Kitobni o'qish: «Дистанционный менеджмент»

Редактор Ольга Равданис

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта О. Равданис

Корректоры Е. Аксёнова, О. Улантикова

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайн макета и обложки Ю. Буга

Иллюстрации М. Бесфамильная

© Юрий Шароватов, 2020

© ООО «Альпина Паблишер», 2020

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Предисловие

Я пишу это предисловие, сидя за рабочим столом в своей квартире, на кухне хлопочет моя мама, младший сын грызет гранит науки на онлайн-уроке по математике, супруг по телефону ведет переговоры с деловыми партнерами. Обычный рабочий день, март 2020-го…

Начало 2020 года стало серьезным испытанием для населения нашей маленькой голубой планеты. Коронавирус черным лебедем (а точнее – черной летучей мышью) уже не со страниц известного бизнес-бестселлера окончательно и бесповоротно обнаружил не только хрупкость нашей реальности, но и радикальную взаимосвязанность всего со всем.

Сейчас еще сложно говорить о том, какое на самом деле влияние оказала и еще окажет фигура вируса-венценосца, сколь долгими будут последствия пандемии, но в одном можно быть уверенными – этот своеобразный краш-тест не просто выявил многочисленные уязвимости в самых разных аспектах нашей жизнедеятельности – он открыл окна возможностей для новой реальности, новых решений и организационных феноменов, иной системы ценностей.

Один из самых критичных вызовов, связанных с необходимостью в кратчайшие сроки обеспечить режим самоизоляции в условиях пандемии, – переход на удаленный формат работы большого количества организаций, бизнесов, ведомств. Подавляющее большинство компаний ожидаемо оказалось не готово к этому ни инфраструктурно, ни организационно, ни, что немаловажно, культурологически.

Так случилось, что пять лет назад в нашей компании стартовал проект BeeFREE – переход на удаленную работу сотрудников бэк-офиса (порядка 10 000 человек). Благодаря, я считаю, визионерскому чутью топ-менеджмента компании, способности уловить тогда еще слабые сигналы близкого будущего, а также колоссальным волевым усилиям кросс-функциональной команды проекта эта инициатива стала возможной, и без ложной скромности BeeFREE можно назвать беспрецедентным явлением для российского бизнес-сообщества. Несомненно, и до нас удаленная работа была в практике многих компаний, но по масштабу охвата, системности, количеству сотрудников, перешедших на удаленку, и всем сопутствующим организационным, техническим аспектам Билайн выступил первопроходцем. Как и любой масштабный проект, BeeFREE сопровождается многими сложностями, скепсисом, страхами, но, единожды выбрав этот курс, приняв твердое решение идти, мы не сворачиваем с намеченного пути, находим решения, работаем с сопротивлением, поощряем успехи.

Именно поэтому мы без колебаний приняли предложение от издательства «Альпина Паблишер» обогатить книгу Юрия Шароватова нашей экспертизой, поделиться реальными историями и лучшими практиками работы в удаленном формате. Мы с гордостью и радостью делимся знаниями. Уверена, что опыт Юрия в сочетании с примерами компаний, практикующих удаленную работу, будет полезен для организаций любых отраслей и размеров. Особенно отрадно, что книга написана отечественным автором. Юрий учел все нюансы нашей действительности, провел десятки бесед с представителями российских компаний, доступно изложил сутевые компоненты, необходимые для успешного внедрения и развития дистанционного менеджмента.

«Идеи правят миром», – сказал великий древнегреческий философ Платон. В основе каждого знакового преобразования лежат не только и не столько технологические решения, финансовые раскладки, но в первую очередь – система координат, ценностей, философия. Мы в Билайн выбрали философию BeeFREE – быть:

Flexible (гибкими),

Ready (готовыми отвечать на самые сложные вызовы),

Effective (эффективными),

Employee (сотрудниками).

Желаю успехов в реализации самых смелых идей читателям этой книги.

Екатерина Подвальная,

директор по управлению талантами и развитию персонала,

руководитель Билайн Университета,

и команда проекта BeeFREE, ПАО «ВымпелКом» (ТМ Билайн)

Предисловие автора

Работа над книгой была начата в январе 2019 года, продолжалась больше года и закончилась в марте 2020-го, в разгар пандемии коронавируса.

За несколько недель в конце марта 2020 года огромное количество организаций было вынуждено перевести всех офисных сотрудников в дистанционный режим работы.

В книге мы будем знакомиться с опытом ряда компаний – крупных, средних и совсем небольших, которые задолго до пандемии научились работать в удаленном формате или изначально были задуманы как виртуальные организации. Для них работа продолжилась в штатном режиме, в то время как для многих компаний эта ситуация стала настоящей проверкой на выживаемость. Неумение пользоваться такими базовыми инструментами, как видеосвязь, недостаток лицензий на VPN-подключения, а самое главное – неумение координировать работу команды в дистанционном формате стали вызовами для многих руководителей не только в нашей стране, но и по всему миру. Даже те, кто был против дистанционной работы, были вынуждены осваивать новые навыки.

За двухнедельный период, когда организации массово отправили сотрудников работать из дома, только ленивый не написал свои «10 советов по работе из дома». В большинстве случаев эти советы носили характер «скорой помощи». Автор и сам провел целую серию вебинаров, помогая своим клиентам освоиться в новых обстоятельствах. Подобных «капитанских» советов вы в книге не найдете. Зато познакомитесь с опытом организаций, которые уже достаточно долго работают в дистанционном режиме. Управление дистанционными сотрудниками будет рассмотрено более глубоко, с учетом не только многолетнего опыта автора, но и, что более значимо, мнений сотрудников и руководителей, опрошенных в ходе многочисленных интервью.

Каждая тема в книге проиллюстрирована примерами из жизни таких разных компаний, как «ВымпелКом», Skyeng, «Почта Банк», Stada, 4doc.ru, «Корада Консалтинг», ManGO! Games, «Валта Пет Продактс», «Тайле», Coach Media и многие другие.

Сейчас совершенно очевидно, что умение организовать работу с распределенной командой стало одним из важнейших навыков современного руководителя. Также очевидно, что после завершения пандемии многие компании переоценят свое отношение к дистанционной работе и внедрят ее в повседневную практику в том или ином виде.

Приведенные в книге советы и примеры позволят вам сравнить себя с коллегами и найти решения для своих задач в области дистанционного менеджмента.

Уверен, что книга будет для вас полезной!

Глава 1
Введение в дистанционный менеджмент

В прошедшем десятилетии средства коммуникации развивались невероятными темпами и вышли на совершенно новый уровень использования. Поэтому едва ли для кого-то будет открытием, что все больше менеджеров взаимодействуют со своими сотрудниками удаленно. Однако является ли сама идея удаленного руководства новой? Давайте для начала отправимся в прошлое.

В конце XVI века после взятия Казани и присоединения Казанского ханства восточным соседом России стало Сибирское ханство. Его правитель хан Едигер, услышав о завоевании Россией Казани и Астрахани, добровольно согласился принять российское подданство и выплачивать русскому царю Ивану IV небольшую дань. Однако вскоре в ханстве произошел переворот и к власти пришел потомок Чингисхана хан Кучум. Он перестал платить налог, обложил данью племена, подчинявшиеся Ивану Грозному, и даже начал нападать на уральские поселения русских купцов¹.

Управление территориями Урала, а позднее и Сибири осуществлялось в те времена по следующему принципу: огромные территории отдавались «на льготные годы» купцам-промышленникам, которые в обмен обязались выплачивать солидные подати и поддерживать порядок. На Урале одной из наиболее влиятельных купеческих семей, получивших такие привилегии, были Строгановы.

Основатель династии Строгановых Аника Строганов получил от Ивана Грозного часть земель в Предуралье, пообещав не только обустроить эти земли, разрабатывать там соляные месторождения, но и защищать своими силами восточные рубежи, на которых в то время было очень неспокойно. Периодические набеги на эти территории со стороны прилегающего воинственного Сибирского ханства весьма досаждали царю.

Развивая в своих владениях земледелие, солеваренные, рыбные, охотничьи и рудные промыслы, Строгановы строили города, крепости, с помощью своих военных дружин подавляли восстания местных народностей и присоединяли к России новые территории в Предуралье, на Урале и в Сибири.

Чтобы еще больше продвинуть влияние в Сибири, Строгановы обратились к царю с просьбой выделить им земли по реке Тоболу «от устьев и до вершин». 30 мая 1574 года им была выдана жалованная грамота на 20 льготных лет, разрешавшая завоевание Сибири. Им даже было дозволено содержать стрелецкие войска. Но сил противостоять набегам сибирских ханов Строгановым не хватало. И они решили, что надо нанять людей, умелых в ратном деле, которые смогут защитить границу и захватить новые территории.

С разрешения Ивана Грозного купцы Строгановы наняли отряд казаков под предводительством атамана Ермака, которому предстояло организовать военную операцию против правителя Сибирского ханства – хана Кучума.

