Kitobni o'qish: «Разумный рост. Система обучения и развития своей команды»

Smart Growth: How to Grow Your People to Grow Your Company by Whitney Johnson

© 2022 Whitney Johnson

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia).

Unauthorized duplication or distribution of this work constitutes copyright infringement.

© М. Стефанец, перевод на русский язык, 2023

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2023

«Потрясающая книга. От нее невозможно оторваться. При глубокой идее, структура книги изящна и проста».

– СТИВЕН М. Р. КОВИ, автор бестселлера «Скорость доверия»

«В вопросах личностного роста Уитни Джонсон мало равных. И эта книга – настоящий шедевр. Модель Уитни отличается простотой и представляет высокую ценность для обучения. Но это не самое главное. Мне очень нравится анализ примеров. Надо сказать, что люди, с которыми она встречалась, и истории, которые они ей рассказывали, впечатляют. Это не только серьезное исследование, но и по-настоящему увлекательная книга».

– ТОМ ПИТЕРС, соавтор бестселлера «В поисках совершенства»

«Уитни Джонсон разработала четкую концепцию и конкретные практические рекомендации о том, как полюбить свою жизнь и достичь наилучших результатов в работе, а замечательные истории со страниц книги служат этому отличным примером. Мне очень понравилось!»

– КИМ СКОТТ, автор бестселлеров New York Times «Радикальная прямота» и «Просто работай»

«Эта книга сама по себе является инновацией. Она зацепила меня с первого предложения, а с каждым последующим становилась все интереснее. Мы созданы для того, чтобы расти, раскрывать собственную личность. Уитни Джонсон приглашает читателя в путешествие, которое начинается с желания и силы расти и заканчивается тем, что выводит нас за пределы ограничивающих убеждений к состоянию внутренней свободы и постоянного развития. Книга “Разумный рост” обязательна к прочтению для всех, кто заинтересован в развитии компании наиболее эффективным способом».

– БОБ ПРОКТОР, автор бестселлера «Вы родились богатым»

«“Разумный рост” – блестяще и прекрасно написанная книга. Истории захватывают все внимание читателя, а их научное обоснование и практичность органично вписываются в сюжет. Уитни Джонсон – собиратель мудрости, и она любезно делится информацией, которую собрала. Она ведет нас туда, куда мы хотим пойти, даже если мы боялись туда идти. “Разумный рост” полезен для вас, вашей команды и вашего бизнеса. Мне понравилась эта книга, и вам она тоже понравится».

– КЭРОЛ КАУФМАН, основательница Института коучинга при Медицинской школе Гарварда, старший консультант по вопросам лидерства в Egon Zehnder

«Уитни Джонсон блестяще раскрывает суть процесса роста и показывает нам не только как начать что-то новое, но и как продолжать двигаться вперед, даже когда это трудно. Благодаря удивительным историям “Разумный рост” читается на одном дыхании. Ценные практические сведения делают эту книгу незаменимой для лидеров бизнеса, которые стремятся повысить эффективность работы своих компаний».

– ВАЛА АФШАР, главный евангелист Salesforce по вопросам цифровой трансформации

«Если бы я была главой корпорации, я бы хотела, чтобы каждый управленец в моей компании прочитал эту гуманную, увлекательную и реалистичную книгу о создании высокоэффективных команд с высокими темпами роста».

– РИТА МАКГРАТ, профессор Школы бизнеса Колумбийского университета, член общества самых влиятельных стратегических мыслителей мира и автор бестселлера «Заглянуть за угол»

«В книге “Разумный рост” так много запоминающихся концепций и вдохновляющих историй, что я не могу выделить какую-то одну. К концу книги вы будете готовы учиться и развиваться, а также учить и развивать свою команду такими способами, о которых вы даже не думали раньше. Эта книга является громким напоминанием о том, что каждый человек имеет основополагающее значение для развития и изменений в нашей экосистеме».

– МЕЛИССА ВЕРНЕК, директор по персоналу в Kraft Heinz

«Я постоянно учусь у Уитни Джонсон. “Разумный рост” исследует взаимосвязь между ростом отдельных людей и ростом компаний, на которую часто не обращают внимание. Книга предоставляет ценную информацию для решения новых задач и успешного руководства командами специалистов разного профиля».

– ДЖАСТИН ОСОФСКИ, главный операционный директор в Instagram¹

«Рост и перемены часто связаны с медленной реализацией и разочарованиями не только для нас самих, но и для нашего бизнеса. Экспертное мнение Уитни Джонсон в “Разумном росте” в корне меняет это представление! Эта книга полна ярких историй, исследований и глубоких идей, она содержит всю необходимую информацию для успешного роста. Ее стоит прочитать!»

– МАРШАЛЛ ГОЛДСМИТ, автор бестселлеров «Триггеры», Mojo и «Прыгни выше головы»

«Сегодня даже телефоны, часы, телевизоры и холодильники называют умными. Вот и в своей книге Уитни Джонсон выработала разумный подход к обучению и росту. “Разумный рост” изменит ваш взгляд на обучение – с его помощью я уже открыла новые захватывающие перспективы для роста и развития. Пожалуй, эта книга является самым умным продуктом из всех!»

– ДЖЕЙМС М. ЦИТРИН, руководитель отдела международной практики компании Spencer Stuart, соавтор книги Leading at a Distance

«Уитни Джонсон написала глубокую книгу, полную ценных советов и замечательных идей, которая поможет вам выйти на верный курс обучения и роста. Большинство авторов здесь бы и остановились, но Уитни идет дальше и рассказывает нам о том, как помочь другим в вопросах обучения и роста. Просто гениально. Браво!»

– НЭНСИ ДУАРТЕ, генеральный директор Duarte Design, автор бестселлеров Slide: ology и Resonate

Клейтону Кристенсену – за то, что подарил жизнь концепции S-образной кривой.

Введение

Каждый из нас проживает тысячи жизней, ведь каждый день мы становимся немного другими людьми. Изменения не происходят скачком, мы проходим путь в миллион шагов. Самый важный шаг, который человек может сделать, – это всегда следующий.

БРЭНДОН САНДЕРСОН

Рост – это наша установка по умолчанию.

Жизненная ситуация Астрид Туминес казалась безвыходной². Она была шестым из семерых детей. Когда девочке исполнилось два года, семья уехала из небольшой островной деревни в провинции Филиппин и поселилась в трущобах в городке Илоило. Ее отец зарабатывал 50 долларов в месяц. Когда Астрид исполнилось пять, ее мать ушла из семьи, и вся ответственность за воспитание младших детей легла на плечи пятнадцатилетней сестры девочки, Марли. Они жили в небольшом доме с полом из бамбуковых планок прямо над морем. Там не было воды, канализации и электричества. Марли стирала на руках. Готовить – преимущественно рис – приходилось на костре.

Когда я брала у Астрид интервью для подкаста «Как совершить личный прорыв», она сказала, что помнит, как готовила рис в пять – шесть лет и боялась сжечь дом во время одной из таких готовок. В те редкие дни, когда семья могла позволить себе купить курицу на обед, Марли сама разделывала птицу и готовила ее на костре. Из сгущенного молока с сахаром она делала конфеты йема, которые младшие дети продавали в школе, – так им удавалось немного подзаработать.

Католические монахини из ордена Дочерей милосердия устроили Астрид и ее сестер в специальную школу для детей из малообеспеченных семей. Астрид была худшей в классе по успеваемости, и девочку посадили за самую дальнюю парту на последнем ряду. «Место для самого глупого ребенка», – вспоминает Астрид. Она усердно работала, чтобы в конце первого учебного года стать лучшей и «сидеть за первой партой». «Я научилась читать. Я научилась считать. Я открылась новому миру знаний, который оказался настоящей сказкой», – говорит Астрид. В школьной библиотеке она корпела над книгами о далеких экзотических местах, таких как Нью-Йорк. Астрид разрешила себе мечтать о том, что однажды она будет там жить.

Едва ли кто-то мог подумать (кроме, пожалуй, самой Астрид), что она окончит Гарвард (магистр советологии) и Массачусетский технологический институт (кандидат политических наук), выучит русский язык, станет директором в Microsoft и возглавит американский университет с более чем сорока тысячами студентов – и это лишь немногие из ее выдающихся достижений.

Я познакомилась с Астрид, когда она жила и работала в городе ее мечты – Нью-Йорке. Она только закончила обучение по стипендиальной программе Высшей школы Кеннеди в Москве и работала со старшими коллегами и реформаторами, которые помогли разрушить Берлинскую стену, – такими людьми, как Эдуард Шеварднадзе и Михаил Горбачев. Она была личностью. Твердой, непреклонной в своих намерениях.

Я была в восторге от нее. Мое удивление тогда было мимолетным, но после случайной счастливой встречи с ней же в бостонском аэропорту несколько лет назад, я спросила себя: «Что движет Астрид Туминес?»

В ходе подробного интервью с Астрид я узнала о ее стремлении реализовать свой потенциал. В человеческой природе заложено желание учиться и расти. Все мы с рождения запрограммированы на прогресс. У нас разные жизненные обстоятельства и интересы, но нами движет одно. Однако жизнь может приглушить это врожденное желание. Многим из нас во взрослом возрасте становится скучно на работе или в личной жизни. Появляется чувство, что мы застряли на одном месте.

Если вы читаете эту книгу, вы готовы меняться и расти. Возможно, вы не знаете, с чего начать, или думаете, что у вас ничего не получится. Если вы обладаете желанием и готовностью развиваться, но текущие обязательства тяготят вас и заставляют сомневаться в своих силах; если вы уже начали, но хотите, чтобы процесс протекал еще быстрее; если вы хотите предоставить окружающим вас людям возможности для развития и являетесь руководителем, который хочет освоить практики развития способностей сотрудников и планирования преемственности, или топ-менеджером, который стремится увеличить прибыль компании, – эта книга для вас.

Как известно, основополагающее значение для развития в любой компании имеет личность, поэтому отправная точка для нашего разговора о росте – это вы.

Вот некоторые из вопросов, на которые вы найдете ответы в этой книге:

• Почему, несмотря на желание учиться, бывает так сложно решиться на перемены и осуществить их?

• Как достигнуть результатов и сохранить импульс?

• Почему мы устаем от того, что делаем, и даже теряем мотивацию, стоит нам достигнуть значительного прогресса? Почему мы так быстро теряем ко всему интерес?

Чем глубже ваше собственное понимание мотивов личного роста и самореализации, тем вероятнее, что вы станете хорошим учителем для сотрудников вашей компании. Это и есть разумный рост.

S-образная кривая обучения: модель разумного роста

В начале нулевых я познакомилась с добродушным великаном ростом чуть больше двух метров, профессором Гарварда Клейтоном Кристенсеном, от которого узнала о подрывных инновациях. Эта теория о том, что маленький глупый Давид может захватить многолетний налаженный бизнес, подобный Голиафу, изменила мое мышление как аналитика с Уолл-стрит и полностью трансформировала мои представления о росте. К 2004 году я была аналитиком уже почти восемь лет и получила широкое признание.

Мне это нравилось, но я чувствовала, что могу больше. После одного особенно удручающего разговора с руководителем, который хотел, чтобы я сидела на месте, на меня снизошло озарение. Тогда я была обычным аналитиком-Голиафом, но собиралась стать настоящим Давидом. Чтобы разбудить великана, мне нужно было совершить прорыв. Это стало откровением: не только экономике, но и людям порой нужны прорывы. Если мы готовы отступить от того, кто мы есть, мы можем стать теми, кем хотим быть – теми, кто нужен людям.

В 2012 году я написала статью в Harvard Business Review, в которой сформулировала теорию личного прорыва из семи пунктов, а в 2015 году перенесла эту идею в свою книгу «Как совершить личный прорыв»³. Суть такова: прорывы совершают не компании, а люди. Осознанное развитие собственного инновационного потенциала позволяет нам ускорить рост внутри компании. Моя книга 2018 года «Команда А» учит использовать силу личного прорыва для формирования первоклассной команды⁴.

Я занимаюсь изучением и описанием человеческого потенциала, консультирую и обучаю людей в этой области уже почти двадцать лет. В вопросах личностного роста некоторые люди действуют на уровне интуиции, но даже им пойдет на пользу понять саму суть этого процесса. Быстро стартовать в этом процессе поможет специальная карта – S-образная кривая обучения.

