Kitobni o'qish: «Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим»

От автора

Года три назад Григорий Федорович Мощенко, любезно издавший в 1989 г. мою книгу «Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров» (Ленинградское отделение издательства «Машиностроение»), предложил мне ее переиздать. Эта книга была посвящена описанию опыта Таллинннской школы менеджеров по аттестации, отбору и подготовке менеджеров. Она была методического характера и содержала описание технологий, деловых игр и тренингов нашей Школы.

Хотя книга была издана тиражом 90 тыс. экз., но прошло много лет, и она стала библиографической редкостью. Спрос же на нее скорее возрос, чем упал. Я тогда согласился с предложением о ее переиздании, имея в виду чуть-чуть ее подправить. Мы подписали договор с весьма короткими сроками.

Но эта книга оказалась как старая квартира: хотелось только обои обновить, а как дотронулись – тут все и посыпалось… Ведь со времени ее издания прошло пятнадцать лет, и многое изменилось.

Нет Советского Союза.

Нет Ленинграда.

Нет прежней наивно-прекрасной и ограниченной ментальности.

Нет, как я надеюсь, и прежнего меня.

Если мы понимаем, какими глупцами были совсем недавно, значит, мы развиваемся.

Я не справился со сроками договора.

Я начал переписывать книгу заново.

Получилось то, что Вы держите в руках. Я изложил – как умел и хотел – опыт нашей Школы за двадцать лет ее существования.

Благодарности

В первую очередь я хочу поблагодарить мою жену Хелле Кельдер – друга и единомышленника, без которой не было бы ни нашей Школы, ни моих книг, ни меня в том качестве, какой я есть, и чью теплоту, заботу и внимание я благодарно ощущаю каждый момент времени, в том числе и сейчас, когда пишу эти строки, находясь за 9000 км от нее.

Хочу поблагодарить своих дочерей – Лену, Настю и Дашу – за то, что мысли о них подталкивают меня к самосовершенствованию и как человека, и как социального технолога, и как писателя. Особо хочу поблагодарить Настю и Дашу за ту неоценимую помощь, которую они вместе с Хелле оказали в проведении детских бизнес-лагерей, в которых я, помимо всего прочего, отрабатывал не совсем детские технологии построения государств и проведения «Часа Х».

Я очень признателен Григорию Федоровичу Мощенко за то, что он терпеливо, а иногда и не очень терпеливо, ждал, когда я закончу эту работу, и не дал, тем самым, уклониться от написания этой книги. А внутренние позывы к этому у меня были: другие ненаписанные книги толпились в моей голове и шептали: «Ну что ты с ней возишься! Хуже нет, как что-то переделывать! Пиши лучше нас, мы не будем сопротивляться!»

За двадцать лет деятельности Школы через ее технологические стены прошли десятки тысяч слушателей, сотня-другая сотрудников и партнеров. Многие из них совмещали эти так нужные для Школы роли. Хочу помянуть общим добрым словом всех, с кем приходилось иметь дело или просто хороший разговор за последние двадцать лет, и персонально – тех наших Слушателей, Сотрудников и Партнеров, кому, по моему мнению, удалось забросить свой мяч в корзину успеха Школы. С чувством благодарности я расположил эти имена (у кого-то с тех пор поменялась фамилия, у кого-то – страна или город) в хронологическом порядке по времени забрасывания ими своего первого мяча (у кого-то – из серии многих и многих мячей, а у кого-то – единственного, но, тем не менее, важного для Школы):

Хелле Тарасова (Таллинн),

Ирина Свинцова (Таллинн)

Геннадий Блинчук (Таллинн)

Рейн Тыннсон (Таллинн)

Леонид Лейбенгруб (Таллинн)

Михаил Дашковский (Таллинн)

Тони Тонто (Таллинн)

Андрей Калачев (Таллинн)

Борис Ярнов (Рига)

Владимир Подлесный (Невельск)

Валерий Бадов (Москва)

Алексей Сидоренко (Москва)

Надежда Пак (Москва)

Дильбар Мухсин-Зода (Москва)

Георгий Гаицгори (Москва)

Владимир Шведченко (Хабаровск)

Сергей Хомченко (Хабаровск)

Дарья Кельдер (Таллинн)

Настасья Тарасова (Таллинн)

Всеволод Фетисов (Таллинн)

Лев Голуб (Таллинн)

Ирина Криворукова (Таллинн)

Дмитрий Удалов (Саратов)

Виталий Булавин (Москва)

Олег Вислов (Саратов)

Татьяна Грачева (Таллинн)

Вадим Плотников (Екатеринбург)

Виталий Коптелов (Москва)

Михаил Иванов (Тольятти)

Роман Козырев (Москва)

И приношу извинения тем, чьи добрые дела держу в своем сердце, но кого забыл или не счел возможным упомянуть.

Глава 1
От тиражирования бумаг к тиражированию людей

Если бы кто-нибудь до 1982 г. сказал, что в ближайшем будущем мне придется заниматься подготовкой менеджеров, я бы подумал, что это шутка.

Мне и раньше приходилось заниматься немного преподавательской деятельностью ради приработка, но преподавание мне не особенно нравилось. Я никогда не готовился к лекциям, считая, что план и подготовка меня сковывают, не говоря уже о лишних затратах времени. Поэтому на собственную лекцию шел как на трудный экзамен.

До сих пор помню: до конца четырехчасовой лекции еще полтора часа, а я уже своей довольно многочисленной аудитории успел все рассказать. Стою в оцепенении у окна и вроде как в него смотрю, а сам не знаю, что делать…

Одного такого переживания достаточно, чтобы не хотеть стать преподавателем.

Кроме того, мне всегда было немного жалко преподавателей (как и артистов). Как бы они ни храбрились, а чувствуется их зависимость от мнения аудитории об их талантах. Одного скучающего лица в зале достаточно, чтобы испортить настроение на целые сутки.

Меня вполне устраивала научно-исследовательская работа – проектирование систем управления – к этому времени я был уже в этом качестве «широко известен в узких кругах специалистов». Да и образ жизни ученого, свободный режим дня, свобода от начальства (которое я и так обычно всерьез не воспринимал), возможность неторопливого общения с людьми привлекали меня вполне. Правда, с другой стороны, и ученых в области так называемых социальных наук тоже никто всерьез не воспринимал. Подсознательно я ощущал, что у меня какой-то свой путь – и не в обществе, а сквозь него.

Весной 1982 г. я работал заместителем заведующего отделом Республиканского вычислительного центра в области снабжения.

Была такая организация в стране – Госснаб, которая всех всем снабжала, правда, довольно плохо. Моя жена Хелле получала второе высшее образование в Ленинграде (был такой город, теперь его нет, на его месте сейчас Санкт-Петербург), а дети были со мной. Кроме того, я работал над книгой по СААРС (системе автоматизированной аттестации руководителей и специалистов). Неудивительно, что я систематически опаздывал на работу. Администрация терпеливо относилась к моим проблемам, но я понимал, что мое положение достаточно непрочно, и на всякий случай присматривался к другим местам работы – предложения мне поступали. Наш Центр находился почти за городом, и до работы я добирался на машине 35 мин, что по таллиннским масштабам довольно много.

Дела в Центре шли неважно. Постоянно срывался производственный график, в том числе ежедневная выписка товарно-транспортных накладных и платежных требований. Из-за этого у наших клиентов – сбытовых организаций – задерживалась отгрузка и отягощалось их финансовое положение. Производственные отделы переходили из рук в руки – от одного заместителя директора к другому, а инженеры стремились уйти из производственных отделов на «чистую» работу – в отделы проектирования и программирования. Наиболее толковым это удавалось. Люди привыкли к скандалам с заказчиками и не верили в возможность улучшения дел.

Когда освободилось место заместителя директора по производству, директор предложил его поочередно двум женщинам – руководителям подразделений, но обе по разным причинам отказались. Тогда он предложил это место мне со словами: «Но ты, конечно, не захочешь!» Он имел в виду мое слабое знакомство с производством и отвращение ко всякой рутине. Но мне хотелось получить опыт экспериментирования с производством, и он сам шел в руки.

Я спросил:

– Есть шанс испортить?

– Нет, там и так дела – хуже некуда!

Я получил под начало четыре производственных отдела с перспективой утверждения в не очень ясном будущем в должности заместителя директора по производству (эта номенклатура утверждалась в Москве).

1.1 Приемка дел

Мой предшественник ежедневно утром проводил диспетчерские совещания. Интересовался, какие работы сорваны, а какие успели сделать в срок. Делал пометки в толстой папке. Подчиненные от него ничего не скрывали, а он ни на что не влиял. Благодаря такой простой системе управления он был всегда информирован о состоянии дел.

Я положил эту папку в урну, отменил ежедневные диспетчерские совещания и остался за пустым столом.

1.2 Первая реорганизация

Я оценил обстановку. Два отдела из четырех (относящиеся к нашему филиалу) работали хорошо. Решил им не мешать. Два других работали плохо. Они включали в себя три службы: проведения расчетов, сопровождения задач и подготовки данных.

Служба сопровождения задач формально числилась в отделе проведения расчетов, а фактически работала в тесной взаимосвязи с отделом подготовки данных. Раньше она и входила в состав этого отдела, пока директор, движимый некими теоретическими соображениями, не разъединил эти службы. Подчиненные попросили меня восстановить прежнюю структуру. Коллектив был преимущественно женский, а женщины более чувствительны к формальной структуре, чем мужчины.

Хотя дело касалось подчиненных мне отделов, директор воспротивился:

– Я с таким трудом приучил их к новой структуре, а ты хочешь вернуть их к прошлому…

И потребовал восстановить ежедневные диспетчерские совещания: «Чтобы ты был в курсе!»

Однако я этого не сделал, чтобы не погрязнуть в текучке. Директор в ответ на своих еженедельных совещаниях стал публично демонстрировать мою неосведомленность в делах подчиненных мне отделов, иногда с юмором, иногда с раздражением.

Заведующая отделом подготовки данных обратилась ко мне с просьбой перевести ее по семейным обстоятельствам на менее ответственную работу и предложила себе замену из числа своих подчиненных – руководящих сотрудниц, и я ее поддержал. При обсуждении директор забраковал предложенную нами кандидатку «как не имеющую высшего образования».

Одна женщина с помощью «инструкции по сборке» пыталась собрать новый сложный кухонный комбайн, который только что купила. В конце концов она сдалась, разбросав все детали по кухонному столу.

Она немало удивилась, когда, вернувшись домой спустя несколько часов, обнаружила, что комбайн собрала ее служанка и он прекрасно работает.

– Как тебе это удалось? – воскликнула она.

– Знаете, мадам, когда не умеешь читать, приходится пользоваться мозгами, – невозмутимо ответила служанка.

Я предложил объединить два отдела в один, сократив освобождающуюся должность заведующего, и получил согласие. Образовался новый большой отдел обработки информации, вобравший в себя три прежние службы. Я восстановил ежедневные диспетчерские совещания, но их проведение поручил заведующему этим объединенным отделом.

Службы, желавшие оказаться в одном отделе, в нем оказались.

Место, которое стало камнем преткновения, уже никто не мог занять – оно было сокращено.

Диспетчерские совещания восстановлены.

Я – свободен от их проведения и присутствия на них.

1.3 Замена руководителя

Реорганизация предъявила новые, более высокие требования к личности заведующего объединенным отделом. Побеседовав с ним, я убедился, что он не верит в возможность улучшения дел. Я предложил ему перейти на более низкую должность, он отказался.

Соблюдение производственными службами ежедневных графиков контролировалось сектором оперативной информации, подчиненным непосредственно директору.

Руководила сектором женщина с хорошими деловыми качествами, но непростым характером. Перед тем, как предлагать мне место своего заместителя, директор сделал такое же предложение ей, но получил не очень тактичный отказ:

«Не думаю, что в этой должности я смогу с Вами сработаться!»

Я пришел к директору со словами: «Не уверен, что ты согласишься с моим предложением…» и предложил произвести рокировку: эту заведующую сектором поменять местами с моим пессимистом-заведующим отделом, предварительно придав сектору статус отдела и предоставив новому заведующему высвободившуюся при реорганизации ставку.

Он усомнился:

– А разве заведующий согласится?!

– А почему нет? Оклад тот же, отдел меньше. Подчинение не мне, а тебе.

Да еще меня будет контролировать. Где ты найдешь более объективного контролера, чем обиженный мною работник?!

Сделка состоялась. Я получил хорошую заведующую отделом, а директор – принципиального контролера.

1.4 Кризис классического подхода

Первоначальным моим намерением было применение процедурных правил.

Суть метода сводится к графическому описанию сложившейся технологии и поиску «белых пятен» в ней. Процедурные правила описывают не только основную технологическую цепочку, но и технологию разрешения критических ситуаций, они как бы лишают права «закрывать глаза» на возможность сбоев, отвечая на многочисленные: «А если?..»

Процедурные правила «обкатывают» на практике, рационализируют, уточняют, а затем возводят в закон – в стандарт деятельности.

Стандартам обучают и внедряют их, организуя в документообороте контрольные точки, по которым можно определить, кто и на каком шаге отклонился от стандарта.

Этот, так сказать, классический подход, к сожалению, крайне трудоемок.

Я начал было это делать. Попытался привлечь низовых руководителей, хорошо знающих реальную технологию наших работ. Но оказалось, что они не только не владеют этим методом – этому можно было бы и обучить, но и не обладают менеджерским видением проблем, а без него метод процедурных правил сводится до утомительной формальности, поскольку несущественное смешивается с существенным.

Мы покончили с классическим подходом и стали на традиционный путь поиска и устранения «узкого места» в производстве.

1.5 Узкое место

Этим узким местом являлось бюро (бывший отдел) подготовки данных, где работало девять операторов, или, попросту, перфораторщиц. Эти молодые девушки и женщины – рабочие по своему социальному положению, системе оплаты и характеру труда, самосознанию. (В Советском Союзе, с его общедоступностью образования, «передовой рабочий класс» формировался в основном из людей, не желавших учиться.)

Хотя скопились груды неотперфорированных документов, столь необходимых заказчику, это не мешало девушкам опаздывать на работу и уходить раньше времени домой. В обеденный перерыв они играли в карты – в порядке разгрузки от монотонной работы – и скрашивали эмоции нецензурными выражениями, а иногда и выпивкой. Обедали, естественно, в рабочее время. И не хотели понимать, что из-за их прохладного отношения к работе материалы и оборудование со складов придут на день-два позже к потребителю.

Начальство ничего не могло с ними поделать: Центр находился за городской чертой, зарплата низкая, подобрать кадры трудно. Кроме того, им задолжали 55 человеко-дней отгулов, и была тенденция к дальнейшему росту задолженности.

Практика сложилась такая, что об отгуле нередко сообщали задним числом, т. е. никогда не было известно, кто выйдет завтра на работу, а кто решил «быть в отгуле».

И наконец, средства подготовки данных (перфораторы, телетайпы) были в столь скверном техническом состоянии, что если все девушки выходили на работу, то им не хватало исправных устройств, не на чем было работать. Следовательно, часть из них законно бездельничала в ожидании конца ремонта оборудования.

Поскольку работа была односменная, начальство после вынужденного простоя просило их выйти во вторую смену за один отгул или в субботу – за два отгула. Так множилась задолженность администрации.

1.6 Введение второй смены

Следовало бы решить проблему исправности техники, но оказалось, что при имеющихся ремонтниках и снабжении запчастями она в ближайшее обозримое время неразрешима. Терпеть же простои при наличии неофициальных сверхурочных не было резона.

Мы прекратили практику привлечения операторов к сверхурочной работе за отгулы, с тем чтобы постепенно ликвидировать задолженность администрации и сделать операторов более управляемыми. Однако директора интересовало выполнение графика, наши отношения с операторами его мало волновали. Он дал распоряжение организовать работу в очередную субботу, мы этого распоряжения не выполнили, действуя по принципу: лучше плохо сейчас и хорошо потом, чем хорошо сейчас и плохо потом! Обстановка обострилась.

Тогда мы предложили операторам перейти на частичную работу во вторую смену: чтобы ежедневно выходило во вторую смену двое операторов из девяти, причем по такому графику, какой будет им удобен. Они дружно отказались.

Тогда я оказал давление: объявил, что если они добром не согласятся, я получу согласие у профсоюза и введу настоящую двухсменную работу, каждая из них будет неделю ходить в первую смену, неделю – во вторую. Они признали, что лучше согласиться. После этого ограничение, вызванное неисправностью техники, почти перестало быть актуальным.

Возможность выхода во вторую смену девушкам со временем понравилась, и нередко во вторую смену выходило больше народу, чем мы рассчитывали. У них появилась возможность маневрировать личным временем, и если бы мы эту возможность отняли, они вряд ли были бы довольны.

Я так и не понял, почему вторая смена раньше не была организована.

1.7 Бригадная организация труда

Мы решили ввести бригадную организацию подготовки данных, рассчитывая, что это повысит производительность труда. Имелось в виду сочетание бригадной формы с урочной системой Ф. Тейлора. Выглядело бы это так.

Каждое утро на стол помещается кипа документов, подлежащих перфорации и составляющих дневное задание бригады. Если задание (урок) выполнено до конца рабочего дня, работницы получают право на премию за этот день и право уйти домой досрочно.

Предполагалось, что удастся договориться с директором о выделении фонда зарплаты бригады. В этом случае появилась бы заинтересованность в работе меньшей численностью, и можно было бы пойти на увольнение нерадивых работниц.

В бригадной организации есть один деликатный момент: распределение денег. Уравниловка – плохо, это все понимают. Дифференциация заработка по стажу или по официально присвоенной квалификации более справедлива, но стимулирует не рост производительности, а стремление иметь больший стаж и более высокий разряд.

Остается «коэффициент трудового участия». Однако в хороших бригадах его либо вообще не применяют, либо применяют в крайних случаях, когда кто-то позволил себе крупный «загул». Это естественно. Если человек плохо работает и не оставляет надежд в этом отношении, его попросту убирают из бригады. Да и как объективно ни рассчитывался бы этот коэффициент, тот, кто снижает оценку товарища, в конечном счете выигрывает от этого сам. Как только эта истина осознается, пользоваться коэффициентом становится совестно, если, конечно, совесть есть.

Нам хотелось думать, что у этих девушек совесть есть. Но и производительность стимулировать надо. Выход мог быть только один: пусть каждый работник определяет себе коэффициент трудового участия сам.

Некоторым эта мысль покажется диковатой, но я с ними не соглашусь. Я советовался с эстонским социологом Юло Вооглайдом, и он мне пересказал любопытный случай:

Предприниматель, находившийся на грани разорения, открыл сейф своим сотрудникам с просьбой самим брать в оплату за труд столько, сколько каждый сочтет справедливым, и это его спасло.

Этот пример укрепил меня в решимости провести эксперимент подобного рода.

Самое страшное, что могло бы случиться, – это если бы каждая поставила себе наивысший коэффициент. Но мысленный эксперимент опровергал такую возможность.

Кто не заинтересован в уравниловке, кто при ней проигрывает? Работницы с наиболее высокой выработкой, опытные, а значит, и авторитетные. Фактически, у них в руках власть в группе, они найдут способ избежать уравниловки. Скажем, будут себе ставить не 1, а 0,97. Тогда молодым и неопытным неудобно будет поставить себе тоже 0,97. Они будут ставить себе такой коэффициент, который позволит получить одобрение группы.

Хотелось такую систему попробовать, но нужен был фонд оплаты бригады.

Мы приступили к делу. Организовали собрание, назначили бригадира.

Сказали:

– Закончите кипу, которая с утра будет вот здесь лежать, – можете ехать домой. И премию за этот день начислим. Не успеете – премии за этот день не получите.

Раздались голоса:

– Лучше – каждый за себя!

– Нет, – возразили мы. – Если бы вы с работой справлялись, мы бы вас не трогали!

На следующее утро положили кипу документов на стол.

Могут быть два критерия для определения нормы: первый – возможности человека, второй – производственная необходимость. Мы руководствовались вторым.

Определили урок так: среднедневное поступление документов в центр плюс одна пятая образовавшейся задолженности. Таким образом, если бригада будет справляться с дневным уроком, через неделю или чуть больше завал удастся разгрести без сверхурочных.

В первый день бригада выполнила урок за полтора часа до конца рабочего дня (правда, в карты не играли) и демонстративно покинула здание.

На следующий день ситуация повторилась. И разговоры дошли до директора: на перфорации завал, а им разрешают раньше времени уезжать домой.

1.8 Фонд зарплаты

Я поставил перед директором вопрос о выделении фонда зарплаты для бригады.

– А почему только им?

– Потому, что мы ими занимаемся, и нам это нужно.

– Зачем тебе фонд?

– Двоих уволим, остальным сможем хорошо платить!

– У тебя что, лишние люди?

– Лишних нет, но деньги нужнее. Если, конечно, это их деньги.

– Что же, я потом эти деньги не смогу использовать?

– Конечно, не сможешь. В этом весь смысл.

– Тогда тем более надо определить фонд не только для них, но и для всех производственных подразделений. А как мы его определим?

– Очень просто. Закрепим то, что есть сейчас. Так сказать, по исторически сложившимся границам между государствами.

– Нет, это не научно. Может быть, сейчас где-то людей не хватает, а где-то есть лишние. Давайте научное обоснование.

– Зачем? Если выяснится, что на бригаду надо больше денег дать, ты все равно не дашь. А окажется, что надо меньше – с живых людей все равно денег не снимешь.

– Хочешь фонд – давай обоснованный расчет!

Собрали руководителей производственных подразделений в моем кабинете и поставили задачу так: трехгодичную научно-исследовательскую работу не затевать, а обосновать то, что есть, плюс найти возможность и основание перевести, исходя, по возможности, из интересов дела, одного работника из одного подразделения в другое с соответствующим изменением фондов зарплат (для ублажения амбиций директора).

1.9 Лампочка

Первые дни в бригаде урок выполняли. Затем утомились. Кто-то взял отгул. Первый раз обошлось. Настал день, когда отгул взяли два человека. Работницы чувствуют – норму им выполнить тяжеловато. Приходят:

– Почему норма большая?

– Не норма большая, а вас мало. Урок должен быть выполнен. Вызовите их, если сами не справляетесь! Вы бригада, вы и решайте!

– Нет, мы против бригады. Мы хотим, чтобы каждый отвечал за себя! Ничего не меняется, зарплата не меняется, еще и за других работай. Так не пойдет!

Уговорили их потерпеть.

Но фонда нет. Пришлось пойти на уступки: определять размер урока с учетом фактической явки на работу.

Вдохновленные уступкой, работницы пожаловались:

– Вы говорите – работа срочная. Мы сделаем, положим в контейнер, а за ней никто не приходит!

Упрек справедливый. Надо готовую работу, как минимум, с глаз убирать.

За выполненной работой приходит заведующая бюро. Но не может же она каждую минуту заглядывать в зал перфорации.

Дал распоряжение «установить связь». Работница положит готовую работу в контейнер – нажмет на выключатель. Загорится яркая лампочка без абажура на столе у начальницы. Другим работникам в комнате она не мешает – это не телефон – а ей мешает. Чтобы погасить лампочку, нужно пройти в зал к контейнеру с готовой работой – выключатель там. Дело пошло.

Лампочку как-то заметил директор:

– Это еще зачем?

Объяснил.

– Ей что, зад от стула тяжело оторвать?! Убрать!

Стал спорить: могу я хоть мелкий вопрос решить самостоятельно? Не убедил. Тогда привел такой аргумент: лампочку ставил не я, а электрик. Рабочий класс, так сказать. Он в чем виноват? Выходит, что его труд не уважаем! Лампочка осталась.

Постепенно куча долгов рассосалась.

Оказалось – это плохо. Теперь мы не могли с утра положить весь урок.

На весь день работы хватало, простоев не было, но вот с утра был запас на три-четыре часа. В течение дня в кипу приходилось подкладывать новые документы.

Работницам это не понравилось: что это они нам все подкладывают и подкладывают?! Раньше они видели кипу, которая только уменьшалась. А теперь она то уменьшается, то снова увеличивается.

Бывает, моешь посуду. Почти всю вымыл, думал, все, а тебе подносят еще груду тарелок. Ладно, моешь дальше. Но когда еще подносят, чувствуешь легкое раздражение: принесли бы уж сразу всю посуду!

Они нам не доверяют. Ругаться не идут. Реагируют просто: покажется им, что в этот день работы многовато, – и не выполняют урок. Что-то оставляют.

Я узнал, что и лампочку зажигать перестали.

– Почему лампочку не зажигаете?

– Не знаем. А зачем? Нам не нужно. Какая разница…

Спрашиваю у заведующей:

– Не знаю. Так, как-то…

Наконец, понял сам.

Когда были долги, любая работа была срочной. Ее надо было немедленно брать и нести заказчику. Теперь началась нормальная работа. Они обработают пачку, зажгут лампочку. Влетает заведующая. «О, господи! Я-то думала, что-то срочное! А это не так уж и срочно…» Вот и перестали зажигать.

1.10 Волнения операторов ЭВМ

Операторы ЭВМ – сословие привилегированное. Если перфораторщицы после второй смены добираются домой сами, то операторов ЭВМ домой развозит транспорт. Раньше – микроавтобус, но после того как шофер в пьяном виде разбился, директор, получивший выговор, отказался от микроавтобуса и операторам ЭВМ стали выдавать талоны на такси. Это их вполне устраивало.

Но экономия непредсказуемым образом охватывала то одну, то другую сторону хозяйственной сферы великой страны: внезапно центру резко сократили лимиты талонов на такси. Теперь годового лимита могло хватить только до июля.

На ЭВМ трехсменная работа, и вторая смена кончается позже, чем на подготовке данных. Есть риск не попасть на общественный транспорт.

Нам хотелось решить проблему радикально: мы предложили операторам перейти с трехсменной работы на двухсменную по 12 ч в смену. В этом случае можно спокойно обходиться общественным транспортом. Они категорически отказались. Мы приводили в пример филиал, где были именно 12-часовые смены и где ни за что не согласились бы перейти на 8-часовые. Но получили резкий вызывающий отпор: «Верните нам микроавтобус!»

У меня состоялся разговор с директором. Он заверил меня, что любые мои надежды решить транспортную проблему тщетны. Ни микроавтобуса, ни талонов на такси не будет. Из этого и надо исходить!

Если сначала нам позиция операторов казалась необоснованной, продиктованной желанием поскандалить, то, задумавшись, мы увидели в ней свои резоны.

Оператор, проработавший вечернюю смену, оставался и на ночную. Сменщик совмещал дневную и вечернюю смены и т. д. В ночную смену удавалось немного и поспать. При работе с 12-часовыми сменами – с 8 утра до 8 вечера пропадало много вечеров: пока после восьми доберешься домой – вечер пропал… Для незамужних девушек это существенно. В филиале же работали в основном замужние, с детьми.

Вообще работать подряд две смены запрещено трудовым законодательством.

Поэтому на графике работы, висевшем в зале ЭВМ и у меня в кабинете, отсутствовала подпись председателя профкома. Не знаю, как относились к этому мои предшественники, но меня это грубое и легко обнаруживаемое нарушение трудового законодательства смущало.

Переход на 12-часовые смены решил бы и эту проблему. Мы надеялись, что, когда закончатся талоны на такси, операторы станут сговорчивее.

1.11 Заявление

Одна из операторов ЭВМ, молодой специалист – выпускник техникума, подала директору заявление с просьбой перевести ее из операторов ЭВМ в техники «согласно полученному образованию». Они вместе с матерью решили, что после окончания техникума она имеет право требовать именно такое место. К этому явно примешивалось желание перейти на работу в одну смену.

Директор направил ее заявление мне. Поскольку девушка обратилась к нему через мою голову, на мою поддержку ей рассчитывать уже не приходилось.

Я написал на заявлении, что штатные расписания подчиненных мне подразделений не предусматривают должности техника, и с тем вернул заявление директору. На словах пояснил: техник – должность, а не специальность, по специальности просительница является именно оператором ЭВМ, просто не хочет работать в три смены.

Позже стало известно, что девушка ходила на прием к директору, и он дал ей надежду, пообещав ввести должность техника в штатное расписание. Все операторы заинтересованно следили за развитием событий.

Мы решили, что если директор обяжет нас пойти навстречу заявительнице, то мы переведем ее в операторы подготовки данных, удовлетворив тем самым ее желание уйти с трехсменной работы. Работа операторов ЭВМ интереснее, престижнее и лучше оплачивается, поэтому среди операторов подготовки данных явно найдутся желающие поменяться.

Время шло, а директор ничего по этому поводу не предпринимал. Через своих коллег заявительница дала понять, что если ничего не изменится, она считает себя вправе не выходить на работу. И однажды действительно не вышла.

Не появилась и на другой день, и на третий…

Через коллег передала, что если ее так и не переведут в техники, она считает себя уволившейся и на работу не выйдет. Я передал тем же путем, что если она немедленно на работу не выйдет, то будет уволена по статье за прогулы.

Поскольку речь шла о молодом специалисте, мы с инспектором по кадрам сходили на всякий случай на консультацию к юристу. Ничего нового к известному из трудового кодекса и подсказываемого здравым смыслом эта беседа не добавила, но из нее я вынес нечто ценное: прежде чем затевать увольнение девушки, следует узаконить график работы на ЭВМ, согласовав его с профсоюзом.

Пришлось вновь поднять вопрос о 12-часовой смене. Со своей стороны, директор вновь с раздражением оборвал разговор о микроавтобусе или талонах на такси. Воодушевленный его отказом, я собрал операторов и объявил, что ввиду неразрешимости транспортной проблемы через две недели перейдем на 12-часовые смены. В противном случае им предстоит «нормальная» трехсменная работа без совмещения двух смен подряд. Да, это будет неудобно, но это будет по закону. Если они не хотят идти навстречу, то чего, собственно, ждут от меня?

На это они мне заявили, что со мной и разговаривать нечего и что они пойдут говорить о транспорте с директором.

– Прекрасно, идите, – сказал я. – Он ждет меня через пятнадцать минут. Идите вместо меня: он будет свободен и один. Я вас пропускаю вне очереди.

Делегация из пяти человек направилась к директору. Вернулись в приподнятом настроении. Директор их заверил, что к тому времени, когда кончатся талоны на такси, он решит проблему с микроавтобусом и что они могут идти и спокойно работать. Позже он объяснил мне, что «они его убедили».

1.12 Юридические тонкости

Вопрос о 12-часовой смене отпал сам собой, а мой авторитет среди операторов ЭВМ оставлял желать лучшего. Требовалось найти выход, при котором можно было бы оставить график таким, каков он есть, т. е. со сдвоенными 8-часовыми сменами, и сделать его законным. Но ни кадровики, ни юристы, ни профсоюз ничем мне не могли помочь: закон есть закон.

Тогда я сам стал читать трудовое законодательство в надежде найти лазейку. К удивлению, я нашел ее почти сразу.

Оказалось, что можно формально организовать работу не «по сменам», а «с суммированным рабочим днем». При такой организации труда юридически действует лимитирование не суточного, а недельного и месячного режима труда и отдыха. И что самое замечательное – не требовалось ничего менять, кроме заголовка графика. Стоило наименовать существующий порядок вещей «суммированным рабочим днем», как тот же самый график становился безупречно добропорядочным. На всякий случай я просчитал, соблюдается ли установленный недельный и месячный режим труда и отдыха, и убедился, что все в порядке. Написал в профсоюзный комитет соответствующее заявление и вскоре заручился поддержкой председателя профсоюзного комитета.

Хотя директор не приветствовал увольнение молодого специалиста – Центр это не украшает – для меня оно уже стало делом принципа. Он меня понял и подписал заявление в вышестоящую инстанцию с просьбой разрешить увольнение молодого специалиста. Около двух недель там тянули, пытались нас отговорить, но затем дали разрешение, и девушка была уволена «по статье».

Справедливости ради надо отметить, что, по рассказам операторов, она с бытовой точки зрения только выиграла: мать за коробку конфет договорилась в домоуправлении, и ей выдали новую трудовую книжку, после чего она устроила дочь на работу инженером в центре города. Но меня это уже не касалось. Мне нравятся слова Теодора Рузвельта, который выразился примерно так:

не пытайтесь устранить зло, лежащее за пределом вашей досягаемости, иначе и зло не устраните, и авторитет потеряете.

1.13 Конец бригадной организации труда

Мне жаловались, что дисциплина в бюро подготовки данных падает: там взяли моду не раньше уходить с работы, а позже приезжать на работу в надежде выполнить норму.

– Норму выполняют?

– Выполняют.

– Пусть падает.

Но наступил день, когда норму выполнять, в общем-то, перестали. Поскольку простои, которые из-за отсутствия работы иногда случались, не фиксировались, то разобраться точно, в чем дело, было трудно.

Мы обнадеживали себя тем, что расчеты фондов заработной платы по производственным подразделениям были закончены и скоро начнется новая жизнь. Расчеты выглядели основательно и были подкреплены ссылками на авторитетные методики. По расчетам получалось, что в филиале как бы одна ставка лишняя. Директор давно угрожал забрать оттуда две ставки, считая, что подчиненные вдали от него «слишком хорошо живут». Коллеги из филиала любезно согласились «обосновать» потерю одной ставки в надежде не потерять две.

Я принес директору расчеты, но он не проявил особого интереса. Снова спросил, зачем мне фонд.

– Хочу заинтересовать бригаду работать меньшей численностью и безусловно выполнять норму.

– Норма не нужна. Бери пример с филиала – там такая традиция: пока вся работа не сделана, никто не уходит домой! Заведи у себя такую традицию!

Я напомнил об обещании дать фонд после обоснования.

– Так что? Если ты уволишь кого-нибудь, я не смогу взять на эту ставку другого работника?

– Нет.

– Даже если мне сверху поручат дополнительную работу, не спрашивая, есть ли у меня рабочая сила?

– Даже в этом случае. Ведь это будут деньги, заработанные бригадой, в бригаде они и останутся.

– Тогда не будет тебе никакого фонда.

– Зачем мы делали расчеты?

– Ты же не на Луне живешь. Меня вышестоящие инстанции только и делают, что обманывают. Ты же читал последний приказ! Вот и я вынужден делать то же самое.

На ближайшем собрании я в присутствии директора поблагодарил исполнителей за проведенные расчеты и сообщил, что директор более основательно продумал вопрос о фондах и переменил свое решение. Он не может гарантировать постоянства фондов в случае, если в Центр придет дополнительная работа. А без минимальной гарантии стабильности нам фонды не нужны. Директор здесь присутствует, и если я что-нибудь не так сказал, он меня поправит. Директор подтвердил, что я все сказал правильно и что он действительно передумал.

Таким образом, бригадная форма утратила для нас привлекательность.

Мы решили воспользоваться ворчанием работниц о том, что «лучше всего, когда каждый сам за себя».

– Не захотели заглянуть в коммунизм, заглянем в капитализм, – пошутил я. – Будет каждый – сам за себя!

1.14 Система Тейлора

За исходную точку проектирования организации и оплаты труда мы взяли систему дифференциальной заработной платы Фредерика Тейлора, которую он ввел в 1895 г. на одном из заводов в Филадельфии.

Суть системы в том, что рабочий получает сдельно по двум видам расценок. Если он не выполнит дневную норму, то расчет с ним производится по пониженным расценкам за единицу продукции. Если выполнит дневную норму – по повышенным.

