Kitobni o'qish: «После меня – продолжение…», sahifa 5
Видение, миссия и позиционирование
До 1991 г. банк Garanti не представлял своих перспектив, и это никак не обсуждалось с сотрудниками. Когда же я был назначен на должность президента, мы открыто заявили о своих намерениях:
«Мы не самый крупный банк… Но мы станем самым лучшим банком».
В то время как банки не только в Турции, но и во всем мире стремились стать именно крупными, желание стать лучшим прозвучало как доказательство совершенно нового пути развития. Эту фразу еще нельзя было связать с видением, но она четко определяла роль Garanti в будущем и то место, которое ему следовало занять.
С началом глобализации и появлением концепции качества стало ясно, что впредь будет побеждать только сильнейший и что конкурентная борьба выходит на новый, более высокий уровень. Но мы верили, что самые эффективные компании не только устоят на ногах, но и приумножат свой успех. Если еще пристальнее рассмотреть наше желание стать лучшими, то следует сказать, что до того времени в любом бизнесе и особенно в банковском секторе базовым мерилом успеха считались не только фактор роста и укрупнения, но и превосходство по всем параметрам. В нашем же понимании быть лучшими означало следующее: «Работать эффективно и прибыльно, другими словами, быть гибкими и конкурентоспособными… предоставлять клиентам самый лучший сервис и продукт; быть лидерами на целевом рынке; добиться уважения и доверия; иметь самых лучших и самых довольных сотрудников, развитые технологии и перспективные проекты; у нас должен быть самый лучший руководящий состав; мы должны с большой почтительностью относиться к акционерам; проявлять заботу об окружающей среде, не забывать о народе; уметь предвидеть будущее, анализируя прошлое и настоящее; постоянно обновляться и развиваться; руководство должно не просто наблюдать за изменениями и каким-то образом на них реагировать – оно должно само стать инициатором перемен и направлять развитие банка в нужное русло…»
Есть еще одно обстоятельство, которое следовало бы учесть, – наше понимание того, с чем предстояло столкнуться в будущем, сформировалось в совершенно новую концепцию, которая пригодилась не только банку Garanti, но и всем деловым кругам Турции. Если говорить о терминах «видение» и «миссия», то после 1990-х гг. они вошли в турецкую деловую литературу и стали модными словами наряду с понятием «всеобщее управление качеством». Видение – это не точечная цель, которую можно достичь в короткие сроки, а долгий и многоплановый путь, многое суливший всем заинтересованным лицам. Подобная формулировка была абсолютным откровением не только для всех сотрудников Garanti, но и, без всяких сомнений, радикально меняла привычный порядок работы всего банковского сектора. Мы хотели расшатать устои, на которых держались турецкие банки, и выдвинуть абсолютно новые принципы.
Окончив Ближневосточный технический университет, я был решительно настроен никогда не работать в государственном секторе и банках. Я знал, с какими трудностями столкнулись мои родители, отдавшие госслужбе по 40 лет, и потому категорически не желал становиться чиновником. Ну а что касается работы в банке, то в те времена банковские работники смотрели на всех свысока, думая, что управление денежными потоками придает им особую силу и значимость. Это были такие снобы! Курсом валют и процентными ставками в те годы ведал Центробанк, но впоследствии, с приходом к власти в середине 1980-х гг. Тургута Озала, многое изменилось, и их больше никто не контролировал. Я посчитал, что в банковском деле наступила эпоха гигантских перемен, и в 1981 г. поступил на работу в банк.
В тот период практически все президенты банков имели финансовое образование, банковское дело считалось «искусством управлять деньгами, накапливать депозиты и выдавать кредиты»… Я же, в отличие от них, в университете изучал такие предметы, как управление бизнесом и маркетинг, и поэтому был сфокусирован на том, чтобы банк как можно лучше обслуживал своих клиентов. Я совершенно иначе воспринимал суть банковского дела. Шло время, и в 1991 г., когда мне предстояло приступить к обязанностям президента Garanti Bank, я стал первым генеральным директором с дипломом специалиста по маркетингу, да еще и из Ближневосточного технического университета.
О том, что Garanti Bank отныне будет не только покупать и продавать деньги, а станет организацией, в первую очередь ориентированной на клиента, на которого нельзя смотреть свысока, мы сообщили всем нашим сотрудникам, сформулировав это таким образом: «Наша миссия не ограничивается только осуществлением денежных операций. Банк является организацией по оказанию услуг, и цель его существования – соответствовать требованиям клиентов, совершающих финансовые сделки, и даже превзойти все их ожидания».