S-ОБРАЗНАЯ КРИВАЯ ОБУЧЕНИЯ

Немного об S-образных кривых: в 1950-х уроженец Айовы и исследователь в области социальных наук Э. М. Роджерс в своей докторской диссертации задался вопросом: «Почему фермеры в его родной общине на несколько лет задержались с принятием новых идей, которые могли бы принести им пользу?»

Он обнаружил, что кривая принятия любой новой идеи имеет S-образную форму. Начальное развертывание происходит медленно, что отражает основание S. Считается, что, когда уровень принятия инновации достигает 10–15 процентов, такая инновация становится достойной подражания. Этот переломный момент называется точкой перегиба кривой; преодолев ее, мы не сможем остановить распространение идеи. В зоне наилучшего восприятия на S-образной кривой принятие происходит быстро и длится до момента достижения примерно 90 процентов. При практически полном отсутствии возможностей для влияния на изменения темпы принятия существенно замедляются.

Прекрасным примером служит теория диффузии инноваций Роджерса, основанная на идее принятия гибридного семени⁵. В 1928 году в Айове был выведен тип гибридной кукурузы, который увеличил урожай на 20 процентов, был устойчив к засухе и лучше подходил для механического сбора урожая. Потребовалось пять лет, чтобы первые 10 процентов фермеров приняли это нововведение. В течение следующих трех лет уровень принятия резко вырос и составил 40 процентов. Фермеров, которые не приняли эту инновацию, оставалось все меньше, и уровень принятия постепенно выровнился. Сначала медленно, а затем быстро это новое семя «положило начало сельскохозяйственным инновациям в начале 1930-х годов, что привело к революционному сдвигу в фермерском хозяйстве».

Новаторская идея Эверетта Роджерса заключалась в том, что такое принятие было связано не с типом инноваций, а с тем, что «распространение новых идей было своего рода универсальным процессом социальных изменений».

А это, в свою очередь, наводит на следующую мысль: S-образная кривая также может помочь нам понять основы личностного роста⁶. Модель, которая раскрывает процесс изменений в группах людей, неразрывно связана с развитием отдельных людей. Предстоит провести еще немало исследований, но результаты в области биологии, психологии и неврологии, наряду с нашими качественными данными, подкрепляют мою гипотезу: S-образная кривая обучения представляет собой микромир кривой диффузии инноваций.

Каждый освоенный навык, каждый новый вызов принимает форму определенной кривой обучения. Мы можем точно определить, на каком этапе личностного роста мы находимся; мы можем решить, каким будет наш следующий шаг. Мы можем использовать эту модель для управления собственным ростом или чтобы помогать расти другим.

Когда вы дочитаете эту книгу, вы будете иметь четкое представление о том, как выполняется такая трансформация. Это знание позволит вам развить способность к личностному росту, а также вовлечь людей в обучение.

Шесть стадий роста

Эта книга построена по модели S-образной кривой и предлагает проследовать из точки старта (первая и вторая главы) через зону наилучшего восприятия (третья и четвертая главы) в точку овладения мастерством (пятая и шестая главы). Стадии роста включают исследователя, собирателя, акселератора, метаморфа, якорь, восходителя. Концепция S-образной кривой поможет вам сознательно и самостоятельно выйти на верный курс роста. Седьмая глава книги под названием «Экосистема» определяет условия, необходимые для ускорения этого процесса.

В конце каждого крупного раздела приводятся подробные рекомендации для руководителей компаний, в которых вы найдете информацию о конкретных способах применения описываемой модели, в том числе о том, как использовать нашу платформу знаний S-образной кривой⁷.

Каждому этапу обучения на S-образной кривой свойственны определенные особенности, эмоции и переживания. Когда мы беремся за что-то новое, мы находимся в точке старта и цепляемся за знания. Новое поведение пока не отражает наш привычный образ действий (и, как фермеры в Айове, мы не знаем, хотим ли мы обратного). Определенный отдел головного мозга (префронтальная кора) обрабатывает новые знания и пытается понять, как эти новые знания соотносятся со старыми, но возможности этого органа не безграничны. Наш мозг легко перегружается.

В точке старта открывается множество новых возможностей. Этот этап я называю стадией исследователя (первая глава). Нас, людей, отличает особая тяга к острым ощущениям, а по остроте ощущений ничто не может сравниться с нахождением на пороге становления самим собой. На этом этапе мы можем с головой окунуться в обучение. Потрясающее время. Нам также может быть неловко и неудобно – мы можем ощущать тревогу, раздражение, страх. Этот этап с присущими ему ожиданиями и элементами неопределенности характеризуется медленным течением.

СТАДИИ РОСТА

Как только человек решает, что S-образную кривую нужно изучить более подробно, он становится собирателем (вторая глава), то есть начинает сбор всевозможной информации и данных, оценивает целесообразность применения определенной кривой и анализирует ее ценность. Этот процесс бывает утомительным. Но именно он – пусть и медленно – помогает нам расти.

После наступления переломного момента (при условии, что он наступил) восхождение по склону S-образной кривой получает новый импульс. Этот участок называется зоной наилучшего восприятия (часть вторая). Новое еще не стало естественной частью нашей жизни, а практика носит осознанный и систематический характер. Рост ускоряется и из зерна нашей уверенности в том, что мы сможем стать теми, кем хотели стать, прорастает надежда. Так человек переходит на стадию акселератора (третья глава). Мы быстро растем.

Мы узнаем новое и формируем собственную самобытность. Мы становимся тем, что делаем. Теперь этот процесс становится естественным и подразумевает размышления. Инстинкт саморазвития возобладал над инстинктом неприятия перемен. Добро пожаловать на новую стадию метаморфа (четвертая глава). Значительный рост достигается за короткое время. Усилия по-прежнему имеют ключевое значение, но по мере того как мозг «разгоняется» и устанавливает связи между новыми и старыми знаниями, рост ускоряется, и остановить его становится трудно или даже невозможно.

На вершине S-образной кривой легкость вытесняет усилия, и мы попадаем в точку мастерства (часть третья). Мы достигли цели и максимально увеличили потенциальный рост. Мы стали теми, кем хотели стать. Мы усвоили новую модель поведения. Нам все дается легко и естественно. То, что когда-то было новым, незнакомым и трудным, стало для нас типичным: новая норма, новые вы. Мы заявляем о победе и попадаем на стадию якоря (пятая глава).

Важное свойство: выработка необходимого навыка сопровождается повышением показателей умственной работоспособности и эмоционального тонуса. Новые нейроны становятся старыми нейронами. Процесс обучения перестает казаться приятным. Чувство восторга пропадает, и нашему мозгу становится скучно. Процесс замедляется. Мы достигаем плато, и это достижение заслуживает похвалы. Карабкаться по склону было тяжело, настолько тяжело, что это могло отбить желание двигаться дальше. Но застой – это трата жизни впустую. Со временем возвращается та самая апатия, которая заставляла нас подниматься по S-образной кривой. Нам нужна новая вершина, новая S-образная кривая обучения. Мы становимся восходителями (шестая глава).

КАК ПРОИСХОДИТ РОСТ

Никто не поднимается по S-образной кривой в одиночку. Мы нуждаемся в руководстве и помощи внешнего мира. Это экосистема роста (седьмая глава): сеть межличностных отношений, которая делает рост возможным. Экосистемы – это не последняя вещь в развитии личности. У нас будет карта для ориентирования в мире роста, походный рюкзак со снаряжением, но наши планы сорвет ненастная погода.

S-образная кривая обучения – это карта вашего жизненного пути, непрерывного пути раскрытия потенциала: на ней отмечены места, где вы уже побывали, где находитесь в данный момент и куда хотите прийти. Представьте, как вы проходите этот путь, и вам будет легче наметить траекторию движения и разработать план личного развития. Отнеситесь к личному росту разумно.

Модель разумного роста

Вот как это работает на практике. Гарри Кремер, бывший исполнительный директор компании-гиганта в области здравоохранения Baxter International, преподает лидерство в Высшей школе менеджмента им. Келлога. В начале 2021 года, узнав о нашей модели, он разобрал собственную карьеру как серию S-образных кривых⁸. «Первый этап, – сказал он мне, – пришелся на мою учебу в седьмом или восьмом классе. Я тогда очень серьезно относился к своим религиозным обязательствам». Выбор S-образной кривой часто обусловлен нашими ценностями. Ценности семьи Гарри были связаны с католической верой. Юный Гарри хотел стать священником – как и его дядя, отец Франциск, на которого он всегда равнялся. Отец Франциск хорошо знал Гарри и потому посоветовал ему провести небольшое исследование: составить список своих способностей и изучить различные жизненные пути, в основе которых лежат ценности. Пасторы, священники и раввины могут оказывать большое влияние на прихожан, сказал Франциск, но это был лишь один из многих духовных путей. Гарри было важно определить свои сильные стороны и понять, какие из них он может использовать для работы на благо общества.

Юноша прислушался к этому наставлению, был зачислен в школу богословия, но выбрал обучение в школе менеджмента. В школе ему лучше всего давалась математика, поэтому он изучал бухгалтерский учет. Хотя Гарри так и не стал священником, он воспринимает этот опыт как один из первых важных уроков движения по S-образной кривой: принятие ключевого решения о том, куда приведет его жизнь. Аналогичная ситуация характерна для многих S-образных кривых: мы начинаем с изучения самой кривой. На некоторые из них мы возьмем курс, другие проигнорируем, но процесс принятия решений в любом случае представляет собой путешествие внутри путешествия.

После окончания школы менеджмента Гарри занял должность младшего аналитика начального уровня в Baxter International. Изучение бухгалтерского учета возбудило интерес к финансам. Гарри решил «полностью сосредоточиться на слияниях и поглощениях и стать лучшим специалистом в этой сфере». Уже на ранних этапах он проявил свои способности на проектах, на которые его назначили финансовый и генеральный директора компании. «У меня все под контролем, – думал он. – Я на своем месте. Я очень доволен». Он сказал мне: «Я почувствовал себя в зоне комфорта».

Но судьбы не избежать. Гарри был предначертан прорыв. Финансовый директор сказал ему: «Я думаю, что вы можете заниматься чем-то другим. Из вас мог бы получиться хороший управленец». Гарри не ухватился за эту возможность. «Это вроде как выходит за границы моей зоны комфорта», – сказал он своему собеседнику. На это последовал такой ответ: «Хорошие лидеры не сидят в зоне комфорта. Я думаю, вам нужно перевестись в какое-нибудь подразделение и пробиться наверх».

Так Гарри попал в точку старта на новой S-образной кривой. Теперь он представлял не корпоративный отдел, а одно из двадцати двух подразделений. Каковы были его шансы выделиться? Предыдущей целью Гарри было стать лучшим специалистом по слияниям и поглощениям. Теперь он хотел стать лучшим специалистом в подразделении. Гарри считает, что его окружали замечательные люди, и отмечает значимость экосистемы, которая благоприятствовала накоплению необходимого опыта. Управление небольшими подразделениями превратилось в управление крупными подразделениями, что способствовало восходящему движению по новой S-образной кривой лидерства. «Это хорошо, – размышлял Гарри. – Я снова становлюсь счастливым. Все отлично складывается. Я могу немного притормозить».

В этой книге мы узнаем, почему «притормозить» – это плохая идея: зоны комфорта несовместимы с понятием роста. Гарри повезло, что отец Франциск и бывший финансовый директор Baxter, а позже и генеральный директор, подтолкнули его к личному прорыву. Генеральный директор сказал ему: «У вас есть необходимый опыт. Я думаю, вы могли бы стать следующим финансовым директором».

На тот момент Гарри не занимался финансами уже двенадцать лет. У него был серьезный пробел в знаниях: он не знал налоговых правил. Гарри снова вышел из зоны комфорта и снова оказался в точке старта новой S-образной кривой обучения. Он приобрел необходимые знания, ускорился в зоне наилучшего восприятия и увидел, что точка мастерства, звание «лучшего финансового директора», находится в пределах досягаемости на вершине кривой.

