфеля

↓

A в портфеле

Деятельность по превращению рыночных возможностей, технологий, товаров и услуг в прототипы первой бизнес-модели и ценностного предложения. Обычно это происходит во время семинара. На данном этапе отсутствуют реальные доказательства, которые существенно снижают риск инновации. Есть только предположения, которые вы планируете протестировать. Результаты фиксируются на слайдах и в таблицах.

Инвестирование

A существует, но за пределами портфеля

↓

A частично в портфеле

Решение инвестировать частично или в полной мере в сторонний стартап или исследовательский проект, чтобы расширить свой портфель внутренних проектов.

Дальнейшее тестирование

A в портфеле

↓

A неизменно, в портфеле

Решение продолжать тестирование идеи, основанное на доказательствах. Обычно оно принимается после взвешенных выводов, сделанных в ходе анализа доказательств. Вы продолжаете тестировать одну и ту же гипотезу с помощью более убедительного эксперимента или же переходите к следующей важной гипотезе.

Разворот

A в портфеле

↓

A превращается в B в портфеле

Решение существенным образом изменить один или несколько элементов бизнес-модели. Оно обычно принимается после того, как вы понимаете, что тестируемая идея не будет успешной в реальности без серьезных модификаций. После изменения некоторые прежние доказательства могут оказаться нерелевантными для новой траектории. Обычно это влечет за собой повторное тестирование элементов уже протестированной бизнес-модели.

Отмена

A в портфеле

↓

A отменяется

Решение отказаться от поискового проекта, основанное на доказательствах или отсутствии стратегического соответствия. Доказательство должно показать, что идея не будет успешной в реальности или что потенциал прибыльности недостаточен.

Отделение

A в портфеле

↓

A до сих пор существует, но за пределами портфеля

Решение отдать многообещающую идею, а не ставить на ней крест. Идею можно продать другой компании, инвесторам или команде, которая занималась ее исследованием. Компания может проинвестировать отделенное направление и выкупить его обратно на более позднем и менее рискованном этапе.

Перенос

A в исследовательском портфеле

↓

A переносится в рабочий портфель

Решение перенести идею бизнес-модели из исследовательского портфеля в рабочий, основанное на веских доказательствах. Оно обычно принимается после того, как вы получили веские доказательства желательности, исполнимости, жизнеспособности и приспосабливаемости. Для переноса требуется найти подходящее место в рабочем портфеле. Это может быть часть существующего бизнеса или новый самостоятельный бизнес.

Пример портфеля

2017–2019 гг.

Bosch

Для иллюстрации исследовательского портфеля мы возьмем Bosch – немецкую транснациональную машиностроительную и технологическую компанию, основанную в 1886 г. В данном примере используются обезличенные данные из программы ускорения Bosch за 2017–2019 гг.

В группе компаний Bosch Group работает 410 000 сотрудников по всему миру, а ее годовой объем продаж составляет €78,5 млрд (2018 г.)¹.

Группа ведет бизнес в четырех основных сферах: мобильные решения (аппаратное и программное обеспечение), потребительские товары (бытовая техника и электроинструменты), промышленные технологии (приводы и системы управления), энергетика и строительные технологии.

От продуктов и технологий до бизнес-моделей

С момента своего основания Bosch занимала лидирующие позиции в технологических инновациях. Ее научно-исследовательские разработки привели к созданию таких успешных продуктов, как система впрыска дизельного топлива и антиблокировочная система тормозов.

В 2014 г. генеральный директор Bosch Фолькмар Деннер объявил о стимулировании инноваций, связанных с бизнес-моделью. У компании назрела необходимость сохранить фокус на технологиях и продуктах, но при этом обращать больше внимания на новые типы бизнес-моделей.

В 2015 г. Bosch создала департамент инновационных бизнес-моделей. Компания увидела потребность в создании экосистемы, нацеленной на исследование и стимулирование инноваций роста в дополнение к инновациям продукта.

Программа ускорения Bosch

В рамках портфеля услуг департамент инновационных бизнес-моделей разработал и реализовал программу ускорения.

Команды, участвующие в программе, исследуют либо новую идею, либо концепцию, родившуюся в существующем бизнесе. Они в два этапа проводят глубокий анализ бизнес-модели, ее корректировку, тестирование и адаптацию.

Руководство программы отбирает 20–25 команд со всего мира, которые работают сообща от 2 до 10 месяцев. Участники получают первоначальное финансирование в размере €120 000 и два месяца, чтобы протестировать перспективы масштабирования своей бизнес-идеи. В зависимости от результатов команды могут получить дополнительные €300 000 или больше на втором этапе. На дополнительные средства команды могут тестировать минимально работоспособные продукты с участием потребителей и демонстрировать перспективность идеи с точки зрения рентабельного масштабирования.

После успешного завершения программы ускорения Bosch к этапу проработки переходят только команды с самыми вескими доказательствами.

С 2017 г. Bosch вложила средства в более чем 200 команд, 70 % из которых заблокировали свои проекты после первого инвестиционного раунда, а 75 % из оставшихся команд остановились после второго раунда. В конечном счете 15 команд успешно масштабировали свои проекты с последующим финансированием.