В сентябре 1581 года Ермак отправился в военный поход. За спиной атамана была хорошо вооруженная и дисциплинированная полутысячная дружина с довольно большими запасами продовольствия и снаряжения. Однако Строгановы не могли быть уверены в том, что поход будет успешным, ведь в распоряжении будущего противника казаков хана Кучума находились силы, в несколько раз превосходившие дружину Ермака.

Ермак, несмотря на то что он выполнял задание «руководства», должен был автономно принимать целый спектр решений: какой выбрать маршрут, где остановиться для передышки, как взаимодействовать с встречающимися по пути племенами, как добыть провиант и как, собственно, вести военные действия.

Перевалив Уральский хребет, он вторгся во владения сибирского хана, используя водные пути – реки Чусовую, Серебрянку, Жаровль, на перевалах между реками казаки тащили суда-струги волоком.

По преданию, одно из сражений Ермак выиграл, посадив на струги чучела в казачьей одежде. Сам же с главными силами он сошел на берег и обрушился на врага с тыла. В нескольких сражениях казаки разбили войско Кучума и захватили столицу Сибирского ханства – город Кашлык.

Успех Ермака можно объяснить еще и наличием у казаков огнестрельного оружия (пищалей), а также верно выбранной тактикой, когда противник был принужден вступать в бой там, где не мог использовать конницу.

Взятие Кашлыка оказалось важнейшим рубежом в освоении Сибири: ханты, манси и некоторые татарские улусы пожелали принять русское подданство. Территория нижнего Приобья вошла в состав Русского государства и наряду с другими освоенными территориями стала выплачивать Москве дань.

В наши дни можно было бы назвать Ивана Грозного функциональным руководителем, а Строганова – локальным непосредственным руководителем. Их задачей было предоставить необходимые ресурсы и поддержку, при этом свою работу Ермак должен был выполнять на удалении от обоих.

Если посмотреть еще глубже в прошлое, то можно найти множество примеров дистанционного взаимодействия.

И во времена греческих полисов, и во времена расцвета Ганзы, Генуи и Венеции, и при английских и голландских Ост- и Вест-Индских компаниях, и в более поздние времена полномочия руководителей экспедиций были практически не ограничены. Зачастую доложить о своих успехах и неудачах они могли лишь по возвращении домой. Но и вернуться удавалось не всем. При этом руководители экспедиций от лица своих правителей не только заключали торговые договоры, но и вступали в военные союзы, объявляли войну и подписывали мирные соглашения.

В Римской империи управление провинциями практически полностью делегировалось местным правителям, которые правили от имени народа и сената Рима. Для подчиненных царей был обряд при смене императора являться в Рим и сдавать корону, а потом получать ее обратно из рук нового императора.

Но вернемся к Ермаку. Спустя несколько лет после его первого похода России были подчинены земли до устья Иртыша. Сибирское ханство распалось. Иван Грозный наградил всех участников похода и даже простил преступников, примкнувших к Ермаку, а также выделил в помощь 300 стрельцов. Самому Ермаку он присвоил титул «князь Сибирский» и даровал две кольчуги, одна из которых ранее принадлежала князю Петру Ивановичу Шуйскому.

Сейчас покорение Сибири мы считаем одним из важнейших этапов становления российской государственности.

Что же касается Строгановых, то они продолжили успешную работу и оказывали поддержку власти и в Смутное время, и при Петре I, и позднее, вплоть до революции 1917 года.

Очевидно, что для управления географически распределенной империей необходимы были лидеры, подобные Ермаку, Строгановым, Демидовым, – способные быть лояльными и следовать согласованному курсу и при этом принимать эффективные решения на местах. Эти же качества как воздух нужны сотруднику, работающему в наше время в территориально распределенной организации.

В наши дни отправка делегации или коммерческого представителя на переговоры не является сложным предприятием, полным опасностей и неопределенности.

Можно открыть филиалы в Сингапуре и Тель-Авиве и собрать сотрудников на телеконференцию, чтобы обменяться последними новостями. Такое не было возможным 100 лет назад, а новости, поступавшие в удаленные локации, уже не были свежими, так что возможность оперативно управлять людьми «на местах» попросту отсутствовала.

Современные технологии позволяют нам видеть и слышать сотрудника, как будто он находится рядом, а также почти моментально передавать друг другу любые документы.

Однако удаленная работа, как правило, предполагает больший уровень самостоятельности и ответственности, чем аналогичная работа, выполняемая в офисе. При этом сотрудник, выполняющий свои обязанности удаленно, должен следовать правилам и договоренностям, принятым в организации, быть лояльным к руководству и вовлеченным в достижение целей компании.

Это рождает ряд тонкостей во взаимодействии удаленных друг от друга сотрудника и руководителя – им и будет посвящена книга.

Мы рассмотрим примеры современных компаний, работающих на российском рынке, познакомимся с их руководителями и сотрудниками. Узнаем, как организована удаленная работа в крупных, средних и небольших организациях. Я также буду делиться с вами собственным опытом, так как в моей карьере были ступени и дистанционного руководителя, и дистанционного сотрудника.

Как в современном мире компании приходят к дистанционному формату работы

И причины, и способы появления дистанционного взаимодействия могут быть очень разными. Когда компании хотят расширить географию своего присутствия, им требуются сотрудники в новых регионах; нередко на дистанционную работу привлекают ИТ-специалистов: в этой отрасли дистанционное взаимодействие уже успело стать привычным. Для некоторых компаний удаленный офис разработки или единый центр обслуживания становятся эволюционными этапами развития, а некоторые организации вообще создаются и существуют только в онлайн-пространстве.

Давайте познакомимся с несколькими компаниями. В дальнейшем мы будем возвращаться к ним, их сотрудникам и руководителям, а также к принятым способам организации работы.

Рожденные в онлайне

В школе английского языка Skyeng с момента основания сделали ставку на дистанционное обучение. Преподаватели могут работать из любой точки мира и не тратить время на дорогу к очередному студенту. Такой подход позволяет компании быть высокоэффективной и получать конкурентное преимущество на рынке. Сегодня Skyeng, по данным компании, – лидер в своей нише в Восточной Европе.

Команда Skyeng объединяет более 11 000 преподавателей и более 500 штатных сотрудников, занимающихся кадровыми вопросами, маркетингом, финансами и ИТ. Далеко не каждый из них бывал в центральном офисе компании, который находится в Москве.

Для работы с участниками обучения в дистанционном формате Skyeng разработала собственную платформу обучения Vimbox, объединяющую учебный портал, систему видеосвязи, учет домашних заданий и многое другое.

У разработчиков также есть специальная система коммуникации, которая позволяет эффективно взаимодействовать, даже если они находятся в разных городах.

Для Skyeng удаленная работа является частью философии и краеугольным камнем бизнес-модели.

Но если для разработчиков и ИТ-мира дистанционная работа уже стала привычной, то в некоторых других отраслях она делает первые шаги.

А зачем нам офис?

Один из первых вопросов, который возникает при создании компании, – «Где у нас будет офис?». В 2011 году такой вопрос встал перед тремя основателями компании «Манго Консалтинг», работающей на рынке бизнес-образования.

Поскольку все трое жили в разных районах Москвы, оказалось сложным найти такое помещение, которое было бы одинаково удобно для всех по транспортной доступности и при этом стоило разумных денег. «Мы рассматривали разные варианты, но если делать его в центре, то будет дороговато, а если подешевле, за Третьим кольцом, то кому-то будет неудобно ездить, – рассказывает один из основателей Олег Косчинский. – Мы прикидывали разные варианты, пока кто-то из нас не спросил: “Поднимите руки, кто из нас готов каждый день ездить на работу и проводить там по 8 часов в день?” Никто из троих руки не поднял. Все были выходцами из тренинговых компаний, где ежедневное присутствие в офисе не было обязательным. Кроме того, клиенты также довольно редко хотели проводить встречи в офисе компании, поскольку обычно все мероприятия проводятся на территории клиента либо на арендованных площадках. В результате была спроектирована компания без офиса; точнее, офис не был стационарным, а появлялся в нужный момент на проектной основе. Если нужно было собраться для обсуждения какого-либо крупного проекта или новой бизнес-игры, то использовали коворкинги, антикафе и т. д. В дальнейшем мы выбрали для себя несколько удобных площадок и завели там депозиты, что позволило оперативно собираться в случае необходимости».

Спустя несколько лет первоначальный союз консультантов разделился на части. Сейчас Олег руководит компанией ManGO! Games, которая продолжает работать в формате распределенного офиса: сам он живет между Москвой и Варшавой, где находится его семья. В Алма-Ате находится координатор по разработке материалов, менеджер по продажам – в Пскове, менеджер по маркетингу и SMM – в Туле, копирайтер – в Киеве, а бухгалтер – в Казани.

Около 80 % встреч и общения с клиентами проходят онлайн, по телефону или видеосвязи. Такой высокий процент связан с тем, что большинство клиентов постоянные, а при большом опыте предыдущего сотрудничества вполне можно поддерживать результативное общение на расстоянии.

Удаленный офис разработки

Компания 4doc.ru занимается разработкой и внедрением систем электронного документооборота. Сегодня она объединяет около 40 сотрудников, работающих в Москве, Ижевске и Уфе.