Затем ему позвонили из правления. Гарри рассматривали на должность, которую он не искал, – генерального директора. Поначалу он был осторожен, как и при каждом прыжке на новую кривую. Как математик, Гарри взвешивал риски. В своих расчетах он ориентировался на следующие вопросы: 1) могу ли я учиться и расти, 2) могу ли я повысить ценность, 3) получу ли я удовольствие? Он не был уверен, что результат этого изменения смог бы оправдать риски (мы рассмотрим эту тему в первой главе). Но три голоса убеждали его принять вызов. Правление считало, что он мог бы преуспеть в этой роли. Его жена Джули тоже считала, что у него все получится. А еще Джули вспомнила наставления отца Франциска из детства Гарри: составь список своих талантов, исследуй множество путей, используй свои сильные стороны во благо. Какая потрясающая возможность, сказала ему Джули, влиять на пятьдесят пять тысяч человек.

В то же время Гарри заботился о разумном росте пяти человек, которые были для него важнее, чем все пятьдесят пять тысяч сотрудников компании Baxter: его детей. Отцовство – это монументальная S-образная кривая обучения, которая проходила параллельно карьере Гарри. Все пятеро детей нуждались в индивидуальном наставничестве. Мог ли Гарри помочь компании Baxter развиваться, когда его приоритетом была семья?

Гарри заступил на пост генерального директора с некоторой тревогой. Вот каково это – находиться у основания новой S-образной кривой. Пять лет спустя он передал бразды правления; на тот момент его история работы в компании насчитывала двадцать три года. Корпорация пережила период борьбы, утратила авторитет и доверие на финансовых рынках. Как человек, который всегда стремился следовать своим ценностям, Гарри взял на себя ответственность за неудачи и признал, что компании нужен руководитель со свежим взглядом⁹. Так герой истории снова спустился с вершины S-образной кривой. Гарри все еще был молод и задавался вопросом, не пришло ли время найти другую компанию для управления. Он снова подумал: «У меня все под контролем. Пусть компания не будет стоить тринадцать миллиардов долларов. Я мог бы начать и с пяти. У меня есть план».

Не прошло и недели после ухода Гарри из Baxter, как судьба повела его в новом направлении. Дональд Джейкобс был почетным деканом Высшей школы менеджмента им. Келлога и бывшим профессором финансов Гарри. Дональд сказал Гарри: «Я хочу, чтобы вы начали преподавать».

Гарри ответил: «Хотите, чтобы я составлял учебный план и проверял тетради? Этому не бывать. Я управляю компаниями». Дональд ответил: «Все это уже пройденный этап. Если Господь дал вам шанс, зачем тратить его на управление еще одной компанией?»

Так Гарри решил преподавать. Дональд предполагал, что Гарри будет преподавать финансы, предмет, в котором он силен. Но вместо этого Гарри захотел сосредоточиться на лидерстве: ценностях и этике. Мальчик, который хотел посвятить жизнь богослужению, сегодня учит ценностям будущих бизнес-лидеров. Карьера Гарри Кремера до сих пор служит прекрасным примером разумного роста по модели S-образной кривой.

Каждая кривая, хоть и связана с предыдущей, уникальна. Каждый поворот – это вызов, прорыв. И каждая кривая в итоге приходит к общему знаменателю – быть лучшим: лучший специалист по слияниям и поглощениям, лучший специалист подразделения, лучший финансовый директор, лучший генеральный директор, лучший учитель, лучший отец и муж, лучший христианин. Мастерство, к которому Гарри стремится на вершине всеохватывающей S-образной кривой своей жизни, – это личный рост и рост окружающих. Гарри подводит итог: «Лидерство не имеет ничего общего с титулами и организационными схемами… Лидерство – это про развитие». И разумный рост вам в этом поможет.

История Гарри Кремера и другие истории, которыми мы поделимся, демонстрируют, что S-образная кривая обучения – это не простая абстракция. Это мощный инструмент, который при правильном применении может обеспечить максимальный рост в жизни любого человека и в любой компании. Значительный прогресс – в карьере, в команде, в компании или в личной жизни – наглядно представлен восходящей S-образной кривой, подобной волне, по которой вы движетесь от новичка к профессионалу, от новизны к ознакомленности. Мы применяем эту модель осознанно. Мы используем ее, чтобы построить карьеру, компанию, жизнь по сценарию разумного роста.

Расти или не расти. Выбор за вами

Сравните истории Астрид Туминес и Гарри Кремера с этим письмом к «Дорогой Эбби» из рубрики вопросов от читателей в популярной американской газете:

«Дорогая Эбби… Жизнь меня потрепала. Я достиг гораздо большего, чем мог бы когда-либо предсказать (учитывая мое воспитание), путешествовал столько, сколько хотел, всегда стремился быть хорошим мужем и отцом, хорошим работодателем, верным волонтером и другом, добрым соседом. Я столько всего переделал за свою жизнь, что теперь запал пропал.

В свои 56 лет я устал от работы, устал от путешествий, мне наскучили мои хобби и надоело общаться с большинством людей из моего окружения. Я спокоен, я смеюсь, я состою в хороших отношениях, но в жизни больше нет драйва. Честно говоря, если бы смерть похлопала меня по плечу и сказала: “Собирайся, я приду за тобой завтра”, я бы лишь спросил, в котором часу.

…Я был у нескольких психологов, и все они сказали, что я не нуждаюсь в их услугах; мне просто нужно найти новую искру. Так что же мне делать? Доживать свой век в депрессии в ожидании конца? Неужели я единственный человек, который так себя чувствует?»¹⁰

Автор этого письма (назовем его господином Б.) отнюдь не единственный человек, который пребывает в своего рода ступоре. По всему миру миллионы таких Б. Он может сидеть рядом с вами или даже внутри вас. Господин Б. – квинтэссенция идеи застоя. Он скучает и чувствует себя застрявшим на одном месте, оторванным от работы и жизни. Он, как и многие, сошел с пути обучения и роста и не может понять, как вернуться на этот путь.

Если бы это письмо попало к вам в руки в качестве сопроводительного письма к заявлению о приеме на работу, вы бы наняли господина Б.? Хорошо бы такое письмо смотрелось в его профиле в LinkedIn? Казалось бы, чем кого-то может заинтересовать такой человек? Однако все не так однозначно, как это выглядит на первый взгляд. Ведь господин Б. во многих отношениях соответствует образу компетентного сотрудника: он остается на месте, которое занимает, выполняет свою работу, не раскачивает лодку. Мы часто требуем этого от сотрудников. Мы хотим, чтобы они вели себя скромно и не высовывались, выполняли свою работу и не более того. Оставайтесь на своем месте, господин Б. Уровень невовлеченных сотрудников остается постоянным и весьма высоким.

Но руководить людьми, которые хотят расти и развиваться, которые требуют, чтобы мы обращали внимание на их устремления, сложнее. Мы хотим, чтобы при трудоустройстве кандидаты показали высокие знания, а затем применяли эти знания и работали на своей должности до последнего дня. А они хотят учиться новому, использовать дополнительные возможности, пробовать новые роли. С другой стороны, если бы господин Б. предпринял хоть малейшее усилие, чтобы скрыть полное отсутствие интереса к чему-либо, мы могли бы представить его идеальным сотрудником и нанять его.

Но господин Б. не будет способствовать развитию вашей компании. Он не стремится к росту – неважно, отражает ли эта идея его нынешнее мышление или на это его запрограммировал неэффективный руководитель. Он не собирается вносить какой-либо вклад в работу вашей компании.

Если вы хотите расти как лидер и развивать свой бизнес, если вы хотите добиться разумного роста – вам нужно нанимать на работу таких людей, как Астрид Туминес и Гарри Кремер.

Вот один из самых ярких отзывов, которые мы собираем по всему миру от людей, изучающих упомянутые принципы: «Все лидеры должны пройти это обучение. Эта концепция универсальна в вопросах развития кадров. Руководители моей компании должны это знать. Я должен это знать».

Человеческий потенциал – это величайшая сила на земле. Без него невозможно покорить ни одну вершину, благодаря ему можно достичь любых высот. Люди – это не просто самые ценные ресурсы компании. Они и есть сама компания.

Когда вы как руководитель получите представление об образе мышления каждого человека и его ожиданиях, связанных с ростом, вы сможете повлиять на его рост. Когда вы не только видите людей на S-образной кривой, но и помогаете им пересечь эту кривую, это и есть разумный рост.

Порядок действий таков: развивайтесь сами, развивайте своих людей, развивайте свою компанию.

Значение S-образной кривой для лидеров разумного роста

S-образная кривая обучения позволяет руководителям и их сотрудникам найти общий язык в вопросах корпоративного развития. В основе долгой жизни всех без исключения компаний лежит восприятие работниками возможностей для роста и развития.

Лидер разумного роста понимает, что все мы хотим добиться прогресса, но не всегда знаем, как это сделать. Иногда мы не знаем, с чего начать, или думаем, что у нас ничего не получится. Стоит нам начать, мы изо всех сил пытаемся достигнуть результатов и сохранить импульс, а как только достигаем значительного прогресса, устаем от того, что делаем, и ощущаем потребность в изучении чего-то нового. Лидер разумного роста предоставляет людям возможности для достижения прогресса, помогает им пройти весь цикл роста – или S-образную кривую обучения – от точки старта до точки мастерства.

S-образная кривая позволяет всего за пятнадцать минут узнать, как сотрудники вашей компании воспринимают личный прогресс (мощнейшее подводное течение в каждой компании), какие инструменты они используют для максимизации роста, способствует или препятствует росту экосистема (культура). Результаты такой оценки помогут вам сориентироваться в вопросах корпоративного развития, удержания сотрудников, а также кадровой политики и планирования преемственности¹¹.

Лидер разумного роста создает команды с целым набором индивидуальных S-образных кривых, которые соответствуют текущим потребностям и целям компании. Независимо от отрасли, в которой работает ваша компания, размера компании и стадии ее роста, в качестве отправной точки вы можете ориентироваться на концепцию распределения по колоколообразной кривой, согласно которой небольшой процент людей находится в точках старта и мастерства, а большинство сотрудников одновременно – в зоне наилучшего восприятия.

Отслеживайте тенденции в действиях членов команд, сотрудников отделов и подразделений. Например, если большинство сотрудников отдела продаж находятся в точке старта, как это влияет на запуск нового продукта? Что может помочь членам команды достигнуть успеха? Может ли одна из ваших команд, которая находится в точке мастерства (например, финансовая группа), оказать им эту помощь? Чем можете помочь команде лично вы? Используйте преимущества и устраняйте недостатки каждой стадии роста.

Подобно устройствам и приложениям, которые отслеживают функциональное состояние организма и поведение людей, вы должны отслеживать рост сотрудников на определенных позициях, понимать, как отдельные члены команды воспринимают возможности, а также отмечать их ожидания в отношении роста. Осознание того, на каком этапе развития находятся ваши сотрудники, дает вам возможность повлиять на их рост.

Тренеры по бегу иногда используют шкалу воспринимаемой нагрузки RPE (Rate of Perceived Effort) для тренировки спортсменов. Уровень нагрузки по этой шкале измеряется на основе темпа, который определяет сам бегун. Во многих отношениях эта шкала является более эффективным инструментом обучения, чем, например, оценка нагрузки по секундомеру. Почему? Чтобы улучшить скорость, бегун должен преодолеть определенный порог.

Порог этот индивидуален. Точно так же люди определяют, на каком участке S-образной кривой они находятся. Количество времени, проведенного в определенной должности, обратная связь от руководителей и даже реакция на оценку действительно могут дать вам представление о том, на каком участке обучения S-образной кривой находится сотрудник, но лучше всего с этой задачей справляется шкала воспринимаемой нагрузки. Сотруднику слишком сложно, слишком легко или в самый раз?

Эта книга развеивает все мифы о процессе личностного роста. Если вы не знаете, с чего начать, как достигнуть результатов или почему вы теряете интерес даже к тому, что у вас получается лучше всего, эта книга для вас. Развивайте свой потенциал. Если вы руководитель или коуч, который хочет освоить практики развития способностей сотрудников и планирования преемственности, эта книга для вас. Развивайте потенциал своих сотрудников. Если вы топ-менеджер, который хочет оптимизировать кадровую политику компании и стремится увеличить ее прибыль, я обращаюсь к вам.

Порядок действий таков: развивайтесь сами, развивайте своих людей, развивайте свою компанию.