Программа ускорения Bosch стала глобальным стандартом компании для оценки новых бизнес-идей с командами в Европе, Азии, Северной и Южной Америке.

«Программа ускорения Bosch позволила компании внедрить быстрый упорядоченный и капиталосберегающий процесс оценки бизнес-моделей и помогла создать общекорпоративный инновационный портфель».

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
Прибыльность и риск гибели и подрыва

Внутренний риск дизайна бизнес-модели

Слабые места

Бизнес-модель может быть более или менее уязвимой к подрыву из-за своего дизайна. Например, компанию, которая конкурирует преимущественно за счет товаров, услуг или цены, проще разрушить, чем компанию, бизнес-модель которой создает серьезные барьеры для входа. Разделы книги «Создание нового» и «Улучшение» рассказывают, как можно конкурировать путем совершенствования бизнес-моделей.

Внешний риск подрыва бизнес-модели

Угрозы

Даже самые эффективные бизнес-модели могут не устоять перед внешними силами. Причиной подрыва могут служить четыре фактора: смена рынков, подрывные тенденции (технологические, социальные, экологические, законодательные), изменение цепочек поставок и конкуренции, изменение макроэкономических условий.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
Траектории роста и падения

В рабочем портфеле эволюция того или иного бизнеса идет в направлении роста и падения. Задача состоит в том, чтобы предотвратить упадок существующих бизнес-моделей посредством их защиты, совершенствования и преобразования.

См. главу «Переход с одной бизнес-модели на другую», чтобы больше узнать о тестировании переходов с одной бизнес-модели на другую. См. раздел «Паттерны перехода», чтобы больше узнать о переходе со старых бизнес-моделей на новые.

Траектория роста

Масштабирование

Придание бизнесу толчка

Это первая фаза роста, когда вы превращаете доказанную и перспективную возможность в реальный бизнес. Основные действия состоят в активном привлечении потребителей и их удержании, поставке товара или услуги. Вся команда сфокусирована на расширении по всем направлениям, включая инфраструктуру и человеческие ресурсы.

Раскручивание

Стимулирование результативности существующего бизнеса

На данном этапе вы усиливаете и поддерживаете развитие доказанной бизнес-модели через стабильное обновление. Вы подпитываете бизнес-модель новыми продуктовыми инновациями, новыми каналами сбыта и исследованием смежных рынков.

Защита

Повышение эффективности бизнеса и защита его от подрыва

На данном этапе вы сосредотачиваетесь на сохранении сильной позиции бизнеса, защищая его от конкурентов и повышая эффективность. На нем обычно доминируют инновации, связанные с повышением эффективности. Сейчас у вас крупный и прибыльный бизнес, однако рост постепенно замедляется.

Траектория падения

Подрыв

Появление внешних сил, угрожающих бизнесу

На данном этапе изменения во внешней среде угрожают вашему бизнесу, делая его уязвимым. Подрыв происходит в результате смены рынков; смены цепочек поставок; технологических, социальных и экологических трендов; законодательных изменений; конкуренции, появления новых игроков; макроэкономических изменений. На этом этапе у вас крупный и прибыльный бизнес, но он уже под угрозой.

Кризис

Внешние силы подрывают бизнес и провоцируют спад

Ваш бизнес подрывается внешними силами и стремительно идет на спад. На данном этапе вы продолжаете усиленно инвестировать в старую бизнес-модель, однако она нуждается в серьезных изменениях во избежание полного устаревания.

Переход и возрождение

Кардинальный переход на другую модель и возобновление роста

Вы успешно осуществляете переход от устаревшей и подорванной бизнес-модели к новой. Новая бизнес-модель дает начало новому периоду роста.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
Действия, связанные с использованием

В рабочем портфеле вы можете выполнять семь действий. Все они связаны с управлением существующими бизнес-моделями и приведением их в соответствие с корпоративным образом. Сюда входит все – от добавления новых видов деятельности до избавления от тех, что утратили актуальность, а также постепенное или радикальное улучшение существующих бизнес-моделей для снижения риска подрыва. Однако, чтобы снизить риск инновации, улучшение необходимо протестировать в исследовательском портфеле.

См. главу «Оценка результативности», чтобы больше узнать о действиях в рабочем портфеле.

Приобретение

A существует за пределами портфеля

↓

A в портфеле

Покупка внешнего бизнеса с целью либо создания нового направления деятельности, либо слияния его с одним из существующих направлений.

Партнерство

A в портфеле,

B существует за пределами портфеля

↓

A по-прежнему в портфеле, усиливается добавлением B,

B существует за пределами портфеля

Объединение с внешним бизнесом для укрепления одной или нескольких ваших бизнес-моделей.

Инвестирование

A существует за пределами портфеля

↓

A частично в портфеле

Решение частично или полностью профинансировать внешний бизнес для укрепления своего портфеля.