Изначально компания сотрудничала с фрилансерами, которые выполняли конкретные задачи по разработке, в штат их не брали. Однако такой формат накладывал ряд проблем в связи с особенностями бизнеса: поддержка и доработка систем документооборота требует преемственности, желательно, чтобы доработками занимался тот же человек или команда, которые первоначально создавали систему. При работе с фрилансерами возникали ситуации, когда они, будучи занятыми на следующих проектах, не могли поддержать срочные запросы клиентов. Поэтому было принято решение брать разработчиков в штат в офис в Москве. Некоторые из фрилансеров по-прежнему работали на проектах, и так случилось, что один из них перешел на работу в компанию и стал первым сотрудником в Ижевске. Ему предложили организовать офис, так как работать дома ему было неудобно.

В дальнейшем выяснилось, что рынок труда в Ижевске является довольно привлекательным, сейчас там располагается целый ряд офисов ИТ-компаний: Performance-Lab, EPAM и другие.

Дистанционная работа возникла эволюционно, как одна из стадий развития. Сегодня в компании пришли к формату работы, где руководители проектов находятся в Москве, а инженеры и разработчики – в бэк-офисах в Ижевске и Уфе. С 2018 года даже аналитики и руководители проектов стали работать тоже удаленно. Это было связано с тем, что появились такие проекты, где и клиент был удаленным, и ездить к нему не было необходимости. Получается, что клиентский проект обслуживает распределенная команда, сотрудники которой могут располагаться в нескольких городах, а сам клиент может находиться в другой стране.

4doc.ru старается создать в офисе центр притяжения для сотрудников: обустроена зона отдыха, где можно посидеть, пообедать, поиграть в настольный теннис, стоит самое современное оборудование, звуки приглушаются стенными панелями и ковролином, в компенсационный пакет входят даже наушники Sennheiser.

Такой подход характерен для многих ИТ-компаний: можно посмотреть на офисы «Яндекс» и Mail.ru, а также их коллег из Кремниевой долины. Они кормят сотрудников завтраками, расставляют пуфики и диванчики, внедряют игровые комнаты, чтобы обеспечить такую концентрацию интеллекта в офисе, которая позволит креативно решать сложные задачи. При этом дистанционное взаимодействие между сотрудниками сохраняется, ведь они могут работать в разных офисах компании.

Банк для работающих мам

В одном из крупнейших и территориально распределенных банков России – Почта Банке – работает около 20 000 сотрудников, из которых около 2000, то есть 10 % от численности, постоянно находятся в отпуске по уходу за ребенком.

Проведя два-три года в декрете, женщины часто испытывают сложности при возвращении на работу: продукты и методы работы компании меняются, может смениться и руководство или реструктурироваться отдел. То есть будет необходима долгая адаптация как для новичка, что невыгодно как для компании, так и для бывшего сотрудника.

В то же время для многих семей в России лишение одного из супругов источника заработка наносит чувствительный удар по семейному бюджету. Момент появления ребенка всегда особенный – еще и потому, что теперь семья должна будет тратить значительно больше обычного. При этом женщина не может выйти работать на полный день, а часто не может позволить себе даже частичную занятость в офисе, так как важно уделить время малышу.

Проанализировав эту ситуацию, в банке предложили сотрудницам банка, находящимся в декретном отпуске, работать в формате частичной занятости дистанционно. Проект получил название «Домашний клиентский центр». Работать можно от двух до 20 часов в неделю, это позволяет без ущерба для материнства и переключиться, и посильно пополнить семейный бюджет. На начало 2020 года участницами проекта были около 400 сотрудниц (20 % от общего числа находящихся в отпуске по уходу за ребенком), а в планах компании довести этот показатель до 1000–1500 человек.

«Мы задумались о том, что часть работ в банке, часть функционала мы можем осуществлять дистанционно, – рассказывает директор по персоналу банка Юлия Бородай. – Мы прошлись по всем подразделениям банка, поговорили с руководителями; очень важно было выкристаллизовать те виды деятельности, которые будут выполняться дистанционно. Мы искали такие виды работ, которые: а) просты в восприятии, им можно легко обучить; б) максимально автоматизированы.

Когда мы начинали проект, казалось, что почти в каждом отделе можно найти такую работу. К сожалению, часть возможностей оказалась заблокирована законодательно в связи с охраной персональных данных, так как не все документы можно выносить из офиса. Даже несмотря на то, что это наш сотрудник, подписавший целый ряд дополнительных документов, мы не можем передавать часть функционала. Очень много месяцев при старте проекта мы потратили на взаимодействие со службой безопасности. В результате мы нашли четыре направления, по которым мы предлагаем работать нашим сотрудницам, находящимся в декретном отпуске».

«Домашний клиентский центр» выполняет четыре вида работ, относящихся к двум типам:

1. Без привязки к конкретному временному периоду (свои обязанности можно выполнять в любое время, даже ночью):

а. Тестирование новых приложений, обновлений программного обеспечения.

б. Обработка претензий клиентов (сотрудники читают претензии и распределяют их по направлениям, заводят «тикеты»). Претензию берут из пула, регистрируют, запускают на дальнейшую обработку. Это работа, дающая отличную подготовку и знание всех продуктов и услуг.

2. Требующие работы в определенный период времени (сотрудницам нужно договариваться о графике занятости):

а. Колл-центр. В центре обработки звонков нужно регулировать количество операторов и нагрузку на каждого, поэтому выделение времени важно.

б. Операционная и административная поддержка работы банка.

Проект был задуман как социальная инициатива с целью сохранить доход семей с маленькими детьми. С административной стороны участницы проекта остаются в декретном отпуске и продолжают получать все гарантии работодателя и льготы, и в то же время банк заключает с ними дополнительное соглашение гражданско-правового характера, на основании которого можно выполнять работу дистанционно. Соглашение предполагает сдельную оплату труда за единицу сделанной работы: обработка одной претензии, прохождение теста (есть ранжирование по сложности). Включаясь в проект, сотрудница выбирает вид работ и, если это необходимо, проходит дополнительное обучение и сдает тест.

При такой схеме занятости работодатель получает ощутимую выгоду: расчеты показали существенную экономию по ряду статей. Самое интересное, что сотрудницы «Домашнего клиентского центра» (телемаркетинг или обработка заявок) показывают лучшие результаты, чем их коллеги в офисе. Во-первых, они переключаются с домашних забот на иной вид деятельности, получая удовольствие от этих двух – четырех часов работы. Во-вторых, ценят каждую минуту. Поскольку оплата труда сдельная, задача сотрудниц – получить как можно большую отдачу от того времени, которое выделено для работы. Они, видимо, нечасто отвлекаются на чай или кофе, стараются эффективно использовать каждую минуту. В общем, сотрудницы, занятые в проекте, показывают отличную результативность. Работникам в офисе не удается достигать таких же высоких результатов и побить рекорды, устанавливаемые их коллегами из «Домашнего клиентского центра». Возможно, что это сила момента – можно работать эффективно несколько часов в день, но будет сложно трудиться с такой результативностью целый день.

Помимо деловых результатов, проект выявил несколько интересных социальных эффектов:

● Поскольку все его участницы (включая кураторов и руководителя) – женщины в декрете, проект стал клубом, где можно получить совет и консультацию. Часть времени на текущих встречах и созвонах всегда посвящена обсуждению детей. Среди участниц проекта есть несколько многодетных, однако большинство становятся мамами в первый раз. Зачастую девушки растеряны, ведь это совершенно новый опыт для них, и не знают, как правильно обращаться с ребенком. Подключаясь к проекту, они могут получить дополнительную поддержку и рекомендации. Коллеги и наставники обмениваются опытом и помогают друг другу.

● Некоторые участницы сообщают, что именно участие в проекте помогло им нормализовать распорядок дня ребенка, наладить режим его питания. Дистанционная работа позволила систематизировать собственную жизнь и вовлечь других членов семьи в занятия с детьми.

«Мое любимое письмо от сотрудницы, – рассказывает Юлия Бородай, – которая написала, что, помимо заработка, она очень благодарна проекту за то, что теперь ее муж, приходя с работы, знает, что он после ужина должен два часа находиться с ребенком, чтобы она могла эти два часа работать. До этого он с ребенком особо не занимался, она не знала, как его к ребенку привлечь, а сейчас эти два часа стали плановыми. Муж начал с ребенком играть, придумывать новые занятия».

Таким образом, выиграли и банк, и мамы, и дети.

Поменять образ мышления

В 2016 году в компании «ВымпелКом» был начат масштабный проект BeeFREE по переводу сотрудников на удаленную работу.

Участники проекта могут работать вне офиса от одного до пяти дней в неделю. При этом, конечно, требуется, чтобы руководитель заранее согласовал и эти дни, и список задач, которые предполагается выполнять.