Часть первая
Точка старта

1
Исследователь

В делах людей прилив есть и отлив. С приливом достигаем мы успеха, когда ж отлив наступит, лодка жизни по отмелям несчастья волочится. Сейчас еще с приливом мы плывем – воспользоваться мы должны теченьем иль потеряем груз¹².

УИЛЬЯМ ШЕКСПИР

Уильям Шекспир освещает проблему выбора, с которой мы сталкиваемся в начале путешествия – в буквальном или метафорическом смысле: какой курс мы возьмем? Будем ли мы плыть с приливом или дождемся наступления отлива?

В 2002 году Майк Роу совершил судьбоносный прыжок на S-образную кривую – извините за выражение – среди фекалий после внезапного выхода из строя канализации в Сан‐Франциско¹³.

Тогда Майк вел программу Evening Magazine, которую сам он в 2020 году называл забавным и довольно банальным шоу на местном телеканале. «Обычно я проводил программу на винодельнях, художественных выставках или в ресторанах, – говорил он, – но мог отправиться в любое место в городе».

Один звонок от матери полностью изменил его планы. Пегги Роу звонила сыну, чтобы поговорить о его дедушке. Карлу Кнобелю, тому самому дедушке и мастеру с большой буквы, был 91 год. В детстве Майк жил с ним по соседству в округе Балтимор штата Мэриленд и во всем брал с него пример. «Твой дедушка не вечен, – сказала Пегги сыну. – Было бы здорово, если бы перед смертью он включил телевизор и увидел, что ты работаешь на настоящей работе».

Майк говорил, что его дедушка «мог разобрать и собрать часы с закрытыми глазами». Майк всегда хотел быть похожим на дедушку, но был скорее его неуклюжим помощником. Так, однажды за работой у дедушки он испортил бетонную смесь. В тот день это был его уже третий прокол. Тогда дедушка Майка сказал:

«Ты мой внук, и я люблю тебя. Можешь работать у меня хоть всю оставшуюся жизнь, если захочешь, но ты бьешься головой о стену. Заниматься строительством и ремонтом беседок – это не твое. Ты жаждешь найти занятие по душе, но вряд ли это работа в строительстве. Я думаю, тебе подойдут задачи, у которых есть начало, середина и конец».

Карл Кнобель, дедушка и мастер на все руки, рассуждал как настоящий лидер разумного роста. Разговор с матерью о дедушке много лет спустя стал тем самым звоночком. Майк решил принять свою сущность. Он подумал: «Почему бы не вести программу из цеха на заводе, или со строительной площадки, или из канализации?» Тогда Майк обратился в городскую администрацию и получил разрешение на спуск под землю.

Вместе с оператором они следовали за опытным инспектором канализации по имени Жан Крус. Они на собственном опыте убедились, как опасна эта профессия, когда внезапно прорвало боковую трубу, которая соединяла жилые помещения с главной магистралью:

«Я сижу там на корточках, весь в грязище, пытаюсь начать шоу, мой оператор ведет съемку, и вдруг боковая труба взрывается и ударяет меня по лицу. Забавное зрелище… По мне ползали тысячи тараканов размером с большой палец… На меня напала крыса размером с буханку хлеба… Меня буквально крестили в реке из фекалий. В этот момент Жан, инспектор канализации, который выбивал молотком кирпичи и заменял их у главной магистрали, оглянулся через плечо и сказал в камеру: “Может, подойдете и поможете мне здесь, когда наиграетесь?”»

Другой телеведущий на месте Майка выбросил бы пленку, сжег одежду и искупался в отбеливателе. Майк же видел ситуацию по-другому: «Эти кадры попали в мою программу в виде короткого фрагмента под названием “Кто-то должен это сделать”. Конечно, меня уволили. Люди включают любимую вечернюю передачу, садятся за ужин. Они едят мясной рулет, а я ползу по реке из фекалий. Этот фрагмент не вписывался в формат шоу, но мне он очень нравился».

Майку разрешили сохранить отснятый материал. Немногие могли предположить, во что выльется это решение: Майк создал одно из самых рейтинговых реалити-шоу всех времен на десятки миллионов долларов. «Я показал отснятый материал телеканалу Discovery, – сказал он, – Discovery изменил название с “Кто-то должен это сделать” на “Грязная работенка”, и так начался новый этап моей карьеры. Мне было сорок два».

В этом шоу Майк не был наблюдателем; он принимал непосредственное участие в работе свиноводов, сборщиков убитых на дороге животных, специалистов по покрытию крыш горячей смолой, инспекторов канализации в прямом эфире, и все они отвечали на вопрос: «Как бы выглядел мир, если бы никто не выполнял эту работу?» Возможно, он также задавался вопросом, как бы выглядел мир, если бы никто не выполнял работу его деда.

Премьера «Грязной работенки» состоялась в 2005 году. Дедушка Майка был одним из зрителей. Это событие изменило индустрию реалити-шоу. Благодаря ему появились десятки подобных шоу о пилотах на Аляске, охотниках на аллигаторов и многом другом. Если бы не Майк Роу, мы бы не узнали телевидение таким, каким знаем его сейчас. Более значимой составляющей этой работы для Майка является тот факт, что она помогает изменить отношение людей к рабочим и фермерам, которые дают импульс развитию экономики, «работникам важнейших профессий, которые делают за нас всю грязную работу».

До того как репортаж в канализации привел Майка к трем номинациям на премию «Эмми», он следовал изменчивым путем: годы в строительстве («я был настоящим кошмаром на стройплощадке»), годы в опере, еще больше лет в роли ведущего в магазине на диване на канале QVC (его трижды увольняли) и множество небольших подработок на телевидении. Майк вспоминает: «С 1993 по 2001 год я менял работу порядка четырехсот раз: работал на каналах History, Nat Geo, Discovery, вел любые программы, в которые меня приглашали, снимался во всевозможных рекламных роликах, документалках, ток-шоу, пилотах».

Я не говорю, что нужно повторять этот сценарий, но когда вы окажетесь на стадии исследователя, вспомните о Майке Роу. До того как Майк попал в зону наилучшего восприятия в возрасте сорока двух лет, он занимался исследованиями в творческой форме. Эта идея и легла в основу популярного реалити «Грязная работенка».

Определение стадии исследователя

Исследователь – это первая стадия на S-образной кривой обучения. Пункт назначения – это вершина S, путь к этой вершине – это кривая. Как исследователь, сначала вы потратите время на оценку потенциала различных кривых и принятие решения, на какую из них вы хотите совершить прыжок.

Сейчас я здесь.

Хочу ли я здесь находиться?

Стадия исследователя – это когда вы задумываетесь над пунктом назначения, даже если вам кажется, что пункт назначения сам выбрал вас, как это иногда бывает. Это когда вы проводите предварительную работу, прежде чем приступить к действиям, чтобы не оказаться на вершине S-образной кривой, которая вас вовсе не интересует.

Неспособность провести исследование и сделать осознанный выбор в жизни приводит к кризису четверти жизни, ее середины или даже на восьмом десятке. Вы можете довериться любому приливу, но разумный рост требует, чтобы и капитан, и потерпевший кораблекрушение самостоятельно выбирали себе корабль.

Что вы хотите исследовать? Вы спокойно отказались от мысли, что все еще можете изменить свою жизнь или научиться чему-то новому? Или у вас есть целый список идей, которые вам не терпится осуществить?

Возможно, вы задумываетесь о смене работы, хотите начать бизнес, жениться, завести детей. Или вы увлеклись идеей волонтерства, хотите сделать пожертвование в адрес благотворительной организации или просто планируете отпуск. Вы могли бы взять в руки гитару, освоить приемы игры на ситаре, танцевать чечетку для TikTok, ухаживать за садом, готовить или создавать кулинарные шедевры на летней кухне.

Возможно, вы хотите научиться инвестировать, найти подходящую религию, поклеить обои в комнате или обучить старого пса новым командам. Может быть, вы хотите что-то в себе улучшить – развить терпение и стать более внимательным, жизнерадостным или открытым. Все эти начинания сродни путешествиям: они не могут увенчаться успехом без капитана.

Исследование имеет ключевое значение для любого процесса, поскольку оно помогает нам выбрать один из поразительного множества возможных вариантов. Большинство из нас не страдают от недостатка возможностей. Избыток вариантов парализует и заставляет людей подвергать сомнению любые решения еще до того, как принять их. Несколько десятилетий назад в продуктовых магазинах продавалось около восьми тысяч товаров. Сегодня эта цифра увеличилась до сорока семи тысяч. Барри Шварц, профессор социологии в колледже Свартмор и автор книги «Парадокс выбора», объясняет, что «изобилие выбора может усложнить принятие решений», что приводит к бездействию или переносу принятия решений на более поздний срок из-за неопределенности и разочарования.

Если «вы принимаете решение из-за боязни выбрать что-то одно из огромного множества вариантов (Fear of Better Options), скорее всего, за вашим выбором последует разочарование, потому что вам кажется, что если вы выберете не лучшее, то лучшее ускользнет от вас навсегда»¹⁴.

Если мы даже к выбору стирального порошка подходим чересчур рационально, неудивительно, что принятие сложных решений в отношении образования, карьеры и жизненных целей может привести к эмоциональному выгоранию. Существуют целые отрасли для того, чтобы помогать компаниям выбирать один вариант из множества возможных. Мы сами делаем выбор каждый день.

Взять, к примеру, покупку машины – для решения этой сложной умственной задачи необходимо взвесить все за и против. Что уж говорить, когда дело доходит до принятия особенно важных решений в отношении личной жизни или работы. Префронтальная кора, часть мозга, которая отвечает за выбор одного варианта из множества возможных, не обладает неограниченной вычислительной мощностью и не может бесконечно сопоставлять все, что мы могли бы сделать, с тем, что мы уже делаем. Для этого требуется огромное количество энергии. Чувствуете усталость? Опустошение? Это вполне закономерно.

Помимо этого, мы застываем в страхе. Изучение новой S-образной кривой обучения сопряжено с переживанием неопределенности. Мозг любит узнавать новое, но когда нового слишком много, лимбическая система, функция которой заключается в обнаружении угроз и реагировании на них, подает сигнал тревоги. Эта система отвечает за эмоции и интуицию и обычно называется рептильным мозгом.

Ответом организма на такие предупреждения системы являются стресс (за дело берется кортизол) и состояние повышенного возбуждения (спасибо адреналину), которые заставляют нас преувеличивать негативные последствия событий. «Зачем мне исследовать новую S-образную кривую? В жизни столько всего может пойти не так!» Негативная энергия и страх заставляют нас еще более осторожно относиться к риску. Чтобы защитить себя, мы отвергаем новое (это одна из причин, по которой рептилии не становятся великими руководителями), мы перестаем расти.

Умение замедляться и ускоряться

Понимание сущности S-образной кривой в целом снижает уровень беспокойства, страха, разочарования и нетерпения, подобно тому, как карта или навигатор помогает нам ориентироваться на незнакомой местности и чувствовать себя уверенно. Это осознание поможет вам стать исследователем и начать свое путешествие.

На этапе исследования все процессы протекают медленно. Это может быть неприятно, и вот почему:

• Время для нас как будто замедляется, когда фокус нашего внимания перемещается на что-то новое. Когда мы преимущественно заняты знакомыми задачами, нам кажется, что время проходит быстро. Нашему мозгу практически ничего не нужно обрабатывать и запоминать. Однако если мы делаем что-то новое, мозг записывает, создает воспоминания о новом опыте. Нам кажется, что время замедлило ход. Это знание частично объясняет, почему в детстве, когда все для нас было в новинку, нам казалось, что время шло медленнее, чем когда мы повзрослели, и мозг сжимает год обычной жизни в несколько запоминающихся моментов¹⁵.

• Принятие решений – это тяжелая работа. Эта часть кривой может быть утомительной. Мы изучаем множество вариантов, чтобы решить, на какую S-образную кривую хотим запрыгнуть, будь то новая роль или новое поведение. Нужно проводить анализ одновременно с нашими обычными повседневными делами, и потому часто пребываем в состоянии когнитивной перегрузки. Это как стоять в пробке.