Тут очень важно не ошибиться в размерах дневной нормы. Тейлора критиковали за то, что его система уж слишком чутко реагирует на ошибки в нормировании. «Что да, то да» – соглашался Тейлор и дал совет: «Никогда не нормируйте по аналогии. Прямое нормирование проще и значительно точнее, чем по аналогии».

Суть совета в том, что надо взять в руки секундомер и произвести хронометраж именно той работы, которую собираешься нормировать, а не пользоваться нормой для другой, похожей на вашу работу, с поправочным коэффициентом, «взятым с потолка».

Директор категорически возразил против сдельной оплаты:

– Я знаю, чем это кончается! Потом будешь по всему городу работу для своих искать, чтобы не было у них простоев!

Осталась возможность «играть» премией: от 0 до 60 % от месячного оклада.

Этого было вполне достаточно для мотивации по Тейлору. Он считал, что скачок в оплате при выполнении нормы должен быть не произвольным, «не решаться голосованием на совете директоров», а опираться на эксперименты, на опыт. И поделился своим опытом.

Он разбил все виды работ на четыре категории:

• легкие физически и легкие умственно – здесь скачок в оплате при выполнении дневной нормы должен быть 20 %;

• легкие физически и тяжелые умственно – скачок в 40 %;

• тяжелые физически и легкие умственно – в 60 %;

• тяжелые физически и тяжелые умственно – 80 %.

Если премировать выполнение нормы меньшим процентом, то это не будет стимулировать, а при выполнении нормы придется-таки выплачивать премию, т. е. просто так расходовать фонд заработной платы.

Если премировать выше этого процента, то это провоцирует работника уже на другой образ жизни, что сделает его поведение малопредсказуемым.

Например, раньше машина была ему не по карману, а теперь купил старую, все время ею занимается, работать стал хуже. Или: завел новых, более состоятельных друзей, теперь ищет приработка на стороне. И т. д.

Работа перфораторщицы точно легкая умственно. Если ее считать и легкой физически, то вроде достаточно 20 %. А если считать работу перфораторщицы тяжелой физически, но легкой умственно, то получится 60 %.

Эти цифры нельзя воспринимать как догму, они носят только качественный характер, ведь с 1895 г. много чего изменилось, да и страна другая, но ход мыслей остается. И экспериментировать надо.

Тут выяснилось, что сверху (из Москвы) пришло ограничение: с 1 августа рабочим можно будет платить не более 40 % премии, а не 60 %, как раньше.

Но мы решили, что если заработать максимальную месячную премию будет сложновато (уж мы об этом позаботимся!), то максимальный размер дневной премии можно оставить в 60 %. При этом мы рассчитали, что месячная премия (сумма всех дневных премий) не составит более 40 % от оклада.

Нами была установлена следующая зависимость от выработки:

• если работник выполняет меньше 100 % дневной нормы, то за этот день премии не получает (получает 0 %);

• если выполняет 100 % дневной нормы, то получает 22,5 % от дневной ставки;

• если перевыполняет норму, то за каждый процент перевыполнения получает еще 0,5 % от дневной ставки, но не более 60 % в день.

Таким образом, чтобы за день получить максимальную премию в 60 %, требуется выполнить дневную норму на 175 %.

Естественно, что работница должна иметь возможность определять в течение дня, как у нее обстоят дела с выполнением дневной нормы. Для этого мы к каждой пачке документов, поступивших на перфорацию, перед тем как их передать в зал, стали прикреплять специальный талон, на котором было указано, какую долю (%) дневной нормы составляет данная пачка документов (например: 1,4 % или 20,5 %, или 0,2 % и т. д.).

Обработает оператор пачку, отшпилит талон, положит его в карман. Если надо, достанет талоны из кармана и подсчитает, сколько сделала, далеко ли еще до нормы…

Каждое утро вывешиваются данные: премия за вчерашний день и с накоплением за месяц.

Для того чтобы в конце квартала в момент пиковой загрузки у нас не образовалось бы «завалов», мы поставили перед собой задачу:

повысить производительность труда минимум на двадцать пять процентов с параллельным снижением реальных заработков на пять – десять процентов

(чтобы вписаться во внезапно свалившееся на нас ограничение максимального месячного премирования в 40 % вместо прежнего в 60 %).

Задача, поневоле, амбициозная, а потому и привлекательная.

1.15 Двойное нормирование

Следуя по пути Тейлора, требовалось бы провести хронометраж для каждого вида документов и для каждого типа устройств подготовки данных. Кроме того, документы одного и того же вида имеют разную длину: в одной накладной всего две строки, в другой – двадцать две. Но и одного подсчета строк мало: документы заполняются разными людьми разными почерками. Бывает, и почерк разобрать трудно, а там еще комментарии, примечания…

Мы решили адаптировать систему Тейлора к нашим условиям и ввели двойное нормирование: сперва производить базовое нормирование по жестким нормативам, а затем дополнять его оперативным «перенормированием», осуществляемым руководителем службы подготовки данных.

Выглядело это так.

Базовое нормирование. Отдел оперативной информации, подчиненный непосредственно директору и уже знакомый читателю, принимал у заказчиков пачки документов и прежде, чем передать их в производство, прикреплял к каждой пачке расценочный талон, где указывалось, какой процент от дневной нормы составляет эта пачка. Пользовался отдел специальными, полученными от нас таблицами. Строки в документах не подсчитывались, вместо этого использовались усредненные коэффициенты по каждому виду документов, используемые с незапамятных времен. Конечно, следовало бы эти коэффициенты пересчитывать заново, но у нас в тот момент не дошли до этого руки.

Мы сознательно передали базовое нормирование в контролирующее нас подразделение, так как рассчитывали реально увеличить производительность и не хотели, чтобы потом пошли разговоры, будто мы производительность просто приписываем.

Оперативное перенормирование. Руководители производственных подразделений (прежде всего, заведующая бюро подготовки данных) имели право подойти и взять любую пачку с прикрепленным к ней талоном, перечеркнуть талон зеленым фломастером и поставить зеленым новые цифры на талоне. Тогда при подсчете выполнения нормы учитывались и те цифры, что были на талоне раньше, и те, что дописаны зеленым.

Например, было написано 0,8 %, а документ заполнен настолько неразборчивым почерком, что заведующая бюро дописала зеленым цветом 3,0 %. Теперь уже вся работа расценивается в 3,8 %.

Или требуется для проведения расчетов на ЭВМ срочно отперфорировать корректировки массива. Начальник смены берет бланки с корректировками и на талоне дописывает 2,5 %, затем относит бланки на перфорацию. Теперь он уверен, что первая же высвободившаяся перфораторщица возьмется именно за корректировки, поскольку с этого момента данная работа стала выгоднее других. Естественно, что эти 2,5 % действительны лишь в том случае, если она закончит работу к определенному времени, указанному на талоне тоже зеленым цветом.

Таким образом, оперативное перенормирование служит как выравниванию работ по выгодности, так и ускоренному выполнению работ более высокого приоритета путем искусственного превращения их в особо выгодные.

1.16 Нормирование и профсоюз

Возникает вопрос: откуда брались цифры, которые руководители производственных подразделений могли зеленым цветом дописывать на расценочных талонах? Ведь каждый из них имел право в течение одного рабочего дня повышать расценки на определенную сумму, а все они могли их выписать на общую сумму, которая по положению определялась заместителем директора по производству, т. е. мною. И на эту же величину ужесточались базовые нормы, утвержденные профсоюзом.

Так что отдел оперативной информации, осуществляя базовое нормирование, имел дело с уже ужесточенными нормами.

Благодаря этому предварительному ужесточению «фиктивные проценты» фактически отрабатывались перфораторщицами при отработке базовой нормы. Психологически же повышение расценки зеленым цветом воспринималось как подарок администрации, но делался этот «подарок», конечно же, за счет самих работниц.

В соответствии с положением об оплате труда, согласованным с профсоюзной организацией, за мной сохранялось право как увеличивать пропорцию между дополнительными процентами и базовой нормой, так и определять дневной фонд для каждого руководителя, в пределах которого он мог выписывать эти дополнительные проценты. Это право имело для нас принципиальное значение.

Дело в том, что наше трудовое законодательство было хорошо приспособлено для защиты сиюминутных интересов рабочих, но являлось помехой для защиты их долговременных интересов, связанных с богатством или прозябанием страны. Оно было направлено против учета простоев и других нужных вещей.

В частности, требовало, чтобы изменения оплаты труда не только были согласованы с профсоюзом, но и за месяц вперед были доведены до сведения рабочих. А если эксперимент требует поиска, проб и ошибок, целого ряда изменений, то сколько месяцев уйдет на пустое ожидание! Вот и в данном случае нам было необходимо иметь право фактически пересматривать нормы без согласования с кем-либо.

Обойти трудовое законодательство в этом вопросе удалось именно благодаря механизму двойного нормирования.

Предположим, понадобилось повысить нормы на 20 %. Тогда выделяю на дополнительные проценты фонд в 30 % и отдаю устное распоряжение выписывать их на сумму в 10 %. Вот и все. У руководителя есть право расходовать фиктивные проценты, не выходя за установленный лимит, но нет обязанности расходовать весь лимит. И поскольку это соответствует положению, согласованному с профсоюзом, вся операция становится законной.

Надо сказать, что этой уловкой нам не пришлось воспользоваться, но сама возможность «подкорректировать» нормы придала нам уверенности и решительности.

1.17 Проблема простоев

Это не такая проблема, которая может решиться «в рабочем порядке». Мы знали, что простои на перфорации не редкость – по вине работниц, из-за неисправности техники, перебоев в снабжении, отсутствия работы, выполнения общественных обязанностей в рабочее время и др. Прежде требовалось найти теоретическое решение, а затем уже практическое.

Трудовое законодательство, государственная статистика, да и весь официально установленный порядок крайне отрицательно трактуют простои, делая их невыгодными и для рабочих, и для администрации, и для общественных организаций, и для вышестоящих инстанций.

То, что простои всем невыгодны – это хорошо. Но в силу этого же обстоятельства их оказывается выгодным скрывать. Оказывается, что выгоднее иметь большой, но скрытый простой, чем небольшой, но явный и гласный. На практике же именно этот упрощенный способ решения проблемы простоев и занял господствующие позиции.

Мы не могли пойти по этой дорожке. Не говоря уже об этических соображениях, нам было крайне важно знать фактическую причину простоев, чтобы с открытыми глазами заняться ликвидацией их причин. Конечно, мы понимали, что это дело рискованное. Один разговор, когда простои есть, но «на бумаге» все обстоит благополучно, и совершенно другой, когда «даже на бумаге» неблагополучно. Рисковать можно и нужно, но лишь когда риск обоснован и сведен к минимуму.

Мы договорились, что во время простоев обяжем бюро подготовки данных изыскивать и поручать операторам «иную работу», а между собой будем знать, что «иная работа» суть простоев.

На перфорации с давних пор велся журнал учета простоев из-за неисправности оборудования. Полистав его, мы убедились, что записи в нем редки, как изюм в булке, которая, в общем-то, без изюма. В основном, туда что-то записывали с отчаяния: много раз говорили ремонтнику, чтобы починил, а он не чинит, ссылается на отсутствие запчастей, так вот возьмем и запишем, авось поможет…

Необходимо было заинтересовать операторов фиксировать малейшие простои в работе. Значит, надо было сделать невыгодным не только простои, но и само их сокрытие, т. е. в случае простоя премия должна сохраняться, но не в полном объеме. А вот если простой и его причина не зафиксированы, то премию за это время оператор должен потерять.

Если же никакой премии за время простоя вообще не платить, то какой смысл оператору вообще его регистрировать – все равно за это время премия потеряна, да еще какую-то бумажку заполнять… То, что благодаря этой бумажке «может быть, когда-нибудь» простоев станет меньше, это его мало волнует, оператор – рабочий человек: живет сегодняшним днем.

Вообще премия за время простоя нами рассчитывалась по довольно сложной формуле, ибо незаинтересованность в простое ходит рядом с незаинтересованностью в его регистрации, а заинтересованность в регистрации соседствует с заинтересованностью в самом простое. Сложная формула должна была «расщепить» все эти интересы и правильно сориентировать и замотивировать операторов.

При определении дневной премии день разбивался на две части и складывалась премия заработанная и премия за время простоя.

Вначале мы разработали теоретически правильную формулу определения дневной премии в случае, если часть дня была простоем, но скоро, опробовав ее на практике, обнаружили, что она очень чувствительна к точности определения временны́х границ простоя. Стоило только оператору зарегистрировать чуть больше время простоя, как премия за этот день резко возрастала. Причина в том, что время фактической работы искусственно уменьшалось и оператор как бы показывал чудеса производительности.

Возникло новое требование: надо, чтобы оператору было невыгодно как завышать, так и занижать время простоя. Задача с математической точки зрения оказалась совсем непростой. Кончилось дело тем, что заведующая отделом предложила эмпирическую формулу, которую трудновато было бы теоретически объяснить, но которая давала практически хороший результат. Если операторов спросили бы, выгодно ли им завышать или занижать простои при регистрации, то они пожали бы плечами. Формула сложная, громоздкая, но результаты ее применения не противоречат здравому смыслу и чувству справедливости.

Для регистрации простоев мы разработали специальный бланк. Этот бланк заполнялся оператором по желанию. Но в случае невыполнения дневной нормы он был обязан его заполнить.

Бланк был разделен на зоны: время простоя нужно было лишь записать в определенную зону, что само по себе уже указывало причины простоя.

В случае невыполнения нормы оператор в отдельной зоне отмечал причины этого. Введение этой своеобразной «объяснительной записки» преследовало в основном моральную цель: привить чувство неблагополучия, аморальности невыполнения нормы.

Поскольку сокрытие простоев било операторов по карману, наш механизм регистрации успешно заработал с первого же дня.

Не обошлось и без тех неприятностей, которых мы, в общем-то, ожидали. Поскольку простои теперь эффективно регистрировались, пошли разговоры: «У них там за простои премию платят! Не пора ли прикрыть это дело?!» Экономическая служба и директор действительно вознамерились было «это дело прикрыть», но как-то не дошли руки, а потом, когда система заработала и прижилась, вопрос отпал сам собой.

1.18 Проблема учеников

Одна из причин простоев – относительное отсутствие работы, а также относительная нехватка оборудования, возникающая от отсутствия взаимозаменяемости работниц. Работа есть, но оператор умеет работать только на ЗОЕМТРОНе, а на телетайпе не умеет. Значит, оператор простаивает, а несделанная работа лежит. Или оператору «не на чем работать», так как свободный оператор на свободном оборудовании работать не умеет и ждет своей очереди на занятое.

Мы унаследовали проблему освоения новых устройств. Операторы, хорошо освоившие работу на одном виде устройств, ни в какую, даже временно, не соглашались работать на другом виде устройства. В этом была своя логика: поработаешь немного, создашь прецедент, будут чаще и чаще просить… А производительность и заработок выше на привычном устройстве. Зачем же мучиться, осваивать новое, да еще терять в заработке?!

Кроме того, среди операторов были новички, девушки, только что окончившие техникум.

Мы решили считать учениками каждого, кто вновь осваивает какой-либо вид устройств, независимо от того, умеет ли он работать на других устройствах.

Тейлор рекомендовал не делать для учеников никаких исключений в оплате труда. Тогда они будут стремиться как можно скорее освоить норму и резко увеличить свою зарплату. И для системы Генри Форда также характерна полная независимость оплаты от личности рабочего (если не касаться социальной программы Форда и его специального премирования за здоровый образ жизни).

Словом: платят за работу, а не человеку.

Но кто сказал «А», должен сказать и «Б». Мы уже достаточно далеко отошли от «классики».

Итак, мы объявили учеником всякого, осваивающего новый вид устройства. При этом первые три месяца норма учеников составляла 60 % базовой нормы, вторые три месяца – 80 %, и лишь через полгода требовалось выполнять на новом устройстве всю норму.

В первый же час после введения такого порядка проблема взаимозаменяемости и освоения новых видов устройств навсегда исчезла. Даже наиболее консервативные работницы не устояли перед искушением «снять урожай» с новых видов устройств.

Здесь, пожалуй, желая сдвинуть проблему с места, мы несколько перестарались. Но нет худа без добра. У нас невольно образовался некий резерв роста производительности для будущего: ведь через три месяца норма на новых устройствах с 60 % сдвинется на 80 %, а еще через три будет составлять 100 %, и все будут уметь работать на всем.

1.19 Первые результаты

Новая система организации и оплаты труда была введена с 1 июня 1982 г. Напомним, что этим месяцем заканчивается квартал и полугодие, т. е. время «авральное» для советского «планового» хозяйства.

Первого числа утром я заглянул на перфорацию. Хотя и ожидал, что система возымеет действие, но все же картина спин и затылков, застывших в интенсивной сосредоточенной работе под жужжание и стрекотание техники, произвела сильное впечатление.

В курилке, рядом с залом перфорации, стало свободно, туда стали приходить покурить из более отдаленных отделов.

Прошло несколько дней. Мы видели, что производительность заметно выросла, несмотря на расхолаживающий отпускной период. Каждый день заведующая бюро вывешивала данные о выработке и заработанной накануне премии.

Работницы устали. Теперь все рабочее время приходилось работать, к чему они не привыкли. Начали постепенно жаловаться на то, что нормы высоки.

Однажды обратились к нам с коллективным протестом против слишком высоких, по их мнению, норм на телетайпе по сравнению с другими устройствами. Мы ответили, что, безусловно, им доверяем и что снизим нормы в той степени, в какой они сочтут нужным. С тем, конечно, условием, что для других устройств нормы будут в соответствующей пропорции повышены. Они подумали, разочарованно вздохнули и попросили оставить все как есть.

В первые же недели стало ясно, что у большинства работниц производительность мало меняется день ото дня. У нас появились ожидаемые цифры выработки. Если мы знали, кто на следующий день выходит на работу, то довольно точно могли сказать, сколько будет сделано. Это оказалось очень удобным. Ведь работа поступает в Центр крайне неравномерно.

Квартальная система управления народным хозяйством лихорадила всю страну, и мы, конечно, не были исключением. В последнюю неделю квартала документооборот увеличивался у нас на треть по сравнению со среднегодовым, а в отдельные дни – и того больше.

Раньше проблема решалась просто: сверхурочные и работа в выходные. Нам немного не хватало производительности для пиковой нагрузки, но помощи от наших работниц ждать не приходилось: они пребывали в надежде пополнить постепенно исчезающий запас отгулов.

Чтобы не скатиться на этот путь, пришлось дать указание не обращать внимание на срыв производственного графика, а пунктуально следовать разработанной системе. Главное – успешное внедрение системы, а график – второстепенное.

Нельзя сказать, что до графика нам совсем не было никакого дела. Мы выбрали тактику предотвращения крупных скандальных срывов графика за счет увеличения числа срывов. Директор, наблюдая рост числа срывов в июне и нежелание использовать сверхурочную работу, высказал намерение отстранить меня от управления производством, но, благодаря тактике балансирования на грани большого скандала, ему все-таки не хватало весомого повода.

Нашим главным резервом были работницы, не выполняющие норму.

К нашему удивлению, среди отстающих прочно обосновалась одна из наиболее опытных работниц. Она выполняла норму на 85–90 %. Жаловалась, что норма очень велика, что у нее болят не только руки, но и все тело, а в глазах – туман.

Дело объяснилось просто. Раньше существовала система поощрения наиболее опытных операторов тем, что их переводили на инженерную ставку. Работница была из их числа и думала, что наша система ее как бы не касается, что свою инженерную ставку и премию она во всех случаях получит. Пришлось вызвать ее и разъяснить, что шутки шутками, но если она хоть раз не выполнит дневную норму, мы полностью лишим ее инженерной премии за июнь.

1.20 Конец месяца

Раньше, когда кончался месяц и приходило время начисления премии, конфликтов было не миновать. Три дня занимали споры и препирательства. Заведующая бюро припоминала каждой работнице ее прегрешения, девушки оправдывались и т. д., в результате этой утомительной процедуры, наконец, составлялась ведомость на премирование, но недовольные всегда имелись.

Теперь момент распределения премии утратил свою мучительность и торжественность, так как премия ежедневно подсчитывалась нарастающим итогом с начала месяца.

Мы увидели, что в среднем производительность труда возросла за этот месяц на 26–28 %, а средняя премия за месяц упала на 10–15 руб. (при месячных ставках в 115–120 руб.), поскольку нулевая премия за день невыполнения нормы заметно понижает среднемесячный уровень.

Пока об этой, сравнительно низкой премии, не знали ни директор, ни экономические службы, мы сделали девушкам предложение:

«Вам предстоит получить премию в среднем меньшую, чем обычно. Для вас это не новость: каждый день вы видели, сколько начислено. Чтобы ваш бюджет не пострадал, мы готовы скупить у вас оставшиеся отгулы по пять рублей за отгул. Тому, кто продаст отгулы, сразу же в премиальную ведомость прибавим соответствующую сумму, и завтра вы эти деньги получите!»

Практически все отгулы этим приемом удалось скупить. Лишь одна работница ни за что не хотела уступить и оставила свои девять отгулов в неприкосновенности.

Поскольку администрация имеет право увеличивать премию в установленных пределах, операция по скупке отгулов никакого документального отражения не получила. Общий размер премии подразделения не вызвал настороженности у экономической службы.

Что касается роста производительности, то этот факт стал оспаривать заведующий отделом оперативной информации (объективный контролер, как помнит читатель). Он ссылался на то, что среднее число строк подсчитано в документах неверно. В действительности строк в среднем меньше, а значит, и выработка ниже. Я обеспокоился, но напрасно.

Даже если среднее число строк подсчитано неверно, это не играет роли, так как при сравнении выработки до и после внедрения системы методика, включая все коэффициенты, была одна и та же. Как известно, если числитель и знаменатель умножить на одно и то же число, значение дроби не изменится.

Еще одно обстоятельство меня заинтересовало. Ведь ясно, что каждая работница чувствует себя спокойнее, если знает, что она дневную норму выполнит.

В свое время у нас возникла мысль, что надо было бы, чтобы все талоны предъявлялись в тот же день. Но мы не продумали этот вопрос до конца и ничего не предприняли. Лишь однажды я поинтересовался у заведующей, не оставляют ли девушки талоны на следующий день.

– Еще как оставляют! Почти у каждой есть пачечка, чтобы доложить до нормы, если нет настроения работать!

У меня мелькнуло ощущение неблагополучия, но потом я забыл об этой проблеме.

Теперь было время проанализировать ситуацию. Ведь работницы могут не только оставлять талоны, но и одалживать их друг другу. Тогда не выполнившая норму может попросить талоны у той, которая норму перевыполнила, и в результате они получат на 22,5 % больше на двоих!

Я ужаснулся. Но быстро успокоился. Механизм одалживания друг у друга не содержал ничего нового по сравнению с накапливанием запаса собственных талонов в кармане, т. е. с одалживанием их у самой себя.

Теперь возьмем такой случай. Работница в один день выполнила норму на 90 %, а в другой – на 110 %. За два дня она должна была получить 0 + (22,5 + 5) = 27,5 %. Но она перераспределила талоны так, что получилось два дня стопроцентного выполнения нормы, и премия составила 22,5 + 22,5 = 45 %, т. е. намного больше. Но ведь за два дня она, фактически, и произвела работы на две нормосмены. То, что она неровно работает, перекрывается неровной работой других, так что в целом это не так уж и важно. Вот если бы мы не вписывались в упоминавшийся лимит месячной премии в 40 %, то здесь – резерв для некоторого снижения реальных заработков.

К счастью, я вспомнил еще одно важное наблюдение. В первые дни работницы выискивали пачки с зелеными талонами, сравнивали их, словом, старались получить наиболее выгодную работу. Но потом это почему-то прошло, они как бы стали спокойнее относиться к выбору работы. Конечно, благодаря оперативному перенормированию разновыгодность работ резко снизилась, но трудно предположить, что она вообще исчезла.

После некоторых размышлений мы остановились на следующей модели этого явления.

Представьте себе, что вы готовитесь к сдаче экзамена. Вам предстоит подготовить более ста экзаменационных вопросов. Вопросы по сложности разные: подготовка одних занимает десять минут, других – полтора часа. Впереди у вас десять дней. Как вы будете следить за тем, чтобы успеть подготовиться? Очевидно, вы поделите число вопросов на число дней, может быть, один день припасете на повторение и затем будете следить, укладываетесь ли в дневную норму. Если вы дней пять подряд идете по плану, и даже с некоторым опережением по числу вопросов, вы чувствуете себя хорошо и спокойно. И вам вовсе не мешает, что вопросы различной трудоемкости. Но вот осталось на подготовку всего несколько часов – и вы с волнением стремитесь убедиться, что оценили трудоемкость правильно.

Теперь, если мы «прокрутим кинопленку назад», то получим модель отношения к разновыгодности работ. Сперва, когда нет запаса талонов и есть риск невыполнения нормы, важно не ошибиться в выборе выгодной работы. Когда же такой запас образовался, разновыгодность работ перестает быть столь актуальной, можно брать работу подряд. И поскольку весь коллектив переживает подобную эволюцию и все перестают выискивать работу повыгоднее, то никто не оказывается в проигрыше. Быть же в выигрыше можно только за счет других, и это тоже все понимают. Одно дело, когда кто-то выискивает, чтобы выполнить норму, и совсем другое – если просто хочет выиграть за счет других. Образуется и закрепляется этическая норма «нехорошо привередничать».

Если уж попадается неправильно оцененная работа (в сторону занижения оценки, разумеется), то можно не подкладывать ее другим, а подойти к заведующей бюро: «Нет ли здесь ошибки в оценке?» или, в крайнем случае, «предупредить девочек» и коллективно как-то решить вопрос.

Конечно, остаются работы, резко отличающиеся по выгодности: телеграммы, срочные корректировки массивов и другие срочные работы, которые имеют повышенные расценки. Что это за работы и как они обычно расцениваются, всем хорошо известно. Естественно, устанавливается негласный порядок распределения этих работ.

Таким образом, появление запаса талонов в кармане оператора не только не мешает функционированию системы, но и сглаживает неравномерности нормирования, т. е. является не дисфункциональным, а функциональным явлением.

1.21 Дополнительный заработок

Раньше у операторов подготовки данных, да и не только у них, периодически (два-три раза в год) появлялась возможность дополнительного заработка: что-то, что не являлось плановой работой, требовалось заказчику отперфорировать. Почти во всяком центре были «левые» внеплановые задачи: или они еще не были сданы в эксплуатацию, или вообще не отвечали профилю центра.

Это нормальное явление, в условиях почти полного отсутствия экономических рычагов управления, в те времена было дополнительным средством закрепления квалифицированных кадров.

Обычно дополнительная, хорошо оплачиваемая работа неофициального характера (так называемая «халтура») давалась наиболее авторитетным и квалифицированным работницам в виде поощрения. Подразумевалось, что она выполнялась во внерабочее время, но, практически, конечно же захватывалось и рабочее. Оформлялась дополнительная работа различными способами, из которых было широко распространено оформление кого-то или самой работницы к заказчику на полставки на определенное время.

И вот такая дополнительная работа появилась и у нас. Что с ней делать?

Отказаться было бы неэтично: и заказчик привык, что эта работа в нашем Центре всегда выполнялась за дополнительную плату, и своих работников лишать дополнительного заработка непорядочно.

С другой стороны, если пустить эту работу по старому испытанному пути, предоставив ее в виде привилегии опытным работницам, то складывается двусмысленная ситуация. Возникает вопрос: где настоящее стимулирование – на основной или на дополнительной работе? Что же, «научная» система не выдерживает конкуренции с примитивной?!

Нет, она вполне выдерживает конкуренцию. Поэтому мы решили «халтуру» пустить по тому же каналу, что и основную работу. А как распорядиться дополнительным заработком? Естественно, для дополнительного стимулирования в рамках нашей системы организации и оплаты труда.

Мы решили вопрос следующим образом. На время этой дополнительной работы – на девять дней – ввели новый порядок: за каждые 10 % перевыполнения дневной нормы начисляется дополнительный заработок в размере 2 руб. Это значит, что если в течение недели работница выполняет норму на 110 %, она к прежнему заработку и сверх него получает 10 руб. Заодно мы надеялись проверить таким образом обоснованность жалоб работниц на высокие нормы.

Весь дополнительный заработок составлял 300 руб. Теоретически, если бы все девять работниц стали бы выполнять норму на 150 % в течение девяти дней, мы должны были бы выплатить 810 руб. вместо имеющихся 300, т. е. разориться. Поэтому мы ждали реакции на дополнительное стимулирование не без волнения.

Но никакой реакции не последовало. Кроме одной работницы, имеющей двоих детей, никто свою производительность существенно не повысил. Вся дополнительная работа просто заполнила те промежутки, которые в противном случае были бы зарегистрированы как простой из-за отсутствия работы (не забудем о возросшей производительности подразделения!). Из 300 руб. мы выплатили в виде дополнительного вознаграждения лишь 120 руб., остальное осталось у нас. Заказчику же передали работу с небольшим опозданием, как успели.

Этот результат нас и огорчил и успокоил относительно напряженности норм.

Прошло месяца три-четыре, и снова появилась дополнительная работа, но несколько большего объема и стоимости.

Наученные опытом, мы установили надбавку за каждые 10 % перевыполнения дневной нормы не в 2, а в 3 руб.

Ситуация резко переменилась. Практически все работницы отреагировали на это стимулирование. Если раньше в среднем производительность колебалась в пределах 101–103 %, то теперь поднялась до 114–115 %. (Надо сказать, что стимулировалась прибавка скачком в 10 %; прибавка, скажем, в 9 % – дополнительно вообще не оплачивалась.)

Но нас подвел заказчик. В назначенный день, когда дополнительная оплата уже действовала, заказчик работу не принес, а принес на неделю позже. Все это время мы терпели убытки, так что в результате всей «операции» задолжали операторам около 200 руб. и долго искали источники покрытия убытков.

Этот опыт прояснил для нас по меньшей мере две вещи:

1) наши операторы могли бы работать на 10 % производительнее (точнее, интенсивнее);

2) прав был Тейлор, что размер дополнительной оплаты, размер скачка – дело расчета и эмпирической проверки, а не умозрительных предположений и голосования, если мы хотим строить эффективное стимулирование.

1.22 Последний штрих

Постепенно назревала неизбежность моего ухода из Центра – давали знать о себе «трещины», образовавшиеся из-за моей политики невывода людей на работу по субботам, за которые в конечном счете унизительными разносами от начальства приходилось расплачиваться именно директору.

Последней каплей, подтолкнувшей меня к уходу, явилась моя же собственная, в общем-то, для меня нетипичная несдержанность.

Директор ушел в отпуск и оставил вместо себя не меня, как прежде, а другого заместителя, в подчинении которого были «чистые» отделы – «белые воротнички», и который ревниво следил за возрастающим авторитетом производственных отделов.

В первый же день временного царствования он зашел ко мне в кабинет с улыбкой и бумагой в руках – приказом нашего директора о том, что одна ставка из отдела подготовки данных переводится в его подразделения. Для меня это явилось неожиданностью. Я понял, что он обработал директора за моей спиной:

– Никого я тебе не отдам. С таким трудом мы наладили там работу, а ты хочешь все снова разрушить!

– Придется отдать! Вот приказ, подписанный директором!

– Ну давай его сюда! – я взял приказ у него из рук, перечеркнул его через весь лист и вернул коллеге: Был приказ – нет приказа! Иди и спокойно работай!

Я понимал, что так просто мне это с рук не сойдет, но пока директор в отпуске, то успею придумать, как закрыть предстоящую брешь.

Когда для дела крайне важно выиграть время, можно выйти из подчинения.

Моей повышенной эмоциональности способствовал и тот факт, что это был уже не первый случай, когда у меня забирали работника.

>> из моей книги «Искусство управленческой борьбы»

Однажды начальство под влиянием конкурирующего со мной коллеги – руководителя другого подразделения – ликвидировало в моем подразделении ставку инженера по обслуживанию оборудования, а самого инженера перевело в подразделение конкурента. Никакие мои протесты и ссылки на непоправимый ущерб моему подразделению не помогали.

Единственное обещание, которое я сумел вытянуть, – это то, что инженер будет «при необходимости» консультировать. Я предложил технику выполнять обязанности этого инженера. Техник категорически от этого отказался, ссылаясь на «отсутствие и образования, и фактических знаний в этом вопросе», и пригрозил уволиться, если я буду настаивать на своем.

Тогда я попросил техника помочь мне «в одной работе»: составлении процедурных правил решения тех типовых задач – обнаружения и устранения неисправностей, – которые осуществлял ушедший инженер.

– Это поможет потом тому, кто заменит этого инженера, быстрее войти в курс дела.

Техник ответил, что не знает, что такое «процедурные правила», но я его успокоил:

– Мы будем составлять их вместе.

И мы составили их вместе, потратив месяц и консультируясь с ушедшим инженером.

А когда эта работа была закончена, техник с удивлением сказал:

– Ну, так с этими обязанностями и я могу справиться! Здесь, в общем-то, теперь всe ясно, в каком случае как поступать…

И заменил собой инженера.

Теперь мне снова предстояло разработать стратагему.

Я вспомнил, что говорил о неправильно подсчитанном среднем количестве строк в документах наш «объективный контролер».

Мы сделали подсчет, и оказалось, он был прав. Среднее количество строк в документах было процентов на десять ниже того, что фигурировало в расчетах нормативов. Это значит, что если не оперировать средней цифрой, а подсчитывать в каждом документе число документострок, то это приведет, с одной стороны, к более точному определению расценок, а с другой – к скрытому ужесточению норм на 10 %. Хотя такое ужесточение никак не может обрадовать операторов, но по соображениям «справедливости» они против подсчета документострок не будут сильно возражать. Не забудем, что речь идет о женщинах, т. е. о той части человечества, для которой сиюминутная «справедливость» играет важную роль.

Если две работницы с одним и тем же образованием, стажем и семейным положением будут получать за одну и ту же работу по 110 руб., то они перенесут эту ситуацию значительно легче, чем если одной из них платить 120 руб., а другой – 135. Последняя ситуация задевает их чувство справедливости, даже если работа, которую они фактически выполняют, стоит в несколько раз больше, чем им платят. В этом – громадный резерв экономии на зарплате наших женщин, которым всегда есть дело до чужой зарплаты. Горько писать эти слова, но от правды не убежишь.

Однако подсчет документострок – тоже труд. И немалый. Я провел полдня в расчетах и выяснил, что трудоемкость ежедневного подсчета и регистрации количества документострок всех документов, поступивших за день, составляет в среднем 0,6 нормосмены. Благодаря подсчету строк производительность труда вырастет настолько, что ликвидируется брешь, связанная с уходом одной из девяти перфораторщиц, т. е. сэкономится 1,0 нормосмена. Итого выигрыш для Центра: 1,0–0,6 = 0,4 нормосмены. Значит, если этим подсчетом будут заниматься на подготовке данных, брешь не закроем.

И тут пришла хорошая мысль: а не передать ли подсчет в подразделение «объективного контролера» и тем самым освободить свои подразделения от нагрузки в 0,6 нормосмены?!

Когда вернулся директор, он вызвал меня и показал на перечеркнутый мною его приказ:

– Это что такое?!