Преодолевая сопротивление как внутри компании (далеко не каждый руководитель, да и сотрудник готовы поддержать такой формат), так и вне ее (законодательная практика удаленной работы пока не до конца определена), компания двигается по этому пути уже несколько лет. На начало 2020 года возможностью работы в удаленном формате пользуются 62 % (более 6500) сотрудников административных офисов. Кроме того, в удаленном режиме работает около 25 % персонала Центра поддержки клиентов – это сотрудники колл-центров, которые работают из дома в рамках проекта «Домашние агенты».

В компании разделили сотрудников на три категории:

1. Полностью офисные. В данную категорию попали сотрудники, у которых есть внешние или внутренние клиенты, взаимодействовать с которыми необходимо в офисе, а также те, кто отвечает за процессы, связанные с документами на бумажных носителях, например от государственных органов, с которыми взаимодействует компания.

2. Частично удаленные. Сотрудники этой категории проводят в офисе от одного до четырех дней в неделю. Для участия в ключевых совещаниях или встречах они приезжают в офис, а остальную часть задач можно выполнять в другой локации. В эту категорию попало большинство административных сотрудников.

3. Полностью удаленные. Не только монтажники, аналитики, но и представители других профессий, попавшие в эту категорию, могут работать не только вне офиса, но и в другом городе или регионе. Например, некоторые бухгалтеры Единого центра обслуживания, который находится в Ярославле, работают в Кемерово, Новокузнецке и других городах.

Целью проекта было выиграть «битву за таланты» и усилить бренд работодателя. Для современного поколения привычен формат общения по видео либо с использованием чатов и мессенджеров, сотрудники очень ценят гибкость, никто не хочет «высиживать часы».

Кроме того, одной из ключевых идей проекта было «изменить сознание людей, переключиться с режима “с 9 до 18” на работу на результат».

И этого во многом удалось добиться: благодаря используемым в компании инструментам у сотрудников повысились осознанность и ответственность в отношении задач, которые необходимо выполнить, и расходования времени на их выполнение. Фокус действительно сместился со времени, проведенного на работе, на достигнутые результаты.

Изменение формата работы потребовало изменений офисного пространства. В ходе каскада перестроек и ремонтов «ВымпелКом» начал преобразовывать свои офисы с кабинетной системой в опенспейсы: в них у большинства сотрудников нет закрепленных рабочих мест, а к стандартным переговорным добавились зоны для командной работы, диванчики, «островки» из пуфиков, помещения для работы, требующей полной концентрации и открытые/закрытые кофе-пойнты. Поскольку сотрудники частично работают вне офиса, занятыми остаются 60‒70 % рабочих мест офиса. Так что еще одним значимым результатом стало сокращение офисных площадей более чем в 40 городах присутствия компании, и это при том, что офисы стали более уютными и просторными.

Офисы консолидировались и раньше, например при реорганизации уровней управления. Однако теперь компания смогла превратить офис из места, где необходимо проводить рабочие часы, в «магнит», способствующий притяжению и взаимодействию сотрудников.

Для запуска проекта необходимо было перестроить целый ряд процессов, потребовались новые ИТ-системы и обучение работе в них.

Сейчас сотрудники могут удаленно получать доступ к информации через VPN (защищенный доступ на корпоративном ноутбуке) и VDI (виртуальный рабочий стол), пользоваться корпоративной почтой, Skype for Business, облачным хранилищем Storage. Социальные связи и общее информационное поле удается поддержать благодаря интранету и внутренней соцсети «Улей».

Важными нововведениями стали внутренние корпоративные инструменты – трекер задач «ToDo-лист» и система планирования графика работы «Календарь BeeFREE».

В «ToDo-листе» можно увидеть, над чем планирует работать сотрудник, какие задачи уже выполнены. «Календарь BeeFREE» позволяет предотвратить ситуации дефицита рабочих мест в офисе и оптимально планировать офисные и внеофисные дни сотрудников. Также инструмент помогает понять, как лучше назначить встречу: очно или онлайн.

В «ВымпелКоме» не обошли вниманием и юридическую сторону: удаленный формат работы закрепляется в дополнительном соглашении к трудовому договору. На этот шаг пока отважились немногие компании. В допсоглашении утверждены и частота работы из дома, и скорость реакции на запросы руководителя, и даже условия возврата к офисной работе – для многих сотрудников это очень значимый момент.

Компании из рассмотренных примеров пришли к удаленной работе по разным причинам, и работа у них также организована совершенно по-разному.

Где-то сотрудники работают из дома или из коворкингов, где-то компания старается привлечь их в региональный офис. Общим является тот факт, что взаимодействие руководителя и членов команды осуществляется дистанционно. Собственно, это и является ключевым отличием от стандартной схемы работы.

Теперь обращу ваше внимание на пару важных понятий. Дистанционным или виртуальным менеджером мы будем считать менеджера, чьи сотрудники не работают с ним в одном месте (кабинете, офисе) на постоянной основе. А виртуальной командой считаются сотрудники, коллектив или сообщество, которые географически распределены по разным локациям, при этом их усилия направлены на достижение общих целей.

Далее я расскажу, как участники этих и других проектов работают со своими сотрудниками, решают появляющиеся задачи и проблемы; вы также узнаете, какие лайфхаки они применяют в работе.

Направления, критичные для эффективной работы в удаленном формате

1. Практики дистанционного менеджмента

Какие действия менеджера помогут эффективно работать с удаленными сотрудниками?

Удаленная работа предполагает большую самостоятельность и доверие и требует найти тонкий баланс: как руководителю не скатиться в микроменеджмент, но при этом понимать, кто чем занимается, и иметь информацию о текущих результатах.

Безусловно, действия дистанционного руководителя будут перекликаться с действиями обычного. По-прежнему актуальны такие классические задачи менеджера, как целеполагание, планирование, контроль, обратная связь, мотивация сотрудников и другие. При этом в парадигме дистанционного менеджмента эти задачи приобретают новые особенности, которые мы и рассмотрим в наших последующих модулях.

2. План коммуникаций и правильное использование технологий

Какие технологии потребуются дистанционному менеджеру и как их правильно использовать? Как правило, в джентльменский набор технологий входят менеджер задач, сетевые диски, мессенджер, электронная почта, видеосвязь с возможностью видеть лицо собеседника и транслировать экран компьютера. Можно дополнить этот список системами электронного документооборота, CRM, управления знаниями и многими другими. При этом самое главное – создание стройного плана коммуникаций с командой: сюда должны входить все необходимые каналы коммуникации для рабочего и личного общения.

3. Культура дистанционной работы

Простые правила работы, такие как взаимное соблюдение договоренностей, равная открытость при коммуникации со всеми сотрудниками, высокая скорость взаимодействия, позволяют дистанционной команде быть эффективной.

При работе с удаленной командой необходимо целенаправленно повышать культуру открытости и быстроту реагирования, чтобы команда могла работать в едином информационном поле. Ни один участник команды не должен ощущать дискриминацию по принципу удаленности. Если сотрудники сидят в одной комнате, то можно ожидать, что все они будут в курсе всех аспектов работы команды, а вот при дистанционной работе это уже становится сложностью. Если с частью команды менеджер что-либо обсудил и о чем-то договорился, то в рамках культуры открытости необходимо тут же довести эту информацию до других участников команды, которые находятся удаленно. Чем больше задержка между вопросом и ответом (как от менеджера к сотруднику, так и от сотрудника к менеджеру), тем сильнее будет упомянутая выше «воспринимаемая удаленность».

Безусловно, руководитель является важнейшим драйвером внедрения такой культуры, а его помощники должны быть опытными профессионалами. Принимая сотрудников в виртуальную команду, необходимо убедиться, что они смогут эффективно работать в удаленном формате. Ведь построение такой культуры начинается с подбора команды и дальнейшего развития нужных компетенций, которые касались бы не только личных знаний сотрудников, их умений и навыков, но и открытости при взаимодействии в команде.

Глава 2
Насколько сложна ваша ситуация в дистанционном менеджменте?

Как вы себя чувствуете в роли дистанционного руководителя? Является ли эта роль для вас серьезным вызовом или вы двигаетесь по проторенному пути?

Стоит ли вам рассмотреть новые технологии, которые помогут вам и вашей команде быть более эффективными? А может быть, у вас все хорошо и вы вполне можете сосредоточиться на других сферах, наладив необходимый минимум управленческих функций?

Для того, чтобы взвесить свои силы и понять, является ли ваша ситуация сложной, предлагаю вам сравнить себя с другими дистанционными руководителями.

Такая оценка поможет вам определить аспекты, которым стоит уделить больше внимания, а также предоставит аргументы для необходимых изменений, которые вы сможете обсудить с партнерами или руководством.

Если ситуация слишком сложная и вы буквально разрываетесь на части, стоит рассмотреть возможность привлечь к делу заместителя или руководителей направлений, подумать о том, кому и что можно делегировать.

Кроме того, оценка поможет при планировании развития вашей компании или подразделения. Результаты оценки можно также использовать для будущих корректировок профиля вашей должности.

Давайте посмотрим на трех менеджеров, которые дистанционно взаимодействуют со своими сотрудниками, а далее перейдем к оценке вашей ситуации при помощи опросника.

Начну с собственного примера, поскольку также являюсь дистанционным руководителем.