• Прогресс незаметен. Наш мозг только создает воспоминания и нейронные карты, они пока не готовы. Этот ключевой момент можно продемонстрировать при помощи одной простой аналогии. Я называю ее «кувшинкой обучения». Чтобы прорасти, плоды кувшинок, образующиеся из семян, пускают корни на илистом дне под водой. С самого дна сквозь воду к солнцу тянется стебель. Этим важнейшим первым шагам часто не придают значения – они скрыты под поверхностью и остаются незамеченными. Медленный процесс. Как только стебель достигнет поверхности, на нем появятся уникальные листья круглой формы, а затем и цветы. Тем временем корни уходят глубже в ил, выпускают все больше стеблей, листьев и цветов и формируют целую систему. Буквально так формируется и система нейронных сетей в нашем мозге. Процесс начинается с малого и протекает медленно, почти незаметно, но рост ускоряется по мере того, как развивается наше исследование. Подобно кувшинкам на воде, результаты нашего роста становятся заметными лишь со временем. Источник этого роста в мозге остается скрытым, словно корни, уходящие в самое дно. Но на поверхности мы все равно видим прекрасные цветы. Мы знаем, что развиваются и наши нейронные сети, потому что со временем начинаем замечать результат в жизни. Пока прогресс неочевиден, мы можем чувствовать неуверенность и беспокойство. Почему ничего не меняется? Возможно, у нас начнут опускаться руки. «Мне казалось, что я хочу этого, но, божечки мои, как это сложно!» Возможно, мы даже захотим пропустить этот этап. «Я хочу расти! Зачем мне тратить время на изучение?»¹⁶ Чувствовать себя на дне – это нормально для исследователя. Простое понимание того, что математика S-образной кривой обучения диктует свои правила и какие-то процессы действительно должны казаться замедленными, может снизить уровень беспокойства и нетерпения. Принятие этой идеи позволяет нам сфокусироваться на активном исследовании новой S-образной кривой без разочарований и не отказаться от этой идеи, ведь результаты появятся не сразу.

Марко Трекроче, директор по информационным технологиям Four Seasons, – первый IT-директор этой международной сети отелей класса «люкс»¹⁷. На протяжении последних лет до того как занять эту должность, Марко часто менял работу. Он занимался разными частными контрактами, какое-то время работал в нескольких небольших предприятиях, но, по его словам, «все это было не то». Этот длительный период исследования был неудобным – медленным, – но в конечном счете плодотворным. Сеть Four Seasons попала в короткий список компаний, в которых Марко хотел бы работать.

Его первым начальником в Four Seasons был Джон Дэвисон, на тот момент финансовый директор. Джон не давил на Марко фразами типа «это нужно было сделать еще вчера», как это делают многие руководители, а призывал его не торопиться, знакомиться с компанией и сотрудниками, параллельно отмечая, что нужно сделать, и выстраивая план в своем темпе. В течение первых шести месяцев Марко налаживал контакты и начал помогать различным отделам и подразделениям сети в принятии важных решений в области IT. Затем появились наброски пятилетнего плана развития.

Одной из первых серьезных задач Марко был выбор нового программного обеспечения для отдела кадров. На момент его прихода в Four Seasons это решение обсуждалось уже больше года. Когда Марко взял на себя руководство, в компании четко прослеживалась тенденция выбора проверенной платформы. Марко же предпочел Workday, относительно новое ПО на основе облачных технологий. Four Seasons стала 178-м клиентом компании. Марко сказал:

«Для меня было совершенно очевидно, что это правильный путь, но потребовалось некоторое время, чтобы все приняли это решение. Время, потраченное на выстраивание отношений, выявление потребностей и развитие доверия, окупилось с лихвой. Оглядываясь на десять лет назад, я понимаю, что это решение действительно изменило бизнес».

Марко считает, что, когда в компанию приходит новый сотрудник, у него возникает ощущение, что «нужно действовать быстро, нужно проявить себя, нужно быстро меняться». Совет его руководителя Джона звучал иначе: «Не торопитесь, налаживайте контакты, знакомьтесь с людьми». Джон, на сегодняшний день генеральный директор Four Seasons и лидер разумного роста, понимал, что Марко находится в точке старта на кривой развития в роли IT-директора, и дал ему время побыть на стадии исследователя, даже если это означало, что он не сразу увидел результаты. Джон был уверен, что в илистом дне прорастут корни.

Ключевые вопросы исследователя

Чтобы решить, стоит ли и дальше исследовать какой-либо участок, исследователь должен ответить самому себе на эти семь вопросов.

1. ПОСТАВЛЕННЫЕ ЦЕЛИ ДОСТИЖИМЫ?

Верю ли я, что смогу их достичь?

Писатель начала двадцатого века Невилл Годдард говорил: «Драма жизни – это психологическая драма, и автор ее – ваши убеждения. Ваши убеждения неизбежно управляют всеми вашими сознательными и подсознательными движениями и фактически диктуют ход событий»¹⁸.

Наше отношение к цели, выражаемое фразой «если получится…», часто указывает на то, что мы считаем цель недостижимой и, что закономерно, не достигаем ее. Если вместо этого человек настроен оптимистично и говорит себе: «Я так счастлив, что у меня все получилось», как будто уже достиг желаемого результата, – он начинает верить, что даже самая смелая фантазия основана на зернышке истины. На стадии исследователя вы спрашиваете себя: «Могу ли я представить себя на этом месте?»

Иногда между мечтой и реальностью существует пропасть, которую нужно преодолеть. Мы знаем, что наши убеждения управляют нашим движением. Так что же мы можем сделать для того, чтобы «если получится» превратилось в «у меня получилось»? Хотя, бесспорно, некоторые цели недостижимы, мы располагаем почти неограниченными возможностями в этой жизни. Главное – верить и действовать исходя из собственных убеждений.

Еще раз процитирую Шекспира: «Делайте вид, что у вас есть добродетель, если ее у вас нет», или, перефразируя:  «Притворяйся, пока не добьешься своего».

В 2000 году Маркус Уитни переехал в город Нэшвилл штата Теннесси¹⁹. Ему было двадцать четыре года, он бросил Университет Вирджинии. «У меня был годовалый ребенок и беременная жена, и я работал официантом шесть с половиной дней в неделю, – сказал он мне. Его семья жила в крошечной комнатушке. – У меня не было большой свободы действий, мне ничего не давалось легко».

Однако у Маркуса была точка страта: «Когда мне было девять лет, мой покойный дядя Отис, который был программистом в IBM, подарил мне персональный компьютер PCjr… Я выучил язык программирования (BASIC) и освоил основные принципы работы компьютера». В детстве он мечтал стать программистом и считал, что эта мечта могла открыть перед ним путь к лучшей жизни.

Но прошло пятнадцать лет, и его навыки работы с компьютером совершенно устарели. Тогда Маркус начал читать книги по программированию в перерывах между работой в ресторанах. После двенадцатичасовых смен на работе он проводил еще четыре часа дома за компьютером. Он откликался на сотни вакансий, но без особого успеха. Было нелегко визуализировать цель, но почувствовав себя загнанным в угол, Маркус оставил позади множество ненужных рассуждений, которые мешали ему двигаться вперед. В своей книге Create and Orchestrate (с англ. «Создать и организовать») Маркус описывает, как ему удалось преодолеть стадию исследователя, которая отличается столь медленным течением:

«Здесь было что-то большее, чем просто усердная работа. За всем этим стояло критическое мышление… Не было никаких гарантий, что я смогу успешно осуществить этот переход. Я должен был привести ум в такое состояние, которое бы способствовало моим начинаниям. Я достиг этого состояния не с мыслью о том, что становлюсь программистом, а с идеей, что я уже программист. Это различие важно учитывать. Представляя себя программистом, я избавился от ограничивающих убеждений и сомнений относительно собственных возможностей. Я никогда не говорил, что я великий или хороший программист. Я просто представлял себя программистом. Вот такая хитрость. Я представлял себя тем, кем хочу быть, с расчетом на то, что я действительно стану этим человеком. И это сработало»²⁰.

Первый заказ как программист Маркус Уитни выполнил по бартеру. Его жене нужна была акушерка, а акушерке нужен был веб-сайт. На том и договорились. Год спустя, в 2001 году, Маркус устроился на свою первую работу в IT. В 2003 году он стал пятым сотрудником в компании, которая занималась рассылками по электронной почте, а позже была продана более крупной фирме. Клинт Смит, основатель компании и бывший руководитель Маркуса, хорошо его помнит: «Маркус всегда был на шаг или два впереди – поэтому именно он руководил всеми инженерными работами».

Несколько запусков, два провала, огромное желание, настойчивость – и двадцать лет спустя Маркус Уитни является основателем Jumpstart Nova, первого в Америке венчурного фонда, который занимается инвестициями в области здравоохранения темнокожего населения. Маркус – генеральный директор Health: Further, компании, которая оказывает консультационные услуги по вопросам стратегии в области здравоохранения, а также соучредитель и совладелец футбольного клуба «Нэшвилл» из одноименного города штата Теннесси, который выступает в высшей лиге.

Если мы готовы проделать тяжелую работу и изменить наши убеждения, мы начнем верить, что наша цель достижима²¹. Вера – это то, с чего начинается путь исследователя.

2. ЛЕГКО ЛИ ИСПЫТАТЬ ИДЕЮ?

Существует ли простой способ понять, хочу ли я быть на этой конкретной S-образной кривой обучения? Если я решу остаться на этой кривой, будет ли мой темп на начальном этапе стабильным?

В 2019 году я решила, что хочу стать сильнее физически. Вариантов было много – я могла присоединиться к экспедиции на Эверест, стать бойцом смешанных единоборств в UFC или заняться бегом. Оставим в стороне вопросы целесообразности и реалистичности этой затеи (вряд ли вы можете представить меня в роли бойца UFC) и подумаем, есть ли простые способы понять, хочу ли я запрыгнуть на одну из этих кривых физического развития? Из всех трех вариантов бег, безусловно, самый простой. Я убедилась в этом лично. Я решила бегать пять минут в день в течение недели, чередуя тридцать секунд бега и тридцать секунд ходьбы.

Спустя неделю у меня было достаточно информации, чтобы понять, что я хочу запрыгнуть на S-образную кривую бега, и моей целью стало хотя бы один раз пробежать 5 км. После этого мне нужно было определить свой темп на начальном этапе и понять, как быстро я буду увеличивать время и дистанцию, которые пробегаю каждый день. Пять минут на первой неделе, десять минут на второй неделе, до пятнадцати минут на третьей неделе?

Для меня это было слишком амбициозно. Я хотела сформировать устойчивую и долгосрочную модель поведения, которое эволюционировало бы от сознательного, представляющего вызов, к естественному и автоматическому. Я остановилась на наращивании темпа небольшими шагами – каждый раз увеличивала время бега на десять секунд. Вполне приемлемый уровень усилий. Разум твердил: «Я могу это сделать! Я сделала это вчера!» – даже в те дни, когда мне хотелось просто свернуться калачиком в кресле с одной из наших кошек.

Мне потребовалось около восемнадцати месяцев, чтобы достичь вершины S-образной кривой бега на 5 км, но поскольку я поставила вполне реальную цель в точке старта и уверенно продвигалась вперед, я взяла эту высоту. Теперь я бегаю три раза в неделю. Эта затея переросла в автоматизм. Я больше не думаю о беге как о каком-то отдельном занятии. Я живу этим. Бег – это часть меня²².

Найдите простые и легкие способы протестировать новые S-образные кривые обучения. Это кажется очевидным, но я обнаружила, что, когда мы чувствуем воодушевление на новые свершения, мы ощущаем необходимость сделать что-то действительно стоящее. Но когда нам нужно навести порядок в голове и освободить место для чего-то стоящего, мы понимаем, что это не так-то просто. Одно это осознание полностью выбивает нас из колеи. С чего вообще начать?

Начните с малого. Определитесь с ожиданиями на начальном этапе и установите шаги роста – пусть эти шаги будут настолько маленькими, что вы победите своего внутреннего прокрастинатора. Каждый пройденный этап – это и есть простой способ проверки. Смогу ли я подняться на вершину этой S-образной кривой? Смогу ли стабильно двигаться вперед в долгосрочной перспективе? Делайте крошечные детские шажки, один за другим.