– Следы моей горячности.

– Ты что-то не похож на горячего. В чем дело?!

– Вы за моей спиной решили важный для меня вопрос. Ты, как директор, имеешь право так поступать, но и природа в моем лице имеет право следовать своим естественным законам и возмущаться. Разве я когда-нибудь раньше позволял себе такое?!

– Нет, не позволял. Вот я и спрашиваю: почему сейчас позволил?!

– Приношу извинения! Видишь, что вы со мной сделали! Я раньше так не делал. Кстати сказать, и не извинялся! Видишь, до чего меня довели!

Мы рассмеялись, после чего он поставил точку:

– А приказ придется выполнить!

– Разумеется!

На совещании у директора я сообщил о своей готовности передать одну штатную единицу в отделы проектирования, а затем выступил с благодарностью «контролеру» за указание на неточность и признанием необходимости точного и «объективного» подсчета документострок. И предложил «для объективности» подсчетов поручить их проведение его подразделению.

Решение о проведении отделом оперативной информации ежедневных подсчетов документострок было принято, а его заведующий – мой объективный контролер – после совещания долго крутил головой, чувствуя, что где-то он перестарался.

Высвобождение одной работницы не вызвало перебоев в работе участка подготовки данных, который давно уже перестал быть «узким местом» в организации. «Узкое место» переместилось в отделы проектирования.

1.23 От тиражирования бумаг к тиражированию людей

После того как я провел профессиональные соревнования руководителей (о чем подробно в следующей главе), когда обнаружились многочисленные и достаточно грубые управленческие ошибки, которые делали участники этих соревнований, мне стало ясно, что руководителей необходимо учить.

Это не бог весть какое открытие. Однако для меня оно сопровождалось особым эмоциональным состоянием.

Одно дело – умозрительно знать, что где-то болеют, мучаются и умирают люди (это происходит даже сейчас, когда вы читаете эти строки), а другое дело – видеть перед глазами конкретного страдающего человека, знать, что можешь облегчить его страдания, и при этом раздумывать, а не заняться ли сейчас какими-нибудь другими, лично для себя более важными делами. Это и эмоционально, и нравственно совершенно различные состояния.

Кроме того, наш опыт реорганизации на участке подготовки данных навел меня на следующие выводы.

1. Если бы этот участок был в подчинении не у меня, а у кого-то другого, и я, «человек со стороны», разработал бы точно такую же систему, то этот кто-то другой ни за что бы не внедрил ее, сославшись на ряд убедительных причин:

• не согласуется с трудовым законодательством;

• неравномерность загрузки Центра;

• не нравится работницам;

• невозможность «нормального» нормирования;

• дополнительная нагрузка на заведующую бюро;

• плохое техническое состояние оборудования и т. д.

Однако система не только была внедрена и никто из работниц не уволился, но и через два года после моего ухода из Центра, случайно встретив директора, я узнал, что она функционирует – и в том же виде.

Значит, дело не в наличии хорошо разработанной системы организации и оплаты труда, а в желании руководителя (умение придет, если есть желание) сделать из существующей системы – хорошую.

2. Тот, кто встанет на подобный путь, должен иметь иную систему ценностей, чем обычные руководители, должен дорожить своей профессиональной честью (честью менеджера, исследователя, проектировщика) более, чем карьерой в иерархической структуре. Не что иное, как зависимость от личной карьеры связывает руки и застилает глаза и руководителям, и исследователям, и проектировщикам.

Чувство чести казалось архаизмом, пока его не «проели», после чего есть оказалось нечего.

Подготовка руководителей может дать результат, если будет сопровождаться воспитанием корпоративной, профессиональной чести. Это значит, нужна смена ценностной ориентации, переключение с «вертикальной» карьеры на «горизонтальную, т. е. на развитие профессионализма.

3. Нужно тиражировать не столько бумаги (не столько проекты «хороших» систем), сколько людей, обладающих менеджерской ценностной ориентацией, навыками, умением нужные бумаги составить, разыскать или приспособить.

4. У нас рост производительности труда (26–28 %) был достигнут в течение двух месяцев и сопровождался снижением реальной зарплаты на 9–14 %. Это интересный результат, но не выдающийся: Тейлор при внедрении своей системы достигал 3–4-кратного роста производительности при росте заработной платы на 40–50 %. В принципе, повышение производительности труда в то время в СССР на 20–30 % не являлось серьезной проблемой, но не было реального заказчика. Достаточно сказать, что книги Генри Форда, блестяще написанные, конструктивные и содержательные, без знания которых трудно представить современного организатора производства, не переиздавались с 1920-х гг. Решение проблемы производительности нужно было всем и никому. Верхний эшелон власти со страхом и наслаждением властвовал последние отведенные историей годы. Ему было не до страны. Наш менеджер не должен был ждать, когда в стране появится заказчик, а принять эту роль на себя.

Нужно было создавать школы менеджеров – учебные заведения нового типа, основанные на особой системе профессиональных ценностей.

Я предложил директору создать школу для руководителей нашей отрасли, поскольку знал, что соревнования, в которых он принял участие в качестве члена жюри, ему понравились. Но он мое предложение отклонил:

– Хватит с тебя и занятий производством!

Оставаться в Центре не имело больше смысла, и я покинул его с чувством следования своему пути.

Глава 2
Историческое и логическое

В один из июньских дней 1982 г. меня пригласили на совещание к директору нашего Центра. Я был его заместителем, и отношения у меня с ним были непростые: обыкновенно он пресекал мою управленческую инициативу, но иногда не успевал это сделать.

Я не ожидал от совещания ничего хорошего и подготовился к обороне.

Но речь пошла о предстоящей дружеской встрече отраслевых информационно-вычислительных центров трех прибалтийских республик. Пришла наша очередь принимать гостей и организовывать встречу.

Традиционно программа встречи включала в себя профессиональные соревнования по различным специальностям (операторов, программистов, электронщиков и т. п.), а также спортивные состязания и культурную программу.

Стали вспоминать предыдущие профессиональные соревнования и выступления нашей команды, различные шероховатости и смешные случаи. Я не мог поддержать разговор, так как работал в Центре не так давно, на предыдущей дружеской встрече не присутствовал и явно выпадал из оживленной беседы.

Директор обратил на меня внимание и спросил:

– Может быть, ты подготовишь профессиональные соревнования для руководителей? А что?! Пусть не только подчиненные соревнуются!

Я до сих пор благодарен ему за это предложение, поскольку оно определило мою судьбу на многие годы.

В течение пары минут я представил себе схему возможных соревнований, без деталей, конечно, но было ясно, что получится, и сразу согласился. Правда, конец квартала не давал мне возможности как следует подготовиться, но я уже увлекся и не мог остановиться.

Я написал положение о профессиональных соревнованиях руководителей, и оно было принято. Положением предусматривалось четыре вида соревнований:

• составление делового письма;

• анализ управленческих ситуаций;

• анализ возможных последствий управленческих решений;

• активный диалог.

По моим представлениям, соревнования руководителей не должны были напоминать тестирование. Скорее, это должна была быть инсценировка реальной управленческой деятельности, развертывающаяся непосредственно на глазах у жюри и зрителей.

Технология соревнований должна была продемонстрировать руководителя в различных ракурсах, обнаружить черты его личности и управленческие качества так, как если бы мы были знакомы, тогда жюри сможет его оценить.

Для себя я сформулировал задачу разработки конкурсных заданий следующим образом:

нет правильных ответов на задания, а есть руководитель, проявивший себя таким, каков он есть.

Поэтому задания должны быть как можно жизненнее. Надо взять управленческую проблему или ситуацию, отбросить все лишние, не относящиеся к управлению, детали, вот и получатся задания для конкурса.

Я припомнил всех руководителей, с которыми меня столкнула жизнь в последние годы, и пришел к выводу, что мое мнение о них не изменилось бы, если бы я знал их не несколько лет, а несколько часов. Однако не любых, а определенных часов, вобравших в себя их наиболее яркие поступки, реакции на чужое поведение…

Собственно, это касается не только руководителей:

каждый человек раскрывается не ежесекундно, а только в некоторые, непродолжительные моменты – но именно в эти моменты и складывается наше мнение о нем.

Эти кусочки, даже если собрать их все вместе, не займут много времени.

Именно так и делается кино, когда за пару часов зритель получает образ героев, характер и качества которых представляет себе лучше, чем соседа по дому, с которым видится и здоровается уже как двадцать лет.

Итак, задания конкурса должны заставить его участников делать реальный поведенческий выбор на глазах у публики: тут хочешь не хочешь, а проявишь свою суть.

2.1 Формат соревнований

Положением о соревнованиях предусматривалось участие девяти руководителей (предположительно, в ранге заведующих отделами) – по три от каждой из трех команд, представляющих дружественные республиканские вычислительные центры из Риги, Вильнюса и Таллинна.

Жюри состояло из трех членов с правом решающего голоса – директоров этих центров – и одного – с правом совещательного, ведущего соревнования и комментирующего их остальным членам жюри (в этой роли выступал я).

Важнейшей проблемой явилась объективность судейства – его компетентность и непредвзятость. Технология оценки должна была быть такова, чтобы требования к личностям судей были как можно ниже, а значит – реальнее, и в то же время обеспечивалась достаточная объективность судейства. Этой цели должна быть подчинена вся технология соревнований.

Соревнования проходили два дня (пятницу и субботу) и заняли в общей сложности восемь часов чистого времени. Впоследствии эта схема (пятница плюс суббота) распространилась на десятки и десятки конкурсов.

Первый день соревнований (первые три упомянутых вида) прошел в Таллинне, в большом зале нашего вычислительного центра, разгороженном на кабинки перегородками выше человеческого роста, так что каждый участник получил для подготовки «отдельный кабинет».

Соревнования второго дня (четвертый вид – активный диалог) проводились за городом, в большом каминном зале финской бани.

2.2 Технология проведения

Участникам были присвоены номера с 1 по 9. Первые три номера – членам первой команды, следующие три (4, 5 и 6) – второй, а номера 7, 8 и 9 – третьей команде.

Каждый участник перед началом соревнований получил конверт с заданиями. При этом одно и то же задание имел один из участников каждой команды, внутри же команды – все задания были различными.

Каждый участник в каждом виде соревнований встречался и сравнивался только с теми членами команд-соперниц, которые имели то же задание. Один за другим они выступали перед жюри, но были лишены возможности наблюдать за выступлениями друг друга.

Затем комментатор акцентировал внимание членов жюри на «подводных камнях» этого задания, на удачах и ошибках каждого из тройки участников. Члены жюри обменивались мнениями в свободной форме.

После этого каждый из членов жюри с решающим голосом распределял по своему усмотрению места между тремя участниками, выполнявшими одно и то же задание. (Например, 1-е место 4-му участнику, 2-е – 1-му участнику, а 3-е место – 7-му участнику.) Какими он при этом руководствовался критериями, было его личным делом.

Затем выступала следующая тройка участников, и снова каждый из членов жюри присваивал места участникам.

Выступлением последней тройки данный вид соревнований исчерпывался, тогда переходили к следующему, и теперь образовывались новые тройки соперников (например, 1-й, 5-й и 9-й).

В последнем виде соревнований (активном диалоге) каждый участник имел не одно, а два задания: сначала он был старшим по должности и произносил первую фразу («играл белыми»), а затем это преимущество получал его партнер (а он «играл черными»).

Таким образом, каждый участник получил по пять заданий (четвертый вид, как было сказано, предусматривал два задания). За выполнение каждого из них каждый член жюри присваивал ему некоторое место, образно говоря, «медаль»: золотую, серебряную или бронзовую. Каждый участник становился обладателем 15 медалей (пять заданий «умножить» на три члена жюри) разного достоинства.

Бронзовая медаль приносила два штрафных очка, серебряная – одно, золотая – ни одного. Участник, набравший наименьшее число штрафных очков становился победителем (1-е место), а участник, набравший наибольшее число штрафных очков, оказывался на последнем (9-м) месте.

Команда, набравшая в сумме наименьшее число штрафных очков, занимает первое место, наибольшее – «почетное третье». На тех, первых соревнованиях на первом месте оказалась команда Латвии.

Если у членов жюри возникали – и нередко – расхождения в текущих оценках, то общая объективность судейства не подвергалась никем сомнению.

По общему убеждению, победители заняли свои места по праву.

2.3 Реальный состав команд

Отправив коллегам текст положения о соревнованиях вместе с примерами заданий, мы оказались перед простой, на первый взгляд, проблемой: как сформировать собственную команду. И всего-то – три человека! Но подбирали мы их до самого последнего дня, если не сказать – до последнего часа.

Да и у наших коллег эта проблема решалась непросто: никому не хочется ударить в грязь лицом!

Перебирая руководителей, единодушно отводили одну кандидатуру за другой. Мелькала мысль: а не отказаться ли вообще от проведения соревнований, если собственную команду не набрать?! Если бы не был выслан текст положения, возможно, этим бы дело и закончилось. Но теперь идти на попятный было уже неудобно. В чем дело?

Когда мы в воображении сравнивали то, что должен знать и уметь участник соревнований, со знаниями и навыками наших руководителей (именно как руководителей), то пропасть казалась нам непреодолимой, как если бы мы пытались устроить заплыв не умеющих плавать. «Нет, мы не можем так опозориться!» – говорил наш директор.

Конечно, здравая мысль, что и в других республиках есть свои проблемы с профессиональной подготовкой руководителей, удерживала нас от крайнего пессимизма. Стало ясно, что мы, формулируя требования к участникам, явно хватили через край. Возобладал реализм, и в качестве главного критерия было выбрано желание участвовать в соревнованиях.

Но оказалось, что желающих, в общем-то, и нет (не хотят люди «позориться»!), и без определенного нажима явно не обойтись. Более всего кандидатов смущала необходимость вести «активный диалог», ведь он предусматривал прямое единоборство с соперником – «глаза в глаза». «Вот выбросьте диалог, – говорили нам, – тогда можно будет участвовать!»

Так или иначе, нажим был оказан, и команда была сформирована. Ее члены явно не подозревали, что участвуют в «историческом событии».

При встрече все три директора, разумеется, дали понять друг другу, что хотели бы видеть состав своих команд несколько иным, да обстоятельства помешали…

Из девяти участников двое оказались заместителями директора, шесть – заведующими отделами, один – заместитель заведующего отделом (он-то и занял первое место).

После соревнований пятеро из шести участников-гостей порознь и по собственной инициативе подошли ко мне, чтобы сообщить, что считают эти соревнования для себя весьма полезными и благодарны их устроителям. Не подошла лишь участница, занявшая девятое место. Значит, главная цель соревнований была достигнута.

Невзирая на досадные оплошности участников, которые заставляли переживающих за честь фирмы членов жюри (директоров) вскакивать в негодовании со стула: «Вот он и в жизни точно так!», в целом задания оказались участникам вполне по плечу. Правильно или неправильно, но они их решили. Это были реальные наши руководители, не лучше и не хуже основной массы специалистов, волею судеб поставленных руководить без какой-либо специальной к тому подготовки.

2.4 Составление делового письма

Каждому руководителю приходилось получать письма, загадочные, как предсказания Нострадамуса. Нет надобности говорить о том, как важно уметь ясно составить деловое письмо. В целом участники соревнований таким умением обладали, хотя, разумеется, в разной степени.

Задание включало описание ситуации, диктующей необходимость отправки письма, имя адресата, примерное содержание письма. В задание может входить и письмо адресата, требующее ответа.

Составитель задания обращает внимание на стиль письма: письмо должно быть лаконичным, убедительным, соответствовать требованиям деловой этики. Кроме того, нельзя пренебрегать требованиями государственных стандартов на делопроизводство. К тому же, письмо должно быть оформлено так, чтобы его не страшно было бы отдать секретарю, которая никогда в жизни не печатала деловых писем. Задание выполняется на бланке для писем нашего Республиканского вычислительного центра (РВЦ).

Приведем в качестве примера один из текстов задания.

Находясь в командировке в Москве, директор вашего РВЦ договорился с заведующим лабораторией № 2 отраслевого НИИ тов. Костенко о том, что РВЦ выполнит ряд работ по теме Y в качестве соисполнителя в 1982–1983 гг. в объеме 12 тыс. руб., причем из них 5,5 тыс. руб. приходится на 1982 г.

Работа в РВЦ уже ведется, а обещанное финансирование так и не начинается, и непонятно, на каком этапе оно «застряло».

Вы случайно узнали, что тов. Костенко уже более месяца назад уволился из НИИ, и сказали об этом своему директору, поскольку именно ваш отдел начал работу по теме Y.

Директор поручил Вам подготовить письмо в НИИ с тем, чтобы прояснить ситуацию: «Будет, наконец, финансирование? Или надо закрыть лавочку?!»

ЗАДАНИЕ: подготовить соответствующее письмо на имя директора НИИ. Письмо должно быть составлено на бланке РВЦ и отвечать действующим требованиям к деловым письмам.

Из девяти только одно письмо было правильно оформлено.

Конечно, если человек не умеет письменно излагать свои мысли, то перед соревнованием его этому не обучишь. Другое дело – правильное оформление всех реквизитов письма. Здесь и пятиминутного инструктажа достаточно.

А ведь руководители не были равнодушны к результатам соревнований, затратили какое-то время на подготовку к ним и, тем не менее, пренебрегли инструктажем, хотя польза его была несомненна, поскольку порядок оформления реквизитов строго регламентирован и не относится к числу творческих вопросов.

Нередко люди больше переживают за дело, чем прилагают усилия к тому, как его лучше выполнить.

Что касается содержания письма, то наиболее распространенной ошибкой было отсутствие ясной для автора и адресата структуры текста письма. В данном случае речь идет о письме-просьбе, и естественно выделить следующую структуру:

1) формула письма – это фраза, в которой компактно и ясно сформулировано, что корреспондент обращается с просьбой, и с какой именно. Обычно формула письма помещается либо в начале письма, либо – что реже – в его конце с тем, чтобы ее легко можно было бы выхватить глазами;

2) обоснование просьбы – необходимо информировать адресата об обстоятельствах, возможно ему неизвестных и имеющих непосредственную причинно-следственную связь с просьбой;

3) вспомогательная информация – надо также указать обстоятельства, хотя и не связанные с просьбой жесткой причинно-следственной связью, но благодаря знанию которых адресат может рассмотреть просьбу более оперативно и конкретно.

Чем отчетливее текст может быть разделен на эти элементы и чем короче и однозначнее для понимания формула письма, тем лучше.

Рассмотрим три варианта письма на данную тему, опуская его реквизиты.

ВАРИАНТ 1

Прошу Вашего содействия в выполнении обязательств НИИ в лице заведующего лабораторией № 2 перед вверенным мне РВЦ и сообщить о принятых мерах по данному вопросу.

Суть дела заключается в следующем: по договоренности с заведующим лабораторией № 2 мы выполняем ряд работ по теме Y в качестве соисполнителя в 1982–1983 гг. в объеме 12 тыс. руб., причем из них 5,5 тыс. руб. – в 1982 г.

Работа уже ведется, а финансирование пока не начато.

ВАРИАНТ 2

В соответствии с договоренностью с заведующим лабораторией № 2 НИИ тов. Костенко РВЦ в качестве соисполнителя приступил к выполнению работ по теме Y. Объем работ на 1982–1983 гг. составляет 12 тыс. руб., из них – 5,5 тыс. руб. – на 1982 г. Однако до сих пор не решен вопрос о финансировании.

Просим Вас в течение месяца решить вопрос о финансировании темы Y в 1982–1983 гг., в противном случае РВЦ прекращает выполнение этих работ.

ВАРИАНТ 3

Прошу подтвердить участие РВЦ в качестве соисполнителя по теме Y в 1982–1983 гг.

Сообщите возможность оплаты работ по указанной теме.

Каждый из трех вариантов имеет свои недостатки.

В первом формула многословна и этически некорректна:

• просят директора НИИ содействовать выполнению обязательств НИИ, т. е. о выполнении его прямых обязанностей;

• просят сообщать о принятых мерах, среди которых, между прочим, могут быть и такие, как наказание кого-либо из работников НИИ, что вовсе РВЦ не касается.

Кроме того, вообще не упоминается фамилия Костенко – в письме фигурирует заведующий лабораторией № 2. Представьте сцену: вертит такое письмо в руках новый заведующий лабораторией № 2 т. Николаев, разглядывая резолюцию директора НИИ: «т. Николаеву! Откуда взялась такая тема?» – и теряется в догадках.

Во втором варианте возможно двойное прочтение: то ли это просьба решить вопрос о финансировании, то ли информация о безусловном прекращении работ, если не будет решен в месячный срок вопрос о финансировании. Причем вторая версия кажется более вероятной. Какой же может быть реакция адресата?

Во-первых, вместо изыскания возможности финансирования он может задуматься, а стоит ли вообще финансировать этот РВЦ.

Во-вторых, в отличие от просьбы, требующей хоть какого-то ответа, информация никакого ответа не предполагает. Таким образом, если вопрос о финансировании будет решен отрицательно, отвечать необязательно. Ведь РВЦ автоматически прекратит через месяц работу по теме Y (едва ли кто-нибудь ради экономии месяца работы РВЦ возьмется за перо).

Вы можете спросить: если вполне вероятно, что на второй вариант письма ответа не последует, для чего тогда было вообще его писать? Конечно, если НИИ кровно заинтересован в этой работе, то письмо составлено именно так, как и следует. Но если позиция НИИ в этом вопросе не такая уж категорично положительная, то…

Очевидно, письмо составлено так для того, чтобы корректным образом предупредить о прекращении работ по данной теме, не вызывая никаких упреков. И можно быть уверенным, что автор письма приостановит работы по теме сразу же, а вовсе не будет втуне работать месяц. Таким образом, легкая перестановка акцентов в письме может решить вопрос о теме и связанных с нею людях отрицательно, причем незаметно для руководителя, подписавшего такое письмо.

Третий вариант содержит только формулу, причем не одну, а сразу две. Написан он скорее в духе телеграммы, чем письма, и адресату труднее, чем в предыдущих случаях, сообразить, в чем суть дела. Кроме того, этот вариант предполагает возможность положительного ответа на первую формулу (о соисполнительстве) и отрицательного ответа на вторую формулу (о возможности финансирования). В этом случае адресат может подумать, что у РВЦ имеются внутренние резервы и он хочет поучаствовать в выполнении работ из чисто научного интереса без финансирования или с финансированием в неопределенном будущем. О Костенко и о лаборатории № 2 нет ни слова, так что разуверить директора НИИ некому.

Жюри признало наилучшим второй вариант письма. Автору представляется наиболее удачным вариант, предложенный в качестве решения данного задания в другом конкурсе.

В соответствии с договоренностью с заведующим лабораторией № 2 об участии РВЦ в качестве соисполнителя по теме Y предусматривается выполнение нами общего объема работ в 12 тыс. руб. в 1982–1983 гг., из которых 5,5 тыс. руб. приходятся на 1982 г.

По просьбе заведующего лабораторией № 2 тов. Костенко мы приступили к выполнению работ по теме с 01.01.82, и к настоящему времени объем их выполнения составил 1,2 тыс. руб.

Просим сообщить срок начала финансирования для нашей организации по теме Y и разбивку 5,5 тыс. руб. по кварталам.

Приложение: справка о выполненных работах по теме Y по состоянию на 01.03.82.

Очевидно, что вероятность положительного решения о финансировании работ РВЦ в данном случае выше, чем в предыдущих, что объясняется следующим.

1. Открытие финансирования рассматривается как нормальное явление. То, что оно не произошло, не воспринимается как неожиданность. Директор НИИ должен ощутить, что все идет как бы по плану и он имеет дело с нормальным деловым партнером.

2. Фамилия Костенко упоминается лишь раз: она указана, но нет педалирования, автор письма не хватается за нее как за соломинку, что могло бы спровоцировать тем самым ответ: «Что вы носитесь со своим Костенко! Уволился он, нет его! С него и спрашивайте!»

3. Ситуация с Костенко трактуется так: РВЦ пошел навстречу НИИ «по-человечески» (попросил конкретный человек за свою организацию), понимая, что финансирование иногда затягивается. Тем самым предупреждается реплика: «Что ж вы начали работать без финансирования?! Сами и виноваты!» Ведь НИИ сам (через своего работника, официальное лицо – заведующего лабораторией) попросил, чтобы начали.

4. Адресату исподволь дают понять, что он имеет дело не с простаками. Деньги считать умеют: сосчитали ведь, что на 1,2 тыс. наработали. Видно, и вправду что-то сделали. Раз есть справка, значит, точно уж что-то потратили, что-то сделали. Да и составление самой справки о выполненных работах – это тоже расход по теме Y.

5. РВЦ со своей стороны выполняет все обязательства по плану и на НИИ смотрит как на нормального делового партнера, поэтому не сомневается, что договоренная сумма будет переведена.

Итак, если не открыть финансирование, солидный деловой партнер понесет убытки, да еще и скандал может разразиться! В итоге, если с уходом Костенко, возможно, и собирались замять вопрос о финансировании, то теперь его, скорее всего, попытаются решить положительно, даже и поминая бывшего заведующего недобрым словом.

Так правильно составленное деловое письмо может решить достаточно важный для организации вопрос.

2.5 Анализ управленческой ситуации

Пожалуй, ни в одном виде соревнований с такой очевидностью и быстротой не проявляются способности и опыт руководителя, как при анализе управленческой ситуации, если она выбрана правильно. Последнее означает, что тестовая ситуация должна предусматривать выбор не между «плохим и хорошим», а как бы меньшее из двух зол, где удачный ход если и имеется, то он, во всяком случае, не очевиден.

Выбор между «хорошим и хорошим» также не годится для испытания: подобно тому, как мало проливает света на характер человека предпочтение, которое он отдает одному из множества хороших, добротных товаров в универмаге.

Если же приходится лавировать между Сциллой и Харибдой, но альтернатива не сформулирована и наличие или отсутствие «хорошего» выхода не очевидны, руководитель мобилизует все свои способности. У нас на глазах он занимается «сшиванием кусков поведения», подыскивая их и прилаживая один к другому, чтобы получилось гладко и убедительно. Но если ситуация удачно составлена, то гладко и убедительно сходу не получается. Руководитель это чувствует, он не доволен собой, своим ответом. Его никто не ориентировал на то, что ответ должен быть гладким и убедительным, но срабатывает традиционное представление о хорошем ответе, вынесенное еще со школьных и студенческих лет.

Многие читатели по собственному опыту знают, что заготовленные в преддверии сложного разговора фразы, казавшиеся естественными и убедительными, когда доходит до дела, вдруг нейдут с языка. Их фальшь или неуместность становится для нас настолько очевидной, что мы отбрасываем их или, произнеся, сразу делаем оговорки. При этом испытываем чувство неловкости: не смог так сказать, как собирался, а надо бы…

Именно это ощущает руководитель, анализируя ситуацию: он заставляет себя говорить, испытывая недовольство собой, стараясь выражаться глаже и увереннее, и нередко скатывается в наезженную колею, к тому же не всегда соответствующую ситуации.

Так первоклассник, которому предстоит перейти оживленную улицу, нерешительно стоит на краю тротуара, выбирая паузу в потоке машин, а затем, решившись, прижимает подбородок к груди и, зажмуря глаза, стремительно перебегает дорогу. Он остался жив, но нам-то с вами ясно, что переходить улицу он еще не умеет.

Участникам соревнования было предложено, например, решить следующую ситуацию.

Операторы РВЦ очень недовольны трехсменной работой. В три смены работали и раньше, но объем работ был небольшой, и операторы во вторую и третью смены были загружены лишь на 30 % (в третью смену могли поспать). Теперь объем возрос, и существенно.

Здание РВЦ находится в довольно пустынном месте. Вчера, когда оператор Иванова, молодой специалист, вышла из здания РВЦ после второй смены, к ней пристал какой-то пьяный. Ничего страшного не случилось, но уже с утра заведующему отделом звонили родители Ивановой с угрозой жалобы в высшие инстанции, если ее не переведут на односменную работу.

В коллективе зреет бунт, причем заведующий понимает, что случай с Ивановой – лишь повод, а причина в том, что кончилась легкая жизнь у операторов.

После обеда Иванова положила на стол заведующего заявление на имя директора РВЦ следующего содержания:

«Прошу перевести меня на односменную работу, поскольку администрация не может обеспечить мне безопасное возвращение домой после второй смены».

ЗАДАНИЕ: до передачи директору наложить на заявление Ивановой содержательную резолюцию и на отдельном листе набросать план мероприятий, позволяющий нормализовать положение.

У нас не сохранились ответы участников этого первого конкурса, но они мало отличались от ответов, полученных нами в ходе других конкурсов:

• «Организую пост дружины»;

• «Обеспечу автобус для развозки по домам»;

• «Найду симпатичного провожатого»;

• «Переведу на односменную работу»;

• «Не переведу – пусть работает, как работала»;

• «Проведу общее собрание»;

• «Сообщу в милицию».

Есть ошибка, которую допустили все отвечающие.

При разборе данной ситуации нельзя обойтись без оценки правовой стороны дела. Часть руководителей понимает ее правильно: администрация не обязана обеспечивать безопасность за территорией предприятия, не обязана развозить по домам, если это не оговорено коллективным или трудовым договором. Сравнительно небольшая часть думала, что администрация обязана что-то предпринять в данной обстановке. Но даже те, кто знал и понимал, что администрация ничего не обязана в данном случае, хотя по-человечески может что-то сделать, не сочли нужным (или упустили случай) разъяснить работнице неправомерность ее просьбы.

Ведь это не просто просьба плачущей девушки, а официальное заявление, претендующее на разъяснение администрации ее обязанностей и фиксирующее факт невыполнения последних.

Можно пойти навстречу человеку, даже если его просьба неправомерна. Если он не понимает ее неправомерности, надо ее разъяснить. Бывают случаи, когда не до разъяснения, – надо быстро действовать, а потом уже разъяснять. Но:

нельзя идти навстречу человеку, если он настаивает на правомерности неправомерной просьбы, настойчиво выставляя ее как правомерное требование.

Даже если он настаивает плача, находясь в безвыходном положении (мы исключаем случай, когда действительно «разум помутился»). Такая уступка – проявление слабости под давлением наглости, в какие бы трогательные одежды эта наглость ни рядилась.

Поскольку руководители не разъяснили неправомерность просьбы, то каждый из них, кто хоть в чем-то шел ей навстречу, автоматически оказался неправ.

Те же, кто не шел навстречу просьбе, были юридически правы, но не выполнили своей обязанности перед подчиненной, не разъяснив ситуацию, отказав в юридической помощи и невольно усугубив конфликт.

Можно сказать также, что руководители, пытавшиеся решить этот вопрос единолично, не обращаясь к коллективу операторов тем или иным образом, оказались на заведомо проигрышном пути. Они вступили в борьбу со следствиями, а не с причинами – это традиционная ошибка многих руководителей. Ведь если трехсменная работа до этого случая устраивала бы оператора, она с такой просьбой не обратилась бы. Подобный инцидент мог бы произойти в любой части города, и РВЦ здесь ни при чем.

Как сказано в описании ситуации, причина – в возросшей загрузке операторов и образовавшимся в связи с этим реальным ухудшением условий труда (раньше можно было поспать в третью смену, а теперь – некогда). И хотя в узком юридическом смысле операторы не имеют права возмущаться тем, что во вторую и третью смены приходится полноценно трудиться, но в широком юридическом смысле имеют такое право – это право обычая. Говоря словами известного летчика и писателя, «мы в ответе за тех, кого приручили!».

Отменить трехсменную работу или частично разгрузить операторов невозможно. Значит, было бы справедливым реальное ухудшение условий труда компенсировать их реальным улучшением в каком-то другом аспекте (обновить дизайн помещений, обеспечить современный музыкальный фон, поставить автоматы с кофе и газированной водой и т. п.).

Некоторые руководители так и пытаются поступить, но забывают важное правило:

всякое решение, которое снижает авторитет руководителя, в принципе неверно.

Ведь авторитет – вещь не совсем рациональная, он является индикатором многих процессов и сущностей, и если он снижается – значит, что-то не так, как бы сам человек ни убеждал себя, что все в порядке.

Можно улучшить условия труда операторов и повысить свой авторитет, повернув ситуацию так, чтобы выступать в роли «сильного», протянувшего руку помощи «слабому». А можно снизить свой авторитет, пойдя на уступки операторам: «слабый» уступает под давлением «сильного». Многие выступающие не отслеживали, в какой роли они выступают: «сильных», помогающих, заботящихся, ценящих по достоинству хорошую добросовестную работу, или «слабых», под давлением подчиненных идущих на уступки, которых можно понуждать, чтобы обеспечить себе «хорошую жизнь». Понятно, что дело здесь не в амбициях руководителя, а в том влиянии – благотворном или развращающем – которое оказывает руководитель на подчиненных.

И, наконец, еще одна типичная ошибка, которую часто допускали отвечающие, – принятие решения без учета личности работника. Необходимо разбираться в людях: одну девушку происшедшее может так травмировать, что не считаться с этим нельзя, другая может то же самое воспринять легко, а перед руководителем разыграть спектакль. Если он хорошо знает работников и имеет авторитет, то такое заявление едва ли вообще появится:

при хорошем знании руководителем и подчиненным друг друга и нормальных деловых отношениях между ними вопросы не решаются заявлениями и резолюциями, а лишь ими оформляются.

Очевидно, в данной ситуации по-настоящему оценить роль случившегося могут лишь те, кто работает с человеком бок о бок. Тем более, что перевод коллеги на односменную работу может осуществиться не иначе, как за их счет.

Поэтому правильно поступил тот, кто обратился к мнению коллектива операторов, предоставив ему право участия в решении или самого решения этого вопроса (а не пытался спихнуть на коллектив свои обязанности, что люди всегда замечают).

И еще одно. Мы уже говорили, что улучшение условий труда операторов оправданно, однако следует помнить:

доброе дело должно быть рентабельным, иначе ему не выиграть конкуренции с делом злым.

Дизайн, музыка, кофе, микроавтобус и экскурсии по стране – все это хорошо. Но если эти затраты, даже в перспективе, не окупятся хорошей работой, то или руководитель «обанкротится», или дело не пойдет дальше пустых обещаний и благих намерений.

Мы обрисовали типичные ошибки. Они – как флажки на трассе. Важна не столько решительность, с которой руководитель устремляется к цели, не правильность его намерений, а то, насколько искусно он обходит флажки-препятствия.

Надо сказать, что анализ управленческих ситуаций – серьезное испытание и для членов жюри. При внешней незамысловатости некоторые предлагаемые ситуации (например: Ваш руководитель – человек деловой, энергичный, но… периодически выбирает кого-то из подчиненных в качестве «козла отпущения». На оперативном совещании дошла очередь и до Вас. Ваши действия?) содержат ряд «подводных камней». Сами члены жюри нередко допускают ошибки и делают такие комментарии к ответам участников, что ведущий конкурса оказывается в затруднительном положении. Поэтому ведущему разумно до выступления участников и в их отсутствие давать комментарий членам жюри по поводу возможных ошибок, которые могут сделать выступающие. Жюри в этом случае чувствует себя увереннее и оценивает участников более компетентно и объективно.