Улучшение

A в портфеле

↓

A трансформируется в B в портфеле

Обновление устаревшей бизнес-модели для превращения ее в новую, более конкурентоспособную.

Слияние

A существует за пределами портфеля,

B существует в портфеле

↓

A приобретается и объединяется с B в портфеле

Слияние приобретенного внешнего или собственного внутреннего бизнеса с одним или несколькими собственными бизнесами.

Отделение

A в портфеле

↓

A по-прежнему существует, но за пределами портфеля

Отделение одной из бизнес-моделей. Оно может осуществляться через ее продажу другой компании, инвесторам или существующему руководству (выкуп менеджментом).

Ликвидация

A в портфеле

↓

A уничтожается

Закрытие и роспуск бизнеса.

Пример портфеля

2017–2018 гг.

Nestlé

Чтобы продемонстрировать использование рабочего портфеля, мы расскажем, как швейцарская продовольственная компания Nestlé управляла портфелем существующих бизнесов в 2017–2018 гг. В основу данного примера положена презентация для инвесторов, с которой генеральный директор Ульф Марк Шнайдер выступил 14 февраля 2019 г. Шнайдер, пришедший в Nestlé в январе 2017 г., стал первым внешним директором компании с 1922 г.

Мы расположили основные бизнес-категории Nestlé вертикально, исходя из размеров совокупного дохода в каждой категории. При желании вы можете организовать данные в зависимости от рентабельности, маржи или любого другого финансового показателя, на который ваша компания опирается при оценке финансовых результатов. Из-за отсутствия конкретной информации по риску гибели и подрыва мы не ранжируем основные бизнесы Nestlé с учетом риска. В своей презентации, адресованной инвесторам, Ульф Марк Шнайдер, правда, упоминал отдельные бизнесы и бренды, которые перестраивались или подвергались стратегическому анализу. Мы разместили эти бренды в разделе карты портфеля под названием «Улучшение».

Приобретение, инвестирование, партнерство

Свой портфель Nestlé расширяла за счет приобретения внешних компаний, инвестирования в них или сотрудничества с ними.

В секторе напитков Nestlé приобрела у Starbucks бессрочную глобальную лицензию на розничную продажу ее продуктов. Ранее она выкупила контрольный пакет акций у Blue Bottle Coffee – молодой кофейной сети из Сан-Франциско.

В секторе здравоохранения Nestlé расширилась за счет приобретения Atrium Innovations.

В секторе товаров по уходу за животными Nestlé Purina приобрела контрольный пакет акций в tails.com.

В секторе готовых продуктов питания Nestlé приобрела Sweet Earth – производителя продуктов на основе растений2.

Улучшение

На протяжении 2017 и 2018 гг. компания улучшила свой бренд продуктов питания для детей Gerber, китайский бренд продуктов питания Yinlu, а также Skin Health. Nestlé занималась стратегическим анализом Skin Health и производителя продуктов питания Herta с прицелом на последующую потенциальную продажу.

Отделение

Nestlé адаптировала свой портфель посредством продажи некоторых активов. В 2018 г. она продала Ferrero – американское подразделение по выпуску кондитерских изделий за $2,8 млрд.

Свою компанию Gerber Life Insurance (Gerber Life) она продала Western & Southern Financial Group за $1,55 млрд².

Действия в портфеле после дня инвестора

В октябре 2019 г. Nestlé продала Nestlé Skin Health консорциуму во главе с EQT и дочерней компанией Abu Dhabi Investment Authority (ADIA) за CHF 10,2 млрд³.

Основные бизнес-категории

Nestlé разбивает свои результаты на семь основных бизнес-категорий. Каждая из них включает несколько брендов и несколько бизнес-моделей. Nestlé не квалифицирует результаты по бизнес-моделям, которые могут значительным образом отличаться друг от друга (например, Nespresso и Dolce Gusto продают кофе в капсулах, но по совершенно разным бизнес-моделям и под разными брендами).

ОПРЕДЕЛЕНИЕ
Типы инноваций

Не все инновации одинаковы. Разные типы инноваций требуют разных навыков, ресурсов, опыта и поддержки со стороны организации. В идеале они должны реализовываться в разных частях компании и обладать разной степенью независимости, чтобы иметь успех. Мы выделяем три типа инноваций, опираясь на идеи гарвардского профессора Клейтона Кристенсена: рационализаторские, поддерживающие и преобразующие инновации.

Преобразующие инновации

Преобразующие инновации относятся к наиболее сложному типу. Они связаны с изучением возможностей за пределами традиционной сферы деятельности компании. Подобный тип инноваций обычно требует радикальных перемен или расширения бизнес-моделей компании. Он охватывает возможности, помогающие компании расширяться и расти, но также включает возможности подрыва существующих бизнесов. Преобразующая инновация помогает укрепить позицию компании на длительный срок.

Преимущество

Укрепляет позицию компании на долгий срок; обеспечивает защиту от подрыва.

Недостаток

Высокая степень риска и неопределенности; редко дает быструю отдачу.