Даррелл Ригби, специалист в области карьерного консультирования топ-менеджеров, знает, что тестирование на ранней стадии имеет важное значение для успеха любого крупного инновационного решения. Увлечение Даррелла инновациями обусловлено его учебой в Гарвардской школе бизнеса. Там Даррелл чувствовал себя лишним, «изгоем», как он сам говорит²³. Он поступил в бизнес-школу сразу после университета, хотя большинство студентов в области менеджмента сначала устраиваются на работу в какую-нибудь компанию и уж потом поступают в бизнес-школу.

Даррелл перешагнул этот этап. Прохождение столь важной летней стажировки должно было стать для него серьезным испытанием, и все действительно складывалось не лучшим образом. Он был слишком молодым и неопытным стажером, и его уволили. Затем он взял перерыв. «Одна компания решила дать мне шанс», – сказал Даррелл. Речь идет о престижной консалтинговой компании в области менеджмента Bain & Company. В конце лета Дарреллу предложили работу. Сегодня он является партнером фирмы и возглавляет направление глобальных инноваций и практик гибкого управления.

На протяжении большей части своего пути в компании Даррелл находился в роли опытного исследователя. Его задача состояла в том, чтобы постоянно спрашивать себя: «Как мне сделать свою работу в Bain идеальной?» Шаг 1: изучить идею прорыва в работе. Шаг 2: испытать эту идею. Шаг 3: рассказать руководителям высшего звена об изменениях, которые он хотел бы внести. Компания приветствовала инновации, но нужно было аргументировать свою позицию.

Эти шаги помогли приобрести лидерские качества, необходимые для проведения исследований и испытаний. Например, пятнадцать лет назад Даррелл увидел возможность стать специалистом в области консультирования в вопросах инноваций. Он поделился этой идеей с комитетом управления Bain: «Я сказал: позвольте мне это сделать. Дайте мне шесть месяцев. Если ничего не получится, я с радостью найду другой вариант. Но если все получится, то мы создадим новую платформу, которая сможет принести пользу нам и нашим клиентам». Дарреллу дали добро.

На тот момент Даррелл был ведущим специалистом в направлении розничной торговли в Bain, и он решил заняться внедрением инноваций в предприятия розничной торговли, которые бы позволили бизнесу адаптироваться к новой реальности в условиях стремительного роста онлайн-продаж. Благодаря совместной работе с замечательными людьми (в их числе были Роб Марки и Джимми Аллен), которые были готовы финансировать идеи Даррелла и оказывать ему ощутимую поддержку, последний смог запустить эксперимент, завоевать доверие и в конечном итоге внедрить новаторские методы в деятельность компании Bain.

В процессе изучения лучших способов внедрения инноваций Даррелл узнал о подходе гибкого управления в отделах технологий, который практиковали многие предприятия розничной торговли²⁴. Он вспоминает: «Сначала эта идея меня пугала. Не нравился мне весь этот сленг. Я не был уверен, что хочу изучать этот язык, но в конце концов решил, что должен это сделать».

Лидеры разумного роста охотно пробуют что-то новое и запрыгивают на новые S-образные кривые обучения, даже если такой прыжок сложно осуществить. Новая S-образная кривая Даррелла была посвящена тестированию гибкой методологии. С тех пор этот подход лежит в основе практически всех сфер деятельности в Bain²⁵. Прошло уже сорок лет, а Даррелл все еще работает на работе мечты.

Известный специалист в области менеджмента и профессор Колумбийского университета Рита Макграт обнаружила, что основная проблема новых бизнес-проектов заключается в том, что непроверенные предположения воспринимаются как факты. Она объяснила мне, что бизнес-лидеры имеют склонность увлекаться проектами или даже зацикливаться на них, не задумываясь о возможных затратах и результатах²⁶. «В интересах прибыли лидеры часто недооценивают сложность достижения цели и вместо холодных фактов руководствуются позитивным мышлением».

Такие исследователи не испытывают идеи. Когда на кону высокие ставки, особенно важно сначала провести тест с незначительным объемом обязательств – минимальными затратами, короткими сроками и релевантной метрикой – и только потом нырять в затею с головой.

3. ЯВЛЯЮТСЯ ЛИ ЭТИ ЗНАНИЯ ОДНОВРЕМЕННО НОВЫМИ И УЖЕ ОСВОЕННЫМИ?

В достаточной ли мере я знаком с S-образной кривой обучения, которую исследую, чтобы на ней ориентироваться? Есть ли на ней незнакомые участки, которые предстоит освоить?

Исследователи должны рассматривать возможности S-образной кривой как с точки зрения ознакомленности с ними, так и с точки зрения их новизны.

Приобретение ознакомленности помогает вам расслабиться и почувствовать себя в большей безопасности. Однако слишком высокий уровень ознакомленности может означать застой, а вот незнакомое в небольших количествах удивляет, восхищает и может помочь нам продвинуться в новых направлениях. Даррелл Ригби не был знаком с гибкой методологией, но он знал достаточно, чтобы проследить ее связь с другими областями и принять вызов. В больших количествах новизна и неопределенность порождают тревогу и страх.

Исследователи должны понимать, что в точке старта на любой S-образной кривой достижения достойной цели они будут испытывать некоторый дискомфорт, но не избыточный. Психологи используют термин «преждевременная когнитивная фиксация» для определения склонности людей и животных цепляться за знакомые убеждения, даже когда выявляются новые факты. Согласно одному недавнему исследованию, из примерно 6 200 отдельных мыслей, которые появляются у нас в течение дня, новые составляют лишь небольшой процент²⁷. На когнитивном уровне мы редко исследуем новые маршруты.

Рассмотрим один эпизод, который иллюстрирует опасность этого явления. Перенесемся в Индию. Мы видим маленького слоненка. Его легко удержать на цепи, прикованной к небольшому столбу, вбитому в землю. Но почему взрослый слон весом под три тонны не срывается с этой цепи?

Слон находится в плену у преждевременной когнитивной фиксации: у меня не получилось сбежать тогда, не получится и теперь. Также и мы можем думать, что изучение чего-то нового – это препятствие, которое практически невозможно устранить. На деле это и не препятствие вовсе, а символический барьер, преодолеть который довольно просто.

В начале 2020 года я взяла интервью у Тары Суорт, нейробиолога и старшего преподавателя Высшей школы управления Слоуна при Массачусетском технологическом институте, бывшего врача-психиатра, которая сказала мне:

«С возрастом пластичность мозга меняется, учиться новому становится все труднее. Ребенок с легкостью овладевает языком, предметом или инструментом, чего не скажешь о взрослом. Обучение взрослых людей сравнивают с обучением старых собак новым трюкам. В возрасте от двадцати пяти до шестидесяти пяти лет вам придется прилагать все усилия, чтобы преодолеть S-образную кривую… Путь должен быть настолько сложным, чтобы заставить вас, образно говоря, попотеть и действительно изменить работу мозга»²⁸.

Научные исследования свидетельствуют о том, что существует оптимальное соотношение освоенных и новых знаний²⁹. Брайан Уззи и Бенджамин Ф. Джонс, профессора Высшей школы менеджмента им. Келлога, проанализировали 17,9 миллиона научных статей за десять лет. Они обнаружили, что уровень цитирования научных статей, которые на 85–95 процентов были основаны на хорошо знакомых источниках и на 5–15 процентов на новых источниках, был в два раза выше. Этот вывод отражает общую тенденцию: люди хотят получать новые знания путем их выведения из уже имеющихся знаний.

То же самое и в музыке: когда автор книги «Хитмейкеры» Дерек Томпсон пытался выяснить, почему песни становятся популярными, он обнаружил, что «девяносто процентов из времени, которое люди посвящают прослушиванию музыки, они слушают песню, которую уже слышали»³⁰³¹.

По тому же принципу строится повествование. Рассказы о путешествиях героев – от «Одиссеи» и до «Властелина колец» – настолько укоренились в нашем культурном сознании, что мы воспринимаем их как что-то обыденное и испытываем потрясение, когда режиссер отходит от привычной сюжетной линии. Это означает, что только в 10 процентах случаев мы слушаем новые песни и смотрим оригинальные фильмы. Немногие из вещей, которые нас окружают, на самом деле нам незнакомы.

Сделайте вывод на основе результатов этого исследования. Обладаете ли вы доступом примерно к 85 процентам знаний, необходимых для покорения вершины S-образной кривой, которую вы исследуете? Хватит ли вам как минимум 5–15 процентов новых знаний, чтобы стимулировать рост и развитие нейронных сетей мозга? Джейми О’Бэнион изучала возможность начать бизнес в косметической промышленности ³².

В ходе исследования она выяснила, что сфера была ей достаточно знакома. Ее отец, доктор Терри Джеймс, известный дерматолог, стал владельцем лаборатории, которая занималась производством косметических ингредиентов, еще когда Джейми училась в начальной школе.

Наука ухода за кожей была обычной темой для разговора в доме, где она провела детство. В подростковом возрасте Джейми сопровождала отца в деловых поездках в лаборатории и на производственные заводы Европы и Азии. Позже она какое-то время подрабатывала моделью и занималась разработкой продуктов и маркетингом в компании отца. Там она познакомилась с передовыми достижениями науки, поработала с учеными, визажистами, креативными директорами и специалистами в области брендов.

С индустрией красоты она была знакома не понаслышке. Но Джейми хотела открыть собственный бизнес. Для этого требовались новые знания, было необходимо развить новые навыки лидерства и управления. Джейми основала компанию BeautyBio, и благодаря сочетанию новых и уже имеющихся знаний ее вложения окупились.

В 2011 году в эфире шопинг-канала HSN компания Джейми представила продукт по уходу за кожей, который был распродан за считанные минуты.

В 2016 году компания представила запатентованный прибор с микроиглами, продажи которого принесли ей четыре миллиона долларов за двадцать четыре часа. Сегодня BeautyBio – это бизнес стоимостью более 100 миллионов долларов. Может показаться, что успех пришел к Джейми в одночасье, но ее путь исследования этой S-образной кривой начался еще в начальной школе. Она находилась в точке старта медленного роста на протяжении двух десятилетий.

Джейми успешно сочетала науку о косметических продуктах и непрерывные инновации, одновременно осваивая такие важные деловые навыки, как составление отчетов о прибылях и убытках. Она использовала имеющиеся знания, получала новые и в итоге добилась впечатляющих результатов на пути разумного личностного роста; вместе с ней по разумному сценарию развивался и ее бизнес. Является ли область знаний, которую вы собираетесь охватить, достаточно новой?

4. ЭТОТ ПУТЬ ОТРАЖАЕТ МОЮ ЛИЧНОСТЬ?

Подходит ли мне эта S-образная кривая обучения? Сочетается ли она с тем, как я вижу себя и как меня видят другие?

S-образная кривая, на которую стоит запрыгнуть, отражает систему ценностей человека, которым мы стремимся стать. Осмысление самого себя, изучение личностью собственных возможностей, которые пока не имеют очевидной связи с настоящим, – это увлекательный процесс. Можно даже сказать, достойный восхищения.

Но это также может означать, что наш привычный круг общения изменится. Окружающие нас люди, в том числе те, кто нам глубоко небезразличен, – семья, друзья, коллеги и сообщество – играют не последнюю роль в формировании нашей личности. Религиозная преданность – яркий тому пример. Если определенная религия занимает центральное место в культуре или истории вашей семьи, даже беглый взгляд на карту различных систем верований может вызвать негативную реакцию со стороны общества.

Освоить новую кривую обучения легче, если она соответствует вашим ценностям. Здесь, опять же, необходим баланс. Если новая S-образная кривая, которую мы исследуем, полностью отражает наши ценности на данный момент, потенциал роста может быть слишком низким. Но если кривая сильно отклоняется от первоначального положения, то цена становления новой личностью может быть слишком высокой. Я не утверждаю, что нужно отказываться от возможностей, когда эти возможности предполагают значительные расхождения. Но мы должны понять, не будет ли этот прыжок стоить нам важных отношений и нашего самоощущения.

Виктор Вутен – музыкант. Он бас-гитарист, участник группы Béla Fleck and the Flecktones, обладатель пяти премий «Грэмми». Первый концерт Виктора состоялся в составе коллектива из пяти братьев, Wooten Brothers Band, задолго до того, как музыкант вышел на сцену «Карнеги-холла». Виктору было шесть лет. «Я в группе с рождения», – говорит он. Старший брат Виктора начал играть на бас-гитаре, когда мальчику было два года. «Музыка – это язык, – утверждает Виктор, – образ жизни».