Этот подход, озвученный в 1991 г., был неожиданностью не только для сотрудников Garanti, а и для всех занятых в банковском секторе. Вместо определения банков как организаций, уполномоченных принимать депозиты, появилось понятие «компания по оказанию услуг»; вкладчики, владельцы сберегательных книжек и должники по кредиту стали «клиентами»; операции с текущими счетами и векселями, валютные сделки и т. п. получили определение «финансовые услуги»; открытие аккредитива или сберегательного счета, кредитование, работа с ценными бумагами объединились под общим термином «удовлетворение потребностей клиентов и забота о них». Новый подход был для Garanti поистине революционным; в последующие годы он должен был отразиться на всей деятельности банка и его результатах, что незамедлительно вывело бы нас на передовые позиции в конкурентной борьбе с другими банками.
Заявление, проясняющее нашу новую миссию и смысл существования, стало началом великих перемен, которые длились десять лет; стремление стать лучшими диктовало политику и стратегию банка.
Ставя перед собой такие волнующие душу и будоражащие ум задачи, топ-менеджмент набросал такой план действий:
1991–1994 гг. – стать лучшими в Турции;
1994–1997 гг. – стать международным банком;
после 1997 г. – стать лучшим банком в Европе.
И, наконец, в 1997 г. банк должен осуществить свою новую миссию, единогласно принятую руководителями самого высшего уровня. Она была сформулирована так: «Банк должен быть активным, гибким и эффективным, чтобы принести пользу…
• нашим клиентам;
• нашим акционерам;
• нашим сотрудникам;
• обществу и окружающей среде».
Именно так была сформулирована основная идея новой миссии. Даже сейчас, когда я пишу эти строки, на официальном сайте Garanti Bank можно найти точно такую же фразу, потому что сегодняшний президент банка, как и большинство руководителей высшего звена, в 1997 г. был в команде, обсуждавшей видение будущего на новый срок.
Вот как об этом вспоминает Феррух Экер, который в те времена был моим заместителем:
В 1997 г. мы провели выездное обзорное собрание в Бодруме. Я думаю, что тогда началась вторая фаза в успешной карьере Акин-бея. Руководители банка обсуждали дальнейшие планы развития Garanti, его новую миссию, критические факторы успеха. Мы много и долго спорили в течение трех дней и в конце концов сошлись на том, что наш банк должен стать лучшим в Европе… не самым крупным, а именно лучшим. И в этом Garanti весьма преуспел. Мы не были банком, где все решения спускаются сверху, потому что их единолично принимает президент; принятые нами решения были результатом коллективной работы, можно сказать, мозгового штурма. Акин-бей не пошел ни на какие компромиссы, а немедленно приступил к действиям, ведь перед нами стояли новые задачи.
В центре внимания – клиент
Лозунгом одного из основных направлений, принятых в рамках программы перемен в 1991 г., стал призыв: «Клиент всегда должен быть в центре внимания». Став президентом, я объяснял акционерам и коллегам стратегические цели такого призыва таким образом: «Мы должны в первую очередь думать о клиентах и о состоянии рынка. Мы должны создать соответствующие услуги, чтобы отвечать запросам клиентов; мы должны придерживаться западных стандартов, предлагая качественный сервис и принося прибыль банку. Следует помнить, что довольный клиент приведет за собой в банк новых… И наоборот, нельзя забывать о том, что если он не удовлетворен, то от услуг банка откажутся и существующие клиенты. Мы должны досконально их изучить, быть активными на рынке».
В 1991 г., чтобы привлечь внимание сотрудников банка к нуждам клиентов, мы придумали рекламную акцию под общим названием «Каждый клиент – звезда». Хоть эта реклама и вышла в средствах массовой информации, нашей целевой аудиторией были именно сотрудники банка. Мы сформулировали цель, и нам удалось ее достичь. Отныне занятые оформлением внутренних документов сотрудники обязаны были оторвать голову от бумаг и обратить внимание на клиента, ожидающего у окошка.
Вспоминает заместитель президента Лейла Эткер:
Для акционеров важно, чтобы постоянно росла стоимость активов банка, они следят именно за этим. Конечно же, Акин Онгор в роли генерального директора добивался того же самого, но он всегда подчеркивал: «На первом месте для банка должен быть сервис. Пусть повышается общая стоимость активов (кто же против?), но мы обязаны всех опережать по качеству банковских услуг».