Место осуществления

Целеустремленные и независимые команды за пределами структурных подразделений, имеющие навыки и ресурсы от действующих бизнесов.

Поддерживающие инновации

Поддерживающая инновация связана с исследованием возможностей, которые развивают существующие бизнес-модели компании, укрепляют их и сохраняют. Типичные примеры поддерживающих инноваций – новые товары и услуги, новые каналы дистрибуции, новые технологии поддержки и производства или географическая экспансия.

Преимущество

Низкая степень риска и неопределенности, быстрый эффект, предсказуемость; дает полный спектр финансовых последствий от мелких до крупных в зависимости от инновации.

Недостаток

Не дает защиты от подрыва; не способствует укреплению позиции компании на будущее.

Место осуществления

По всей организации и на каждом уровне, в идеале с помощью профессиональных новаторов.

Рационализаторские инновации

Рационализаторская инновация связана с исследованием возможностей, которые улучшают операционные аспекты существующих бизнес-моделей компании. Она не влечет за собой существенного изменения бизнес-модели. Среди типичных примеров можно выделить технологии, совершенствующие операции, дистрибуцию или поддержку, а также инновационные процессы, повышающие эффективность организации.

Преимущество

Низкая степень риска и неопределенности, быстрый эффект, предсказуемость; дает полный спектр финансовых последствий от мелких до крупных в зависимости от инновации.

Недостаток

Не дает защиты от подрыва; не способствует укреплению позиции компании на будущее.

Место осуществления

По всей организации и на каждом уровне, в идеале с помощью профессиональных новаторов.

Пример портфеля

2015–2019 гг.

Gore

Для иллюстрации сбалансированного исследовательского и рабочего портфеля мы возьмем компанию W. L. Gore & Associates. Gore – американская транснациональная инжиниринговая и технологическая компания, основанная в 1958 г. мужем и женой Биллом и Вив Гор.

Gore специализируется на материаловедении, а известность ей принесли оригинальные технологические решения самого широкого спектра – от медицинского оборудования для лечения аневризмы до высококачественных материалов GORE-TEX®, используемых в пошиве профессиональной и повседневной одежды.

Три основные сферы интересов компании Gore: промышленность и электроника, ткани и медицинские имплантаты. Ее годовой доход составляет $3,7 млрд, а сама она входит в число 200 крупнейших частных компаний США. В 50 филиалах по всему миру работают более 10 500 сотрудников⁴.

Стимул

Традиционно рост дохода Gore зависел преимущественно от освоения новых направлений деятельности. Начинала компания с производства изолированных проводов и кабелей, затем в 1970 г. она добавила электронику, в 1975 г. – медицинское оборудование, а в 1976 г. – ткани для одежды. В последнее десятилетие рынки самых успешных продуктов Gore стали зрелыми. Это наряду с появлением конкурентоспособных дешевых альтернатив заставило компанию принять более амбициозную стратегию обновления. Она решила не только запускать инновационные проекты в ключевых сферах деятельности, но и исследовать перспективные будущие направления.

Воронка инноваций

В 2015 г. Gore запустила проект по созданию воронки инноваций с целью исследования, тестирования и адаптации новых идей. Главная задача заключалась в формировании процессно-ориентированной экосистемы, обеспечивающей непрерывную генерацию и тестирование новых перспективных двигателей роста, а также поиск возможностей для улучшения существующих бизнесов.

Осенью того же года первая группа из шести внутренних команд предпринимателей начала двигаться по пути инноваций. К концу 2019 г. через воронку инноваций прошли 12 групп, включающих в себя 103 команды.

Процесс состоит из двух основных этапов. На первом этапе команды должны подготовить подкрепленные доказательствами рекомендации по каждому элементу шаблона бизнес-модели. На втором этапе команды разрешают технические и рыночные проблемы, чтобы снизить риск и неопределенность.

Команды состоят из инженеров и прочих сотрудников, полностью занятых своими разработками на каждом этапе. Gore хочет создать внутренний пул предпринимателей, которых можно привлекать для будущих исследований.

Для Gore обновление является непрерывной деятельностью с нескончаемым потоком исследований.

«Мы осуществляем инновации, поощряя любознательность, воображение и готовность рисковать. Культура инноваций и солидный опыт в работе с современными материалами позволяют нам изыскивать возможности там, где их ранее не существовало».

Обувь GORE-TEX® INFINIUM THERMIUM

Одним из первых протестированных и подтвержденных продуктов, вышедших из воронки инновации, стала обувь GORE-TEX® INFINIUM с технологией THERMIUM. Команда применила существующую технологию в обувной промышленности и осуществила то, о чем мечтали потребители. Технология сделала зимние ботинки теплыми и непромокаемыми, не утяжеляя их. Обувь GORE-TEX® INFINIUM THERMIUM, выпущенная в 2018 г., продавалась в магазинах ECCO® и FRAU®. Другие бренды использовали данную технологию в коллекциях 2019 г.