Когда в 2015 году я стал руководителем команды тренеров по России и Евразии, в число моих функциональных подчиненных попал тренинг-менеджер, работавший в Казахстане. Сотрудник был опытным, и его взаимоотношения с внутренними клиентами были уже выстроены. Было бы ошибкой с моей стороны слишком глубоко вмешиваться в его работу, и он фактически продолжил ее выполнять самостоятельно. Моими основными задачами стало:

● Совершенствование методологии. Мы совещались относительно некоторых новых программ, я помогал найти нужные материалы или активности для тренингов.

● Помощь с ресурсами. В случае проведения крупных мероприятий в Казахстан мог поехать тренер из российской команды, а электронный курс или платформу, разработанную в России, можно было использовать и в Казахстане.

● Содействие развитию. Я старался подключить его к мероприятиям по развитию команды, которые мы проводили в России.

● Включение в информационный поток. Я делился информацией, доступной мне, а также запрашивал информацию о бизнесе в Казахстане и о тренинговых проектах, направленных на его поддержку.

Можно оценить этот опыт как относительно простой: разница в часовых поясах и расстояние не были преградой для эффективной работы. От меня не потребовалось сверхусилий для ее поддержания.

Надо сказать, что мне было бы гораздо сложнее в ситуации стартапа в новой стране. В этом случае пришлось бы нанимать нового сотрудника, выстраивать отношения с внутренними клиентами и создавать новый календарь мероприятий.

С совсем другой ситуацией столкнулась Марина Белоусова, выполняющая сразу несколько функций в российской ИТ-компании «Тайле», разрабатывающей и дистрибутирующей сетевое оборудование, среди которого кабельная инфраструктура и пассивные компоненты, телекоммуникационные шкафы, системы видеонаблюдения и другое.

Марина одновременно руководит отделом по работе с персоналом, а также развивает международные продажи, в связи с чем проводит более половины года в Сингапуре.

По первому направлению у Марины четверо подчиненных, находящихся в Москве, Санкт-Петербурге и Ярославле, а по второму – два менеджера по продажам, работающих в Сингапуре, и один московский сотрудник – менеджер по развитию, который обслуживает дистрибьютора в Венгрии.

В сумме получается семь прямых подчиненных и огромное количество коллег из смежных отделов для дистанционного взаимодействия (в России, Венгрии, Сингапуре, Тайване).

В работе необходимо совмещать не только удаленное руководство, но и два абсолютно разных направления: продажи на азиатских рынках и управление персоналом в России.

Вызовом при работе на азиатских рынках является не только языковой барьер, но и культура общения. Принятые в России способы установления и поддержки отношений с клиентами для продвижения ИТ-услуг совершенно не подходят для азиатского рынка.

Поскольку английский не является родным ни для кого из участников коммуникации, возможны разночтения, а значит, результаты каждой встречи обязательно должны быть задокументированы, да и сложные моменты всегда лучше прописать на бумаге, прежде чем обсуждать с кем-то. Поэтому необходимо очень хорошо писать на английском, чтобы компенсировать сложности в устной коммуникации.

В свою очередь руководство направления по работе с персоналом также представляет свои вызовы: некоторые виды деятельности достаточно сложно выполнять в удаленном формате. Собеседование с сотрудником на ответственную должность желательно проводить лично, а не по Skype, беседы о недостаточной результативности или увольнения также сложно проводить в дистанционном формате. Внедрение изменений в политиках и процедурах требует эмоциональной вовлеченности и активного взаимодействия как с другими руководителями компании, так и с рядовыми сотрудниками.

Можно оценить сложность ситуации, в которую попала Марина, на 10 из 10: два разных направления, набор клиентов и сотрудников в разных странах, значительные расстояния и разница во времени, языковой барьер, а также различие в культурах и способах работы, в частности в продажах и продвижении продукции, – все эти факторы, без сомнения, добавляют сложности в работе.

Наш следующий герой, Екатерина Кудряшова, руководит функцией маркетинга в Центральном регионе компании «ВымпелКом». Екатерина живет в Москве, ее функциональный руководитель также находится в Москве, а непосредственный – в Казани, поскольку там расположена штаб-квартира Центрального региона. Сотрудники ее команды, представляющие три направления: рекламное, продуктовое и аналитическое, работают в Казани, Челябинске, Нижнем Новгороде и Екатеринбурге. В команде 19 человек, и, хотя среди них есть руководители направлений, Екатерина взаимодействует с каждым. Первоначальные встречи Екатерина проводила индивидуально по видеосвязи, в дальнейшем во взаимодействии с командой появились еженедельные видеопланерки, командировки в Казань на 3–4 дня, командные сессии раз в полгода и другие мероприятия.

Также Екатерине необходимо удаленно взаимодействовать с коллегами из партнерских функций в компании, которыми являются продажи, финансы и техническая поддержка. Совещания и встречи могут происходить дистанционно либо очно, во время командировок.

Между путешествиями и встречами в московском офисе Екатерина работает в домашнем офисе, оборудованном в одной из комнат московской квартиры, или в коворкинге. Красок картине добавит тот факт, что Екатерина – мама двух малышей, полутора и четырех лет, и она не так давно вышла из декретного отпуска. Поэтому еще один пласт задач для Екатерины связан с материнством, а еще одним сотрудником является няня.

Данная ситуация является сложной, но не безнадежной. Факторы, добавляющие сложность в данном случае, – это мозаика из внутренних клиентов, партнеров и сотрудников, находящихся в разных городах, динамичное развитие продуктов компании и функции маркетинга; отметим и необходимость лавировать между социальными ролями руководителя и мамы.

С другой стороны, работая в данной роли и в данной ситуации достаточно давно, Екатерина уже получила необходимый опыт, у нее есть уже настроенная система взаимодействия и коммуникации со всеми сторонами, включающая разные форматы встреч (от индивидуальных бесед по Skype до очных командных сессий); в наличии и россыпь технологий: ставший уже традиционным в «ВымпелКоме» трекер задач, дополняющие его Trello и Wunderlist, надежные средства коммуникации, сетевые диски и т. д.

Уже обладая достаточным опытом, Екатерина умело лавирует между всеми потоками задач, а гибкость рабочего графика помогает ей находить баланс между работой и семьей.

Насколько же сложна ваша ситуация? Ближе к какому из героев вы находитесь?

Обдумать ответ на этот вопрос вам поможет следующий опросник. Он же поможет задуматься над необходимыми областями для изменений.

Определите количество баллов по каждому вопросу, а потом суммируйте их для получения финального результата.

1. Количество необходимых контактов и членов команды.

Давайте посчитаем всех, с кем вам необходимо общаться достаточно часто. Это могут быть:

– ваш непосредственный руководитель;

– ваш функциональный руководитель (если есть);

– ваши прямые подчиненные;

– функциональные или проектные подчиненные и другие сотрудники, которые не являются вашими подчиненными, но выполняют ваши задания;

– внешние участники вашей команды, партнеры, с которыми вы достаточно много общаетесь.

2. Территориальная удаленность.

Какое расстояние разделяет вас с командой и руководством? Чем дальше от вас находится каждый из членов вашей команды, тем в большей степени на вас будут влиять особенности дистанционного руководства.

3. Разница часовых поясов.

Какое максимальное число часовых поясов необходимо преодолеть участникам вашей команды для того, чтобы оставаться на связи друг с другом?

Например, если вы находитесь в Москве и руководите сотрудниками в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и Самаре, то разница во времени составит два часа. Если, помимо этого, у вас есть партнер в Берлине, с которым вы регулярно взаимодействуете, то разница во времени составит четыре часа.

4. Языковой барьер.

Если русский язык является родным для всех участников вашей команды, то данный барьер не будет для вас актуальным. А вот в случае наличия в вашей команде подчиненных с другими родными языками, даже если они говорят по-русски, вам необходимо будет следить за простотой языка и четкостью письменной речи. При работе с западными или восточными сотрудниками вам потребуется хорошо владеть английским (как правило, этого достаточно), а иногда и другими языками.

5. Национальные и культурные различия.

Данный аспект включает в себя число национальностей внутри вашей команды, и оно не обязательно равно числу носителей разных языков. Например, в вашей команде может быть три носителя английского языка, при этом один будет англичанином, второй – австралийцем, а третий – американцем. В пределах России можно наблюдать значительные различия в культуре между жителями Северо-Западного региона и Южного. Если вы работаете со странами постсоветского пространства, то увидите значительные отличия в культуре каждой страны, хотя сможете общаться со всеми на русском языке.

6. Эффективность технологий и средств коммуникации.

Ввиду того, что основная коммуникация внутри распределенной команды происходит с использованием технических средств связи, важно учитывать их эффективность. С одной стороны, наличие современных средств связи дает вам возможность передавать огромные массивы информации, отлично видеть и слышать собеседника, который находится за тысячи километров от вас. С другой стороны, очень часто встречаются ситуации, когда информация теряется из-за прерывающейся связи или тонет в неправильно организованном хранилище данных. Бывает и так, что все средства связи под рукой, но ваш коллега не может настроить оборудование, вы не можете соединиться по Skype или Zoom и по старинке созваниваетесь по телефону. Очень важно, чтобы те технологии, которыми вы располагаете, работали исправно и обеспечивали вам эффективную коммуникацию.