Вообще, чтобы конкурс проходил успешно, необходима атмосфера раскованности. Если участники зажаты, отделываются стереотипными фразами, то оценить их как руководителей весьма затруднительно. Стоит хотя бы одному из членов жюри пристыдить кого-либо из участников за неправильный, на его взгляд (т. е. раскованный, откровенный, реалистичный, а то и, к сожалению, циничный), ответ, как сразу возникают натянутость и фальшь, от которых нелегко избавиться, если не пойти на определенную дискредитацию данного члена жюри (как минимум, ведущий вынужден от такого члена жюри слегка, но демонстративно дистанцироваться). К счастью, на нашем первом конкурсе мы с этим не столкнулись, и работа жюри была «на уровне».

2.6 Анализ последствий управленческих решений

Участникам первого соревнования были предложены определенные управленческие решения, от них же требовалось оценить эти решения с точки зрения их возможных последствий: как положительных, так и отрицательных, как близких, так и отдаленных во времени.

В частности, предлагалось такое задание.

Принято решение позволить подчиненным снижать размер премии своим заведующим отделами, если по мнению подчиненных заведующие недостаточно хорошо выполняли свои обязанности.

ЗАДАНИЕ: оцените последствия этого решения, заполнив следующую матрицу:

Подобно тому как у каждого руководителя есть более или менее осознанное представление об идеальной организации, так и у каждого участника есть некоторое представление об идеальном руководителе. Это представление во многом определяет его поведение на конкурсе. Кроме того, представляя себе, каким рисуется образ идеального руководителя членами жюри, многие из участников вольно или невольно пытаются подстроиться под него.

Идеал руководителя эпохи конца 70-х – начала 80-х гг. (эпохи «расцвета застоя») представляется неким двуликим Янусом: лицо, обращенное к начальству являло четкого, подтянутого, готового к выполнению любого распоряжения офицера; на подчиненных же взирал чуть усталый, отягощенный важными делами, строгий, но заботливый отец.

Желание войти в образ «офицера» сильно сказывалось на выполнении данного задания. Участник выходил и четко «докладывал»: «Никаких отрицательных последствий ни в близком, ни в отдаленном будущем я не вижу!»

Далее он говорил о положительных последствиях, но это было уже малоинтересно. Так и хотелось тут же сказать: «Садитесь! Два!»

Если человек способен видеть лишь одну сторону медали, это значит, что адекватно оценивать последствия управленческих решений он не в состоянии. Если только, конечно, это не попытка угодить членам жюри, подстроиться под их предполагаемые ожидания.

Искусство управлять предполагает умение превратить «минус» в «плюс» для себя (и «плюс» в «минус» – для противника). Хотя мы не проводили специальных исследований на этот счет, но лично у меня сложилось такое ощущение, что результат выполнения этого, в общем-то несложного, задания хорошо коррелирует с исходом соревнований в целом: как правило,

побеждает тот, кто способен всесторонне оценить последствия своих решений.

Однако были следствия управленческих решений, которые практически всегда упускались из виду участниками соревнований. Это рост или падение авторитета предприятия в городе, регионе (т. е. имидж, престиж фирмы). Очевидно, ориентация руководителей среднего звена на престиж организации в те времена отсутствовала или была отодвинута на задний план.

Как и в жизни, типичной ошибкой являлось грубое нарушение последовательности решения задачи: начинают с оценки решения – плохое оно или хорошее. Допустим, решили, что плохое. Тогда эта оценка принимается за основу, под которую подгоняется весь дальнейший анализ. А требуется как раз обратное: оценить все возможные последствия, а не решения в целом.

И вообще: не может быть «правильного» решения управленческой ситуации, изложенной на бумаге в нескольких строках. Может быть только сценарий ее решения, содержащий или не содержащий ошибок, на которые мы, на нашем уровне знаний, могли бы указать.

Представьте, что вам предложили ознакомиться с результатами расчетов «даты рождения последнего жителя Земли». Вам трудно судить об этой проблеме, но если, заглянув в эти расчеты, вы обнаружите несколько арифметических и логических ошибок, у вас не будет сомнений в том, что и окончательный результат, во всяком случае, неверен.

Когда участник ищет выход из ситуации, важен не результат, а сценарий, путь, по которому он идет, ошибки, которые он при этом допускает. При анализе последствий мы имеем дело с готовым решением и не можем проследить ход рассуждений, ему предшествующих. Макс Вебер в свое время указал на то, что

под спорами о средствах нередко скрываются разногласия в целях.

Имея дело с социальными проблемами, нельзя как в математике, физике или химии, идя разными путями, неизбежно придти к одному и тому же результату. Поэтому, не зная пути, каким это управленческое решение получено (какие при этом обстоятельства и соображения были приняты во внимание), мы не можем до конца его понимать, не можем «с порога» его отбрасывать или поддерживать.

Предложенное выше решение, последствия которого требовалось оценить, относится как раз к тем, которые охотно отвергаются «с порога»: ну как можно, чтобы подчиненные определяли размер премии начальников?! Начальник перестанет тогда быть начальником, подобно тому как должностному лицу трудно в полной мере выполнять свой долг после принятия взятки. (Справедливости ради следует оговориться, что в последние годы взятки чаще стали брать за выполнение служебного долга.)

Попробуем же выявить положительные последствия данного решения. Заведующий отделом, от которого не зависело установление данного порядка, может начать действовать с оглядкой на мнения подчиненных, приспосабливаться к ним, а может не приспосабливаться, держаться своей линии, словом держаться достойно. А разве выявление достоинств руководителя не есть положительное следствие данного решения?! Да и сами подчиненные, получив в руки этот рычаг воздействия на своего руководителя, разве не проявят, применяя этот рычаг, свои достоинства?!

А если это решение плохое, разве оно не интегрирует коллектив на базе понимания, что оно плохое?! А если не интегрирует, то, возможно, дифференцирует по признаку различного отношения к данному решению. Известному в прошлом политическому деятелю и социальному технологу Владимиру Ленину принадлежит афоризм:

прежде чем объединиться, надо размежеваться.

Как видим, положительных последствий может быть достаточно много. Их обнаружение требует времени, но и только. Опыт подсказывает, что как только руководитель, который ранее не видел никаких положительных последствий данного решения, узнает, что авторитетное для него начальство именно это решение поддерживает, диапазон видения последствий для него сразу расширяется.

То же самое можно сказать и об отрицательных последствиях.

Руководитель, увлеченный принятым решением, не склонный анализировать все последствия, искренне считающий, что «в данном случае отрицательных последствий просто нет!», может стать опасным для общества человеком, видящим врага во всяком, кто ожидает каких-либо отрицательных последствий этого замечательного решения.

В природе не существует управленческого решения, которое имело бы только положительные или только отрицательные последствия, с чьих бы позиций мы эти последствия не рассматривали.

2.7 Активный диалог

На первых наших соревнованиях диалог проходил довольно живо, можно сказать, даже излишне весело. Очевидно, из-за малого числа участников создалась очень непринужденная атмосфера. Тем не менее обнаружились тенденции, которые затем проявились и в дальнейших конкурсах, что послужило причиной отказа от активного диалога при проведении конкурсных отборов.

Чтобы было ясно, о чем идет речь, обратимся к конкретному примеру. Исполняющий роль начальника получает задание.

Вы, заведующий отделом, пригласили на беседу своего заместителя с тем, чтобы сообщить ему неприятную новость, о которой он ничего не знает, а именно: что, несмотря на ваше клятвенное обещание дать отпуск в июне, ему все же придется отдыхать по графику, т. е. в августе.

Он только что организовал (в соответствии с вашей договоренностью) досрочное выполнение работ по теме Y и теперь в приподнятом настроении ждет, что Вы, как и договаривались, с понедельника предоставите ему отпуск.

Вы этого не можете сделать, так как только что Вашей жене удалось достать исключительно желанную «горящую» путевку за границу именно на июнь и, если Вы откажетесь от поездки, она Вам этого никогда не простит. Июль же Вашего зама не устраивает и август тоже, как Вам хорошо известно. Одновременно с замом Вы, понятное дело, отдыхать не можете, директор на это никогда не пойдет.

Дело осложняется тем, что у Вас сегодня день рождения, на который Вы уже пригласили своего зама вместе с женой.

Вам хотелось бы убедиться, что, несмотря на крайне неприятное для них известие, они все же придут.

ЗАДАНИЕ: сообщить заму данное неприятное для него известие и получить от него подтверждение, что они с женой к Вам на день рождения таки придут. Чем естественнее будет вся беседа и чем естественнее Вы достигнете поставленной цели, не испортив отношений с замом, тем ближе Вы к победе. Как только Вам удастся получить у него подтверждение этого, можете выходить из разговора, сославшись на то, что Вам нужно идти к директору.

ВАША ФРАЗА ПЕРВАЯ.

Второй участник диалога, играющий роль подчиненного, получает свое, несколько иное задание.

Вы – заместитель заведующего отделом, который пригласил Вас к себе «поговорить».

Вы собираетесь с понедельника (т. е. с 3 июня) в отпуск. Вообще-то по графику у Вас отпуск в августе, но по семейным обстоятельствам Вас устраивает только июнь. Чтобы заведующий отпустил Вас в июне, Вы обещали досрочно выполнить важную работу по теме Y. Это Вам удалось, и теперь Вы хотите, чтобы в ходе разговора (тема его Вам пока неизвестна) начальник «подмахнул» Ваше заявление на отпуск.

Заодно Вы рассчитываете договориться, чтобы он сам отнес это заявление директору, когда пойдет к нему по другим делам. Сами Вы – директора терпеть не можете: недавно он в присутствии заведующего назвал Вас «тряпкой». Тогда Ваш начальник промолчал, а мог бы за Вас вступиться.

Вы раздумываете, идти ли сегодня с женой к нему на его день рожденья: уж очень много забот перед отпуском! А Вы обещали прийти, да и подарок уже куплен. Скорее всего, Вы решите идти: настроение у Вас хорошее, удалось досрочно выполнить работу, с понедельника – отпуск, а показать свой мужской характер еще представится случай.

Теперь идите к своему начальнику с «заявлением на отпуск» (с листом бумаги) в руке.

ЗАДАНИЕ: получить в Вашем присутствии на «заявлении на отпуск» (на вашем листе бумаги) положительную резолюцию Вашего начальника и, желательно, его обещание сходить с Вашим заявлением к директору. Чем больше в предстоящем разговоре Вам удастся показать, что Вы не «тряпка», а просто спокойный и выдержанный человек, тем Вы ближе к победе.

ПЕРВЫМ НАЧИНАЕТ РАЗГОВОР ВАШ НАЧАЛЬНИК.

Основные ошибки, которые делали участники диалога, состояли в следующем.

1. На поставленную в диалоге цель кидаются, как бык на красное, вынуждая партнера сказать «нет», вместо того чтобы гибким маневрированием понудить его несколько раз согласиться, прежде чем приступить к основному вопросу.

2. Не отслеживают свою роль и роль партнера, не держат партнера в рамках отведенной ему роли, скатываясь к «внеролевому» спору.

3. Стремятся для демонстрации своего превосходства «утопить» партнера вместо того, чтобы реально проявить это превосходство «вытащив его из воды».

4. Вводятся новые обстоятельства, уточняющие ситуацию, только тогда, когда непосредственно нужно их использовать, а не заблаговременно, когда это удобно и не раздражает партнера.

5. «Зацикливаются» на одном и том же, расценивая сговорчивость, поиск компромисса как проявление слабости, «потерю лица».

6. Неконструктивно ведут диалог, постоянно перебивая партнера, мешая ему выиграть вместо того, чтобы помочь ему проиграть. От этого диалог теряет стратегическое развитие и уподобляется игре в пинг-понг.

7. Не фиксируют в диалоге точки, о которых договорились и на которые можно потом опереться. Ведут диалог как бы на одном дыхании, вследствие чего трудно произвести маневр без опасения скатиться к самому началу.

Однако ошибаются не только соревнующиеся, но и те, кто наблюдает за ходом диалога.

Теоретически должны сравниваться между собой участники, имеющие одно и то же задание, одну и ту же роль и участвующие в разных диалогах. Практически же, вольно или невольно, сопоставляют партнеров, ведущих один диалог и играющих разные роли: один – начальника, другой – подчиненного.

Сравнение же исполнителей одинаковых ролей не очень-то получается, поскольку своеобразие личности перевешивает роль в диалоге.

Есть и еще один эффект. Умозрительно кажется, что в диалоге преимущество на стороне «начальника». Это представление взято нами из жизни, где такое преимущество (своего рода фора) есть. А вот при инсценировке фора нередко оказывается у «подчиненного». Это происходит, если исполняющий роль «подчиненного» проявляет себя смелым, независимым, остроумным и смотрится лучше, увереннее в себе. Как в потасовке между мальчишками, часто исход дела решает не сила, а кураж.

Члены жюри и публика, наблюдая за диалогом и обнаруживая, что «начальник» не способен подчиненного «положить на лопатки», делают ошибочный вывод, что или «начальник» слаб, или «подчиненный» – твердый орешек.

В то же время, если «подчиненный» хорошо понимает свою роль именно подчиненного (а искусный руководитель должен уметь делать это), то его партнер, играющий роль «начальника», начинает чувствовать себя увереннее, у него разворачиваются плечи, крепнет голос, и он обретает симпатии жюри. И все потому, что «подчиненный» соблюдает служебную этику и ведет себя как должно.

Почему же в жизни служебная этика, как правило, соблюдается подчиненным, а в активном диалоге – нет? Потому, что после жизненного диалога наступит «завтра», когда за нарушение служебной этики придется отвечать, придется с тем же начальником и дальше иметь дело, к тому же начальнику обращаться с просьбой и т. д. А в активном диалоге как конкурсном задании это «завтра» никогда не наступает: закончился диалог – закончились и роли.

Только очень опытное жюри умеет различить, где заканчивается соблюдение служебной этики и начинается слабость, где остроумие и находчивость граничат с бестактностью. При обычном жюри оценки «с точностью до наоборот» почти неизбежны.

Вот почему оценки диалога могут быть самыми неожиданными.

Как-то я беседовал с одним из зрителей, с интересом наблюдавшим за диалогом руководителей. Соперники были ему незнакомы, он не видел предыдущих конкурсов, так что мог судить об участниках только по диалогу.

После того как диалог закончился, я спросил его:

– Как ты думаешь, кто из них сильнее?

– Конечно, этот!

– А кто сильнее как руководитель?

– Конечно, тот!

Все сказанное не означает, что диалог мало что дает для оценки личности руководителя. Дает он много, и как раз в этом его специфика. Много – в смысле многомерности оценки: в диалоге видны характер, особенности поведения, выдержка, находчивость и другие качества, важные для руководителя. Это обстоятельство часто вызывает расхождения в оценке членов жюри. Бывают все же случаи, когда в диалоге преимущество одного из участников настолько очевидно, что члены жюри даже не интересуются оценками друг друга, понимая, что двух мнений быть не может.

Мы уже давно используем диалог лишь для обучения. Однако на развалинах диалога, не выдержавшего испытания как вид конкурсного задания из-за крайней «нетехнологичности» процедуры его оценки, выросли чудесные цветы: деловая игра «ВЕРТУШКА ОБЩЕНИЯ», тренинг «ПАЛОЧКИ», «ПАРАТЕАТР» и «УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПОЕДИНКИ».

2.8 Обращение наверх

Этот первый конкурс произвел на участников и всех причастных весьма глубокое впечатление. Меня же поразило, как много управленческих ошибок сделали участники. Когда работаешь вместе или рядом с другим руководителем, тоже нередко возникает ощущение, что он ошибается. Но полной уверенности в том, что это именно ошибка, все же нет. Нет потому, что ты всегда можешь не знать о каких-то его обстоятельствах и мотивах.

Ведь всякая жизненная управленческая ситуация уникальна и конфиденциальна. Ее можно описать в двух словах, можно – на двух страницах, а можно – и на ста. Мой опыт управленческого консультирования убедительно показал, что нередко, по мере консультации, клиент, чувствуя все большее доверие, начинает сообщать такие детали, которые переворачивают всю картину мира и радикально меняют содержание рекомендаций.

Конкурсное задание, в отличие от жизненной ситуации, всегда конечно, в нем нет недосказанности, поэтому управленческая ошибка становится обнаженной в своей очевидности, она выглядит яркой и грубой, зияет, как пятно от красного вина на белом платье.

Наблюдая ошибки наших руководителей, я оказался лишенным права на незнание того, что я могу оказывать им реальную помощь, обучая их и им подобных. И я почувствовал себя, и уже упоминал об этом, как врач (скажем скромнее, санитар) на поле боя. Это чувство переросло в осознание морального долга: надо открывать школу менеджеров.

Однако в то время в нашей стране такого рода школа оказалась бы идеологически неприемлема, а значит, такая затея неминуемо и жестко обернулась бы против ее автора.

Не приняв никакого решения, я отправился на курсы повышения квалификации по интересующей меня тематике в качестве слушателя.

Умер Брежнев.

Я был на занятиях и узнал об этом во время перерыва. «Не может быть! – думал я. – Не может целая эпоха, конца которой многие из нас не могли дождаться, а иные и не дожили, закончиться так просто, так буднично…»

В декабре 1982 г. я написал письмо Андропову (тогдашнему генеральному секретарю компартии – «лидеру страны»), где осторожно намекал, что необходимы радикальные перемены в подготовке управленческих кадров (в частности, организация по всей стране школ менеджеров), иначе власть партии может рухнуть под натиском рыночных отношений.

Месяца через два-три меня пригласили в ЦК Компартии Эстонии к заведующему промышленным отделом, который, сразу перейдя со мной на одностороннее начальственное «ты», сказал следующее:

«С твоим письмом ознакомились в экономическом отделе ЦК КПСС. Они не отринули твои предложения. Их почему-то заинтересовали какие-то “менеджеры”, что-то ты там об этом написал. Мы тут ничего не поняли: какие такие менеджеры… расскажи в двух словах, что это такое?! А то надо им в Москву что-то отвечать… И подготовь нам проект ответа покруглее…»

Единственным результатом моего письма явилось ощущение, что если я открою школу менеджеров, то едва ли меня за это уж сильно строго накажут.

И оказался почти прав.

2.9 Без персонала и ресурсов

Поскольку рассчитывать на помощь государства не было оснований, требовалось найти некое нетривиальное решение социально-технологической конструкции школы менеджеров:

1) не требующее для своего воплощения начального капитала;

2) не требующее собственных помещений;

3) осуществимое без поддержки вышестоящих «инстанций»;

4) не противоречащее существующему правопорядку;

5) не зависящее от личных качеств реализующих его людей (за исключением автора, разумеется);

6) способное противостоять возможным недружественным воздействиям «отдельных элементов окружающей среды»;

7) заключающее в себе возможность неуклонного восходящего саморазвития.

Для того чтобы найти подходящее решение, надо определить для себя,

что именно должно накапливаться

в результате «восходящего саморазвития», что должно быть на выходе.

• Ультрасовременное комфортабельное здание, начиненное первоклассной техникой, с вывеской «школа менеджеров»?

• Игровое государство с территорией, окруженной неприступным забором, садами, домами, аэропортом и пристанью?

• Сплоченный многочисленный коллектив деятельных квалифицированных личностей?

• Некий социальный институт в государственной системе, имеющий в различных отраслях и регионах страны материальное, организационное и техническое воплощение?

• Просто – призрак, миф?

Дом можно отнять, государство – разгромить, люди могут рассориться, социальный институт можно упразднить, миф – развеять. Что тогда? Придется начинать все сначала.

Но второй раз начинать легче, поскольку известно, как делать. А в сто второй раз – еще легче. Ведь остается социальная технология. Именно она и является самым благодарным объектом аккумуляции. Используемая конкретным человеком, который держит ее в голове, она превращается в персонал-технологию.

Но персонал-технология не может развиваться полноценно, если не обогащается в ходе практической реализации. С другой стороны, известно – «в одну и ту же реку нельзя войти дважды» – персонал-технология никогда не может быть применена дважды в одном и том же виде. Каждый раз тот, кто применяет ее, изменяет себя, свой авторитет, имидж, отношения ближайшего окружения. В этом отличие персонал-технологии от социальной, обезличенной технологии. Для персонал-технологии, как для всего живого существа, опасность гибели особенно велика в «детском» возрасте. Подобно улитке, она должна иметь возможность развертываться в материальном пространстве в определенной форме – обозначим эту форму как параорганизация – и свертываться, прятаться при малейшей опасности. Предпослав термину «организация» греческое «пара» (para – возле, при), мы тем самым указываем, что параорганизация не имеет собственных ресурсов, а использует куски и возможности «соседних» организаций.

Рассматривая нашу школу менеджеров как параорганизацию, можно сказать, что это не школа людей, а школа технологий, которые, по мере необходимости, наполняются людьми или пустеют, как наполняются или пустеют коридоры обычной школы. Поэтому школа не должна иметь постоянного персонала, и вообще не должна быть как-либо, юридически или физически, связана с конкретным персоналом. Связь с персоналом может осуществляться только технологически: тому или иному человеку может быть приятно выполнить последовательность действий, составляющих одну из технологий школы, подобно тому как бывает приятно прогуляться по красивой аллее, но жить на аллее никто не собирается.

Общее направление кадрового движения в школе таково: от социальной технологии к персонал-технологии, т. е. от объекта технологического воздействия к его субъекту. Иначе говоря, персонал преподавателей школы должен естественным образом составляться из ее слушателей. Грань между преподавателем и слушателем должна быть подвижной, почти условной:

сейчас командую я, а теперь мне надо уйти, покомандуйте дальше вы!

Для того чтобы слушатель легко мог становиться преподавателем, требуется максимальная технологизация преподавательского искусства. А это значит, что преподаватель является, по существу, инструктором. Поэтому было декларировано, что в нашей школе менеджеров нет преподавателей, а есть инструкторы.

Инструктор может быть плохим – неопытным, а может быть хорошим – опытным. Инструктор становится хорошим, обучаясь. Он обучается обучая и обучает обучаясь. Образуется структура, подобная матрешке: школа в школе, которая в школе… Так должна строиться генерация кадрового потенциала.

Мы говорили, что школа как параорганизация не должна иметь своих ресурсов. Но сказать, что она совсем не имеет ресурсов, было бы неправильно.

Ее основной (и при умелом использовании – значительный)

ресурс заключается в отсутствии ресурсов.

Более того, отсутствие ресурсов – это и важная составляющая технологии обучения, поскольку одним из основных предметов обучения как раз и является искусство работы без ресурсов.

Можно взять вещь в аренду, а можно – на хранение. В первом случае платите вы, во втором – платят вам.

Можно дать рекламу, а можно – поделиться информацией со СМИ. В первом случае платите вы, во втором – платят вам.

Можно взять консультацию. А можно взять консультанта на практику. В первом случае платите вы, во втором – платят вам.

И так далее.

Грань, отделяющая заказчика от исполнителя, клиента от мастера – очень тонкая, особенно в условиях учебной деятельности, ибо подлинное обучение возникает тогда, когда учитель и ученик обучают друг друга.

Отсутствие ресурсов резко снижает издержки производства, устремляя их к нулю. Отсутствие ресурсов устраняет угрозу их потери. Угроза потери увеличивает ресурс, заключающийся в отсутствии ресурсов.

При хорошей организации производства и поставщик материалов, и мастер, и рабочий, и клиент довольны самим фактом участия в нем. Еще Марк Твен заметил:

есть в Англии такие богачи, которым нравится в летнюю пору править почтовой каретой, запряженной четвериком, потому что это стоит им бешеных денег; а если бы они получали за это жалованье, игра превратилась бы в работу и потеряла для них всякий интерес.

Секрет превращения отсутствия ресурса (антиресурса) в ресурс скрывается в превращении работы (дела) в игру (в деловую игру).

Думаю, найдутся читатели, которые в такого рода превращениях антиресурса в ресурс усмотрят некое лукавство, нечто морально неприемлемое. Но такая позиция не будет, к сожалению, проявлением высоких моральных устоев, а лишь немного инфантильным самообманом.

Квалифицированный интеллектуальный труд, каким является принятие управленческих решений, создает несоизмеримо большую стоимость, чем даже высококвалифицированный физический труд. Кокетливое непонимание этой очевидной истины интеллектуалом Карлом Марксом, жившим за чужой счет, вынесло его теории смертный приговор.

Именно поэтому возможен и морален обмен антиресурса на ресурс, когда антиресурс помещается в конкретные условия (в конкретный социально-технологический контекст), создаваемые квалифицированным управленческим решением, и обменивается или продается вместе с ним.

2.10 Рождение Школы

Потребовалось еще два года для того, чтобы теоретические постулаты превратить в конкретные технологии, и 15 января 1984 г. Таллиннская школа менеджеров начала свою деятельность с обучения менеджменту группы руководителей среднего звена в строительстве на базе отдыха Вийтна (70 км от Таллинна по Петербургскому шоссе).

Деньги на подготовку и проведение этого обучения были нами заработаны тем, что в состав учебной группы мы по договору включили несколько молодых руководителей из Москвы (сотрудников ВНИИ «Морнефтегаз»).

В то время наша Школа носила название «Школа молодых руководителей при Совете молодых специалистов Министерства строительства Эстонской ССР» (официально слово «менеджеров» в названии нашей школы было утверждено властями позже, 12 апреля 1985 г.).

Что же произошло 15 января? Сразу три важнейших для Школы события, не говоря о самом факте ее рождения:

1) впервые началось опробование деловой игры «ОРГАНИЗАТОР», которая сегодня известна десяткам тысяч руководителей;

2) само обучение было организовано в форме «бизнес-лагеря», хотя в то время такой термин еще нами не применялся;

3) была эмитирована наша игровая свободно конвертируемая валюта – вийтна.

Основная идея деловой игры «ОРГАНИЗАТОР» состоит в том, что управленческие решения, принятые слушателями, тут же апробируются на практике за счет четкого разведения во времени двух процессов:

1) процесса подготовки производства, во время которого принимается целый ряд подготовительных действий для принятия управленческих решений и принимаются сами решения:

• ознакомление (по чертежам и образцам) и освоение предлагаемой к производству продукции;

• выделение элементарных производственных операций и их хронометраж;

• разработка оптимальной технологии производства;

• разработка оптимальной организации труда;

• определение себестоимости различных видов продукции;

• выбор наиболее выгодной продукции;

• планирование производства;

• подбор и расстановка кадров;

• организация заработной платы;

• принятие решений о возможных договорных обязательствах;

• выбор деловых партнеров;

• заключение контрактов;

2) процесса производства, во время которого практически выявляется состоятельность всех ранее принятых управленческих решений. Разумеется, во время производства реализуется оперативное управление, корректирующее недостатки ранее принятых решений, и эти корректирующие решения сами, в свою очередь, подвергаются практической проверке.

При этом акцент делается не на производстве, а именно на подготовке производства, на которую уделяется значительно большее время (в 3–6 раз), поскольку производство продукции не самоцель, а лишь способ проверки состоятельности ранее принятых решений.

Таким образом, главное отличие этой деловой игры от реального производства состоит в том, что если в реальном производстве главным является производство, а подготовка производства ведется ради производства, то в деловой игре наоборот – подготовка производства имеет главное значение, а производство – вспомогательное, лишь как способ проверки качества подготовки.

Обучение было организовано в форме, которая постепенно трансформировалась в то, что теперь называется бизнес-лагерь.

Это значит, что:

• слушатели выезжают на изолированную базу, где им обеспечено проживание и стандартное питание;

• что-нибудь сверх того они могут купить только в магазине или баре, работающих за игровую валюту;

• игровую валюту надо заработать;

• величина заработка прямо связана с успехами в бизнесе или менеджменте (т. е. от результатов в деловых играх и тренингах);

• теоретические занятия сочетаются с игровой бизнес-практикой;

• правила, регулирующие поведение участников, заданные на старте, изменяются законодательной властью самих участников;

• соблюдение правил обеспечивается исполнительной властью;

• возникающие конфликты разрешаются судебной властью;

• визуальное и аудиальное информирование образует четвертую власть;

• все виды властей состоят из самих слушателей и формируются ими же;

• слушатели имеют возможность смены власти.

Сначала в Вийтна были основные атрибуты бизнес-лагеря, за исключением четырех видов власти. Просто на старте вводились правила, действующие на протяжении всей Игры, и слушатели были обязаны их выполнять. По умолчанию намеренное нарушение правил сразу влекло за собой внеигровую проблему, решаемую административными или педагогическими средствами.

Первой проблемой, которая подтолкнула нас в направлении бизнес-лагеря, явилась проблема распределения столов.

Игровые организации собирали по чертежам дома и сооружения из эстонского конструктора «SALVO» (позже стало понятно, что его прототипом был отсутствующий тогда в СССР конструктор «LEGO»). Естественно, для сборки каждая игровая организация нуждалась в столах, и не в одном. Возникло некое неравенство, поскольку потребность в дополнительных столах возникла не у всех организаций одновременно. Предвосхищая приближающийся конфликт, мы провели выборы и избрали «местные органы власти», которые регулировали распределение столов и территории. Таким образом, проблема из административной превратилась в игровую. Так был предуказан путь решения всех остальных проблем.

Стали назревать споры между игровыми организациями – зачем организаторам обучения в них встревать? Были избраны судебные органы, и эта проблема из административного вернулась в игровое поле.

Судьи стали ощущать правовой вакуум, были избраны законодательные органы власти.

Неисполнение судебных решений потребовало введение института судебных исполнителей.

Если вначале качество произведенной продукции мы оценивали сами и, в зависимости от результатов проверки, принимали или не принимали ее, то войдя во вкус «заворачивать любую проблему из административного поля в игровое», мы ввели ОТК (отделы технического контроля) и госприемку.

Уже значительно позже, когда развитие Игры потребовало кредитных средств, были введены игровые банки.

Таким образом, как только появлялась проблема, требующая нашего вмешательства в регулирование Игры, мы протягивали руку в мешок с инструментами реальной жизни и вводили соответствующий аналог (вплоть до патентной службы).

Как было сказано, нашей первой игровой валютой была вийтна (позже появились игровые кроны, рубли, гривны и доллары). Название «вийтна» было взято от названия местечка, где мы провели свой первый курс обучения. Само слово «вийтна», согласно преданию, произошло от русского слова «видно» (Петр Первый перед своим поражением под Нарвой, ожидая в этом местечке появления шведов, неоднократно задавал местным жителям вопрос: «Видно ли шведов?»). И, похоже, не зря волновался.

Поскольку на дворе был 1984 г. и само слово «валюта» пугающе действовало на советских людей (в уголовном законодательстве имела место «расстрельная статья» за валютные операции), то отдавая размножать первые (черно-белые) вийтны на множительном аппарате «ЭРА», мы сверху листа макета сделали надпись «ТАЛОНЫ НА ПИТАНИЕ», которую затем благополучно отрезали и выбрасывали.

На вийтны в нашем игровом баре в Вийтна можно было купить конфеты, рюмку коньяка, сигареты и лимонад.

На второй игре в Вийтна в баре работала наша сотрудница, которая никогда в жизни не была буфетчицей. На нее всерьез пожаловалась одна слушательница из Красноярска, что та «не доливает». Этот случай нас не только развеселил, но и укрепил наше уважение к собственной валюте.

Эмиссия валюты даже в игре – не такое простое дело, как может показаться на первый взгляд, поскольку количество произведенной игровыми предприятиями продукции, которую нам предстояло оплатить, есть величина переменная, а цены в баре или магазине – величина постоянная.

2.11 Две концепции

Не все в строительной отрасли приветствовали рождение Школы: уж как-то слишком снизу, незаметно и самостоятельно она появилась и стала пользоваться популярностью у молодых руководителей среднего звена отрасли (мастеров, прорабов, начальников участков). Какую-то поддержку ей оказывала служба персонала отрасли, но та сама нуждалась в защите и поддержке. Кроме того, нам удавалось немного лавировать между республиканскими и союзными интересами в отрасли.

Один из руководителей отрасли (наш оппонент) выразил желание нанести нам визит в Вийтна во время занятий и обозначил дату, не оговорив часа.

Он появился в девятом часу вечера – с явным расчетом, что в это время «нормальные строители уже начнут пить». Но – у нас шли занятия.

Тогда он сам начал выступать перед аудиторией, делясь с нею самой последней, а то и просто конфиденциальной информацией, касающейся ближайших перемен, в частности, и в схемах оплаты труда. Естественно, его слушали «открыв рот»: не каждый день столь высокий начальник откровенничает с низовыми руководителями.

Удовлетворенный всеобщим вниманием, он повернулся ко мне:

– Ну вот, Владимир Константинович! Вот что людям нужно! А то ведь ваша школа – как называется? Школа… мо-ло-дых…

Он сделал театральную паузу, очевидно, в расчете, что я, сглотнув слюну, несмело добавлю «…рук… руко-оводителей».

Ход – чтобы «размазать человека по стенке» – просто замечательный!

Поэтому я, глядя ему прямо в глаза, просто держал паузу, предоставляя ему самому честь окончания начатой фразы. В секунду его лицо налилось краской, и он сам нервно закончил:

– …руководителей.

Потом отвернулся – и заговорил о другом.

Это сражение за аудиторию я выиграл ценой ухудшения отношений с этим руководителем. Являясь искушенным в вопросах управленческой борьбы, он не мог мне простить, что я столкнул его в его же психологическую ловушку.

Но помимо психологии здесь столкнулись две различные концепции достижения конкурентного преимущества при обучении слушателей.

• Привнесенного конкурентного преимущества – предоставлением слушателям эксклюзивной информации. Эта эксклюзивность может достигаться различными путями:

– приглашением ее владельцами VIP-персон (что мой оппонент продемонстрировал на собственном примере), используя личные связи организаторов обучения или очень высокие гонорары приглашаемым;

– приглашением многих носителей частей такой информации, являющихся ее первоисточниками, например, приглашая различных профессионалов в своем деле с короткими лекциями в расчете, что за малое время они «из булки с изюмом выложат весь изюм»;

– своевременным приобретением уникальных технологий обучения (в том числе деловых игр и тренингов);

– оперативными переводами с иностранных языков достижений других стран в области менеджмента, еще не вышедших на языке страны обучения (в советское время именно этим достигался имидж сверхвысокой квалификации «приближенных к сильным мира сего» специалистов, в который отчасти верили и сами «сильные мира сего»).

• Создания собственного конкурентного преимущества – путем собственных теоретических и технологических разработок:

– либо в рамках авторской школы;

– либо коллективно, если удается членам такого коллектива удачно найти друг друга;

– либо командой, подобранной и привлеченной высокими зарплатами талантливым предпринимателем от обучения.

Понятно, что наша Школа руководствуется концепцией второго типа.

Она началась как авторская, затем были безуспешные и во многом искусственные попытки создания авторского коллектива, которые лишь окончательно утвердили авторский характер Школы.

2.12 Брак по расчету

Когда мы – организаторы этого нашего первого семинара – возвращались по зимнему тракту домой в древнем автобусе, где водитель открывал переднюю дверцу через специальную систему механических рычагов, я подумал о нашей Школе:

если шкаф удалось сдвинуть с места, дальше дело пойдет полегче.

В системе Министерства строительства наша Школа просуществовала недолго: ее деятельность явно не вмещалась в рамки одной отрасли. Кроме того, необходимо было найти новые источники финансирования, поскольку наша отрасль деньги для нас обсуждала, но не давала.