GORE® Thermal Insulation

Одна из команд по осуществлению инноваций опросила 80 представителей цепочки поставок мобильной электроники и провела углубленный анализ ценностного предложения. В результате было налажено обширное сотрудничество с компанией DELL, которая в своих последних ноутбуках XPS использовала технологию GORE® Thermal Insulation, предотвращающую перегрев устройств.

От ниши к массовому рынку

Другая команда изучала возможность расширения продаж существующего продукта с переходом от премиум-рынка к среднему сегменту. Согласно гипотезе этот новый сегмент оценил бы отличия, которыми характеризовался продукт. Однако доказательства, полученные в ходе интервью с потребителями, указали на ее ошибочность, продемонстрировав низкий спрос и воспринимаемую ценность со стороны конечных пользователей. От идеи отказались, не тратя много времени и сил на бесперспективную затею.

ИССЛЕДОВАНИЕ/ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
Использование карты портфеля

Используйте карту портфеля для визуализации, анализа и управления существующими бизнесами и новыми исследуемыми идеями.

2. Управление

Управляйте своим портфелем

Непобедимые компании одновременно прокладывают стратегический курс, диверсифицируются, оценивают и действуют на основе портфеля существующих и потенциально новых видов бизнеса.

КУРС

Формулируйте стратегический курс портфеля, с тем чтобы четко понимать, какого рода проекты, инновации, усовершенствования и действия одобрять, а от каких отказываться.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

Создавайте воронку инноваций, распределяйте ставки для минимизации риска инноваций. Откройте возможности для появления новых проектов и команд. По нарастающей инвестируйте в команды, предоставляющие доказательства.

ОЦЕНКА

Систематически оценивайте и визуализируйте риск инноваций и подрыва всех бизнесов и возможностей. Понимайте, насколько актуален ваш портфель для будущего.

ДЕЙСТВИЕ

Используйте весь спектр действий для оптимизации портфеля. Развивайте бизнесы своими силами, приобретайте и отделяйте бизнесы в зависимости от контекста.

УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ
Курс

Вам необходимо определить четкое направление, чтобы формировать и сохранять стабильный портфель. Мы называем это стратегическим курсом. Он включает в себя обозначение стратегического направления, требуемую организационную культуру и корпоративный имидж, который вы хотите демонстрировать окружающему миру. Как только вы определитесь со стратегическим курсом портфеля, в вашем распоряжении появятся все нужные данные для определения действий.

Курс портфеля

Стратегический курс обеспечивает четкий контекст для управления портфелем. Он помогает определить принципы распределения ресурсов и действий. Курс портфеля проводит четкие границы, позволяющие понимать, на чем стоит и не стоит фокусироваться, куда инвестировать, откуда выводить инвестиции, что исследовать, а что нет.

ОБЩИЙ КУРС

Определяет…

• философию финансовых результатов (например, надежные дивиденды и показатели роста);

• сферы деятельности в долгосрочной перспективе (например, рынки, географию и технологии);

• стратегические ключевые ресурсы и способности, подлежащие развитию (например, технические ресурсы и основы бизнес-моделей).

УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ
Тест по воронке портфеля

В какое количество проектных команд компания должна инвестировать по $100 000, чтобы обеспечить как минимум один выдающийся успех (например, новый бизнес, приносящий прибыль свыше $500 млн)?

УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ
Нельзя заранее определить победителя

Приведенная на данной странице статистика относится к венчурным инвестициям в стартапы на ранних этапах. Эти данные дают очень хорошее представление о соотношении успешных и провальных проектов в компаниях-старожилах. Оно может быть еще выше, если учесть, что давно функционирующие организации зачастую менее склонны к новаторству и риску, чем стартапы.

Распределение доходности в сфере венчурного капитала в США

2004–2013 гг.

Статистика по венчурным инвестициям на ранних этапах показывает, что в подавляющем большинстве случаев они не окупаются или же приносят совсем незначительную доходность.

Выводы

Нельзя определить победителя, не вкладывая деньги в бесперспективные проекты. Чем крупнее отдача, на которую вы рассчитываете, тем в большее число проектов нужно вкладывать небольшие суммы.

Дозированное финансирование

В традиционном процессе инвестирования в компаниях-старожилах команде выделяется солидный бюджет на реализацию проекта от начала и до конца. Это ведет к большим рискованным ставкам на недоказанные идеи. В случае инноваций заранее невозможно сказать, что окажется работоспособным.

В мире стартапов и венчурных инвестиций риск и неопределенность являются признанными факторами, а инвестиции распределяются по портфелю проектов. Это сочетается с дозированным финансированием, которое организуется в виде серии раундов. Дальнейшее финансирование получают только результативные идеи. Другими словами, на развитие множества идей в самом начале выдают небольшие суммы. Лишь те идеи, которые имеют достаточную результативность и доказательства, получают дальнейшее финансирование. Бесперспективные идеи и команды отсеиваются.