7. Зрелость компании и процедур, степень автоматизации работы.

Есть ли в вашей команде описанные и понятные всем участникам процессы и процедуры? Или вы только запускаете стартап и роли меняются изо дня в день? Какие технологии помогают вам и вашей команде? Есть ли у вас CRM-система? Поставлен ли электронный документооборот? Насколько необходимо ваше включение в ежедневную работу сотрудников?

8. Степень самостоятельности сотрудников.

Наличие сильной команды, состоящей из независимых сотрудников, позволяет руководителю преодолевать ряд проблем, связанных с удаленностью. Если на выделенной территории работает опытный специалист, то он сможет решать широкий спектр задач без вашего вовлечения. Необходимость подбирать, адаптировать и развивать команду является одной из важнейших функций руководителя, однако забирает много времени и энергии.

Если же сотрудники несамостоятельны, то дело будет буксовать в ожидании, пока у вас до него дойдут руки.

Если в вашей компании присутствуют сотрудники разных уровней, отметьте среднее значение.

9. Достаточность личных встреч с членами вашей команды.

Личные встречи помогают решить проблемы, которые невозможно преодолеть удаленно, а также делают команду более сплоченной.

Количество личных встреч напрямую зависит от характера работы, которую выполняет команда, уровня компетенции ее участников, качества взаимоотношений внутри команды и от того, какое количество руководства им необходимо. При выставлении баллов вы сами решаете, является ли количество личных встреч для вашей команды достаточным или нет.

Тем не менее мы рекомендуем проводить личные встречи для всей команды хотя бы один раз в год, а хотя бы один раз в квартал подводить итоги работы в ходе видеоконференции.

10. Ваш опыт в области дистанционного менеджмента.

Чем больше у вас практического опыта дистанционного менеджмента, тем легче вы будете справляться с возникающими сложностями.

Оценка результатов

Суммируйте получившиеся баллы по каждому из блоков.

Интерпретация результатов

Менее 15 баллов = малый уровень сложности.

У вас все хорошо ☺

Похоже, что вы не видите серьезных проблем, связанных с наличием дистанционных сотрудников. Процедуры и технологии помогают вашей команде быть эффективной. Все ли технологии у вас в наличии? Предполагается ли в обозримом будущем усложнение вашей ситуации? Ожидаете ли вы роста компании или своей нагрузки? В зависимости от ответов на эти вопросы ваша будущая оценка ситуации может оказаться несколько иной.

Возможно, что информация, приведенная в этой книге, позволит вам наладить свою работу так, чтобы высвободить еще немного времени, чтобы посвятить его себе, семье, своему хобби или новым проектам.

От 16 до 25 баллов = умеренный уровень сложности.

В целом все хорошо, но есть некоторые области, которые вызывают у вас опасения.

В каких блоках вы набрали больше всего баллов? Скорее всего, сфокусировавшись на решении проблем, связанных с этими блоками, вы сможете увеличить эффективность работы вашей команды. Поэтому предлагаю вам в первую очередь обратить внимание на соответствующие главы книги.

От 26 до 34 баллов = высокий уровень сложности.

Похоже, что вы испытываете значительный уровень напряжения и стресса. Пора задуматься, как вы можете помочь себе и команде быть более эффективными.

Что может вам помочь лучше организовать работу? Одна из частых областей для улучшения – это план коммуникаций с командой. Бывает так, что при больших затратах времени на коммуникацию не удается достигнуть системности в работе. Решить эту проблему могут помочь четко организованная система взаимодействия с вашими сотрудниками, а также некоторые технологии, такие как продвинутый мессенджер или общедоступная доска задач.

Возможно, с помощью данной книги вы найдете и другие области для улучшений.

От 35 баллов и выше = очень высокий уровень сложности.

Скорее всего, вы перегружены и разрываетесь между разными видами ответственности. Целесообразно задуматься о выделении в вашей команде руководителей направлений, введении роли заместителя или разделить роль на несколько частей. Можете ли вы сосредоточиться на нескольких проектах или поддержке только небольшого числа ключевых клиентов, отказавшись от остальных?

Независимо от ответов на эти вопросы вам стоит задуматься о том, где и как вы можете получить поддержку. Целесообразно обратить внимание на тренинги по необходимым направлениям. Возможно, вам также может помочь коуч или консультант по автоматизации бизнеса.

Глава 3
Задачи и трудности дистанционного менеджера и удаленного сотрудника

Как это видит менеджер

Как правило, первое, что приходит в голову, если задуматься о сложностях дистанционного управления, – недостаток контроля. Распространенная реакция руководителя, который задумывается о дистанционной работе или хотя бы о гибком графике, – «Как же я буду уверен, что они вообще по-прежнему работают?».

Удаленных сотрудников сложнее контролировать. Менеджер не может видеть, пришел ли сотрудник на работу, в каком он настроении, насколько он воодушевлен, замотивирован на выполнение поставленных задач.

Однако ощущение недостатка контроля не всегда связано с удаленностью.

Если сотрудник сидит на соседнем кресле в офисе, то менеджер может видеть и слышать, как он работает, внести коррективы, обменяться информацией. Высока вероятность спонтанной коммуникации: просто проходя мимо, можно перекинуться парой слов.

Если же рабочее место вашего сотрудника находится хотя бы на другом этаже или в другом здании, то он уже в какой-то мере является дистанционным сотрудником. Вы не видите, когда он пришел на работу или чем занимается прямо сейчас, не слышите, как он разговаривает с коллегами или с клиентами. Вам сложно понять, чем он занимается прямо сейчас и чем насыщен его день.

Поход в соседнее помещение займет небольшое, но время, а ожидание лифта заставит вас потерять 10–15 минут, чтобы добраться до него. Поэтому, скорее всего, вы не будете встречаться лично всякий раз, когда возникнет необходимость что-либо обсудить, а неформальное общение сократится до минимума или практически прекратится. Вполне вероятно, что встречаться с ним вы, скорее всего, будете по заранее запланированному расписанию один-два раза в неделю или реже.

По мере удаления сотрудника – в другое здание, в другой район города, в другой город, в другую страну, в другой часовой пояс – фактическая удаленность, измеряемая в километрах, возрастает линейно, а воспринимаемая – существенно быстрее. Так, сотрудник, находящийся в соседнем здании, почти так же удален от менеджера, как и его коллега, работающий в дальней части города. Поскольку возможность для спонтанного общения сильно ограничена, встречи необходимо назначать заранее. Значительная часть личных контактов начинает проходить с использованием Skype или других средств цифровой коммуникации, а то и вовсе заменяется на звонки и письма.

По воспринимаемой удаленности между сотрудником, который сидит рядом с вами, и сотрудником, который сидит за стеной, различие гораздо большее, чем между сотрудниками, находящимися за 1000 и 1500 километров от вас. Если, например, центральный офис находится в Москве, то новосибирский и хабаровский сотрудники, с точки зрения их руководства, оба являются удаленными и располагаются примерно в одной и той же локации, хотя фактически между ними тысячи километров.

Сотрудник, работающий в соседнем городе, так же ограничен в коммуникации с менеджером, как сотрудник, работающий в другом регионе: и тому и другому нужно назначать встречи и планировать их заблаговременно, а увидеться с менеджером они смогут лишь несколько раз в год.

Часто большая воспринимаемая удаленность провоцирует у руководителей паранойю в области контроля, и, чтобы успокоить ее, приходится запускать целый комплекс технологий и мероприятий по контролю: системы учета рабочего времени, слежения за экраном компьютера, видеокамеры в офисах, GPS-трекинг и т. д.

Держать сотрудников на коротком поводке, чтобы точно знать, чем они занимаются, – не лучшее решение. Ведь полный контроль (поговорим об этом в отдельной главе) довольно сложно обеспечить даже в офисе. Никакие камеры, средства слежения не заставят сотрудника думать как предприниматель, быть вовлеченным, искренне хотеть сделать работу наилучшим образом.

Тем не менее контролировать удаленных сотрудников, конечно же, нужно. Но делать это необходимо таким образом, чтобы не отвлекать от основной работы. Если у сотрудника уходит слишком много времени на отчетность, такая работа не будет продуктивной. Поэтому гораздо лучше будет организовать такую систему учета выполненной работы, которая будет давать руководителю хорошее понимание, чем занят сотрудник, а самого сотрудника будет стимулировать проявить больше осознанности и ответственности при планировании дня и выполнении пунктов плана.

В рассматриваемом примере компании «ВымпелКом» такой системой стал «ToDo-лист» – трекер задач, в который все сотрудники заносят все свои дела – от работы с электронной почтой до выделения времени на подготовку стратегии развития. Заполнение трекера является своеобразной платой за возможность работать вне офиса. Важно, что при работе с такой системой сами сотрудники начинают лучше задумываться над тем, можно ли выполнить какую-либо задачу быстрее или другим способом, чтобы сэкономить время, а также ощущают здоровый азарт, ведь не хочется оставлять невыполненными пункты из списка.