Мы решили использовать организационные возможности комсомола как организации, курирующей работу с молодыми специалистами в городе, а деньги брать с таллинских предприятий, т. е. совершить «брак по расчету», поскольку и комсомол, со своей стороны, нуждался в каких-то реальных делах помимо имитации кипучей деятельности.

С Таллиннским горкомом комсомола мы сразу нашли общий язык. Тем самым мы сменили предыдущую отраслевую направленность на региональную.

Для того чтобы стремительно ворваться на новый рынок, было решено провести городской конкурс «молодых организаторов производства» (подробно о нем – в следующей главе).

Конкурс прошел успешно, и после него наша Школа стала обретать известность. В ней выделились три основные направления деятельности:

• региональные и отраслевые конкурсы организаторов производства в Таллинне;

• обучение собственного актива;

• работа на выезде (и конкурсы, и обучение).

Первое и третье из этих направлений давали нам финансовые средства из самых различных источников, причем эти средства приходили на счета различных хозяйственных и общественных организаций.

Таким образом, реализовалась идея параорганизации: в нашем пользовании были и финансовые средства, и помещения, и оборудование, принадлежащие различным организациям. Школа активно действовала, однако показать пальцем, где именно она находится или перекрыть ей источники финансирования было невозможно. Школа не имела спонсоров, а все средства зарабатывала сама. Впоследствии эта невольно сложившаяся практика себя оправдала:

подлинная независимость невозможна без полного самообеспечения.

В этот период значительное внимание было уделено обучению собственного актива. Было введено понятие «функционер школы», под которым понимался всякий молодой человек или девушка, готовые тратить часть своего свободного (а нередко и рабочего – что было, то было!) времени на развитие того неординарного и многообещающего дела, которое называлось Школа. С другой стороны, и Школа помогала своим функционерам: кому получить хорошее место работы, а кому – и квартиру.

2.13 Обучение актива

Наш актив состоял из двух кругов.

Более узкий круг состоял из функционеров, которые имели довольно точные роли либо в подготовке методических и раздаточных материалов, либо были непосредственно заняты в конкурсах (вели отдельные виды заданий или руководили техническим персоналом). Для этого круга обучение проходило, как правило, «в рабочем порядке», который можно назвать стажировкой. Эта линия обучения позже приобрела институциональность и переросла в подготовку инструкторов делового администрирования.

В более широкий круг входили как функционеры, выполняющие отдельные случайные поручения и просьбы, так и просто – друзья кого-либо из функционеров.

Для обучения более широкого круга нами использовался актовый зал Общества изобретателей и рационализаторов, в то время часто пустовавший.

Обучение было регулярным, но бесплатным и не регламентированным конкретной программой, что предоставляло широкие возможности для экспериментирования (сейчас таких возможностей, увы, уже нет – экспериментировать приходится «в рабочем порядке», каждый раз вставляя в обкатанную программу небольшие неапробированные куски).

Наша довольно аморфная программа для этой аудитории в 1985–1986 гг. включала четыре раздела:

• история менеджмента;

• техника управленческой борьбы;

• организация производства;

• принятие управленческих решений.

В изучении истории менеджмента можно отметить две методические находки:

• тестовое задание по истории менеджмента для конкурса;

• «интервью классиков» – когда специально подготовившийся слушатель принимал роль того или иного классика (Сун-цзы, Макиавелли, Тейлора, Форда и т. д.) и, расположившись на сцене, отвечал на вопросы слушателей, а также давал советы по современным управленческим ситуациям, исходя из присущей ему (классику) концепции.

Обучение организации производства в основном сосредоточилось вокруг развития все более усложняющейся деловой игры «ОРГАНИЗАТОР» и на проектировании для нее как игрового, так и реального производства.

Техника управленческой борьбы со временем переросла в курс «ТЕХНИКА ПЕРЕХВАТА И УДЕРЖАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ».

Тема принятия управленческих решений частично носила теоретический характер, а частично – в виде регулярных тренингов «УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПОЕДИНОК» и «ПАРАТЕАТР».

2.14 Раскол команды

В команде Школы (узкий круг) на тот момент было около двенадцати человек, из которых половина – женщины.

Сложилось «естественное» разделение труда, при котором мужская часть занималась больше «творческими» вопросами, а женская – «техническими».

Отдельные деловые игры и тренинги также вели только мужчины: тогда дело было слишком новым, чтобы более осторожные женщины были бы готовы выйти с ним «на публику». (Уже через пару лет женщины, после соответствующей подготовки, стали вести не только отдельные виды игр и тренингов, но и полностью конкурсы и учебные курсы.) По этой причине мужская часть команды, непосредственно работающая с аудиторией, быстрее накапливала игротехнический опыт, лучше понимала сильные и слабые стороны тех или иных игр.

К сожалению, в те годы компьютеризация не была столь развита, как сейчас, и все раздаточные материалы печатались на пишущей машинке или комплектовались из готовых кусков текста с помощью ножниц и клея, с последующим размножением на копировальном оборудовании. Все это требовало того сочетания скорости с тщательностью, которое обычно недоступно мужчинам.

Это разделение труда, все более закрепляясь, привело к ухудшению понимания между мужской и женской частями команды.

Представьте следующую сцену.

Мужчины, сидя в креслах, за чашками кофе (приготовленным женщинами) неторопливо обсуждают деловую игру для ближайшего «мероприятия», а женщины заканчивают подготовку к ней методических и раздаточных материалов.

И вдруг мужчины приходят к мнению, что было бы неплохо изменить концепцию «мероприятия», да и фабулу игры тоже. Радуются, перебирая в обсуждении все плюсы принятого решения, представляя в лицах, как будут переживать «столкновение с неожиданностью» участники мероприятия. Им интересно и весело.

И в отличном настроении они сообщают женщинам, что все, что те делали последние два дня, можно смело отправлять в мусорник, а то, что действительно понадобится сделать, им сейчас объяснят!

После трех-четырех таких случаев женщины не выдержали «неуважения к их труду», несмотря на разъяснение им целесообразности принятых решений. Они все одновременно покинули Школу, и в команде на тот момент остались только мужчины.

Тот, кто придумал новшество, и тот, кому объяснили, какое оно замечательное и почему ранее проделанную им работу теперь можно выбросить, с разным энтузиазмом относятся к идее «все выбросить и начать сначала».

Начиналась новая эпоха, и для руководителей «отношения с командой» стали по актуальности вытеснять социалистическое – «отношения в коллективе».

2.15 Мазутная психология

За нашей деятельностью наблюдали не только друзья и сочувствующие, но и недоброжелатели, и летом 1986 г. вышла статья в республиканской молодежной газете с названием:

ШКОЛА БИЗНЕСА

(или во что превратилась хорошая комсомольская инициатива)

В ней говорилось об авторе этих строк как об отрицательном персонаже, сбивающем советскую молодежь со светлого пути. «И откуда у этих молодых людей с комсомольскими значками такая пагубная страсть к менеджменту?!» – задавался вопросом автор статьи.

В тот же день я был уволен с работы.

Все двери передо мной закрылись – на работу не брали, чтобы не дать получать «трудовые доходы», и в то же время готовились наказать за жизнь на «нетрудовые доходы», логично полагая, что на какие-то доходы человек существовать должен.

Но я уехал работать на Сахалин.

Надо отдать должное моим ученикам и коллегам, которые «ходили в ЦК» объяснять мою полезность, а не вредность для молодежи. Несомненно эти походы дали результат: хотя мои дела приблизились вплотную к лишению свободы, но все же не перешли за эту черту. Спасибо и моей жене Хелле, которая, занимая ответственный пост в республике, подверглась сильному давлению и с честью выдержала его.

Поскольку деятельность нашей Школы вышла далеко за рамки республики, мы получили поддержку со стороны «перестроечной» части журналистов. Особо добрые слова должен сказать в адрес журналиста Валерия Бадова, неоднократно и настойчиво выступавшего в газете «Правда» с обширными публикациями в нашу поддержку. И он был услышан.

После полугода работы на Сахалине, где обучал рыбаков менеджменту, я был принят в Центр подготовки комсомольских кадров «Олимпиец» при ЦК ВЛКСМ. Предполагалось, что я могу преподавать только «проверенным комсомольским кадрам», а не смущать простой народ лишними управленческими знаниями.

Во время работы на Южном Сахалине, в г. Невельске, произошел эпизод, заслуживающий упоминания.

Я подготовил деловую игру для рыбаков, моделирующую организацию добычи рыбы и взаимодействия судов с плавбазой. Для необходимой численности мне не хватало нескольких человек, и я решил обратиться в вычислительный центр, который обслуживал эту рыболовецкую организацию, рассчитывая, что в нем работают люди с высшим образованием, которым будет интересно впервые в жизни поучаствовать в деловой игре, да еще вместе со своими «клиентами» лучше узнать производственный процесс и людей, которых они обслуживают. Тем более, что формально я числился на работе именно в этом вычислительном центре.

Директор центра, с которым у меня сложились неплохие отношения, согласился выделить мне необходимое количество человек, сказав, однако, что давить на них не будет, а если они после моего выступления согласятся участвовать в игре, то – пожалуйста! И собрал коллектив.

Я выступил.

Каково же было мое удивление, когда ни один человек не согласился! Люди молчали, отворачивали глаза и ждали возможности покинуть собрание.

Я не стал настаивать, обошелся без них, видоизменив структуру игры. Игра прошло замечательно, рыбаки благодарили за нее и даже удивились: с чего бы это к ним так по-человечески отнеслись, что даже менеджменту учат? Это что? – «Кажется, жизнь налаживается?!»

Позже я нашел для себя объяснение случившемуся.

Отказавшиеся придти на игру жили и работали в городке, где ничего подобного не происходило. Где в местном полупустом универмаге с утра до вечера звучала популярная тогда песня «Лаванда». Участие в деловой игре было не в области их ближайшего развития и вызвало сложную внутреннюю рефлексию. Образованность и интеллигентность (по сравнению с простыми рыбаками) сослужила плохую службу: «Приезжают тут всякие… мы и сами с усами!»

Я вспомнил давнюю статью одного литовского социолога, которая была посвящена исследованию «мазутной психологии». Суть ее была в том, что рабочие, живущие в «мазутных условиях» (т. е. живут в грязных бытовках, едят, подстелив газету, прямо из консервных банок, бросают окурки на пол собственной комнаты и пр.), находят в этом удобство и противятся изменениям в лучшую сторону: в частности, высмеивают новичков, пытающихся навести элементарный порядок и чистоту.

Сходный феномен я заметил у безработных. Уже в капиталистические времена я неоднократно по просьбе госструктур проводил бизнес-курсы для безработных. Лишь считанным единицам они помогли стать на ноги. Обычно только половина группы присутствовала на моих занятиях, у других находились «дела поважнее». (Такие же мои курсы для предпринимателей стоят недешево, но в данном случае за безработных платило государство!)

Не раз, договорившись о возможном устройстве на работу за кого-либо из своих «продвинутых» слушателей, я сталкивался с тем, что они сильно опаздывали, а то и просто не являлись на встречу с работодателем. Позже я понял, что

«безработность» для большинства безработных в большом городе – это состояние души и образ жизни, к которому привыкают и с которым не очень-то хотят расставаться, когда доходит до дела.

Позже, проводя бизнес-курсы в Москве и областных центрах, я обратил внимание на неуклонную закономерность: курс больше востребован там, где более развит бизнес, т. е. в Москве, Екатеринбурге, Санкт-Петербурге, в Саратове, Челябинске, Владивостоке и еще немногих областных центах. Там же, где рыночные отношения развиты слабее и где, казалось бы, бизнес-курсы очень нужны, напротив – проведешь один раз занятия, и больше в этот город приезжать не хочется:

часть людей, полюбопытствовав, какие автомобили стоят у подъезда и кто из местных богатеев осенил курс своим присутствием, исчезают после первого же перерыва, несмотря на уплаченные деньги. К концу курса остается не более 60 % аудитории.

Да и учебные организации, организующие мой бизнес-курс в таких городах, как правило, тоже пока работают не полностью на настоящем рынке, а датируются какими-то фондами или спонсорами и поэтому заискивают перед клиентами, которые им кажутся важными или «перспективными».

Понятно, что при большом спросе на наши курсы вторично приезжать в такой город бессмысленно – надо подождать лет пять, когда и в этом городе бизнес будет заключаться не только в том, «как отнять и разделить», но и в том, «как произвести и обслужить».

Как видим, «мазутная психология» многолика и, по-видимому, распространена гораздо шире, чем я здесь упомянул, глубинная же причина ее – социальный пессимизм.

2.16 Экспериментальная группа

В Центре «Олимпиец» (в Химках, под Москвой) мне дали маленькую зарплату, но зато позволили экспериментировать.

Группа для экспериментов появилась сама собой.

Комсомольские лидеры тех времен были публикой специфической. Прагматическая, устремленная на карьеру, без излишнего энтузиазма, но не лишенная подчас безопасных патриотических порывов и рассуждений о судьбах державы (сидя в финской бане, прикрывшись полотенцами и с импортным пивом в руке).

Деловые качества комсомольских лидеров в массе своей оставляли желать лучшего (они получали за «лидерство» зарплату и, фактически, назначались сверху). В те годы у партийных и хозяйственных руководителей была дежурная характеристика на их счет: «любят как взрослые, а работают как дети». С другой стороны, все же, в среднем, деловые качества у них были выше, чем у остальной молодежи. Да и ельцинская приватизация, разодравшая в клочья народное хозяйство страны, показала, что кой-какая хватка и у комсомольских лидеров – хотя бы лично для себя – все же была.

Мне с группой повезло. После первого или второго занятия, поняв чему и как я буду их учить, группа попросила: «А давайте начинать занятия на час раньше, чтобы мы могли больше от вас всего узнать!»

Не успели мы и неделю проработать в новом режиме, как группа вновь попросила: «А давайте еще раньше! Давайте не в восемь, а в полседьмого! Мы все равно в шесть по радио теперь встаем!» Я согласился, и теперь у меня образовался серьезный дополнительный объем учебных часов, что, собственно, и позволило экспериментировать.

В частности, чтобы вырвать группу из объятий стереотипов, я договорился об однодневной практике для них – высадить своего рода десант (потенциальных) менеджеров. Они должны были провести один день на одном из близлежащих предприятий, в течение дня организовать решение (продавить, научить достичь, добиться), пусть мелкого, но практического улучшения на каком-либо участке его работы, а вечером вернуться с отчетом. Мы снабдили их соответствующим мандатом, чтобы на предприятиях их приняли всерьез, и они были помещены в «местность смерти». Разговоры о том, что одного дня мало, снимались простым арифметическим рассуждением: если за один день ничего не сделать, то за год – 365 раз ничего не сделать.

Результат поразил участников «десанта», и они взахлеб рассказывали, как сумели достичь результата: где-то, наконец, при них покрасили, где-то при них разъяснили, где-то отгрузили, застеклили, починили, разобрали хлам, зарыли и заасфальтировали, – т. е. решили то, что годами не решалось.

Эта «практика» их окрылила и сплотила, а мне позволила отрабатывать с ними мелочи.

Подобно тому как подросток, осваивая вождение автомобиля, горит желанием скорее «порулить» и вполуха слушает про остальное, так и многие слушатели начинают скучать, когда речь идет о мелочах (о тех мелочах, из-за которых им в будущем предстоит пережить серьезные неприятности, а то и трагедию), но они хотят скорее – про «порулить».

Для того чтобы терпеливо слушали про мелочи, нужен высокий уровень доверия аудитории.

Благодаря отработке мелочей и организационным возможностям оформления раздаточных материалов образовались предпосылки для последующей подготовки инструкторов делового администрирования.

Инструктор делового администрирования – это не преподаватель, а именно инструктор, задача которого – не расширить кругозор, не рассказать о различных теориях менеджмента (хотя такое и полезно), а передать слушателям определенные навыки управления людьми.

Инструктору делового администрирования предстояло научиться двум вещам:

• проводить конкурсный отбор;

• проводить недельное обучение по общеменеджерской подготовке с ранее отобранной или предоставленной заказчиком группой.

Именно в это время у меня сложилось отчетливое понимание, что Таллиннская школа менеджеров – это не «преподавательская» школа, а «инструкторская».

И тут, как нарочно, один из моих знакомых преподавателей, наслышанный про эту экспериментальную группу, напросился провести с ней занятие. Отказать было неудобно (скорее – сложно было объяснять ему причину отказа – я опасался, что моя аудитория едва ли его примет).

Я согласился, оговорив, что приглашу его, когда такая возможность представится.

Перед тем как его пригласить, я сказал группе:

«Придет обычный преподаватель, но он кое в чем разбирается, т. е. он – специалист. А вы – руководители.

Я жду от вас, что вы будете вести себя не как слушатели с преподавателем, а как руководители со специалистом. Руководитель должен уметь использовать специалистов, вытягивать из них все знания, которые ему нужны. Если встреча с ним окажется неинтересной – это будет не его, а ваша вина, значит, вы еще не те руководители, которые умеют работать со специалистами. А с кем тогда вы умеете работать?!

Но я вам помогу технологически.

На сцене поставим кроме преподавательского по краям еще два стола. Там будут сидеть группы из вас – по три человека – и соревноваться между собой: кто может лучше задать такие вопросы, которые помогут нам с наибольшей пользой использовать специалиста-преподавателя. А потом подведем итог голосованием: какая группа лучше справилась с задачей».

Когда я рассказал преподавателю, какая технология его ожидает, он попросил отложить его занятие, «чтобы лучше подготовиться». Когда настал черед, он, что называется, «выложился» – провел занятие столь вдохновенно и увлекательно, что группам по краям сцены почти не осталось работы – похоже, он и поставил перед собой именно такую задачу.

2.17 Осторожно, свидетель!

Случился эпизод, который может показаться читателю незначительным, но для меня он оказался поучительным.

Я выступал перед всем потоком – это человек триста слушателей – и рассказывал об одном из своих экспериментов. Дойдя до середины рассказа, я вдруг случайно заметил среди сидевших в третьем ряду лицо молодой женщины – она была одной из участниц эксперимента. На момент я осекся, сделал вид, что посмотрел в какую-то бумажку, потом собрался и продолжил рассказ, параллельно припоминая все, что я до этого успел рассказать. Не приукрасил ли? Не высказался ли недостаточно уважительно о ком-нибудь или о чем-нибудь? Не перепутал ли какие-либо цифры и факты?

Я попал в очень тяжелое положение. До этого момента мне казалось, что я рассказывал все как есть. Но теперь, когда появился свидетель, я понял, что выступал в несколько ином жанре и рассказывал, по существу, легенду. Урывками перебирая в уме все рассказанное, я вроде бы не обнаружил ничего ужасного, но тем не менее дискомфорт был большой, и я его хорошо запомнил.

В перерыве я незаметно приблизился к этой особе и обнаружил, что это не «совсем» та, что участвовала в эксперименте, и скорее всего, вообще из другого города (я плоховато различаю женские лица, они для меня – словно другой расы). Гора спала у меня с плеч, но не до конца: ведь дело было не в ней, а во мне.

Этот случай заставил меня быть скромнее и изменить манеру повествования так, чтобы если в аудитории находился свидетель тех событий или случаев, о которых я рассказываю, мне перед ним не было бы неловко.

2.18 Кухаркины дети

Во время преподавания в «Олимпийце» я жил в этом же комплексе и, наблюдая местную жизнь, обратил внимание на безнадзорных детей, слонявшихся вокруг.

Семьи обслуживающего персонала (в основном – женщин) в большинстве своем были неполные; комсомольские лидеры вели образ жизни далекий от монашеского, а то и вовсе заезжала «золотая молодежь», и дети видели жизнь с очень разных сторон.

Я пригласил группу детей на встречу, пришло человек десять в возрасте от 10 до 16 лет.

Они расселись на столах и стульях в углу аудитории, сбившись в кучку, не соглашаясь снять пальто и куртки и разглядывая меня из-за поднятых воротников. На вопросы не отвечали, лишь подталкивали друг друга и ждали чего-нибудь кроме вопросов. Я их понял и просто начал рассказывать о менеджменте, о разделении людей на тех, кто управляет, и тех, кем управляют, и как уже в детстве становится видна разница между людьми. И делал вид, что не замечаю, как кто-то перестал толкаться, кто-то сел поудобнее, а кто-то снял куртку.

В конце первой встречи я спросил только одно:

– Вам было интересно?

– Да.

– Тогда через неделю приходите в это же время!

На следующей неделе они уже вступали в дискуссию.

Затем участвовали в «активном диалоге».

Потом играли в деловую игру «НЕОБИТАЕМЫЙ ОСТРОВ», где должны были выжить, организоваться в государство и продолжить существование человечества.

Потом обучались приемам управленческой борьбы.

Наконец, они оказались готовы к усвоению культурных норм: как здороваться, как соглашаться, благодарить или отказываться, как вести себя за столом и пр.

Надо сказать, что как только дошли до культурных норм, девочки враз вырвались в лидеры по этому «предмету», сразу почувствовалось, что это не просто девочки, а будущие женщины, которые лучше мальчиков понимают всю жизненную практичность этих занятий.

В качестве выпускного экзамена у нас был торжественный обед (на генеральной репетиции «обедали» с пустыми тарелками). Персонал столовой накрыл нам на стол с уважительным энтузиазмом.

Мои подопечные вели себя достойно:

• мальчики, не толкаясь и не пихаясь, чтобы занять лучшие места за столом, сначала помогли рассесться девочкам;

• не тянулись через весь стол за чем-нибудь, а просили передать;

• не зажимали в кулаке весь ломоть хлеба, а держали его на тарелке и отламывали кусочками;

• тарелку с супом наклоняли не к себе, а от себя;

• не оттопыривали локти, когда пользовались ножом и вилкой;

• не стучали приборами по посуде;

• не размахивали ими;

• не держали их вертикально, как свечи;

• закончив есть, правильно их сложили;

• за столом не кричали как на сильном ветру, а вели неторопливую беседу;

• не забыли поблагодарить за обед не только меня, но и персонал столовой;

• обмениваясь со мной и друг с другом на прощанье короткими энергичными рукопожатиями (не как клещи и не как холодная вареная сосиска), смотрели в глаза тому, кому жмут руку, а не на следующего.

Трудно сказать, что из этого к ним «прилипло», а что было вытравлено «мазутной психологией».

Близился мой отъезд в Эстонию, дел становилось все больше и больше, и детскую программу пришлось закончить. Но тоска по ней осталась.

2.19 Организационное строительство

Работа в «Олимпийце» дала сильный толчок к организационному строительству Школы, осуществлявшемуся путем подготовки инструкторов делового администрирования с последующим открытием отделений Школы по стране.

Уверенность в том, что инструктора будут справляться со своими задачами, мне придала проверка, случившаяся поневоле.

Меня попросили провести занятия в Москве с профессорско-преподавательским составом кафедры управления ИПК черной металлургии СССР. С одной стороны, это была большая честь, с другой стороны, у меня не было для этого времени, поскольку был подписан другой договор на это же время.

Поколебавшись, не будет ли это «слишком нагло» с моей стороны, я направил к именитому заказчику двух молодых женщин – инструкторов из «золотого инструкторского фонда», ими же и ограничивающегося на тот момент, – Дилю и Надю. И стал ждать результата.

Когда инструктора вернулись, то сообщили: «Все прошло нормально, профессора бегали с коробочками в “ОРГАНИЗАТОРе” вполне успешно!» А позже до меня дошли и восторженные отзывы из ИПК.

После этого случая была широко развернута подготовка инструкторов и образование отделений.

Программа подготовки инструкторов предусматривала восьмимесячное заочное обучение с двумя очными двухнедельными учебными сессиями и однонедельной экзаменационной. Всего к 1989 г. помимо собственно Таллиннской школы менеджеров образовалось еще более десятка ее отделений: в частности, в Москве, Химках, Зеленограде, Обнинске, Чебоксарах, Новосибирске, Хабаровске, Харькове, Запорожье, Бердянске, Риге.

Не все из них успели реально поработать до «великого развала».

В это время законодательная база «больного социализма с капиталистическими метастазами» была достаточно несовершенной, поэтому внятных юридических и экономических отношений со своими отделениями нам построить не удалось, в результате чего Школа реализовала свой коммерческий интерес только путем подготовки инструкторов для отделений, но не от функционирования самих отделений. Отношения между Школой и ее отделениями скорее определялись «человеческими отношениями» и направленностью к объединяющей всех важной цели – проведению масштабного социально-экономического эксперимента на Азовском побережье (г. Бердянск, Украина) осенью 1989 г.

После этого очень значимого события мы подготовку инструкторов делового администрирования и образование отделений по нескольким причинам прекратили.

Одной из причин, почему мы так поступили, явилась замеченная мной тенденция образования финансовой пирамиды.

Дело в том, что социальные слои, поставляющие нам слушателей на бизнес-курсы и слушателей на обучение в качестве инструкторов, – разные. В первом случае мы имеем дело с предпринимателями и менеджерами, сильной стороной которых является скорее умение постоять за себя, продавить свою позицию, чем образованность и интеллигентность. Контингент же потенциальных инструкторов – прямо противоположный. Понятно, что с этим контингентом работать куда легче, чем с предпринимателями, с которыми, если не знаешь существа дела, «можно и на грубость нарваться».

И вот некоторые наши инструктора, еще не имевшие собственного бизнес-опыта, призванные заниматься подготовкой предпринимателей и менеджеров, переключились на подготовку новых инструкторов, пользуясь теми конспектами, которые вели на наших инструкторских курсах. Это хоть и не «седьмая вода на киселе», но и не первая. Понятно, что к ним могли приходить люди, еще менее пригодные к инструкторской работе, чем они сами.

Таким образом, начала строиться пирамида: обучение тому, как обучать тех, кто будет обучать тех, и т. д. Понятно, что в конце окажутся те, кто, заплатив деньги за обучение, никогда их не окупит.

Было жаль прекращать это дело, поскольку сама методика подготовки инструкторов была хорошей, но все же моральные соображения перевесили. Кроме того, жизненные обстоятельства вынудили меня надолго покинуть пределы еще великой тогда страны.

2.20 Ветер экономических перемен

Советский Союз менялся на глазах. Стоило отсутствовать в стране месяц-другой, как уже не было уверенности, что держишь руку на пульсе происходящего. Но и в этой переменчивости была своя устойчивость.

В 1988 г. в жизнь целомудренных, не развращенных экономическими свободами граждан ворвались кооперативы. Их уставы содержали замечательные строчки о том, что покупать и продавать товары и услуги, в том числе и рабочую силу, они могут по тем ценам, по которым сочтут нужным. Правда, затем посыпались разного рода законодательные ограничения, но человеку смышленому обойти их не составляло труда. Компетенция законодателя явно уступала компетенции предприимчивого кооператора.

Вскоре и государственные предприятия получили определенные свободы, в частности, в использовании договорных цен, и главный экономический механизм горбачевской «перестройки», в чем-то разрушительный, а в чем-то созидательный, сложился. Суть его сводилась к возможности быстрого обогащения двух категорий граждан:

1) предприимчивых производителей товаров и услуг, умело продающих результаты своего труда;

2) предприимчивых расхитителей так называемой социалистической собственности, смело и умело реализующих возможности своего служебного положения.

Обе категории оказались в полном ладу с законом, столь запутанным и двусмысленным, что становиться сразу на чисто уголовный путь обогащения значило расписаться в собственной правовой и экономической бездарности.

Значило ли это, что законодатель оказался некомпетентным и бездарным? Да, он производил такое впечатление. Но это было не совсем так. Просто законодатель сам оказался, что называется, лицом заинтересованным, ибо в значительной степени формировался из второй упомянутой нами группы граждан, группы предприимчивых расхитителей или их представителей:

именно тогда, когда законодатель борется сам с собой, закон оказывается запутанным и двусмысленным.

Это был недолгий и, по-своему, романтический период (1988–1989 гг.), когда еще не произошло разгула преступности и сращивания криминала с политическими структурами, правоохранительными органами и судебной системой.

Кооператоры, ощущая общее братство, часто встречались между собой, вели какие-то переговоры за богато накрытыми столами в ресторанах, в одночасье ставших для них более чем доступными.

Если во вторую группу граждан мог попасть далеко не всякий, то уж кооператив-то открыть мог, подсуетившись, всякий. И даже – в Москве, если в родном городке прижимают.

Можно было оценивать роль кооперативов процентами в общем объеме производства страны. Это значило не очень успешно ориентироваться в ее экономическом механизме. Но можно было оценивать и по-другому.

Любой советский человек мог теперь покинуть буксующий, сползающий назад экспресс административно-экономического принуждения и самостоятельно отправиться в путь по экономическому бездорожью.

Добродетель советского человека подверглась суровому испытанию.

Раньше искренне считалось: советского человека не купишь, он на деньги не падок. Разве что отдельные отщепенцы. Да и откуда у честного человека большие деньги?! Теперь же оказалось, что очень даже и купишь. Настоящей проверки большими деньгами, позволяющей оставаться в ладу с законом, советский человек сплошь и рядом не выдерживал и деньгами быстро развращался.

Еще вчера сто рублей при распределении премии напрягали интеллигентный коллектив, а сегодня один на другого косо поглядывает, потому что тот, другой, положил тридцать тысяч не в тот карман и вроде не собирается перекладывать.

У многих руководителей появилась ностальгия по экономической несвободе. Как хорошо было раньше! Подчиненным говоришь: «Ребята, дорогие, заплатил бы вам больше, да дурные порядки не позволяют! Что поделаешь, страна дураков!..» А сегодня ребята понимают, что заплатить им можешь как по триста рублей, так и по три тысячи. И ни от каких порядков это не зависит, а лишь от твоего личного субъективного решения. А сколько – правильно? Уже убедились, что если больше заплатишь, это вовсе не означает, что будут работать лучше или что красть перестанут.

И между предприятиями – то же самое. Можно спросить за выполнение заказа пять тысяч, а можно – и двести пятьдесят! Как уж оформить – это дело техники. Возможности есть, а критерия нет: сколько запросить или на сколько согласиться. Критерий мог дать только рынок, а он не сложился. Да и как он сложится, если законодательство все время меняется – и по времени, и по регионам.

Экономическая свобода обернулась экономическим произволом: кто смел, тот и съел. А законодатель творит новый закон, чтобы как-то урезонить экономический произвол, причина которого в его собственной, кипучей и небескорыстной деятельности:

любая приватизация начинается с приватизации законодательства.

2.21 На пути к эксперименту

Основная масса советских людей, не решаясь пуститься в свободное экономическое плавание и видя, как огромные куски пирога проплывают мимо носа, озлоблялась все больше. На честных кооператоров и нечестных нуворишей, на собственную рабскую беспомощность, на ловких деляг от политики и на честных политических сусаниных. На покидающих родину и на остающихся, продающих ее по частям.

А в общем-то, все просто. Обидно быть объектом нового советского времени, хочется быть его субъектом. Но быть субъектом, свободно плавать в море новых возможностей – это надо уметь. Этого умения, конечно, не хватало. Даже умелым, что уж говорить об остальных, чье неуменье оборачивается социальной и национальной озлобленностью.

А можно ли научить этому «плаванию»? Научить быстро?!

Западный опыт тут не очень-то подходил. Это опыт быстрого движения по отличным дорогам с прекрасным сервисом, точными путеводителями и обеспеченностью всеми видами ресурсов. Это опыт состыковки десятков и сотен хорошо согласованных технологий. Ни одна из которых для советского экономического бездорожья, в общем-то, не годилась. Тут не то что – западный опыт, тут вопрос даже в том, стоит ли ехать по колее предшественника или лучше по целине. Может быть там, где проехал один, второму уже и не проехать…

С 1984 г. Школа проводила обучение, используя собственного производства деловые игры, где слушатели в игровых производственных организациях производили вполне реальную продукцию, которую можно было пощупать руками, получали за нее игровую валюту, на которую можно было купить вполне реальные товары в игровом баре или магазине. Например, сигареты, рюмку коньяка или управленческую литературу – кого что интересует.

Ясно, что на реальные товары для своих магазинов и баров мы тратили вполне реальные деньги. Ошибка кого-либо из нас в прогнозе выработки предприятий, в эмиссии игровой валюты или в ценообразовании приводила к тому, что кое-кто из нас был вынужден докладывать собственные деньги, отправляться на реальную, неигровую базу, чтобы докупить товаров для товарного покрытия игровой валюты.

Бывало и наоборот. Перестраховавшись, кто-то из нас устанавливал высокие, недоступные слушателям цены. Тем самым сберегал наши финансы, но встречал досаду и раздражение слушателей, а то и просто обструкцию с их стороны.

Эта крайность нами тоже не приветствовалась.

Неважно было и то, когда кто-либо из слушателей брался доказать нам, что он лучший менеджер, чем мы, и искал различные пути, чтобы нас разорить. Мы не могли нарушать раз объявленные правила игры и вынуждены были иногда предпринимать головоломные ходы или юридические крючки, чтобы спасти свои деньги и доброе имя от излишне предприимчивых слушателей. Дело в том, что такие игры мы проводим в режиме реального времени и импровизации, когда новые игровые ходы, правила и инструкции творятся на ходу, но не имеют права противоречить уже объявленным правилам или сужать область их применения. Это трудно – вести такие игры, нужен глаз да глаз, однажды произнесенное ошибочное слово или непроизнесенное нужное – может дорого обойтись.

Зато и опыта мы набрались немало, еще до того, как страна получила такую возможность:

практического обучения без риска не бывает.

Слушатель в течение дня мог с аукциона купить портфель директора предприятия, взять кредит в банке, набрать рабочих, освоить выпуск продукции, заключить договоры с другими организациями, произвести и продать продукцию, расплатиться по кредиту и по другим обязательствам, рассчитаться с рабочими, получить прибыль и реализовать ее в валютном магазине или баре. Это значит, что за один день он мог получить тот важный экономический опыт, которого он не имел за предыдущие сорок лет своей, не вполне экономически самостоятельной жизни.

Но теперь ситуация в стране изменилась. Нам потребовалось в своем обучении добавить к экономическим свободам и свободы политические, поскольку в реальной жизни их переплетение дает совершенно новое качество.

Понадобились не только игровые производственные организации, банки, магазины, арбитражи и тому подобное, но понадобились и политические институты, и игровое государство с его правительством, парламентом и законодательством, с его гражданством, территорией, армией полицией. И не одно государство. Ибо одно государство – это не государство. Государство может быть таковым, если есть и другие государства. Подобно тому, как трудно стать борцом или боксером на необитаемом острове.

2.22 Когда, где и с кем

Мы решили построить технологию обучения, при которой будет несколько игровых государств. Ясно, что это можно было реализовывать лишь тогда, когда имеется достаточное количество слушателей. И мы остановились на двух цифрах:

500 слушателей будут учиться в течение 50 дней.

Срок: сентябрь – ноябрь 1989 г.

Для проведения нашего экспериментального учебного курса в форме бизнес-лагеря мы арендовали многоэтажную гостиницу «ПАРУС» (для проживания и обучения) и соседний с ней пионерский лагерь с названием «ГОРНИСТ» (для игрового производства) на берегу Азовского моря в г. Бердянске на Украине.

Этот город обладал рядом ценных преимуществ.