Меньше отдача, меньше ставок

Не каждая инвестиция должна оборачиваться прорывом. Мелкие или средние компании, например, будут рады новому бизнесу, доходы и прибыли которого аналогичны текущим. Подразделению или филиалу компании-старожила нет нужды выдавать такие же темпы роста, как и у всей компании. Неизменным остается лишь тот факт, что вы не можете заранее выбрать победителя. Нужно инвестировать минимум в четыре проекта, если вы хотите получить хоть какую-то прибыль, помимо вложенных денег. Согласно статистике, прибыль обычно больше вложений до пяти раз. Только шесть проектов из 100 приносят в 5–10 раз большую прибыль.

Пример портфеля

2008–2018 гг.

Amazon

«Неудача и изобретение – это сиамские близнецы», – говорит генеральный директор Amazon Джефф Безос. Учатся именно на ошибках, пониманием этого факта и объясняется оглушительный успех Amazon. Компании Amazon удалось сформировать культуру целой империи благодаря тому, что она училась на ошибках руководства и стимулировала эксперименты со стороны любого сотрудника.

Безос понимает, что на пути к успеху неудачи неизбежны. Преимущество стратегии Amazon заключается в ее способности извлекать пользу из совершенных ошибок. Снаружи она приучила инвесторов связывать стоимость компании не с ее потерями, а с потенциальными успехами. Внутри она вознаграждает сотрудников, по собственной инициативе реализующих проекты, и проводит политику «абсолютной приемлемости риска, упорных попыток и неудач».

Безос не раз подчеркивал, что чем больше разрастается Amazon, тем масштабнее будут ошибки. Чтобы организация могла раздвигать границы инноваций, ей нельзя ограничиваться небольшими «безопасными» неудачами. Ошибки, даже провалы (потеря $170 млн на Fire Phone) – вот что помогает Amazon с уверенностью смотреть в будущее⁵.

См. главу «Инновационная культура Amazon», чтобы больше узнать о культуре инноваций компании Amazon.

Пережить неудачи, чтобы дать дорогу победителям

Это подборка бизнесов, которые Amazon исследовала и закрыла с 2001 г.

Пример портфеля

2008–2018 гг.

Ping An

В 2008 г. Питер Ма, основатель Ping An Insurance (Group) Company of China, Ltd., начал превращать ее из финансового конгломерата в технологическую компанию. Ping An создает воронку инноваций, чтобы выйти за границы своей сферы и конкурировать в пяти дополнительных областях помимо банкинга и страхования.

Ping An Insurance Company of China, Ltd., основанная в 1988 г. Питером Ма, является китайским финансовым конгломератом, чьи дочерние компании оказывают преимущественно банковские, страховые и финансовые услуги. В 2007 г. она занимала вторую строчку в списке крупнейших страховщиков Китая.

В 2008 г. Питер Ма запустил процесс преобразования Ping An из финансового института в технологическую компанию. Ping An создала воронку инноваций, чтобы выйти за границы своей сферы и конкурировать в пяти дополнительных областях помимо банкинга и страхования.

В том же 2008 г. Ping An заняла 462-е место в списке Fortune Global 500. В 2019 г. она переместилась на 29-ю позицию, став третьей самой дорогой в мире компанией, оказывающей финансовые услуги⁶.

Упреждающий подрыв

Глобальный финансовый кризис 2008 г. заставил Ping An осознать свою уязвимость к подрывам. Компания решила изменить стратегическое направление и бизнес-модели для того, чтобы развить гибкость и способность к восстановлению.

Стратегическое направление

В 2008 г. Ping An меняет стратегическое направление и ставит цель превратиться из финансового конгломерата в технологическую компанию, чей функционал можно использовать в разных сферах и областях. Она переходит от моноэкосистемы к мультиэкосистеме: финансы, здравоохранение, автосервисы, недвижимость и экосистемы умных городов.

Организационная культура

Ping An понимает, что для превращения в технологического гиганта необходимо думать и действовать как стартап, ставя на первое место в своей экосистеме технологические инициативы. На сегодняшний день на них приходится треть ее стоимости. Компания даже наняла еще одного генерального директора – Джессику Тан, в задачу которой входит реализация технологической трансформации Ping An и управление стартапами в ее портфеле.

Ping An в духе стартапа признает, что у нее не хватает опыта во многих сферах, но при этом она не боится пробовать новое. Ping An создает стартапы в новых секторах, которые быстро проваливаются, учится на своих ошибках и превращает неудачные проекты в более успешные версии.

Имидж бренда

Ping An больше не рассматривает себя как поставщика финансовых услуг; она превращается в организацию с адаптируемым набором компетенций и возможностей, который позволяет решать проблемы в любом секторе. Ping An намерена изменить границы своей деятельности и стать технологическим лидером в целом ряде сфер: в недвижимости, в автомобильном сервисе и даже в развлечениях. Как и другие технологические стартапы, Ping An оценивает успех по количеству активных онлайн-пользователей.

Рабочий курс

В последнее десятилетие Ping An инвестировала в Ping An Technology $7 млрд, развивая четыре ключевые технологии, которые считаются важнейшими для будущего финансовых сервисов⁷: когнитивное распознавание, искусственный интеллект, блокчейн и облачные сервисы. Эти технологии вдохнули новую жизнь в главные финансовые сервисы Ping An, увеличивая прибыль и снижая риск подрыва.