Давайте теперь обратимся к опыту реальных руководителей, работающих в удаленном формате. Ранее я приводил пример работы Марины Белоусовой, которая руководит отделом по работе с персоналом и международными продажами в ИТ-компании «Тайле».

Вот какие вызовы удаленного руководства приводит Марина:

● Отсутствие возможности поговорить лично. В личном общении есть уровень цифр и фактов, а есть уровень отношений и эмоций. Последний в дистанционной коммуникации гораздо слабее. Когда общаешься по Skype, то сложнее воодушевить человека, нельзя поговорить душевно, взять за руку, невозможно обменяться энергией. Поэтому периодически необходим физический контакт с человеком: руку пожать, по плечу похлопать, посмотреть в глаза. Накладывает отпечаток еще и работа HR-а, где в принципе необходимо много разговаривать с людьми, решать проблемы и принимать решения, их касающиеся. В такой работе много ситуаций, когда нужно работать с состоянием коллег: когда сотрудник недостаточно замотивирован или, наоборот, когда он большой молодец и его надо удержать. Такие разговоры очень сложно проводить, когда ты находишься на расстоянии. Тяжелее проводить и разговоры со сложными сотрудниками или в непростых ситуациях. Например, недавно мне необходимо было дистанционно обсудить с руководителем одного из наших филиалов сокращение штата сотрудников этого офиса. Необходимо было совершить оптимизацию расходов на персонал. В центральном офисе мы проанализировали загрузку сотрудников по их электронной переписке, количеству операций в 1С, понаблюдали по камерам и поняли, что есть резерв для «уплотнения» команды. Руководитель филиала видел ситуацию по-другому и с решением морально не был согласен. Телефонный разговор на такую щекотливую тему только подчеркнул, как далеко мы находились друг от друга во всех смыслах этого слова. Диалог получился крайне тяжелый, в результате пришлось проводить решение почти силовым путем. Если бы мы общались не удаленно, а лично, то прошло бы легче: можно было бы подключить невербалику, лучше увидеть эмоции и правильно отреагировать, пройтись где-то вместе и поразмышлять, а в результате – услышать друг друга и договориться.

● Сложно создать атмосферу доверия и поговорить откровенно. Иногда бывает так, что проблемы в личной жизни у сотрудника влияют на работу. И невозможно понять: работа не нравится или в семье что-то не так. При этом человек говорит: «У меня все хорошо, все в порядке». Вот такие разговоры я откладываю до личной встречи, а чтобы не забыть про все ситуации, которые необходимо обсудить, записываю их в ежедневник. Когда я руководила отделом продаж в Москве, у нас каждый месяц были очные беседы с сотрудниками: мы уходили в переговорку и общались, причем разговаривали в том числе на личные темы: дети, здоровье, путешествия, ремонт и т. д. Теперь, при переходе в удаленный формат, это становится сложнее, однако если доверие было создано и если его не разрушать нарочно, то поддерживать эту «нить» от одной редкой встречи до другой все же возможно.

● Необходимо быть источником и проводником высокого уровня организованности и дисциплины для своих сотрудников. Нужно быть примером: жонглировать задачами, уметь брать максимум от доступных слотов времени, выполнять свои обещания в срок, использовать современные технологии. Сами по себе сотрудники, находясь в разных городах, могут не суметь построить эффективную систему работы, а особенно такую, которая будет удобна руководителю.

Конечно, самостоятельность, организованность, способность планировать и расставлять приоритеты – это изначально важные качества для удаленных сотрудников. При этом если у человека есть хотя бы какие-то базовые навыки и желание этому учиться, то такой навык можно развивать, а вот с раздолбаями связываться не стоит. Моя практика показала, что это «не лечится».

● Необходимо уметь требовать результат, быть жесткой в случае необходимости, уметь давать критическую обратную связь. Если за выделенный период времени мы не в состоянии прийти к результату и соглашению, значит, мы не подходим друг другу.

У нас был печальный опыт работы с удаленным сотрудником в Венгрии. Начало было многообещающее: он пришел по рекомендации нашего местного партнера и показался сильным продавцом. Харизматичный, высокий, с модной небритостью, он был энергичен в общении и умело пускал пыль в глаза. В свои сорок с небольшим он обладал успешным опытом продаж на ИТ-рынке. Однако уровень продаж нашей продукции был очень низким и не рос в течение года. Я не могла понять, на каком этапе происходят провалы: первоначальный контакт, подготовка к встрече, закрытие сделки или что-то другое. Он не был готов принять необходимость писать какие бы то ни было отчеты, не мог подробно объяснить план своей работы, соответственно, разобраться в ситуации было невозможно. В принципе, неумение и нежелание составлять отчеты можно простить сотруднику при наличии выдающихся результатов, а с этим проблема лишь нарастала. В итоге пришлось его увольнять, а бизнес-модель в этой стране существенно перекраивать.

При найме мы лично не встречались, однако, скорее всего, даже очное собеседование не решило бы проблему с конкретно этим человеком. Я сделала вывод, что успех в продаже одного бренда абсолютно ничего не гарантирует при продаже другого бренда и при работе в другой компании. У того сотрудника был свой контекст, и в том контексте он был успешным продавцом. После того, как контекст изменился, человек оказался абсолютно неуспешным, даже его бывшие клиенты к нам не пришли. Что касается рекомендаций, то люди, которые рекомендуют, имеют перед глазами картинку, как этот человек работал в прошлом, и не факт, что эта ситуация повторится у нового работодателя.

Марина привела ряд важных и частых проблем, беспокоящих дистанционных руководителей. При этом практически каждый аспект регулярных практик менеджмента имеет определенную специфику при выполнении его в дистанционном формате. В начале главы уже описана ситуация с контролем. А что кроме этого?

● Дистанционному сотруднику сложнее передать задачу.

Разумеется, задачу можно написать в чате или отправить по электронной почте, позвонить. Но сложно определить, хорошо ли сотрудник понял, что от него требуется, достаточно ли сотрудник вовлечен, можно ли ожидать, что он поставленную задачу успешно выполнит.

● Предоставляемая по результатам выполнения (или невыполнения) задачи обратная связь часто становится слишком формальной или вообще теряется. В результате руководитель не получает нужного результата, а сотрудник чувствует себя брошенным.

● Дистанционному менеджеру может недоставать мотивирующих инструментов. Воодушевить сотрудника на трудовые подвиги гораздо легче при непосредственном общении, когда можно обменяться эмоциями, похлопать по плечу, увидеть его выражение лица и вовремя подобрать нужные слова. Особенно сложно дистанционно передавать моменты, касающиеся сервиса и качественного обслуживания клиентов.

В следующих главах мы подробнее рассмотрим эти особенности работы в дистанционном формате.

А теперь давайте посмотрим на мир глазами самого удаленного сотрудника, ведь и для него дистанционная работа также сопряжена с определенными особенностями. Каковы же сложности удаленной работы для сотрудников?

Как это видит сотрудник

Я работаю… совсем удаленно

Рабочий день Джамилы Керимовой начинается в 7 утра по времени Лиона, где она сейчас живет. Она открывает MacBook и до 11 часов занимается поддержкой системы дистанционного обучения «ВымпелКома»: управляет работой команды проектировщиков новых курсов, публикует их, настраивает права доступа и т. д.

После 11 с компьютером под мышкой она отправляется из Лиона в соседний городок Сент-Этьен, чтобы попасть на занятия в магистратуре Школы инженеров новых технологий (Télécom Saint-Etienne).

Джамила Керимова относится к числу сотрудников, работающих в программе BeeFREE полностью вне офиса. Она работает настолько вне офиса, что смогла переехать в другую страну, чтобы продолжить образование.

Джамила работает на половину ставки, оставаясь штатным сотрудником компании. Часовая разница помогает везде успеть: время с 7 до 11 во Франции соответствует интервалу с 9 до 13 по московскому времени, так что до начала занятий вполне можно выполнить рабочие задачи. Понятно, что в сложных ситуациях придется вернуться к работе вечером, если в этом появится необходимость.

История Джамилы нетипична, ведь ей необходимо было провести значительную работу как внутри компании, убеждая руководителей в том, что она сможет эффективно работать в подобном формате, так и вне ее: необходимо было выбрать вуз, подготовить многочисленные документы, получить учебную визу и т. д. Кроме того, работать в таком формате Джамила сможет около 9 месяцев, а потом будет вынуждена уволиться, чтобы получить возможность стажироваться во французской компании.

Оказавшись в экстремально удаленной ситуации, Джамила очень четко понимала всю серьезность основных вызовов удаленного сотрудника.

Первый вызов – необходимость самостоятельно организовать и полностью поддерживать свое рабочее место.

Вот что она говорит: «Работая удаленно, ты не можешь подойти к коллеге и задать какой-то бытовой вопрос. Если компьютер сломается совсем, то не будет возможности оперативно обратиться в службу поддержки и решить проблему. Это значит, что собственный уровень технической подготовки должен быть достаточно высоким и нужно уметь самостоятельно решить бытовые технические задачи: подключение к интернету, подключение оборудования, VPN и т. д.».