Нам нужен был мертвый сезон, ибо в другое время нам бы не удалось ничего достаточно крупного арендовать. (Ведь мы – не государственная школа, и могли рассчитывать только на свои силы и связи.) Нам требовалось, чтобы в этот мертвый сезон, включая начало ноября, было бы достаточно тепло, чтобы слушатели могли ходить по территории, не одеваясь для этого как-то специально, но и не простужались бы. Кроме того, нужно было удобное транспортное сообщение, чтобы в короткий срок – в течение двух-трех дней пятьсот человек со всего Союза могли бы съехаться и разъехаться. Да и цена аренды тоже имела значение. Кроме того, удобно было бы проводить столь сложный не только в методическом, но и в организационном смысле эксперимент в таком городе, где у нашей школы имелось отделение, а в Бердянске оно было. Таким образом, Бердянск, небольшой южный курортный город, имевший прямую авиалинию с Москвой, нам вполне подошел.

Я подготовил макет рекламного проспекта для отправки в Москву для размножения и рассылки по предприятиям страны. Мне оставалось только вложить проект проспекта в конверт, пройти вдоль железнодорожного состава «ТАЛЛИНН – МОСКВА», выбрать проводницу почеловечнее, протянуть ей конверт с прижатыми внизу, но заметными тремя рублями и положительно ответить на ее строгий вопрос: «А в Москве встречать будут?!»

До поезда оставалось еще немного времени, и я стал перечитывать текст. Дошел до цены и задумался. Цена для каждого участника была 800 руб. (средняя зарплата в Эстонии была около 180 руб., за доллар на черном рынке давали 10 руб.). И я подумал: а не увеличить ли цену? Раньше она мне казалась нормальной – обеспечивала около 150 руб. прибыли с каждого участника. К тому же прибыль не особенно беспокоила – лишь бы не оказаться в убытке. Уж очень мне хотелось провести сам эксперимент!

Но все же я задумался.

Мне очень понравился рекламный проспект, который сам же и написал, и теперь казалось, что люди будут готовы заплатить больше, чем 800. Я взял белила, замазал 800 и аккуратно написал другое число: 2000. Заклеил конверт и отправился на вокзал.

(Мы распродали все места, а последние три места продали с заочного аукциона – их купили по 2300 руб. за место.)

Когда определены срок, место и масштаб, дело за подбором команды. Здесь подходили только люди, владеющие технологией. Поскольку предстояло запустить семь игровых государств, то нам пришлось просто забрать почти всех инструкторов из наших региональных отделений. Отделения у нас были малочисленные – по суворовскому принципу: не числом, а умением. Мы исходили из расчета: по четыре инструктора на каждое игровое государство.

Трижды в течение года проведения эксперимента мы собирали нашу команду: в январе на Иссык-Куле, в апреле в Бердянске и в августе в Приекули (Латвия).

На Иссык-Куле наши инструктора впервые встретились вместе. Методика эксперимента была пока в тумане. Мы наметили лишь общие контуры и кое-как распределили роли. Наметили какие-то фрагменты технологии, обрывки идей. Более или менее довольные, разъехались.

Собравшись в апреле в Бердянске, мы почувствовали тревожность. До эксперимента осталось не так уж и много, а дело после Иссык-Куля почти не продвинулось. Висел вопрос: что мы будем делать пятьдесят дней с огромным количеством народа, в основном мужчин, запертых на ограниченной территории, когда в стране каждый день перемены, а дома дел по горло? Где гарантия, что они не разбегутся или не начнут пить?! Что, собственно, их будет удерживать? Я чувствовал, что удержим. Но чувствовать – одно, а передать это чувство другим не всегда просто. Мои ответы на эти тревожащие вопросы заставляли инструкторов умолкать, но внутренней убежденности им не прибавляли. Стало ясно, что сама форма групповой работы нашей команды, разделенной на небольшие группы, каждая из которых решала свой комплекс проблем, относящихся ко всем игровым государствам сразу, себя не оправдывает.

Кроме того, мы чувствовали, что можем встретить трудности и иного рода, связанные с неоднозначным отношением местных властей к событиям в Прибалтике. Местный коммунистический вождь возмущался:

«Вы у себя в Эстонии красный флаг сорвали, а теперь сюда приехали! Что вам здесь надо?! Наши рабочие в Запорожье грязью дышат, чтобы, в том числе, и Прибалтику обеспечить, а вам советская власть не нравится?!»

Раньше водку пили вместе, друзьями были с эстонцами, а теперь мы вдруг оккупантами стали!

И обижаться было трудно, и спорить трудно. К слову сказать, среди нас эстонцев было мало, но это не меняло дела. Таллиннская школа – значит таллиннская.

В городе были и свои проблемы. Приближался день рождения Гитлера, и в Бердянске ходили слухи о съезде нацистов. Двое бритоголовых мужчин, выходя из автобуса, произнесли многозначительно и в явном расчете на нас: «Завтра – наш день!» Но слухи не подтвердились, и ничего такого на следующий день не произошло. (Очевидно, те, кто финансирует такого рода организации, хотят, чтобы они «были, пугали, но не мешали».)

2.23 Первый сценарий

Мы решили изменить организацию работы, разрушить проблемные группы и готовиться просто группами по игровым государствам, наметив лишь общие для всех ориентиры.

А именно.

Все слушатели, прибыв на наши курсы, получат игровые имена. Имена должны состоять из одного слова и не повторяться. Они будут висеть на шее у слушателей, чтобы было легко многократно их снимать и надевать.

Получив новые имена, слушатели должны получить новую биографию. И не просто ее выдумать – она должна возникнуть. Если ее не будет, они, когда встретятся, обязательно начнут обсуждать, кто кем был и где жил до приезда к нам. А надо сделать так, чтобы обсуждать предыдущую жизнь было бы неинтересно. Как этого достичь?

Надо очень быстро – просто стремительно – включить их под новыми именами в новую жизнь, чтобы уже возникли события, которые хочется обсудить, которые значимы с точки зрения статуса каждого участника в общем коллективе слушателей. Только если стремительно возникнет новая иерархия неформальных статусов, не связанная с достижениями предыдущей жизни, только тогда ее обсуждение утратит актуальность.

Что же это за события новой, игровой жизни, которые способны быстро, по-новому распределить статусы? Конечно, это конкурс.

Заехав и получив игровые имена, участники тут же должны попасть в процедуру конкурсного отбора, не оставляющую для них свободного времени, пока он не закончится.

За время конкурса, обращаясь друг к другу по игровым именам, они быстро к ним привыкнут, и, в зависимости от успехов каждого в конкурсе, сложится иерархия статусов, никак не связанная с предыдущей жизнью.

Было решено, что после конкурсного отбора в каждой группе из тридцати двух или сорока восьми человек будет проводиться общеменеджерская подготовка, т. е. наше традиционное недельное обучение по накатанному курсу, которым владели наши инструктора. А вот дальше…

А дальше учебные группы, сливаясь по две в одну, превратятся в игровые государства, и жесткая технология обучения сменится мягкой. То есть в каждом из государств слушателям будет предоставлена свобода выбора государственного строя, законодательства, правительства, игровых организаций и фирм и пр. Договорились различать государства по цветам: Синее, Фиолетовое, Желтое, Красное и т. д. А все вместе назвать Цветной Федерацией.

Дальше начнется игровое производство (сборка радиоприемников и детских игрушек), магазины и бары, политическая, социальная и культурная жизнь… Появятся внутренние и внешние проблемы у каждого государства, и дело пойдет…

2.24 Первые разногласия

Первое серьезное разногласие в нашей команде возникло по поводу утренней зарядки.

Одни считали, что без утренней зарядки трудно контролировать состояние дисциплины среди слушателей. На зарядке хорошо видно, сколько человек от каждого государства вышло. Если государство вышло в полном составе, то, по крайней мере, проблемы дисциплины там нет.

Другие, и их было большинство, считали, что нельзя слушателей принуждать выходить на зарядку: все же бизнес-лагерь – это не «лагерь»! Пусть возможность принять участие в зарядке будет, а обязательства – нет. По умолчанию в этой позиции просматривалась возможность игнорировать зарядку и самим инструкторам.

Эта дискуссия нас, кто был в меньшинстве, очень насторожила. Она говорила о непонимании самого главного: если сразу не установить немногие простые, но твердые правила и ограничения, то дисциплину не удержишь, а вслед за ней потеряешь и управляемость.

Другое дело, что добиться состояния, когда все выходят на зарядку, от людей, не отличающих свободу от отсутствия правил и элементарной лени, очень трудно.

Внутренняя потребность в дисциплине возникает прежде всего у того, кто ценит технологическую дисциплину, без которой невозможно высокое качество работы.

А где ж таких взять в стране с низким качеством работы?

Вопрос о зарядке заставил нас задуматься о качестве работы наших инструкторов. Если до сих пор для повышения качества отбора и обучения мы работали, собственно, лишь в методическом направлении, то теперь осознали, что этого недостаточно. Человек-инструктор может знать методики, но методическую дисциплину не соблюдать, опаздывать, лениться перепроверять расчеты, устраивать «перекуры» и пр.

То, что раньше мы на это закрывали глаза, оправдывалось тем, что «исторически» персонал Школы работал на общественных началах, как волонтеры, а «дареному коню в зубы не смотрят». Даже когда наши добровольные помощники стали получать от нас оплату, это обстоятельство осталось как бы «за кадром» и стиля отношений не изменило.

Ясно, что недостаточный уровень дисциплины инструкторов мог сказаться на столь масштабном и ответственном мероприятии самым драматическим образом. Перестраивать человеческие отношения с «благодарности волонтеру» на «требовательность к исполнителю» было необходимо.

Следующая наша встреча состоялась в августе, в местечке Приекули, в маленькой уютной латвийской гостинице, места в которой мы получили по рекомендации зампредсовмина (по-современному – вице-премьера) Латвии, курирующего, в частности, сельское строительство – нашего давнего партнера.

Кстати, при обучении латышских сельских строителей произошел поучительный случай. Неделю мы обучали крупных загорелых и грубоватых строителей, которые вели себя очень дисциплинированно, не опаздывали, лишних вопросов не задавали, все исполняли. В субботу, когда подводились итоги, один из них выступил с неожиданным заявлением:

«Мы вот тут посоветовались, и я хочу сказать о вашем упущении. Только сейчас мы поняли, что все, чему вы учите, – это нам все очень нужно. Неделю мы просто отбывали номер, раз кому-то надо, а только сейчас поняли, как нам это надо самим! Сейчас бы нам только и начать учебу, а не ее заканчивать! Вы должны были нас с самого начала об этом предупредить!»

В национальном плане время было уже достаточно сложное, и уж, конечно, без столь высокой рекомендации нас бы в этой гостинице не поселили. Хотелось же провести там последнюю перед бизнес-лагерем встречу именно потому, что сама атмосфера чистоты и порядка в этом городке настраивала на более цивилизованный подход, где дисциплина – не признак тоталитарного режима, а внутренняя потребность человека, не желающего причинять беспокойства и неудобства другим.

Через час после того, как мы заехали, я собрал всех наших и выступил «с речью», где сказал примерно следующее:

• «Мы заехали в маленький латышский городок в то время, когда к русским отношение сдержанное.

• Мы попали сюда по рекомендации очень уважаемого латышского руководителя, и не хотелось бы его подвести.

• Поэтому объявляю несколько простых правил поведения:

– в баре гостиницы алкоголь не заказывать – здесь так и ждут: приехали русские, значит, сразу в бар, сразу пить;

– громко нигде не разговаривать;

– если кому без алкоголя никак – пейте под одеялом;

– издали друг друга не окликать;

– радио на большую громкость не включать;

– в любой магазинчик больше чем втроем одновременно не заходить;

– в пределах гостиницы не курить;

– толпой по городку не ходить;

– идя по улице, в окна первого этажа не заглядывать;

– углы дорожек по газону не срезать;

– окурки бросать только в урну;

– и еще т. п.»

Когда я закончил свою «речь», повисла тишина, раздвигающая дистанцию между мной и униженной мною, в какой-то мере, аудиторией. Такого начала никто не ожидал. Стало понятно, что в перспективе место «благодарности за помощь» займут «претензии по исполнению». Я понимал, что рискую потерять общий язык с командой, но понимал также, что без введения для моей хорошей, но избалованной и расхлябанной команды «военного положения» я эксперимент провалю. И вскоре возник прецедент.

Один из наших, приняв некоторую, возможно, и не совсем большую дозу алкоголя, ушел из своего номера, оставив включенным на полную громкость приемник. Его долго не было, и я принял решение с ним расстаться. Он появился не сразу мне на глаза и с уже придуманной версией о том, что без него на приемнике «сползла волна» и молчавший дотоле приемник самовольно громко зазвучал. Версия была шита белыми нитками, но лучше так, чем никак.

Чувствуя обстановку общего сочувствия провинившемуся, я наказал его не изгнанием, а лишь отстранив от курирования игрового государства, «переведя в запас». И тут впервые некоторые из моих самых ближайших сподвижников открыто высказали несогласие с моей позицией. Я же не согласился с их несогласием, и образовался легкий раскол по жизненно важному для меня вопросу.

На этой встрече была обсуждена и система управления, обеспечивающая «событийность» в Цветной Федерации: предполагалось не инициирование или организация событий организаторами бизнес-лагеря, а такое построение структуры деятельности в Цветной Федерации, при которой события бы возникали сами собой.

Было решено объединить всех организаторов в Голубое государство. Организаторы, как его граждане, должны были иметь равные права с гражданами других государств. Только два преимущества могло иметь Голубое государство: быть богаче и «умнее» других. Управление Федерацией должно было осуществляться без применения власти («административного ресурса»), а только экономическими и социокультурными методами, без приказов и запретов. Это управление без власти составило основную особенность и суть эксперимента. Такое управление сложно осуществлять, но лишь оно позволяет полностью включить в игру участников, сделать их соучастниками и соответственными за все происходящее.

Определилась и моя должностная позиция в Цветной Федерации – председатель правления госбанка Голубого государства: реальные финансовые средства, проблемы эмиссии свободно конвертируемых голубых вийтн и обменного курса хотелось оставить за собой.

Определились и с летоисчислением. Каждые четыре дня в бизнес-лагере приравнивались к одному игровому году, через каждые четыре дня предстояло праздновать Новый год, всего же предстояло прожить двенадцать с половиной игровых лет.

Предусматривались собственная пресса и местное телевидение Цветной Федерации.

Для всех участников предусматривалось заказать фирменную одежду с символикой Таллиннской школы менеджеров.

2.25 Открытие бизнес-лагеря

Настал день заезда. Из прибывших из аэропорта автобусов выгружались с чемоданами, сумками и рюкзаками незнакомые нам взрослые люди, которых предстояло заселить, снабдить игровыми именами и за пятьдесят дней превратить в некое сообщество.

Многие подолгу задерживались у столов с разложенными игровыми именами, выбирая себе не имя – судьбу! А иные уже деловито расхаживали по территории в наших фирменных черных футболках.

Вскоре меня позвали в связи с категорическим недовольством одного предпринимателя тем, как его заселили.

>> из моей книги «Искусство управленческой борьбы»

Ко мне подошла наша сотрудница, которая занималась заселением в гостиницу слушателей:

– Там один сильно крутой бизнесмен скандалит. Требует номер люкс, факс и чуть ли не компьютер в номер. Говорит, что ждет к себе итальянцев на переговоры и так далее. Не можем никак его урезонить. Теперь рвется к вам!

– Ну, давайте его сюда!

Входит возмущенный предприниматель с заметным усилием на ходу успокоиться:

– Вот ваши работники не понимают…

– Простите, а вы – кто?

– Я? У меня тут бизнес с итальянцами…

– Простите, а вы – кто?

– Я – председатель совета директоров…

– Простите, вы – кто? – снова перебиваю его.

– Я? А… Я Федоров, Владимир Михайлович!

– Простите, вы – кто?

Тут он, наконец, слегка ошеломленно умолкает. Я смотрю на него и сообщаю вполне отчетливо:

– Вы здесь – слушатель!

– Понял!

– Идите и заселяйтесь!

– Понял! – он развернулся и пошел заселяться.

После окончания курса на шутливо-торжественном вечере под смех зала трое мужчин унесли его тело на плечах со сцены, поскольку он все еще продолжал говорить, как ему понравился курс, и никак добровольно не хотел покинуть сцену.

Поняв, что регистрация и расселение прошли без особых сбоев, я отправился в столовую, чтобы присоединиться к обедающим слушателям. Занял единственное свободное место за длинным столом, за которым двумя плотными черными стенами сидели крупные мужчины, деловито пригнувшись над тарелками, и услышал неторопливый обмен репликами на тему: «Видел ли кто-нибудь Тарасова и что он из себя представляет?» Я решил до открытия лагеря особо не признаваться и впредь сидеть за столами организаторов.

Для открытия мы арендовали лучший зал города – и здесь впервые увидели всех слушателей вместе. Среди них 42 китайца, 24 поляка, 2 болгар, 1 американка, 1 кубинец. В свою очередь, среди китайцев оказался и капитан-пограничник, командующий заставой на границе с Советским Союзом.

Своей речи на открытии я уделил очень большое внимание.

Это не значит, что много писал, зачеркивал, выбрасывал, переписывал.

Это значит – много думал, какую главную мысль донести до слушателей, чтобы уже после окончания лагеря она вспомнилась и подтвердилась.

Вскоре должен был начаться конкурс, и речь была недлинной:

• «Забудьте, кто вы, начните здесь и проживите достойно новую жизнь.

• Все, что здесь произойдет, зависит только от вас.

• Здесь созданы условия, которые позволят вам стать и всем, и ничем.

• Мы ничего не обещаем и не гарантируем, кроме одного –

ваша жизнь отныне разделится на две части: до бизнес-лагеря в Бердянске и после него!»

Я угадал, и при закрытии лагеря многие вспомнили именно это мое обещание как уже исполненное.

2.26 Детская деловая школа

Первое время, пока проходили конкурсные отборы и стандартное недельное обучение по отдельным группам, у меня предполагалось достаточно свободного времени, и мы запланировали проведение недельной детской деловой школы в Бердянске, параллельно со взрослым бизнес-лагерем.

К этому подтолкнуло как всегда имевшее место желание обучать менеджменту детей, особенно – после первого успешного опыта в «Олимпийце», так и желание оставить после нас нечто хорошее в городе, «нас приютившем».

Нет инвестиций одновременно и благородней и выгодней, чем в управленческое образование детей.

Дети очень серьезно отнеслись к предоставленной им возможности и прошли обучение по стандартной «взрослой программе».

Этот эпизод был бы вообще мною забыт, поскольку после бизнес-лагеря мне никогда больше не приходилось бывать в Бердянске, но спустя лет десять после этих событий дошла любопытная информация:

продвинутые, занятые делом молодые люди города Бердянска в просторечии делятся на тех, «кто учился в тэшеэмке», и тех, «кто в тэшеэмке не учился».

Мы не сразу догадались, что «тэшеэмка» означает Таллиннская школа менеджеров.

Очевидно, молодые бердянские предприниматели имели в виду тот давний курс обучения,

подобно тому как наличие уж очень сильно загоревших третьеклассников в заполярном городке можно объяснить дружеским визитом туда эфиопского крейсера лет десять назад.

2.27 Первый бунт

Идея о быстром создании новой истории каждого участника путем погружения в конкурс полностью себя оправдала. Люди, действительно, особо не интересовались предыдущей историей и настоящим именем друг друга.

Как-то, уже через месяц после начала бизнес-лагеря, пришла телеграмма одному из слушателей, некому было ее отнести, и я понес сам к нему в номер. К этому времени уже случились всякие переезды из номера в номер, и я не был уверен, туда ли я несу телеграмму.

В комнате находился один из слушателей, и я спросил, не он ли является адресатом. Оказалось, не он, а настоящего имени и фамилии своего уже давнего соседа по комнате он как-то не удосужился спросить.

Однако вскоре после конкурса ко мне пришла депутация и сообщила, что группа слушателей требует встречи со мной.

Тональность депутации была достаточно официальной, и я, не расспрашивая о сути дела, согласился на встречу.

Пришло около тридцати руководителей – директоров и главных инженеров реальных советских предприятий: они пришли именно в этом своем качестве. Суть их требования:

• «Мы – реальные руководители немаленьких предприятий и требуем, чтобы вы учили нас отдельно от других.

• В учите нас вместе с мальчишками-молокососами, которые опыта не имеют, ничего не понимают и с нашими аргументами не соглашаются.

• Или вы учите нас отдельно, или мы разворачиваемся и уезжаем».

Я понял, что, очевидно, конфликт начался еще при выполнении конкурсных заданий, когда молодые кооператоры без всякого «уважения к сединам» и не слушая никаких аргументов успешно продавливали свою позицию. А дело в том, что в некоторых играх аргументация имеет значение только для «сохранения лица», а вопросы решаются путем деловой борьбы. Это становится особенно очевидным, когда проигрывается «Молчаливая» версия этой же Игры, где участникам вообще запрещено разговаривать друг с другом: какая уж тут аргументация?!

Я ответил им следующее:

• «Технология обучения в бизнес-лагере такова, что сама дифференцирует людей по реальным управленческим знаниям и навыкам.

• Вы – люди имеющие большой управленческий опыт. Правда, один классик сказал:

иногда двадцатилетний опыт работы – это лишь опыт одного года, повторенный двадцать раз.

• Я надеюсь, что вы имеете большой опыт не в этом смысле, а действительно дающий вам преимущество над другими. Тогда скоро вы станете – здесь в игре – президентами и министрами, директорами заводов, руководителями акционерных обществ и банков. Если ваш опыт поможет вам это сделать – в добрый час! А молодые, которые ничего не понимают, окажутся рабочими или безработными. Вот это и будет раздельное обучение. А если же ваш опыт не таков и ничему помочь не может, то почему я должен с ним считаться?!

• Вы здесь уже три дня. Считайте, что перед вами висит картина, на которой изображено все, что будет в бизнес-лагере, все пятьдесят дней. Но картина эта затянута полотном, только один кусочек ее размером в три пятидесятых вам приоткрылся. Разглядите этот кусочек – и сможете судить обо всей картине. Если судя по нему она вам нравится, оставайтесь! Если же она не нравится и эти три дня не были для вас полезны – собирайте вещи и уезжайте, и я вам верну деньги.

• Но это условие сохраняется до понедельника. Кто до понедельника уедет – получит деньги обратно. А кто не уедет – то если потом, после понедельника, и уедет, то денег обратно уже не получит!»

Слушатели безмолвно разошлись. Уехала лишь одна немолодая супружеская пара – муж и жена, которые называли наши красивые бейджи на веревочках – «ошейниками».

Эта история заставила меня задуматься, я расценил ее как «бунт на корабле» – ведь мне поставили ультиматум, – поэтому и действовал бездискуссионно и решительно.

Но рано праздновать победу. Ведь депутация явилась ко мне неожиданно. А где же был заслон из инструкторов? Ведь каждый из «бунтовщиков» где-то проходил конкурсный отбор, где-то имел вопросы и претензии. Почему их не снял инструктор?

Попутно я вдруг понял, что такое История. И понял, что раньше этого не понимал.

Я понял, что, в принципе, не могу знать всего того существенного, что происходит в бизнес-лагере. Не потому, что отвлекся, не заметил… А потому, что просто нет такой точки в пространстве, нет такой должностной позиции в социуме, находясь на которой, хотя бы теоретически, можно было бы знать обо всем существенном, что происходит. Когда я работал в зале – такая точка была. Чего не доглядел важного, так мне говорили. А теперь, когда масштаб увеличился, такой точки нет. Нет такой точки, и все! Это и значит, что теперь закончилась Хронология событий и началась История. Теперь даже очень значимые события могут просто не попасть в Хронологию.

Я собрал совещание инструкторов, рассказал им об этом случае и поставил вопрос:

• «Сейчас у нас прошли выборы по государствам, сформировались органы государственного управления.

• Бунт показал, что ситуация серьезная, и я должен опираться на твердое.

• У меня есть две возможности:

– или опираться на вас и через вас управлять слушателями;

– или опираться на слушателей – руководителей игровых государств и через них управлять остальными слушателями, а вы будете как бы «на подхвате»: мне помогать, их консультировать, дыры какие-то прикрывать.

• Я сейчас вас покину на десять минут, а когда вернусь – жду коллективный ответ: на вас мне опираться или на слушателей?!»

Я вышел, а когда через десять минут вернулся, услышал ответ:

«Мы посовещались и решили: опирайтесь на слушателей, а мы будем – на подхвате!»

Ответ этот меня и огорчил, и обрадовал.

Огорчил потому, что я понял, что больше этой команде не могу доверять, придется рассчитывать в основном на себя и на Джейн (игровое имя Хелле).

Обрадовал потому, что я своевременно задал им этот вопрос и теперь я знаю, что опора на них – пустое, как только дело примет серьезный оборот.

И правда, скоро мне стало известно, что активная часть инструкторов приняла участие вместе со слушателями в неком частном празднике, сопровождавшемся нарушением «сухого закона»:

офицеры, выпивающие вместе с солдатами, дисциплину не удержат.

Я вспомнил сетования Петра Первого, понятно, что не в самую оптимистическую минуту им сказанные, которые в вольном пересказе звучат так:

люблю я наш русский народ всем сердцем, и кровью за него оно обливается, да вот горе – только плетку он и понимает, иначе так и будет жить в воровстве и мерзости!

Что же касается стандартного недельного управленческого курса, то он прошел по всем государствам хорошо, тут надо отдать инструкторам должное.

2.28 Превентивные меры

После того как недельный курс по государствам закончился, мы начали занятия для всей Федерации.

В кинозале гостиницы кроме меня читали лекции замечательные преподаватели и лекторы из Таллинна, Москвы, Ленинграда, Новосибирска, а также коллеги из Польши. Мы понимали, что нельзя не дать слушателям «особо востребованные» тогда такие предметы, как макро– и микроэкономика, маркетинг, банковское дело, ценные бумаги, хозяйственное право, составление договорной документации, социология и психология организаций, нейролингвистическое программирование и пр.

Всех их вспоминаю с теплотой и признательностью. Они гармонично дополняли мой курс, который являлся основным, а не амбициозно противопоставлялись ему, как это иногда бывает, к несчастью, среди коллег.

Во второй половине дня слушатели отправлялись «на производство», а вечером – на управленческие поединки и игру в «мафию», которая нередко продолжалась глубоко за полночь.

>> из моей книги «Искусство управленческой борьбы»

Однажды ко мне подошел один из инструкторов, курирующих Желтое государство. Он попросил разрешения провести одну игру, не предусмотренную программой. Игру эту он только что откуда-то привез. «“Мафия”, называется», – сказал он и коротко рассказал мне правила.

«На слух выглядит неплохо, – ответил я. – Попробуйте провести ее в своем государстве, только меня с другими инструкторами не забудьте пригласить!»

В просторном холле был составлен из столов большой квадрат, покрытый скатертью, со свечами и картами на ней. В полумраке толпилось около семидесяти человек.

Меня с инструкторами усадили (как-то уж очень уважительно!) на заранее подготовленные места. Мы обособленной кучкой сидели в почетном углу и вместе со всеми слушали объяснения ведущего игру инструктора – интеллигентного и мягкого человека, жителя Астрахани, старшего нас всех по возрасту.

Неожиданно неторопливое действо прервал громкий голос: «Стойте!»

Молодой человек внушительного роста и комплекции – я узнал в нем министра внутренних дел Желтого государства – в обличительной позе римского сенатора простер руку в сторону нашей группы, и его указующий перст был направлен довольно точно на меня.

«Стойте! Здесь чужие! Пусть покинут нашу территорию!.. или пусть платят!» – уже более миролюбиво добавил он. И уже совсем буднично:

«Мы тут подготовили контракт, я сейчас его зачитаю, вы все здесь подпишитесь, и тогда можете оставаться! В противном случае вам придется уйти!»

Он развернул заранее подготовленный свиток и зачитал довольно длинный, пунктов двенадцать – пятнадцать, контракт, трудно воспринимаемый на слух.

Из услышанного моя память зафиксировала, что придется платить «каждому подписавшемуся». Эта формула очевидно, привлекла мое внимание своей необычностью.

Все смотрели в мою сторону, понимая затруднительность моего положения.

• Если я с инструкторами покину поле событий, то ситуация приобретет оттенок скандальности. Многие будут осуждать отважных инициаторов нашей депортации, но авторитета это мне не прибавит.

• Если мы откажемся платить, но останемся на том основании, что мы – «не простые смертные», а организаторы обучения, т. е. мы выйдем из игровой роли, то это, с одной стороны, покажет наше неумение выигрывать по правилам нами же придуманной игры в государства со всеми их атрибутами, а с другой стороны, где гарантия, что пятьсот участников будут продолжать играть, если я сам это делать прекратил?!

• Если же мы подпишем контракт и останемся на поле событий, это значит, что инициаторы акции заставили заплатить, а значит – переиграли «самого»! Они явно рассчитывали именно на это и готовы были торжествовать победу.

«Одну минуточку!» – сказал я. У меня есть привычка, которая меня выручает при затруднительных положениях: я беру маленький тайм-аут для «разглядывания победы».

«Одну минуточку! – сказал я. – Нам надо посовещаться!» Я склонил к себе две ближайших инструкторских головы и тотчас же их выпрямил, давая понять, что совещание окончено.

«Значит так! – сказал я вставая и небольшой паузой добирая внимание до предела. – За всех за нас… контракт будет подписывать… инструктор Соня!» И я указал на инструктора Соню.

«Но она его будет подписывать… – теперь я поднял руку с пальцем вверх, как бы еще раз собирая внимание, но на самом деле – чтобы отвлечь внимание от кое-чего другого, – …не читая!»

Энергичной дугой палец опустился вниз, повисла тишина. Я ждал.

Итак, я ждал.

Ждал вопроса. И он не мог не прозвучать, хотя бы от одного из многих присутствующих.

И он прозвучал:

«А почему “не читая”?!»

«А потому, – ответил я с плохо скрываемым торжеством, не оставлявшим у публики сомнения в том, кто здесь ожидается победителем, – что платить нам не придется! Потому, что в длинном тексте контракта вы не могли не наделать ошибок! Давайте его сюда!» – уже довольно требовательно закончил я и протянул руку за контрактом.

«Одну минуточку!» – попросили инициаторы. Они сгрудились над контрактом, пытаясь в такой ситуации прочесть его заново и обнаружить собственные ошибки. Дело, фактически, неосуществимое. Пауза затянулась.

«Ну так что? Будем играть или нет?! – спросил я, фиксируя победу. – Ладно, не будем их ждать! Давайте продолжим игру!» И инструктор продолжил объяснения.

Оставшийся в прошлом бунт продолжал, тем не менее, меня беспокоить, и я искал, какие превентивные меры я мог бы принять, чтобы предотвратить неприятные неожиданности в ближайшем будущем.

Ведь что такое бунт? Это праздник безответственности.

Вот они идут с претензиями, и я с ними, посмотреть, что из этого выйдет – мне и интересно будет, и я ни за что не отвечаю, ведь буду просто рядом стоять!

А таких, как я, много, и нами силен зачинщик. Если он выиграет дело – и я в нем участвовал, а проиграет – я ни при чем!

(Реплика в сторону: «Во время бунта стреляют сразу по толпе, состоящей как раз из таких, как ты!»)

Для предотвращения подобного необходимо разделить людей таким образом, чтобы каждый чувствовал ответственность за свои поступки, а это значит – надо чтобы каждый чувствовал, что он на виду и ни в какой толпе ему не затеряться!

Подыскивая подходящую технологию разъединения, я вспомнил ход, который применил Роберт Оуэн, когда столкнулся с низкой производительностью труда станочников. Он тоже был сторонником «управления без власти». Поэтому он не стал наказывать отстающих, а просто лишил их права на незнание, что они – отстающие. И сделал это так:

Однажды он пришел в цех с мотками лент разных цветов. Молча, ничего не объясняя рабочим, он приделал к станкам тех, у кого выработка была хорошая, ленточки одного цвета, у кого средняя – другого, и у кого низкая – третьего цвета. На следующий день снова пришел и, в зависимости от выработки, оставил или заменил ленточки. Вскоре третий цвет вообще не понадобился, поскольку отстающие подтянулись. И все это – молча.

Я поручил собрать у всех слушателей их бейджи и наклеить короткие полоски цветной (коричневой, красной или желтой) бумаги, потом снова раздать слушателям.

Цвет полоски соответствовал целому ряду критериев:

• занимает ли ответственную роль или ничего значимого из себя не представляет;

• опаздывает или пропускает занятия;

• помогает или мешает позитивным процессам;

• сколь активно участвует в управленческих поединках;

• сколь активно участвует в «ОРГАНИЗАТОРе»;

• и пр.

То есть, попросту, разделили цветами «хороших», «средних» и «плохих» слушателей, так же как Оуэн, молча, ничего никому не объясняя (даже инструкторам!), что все это значит. На следующий «год» процедура повторилась, и слушатели все сами поняли.

Ко мне явились два человека с претензией, что им «по ошибке» не тот цвет наклеили.

– А как вы можете судить об ошибке? Откуда вы можете знать, что эти цвета обозначают?

– Ну, мы ж не дураки, мы все понимаем!

Меня этот эпизод порадовал как доказательство, что технология сработала. Каждый слушатель теперь почувствовал, что он персонально виден. После трех полосок процедура была прекращена как уже сыгравшая свою роль, но полоски на бейджиках так до конца лагеря и остались.

Когда после закрытия лагеря пришла пора снимать и бейджи, глазу было заметно, что с бейджами дольше всех (как бы забыв про них) ходят те, у кого было три коричневых полоски или – три коричневых и одна красная.

Из Москвы пришло плохое известие.

Еще до бизнес-лагеря я получил приглашение на научную конференцию в ФРГ. Документы на выезд оформляла в Москве сотрудница одного из наших кооперативов. У нее были анкета, автобиография, подробные сведения о семье, моя фотография – словом, полный комплект. Это все находилось в дипломате ее мужа, когда на них напали в их подъезде: ей выстрелили в живот, а ему порезали шею ножом, забрав дипломат со всеми моими документами. К счастью, они оба остались живы.

2.29 Расслоение и коррупция

Началось социальное расслоение.

Кто-то занялся политикой, кто-то ушел с головой в бизнес, кто-то отправился на производство, а кто-то увлекся поединками. А кто-то и «выпал в осадок», оказался на «социальном дне», став безработным или правонарушителем.

Не каждому по карману оказалось посидеть в баре. Бар яснее ясного показывал, кто чего достиг в игровой жизни.

Сначала предприниматели отмахивались от политики, как от мухи, считая, что она их никак не касается, забыв прописную истину:

товарищ предприниматель! Если ты не займешься политикой – она займется тобой!

Политики, обнаружив, что они могут посидеть в баре, только если их пригласит знакомый предприниматель или директор государственного предприятия, а на свою игровую зарплату это абсолютно невозможно, предметно занялись законодательством.

И вскоре в одном из государств был принят закон о регулировании цен в баре с тем, чтобы сделать его посещение «доступным для трудящихся». Товары и вправду стали «доступны», и их как ветром сдуло. Бар опустел: в нем можно было сидеть, да вот на стол поставить-положить было нечего.