Продуктивность, эффективность, гибкость
«Продуктивность» и «эффективность» начиная с 1991 г. стали в банке Garanti самыми часто используемыми понятиями. Разве могли бы мы без них оказывать услуги нашим клиентам, чтобы удовлетворить все их запросы? Могли ли эти услуги стать прибыльными и повышать стоимость активов для акционеров? Конечно же, нет! Кроме того, в той конкурентной борьбе, которую мы предвидели, стать лучшими можно было, только если рассматривать продуктивность и эффективность не как конечный результат, а как долговременный процесс. Год от года следовало обозначать новые цели, добиваться их и ни в коем случае не останавливаться. Таким образом, с конца 1991 г. мы шаг за шагом двигались вперед, ставя перед собой конкретные и измеримые задачи.
Мы твердо верили в то, что повышение производительности труда и эффективность нашей работы в конце концов создадут условия для того, чтобы банк стал более гибким. Это означало, что он будет в состоянии соответствовать новым условиям, т. е. его сотрудники будут без задержек согласовывать все свои действия, мгновенно принимать меры, защищаясь от потенциальных угроз, и, что важнее всего, быстрее конкурентов пользоваться преимуществами новой ситуации. Как же приобрести эту заветную гибкость?
С одной стороны, следовало добиться организационного порядка в вопросах повышения производительности труда и эффективной работы, обеспечить непрерывность этих процессов, а с другой – научиться принимать решения в кратчайшие сроки. Внутри компании каналы связи должны были быть максимально открытыми и быстрыми, чтобы исключить проволочки, задержки и неправильное понимание поставленных задач. Из иерархической лестницы следовало исключить лишние ступени, которые мешали быстрому принятию решений и создавали помехи для коммуникации между заинтересованными сторонами. Все сотрудники должны были четко усвоить коллективные цели и общую стратегию развития, поддерживая командный дух. Нам следовало постоянно находиться в гуще событий на рынке, а заботу о компании сделать доминирующей задачей, решать которую нужно не мимоходом, нерегулярно или в ответ на какие-то проблемы. Это должно было происходить эффективно и целенаправленно.
В течение многих лет мы придерживались принципа «Расти за счет уменьшения размера». Нашим первым шагом стало объединение неприбыльных, малоперспективных отделений банка и уменьшение числа сотрудников. Само собой, это был очень сложный период, но нам удалось его пройти. Во время тотальных сокращений мы смогли осуществить множество проектов, направленных на повышение прибыльности труда, например реорганизовали все бизнес-процессы, создали операционный центр и, кроме того, внедрили множество интересных маркетинговых проектов, призванных повысить эффективность продаж. То же самое произошло по всем направлениям – банковского обслуживания частных лиц, корпоративных клиентов и кредитных организаций.
Помимо всего прочего, благодаря нашему проекту «Точка» удалось обеспечить появление разнообразных каналов распространения, что, в свою очередь, привело к увеличению числа потенциально прибыльных банковских отделений. Наряду с этим произошли большие перемены в техническом плане, были усовершенствованы приборы и системы, позволяющие контролировать и измерять процесс повышения производительности труда и эффективности.
Работая заместителем президента в Garanti Bank, я поделился своими соображениями с президентом Ибрахимом Бетилем; сбиваясь и заикаясь, я попытался объяснить план перемен, на которые нам следовало решиться. Как заместитель президента я свято верил, что президента ждет грандиозный успех, который перерастет в успех банка, что, в свою очередь, станет нашим общим успехом. В тот момент я, конечно же, не знал, что меня назначат президентом; не было и речи о том, чтобы я припрятал какие-то свои мысли «про запас» на тот период, когда сам стану управлять банком.
Хотя президент был очень современным и честным человеком, он всегда очень волновался, «а что скажет коллектив, а как он воспримет перемены». «Коллективом» в данном случае был закостенелый персонал. Конечно же, президент осознавал, что всех сотрудников должны коснуться драматические перемены. Независимо от того, в чем они будут заключаться – в организации тренингов для персонала или в отправке на пенсию значительной части коллектива, чтобы на место пожилых сотрудников набрать молодых и толковых, но нам в любом случае непременно следовало провести существенные преобразования. Иначе было бы совершенно невозможно идти в ногу с переменами, происходящими в Турции и во всем мире, и нам, практически уже обновленному коммерческому банку, оставалось только безнадежно отставать, поскольку его техническое оснащение никуда не годилось. Сотрудники были беззаветно преданы Garanti, старались работать как можно лучше, но очень многие из них не обладали достаточной квалификацией, чтобы соответствовать процессу перемен.