⁸

Исследования в будущем

С начала изменения стратегии Ping An в 2008 г. компания обязалась ежегодно тратить на исследования и разработки 1 % своего дохода (~10 % прибыли)⁹. Данное решение позволило Ping An Technology занять позиции инкубатора технологий в Ping An Group. Ping An Technology отвечает за финансирование самых успешных стартапов группы и коренное преобразование существующих финансовых сервисов Ping An. К 2028 г. Ping An планирует потратить на исследования $21 млрд в целях поддержки своего стратегического направления, а именно превращения в технологического гиганта¹⁰.

Твердое обязательство инвестировать в исследования и разработки вкупе с аджайл-подходом «могу сделать» позволило Ping An сформировать мощный поток инноваций и исследовательский портфель стоимостью в одну треть стоимости бренда. Сюда относятся 11 технологических стартапов. Акции двух из них торгуются на бирже (Lufax, Autohome), а четыре оцениваются более чем в $1 млрд (Lufax, Good Doctor, Autohome и OneConnect)¹¹.

Оценка успеха

К наиболее успешным платформам Ping An относятся те, что в полной мере задействовали экосистемную стратегию «универсального магазина», постоянно повышая качество онлайн-обслуживания и подстраивая варианты использования к потребностям пользователей. Ping An отслеживает активность пользователей, чтобы оценивать успех своего бизнеса. В 2019 г. число активных пользователей достигло 269 млн человек, что в пересчете составляет 2,49 онлайн-сервиса на пользователя¹².

¹³

КОММЕРЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ
Коммерческие исследования и разработки

Инновации – это молодое, развивающееся направление, которое существенно отличается от управления бизнесом и не тождественно традиционным исследованиям и разработкам. В силу молодости этой дисциплины в ней укоренился ряд ошибочных представлений, которые мешают организациям правильно инвестировать в инновации. Здесь мы назовем пять заблуждений, существующих у руководителей высшего звена.

Заблуждение 1

Инновация = новые технологии плюс исследования и разработки.

Реальность

Технологии необязательно играют принципиальную роль в инновации.

Прежде всего и главным образом инновация связана с поиском новых способов создания ценности для потребителей и вашей организации. Это гораздо шире, чем технологическая инновация. Nintendo Wii, например, хотя при запуске и была более слабой технологической платформой, смогла подорвать индустрию игровых приставок (см. главу Nintendo Wii).

Заблуждение 2

Инновация = поиск совершенной идеи.

Реальность

Отыскать хорошие идеи несложно.

Трудность инновации связана с итеративным процессом формирования и адаптации идей до тех пор, пока вы не найдете конкретное ценностное предложение, интересное потребителям и встроенное в бизнес-модель, которую можно прибыльно масштабировать. Для снижения риска следует не делать ставки на несколько смелых привлекательных идей, а создавать портфель, где исследуется множество идей, с тем чтобы выделить лучшие из них.

¹⁴

Заблуждение 3

Инновация = создание продуктов (и услуг), которые нравятся потребителям.

Реальность

Продукты, услуги и ценностные предложения, интересные для потребителей, являются основой инновации, но их одних недостаточно.

В отсутствие бизнес-модели, которую можно прибыльно масштабировать, даже лучшие продукты умирают. Любые виды инноваций (от рационализаторских до преобразующих) требуют устойчивой и рациональной бизнес-модели.

Заблуждение 4

Инновация = творческая гениальность, которой нельзя научиться.

Реальность

Инновация – это не черная магия, которая зависит от творческого дара.

Превращение новаторских идей в коммерческий результат – это искусство и наука, которым можно научиться. Одни аспекты вроде инструментов, паттернов бизнес-моделей или тестирования можно освоить «в классе». Другие аспекты, в частности превращение доказательств, полученных в ходе тестирования, в более привлекательные ценностные предложения и бизнес-модели, больше подходят под определение «искусства» (например, распознавание закономерностей) и познаются на опыте.

Заблуждение 5

Инновация = бизнес и стратегия как всегда.

Реальность

Большинство организаций десятилетиями занимаются традиционными исследованиями и разработками.

Однако то, что приносило успех в прошлом, не отвечает требованиям будущего. Сегодня бизнес-модели и ценностные предложения устаревают с невиданной быстротой, границы отраслей размываются, а конкуренты появляются из самых неожиданных источников. Пришло время включить в стратегическую повестку дня новый тип коммерческих исследований и разработок.

КОММЕРЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ
Курс

Действия, предпринимаемые компанией по выявлению, созданию, тестированию, снижению риска и инвестированию в портфель новых коммерческих возможностей. Возможности варьируются от улучшения существующих бизнесов до исследования кардинально новых. Центральная часть коммерческих исследований и разработок – искусство и наука создания ценностных предложений и бизнес-моделей, а также выявление и тестирование рисков нежелательности, нежизнеспособности, неисполнимости и неприспосабливаемости инновации. Все это дополняет традиционные исследования и разработки технологий и продуктов, которые фокусируются преимущественно на исполнимости.