Сегодня Виктор играет на бас-гитаре, виолончели, контрабасе, гитаре, барабанах, клавишных и ударных инструментах. Он стал преподавателем музыки, затем продюсером, а после владельцем собственного независимого лейбла Vix Records. Мы можем ясно представить, как Виктор Вутен добивается успеха на любом музыкальном поприще.

Но мог бы он, к примеру, написать роман? Вы удивитесь, но он уже его написал. Главные герои Виктора, три музыканта, сражаются с врагом, который пытается уничтожить все музыкальные звуки в мире. Написание романа требовало освоения новых знаний, но творческая составляющая этого процесса и выбранная тематика гармонировали с личностью музыканта.

Тем не менее было бы, наверно, неожиданно и удивительно узнать, что Виктор изучает программирование. Это занятие не согласуется с тем, каким он предстает перед миром, в собственных глазах или в глазах других людей. Это не означает, что он не смог бы стать программистом, если бы захотел. Но он должен быть готов к возможным последствиям на эмоциональном, психологическом и социальном уровнях на фоне такого изменения личности. Свое популярное выступление на TEDx в 2019 году Виктор завершил словами: «Меня зовут Виктор Вутен. Я музыкант». Таким образом герой истории выразил свою личность.

5. ОКУПИТ ЛИ ОЖИДАЕМЫЙ РЕЗУЛЬТАТ ЗАТРАЧЕННЫЕ УСИЛИЯ?

Результат, который я получу, способен покрыть материальные и эмоциональные затраты на масштабирование на новую S-образную кривую?

Исследование связано с постоянным подсчетом затрат и выгод. Карен Картер начинала свою карьеру как стажер в химической компании Dow Chemical Company. Тогда девушка училась на первом курсе Говардского университета. Карен отчаянно хотела получить высшее образование, но понимала, что ее овдовевшая мать не могла позволить себе платить за все четыре года обучения. Пусть Карен и было тяжело одновременно работать и учиться, она была готова заплатить такую цену за осуществление своей мечты.

Она постепенно продвигалась вверх по карьерной лестнице. Сначала ей предложили должность в отделе кадров. Управление персоналом совершенно ее не интересовало. Она отказалась. Вице-президент по персоналу быстро дал Карен понять, что никто не спрашивал ее мнения. У девушки было только два варианта – либо заступить на эту должность, либо закончить карьеру.

Карен не испытывала энтузиазма по поводу освоения этой возможности, но потерять работу в Dow было бы безумием. Эта ситуация подтолкнула ее в нужном направлении. Карен оказалась в экосистеме, в которой ее потенциал был признан. Девушке периодически предлагали новые должности и опыт для личного роста. Кроме того, компания Dow инвестировала в рост Карен в самом прямом смысле: ей оплатили обучение в магистратуре.

Ее неохотное согласие на работу в отделе кадров ознаменовало начало карьеры, которую она и представить себе не могла: сегодня Карен Картер – главный специалист по персоналу и директор по интеграции Dow. Она описывает этот опыт как выход за пределы текущих возможностей.

Руководить работой персонала в компании, штат которой насчитывает более пятидесяти тысяч сотрудников, – это непростая, но плодотворная работа. Лидер разумного роста – это кредо Карен. Реальный рост невозможен в условиях комфорта. По мнению Карен, рост возможен, если жизнь человека переворачивается с ног на голову.

Точнее сказать не «если», а «когда». Человек совершает прорыв, когда срабатывает жесткий, но справедливый принцип «плати вперед»: 1) потерпи неудачу; 2) воспользуйся возможностью роста; 3) поделись ею с другими. Карен развивается сама, развивает своих людей, развивает компанию Dow.

Иногда мы не сами решаем запрыгнуть на S-образную кривую. Обстоятельства или другие люди, которые видят в нас потенциал, дают нам неожиданный толчок. Ход событий может быть спланированным или непредвиденным, вызывать восторг или страх, но вам все равно будет нужно решить, стоит ли запрыгнуть на определенную кривую. Даже если поначалу кажется, что ожидаемый результат не окупит затраченные усилия, если вы похожи на Карен Картер, вы найдете способ сложить цифры.

6. ЭТОТ ПУТЬ СООТВЕТСТВУЕТ МОИМ ЦЕННОСТЯМ?

Отражает ли эта S-образная кривая обучения мое видение?

Исследователи, не пренебрегайте этим вопросом.

В 2007 году я посетила последнее занятие курса «Создание и поддержание успешного предприятия», который преподавал мой наставник, покойный Клейтон Кристенсен. Стоя за трибуной перед восьмьюдесятью лучшими и умнейшими молодыми выпускниками курса в свои последние минуты, он мог бы сказать многое.

Он выбрал тему создания и поддержания счастливой жизни. Он сказал: «Всего через несколько месяцев вы окончите Гарвардскую школу бизнеса и начнете карьеру, которую многие, включая вас самих, сочтут престижной, прибыльной и успешной. Но если вы также хотите жить долго и счастливо, вам нужно знать цель своей жизни».

Эта лекция в последний день занятий в конечном итоге превратилась в выступление на TEDx и книгу под названием «Стратегия жизни», в которой Клейтон делится следующей мыслью:

«Хотя, говоря о качестве жизни, многие из нас подразумевают статистику и ее измерения – количество подчиненных, наград или денег на счете в банке и так далее, – единственные показатели, которые действительно имеют значение для моей жизни, это люди, каждый человек, которому я помог стать лучшей версией себя. Независимо от того, какое у меня было предназначение, на встрече с Богом я буду говорить о людях, чью самооценку смог повысить, чью веру смог укрепить, о людях, которым я помог избавиться от дискомфорта. Этим я измеряю свою жизнь»³³.

В конечном счете жизнь измеряется не работой, которую мы выполняем, не временем, которое мы вкладываем, и не результатами, которых мы достигаем. Мерой всему служат цели и действия, которые ведут нас в направлении наших самых искренних устремлений и ценностей, в которые мы глубоко верим.

Почти два столетия назад, всего в нескольких километрах от того места, где жил и работал Клейтон Кристенсен, Генри Дэвид Торо так описал время, проведенное на Уолденском пруду: «Я ушел в лес потому, что хотел жить разумно… Чтобы не оказалось перед смертью, что я вовсе не жил… Я не хотел жить подделками вместо жизни – она слишком драгоценна для этого».

S-образные кривые, которые ломают нас на эмоциональном, духовном или физическом уровне, могут помочь нам расти, но этот рост не будет разумным. Не всякий рост является плодотворным. Не все S-образные кривые ведут туда, куда мы хотим прийти. S-образные кривые обучения, которые мы исследуем и в конечном итоге выбираем, должны отражать мировоззрение человека, которым мы стремимся стать.

Так было и с Анджелой Блэнчард. Более двух десятилетий Анджела занимала пост президента и генерального директора крупнейшей некоммерческой организации по развитию общин в округе Хьюстон штата Техас, Neighborhood Centers (ныне BakerRipley), входящей в один процент лучших благотворительных организаций в Соединенных Штатах.

Анджела занималась в основном поддержкой «людей с низкими доходами, к которым в подавляющем большинстве относились недавно прибывшие иммигранты и люди других наций». Она помогала им найти жилье и работу и получить гражданство США. Анджела считает, что Соединенным Штатам повезло получить идеальных налогоплательщиков для местного бюджета.

Она стремилась помочь людям с адаптацией. «В центре моего внимания на протяжении последних десяти лет, – сказала мне Анджела, – был опыт людей, которые были вынуждены покинуть родные страны в результаты войны и влияния опасных явлений погоды»³⁴.

Анджела – опытный руководитель, который управлял бюджетом в 300 миллионов долларов, но она предпочитает описывать свою работу одним словом: служба. Ее главная цель и предназначение в этом мире – помощь тем, кто потерял все. Как старший научный сотрудник по международным и общественным связям Брауновского университета, Анджела заявляет, что она «одержима» идеей привлечения внимания общественности к историям иммигрантов.

«Истории этих людей должны напомнить нам о человечности, – говорит она, – потому что… Все мы, по сути, потерпели кораблекрушение, пытаясь во всем этом разобраться вместе». Анджела проживает свою жизнь, следуя принципам разумного роста, отчасти потому, что ее опыт и ее основные ценности полностью совпадают.

Может показаться, что Анджеле все далось легко. У нее сформировано такое четкое представление о собственной личности и ценностях, что стадия исследования вряд ли была сложной. Но оценивать, соответствует ли та или иная возможность нашим ценностям, обычно легко на словах и чрезвычайно трудно на деле.

Мы сложные существа, и наша система ценностей не всегда подчиняется простым правилам иерархии. У нас есть заявленные, озвученные публично ценности. Мои, например, заключаются в обретении мудрости (разумно применять знания), росте (подрасти на несколько сантиметров я уже не смогу, но зато я могу накапливать ресурсы и делать хорошие дела) и любви у Бога (жить по небесным законам) и людей (относиться к окружающим с уважением)³⁵.

Но у нас также есть скрытые или «теневые» ценности, которые спрятаны от глаз широкой публики. Мы живем и теми, и другими. Заявленные ценности могут выражать то, чего мы действительно хотим, но часто они выражают лишь то, чего, по нашему мнению, мы должны хотеть.

Например, мы могли бы публично выразить мнение – даже искреннее – относительно того, как высоко мы ценим командную работу, но тогда неизбежно возникает конфликт между командным духом и нашим стремлением к личному признанию, продвижению по службе или получению руководящей роли, которое этот дух подрывает. Исследователи должны признать тот факт, что хотеть чего-то можно по-разному. Можно стремиться к чему-то искренне и ставить это стремление выше других непризнанных ценностей, а можно «хотеть» чего-то просто потому, что так принято.

Исследователь должен глубоко копать в том, что касается теневых ценностей. Стремление к личному признанию, например, может быть связано с тем, что в детстве у человека не было выдающихся достижений и он не находил одобрения у окружающих. Так у него сформировались теневые ценности: необходимо ладить с одноклассниками, но быть уверенным в своей победе. Мы часто принимаем скрытые ценности по умолчанию. Они определяют наш выбор, но мы стараемся их скрывать, поскольку они социально менее приемлемы и продуктивны, чем наши заявленные ценности. Теневые ценности могут находиться в тени сознания, но проявляться в поведении.

Выявление теневых ценностей и устранение когнитивного диссонанса, вызванного сосуществованием двух противоречивых типов ценностей, имеют важное значение в исследовании. Теневые ценности появляются у нас всех – как защитная реакция. Но если такие ценности оставить без внимания, они могут перерасти в нечто, что будет препятствовать нашему росту и росту тех, кто нас окружает. Они подобны раковым клеткам и сорнякам; и то и другое растет за счет здоровых экосистем. Вполне понятно, что мы хотим, чтобы менее социально приемлемые ценности оставались в тени, и все же то, чего мы избегаем или даже от чего бежим, почти всегда является прекрасной основой для серьезного роста.

Знайте свои теневые ценности. Определите, какие черты вашей личности подпитывают их, или попробуйте установить, какие события вашей жизни послужили отправной точкой для формирования этих ценностей. Затем выведите их из тени. Так вы сможете одновременно воздать должное опыту, благодаря которому эти ценности сформировались, и уменьшить их давление на свою жизнь³⁶. Обозреватель New York Times Дэвид Брукс так описывает парадокс роста с ориентацией на ценности:

«Чтобы что-то получить, нужно что-то отдать. Чтобы обрести внутреннюю силу, нужно отдаться воле внешних обстоятельств. Чтобы добиться желаемого, нужно победить желание. Успех и гордыня ведут к величайшему провалу. Неудача, смирение и учение ведут к величайшему успеху. Чтобы выразить себя, нужно забыть себя. Чтобы найти себя, нужно потерять себя»³⁷.

7. ЗНАЮ ЛИ Я ОТВЕТ НА ВОПРОС «ЗАЧЕМ»?

Знаю ли я ответы на вопросы «зачем я живу» и «зачем совершать прыжок на новую S-образную кривую обучения»? Связаны ли ответы на эти вопросы?