Период с 1980 по 1990 г. был началом интеграции Турции в мировую экономику. Инвестиции, импорт, экспорт активно развивались, зарубежные организации только-только стали обращать внимание на Турцию и начали понемногу инвестировать в ее компании. За первое место боролись традиционные банки – İş Bankası, Akbank, Yapı Kredi, государственные банки – Halk Bankası, Emlak Bankası, Vakıflar, были и другие конкуренты. Казалось, что невозможно, даже приложив все усилия, обойти их в конкурентной борьбе. Проценты по вкладам были очень высоки. Банки, принадлежавшие государству, пользовались его поддержкой. Тройка частных банков имела по всей стране широкую сеть банковских отделений, которые на тот момент стабильно работали и пользовались большим авторитетом.
С учетом всего вышесказанного Garanti оказался далеко позади своих конкурентов; о нас мало что знали, но мы были весьма приличным банком среднего уровня. В связи с этим позиция Garanti на тот период была четко определена: у нас не было другого пути, кроме как воспользоваться последствиями интеграции турецкой экономики в мировую. Это был наш шанс завоевать передовые позиции, обойдя солидные и крупные банки. Для того чтобы на нас обратили внимание за рубежом, чтобы там поняли, что Garanti принципиально отличается от других банков, мы должны были быть оснащены первоклассными кадрами, способными идти в ногу с мировыми переменами, динамически подвижными, прекрасно говорящими на иностранных языках. Не обновив имеющийся у нас персонал, не проведя организационных и технологических изменений, мы никогда не смогли бы добиться поставленных целей. Теперь, став президентом, я мог приступить к продвижению банка по пути перемен к тем целям, которые наметил и в которые свято верил.
Позиционирование
Следуя нашему плану, в 1991 г. мы начали свой путь, чтобы вместе с Турцией войти в совершенно новый мир.
Это были времена, когда рухнула Берлинская стена, началась информационная эра, были сделаны первые шаги к глобализации, стало расширяться влияние рыночной экономики, ускорился товарооборот, развивалась сфера услуг по всему миру. Что касается Турции, то ей предстояло встрепенуться и попытаться войти в мировую экономику. Это означало увеличение объемов внешней торговли, развитие туризма, рост зарубежных инвестиций, в том числе осуществление турецких инвестиций в зарубежные компании.
Относительно банковского сектора можно сказать, что не существовало четко разработанного плана, в соответствии с которым можно было идти в ногу со временем, завоевывать лидерские позиции, входить в мировую экономику и оказывать эффективные услуги внутри самой страны. Турецкие банки на внутреннем рынке стремились максимально увеличить свой капитал. Будучи не в состоянии выйти из порочного круга высокой инфляции и высоких процентных ставок, создавая сумасшедшую конкуренцию друг другу, банки делали все возможное, чтобы расширить свои активы. В совокупности они были в три раза меньше национального валового дохода, тогда как в развитых странах подобный показатель иногда превышал его в несколько раз.
Мы поставили себе задачу открыть Garanti Bank внешнему миру и широкой поступью войти в мировую экономику. В постоянно изменяющемся мире Garanti не планировал стать самым крупным банком, в будущем это должен быть банк, оказывающий самые качественные услуги. Подобное позиционирование сразу же позволило бы нам избавиться от ярлыка «среднестатистический банк» и стать лучшим турецким банком. Именно таким образом нам удалось бы внести весомый вклад в макроэкономические изменения. В будущем, после создания прочного фундамента, можно было подумать и о росте. Вот какие перед нами стояли цели.
В 1991 г. я передал председателю совета директоров Айхану Шахенку план действий на первые пять лет. В ответ получил его одобрение и даже некоторые указания. Благодаря той политике, которая проводилась в эти первые пять лет, и осуществленным переменам к концу отведенного периода мы полностью решили намеченные задачи. В 1996 г. на одной из встреч Айхан-бей сказал мне: «Мы успешно справились с твоей программой-пятилеткой и добились серьезных результатов. Будем продолжать, останавливаться нельзя. Я хочу, чтобы ты представил мне свои предложения на очередную пятилетку. Оцени состояние банка, всех наших подразделений и представь мне свои предложения в письменном виде, непременно написанные от руки».
Garanti к тому времени выкупил Osmanlı Bankası, а еще нашим структурам принадлежал Körfezbank. Они работали отдельно от нас и были самостоятельными единицами. С финансовой точки зрения Garanti Bank считался крупным холдингом. Нам принадлежали иностранные банки со своими отделениями, страховые, лизинговые и факторинговые компании. Благодаря кадровым перестановкам деловые процессы стали эффективнее и производительнее, технологическое обеспечение постоянно обновлялось, и мы развивались. Забрав обработку операций из банковских отделений и перенаправив их в специально созданный единый операционный центр, мы добились повышения производительности труда.