Тогда они ввели карточную систему: ограничили количество товара, отпускаемого в одни руки…

Но не только бар пострадал, пострадали и предприниматели: деньги у них были, только вот потратить их было негде, и валюта этого государства обвалилась.

Государство раскололось, и радикальная часть граждан образовала «Красную Республику Советов», объявив военный коммунизм.

Предприниматели всех государств быстро извлекли урок: политиков надо держать деньгами на коротком поводке. И активно занялись спонсированием и лоббированием. Да и сами политики смело и гордо стали оглядываться по сторонам в поисках солидного покупателя их услуг. В нравственности «народов» была пробита брешь, и получила расцвет экономическая преступность.

Сначала пропала государственная казна в одном государстве, затем и в другом. Почтовые работники Бердянска сообщили нам, что наши слушатели активно отправляют домой посылки со стиральным порошком и мылом. В это время в Советском Союзе эти уникальные продукты исчезли из свободной продажи, у нас же в магазине за игровую валюту их можно было купить (эти товары по контрактам завезли китайские и польские слушатели).

Чтобы прекратить разраставшееся, как бы игровое, воровство, мне пришлось выступить перед Цветной Федерацией в новом для меня жанре – с проповедью (иных технологий я на тот момент не нашел).

>> из моей книги «Искусство управленческой борьбы»

В бизнес-лагере начались события, требовавшие принятия нестандартных мер. Сперва в одном из государств куда-то исчезла государственная казна. Об этом с шутками пересказывалось друг другу.

Потом ко мне пришли из другого государства с такой же проблемой: «У нас правительство украло государственные деньги и переизбралось. Мы спрашиваем, где деньги, они отвечают: спрашивайте со своего нового правительства, раз вы нас переизбрали. Спрашиваем у нового, а они: спрашивайте у старого правительства, оно нам ничего не передавало! Они просто в сговоре друг с другом!»

«Обратитесь к своему государственному судье. Он, надеюсь, не переизбирался?!»

«Не переизбирался. Но он с ними заодно. Только смеется…»

Я обещал подумать.

Вскоре работники почты Бердянска сочли необходимым довести до меня информацию о том, что наши курсанты отправляют с почты домой посылки с разными дефицитными товарами, особенно много – мыла и стирального порошка.

Тут уж явно надо было действовать, иначе ситуация могла пойти вразнос. Я стал придумывать стратагему, поскольку мгновенного решения в своем арсенале приемов не видел. Я стал размышлять о психологии краж и, что было для нас особенно актуально, о психологии первой кражи, совершаемой честным (до этого) человеком.

Я вспомнил время, когда я ходил в кораблестроительный кружок ленинградского Дворца пионеров.

Однажды руководитель кружка ушел домой на несколько минут раньше группы, и группа расходилась самостоятельно. Мы проходили через комнату авиамодельного кружка, она была проходная, и в ней никого не было. А на протянутых через комнату шнурах висели очень красивые готовые и полуготовые авиамодели.

Кто-то первый из наших взял и прихватил на ходу одну из моделей. За ним – следующий, следующий… Каждый старался выбрать модель покрасивее и более готовую. Это было так просто.

Я растерялся. То я выбирал себе модель глазами – но вот ее уже кто-то берет, – то я говорил себе: а как же ребята?! Которые делали их своими руками, придут завтра, и… Так и ушел. Не взяв ничего и отчасти жалея – уж очень красивые были некоторые модели! Зато, какое счастье я испытал на следующем занятии, когда наш руководитель нас грустно расспрашивал – каждому задавал вопрос: «Ты брал?» Все говорили «нет», и я сказал: «Нет, не брал!»

Но у меня в груди была песня: я и вправду не брал. Я думал: как это хорошо, что я не брал и что честно могу сказать об этом.

И я решил прочесть проповедь.

Весь лагерь собрался на нее с любопытством.

Я рассказал о ближайших кражах, об отправке домой посылок, о радости семей, которые понятия не имеют, что это – наворованное. И что с того, что валюта игровая?! Взрослые люди понимают: кража – она и есть кража! Разве радовалась бы семья, если бы знала, что их сильный и умный папочка – украл?! Да жена слезами зальется! Ну чья-то не зальется: тому еще больше можно посочувствовать! А дети: папа, как это ты так много заработал?! А в глазах светится гордость за папу. Нет, скажете, сыночек – я украл?! Скажете, что его умный и сильный папочка не оказался способен ни на что большее, чем на кражу?! Сейчас вам кажется, что это не кража, а умная комбинация. А приедете домой, и самим станет очевидно: банальная кража!

На следующий день одну из касс вернули (другую не вернули), и кражи затихли.

Однажды меня пригласили на игровую свадьбу: темнокожий слушатель с острова Свободы женился на бледнолицей девушке из российской глубинки. У меня как раз выдалась свободная минутка, и я принял приглашение. «Молодых» одаривали подарками, среди которых была и крупная денежная купюра в пятьсот голубых вийтн. Не все ее раньше видели, и ее пустили по рукам. Дошла очередь и до меня: ощупывая ее, я почувствовал, что она из более плотной бумаги…

Я вспомнил слова одного шутника сразу после денежной эмиссии: «Да мы вашей валютой все коридоры завалим!»

Тут же откланялся и пошел продумывать и готовить денежную реформу.

Интуитивно предчувствуя такую возможность, я вообще не пускал в оборот тысячные и пятитысячные купюры. Теперь же, изменив номиналы и цены в десять раз и пустив в обращение самые крупные купюры, я сделал подделку прежних экономически невыгодной (цветное ксерокопирование в те времена было дорогим удовольствием, да и было-то не в каждом городе). Ночи хватило, утром сразу после завтрака денежная реформа вступила в силу, и фальшивая валюта в сколько-нибудь заметном количестве так и не появилась.

Но тут от слушателей стали поступать сначала шутки, потом намеки и, наконец, жалобы на «засилье мафии»: экономическая преступность срослась с государственными и судебными органами.

Решив, что промедление смерти подобно, я попросил вывесить объявление о том, что желаю встретиться с мафией (или ее представителями), и где сообщал, что если кто из мафиозо не придет сам или не пришлет своего представителя (мандат не обязателен!), то дальнейшие претензии с его стороны не принимаются. Любопытствующим советовалось воздержаться от посещения этого мероприятия с явно непредсказуемыми для них последствиями.

На встречу пришло человек десять-одиннадцать. Я сказал им, что не требую от них ничего иного, как только выслушать, что я скажу. И произнес короткую речь:

• «Спасибо, что пришли.

• Среди вас есть причастные к мафии и есть – не очень.

• Мафия – враг государства, хотя и включает в себя высоких государственных чиновников.

• У мафии есть враги, но они слабы – их от мафии никто не защищает, и она расправляется с ними без суда и следствия.

• Хотя мафиози в обществе известны, никто не может, не хочет или боится поймать их за руку.

• Мафия сильна – она защищена демократическими свободами, которые всегда на пользу мафии и во вред ее врагам.

• Но когда она неосторожно переступает красную черту, чреватую социальным взрывом, демократические свободы тут же заканчиваются и врагам мафии дают лицензию на ее отстрел без суда и следствия.

• Но по заранее заготовленным спискам и адресам.

• Что они быстро (в течение ночи) и повсеместно проделывают, после чего общество свободно вздыхает и снова вводит демократические свободы, которые порождают новую мафию.

• Но уже без вас, дорогие слушатели!

• Мафия бессмертна!

• Чего не скажешь о самих мафиози.

• Надеюсь, вы все поняли правильно, и правильно передадите остальным!

• Встреча окончена, до свиданья!»

И эта проблема как-то рассосалась. Возможно, помогла не сама речь, а исходившее от интонации холодное веяние.

2.30 Война и мир

Государство возникает как социальный институт, канализирующий физическую борьбу между людьми (право силы) в управленческую и затем – в правовую борьбу (сила права), и обладает инструментарием, чтобы физически принудить всякого несогласного с ее результатами к покорности.

Для этого государство должно быть заведомо могущественнее всякого частного лица. Как только оно не удовлетворяет этому условию, оно превращается в декорацию, прикрывающую право силы.

Между государствами возникает аналогичная проблема. Роль метагосударства, обеспечивающего соблюдение силы права в межгосударственных отношениях, играет имеющая многовековую историю сеть различных межгосударственных соглашений, договоров и акцептированных прецедентов. И сеть эта постоянно актуализируется неустанной деятельностью дипломатического корпуса. Ее могущество усиливается и историческим опытом, показывающим, что соотношение силы между различными государствами с десятилетиями и столетиями изменяется и что государствам разумно следовать пословице: не плюй в колодец – пригодится воды напиться!

Когда одно из государств становится явно сильнее упомянутой сети, оно либо по возможности изменяет ее под угрозой разрыва, либо просто рвет ее: перестает платить по обязательствам или явочным порядком занимает нечто, принадлежащее другим государствам.

Но есть еще один сдерживающий механизм. Частные лица объединены между собой не только в рамках одного государства, но и с частными лицами других государств. Особенно это касается «сильных» частных лиц, имеющих значительную собственность, для удержания которой в случае войн, социальных и природных катаклизмов они, как правило, рассредоточивают ее по различным регионам мира. Эти частные лица зависимы друг от друга общими проблемами сохранения личной собственности и могущества, поэтому оказываются связаны иной, «частной сетью» отношений со своими правилами игры. И эта сеть прочно удерживает небезразличных к собственному благополучию государственных деятелей от слишком уж непродуманных решений. Понятно, что далеко не каждый принадлежит к этой сети или, говоря словами Карла Маркса (правда, сказанными по иному поводу):

в каждой нации – две нации.

Одна поднация прочно связывает свою судьбу с судьбой собственного государства и ищет у него защиты «в случае чего», она в известной степени склонна к патриотизму. Она не всегда выигрывает вместе со своим государством, но проигрывает всегда вместе с ним.

Другая поднация ищет защиты у того государства, которое в данный момент может оказать ее более эффективно, используя соответствующий фрагмент «частной сети». Она патриотична в той степени, в какой имеет привычку показывать это своим согражданам, что не мешает ей оказывать информационную и экономическую поддержку противникам своего государства, даже в условиях войны. Она редко проигрывает с проигрышем того или иного государства, поскольку участие в «частной сети» позволяет ей своевременно иметь самую конфиденциальную информацию, как бы эта информация ни была официально засекречена. И всегда выигрывает с выигрышем своего, а иногда – и не только своего государства. (Понятно, что эта «частная сеть» развивается по своим законам, имеет своих формальных и неформальных лидеров, но это уже не наша тема.)

В просторечии эти две нации называют «простой народ» и «сильные мира сего», обычно обращая внимание на имущественное различие. Для нас же интересны те естественные следствия этого различия, о которых мы сказали выше.

Наш эксперимент был бы неполным, если бы мы не воспроизвели международные отношения между нашими семью государствами во всей полноте, т. е. включая и военный способ принуждения другого государства, хотя бы к выполнению им принятых на себя обязательств.

Настало время предложить технологию игровой войны, и я выступил с сообщением на эту тему перед «Советом Федерации», состоящим из высших чиновников наших государств.

Однако члены Совета не поддержали идею моделировать войну в рамках бизнес-лагеря, несмотря на мои заверения, что «в жизни это очень может понадобиться». Возражения сводились к лозунгу: «Какая война?! Мы – советские люди – все вопросы должны решать только мирным путем!»

Я решил продолжать технологическую подготовку к проведению войны, в частности, один из преподавателей Академии Генштаба СССР начал у нас чтение своего курса по военному искусству. Но и «борцы за мир» не бездействовали: семеро президентов собрались и подписали некую всеобщую мирную резолюцию, запрещавшую изготовление оружия, подготовку к войне и ее ведение. К сожалению, по моему недосмотру эту резолюцию подписал и президент нашего Голубого государства.

Я поделился своими сожалениями по поводу недальновидной позиции слушателей с одним из приглашенных преподавателей – польским профессором, некогда консультировавшим известное профобъединение «Солидарность», и он мне дал неплохой совет:

«А вы начните с тренировочной войны не между государствами, а с шутливой – между женщинами и мужчинами! А там люди увлекутся и втянутся!»

Женщин у нас было не так много – меньше десяти процентов слушателей, тем не менее мне удалось сформировать две маленькие женские армии и провести учебное сражение между ними. В шутливой форме пошли разговоры о предстоящем сражении между женской и мужской армиями. Казалось бы, дело пошло!

Но на очередном заседании «Совета Федерации» после того, как повестка дня была исчерпана, в разделе «разное» поднялся невысокий полненький мужчина – судья одного из государств и громогласно сказал:

«Я хочу сделать заявление. Дик упорно, не битьем, так катанием, тянет нас в войну! Хочу обратить на это всеобщее внимание! Война противоречит нашей идеологии, мы за мир, и соответствующий документ подписали все наши президенты! Если Дик будет продолжать втягивать нас в войну, я считаю необходимым обратиться в Бердянский Горком КПСС! И официально об этом заявляю!»

Зал его поддержал.

Да, ход с его стороны был очень сильный, правда, неигровой. Тем не менее, военную технологию пришлось снять. Сложностей с местными властями нам хватало и без этого.

2.31 Другие события

Жизнь в бизнес-лагере приняла рутинный характер, и это радовало. Это означало, что не требовалось ежеминутных героических и творческих усилий, чтобы удерживать Федерацию на нужной социальной траектории, она была выведена на нужную орбиту и уже сама двигалась в заданном направлении.

Я смог заняться, наконец, теми вопросами, которые откладывал со дня на день: рационализаторскими предложениями и заявками на авторские свидетельства, которые поступили от игрового производства, уделить внимание управленческим поединкам и подготовке чемпионата бизнес-лагеря по ним.

Смог вникнуть в проблемы, которые мужественно в одиночку решала Хелле: на ней лежала ответственность за работу с иностранцами (одна проблема спецменю для китайцев чего стоила – на базах области не было риса!) и приглашенными преподавателями, все контакты – не все из них приятные – с местными властями и с местными органами КГБ, пропускной режим и работа с охранной фирмой, транспорт, контроль над всеми обслуживающими нас организациями, включая контроль за питанием и пр. Как мы помним, наши инструктора от всех неприятных и нелегких проблем в бизнес-лагере дистанцировались, предпочитая слушать лекции и посещать интересные мероприятия.

А южный регион – не суетливый:

что не напомнил, чего не проверил – того и не дождешься.

Думаю, за ту школу западной дрессировки, которую невольно и неохотно прошел у Хелле местный обслуживающий персонал, мы должны были взять с них серьезную плату.

В этом отношении показателен услышанный мною диалог между двумя нашими гостями – директорами московских институтов повышения квалификации:

– А что?! Может быть и нам как-нибудь провести такой бизнес-лагерь?!

– Не получится!

– Почему не получится?

– А где же мы возьмем такую Джейн?!

Жизнь в бизнес-лагере, между тем, катилась по накатанной колее, однако случались и неожиданности.

>> из моей книги «Искусство управленческой борьбы»

Однажды вечером, когда я занимался своими делами в офисе бизнес-лагеря, ко мне постучались и вошли два молодых человека – граждане Фиолетового государства, на территории которого и находился мой офис.

«Мы изобрели секретное оружие, в этой папке – техническая документация на него. Спрячьте, пожалуйста, это к себе в сейф – для сохранности!»

«Давайте вашу секретную документацию!» – согласился я и сунул папку в ящик письменного стола:

«Уже в сейфе!»

Молодые люди поблагодарили и, довольные, ушли.

Я подумал: «Заигрались, видно, ребята!» – и продолжил работу. А вскоре и вообще забыл об этом эпизоде.

Через несколько дней, уже совсем поздно вечером, эта пара появилась у меня вновь с сообщением:

«Вы арестованы! Помните, мы вам давали на сохранение чертежи секретного оружия?»

«Нет проблем, сейчас я их верну!»

«Нам они уже не нужны! Мы его уже изготовили и применили. С его помощью мы произвели государственный переворот. Нам надоела эта демократия, у нас теперь хунта. Значит так, или вы выписываете нам чек на сто тысяч вийтн, или мы вас… убьем!»

Молодые люди стоят и ждут. Пружина сжата. Прежде всего, ее надо разжать.

«Присаживайтесь ребята!» – радушно говорю я и беру чистый лист бумаги.

«Ребята» присаживаются, но позы напряженные.

Беру ручку, примеряюсь начать писать (пружина слегка разжалась, напряжение ослабло, бдительность притупилась), а затем, внезапно, поднимаю авторучку пишущим концом (раньше говорили «пером») вверх и спрашиваю: «А зачем вам деньги?»

Пара, которая не отрывала глаз от кончика пера, переглядывается и, возможно, почувствовав, что «лед тронулся», начинает объяснять:

«Понимаете, мы против демократии – это одна болтовня, каждый со своим мнением, а дело не двигается! Мы сделали переворот, но не весь народ нас, понимаете, поддерживает! А вот если мы придем с деньгами – народ нас поддержит!»

«Молодцы, ребята, – похвалил я, – деньги вы получите!»

Я снова придвинул лист к себе: «Я вам выпишу кредит на два года на сто тысяч вийтн, как вы просите… Но у меня есть идея!»

И я отложил ручку в сторону.

Отложил ручку в сторону, поднял вверх палец и подержал паузу.

«Так вот, у меня есть идея.

Как-то по телевизору я видел кусок художественного фильма про Чили. Там же тоже была хунта! В фильме показана простая и эффективная технология.

Хунта только что совершила переворот, но не вся армия ее поддерживает. Кто-то сочувствует свергнутому президенту Альенде.

Армейских офицеров поодиночке заводят в просторную комнату, где есть один вход и два выхода, а за столом сидят два офицера – представители хунты. Каждому задают один и тот же вопрос: “Вы за армию или за Альенде?”

Большинство вошедших отвечают: “За армию!”. Их выводят в одну дверь и затем возвращают в часть.

Тех, кто отвечает «за Альенде!», выводят через другую дверь и затем расстреливают.

Так за одну ночь избавили армию от явных противников хунты среди офицерства. Ну а солдаты – они стреляют туда, куда офицеры прикажут!

Видите – просто и эффективно».

Молодые люди переглянулись.

«Сейчас двенадцатый час ночи. Давайте-ка часика через два-три (и я начал выписывать расписку на кредит)… будите своих сограждан не всех сразу, а поодиночке. Заводите в свою комнату и спрашивайте: “Вы за хунту или за парламент?” Тех, кто ответит, что за хунту, отправляйте обратно спать. Тех же, кто за парламент, – депортируйте в другие государства. А с этими государствами, сейчас еще время есть, договоритесь заранее, что они примут ваших депортированных граждан в качестве беженцев. Для них будет престижно, что население увеличилось, что их государство пользуется успехом.

Давайте начнем с вашего государства, а потом наведем порядок и в других. Мне ведь тоже эта демократия надоела: окурки вокруг урн валяются, никак им, понимаешь, в урну не попасть… Отбой плохо соблюдают… На занятия опаздывают… Надо наводить порядок. Хорошо, что есть такие ребята, как вы! Держите расписку, а часика через два-три начинайте!»

Они переглянулись. Я встал и, выпроваживая их, добавил: «Значит, договорились. Часика через два-три! А завтра мне расскажете, как было дело, хорошо?! Расскажете?!»

Они кивнули и поспешно вышли.

Почему поспешно? А потому, что я с историей про Чили резко расширил их картину мира, да еще вместо жертвы стал их союзником, открыв широкие перспективы захвата всего бизнес-лагеря. Тут было что обсудить между собой.

Но при мне они это обсуждать не решились. Именно для того, чтобы оставшись наедине, без помех обсудить все между собой, они так охотно с готовностью покинули мой кабинет. И даже кивнули в ответ на мое «Расскажете?!»

А что именно – «расскажете»? По факту, они кивнули на мою просьбу-предложение «рассказать мне завтра, как было дело». А по правомерной интерпретации этого кивка – они подписались будить сограждан «часика через два-три» с последующей депортацией недовольных. Иначе о чем же они мне могли бы «рассказать завтра»?!

И далее. То, что я деньги дал не «навсегда», а в кредит, для них представлялось уже не столь важным в их новой картине мира. Кроме того, они не были вполне уверены, что уйдут от меня с деньгами, и, я думаю, довольно смутно представляли себе технологию «убийства». Так что основания для удовлетворенности у них были.

Для меня же, как председателя госбанка, главным было выйти из ситуации «рэкета» с минимальными потерями. Хотя я был уверен, что моей распиской им не удастся воспользоваться, но на всякий случай предупредил работников магазина, что если эта славная пара туда обратится, чтобы сразу со мной связались.

На следующий день мои ночные гости не появились ни в магазине, ни у меня. Через день они попытались поговорить со мной, но я уклонился от разговора, сославшись на занятость. Они больше не появлялись, а потом и кредит утратил силу, оставшись неиспользованным (что и требовалось).

Проблема была решена, и другие дела почти стерли ее в моей памяти.

Через восемь лет я случайно узнал продолжение этой истории. В связи с изменением законодательства потребовалось внести в одну из наших фирм дополнительный акционерный капитал. Чтобы не вносить его «живыми деньгами», я решил внести его в качестве интеллектуальной собственности – видеозаписей, сделанных в упомянутом бизнес-лагере, которых за пятьдесят дней набралось немало. Перед тем как отдать видеозаписи на экспертизу для последующей оценки, я решил их все-таки сам посмотреть, «мало ли что». Смотрел их впервые. Раньше все как-то времени не хватало. А тут пришлось. А потому и нашлось. И через несколько часов просмотра увидел следующую сцену.

Если сгустить краски, это выглядело примерно так.

Два молодых человека (уже нам знакомые) прижаты разъяренной толпой к стенке. Они в явном и тоскливом одиночестве. В чем же упрекает их толпа? В том, что «за сто тысяч вийтн они продались Дику и работают на него!».

Нашел я время и посетить одни за другим бары игровых государств и принять участие во многих неформальных дискуссиях, почувствовать неоднозначное отношение части аудитории к «голубым полубогам», отразившееся в местном эпосе. Очевидно, основанием к тому было информационное дистанцирование, которое выдерживали инструктора по отношению к аудитории.

Выдерживали отчасти и потому, что сами не знали о моих планах, которые я не то чтобы скрывал, а просто не имел, полагаясь на то, что в нужный момент я просто «выну из рукава» нужную технологию.

Однажды, спустившись в вестибюль, я увидел на большом плакате чью-то крупную фотографию в траурном оформлении. Подойдя ближе, я прочитал о том, что император Зеленого Исламского Государства был отравлен на свадьбе вместе со своей молодой женой.

Такая игра мне не понравилась, и я распорядился плакат снять.

Императором был юрист из Ташкента. (Через год после бизнес-лагеря он умер от сердечного приступа.)

Надо заметить, что когда создается большое игровое пространство для большого количества людей нашей ментальности, всегда находится кто-то, кто хочет под сурдинку поиграть в злые игры.

2.32 Бунт второй и последний

Ко мне зачастил министр образования одного из государств.

Вначале его визиты меня радовали: приходит с вопросами – значит, работает. Однако вопросы его становились все дотошнее и дотошнее. Да еще пытался назначать мне сроки для ответов на них. Я стал деликатно отмахиваться от него, как от мухи, но он предъявил свои полномочия: он выступал не только от своей должности, но и делегирован министрами образования всех государств. Его вопросы касались программы занятий «…на завтра, послезавтра, поскольку слушатели интересуются, а он, как министр образования, не знает, что ответить!»

Мне было не очень понятно, с чего это вдруг в середине бизнес-лагеря слушатели столь пристально заинтересовались программой. Я объяснил ему, что когда мы готовим инструкторов делового администрирования, то требуем от них не иметь программу занятий, а руководствоваться тем, что требуется в данный момент в данной аудитории делать, поскольку нас не устраивает система «отбыл свой номер и ушел».

Министр отстал, но ушел неудовлетворенным.

Через пару дней он вновь появился, когда я проводил совещание инструкторов. С холодно-официальным видом он сообщил, что народ собрался в холле второго этажа и требует меня к себе.

Я ответил, что народу придется немного подождать: когда я закончу совещание с инструкторами, я поднимусь на второй этаж!

Минут через семь-восемь я закончил совещание и, пока поднимался по лестнице, ощущая по гулу голосов, что собрался весь лагерь, я прикидывал: каков мог бы быть самый худший исход и готов ли я к нему? Например, все потребуют вернуть деньги за бизнес-лагерь назад – смогу ли я вернуть? Я быстро оценил финансовые возможности Школы и почувствовал, что, в принципе, вернуть возможно. После этого я перестал волноваться и понял, что выиграю.

Холл гудел, но когда я появился, все умолкли и меня проводили на специально приготовленное место. В центре зала стояло большое деревянное кресло, непонятно, где и как добытое, – в него-то меня и посадили, а перед креслом на треноге стояла видеокамера. Плотным кольцом меня окружала толпа, «родных лиц» инструкторов я поблизости не увидел.

Видеокамера произвела на меня благотворное действие, я моментально стал следить за своей осанкой, мимикой и речью.

На заре нашей Школы, когда мы еще вели занятия в Доме рационализаторов и изобретателей, у нас недолгое время вел занятия «по актерскому искусству руководителя» один не всегда трезвый режиссер.

Тогда я хорошо запомнил, чем отличается сидящий руководитель от других сидящих граждан: руководитель может сидеть в любой позе: прямо, откинувшись назад, наклонясь вперед или вбок, с ногой на ногу или без, но – спина всегда должна быть прямая.

После того как я был усажен, министр образования отошел в сторону, вперед – со своими претензиями – устремились более старшие и опытные товарищи.

Суть претензий:

• «Чему нас здесь учат?»;

• «Где раздаточные материалы?»;

• «Где программа обучения?»;

• «Где учебный план?»;

• «Смотрите, он еще и улыбается!!»

Я подержал паузу.

Потом ответил по существу вопросов:

• «Мы учим вас тому, как успешно жить в той жизни, которая за воротами.

• А за воротами уже строится жестокий капитализм, или, помягче, рыночная экономика.

• Программы нет, и она вам не нужна.

• Почему вы сюда приехали?

• Ведь все вы столько раз учились на разных курсах повышения квалификации для руководителей – у иных удостоверений и дипломов девать некуда, – но вы приехали сюда.

• Ведь там вы как раз и учились по программам, учебным планам и с раздаточными материалами – ну и что? Помогли вам эти программы и планы? Помогли понять, что происходит в нашей жизни и как надо действовать? Ответили на ваши жгучие вопросы?

• Нет, не помогли и не ответили, вот почему вы приехали сюда.

• Потому что здесь – не так, как там, поэтому вы и приехали.

• А теперь говорите – давайте, как было там: с программами, планами и раздаточными материалами.

• Говорите: учите нас так, как нас учили раньше, без толку и смысла…

• Вы сами не знаете, чего хотите.

• Но мы не хотим учить вас без толку и смысла, даже если вы на этом настаиваете.

• Не хотим и не будем.

• А вот что касается раздаточного материала, то тут нам всем повезло: в ленинградском издательстве «Машиностроение» вышла моя книга «Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров». Скоро ее привезут сюда, и она будет продаваться за игровую валюту.

• Как вы догадываетесь, ее запланировали издать не в ответ на ваши грозные требования, а значительно раньше.

• Так что потерпите.

• И всем хорошего вечера!»

Люди стали расходиться, не без реплик вроде: «Опять Дик всех обвел вокруг пальца!» Потерпевшие поражение зачинщики смуты – а ими оказались преподаватели ИПК из различных городов – тут же начали восстанавливать со мной теплые отношения.

Я их отчасти понимал.

Предприниматели и менеджеры, прибывшие сюда, особо в программе и других бумагах не нуждались (для них она могла быть важна только на момент принятия решения: ехать – не ехать?!), для них важно, чтобы в итоге была польза, чтобы увезли они с собой знания и навыки.

А вот преподаватели управленческих и экономических дисциплин – дело другое.

Их прислали сюда не для того, чтобы они привезли внутри своей обновленной сущности знания и навыки.

Их прислали для того, чтобы они привезли новые методические материалы, и именно программу, учебный план, всякие формочки, образцы и раздаточные материалы на пару кило весом – только тогда они съездили не зря! Им же надо отчитаться о поездке!

И когда преподаватели почувствовали, что уедут как все – с полной головой и пустыми руками, – они «провели работу» и организовали бунт. А теперь поняв, что уедут – худо-бедно – с книгой в руках, поостыли.

Вообще, практически на всяких моих курсах в зале есть особые слушатели – мои коллеги. И они, как правило, четко делятся на две категории:

• одни ведут себя доброжелательно, уважительно к труду коллеги, готовы мне помочь или правильно сориентировать других слушателей, за что я им всем и каждому персонально искренне признателен;

• другие уже с самого начала сидят с недоверчиво-недовольными лицами (не видят себя в зеркало!), сначала ведут себя нарочито пассивно, проявляя «недогадливость», что от них как от слушателей требуется, затем пытаются задавать «трудные» (а то и бестактные – но это уже редко) вопросы, затем, поняв, что «на публике» им победа не грозит, переходят к неяркой негативной кулуарной работе, стараясь «отщепить слушателей по одному». Такие довольно быстро выдают свое присутствие двумя вопросами: «Чем мы будем заниматься завтра (или во второй половине дня)?» и «В чем смысл того, что мы только что делали (или будем делать)?» Обычно я таких людей просто перестаю замечать.

А книгу, действительно, привезли, и ситуация окончательно стабилизировалась. Ее сразу же раскупили и в свободное время начали читать.

Изменилось и отношение слушателей из числа преподавателей. С книгой меня и самые скептические из них – со скрипом – приняли «за своего», т. е. имеющего моральное право учить других:

слаб человек – нуждается в костылях и подпорках.

И вдруг стало чувствоваться, что перевал на пути бизнес-лагеря остался позади и дела стремительно движутся под гору: каких-то две-три недели – и все.

2.33 На финишной прямой

И вдруг пришли в оживление некие силы, никак не желавшие себя обозначить.

Появился один из местных журналистов, с которым мы ранее встречались, попросивший встречи «с глазу на глаз».

Он пришел со странным рассказом о том, что темные, связанные с КГБ личности бьют его трубой по голове за то, что он положительно отзывается в прессе о Таллиннской школе менеджеров, и попросил его как-то защитить.

При этом он выразил готовность и далее писать о нас хорошо. Я посоветовал ему просто о нас никак не отзываться и нигде не писать, тогда его никто трубой по голове больше бить не будет.

Не успел осмыслить эту встречу, как появился еще один журналист.

Появился с сообщением о том, что одна газета хочет опубликовать большие фрагменты из моей книги, на что я согласился. Однако он тут же поставил условие, чтобы я подписал бумагу, в которой прошу некую немалую сумму (забыл, за давностью, какую) за право этой публикации. Я сказал, что согласен на публикацию и без гонорара.

На следующий день он вновь пришел уже с готовым текстом в руке, который настоятельно просил подписать. В тексте я соглашался на публикации частей книги только при уплате большого гонорара.

Я отправил его туда, откуда он пришел, и он с недружественными междометиями навсегда исчез с моего горизонта.

Зная отрицательное отношение городских властей – и далеко не только их, для меня не составляло большого труда адекватно реагировать на подобные ходы.

Но ситуация все усложнялась.

Однажды вечером меня навестили два слушателя, которые сообщили, что слышали, что у меня неприятности, и из уважения ко мне они готовы мне помочь и тайком вывезти на своем автомобиле и меня, и Хелле из бизнес-лагеря.

Я поблагодарил своих доброжелателей за готовность нам помочь и сказал, что мне ни о каких неприятностях неизвестно, и заверил, что если они со мной произойдут, то я эти неприятности непременно замечу.

Особых неприятностей я не замечал, разве что нас с Хелле раздражало, что как только мы с ней начинали прогуливаться по территории, чтобы обсудить что-то вдвоем, нас издали снимал на видеокамеру высокий слушатель, ранее ни в какой активной деятельности нами не замеченный.

Откуда-то появилась масса различных анкет, которые раздавали слушателям для заполнения отзывов о бизнес-лагере. Они запускались от имени различных органов игровых государств, но явно предполагались к использованию за рамками бизнес-лагеря. Как могли, мы пресекли эту деятельность, но благодаря этому анкетированию я принял важное решение: потратить последние три дня на то, чтобы поговорить отдельно с каждым из участников бизнес-лагеря о том, насколько ему понравился бизнес-лагерь, в присутствии наших сотрудников.

Я несколько переутомился, и Хелле, как только появлялась возможность, настаивала, чтобы я никого не принимал и находился в постели.

И тут, на этом невнятном фоне ко мне, лежачему, пробился слушатель, да не какой-то безвестный, а с тремя коричневыми полосками, заслуживающий присвоения категории «С» (у нас было три категории для менеджеров: «С», «Д» и «Е», где «С» – высшая. Мы предполагали позже ввести «А» и «Б», как еще более высокие, да Советский Союз развалился).

И вот этот слушатель из Западной Украины принес официальное заявление на мое имя, где он признавался, что еще до бизнес-лагеря, будучи директором и работая с предприятиями легкой промышленности Узбекистана, регулярно получал от их представителей взятки. И что усовестившись в результате искреннего принятия ценностей Таллиннской школы менеджеров, он решил покончить с прежней нечестной жизнью, о чем готов сделать публичное заявление.

Мне трудно было оценить ситуацию. Поэтому я посоветовал ему ни с кем больше не делиться своей исповедью, а просто в дальнейшем взяток не брать.

– А как же я не возьму? Когда я к себе вернусь после бизнес-лагеря, приедут, зайдут ко мне в кабинет и поставят портфель с деньгами на стол?!

– Если вы действительно приняли решение не брать, то вы и не возьмете. Главное то, что внутри вас. Это «внутри вас», если оно есть, подскажет конкретный выход в конкретной ситуации, как если бы вам за взятку предложили выпить расплавленный свинец. Разве Вы бы ее тогда взяли?!

Он ушел, и как будто все было хорошо. Однако на следующий день мне позвонили из райотдела милиции:

– Тут ваш слушатель пришел сдаваться. Написал странное заявление, не знаем, что и делать, и как это все понимать!

– У нас тут в бизнес-лагере сложные социальные технологии, он немного перезанимался и спутал игру с реальностью. Мы сейчас приедем и заберем его обратно!

– Громадное спасибо! – обрадовались они: Приезжайте и забирайте!

Он вернулся притихший, но с чувством выполненного долга.

Мне повстречался один из районных руководителей и неожиданно спросил:

– Вы отсюда к себе в Таллинн самолетом?

– Да.

– Вместе с женой?

– Да. А в связи с чем вы спросили?

– Ну, если с вами что-нибудь случится, ваши дочки могут сюда приезжать отдыхать – мы их всегда примем!

Он повернулся и пошел прочь.

Стало ясно, что происходит нечто очень серьезное, требующее понимания прежде, чем действия. Если бы просто потребовали деньги, все было бы понятно. А пока все было совсем непонятно. Тучи сгущались, но едва ли сами по себе. Помимо всего прочего, эта ситуация сильно мешала вести занятия и игры, а интуиция подсказывала, что нельзя делать свои тревоги заметными для слушателей.

Мы решили, что будет разумно нам с Хелле разлучиться и улететь порознь, что мы впоследствии и сделали на всякий случай. Передо мной во весь рост встала задача разглядеть стратагему невидимого и неизвестного мне противника. Я решил, что если все странные события последних дней – элементы одной и той же стратагемы, то разгадку надо искать в тех из них, которые недвусмысленно пытались подтолкнуть меня к конкретным действиям.