Второй вызов – коммуникация с коллегами.

Дистанционный сотрудник – последний человек, до которого доходят социальные новости: когда кто-то из коллег ушел в декрет или вышел замуж. Немного помогает решить эту ситуацию группа в WhatsApp, где появляются самые срочные новости, однако общение по этому каналу редко бывает полноценным и структурированным.

«Зачастую не хватает общения с командой, частью которой я являюсь. Но индивидуально со своими коллегами и сотрудниками я общаюсь достаточно, – говорит Джамила. – От работы осталась квинтэссенция работы – нет общения у кулера, нет офисных сплетен и праздных бесед с коллегами, нет долгих телефонных звонков, а осталась собственно работа, которую я еще и концентрирую, чтобы все успеть».

Удаленным сотрудникам может не хватать общения, теплоты, неформальной коммуникации, возможности пожать руку коллегам, обменяться корпоративными историями или даже сплетнями. Такая социализация очень часто является одним из мотиваторов, ведь, попадая в офис, люди могут почувствовать себя частью общества, самовыразиться. При работе из удаленного офиса, в отрыве от своей команды, а особенно при работе из домашнего офиса этот компонент теряется.

Для склонных к интроверсии или выполняющих такие задачи, где надо сосредоточиться, сотрудников этот же фактор является преимуществом. Очень часто, проводя интервью, я слышал: «Дома меня никто не отвлекает», «На работе коллеги часто подходят спросить что-то, сбивают с мысли», «В собственном пространстве мне легче сосредоточиться».

Очевидно, что план коммуникации с удаленной командой должен быть выверен и сбалансирован, чтобы, с одной стороны, обеспечивать достаточный обмен информацией и эмоциями, а с другой – давать возможность сосредоточиться.

Третий вызов – поддержка высокой эффективности работы.

«Когда я сократила часы работы вдвое, я не стала работать в два раза меньше по времени; стало очевидно, что раньше я работала больше 8 часов. Находясь в Москве, я могла и вечером задержаться, и в субботу на мероприятие сходить, чтобы поддержать коллег; это был не рабочий день, а рабочая жизнь, занимающая все свободное время.

Сейчас я работаю 4–4,5 часа в день и просто не могу выделить больше времени, потому что надо успеть и на учебу тоже. Это дополнительный вызов, который заставляет задавать себе вопросы типа “А можно ли это сделать более эффективно?”, “А можно ли не делать этого вовсе?”.

Например, я предпочту не собирать встречу на 1,5 часа для обсуждения вопроса по новому курсу, а заменю это обсуждение голосованием в Google-форме. Так коллеги смогут высказаться в удобное им время, а я получу готовые результаты, затратив на это не 1,5 часа, а 5 минут на создание формы и 10 минут на знакомство с результатами. Это будет удобнее не только для меня, но и для всех. Эффективность получается та же самая, но способ решения совершенно другой, и затраченное время гораздо меньше».

Джамила приводит и одно из частых опасений дистанционных сотрудников: а будет ли завтра эта дистанционная работа? Вдруг руководство примет решение не продлевать эти условия BeeFREE? Как правило, удаленные сотрудники чувствуют себя менее защищенными, чем те, кто ходит в офис.

Еще один наш герой – Мария Гурьева, она также работает в «ВымпелКоме» и участвует в программе BeeFREE с самого начала проекта. Мария – менеджер по внутренним коммуникациям, поэтому ей необходимо часто общаться с внутренними клиентами, в связи с чем сама идея удаленной работы выглядит немного странно. Вот какие опасения, звучавшие на ранних стадиях проекта, она приводит (надо сказать, что большинство из этих опасений были решены в ходе проекта).

Как это можно не видеть внутреннего клиента?

У меня самой не было сопротивления, но было непонятно, как это я не буду лично общаться с людьми, с которыми работаю, ведь такое общение – это важная часть моей работы. Нужно постоянно видеть внутренних клиентов.

Смогу ли я организовать рабочее пространство дома?

У нас в офисе был свой креативный уголок, где было много цветов, всяких няшечек, мягких игрушек, ярких вещей, куча картинок и т. д., – такое креативное пространство.

Когда нам сказали, что грядет политика чистого стола, все нужно убрать, унести домой, сначала был шок. Как, как это у нас не будет рабочего места?! Кто-то говорил, что дома двое детей, бабушка в квартире живет и т. д.

Возможность сосредоточиться.

Я сильно переживала, что могу отвлекаться на домашние вещи, на дом, на кошку. Впоследствии я столкнулась с обратной ситуацией. Я садилась с утра за рабочий стол и находилась в потоке работы даже в тот момент, когда в 7 вечера приходил с работы муж, даже не отвлекаясь, чтобы открыть ему дверь.

Установление рабочего графика.

У тебя складывается ощущение, что раз ты дома и можешь делать собственные дела в небольшие промежутки времени, то ты что-то недоделала. Поэтому если пришло письмо в 10 вечера, то хочется сразу на него ответить. В какой-то момент, когда эта воронка уже затянула немного, я поняла, что надо этот режим как-то перестраивать, нужно отключаться от работоголизма и учить себя выстраивать график.

Как же решались все эти проблемы?

Поскольку Мария работает удаленно только несколько дней в неделю, ей (как и многим другим участникам проекта BeeFREE) удалось выработать очень органичный и удобный ритм: 2–3 офисных дня в неделю посвящены общению с коллегами, совещаниям и презентациям, а для того, чтобы подготовить тексты, создать рассылки и т. д., то есть провести такую работу, которая требует концентрации, хорошо подходят 2–3 дня работы вне офиса.

Как выяснилось, домашнее пространство вполне подходит для того, чтобы сосредоточиться: сотрудников привлекает возможность мигрировать между рабочим столом, диваном и подоконником: «Когда ты выполняешь творческую работу, нужно как-то походить, так присесть, сяк присесть, покрутиться, а в офисе этого никак не сделать. Там сидишь за столом прямо».

С установлением рабочего графика и согласованием офисных и внеофисных дней помогают «ToDo-лист» и система планирования, в которой всегда можно посмотреть, на какой день удобнее назначить встречу в офисе, чтобы могли собраться все, кто нужен.

Другие участники интервью и тренингов, смотря на мир глазами сотрудника, часто приводили следующие сложности удаленной работы:

● Сложность оперативного взаимодействия с руководителем. Например, если у сотрудника возникает желание обсудить какие-либо проблемы с менеджером, а тот находится в другом часовом поясе, получается вынужденная задержка на несколько часов, а то и на день. Даже если вы находитесь в одном часовом поясе, но в разных местах, нет возможности подойти лично, чтобы обсудить проблему.

● Нечеткое распределение ответственности. Сотруднику может быть непонятно, где находится граница его полномочий: какие решения он должен принимать сам, а какие эскалировать менеджеру. Удаленная работа изначально предполагает большую самостоятельность и независимость сотрудника, однако бывает и так, что сотрудники не хотят брать на себя дополнительные полномочия и ответственность, а бывает так, что менеджер не хочет их отдавать и терять контроль над ситуацией.

● Видит ли руководитель мою работу? Донесение результатов своей работы до менеджера превращается для удаленного сотрудника в отдельную задачу. Не всегда очевидно, заметит ли руководство его старания (и можно ли немного расслабиться).

● Не хватает обратной связи. Удаленный сотрудник может не понимать, заметил ли менеджер его работу и доволен ли ее выполнением. От недостатка обратной связи у сотрудника может развиваться ощущение пустоты, вакуума. К тому же он не видит и своих коллег.

● Участникам виртуальных команд часто не хватает чувства локтя. Поэтому построить командную работу между удаленными сотрудниками может быть гораздо сложнее, чем при очной работе.

● Усиливаются проблемы матричного руководства. Частой проблемой является ситуация, когда при работе в матричной структуре у сотрудника есть прямой и функциональный менеджеры и у каждого свое понимание текущих задач, приоритетов и правильности выполнения работы.

Таким образом, дистанционная работа предъявляет дополнительные требования не только к менеджеру, но и к сотруднику.

Менеджер в этой ситуации должен стать своеобразным «супергероем» – соответствовать нескольким взаимоисключающим требованиям.

● Он должен быть доступным для сотрудников, иметь возможность достаточно частого контакта.

● Должен отслеживать задачи, качество и сроки работы сотрудников, проверять соблюдение дедлайнов. При этом контроль должен осуществляться максимально ненавязчиво и незаметно, без лишней отчетности, чтобы работа сотрудника не превращалась в пытку заполнением бесконечных форм.

● Не видя сотрудников, менеджер должен быть с достаточной полнотой вовлечен в их работу, точно знать, чем именно они занимаются, какие у них сложности и проблемы.

Появляется и ряд специфических требований к сотруднику: умение организовывать свою работу, планировать собственный день, концентрироваться и работать без окружающего коллектива. Подробнее о требованиях к удаленным сотрудникам я расскажу в главе про подбор кадров.