Благодаря установлению связей с зарубежными странами нам удалось договориться о самых лучших условиях по отсрочкам платежей, а юридическая поддержка теперь могла осуществляться собственными силами. Проводимые мероприятия были призваны вывести нас на лидерские позиции в Турции. Следует отметить, что мы совершили огромный скачок и в сфере управления персоналом: организовали обучение всех сотрудников, в том числе иностранным языкам. Теперь банк имел возможность самостоятельно готовить претендентов на руководящие позиции, причем начиная с любой ступеньки иерархической лестницы, и мы могли назначать их на подходящие должности для еще более эффективной работы. Принимая все это во внимание и ставя перед собой задачу повысить производительность труда Doğuş Group, я от руки изложил все свои мысли и отдал записи Айхан-бею. Вот что в итоге получилось.
До сих пор в подчиняющихся нам банках все технологические операции были разрозненными. Предлагаю объединить управление ими под одной крышей, для чего следует создать компанию Garanti Technoloji. Тем самым мы не только обеспечим большую экономию средств, но и станем гибче и продуктивнее. Предлагаю объединить в рамках созданного операционного центра контроль над всеми операциями в наших банках, что позволит достичь большей прибыльности. Центр станет первоклассной фабрикой технологий, он будет сфокусироваться на контроле над выполнением банковских операций, безошибочной работе и эффективности всего процесса, что позволит снизить операционные риски до самого низкого уровня. Это придаст нам гибкости; сотрудники наших отделений смогут сконцентрироваться на клиентах и предоставлять им лучший сервис, направив свою энергию на продажи и маркетинг.
Предлагаю создать единую юридическую службу, которая будет эффективно сотрудничать как с нашим банком, так и с другими принадлежащими нам организациями. Считаю, что руководить этой службой должен Джан Верди, и его следует сделать акционером. Он прекрасно справится с возложенными на него обязанностями. Такие услуги должны стать централизованными. В этом случае банк и другие компании Doğuş Group смогут без задержки получать необходимую юридическую помощь, что приведет к минимизации расходов, связанных с тем, что каждая из наших организаций существует обособленно.
Я думаю, следует создать компанию, которая займется централизованным управлением кадрами. Этим мы сможем добиться контроля над назначениями на руководящие должности не только в наших банках, но и в принадлежащих нам финансовых структурах, следить за уровнем образования сотрудников и эффективностью их деятельности. Предлагаю создать резерв менеджеров, из которых мы сможем отбирать подходящие кандидатуры на те или иные позиции для работы в Doğuş Group и других финансовых компаниях.
Чтобы быть готовыми к предстоящему падению инфляции, нам необходимо объединить управление денежными средствами и вместо трех отдельных денежных потоков, существующих в наших банках, создать один. Но будет неправильно, если мы реализуем это предложение прямо сейчас, когда инфляция и процентная ставка так высоки. Оставим его на будущее.
Если вы пожелаете, чтобы я лично координировал все эти разработки, то я немедленно готов приступить к делу».
Айхан-бей получил мои предложения, изучил их, задал некоторые вопросы. Он глубоко разобрался в сути дела, но, хотя и подтвердил, что все это осуществимо, не отдал приказ «сделать все в точности, как написано». При этом Айхан-бей никак не критиковал мои наработки и никоим образом не высказал своего несогласия, лишь дал понять, что сам выберет, чем следует заняться в первую очередь и определит подходящее для этого время.
К слову сказать, он одобрил создание единого центра в области технологий и банковских операций. Теперь этими вопросами занимались компании Garanti Teknoloji и Abacus соответственно. Для управления кадрами была создана компания Humanitas (в переводе с латинского – гуманизм), хотя в этом вопросе не все произошло в соответствии с тем, как мне это представлялось. Что касается создания единой юридической службы, то, хотя первоначально мое предложение рассматривалось как положительное и перспективное, этот вопрос больше не поднимался, и ему никогда не был дан зеленый свет.
Начиная с 1996 г., когда экономическое положение в стране и в мире было очень нестабильным, работа Doğuş Group и всех трех банков оказалась под защитой реализованных нами проектов, которые можно было назвать прибыльными и чрезвычайно гибкими; теперь мы продвигались вперед гигантскими шагами.