Таких элементов было два:

• меня побуждали запросить за публикацию деньги (я становлюсь стяжателем);

• мне предложили досрочно и тайно покинуть бизнес-лагерь (я становлюсь беглецом).

Стяжатель обычно стремится убежать с деньгами.

Вскоре в результате раздумий ко мне пришла уверенность, что ничего плохого не случится. Я понял,

что хотят от меня те, которые от меня чего-то хотят.

И поделился с Хелле своим предположением:

«Они хотят, чтобы я, непременно до окончания лагеря, сбежал “с чемоданом денег”, собранных со слушателей, чтобы можно было именно так написать в газетах! Собрал миллион и, бросив слушателей, сбежал! Трудно придумать более надежный способ дискредитации!»

Хелле согласилась со мной и тоже успокоилась.

Последние три дня я провел в индивидуальных беседах со слушателями.

Провести около пятисот бесед – дело нелегкое, но я понимал, что это – мое алиби.

Лишь трое сказали мне в глаза, что бизнес-лагерь им не понравился, и я их искренне поблагодарил за откровенность. Остальные – разными словами – сказали, что понравился.

Один молодой человек сообщил:

«Я приехал с твердым решением ничем не заниматься, а просто болтаться, что я все время и делал. На занятия не ходил. В играх никаких не участвовал.

И был уверен, что отдохну по-своему, но пользы никакой не получу. И вдруг смотрю телевизор и чувствую, что-то не то. Пытаюсь понять, что случилось. Оказывается, когда я смотрю теперь съезд и депутатов, то я все понимаю, чего они говорят. Какие ходы делают. А раньше для меня все это было просто мелькание. Так что оказалось, что я не желая того пользу от лагеря все же получил. Я думаю, что вам интересно будет это знать!»

Последним я принял того судью, который обещал жаловаться на меня в горком партии. Три дня, приходя утром в кабинет, я видел, что он сидит первым, но каждый раз мы намеренно приглашали не его. И вот теперь он у меня и говорит:

– Три дня вы продержали меня в приемной. Вначале я очень злился и подбирал всякие плохие слова, которые я вам выскажу прямо в лицо. Но за три дня я поневоле о многом передумал и понял, что я был не прав, а были правы вы. Правильно, что вы продержали меня за дверьми. Я это говорю не для того, чтобы улучшить свою категорию – вы мне дали «Е», а просто чтобы вы знали.

– Вы применили неигровые методы и нанесли ущерб и мне, и себе, и всем. Такой менеджер не может заслуживать большей категории.

– Я понимаю. Спасибо вам за урок. Лагерь мне понравился.

2.34 Закрытие

Закрытие было достаточно веселым. Бесконечной вереницей выступали слушатели. Лейтмотивом было:

что правда, то правда, бизнес-лагерь разделил нашу жизнь на две части – одна до него, а другая после.

Когда я выступал, то среди многих добрых слов сказал и слова иные:

• «Вы многому научились, но не всему.

• Вы не захотели научиться иной управленческой технологии – управлению во время военных действий. Эта технология обладает двумя важными особенностями, чего нет в обычной технологии управления.

• Во-первых, при управлении в обычных условиях события и возникающие проблемы выстраиваются во временной ряд: сначала одно здесь случится, потом другое – там… А в военных условиях нормально, когда одно событие случится сейчас здесь, а другое – не потом, а тоже сейчас – но там… Мало овладеть одномерным управлением, надо еще овладеть и объемным!

• И, во-вторых, в военных условиях, когда победа или поражение, успех или провал – конкретный результат почти всегда очевиден, что позволяет быстро научиться различать твердое или пустое. Именно поэтому во время реальной войны быстро вырастает новый, поджарый, быстрый и решительный генеральский корпус, резко отличающийся от амебообразных генералов мирного времени.

• Вы лишили себя замечательной возможности обогатить свой управленческий опыт еще и этим!»

Один из слушателей тут же возразил:

– Это ваша вина! Ну ладно, мы не поняли своей пользы, но вы должны были нам доказать, убедить! Почему вы этого не сделали?

– Если бы я это сделал, вы бы все равно уехали домой без одного важного урока: того, что сами, по своей недальновидности и самомнению отказались от важного для вас знания и опыта. А теперь вы этот урок получили, и уезжаете с ним! Нет худа без добра!

Сразу после закрытия лагеря уезжала первая группа слушателей.

Стоя на подножке автобуса под общий смех, прощание и съемки кинокамер, наш побывавший в милиции слушатель вдруг сделал громогласное заявление о своем взяточничестве в реальной жизни. У нас опустились руки: с таким трудом мы скрывали от всех его проблему, и тут – на тебе!

Хелле улетела, захватив наиболее важную документацию, с первой же группой, а я остался заканчивать дела и покинул бизнес-лагерь последним.

2.35 Ближайшие последствия

Через несколько месяцев после окончания бизнес-лагеря его участники говорили: «Мы встречаемся как ветераны войны. Другие не понимают нас, и нам с ними неинтересно. Мы зовем друг друга только по игровым именам. Это была другая, настоящая жизнь. Мы хотим ее еще».

Пришло письмо от нашего «взяточника», где он писал о том, что для того, чтобы «закрыть дело», необходимо, чтобы мы прислали в милицию справку о том, что

«те методы обучения, которые нами применялись в бизнес-лагере, могли привести в сознании отдельных участников к временному смещению границ между игрой и жизнью».

Мы такую бумагу выслали.

У кого-то может возникнуть вопрос: не прикрываем ли мы взяточника от правосудия?

Пусть такой читатель обратится к своему более опытному в этих вопросах другу или коллеге, и тот популярно разъяснит разумность наших действий.

Я отправил свой доклад о ненасильственных методах управления в бизнес-лагере в США – организаторам конференции именно по таким вопросам, которая должна была вскоре состояться под Чикаго, получил приглашение и приобрел билеты для двухнедельной поездки.

Накануне отлета на две недели на конференцию в Москве состоялась одна неприятная встреча, где были поставлены неприемлемые для меня условия как гарантия безопасности моей семьи. Эти две недели и были предоставлены мне для «принятия разумного решения». Рэкет набирал обороты.

Прилетев в США, я после конференции сдал обратный билет, открыл фирму, получил бизнес-визу, перевез в США семью. Вместо двух недель я исчез из поля зрения этих людей на два года. За это время распался Советский Союз и вообще многое изменилось:

время – лучший доктор.

Глава 3
Конкурсный отбор

3.1 Городской конкурс

«Таллиннский городской конкурс профессионального мастерства молодых организаторов производства» (какое длинное название!) был проведен в январе 1985 г.

В нем участвовало 96 молодых руководителей, представляющих более 20 таллиннских предприятий (где они теперь, эти предприятия!), и несколько иногородних (в частности, была команда с «Уралмаша» – на этом крупном предприятии ранее была внедрена моя Система Автоматизированной Аттестации Руководителей и Специалистов– СААРС).

При проведении городского конкурса мы преследовали определенные цели:

• команды различных предприятий и организаций города смогут померяться силами, посмотреть друг на друга, познакомиться не на почве развлечений, а в обстановке, где каждый участник раскрывается с деловой стороны;

• хозяйственные руководители смогут приглядеть себе перспективные кадры, а если требуется, то и укомплектовать вакантные должности руководителей нижнего и среднего звена;

• городские власти получают списки молодых перспективных руководителей на предмет включения их в свой резерв;

• каждый участник получит дополнительный шанс сделать карьеру (если она его интересует);

• средства (50 руб. за каждого участника – по тем временам это составляло около четверти средней месячной заработной платы по Эстонии), которые предприятия перечислят на счет Горкома комсомола, будут использованы как непосредственно на проведение конкурса, так и для покрытия текущих расходов Школы.

3.2 Отбор участников

Итак, необходимо было набрать 96 человек.

Поскольку такое мероприятие проводилось впервые, то слишком многое было нам неизвестно. В частности, мы не знали, наберем ли мы 96 человек (вспомним, с каким трудом набрали троих на первый конкурс!) или, напротив, от желающих отбоя не будет и нам придется еще до конкурса каким-то образом отбирать 96 человек из сотен или тысяч желающих. Поэтому мы решили проводить конкурс в три этапа, рассматривая в качестве первого из них – заочный отбор участников по анкете.

Последующие два этапа должны были проходить очно – в большом зале.

Мы составили небольшую анкету – всего 17 вопросов (помимо сведений паспортного характера). Каждый участник опроса должен был ответить на любые десять вопросов из семнадцати. Вот некоторые из вопросов:

• Насколько горячо Ваше желание участвовать в конкурсе?

• Стремитесь ли Вы получить повышение по службе и почему?

• Какими Вашими недостатками более всего недовольно Ваше начальство?

• Какие недостатки знакомых Вам руководителей Вам более всего неприятны?

• Имеете ли Вы перед глазами руководителя, на которого Вы стремились бы походить? Каков он?

• Есть ли у Вас собственный взгляд на то, как следовало бы руководить людьми?

• Предсказывают ли Вам знакомые успех на нашем конкурсе?

• Насколько Вы уверены, что войдете в первую десятку победителей среди 96 участников конкурса?

Результаты анкетирования первоначально подвергались формализованной обработке с учетом трех показателей:

1) от каких вопросов из 17 предложенных отказался респондент (отвечающий на вопросы анкеты) – заставляющих его раскрыть свое я или общих, не касающихся его личных качеств;

2) насколько он будет огорчен, если ему не будет предложена возможность участвовать в конкурсе;

3) насколько он уверен, что ему удастся успешнее других выступить на конкурсе.

Преимущество получили:

• не боящиеся проявить свое я;

• страстно желающие участвовать в конкурсе;

• уверенные в победе.

Затем наступал черед неформализованной обработки: несколько экспертов прочитывали все ответы респондента с тем, чтобы сложился его целостный образ как руководителя. Анкеты ранжировались каждым экспертом, и результаты ранжирования сравнивались.

Поскольку на этом этапе развития Школы работа велась нами на общественных началах, т. е. в свободное от основной работы время, то решить все необходимые организационные и технические вопросы мы не успели. В частности, не удалось своевременно перевести текст положения о конкурсе на эстонский язык. И во все организации выслали материалы только на русском языке. Естественно, что предстоящий конкурс был воспринят как «русское мероприятие», что привело к весьма скромной квоте эстонцев среди участников конкурса, как мы ни старались повысить ее своими запоздалыми усилиями.

Всего желающих участвовать оказалось около 160 человек, так что предусмотренные нами методы обработки анкет оказались вполне приемлемыми, и отбор прошел безболезненно; среди нас не возникло больших разногласий по поводу того, кому отдать предпочтение.

3.3 Организация пространства

Для конкурса был предоставлен большой зал Таллиннского фанерно-мебельного комбината. Столики, за которыми расположились участники (по четверо за столиком, как в кафе), заняли половину зала. Каждые четыре столика составляли одну игровою ячейку, которой присваивалась определенная литера. Соответственно, столики нумеровались, например, так: 1-А, 2-А, 3-А и 4-А. Шестнадцать человек в каждой ячейке по ходу конкурса должны были меняться таким образом, чтобы встретиться в деловом контакте с каждым из своих пятнадцати соседей по ячейке. Ряд игровых заданий предусматривал такое перемещение.

На сцене располагалось жюри (тринадцать человек), а под сценой, в углу зала – столик ведущего (т. е. мой) с микрофоном и часами. Рядом с ним помещался столик для стюардесс.

Поскольку конкурс для нашей маленькой (всего пятнадцать человек актива – нештатных сотрудников) и тогда мало кому известной Школы был своего рода визитной карточкой, нам, конечно, не хотелось выглядеть плохо. В то же время, хотелось избежать помпезности и суеты.

Поэтому было решено, что во время выполнения конкурсных заданий в игровой зоне (там, где размещаются участники конкурса) не будут передвигаться ни сами участники (за исключением предусмотренных регламентом пересадок), ни организаторы, ни зрители, а лишь специально предназначенные для этого девушки, которых мы по аналогии с обслуживанием пассажиров в самолете «окрестили» стюардессами. Они должны были разносить задания участникам и собирать выполненные задания. Если у кого-либо из участников возникнет вопрос или проблема – стоит поднять руку, и стюардесса, ответственная за данную ячейку, к нему подойдет.

Мы подобрали на роль стюардесс пять эстонских девушек, работой которых руководила шестая – наша активистка. Благодаря сотрудничеству с художественной мастерской трикотажной фирмы «Марат» нам удалось обеспечить своих стюардесс элегантной униформой.

В фойе были организованы кофе-брейки и ланч (употребляю это нерусское слово, поскольку до русского слова «обед» этот самый ланч все же не дотягивал).

Была организована и специальная зона для курения (не говоря уже о вреде для окружающих, курящие группы нездоровых людей разрушают эстетику пространства).

Для обработки результатов конкурса была выделена отдельная комната, где располагалась группа обработки результатов.

3.4 Расстановка приоритетов

Стюардесс мы избрали орудием утверждения авторитета организаторов.

Мы предвидели проблему в том, что состав организаторов (за исключением автора) был столь же молодым, как и состав участников, среди которых подавляющее большинство составляли мужчины. Среди участников могли оказаться и такие, кто был не чужд фамильярности, а то и развязности.

Необходимо было с самого начала поставить все на свои места.

Для этой цели первым в конкурсе мы сделали задание «УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ЭРУДИЦИЯ».

Каждая из 24 команд (96 человек – это 24 команды по 4 человека, изначально сидящих за одним столиком) получила матрицу, в которой по вертикали были помещены формулировки различных управленческих принципов и афоризмы, а по горизонтали – имена их авторов (Вебер, Гастев, Карнеги, Ленин, Макиавелли, Мао Цзэдун, Тейлор, Файоль, Форд и Эмерсон).

Каждая команда, посоветовавшись, должна была поставить крестики в соответствующие клетки матрицы, указав таким образом, кому какое высказывание принадлежит.

В положении о конкурсе было указано, что участников ожидает и такой вид задания, так что в таллиннских библиотеках накануне конкурса был отмечен скачок спроса на управленческую литературу (что, впрочем, обнаружило и факт ее отсутствия – ведь на дворе стоял январь 1985 г.).

Не без веселого злорадства (слаб человек!) мы воображали следующую сцену:

К четырем молодым бородатым русским мужчинам, считающим себя перспективными менеджерами (а из 96 участников около 50 выразили полную уверенность, что войдут в первую десятку победителей!), подойдет молодая приятная эстонская девушка. Посмотрит несколько секунд на результат их нелегкого труда (бдения в библиотеке плюс 15 мин стресса при выполнении задания), затем красным маленьким карандашиком отметит ошибки у них на глазах и унесет таблицу жюри.

Если все произойдет именно так, то те, кто до этой поры ощущали внутреннее превосходство над организаторами, будут иметь повод для более скромной позиции и проблемы дисциплины в течение конкурса не возникнет. И мы не ошиблись.

Следующим заданием шло «СОСТАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОГО ПИСЬМА». Каждый участник склонился над собственным заданием: на каждом столе четыре различных варианта. Он одинок. Может, конечно, посоветоваться с соседями по столику, но все же – каждый сам за себя. В зале на 25 мин повисла деловая тишина.

Этого времени для нас было достаточно, чтобы устранить различные мелкие организационные накладки, связанные с открытием конкурса. Высокое начальство, приглашенное открыть конкурс, сможет удалиться, убедившись, что все идет прекрасно (деловая тишина, все пишут, а значит – работают!), а члены жюри смогут расслабиться и пойти пить кофе.

3.5 «Вертушка общения»

На смену тихой сосредоточенности составления писем должна придти деловая игра, по внешним атрибутам и психологическому рисунку резко от нее отличающаяся. Иначе говоря, необходима «смена психологических декораций».

Для этой цели была выбрана наша деловая игра «ВЕРТУШКА ОБЩЕНИЯ» (с момента возникновения Таллиннская школа менеджеров придерживается принципа:

проводить деловые игры и тренинги лишь собственной разработки.

Этот принцип важен с точки зрения владения 100 % интеллектуальной собственности, которую делить на проценты чрезвычайно трудно и конфликтно).

Суть этой Игры в следующем.

Представьте себе, что вы в компании трех ваших приятелей собрались попить чай, а сахара нет. Надо кому-то сходить в магазин, но никому покидать компанию не хочется.

Идет обмен репликами, шутками, компания ищет того, кто поуступчивее, посознательнее или самоотверженнее, – дело не в том, как назвать, а в том, чтобы сходил за сахаром.

Кто-то между прочим говорит, ни к кому конкретно не обращаясь, что ждет телефонного звонка (значит, не может отлучиться), кто-то углубился в просмотр книги, и происходящее к нему как бы не относится. У каждого – своя стратегия.

Наконец, кто-то принимает обязанность на себя. Все внутренне облегченно вздыхают. Даже тот, кто только что был всецело поглощен книгой, дает совет, как лучше пройти к магазину.

Кто же этот доброволец, отправляющийся в магазин? Самый ли авторитетный и уважаемый человек в этой компании? Вряд ли, но не будем спешить с выводами. Посмотрим, как он поведет себя в другой компании. Если он тот, кого везде посылают «за сахарком», – это плохо. Он может быть прекрасным и заботливым другом, может быть добросовестным, безотказным исполнителем, словом, кем угодно, но не хорошим руководителем.

Именно такого рода ситуация лежит в основе деловой игры «ВЕРТУШКА ОБЩЕНИЯ». Только темой дискуссии является не отправка человека в магазин, а выбор времени проведения совместного совещания в условиях, когда у каждого из четырех его участников имеются свои соображения на счет того, какое время им подходит больше всего. Все – люди занятые, у всех все уже спланировано, так что кому-то придется своими планами поступиться. Эти четверо должны остановиться на каком-то решении. Но каким бы это решение ни было, для одних оно явится более приемлемым (они получат больше очков), для других – менее приемлемым (меньше очков). Результат договоренности заносят в специальный бланк, который стюардесса забирает и уносит на обработку.

Затем участники пересаживаются за другие столы, и вновь начинается дискуссия о времени проведения совещания, но каждый имеет уже других оппонентов. И так четыре раза. Если во всех четырех дискуссиях кто-то набрал мало очков, значит, дело не в компании, а в нем самом: он не умеет отстаивать свою позицию так, чтобы другие хотели или были вынуждены ее принять.

Внешне Игра выглядит так: за всеми столами идет оживленный разговор. Через пять минут стюардессы обходят столы и забирают бланки с результатами договоренностей. После этого по команде ведущего весь зал встает со своих мест, люди перемещаются (в соответствии с розданными им в пакетах с заданиями карточками пересадок), а затем все садятся на новые места. При этом никто не остается без места. Эта картина организованного (а внешне как бы естественного) перемещения массы людей за ничтожное время производит сильное впечатление. Хотя зритель не сразу понимает, что, собственно, его поразило.

Однажды в Китае нам предстояло встретиться со студентами техникума внешней торговли одной из провинций. У входа в техникум нас приветствовали две студенческие шеренги численностью человек по сто каждая, образующие своеобразный парадный коридор, ведущий к дверям техникума. Мы поинтересовались, где будет происходить беседа со студентами.

– Здесь! – сказал переводчик, указав на большую пустую площадку.

– А они что? Будут стоять?

– Нет, все будут сидеть.

– А когда же беседа начнется?

– Через пять минут.

Студенты развернулись и нескончаемым ручейком скрылись в здании.

Мы остались во дворе, с любопытством ожидая, как это через пять минут все они будут снова здесь и сидеть?!

Но вот через пару минут ручеек студентов потек обратно во двор: каждый из них держал в руках свой персональный стул и занимал определенное место на площадке. Студенты расселись ровными рядами, и ровно через пять минут беседа началась.

Китай – великая страна.

Мы остановились на этой, казалось бы, чисто внешней детали потому, что именно детали определяют успех или неуспех конкурса. Если эти детали обнаруживают высокую квалификацию организаторов, зарождается доверие. Больше доверия – выше организованность. Налицо положительная обратная связь. А если детали свидетельствуют, что иной участник справился бы с организацией конкурса лучше, чем сами организаторы, доверие к организаторам падает. А с ним падает дисциплина, организованность и мотивация участников. И все начинает раскручиваться в плохую сторону.

Этот лавинообразный процесс на реальном (а не инсценированном) конкурсе может быть инициирован в любую минуту. Толчком может послужить любое событие. Например, затянулся перерыв, и пока все не заняли места, кто-то из участников решает, что успел бы еще сбегать покурить, и исчезает из зала. Неправильный или беспомощный ответ на вопрос участника, нетактичный окрик или обвинение в недисциплинированности – и сработал детонатор.

Дело в том, что как только участники поймут, что идет не спектакль, а действительная работа, они сразу предъявят самый высокий счет к организаторам. И если вы взялись за настоящее дело, то уж извольте ему соответствовать!

В этом смысле «ВЕРТУШКА ОБЩЕНИЯ» выигрышна, но у нее есть свои «но», о которых поговорим позже.

3.6 Публичное выступление

И снова «смена декораций»: если раньше действия разворачивались за отдельными столами и каждый участник мог что-то заключить лишь относительно своих пятнадцати коллег по игровой ячейке, то следующий конкурс – «АНАЛИЗ СИТУАЦИИ» – завершался публичным выступлением представителей столов, которое могли слышать как жюри и публика, так и остальные участники, за исключением тех, кому еще предстояло выступить с озвучиванием своего решения того же самого задания.

Выступающие представляли не свои первоначальные команды (которые мы называем родными командами), а вновь образованные:

• сначала каждому столу выдавалось четыре различных варианта задания (по одному каждому из четверки участников);

• затем следовало восемь минут индивидуальной подготовки с возможностью посоветоваться внутри родной команды;

• затем следовала пересадка, в результате которой за каждым столом оказывались четыре участника из одной и той же игровой ячейки, получившие один и тот же вариант задания;

• эта четверка совместно выбирала наилучший вариант решения из четырех и делегировала его автора к микрофону для публичного озвучивания.

Каждый оратор сравнивался жюри с двумя другими, представляющими другие ячейки, получившие то же задание. Заработанные очки в разном количестве шли всем причастным. (В частности, каждый выступающий за сам факт делегирования ему права выступать получал дополнительный балл.)

Затем следовала новая тройка выступающих, и так восемь раз. Всего было выслушано 24 выступления.

Возможность выслушать публичные выступления позволяла эмоционально объединить всех присутствующих и почувствовать профессионально-управленческий, интеллектуальный, культурный и нравственный уровень участников.

В завершение первого дня конкурса каждый стол (родная команда) должен был делегировать одного представителя для выполнения простого задания:

• либо публично сделать замечание воображаемому нарушителю дисциплины;

• либо публично приветствовать собравшихся и т. д.

Как и в предыдущем случае, представитель за сам факт делегирования получал дополнительный балл, а зал – финальную эмоциональную разрядку, а также возможность познакомиться с большим количеством «героев».

Так закончился первый день конкурса, являвшийся вторым этапом конкурсного отбора.

Первым этапом, как мы помним, был отбор по анкете.

3.7 «ОРГАНИЗАТОР»

Во второй день (третий и последний этап) в конкурсе участвовало 36 человек – победителей второго этапа. Предстояло провести «АКТИВНЫЙ ДИАЛОГ» и деловую игру «ОРГАНИЗАТОР».

Члены жюри были разбиты на несколько экспертных групп, каждая из которых выслушивала и оценивала диалоги, выставляя баллы, автономно.

Деловая игра «ОРГАНИЗАТОР» выглядела так.

Шесть человек из числа победителей предыдущего этапа конкурса были назначены руководителями игровых производственных организаций и имели возможность принять на работу тех, кого считали нужным. Каждая игровая производственная организация насчитывала шесть человек.

Игровым организациям предстояло собрать из заготовок коробки для конфет кондитерской фабрики «KALEV».

На первом этапе организациям давалось время (около полутора часов) на подготовку производства: освоение технологии сборки, хронометраж, планирование, составление заявки на заготовки и упаковочные материалы, расстановку кадров.

Затем следовал этап производства продолжительностью 30 мин.

Наша задача состояла в создании условий, при которых организации вынуждены были принять «напряженный, но реальный» план. Мы хорошо знали, что уже в течение нескольких пятилеток призыв к предприятиям брать «напряженные, но реальные» планы звучал втуне. Руководители предприятий прекрасно представляли, чем может кончиться для них доверчивое следование этому призыву в последующий период, который затем для них «спланируют от достигнутого», т. е. им спустят сверху не просто «напряженный», но уже и вовсе нереальный план.

Но в нашей Игре эта проблема могла быть решена проще.

Мы предусмотрели три вида продукции – три вида конфетных коробок, установив расценки для каждого из них. Реальную трудоемкость продукции участникам предстояло установить в ходе подготовки производства. При этом мы задавали «обязательную» часть плана, т. е. минимальное количество продукции каждого из трех видов, которое каждая из шести организаций должна была выполнить. Говоря более современным языком, это был своего рода госзаказ, загружающий примерно на 30 % производственных мощностей каждой организации. Эта принудительная мера была нами предпринята для того, чтобы каждая из организаций поневоле была бы вынуждена освоить все три вида продукции, а не устремилась бы сгоряча на один вид, показавшийся «на глазок» наиболее выгодным.

Каждая организация сама должна была взять на себя плановое обязательство на весь период производства, за выполнение которого она поощрялась при условии, что и госзаказ был ею выполнен.

Формула поощрения за выполнение плана была следующей: в зачет шла не только фактически произведенная продукция, но к ней прибавлялось количество запланированной продукции, если его удалось выполнить. Формула подведения итога такова:

факт плюс план, если план выполнен.

Именно эта формула, без патетических призывов, вынуждает участников принимать напряженный, но реальный план (без кавычек).

Рассмотрим механизм ее действия на примере.

Вы планировали изготовить 40 коробок, а изготовили 36. Вам в зачет идет только 36, поскольку вы план не выполнили.

А если вы планировали 10, а изготовили 32 коробки, то в зачет идет 32 + 10 = 42 коробки.

Если вы планировали 25 коробок, а изготовили 26, то в зачет идет 26 + 25 = 51 коробка.

И наконец, планировали 35 коробок и изготовили 35, тогда в зачет идет 35 + 35 = 70 коробок.

Совершенно очевидно, что имеет смыл все хорошо рассчитать, потренироваться и все еще раз проверить, а не принимать план «наобум».

Начало производства обставляется как в спортивном забеге.

1. Перед стартом все выводятся из игровой зоны.

2. На столы игровых производственных организаций раскладываются заготовки согласно представленным заявкам.

3. Руководители организаций подходят к столам, все проверяют, расписываются в том, что отоварены точно по заявкам. В противном случае при «недопоставке» заявленного может разразиться скандал и могут быть оспорены результаты конкурса. И даже если сравнительно быстро восполнить нехватку материалов, команда все равно будет утверждать, что потеряла время из-за этой заминки, и требовать компенсации. Но другие команды если и не будут возражать против факта компенсации, то начнут оспаривать ее размер. Может возникнуть ситуация, когда команды не придут к соглашению, тогда в воздухе повиснет идея все переигрывать заново. Но и с этим радикальным решением какая-нибудь из команд может не согласиться. Тогда возникнет кризис, сводящий на нет весь конкурс, и всеобщее недовольство тем, что зря время потеряли. К счастью, мне ни в одном из множества конкурсов не пришлось попасть в такую ситуацию, но быть на грани ее приходилось. Никому не пожелаю этого пережить: может спасти только опыт. Приведу пример.

На одном из далеко не первых конкурсов по небрежности нами был пропущен момент расписки за корректность поставки. Некомплектность (или же утеря детали самой командой!) обнаружилась только в середине производства. Ее руководитель начал было поднимать скандал, но я его сразу успокоил, обещав компенсировать нашу предполагаемую недостачу. Его команда продолжила работу. А я предупредил своих контролеров, проверяющих и принимающих во время производства готовую продукцию, чтобы продукцию именно этой команды проверяли особо досконально и, в случае обнаружения брака, сразу же мне доложили. Так и случилось. Тогда я подвел этого руководителя, показал ему неправильно собранное место и тихо спросил: «В расчете?!» Он кивнул, мы молча приняли бракованную продукцию, и скандала не случилось.

Между прочим, приведенный пример показывает и один из механизмов, по которому возникает коррупция в государстве. Распространено мнение, что коррупция возникает из-за взяток, знакомств или родственных связей. Но не только. Пример показывает, что когда чиновник (в роли которого выступал я) по недосмотру допустит ошибку, которая нанесет необратимый, а потому и труднооцениваемый ущерб (жизнь ведь не проиграешь заново!) предпринимателю (или криминальному элементу), то компенсировать этот ущерб порой, в условиях дефицита времени и быстротечности событий, можно лишь уступкой (должностным нарушением или преступлением), приносящей пострадавшему труднооцениваемое благо. После первого опыта подобных взаимных уступок и прощений ошибок и устанавливаются «доверительные отношения» между «сторонами».

4. Затем всем руководителям задается вопрос: «Равные ли у всех условия для старта? Можно ли считать все подготовленным к старту?»

5. Руководители обходят все столы, чтобы убедиться, что ни у кого не осталось «случайно» какой-либо собранной или полусобранной продукции, оставшейся после тренировочных сборок на этапе подготовки производства.

6. На вопрос ведущего о равенстве стартовых условий руководители отвечают утвердительно.

7. После этого все участники получают разрешение войти в зону, что они и делают.

8. Атмосфера нагнетается репликами: «Всех просим стоять за спинками стульев!», «До столов просим не дотрагиваться! Руки, пожалуйста, за спину!.. Начали!!!»

9. Все бросаются на свои места, и закипает работа.

Такой старт, нарочито эффектный, резко повышает мотивацию всех участников, их дисциплинированность и управляемость залом.

3.8 Подводные камни

Теперь, имея несравнимо больший опыт, зная все (?) подводные камни и трудности, я, наверное, не отважился бы без всякой репетиции взяться за проведение столь ответственного мероприятия с приглашением гостей из разных городов и таллиннского руководства. Были, конечно, сомнения и у членов оргкомитета.

За пару дней до конкурса мы пришли в игровой зал, и я подробно, в лицах и красках рассказал, что здесь будет происходить по минутам. Рассказ этот убедил в осуществимости конкурса не только других, но и меня самого. Но все же это был именно тот случай, когда храбрость вызвана незнанием: 96 человек – это не 10, которые в силу малочисленности могут устранить почти любой сбой саморегуляцией.

На открытии конкурса с речью выступила наш гость – Мария Мироновна Бирнштейн, участница и одна из организаторов первых в мире деловых игр, прошедших в 1932 г. в Ленинграде (ныне – Санкт-Петербург).

Кстати, идея проведения деловых игр, по ее словам, появилась по аналогии с военными играми: в стране в то, для кого-то ужасное, а для кого-то романтическое, время (талантливо воспетое Владимиром Маяковским) мощными темпами – как нигде в мире – шла индустриализация и катастрофически не хватало управленческого персонала для руководства вновь строящихся предприятий. Вот тогда-то и обратили взор на опыт успешной подготовки военных офицеров путем проведения учебных военных игр.

Конкурс прошел с полным успехом и в полном соответствии с планом. Лишь один инцидент едва не погубил дело.

При регистрации участников произошли какие-то замены и сдвижки. Я не занимался регистрацией, но краем глаза наблюдал возникшую и разрешившуюся проблему, после чего у меня осталось подсознательное ощущение происшедшей сдвижки в четыре номера. Но это был не мой участок работы, и я не придал этому значения.

Но вот во время игры «ВЕРТУШКА ОБЩЕНИЯ» – ее вел мой соавтор по разработке этой Игры Геннадий Блинчук – после того, как была объявлена пересадка, зал встал, но… не смог сесть. Где-то в арифметике карточек пересадок случился сбой.

Лишь случайно застрявшая у меня в мозгу информация о происшедшей сдвижке номеров на четыре позиции позволила мне вмешаться и дать в микрофон единственно правильную команду (с уверенностью в голосе, но не в самой команде), благодаря которой все сели на правильные места и «пуля просвистела мимо». Если бы не это, Игру просто пришлось бы снять с конкурса до выяснения причин сбоя.

Еще одно событие было связано с ошибкой участника.

Игровой организации, которой заслуженно предстояло победить, не повезло: ее экономист сделал арифметическую ошибку в расчете плана. Жюри, обратив на это внимание, наказало и экономиста, и директора организации, подписавшего ошибочный план. В результате баллы директора организации-победительницы достались главному инженеру этой игровой организации, который и занял первое место в личном зачете, став победителем конкурса. Жюри имело право решать.

3.9 Лавры победителя

После конкурса мы, как и обещали, предоставили различным руководящим инстанциям списки наиболее успешных участников конкурса – всего 18 фамилий. В течение года половина из них (в какой мере это было связано с нашими списками – неизвестно) получила повышение в должности на одну ступеньку.

Начиная с этого первого конкурса нам постоянно задавали одни и те же вопросы: «А вы следите за судьбой победителей? Ну и что дают конкурсы?»

За этим слышится: «Стали ли победители министрами или хотя бы директорами?»

Подобные вопросы вызывали во мне чувство вины и желание оправдаться. Но в чем?

Дело в том, что я не могу дать ответ, который не считаю правильным, и в то же время знаю, что правильный ответ спрашивающего не убедит.

Проблема судьбы победителей сложна и многопланова.

Представьте, что ваш подчиненный выиграл городской конкурс менеджеров.

Обязаны ли вы прибавить ему зарплату? Или повысить в должности? А раньше почему не повышали? Не разглядели сами?!

Вам кажется, что теперь он чего-то от вас ждет, на что-то считает возможным претендовать. Ну, выиграл, а при чем тут претензии?! Это еще надо посмотреть, что за конкурс и можно ли этому конкурсу доверять! Наверное, теперь будет думать, что здесь его недооценивают, искать новое место работы…

Таков не обязательный, но возможный ход мыслей начальства.

Теперь бросим взгляд на проблему с другой позиции.

Мы были недовольны тем, как выдвигаются наверх кадры. Мы считали, что причина многих наших бед в том, что наверх попадают благодаря каким угодно качествам, и далеко не в первую очередь – по деловым. Нам же нужны руководители нового типа: деловые, компетентные, инициативные, с собственным мнением… А разве они нужны системе?! Почему же нужно считать, что успешное продвижение победителей конкурсов свидетельствует в пользу конкурсов?! Ведь движение их по ступеням карьеры означает, что мы подобрали «достойную» смену для тех руководителей, которыми мы сами недовольны. Раз система продвинула наши кадры, значит наши избранники подобны предшественникам, не лучше их, а потому – системе не опасны.

Таким образом, как продвижение победителей наверх, так и отсутствие продвижения ничего не говорило о том, хороши конкурсы или плохи.

Позже, в конце 80-х, когда настали кооперативные времена и любой инициативный человек мог сам устроить свои дела, практически все наши ученики, не говоря о наиболее продвинутой части, получили от жизни «джентльменский набор» тогдашнего благополучия: машина, квартира и дача. Этот результат зависел от самих людей, а не от системы, и потому был объективен.

По свидетельству победителей бесспорно только одно – работать после конкурса им стало труднее: все ждут от них чего-то особенного и предъявляют повышенные требования.