Инновационность и расходы на исследования и разработки

В соответствии с исследованием 2018 г., проведенным Strategy&, подразделением компании PwC, не существует прямой связи между успехом инноваций и расходами на исследования и разработки. Так, автопроизводитель Volkswagen потратил $15,8 млрд на исследования и разработки, заняв в исследовании третье место по объему затрат, но при этом не вошел в топ-10 новаторов. Tesla потратила на исследования и разработки $1,5 млрд, или 7 % от дохода, и оказалась на пятой позиции среди наиболее новаторских компаний, участвовавших в исследовании¹⁵.

Компании, занявшие первые два места в списке, также разительно отличаются друг от друга. Оказавшаяся на первом месте Apple стоит лишь на седьмой строке по объемам затрат на исследования и разработки ($11,6 млрд, или 5,1 % от дохода). Amazon, стоявшая на втором месте, лидирует по затратам на исследования и разработки ($22,6 млрд, или 12,7 % от дохода). Фармацевтические компании вроде Roche, Johnson & Johnson, Merck, Novartis, Pfizer и Sanofi входят в первую двадцатку по затратам (от 14 до 25 % от дохода), однако ни одна из них не попала в первую десятку новаторов.

Исследование Strategy& показывает, что 10 самых инновационных компаний обошли 10 компаний с самыми большими вложениями в исследования и разработки по таким показателям, как рост дохода, валовая прибыль и повышение рыночной капитализации.

¹⁶

Коммерческие исследования и разработки в действии

Коммерческие исследования и разработки не заменяют собой традиционные, связанные с технологиями и продуктами, а дополняют их. В их задачу входит создание и исследование новых ценностных предложений и бизнес-моделей и снижение риска гипотез, лежащих в их основе. Коммерческие исследования и разработки могут опираться на традиционные, которые в большей степени фокусируются на технологических аспектах исполнимости.

Среди основных задач коммерческих исследований и разработок выделяют следующие:

1. Распознавание возможностей

Это деятельность по изучению окружающей среды в поисках перспективных возможностей улучшения существующих бизнесов или исследования совершенно новых. Источниками возможностей могут служить изменения потребностей потребителей, технологические инновации, нормативные изменения, социальные тренды и многое другое. Сюда также относится поглощение конкурентов, стартапов или смежных организаций.

2. Разработка, тестирование и адаптация ценностных предложений и бизнес-моделей

Большая часть коммерческих исследований и разработок направлена на тестирование возможностей и превращение их в реальные бизнесы. Сюда относится разработка, тестирование и адаптация ценностных предложений и бизнес-моделей до тех пор, пока заинтересованность потребителей и доказательства не будут указывать на то, что вы можете создавать и прибыльно масштабировать бизнес-модель.

3. Управление портфелем

Этот, последний вид деятельности в сфере коммерческих исследований и разработок включает в себя защиту компаний от подрыва за счет сохранения портфеля бизнес-моделей. Сюда относится тестирование всех типов инновационных проектов, поэтапное инвестирование в те из них, которые подкрепляются доказательствами, и отказ от остальных. Подобный подход диверсифицирует риски и стимулирует появление лучших идей и команд.

ИССЛЕДОВАНИЕ
Исследовательский портфель

Исследовательский портфель служит для создания новых двигателей роста на будущее и защищает вас от внешнего подрыва. Он помогает уменьшать рискованность новых бизнес-областей, которые вы планируете осваивать, или же приводит к озарениям, помогающим принимать более взвешенные решения по приобретениям.

Во всех исследовательских проектах стремитесь к двум основным целям: улучшение бизнес-замысла для максимизации ожидаемой прибыльности и снижение риска и неопределенности во избежание инвестирования в проекты, которые не выдержат проверку реальным миром.

Бизнес-замысел

Повышайте ожидаемую прибыль

При исследовании замысла команды выдвигают и пересматривают бизнес-идеи с тем, чтобы превратить их в бизнес-модели с максимально возможной ожидаемой прибыльностью. Первые итерации основываются на интуиции и первоначальной догадке (идея продукта, технология, рыночная возможность и т. д.). Последующие итерации строятся на доказательствах и выводах цикла тестирования.

Тестирование

Снижайте риск инноваций

В цикле тестирования команды многократно тестируют гипотезы, лежащие в основе бизнес-идей, до тех пор, пока не удастся существенным образом сократить риск и неопределенность и таким образом оправдать более крупные вложения. Первые итерации основываются на быстрых и дешевых экспериментах (например, интервью и опросы для определения интереса потребителей). Последующие, более сложные эксперименты помогают подтвердить первоначальные догадки.

Если замысел бизнес-модели выглядит убедительно «на бумаге», это вовсе не означает, что идея обязательно выстрелит. Чтобы выяснить, окажется ли идея удачной, вам нужно протестировать замысел бизнес-модели «в реальном мире». Бизнес-замысел и тестирование – это два цикла, которые постоянно подпитывают друг друга.