В 1980 году Джон Макки стал соучредителем компании Whole Foods Market. Небольшой магазин здоровых продуктов SaferWay в родном городе Джона Остине штата Техас впоследствии превратился в гиганта органической пищевой промышленности. К 2000 году Whole Foods стала безусловным лидером на рынке здорового питания. Тогда же начала набирать обороты розничная торговля в интернете.

Компания Джона не отставала от новой реальности. Whole Foods приобрела бизнес по доставке витаминов по почте со штаб‐квартирой в городе Боулдере в штате Колорадо, чтобы, по словам Джона, сделать его «собственной платформой для электронной торговли». Он и его жена переехали в Колорадо, чтобы заложить основу для успешной реализации этой инициативы.

По возвращении в Остин год спустя Джона ждала неприятная новость: руководитель высшего звена, который исполнял обязанности Джона в его отсутствие, собирался вытеснить его с поста. Эту идею поддерживали и некоторые члены правления. Джон был единственным генеральным директором компании за всю историю ее существования, а теперь правление собиралось решить, не пора ли его отстранить от должности. «Я беспокоился о том, как пройдет встреча, потому что не знал, чем она закончится. Но я попал в этот бизнес, и это можно объяснить только наличием индивидуального духовного опыта. Я осознал, что моя высшая цель состояла в том, чтобы заниматься развитием компании Whole Foods. Момент для моего ухода был неподходящий».

Это прозрение стало ответом на вопрос «зачем». Тогда Джон понял, что Whole Foods для него – это больше, чем работа. Это было его целью. Джон пережил заседание правления. Он по-прежнему единственный генеральный директор компании, хотя прошло уже сорок лет. Но этот случай, когда он был так близок к увольнению, изменил его мировоззрение. С этого момента Джон задался целью стать более вовлеченным и сознательным лидером.

Спустя несколько лет после этих событий в письме для всех подразделений компании он объявил, что сокращает свою годовую зарплату до одного доллара и отдает свой портфель акций на благотворительность: «На данном этапе жизни я больше не хочу работать за деньги, я хочу работать ради удовольствия, ответить на этот порыв, который я так ясно чувствую собственным сердцем». Позже Джон установил максимальный предел зарплаты руководителей Whole Foods, создал фонд срочной помощи для нуждающихся сотрудников и начал финансировать некоммерческие организации, занимающиеся вопросами защиты животных, устойчивого сельского хозяйства и здорового питания.

Если речь заходит о подлинном росте, знать точный ответ на вопрос «зачем» необходимо. Вы осознаете цель своей жизни. Вы посвящаете время и усилия областям, которые способствуют достижению цели. И, когда вы вырастете сами, вы сможете помогать расти окружающим. Когда Джон сосредоточился на собственном росте, расти начали и его сотрудники, и компания. В 2000 году акции компании торговались по цене 5 долларов за штуку.

В 2017 году цена одной акции выросла до 42 долларов, а лидер розничной торговли Amazon собирался купить Whole Foods за более чем 13 миллиардов долларов. Джон Макки – хрестоматийный пример силы вопроса «зачем» в действии, даже несмотря на то, что герой истории был вынужден искать ответ на этот вопрос в критический, напряженный момент и в сжатые сроки.

Рассматривая новую возможность для роста, подумайте о том, что вами движет – зачем вы делаете то, что делаете. Как выразился американский писатель двадцатого века, поэт, эссеист и экологический активист Уэнделл Берри: «В мире полно мест. Зачем я здесь?»

Изучение моего «зачем» помогло мне осознать, что я не буду заниматься инвестициями до конца жизни. Эта мысль стала для меня настоящим откровением. Я хорошо разбиралась в торгах на бирже. Я могла бы построить достойную финансовую модель. Мне нравилось называть себя инвестором. Я чувствовала свою важность. Такой была моя личность.

Но я никогда не думала о рынке, когда в этом не было необходимости. Гораздо больше меня интересовали инвестиции в людей. Например, в 2002 году, еще будучи биржевым аналитиком, я прочитала статью Тома Питерса The Brand Called You, опубликованную пятью годами ранее. В то время начинала набирать популярность программа «Американский идол». Я решила начать одну из наших встреч по обучению для команды с разговора о том, что у каждого участника «Американского идола» был личный бренд – дива, большой ребенок, чудак. Затем я попросила каждого аналитика подумать о собственном бренде. Кого они представляли – финансовых брокеров, отраслевых экспертов, консультантов? Мне очень понравилось готовить эту презентацию. Я проводила каждую свободную минуту, размышляя об этих идеях и их значении для моих коллег. А мне за это вообще-то не платили.

Пять лет спустя я занималась инвестициями вместе с Клейтоном Кристенсеном и постепенно совершала переход к тому, чем я занимаюсь сейчас, на подсознательном уровне. В личной беседе директор по связям с общественностью Фонда ООН Хрисула Винегар сказала мне: «Вы не просто инвестируете в акции, вы инвестируете в людей и их мечты». В точку. Ответ на мой вопрос «зачем». На меня будто сошло озарение. Эта мысль отражает мою более глубокую цель. Когда я общаюсь с человеком, я хочу инвестировать в него свои ресурсы – чтобы он смог понять, кто он и кем может стать, не только в профессиональном, но и в личном плане, как отдельная единица.

Для тех, кто еще не знает ответа на вопрос «зачем», Саймон Синек составил превосходное упражнение³⁸. Спросите людей, которые хорошо вас знают, что им в вас нравится и что для них значат отношения с вами. Если вы получите от них откровенные и прямые ответы, они помогут вам определить цель вашей жизни.

Плыть с приливом

S-образная кривая обучения – это карта, которая в наглядной форме представляет вехи вашего пути роста, точки финиша и старта. Вы еще не знаете, останетесь ли вы на этой конкретной S-образной кривой, ведь есть так много возможных вариантов для исследования, но вы знаете, что выбираете рост.

Английский писатель девятнадцатого века Сэмюэл Джонсон сказал: «Польза путешествия – это возможность приспособить свое воображение под реальность, и, вместо того чтобы думать, каким все должно быть, видеть все так, каким оно есть». Так же и исследования помогают приспосабливать наши мечты и стремления под реальность, что делает достижение успеха более вероятным и не дает нам пуститься во все тяжкие под действием неосведомленного энтузиазма.

Тщательное исследование потенциала S-образной кривой поможет вам сделать правильный выбор, если ваша решимость пошатнется на этом пути. Эта мысль подводит вас к последнему и решающему набору вопросов исследователя: почему не эта S-образная кривая, почему не я, почему не сейчас?

Кажется, что это простые вопросы, но это не так. Разумный рост требует самоотверженности, дисциплины, упорного труда, ставит перед нами множество задач и проверяет наше терпение. Мы терпим неудачи, за которыми неизбежно следует разочарование. Но процесс исследования может защитить нас от более вероятных и менее желательных последствий, которые не являются результатом вдумчивых и преднамеренных действий.

Могу сказать по личному опыту. В жизни и карьере мне в какой-то мере благоволила судьба. Были и такие S-образные кривые, которые казались мне поистине проклятыми, отчасти потому, что я не проводила предварительных исследований. Одной из таких кривых было решение инвестировать в стартап по созданию журнала более десяти лет назад. Это была мечта моей подруги, а мне нравится вкладывать деньги в мечты и в друзей. Ее идея показалась мне перспективной, и я самозабвенно бросилась в точку старта. О новом журнале написали в New York Times, и в течение нескольких месяцев он собрал внушительную аудиторию – более ста тысяч подписчиков. Огромный успех.

Но не тут-то было. В своем энтузиазме запрыгнуть на эту кривую я совершенно забыла про должную осмотрительность – исследование, которого требует стратегия разумного роста и значение которого описано в этой главе. Несмотря на значительные финансовые вложения в проект, особого влияния на его течение я оказать не могла. Мы не составили бизнес-план («разберемся по ходу дела») и не выработали процесс принятия сложных решений.

А их было много: стратегическое направление, бюджет, наем персонала, обложка, тираж и многое другое. Мы не обозначили путь к прибыльности. У нас часто возникали конфликты, что негативно сказывалось на нашей дружбе. Финальной точкой наших отношений стали проблемы с деньгами: когда бизнес рухнул, умерла и дружба. Я потеряла не только друга, но и огромную сумму денег, из-за которой моя семья оказалась на грани разорения. Нам потребовалось несколько лет, чтобы оправиться.

Что еще хуже, этот эпизод сильно повлиял на мой брак. Муж всегда поддерживал меня и был моим главным советником, но в этом случае я не вводила его в курс дела до тех пор, пока не запрыгнула на кривую. Это стало огромной ошибкой, потому что сбор ресурсов – особенно нематериальных – в нашей экосистеме является важнейшим этапом заблаговременной подготовки в точке старта (подробнее об этом в следующей главе). Мой муж заметил некоторые предупредительные знаки, которые я беззаботно проигнорировала в энтузиазме и спешке. Другая подруга, которая должна была сыграть ключевую роль в этом стартапе, неоднократно говорила мне: «Тебе нужен четкий бизнес-план, особенно в отношении процесса принятия решений», но я упорно отказывалась ее слушать. Потребовалось некоторое время, чтобы реанимировать самые важные для меня отношения.

Из этой сокрушительной неудачи я вынесла ценный урок и сделала важные выводы – эта затея была колоссальным провалом, который затронул мои отношения и финансы, чувство собственного достоинства, пошатнул мою уверенность в себе. Одним из ее долгосрочных результатов стала эта книга. S-образные кривые – это вершины, а восхождение на вершины сопряжено с опасностями. Цель исследования состоит не в том, чтобы устранить эти риски; это было бы слишком амбициозно и, вероятно, невозможно. Но детальное исследование позволит снизить риски и создать оптимальные условия для роста.

Хотя мы можем масштабировать несколько S-образных кривых обучения одновременно, иногда нам приходится выбирать между ними, с чем нам также поможет исследование.

В 2015 году и мне пришлось сделать такой выбор. Реализация концепции S-образной кривой лидера мнений стала возможной в 2012 году, когда я опубликовала статью «Как совершить личный прорыв» в Harvard Business Review, а эта идея в процессе переросла в книгу. Я готовилась к ее изданию; открывались все новые возможности устных выступлений, рос спрос на коучинг. Бизнес-модель обретала форму.

Тогда же вместе с Кей Копловиц и Эми Уайлдштейн мы работали над созданием фонда для поддержки женщин-предпринимателей. Это была еще одна точка старта; мы бились в попытках найти правильную модель, чтобы преодолеть скептическое отношение к инвестициям в женский бизнес. Они были опытными партнерами – мне нравилось с ними работать.

Однако становилось очевидным, что мне нужно было сделать выбор.

Вариант А – сделать личный прорыв и построить бизнес.

Вариант Б – заниматься инвестициями с Кей и Эми.

Не то чтобы я не могла делать и то, и другое. Но, учитывая активное участие, которого требовал каждый из этих вариантов, было бы неразумно находиться в точках старта на этих двух кривых одновременно. Помню, как мы обсуждали этот важнейший вопрос с ответственным инструктором Филом Холбертоном. Фил сказал, что мне придется выбирать.

Я встрепенулась и ощетинилась. Я знала, что он был прав, но не хотела этого слышать. В течение почти года я продолжала попытки воплотить в жизнь обе мечты. Наконец, мягко вмешался мой муж, правдоруб: «Тебе нужно сделать выбор». Я прислушалась.

Фонд Кей и Эми – Springboard Growth Capital – успешно осуществляет свою деятельность и инвестирует в RealReal, Hint Water и другие компании. Работа фонда отвечает на мой вопрос «зачем» – инвестиции в людей. Это партнерство подходило мне по многим причинам. Я до сих пор чувствую легкую грусть, когда говорю об этом. Начался прилив. Корабль ушел, оставив на берегу мои желания. Я так и не взошла на борт. Но никто из нас не может заходить в каждый привлекательный порт.

Как только я приняла решение сосредоточить усилия на одном деле, а не распылять их по многим направлениям, я начала стремительно продвигаться по выбранной S-образной кривой. В последующие месяцы я встретила Эми Хамбл, которая в конечном итоге станет президентом компании Disruption Advisors. Мы вместе находимся на пути к тому, чтобы научиться инвестировать непосредственно в людей – это наша S-образная кривая обучения. Это прилив, с которым я выбрала плыть.