Kitobni o'qish: «Вся правда о карьерном успехе. О доходе, карьерном росте и власти на рабочем месте»

Name: Вся правда о карьерном успехе. О доходе, карьерном росте и власти на рабочем месте
Author: Тесса Уайт
ISBN: 9785002146758

Тесса Уайт

Shrift:

На русском языке публикуется впервые

Книга не пропагандирует употребление алкоголя, наркотиков или любых других запрещенных веществ. Согласно закону РФ приобретение, хранение, перевозка, изготовление, переработка наркотических средств, а также культивирование психотропных растений являются уголовным преступлением.

Употребление алкоголя, наркотических или любых других запрещенных веществ вредит вашему здоровью.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Published by arrangement with HarperCollins Focus, LLC.

* * *

Посвящается Кевину, с самого начала главному фанату этой идеи, который сразу сказал, что мне не просто под силу написать эту книгу, а что я обязана это сделать. А также моим детям: Заку, Янцену, Ханне, Уитни, Кайлу и Джентри. Они особо не возражали и не шалили, когда я на несколько недель заперлась в кабинете и на какое-то время задвинула материнские обязанности на второй план. И наконец, посвящаю книгу Стефи. Она любит при случае напомнить мне, что была единственной среди моих друзей, кто смирился с моим нелепым графиком работы. Наши совместные утренние набеги на «Макдоналдс» перед началом писательского дня были единственным временем, когда мы могли пообщаться, и эту жертву Стефи, безусловно, следует особо отметить.

Предисловие

Начать размещать видео в TikTok меня уговорила дочь. Она была уверена, что мои советы по построению карьеры найдут большой отклик в душах поколения миллениалов. Я отнеслась к этой идее скептически, но все же дала дочке добро на публикацию нескольких видеороликов, после чего тут же выкинула это из головы. А через три дня из Калифорнии позвонил сын, который сказал: «Мам, мне тут только что звонила подружка; она клянется, что видела тебя в TikTok. Такое возможно?» Я включила в компьютер и обнаружила, что у меня уже 10 тысяч подписчиков. Спустя два года их было более миллиона. Сегодня я получаю больше двухсот сообщений в день от людей, находящихся на самых разных ступенях карьерной лестницы. От всего этого у меня просто мозг взрывается!

Но надо признать: переход из мира корпоративного бизнеса к тому, чтобы помогать людям лучше ориентироваться на рабочем месте, стал одним из самых естественных в моей собственной карьере. Достаточно сказать, что мой муж до сих пор всем рассказывает, что на нашем первом свидании (кстати, это было свидание вслепую) попросил у меня совета по поводу карьеры, после чего записал меня в своем телефоне как «Спроси Тессу». И судя по всему, совет ему я дала преотличный, так как с того вечера он уже не выпускал меня из виду, а впоследствии больше всех поддерживал на моем новом поприще.

Должна сказать, что мне посчастливилось начать свой карьерный путь – мне тогда было двадцать два года – под крылом великого Стивена Кови. Этот человек изменил мою жизнь во многих отношениях. Его учения о жизни и лидерстве сформировали меня как личность и не раз помогали мне, в одиночку воспитывавшей трех малышей, ориентироваться в бурных карьерных водах. Так что не удивляйтесь, если вы услышите в этой книге четкие отголоски его идей. Я всегда считала Кови своим наставником, а его принципы – спасательным кругом, не дающим мне утонуть в упомянутых выше бурлящих потоках.

Свою последнюю корпоративную должность я занимала в Vivint Solar (теперь Sunrun) – компании, в которой трудились почти 4000 миллениалов. Сотрудников старше сорока, в число которых входила и я, было всего с десяток. Я вспоминаю те времена с большим теплом: работа в Vivint Solar помогла мне лучше понять потребности молодого поколения и самой увидеть, как эти ребята впитывают информацию.

Со времен Vivint Solar мой стиль преподавания эволюционировал. Сегодня я предпочитаю обучать людей набору простых и действенных приемов. Я поняла, что никто не хочет слушать пространные лекции, заполненные научными концепциями и философской заумью. Людям нужен не «полноценный обед», а «полезные перекусы»: они хотят кратких советов и лаконичных сценариев, которые можно без особой подготовки использовать в рабочих ситуациях. Так что эта книга – что-то вроде конспекта учебника по карьерному росту.

Я не могу обещать, что, прочтя ее, вы в одночасье забудете о профессиональном выгорании и работа станет для вас источником сплошного удовольствия. Подъем по карьерной лестнице не может не быть сопряжен с проблемами и трудностями. Но поверьте, если вы начнете использовать описанные в этой книге инструменты, сценарии и методики, то люди, работающие с вами бок о бок (и особенно ваш начальник), будут воспринимать вас совершенно иначе, и, как следствие, ваше восприятие своего рабочего места непременно изменится в лучшую сторону. Вы вновь почувствуете удовлетворенность от работы и будете одерживать на карьерном пути победу за победой.

Но прежде всего я должна поблагодарить людей, которые помогли мне совершить упомянутый выше переход: в первую очередь это мой муж Кевин и шестеро наших уже взрослых детей, которые позволили мне на год запереться в кабинете, чтобы заняться этой книгой. Я также в неоплатном долгу перед Венди Келлер и Дженн Дорси за их огромный вклад в данный проект: без них этой книги не было бы. И наконец, большое спасибо моим дорогим друзьям и коллегам: Брайану Кристиансену, Джереми Сабину, Стиву Литтлфилду и Локи Малхолланду. Все они настоящие гении своего дела, и все щедро делились со мной своими историями и идеями.

Глава 1. Придется чем-то жертвовать

Меня повышали по службе. Меня увольняли в результате реорганизации. Я устраивалась на новую работу. Мне отказывали в найме. Порой мне удавалось выбить себе отличный компенсационный пакет, а бывало и так, что, устроившись на работу, я узнавала, что получаю меньше своих коллег. В одних компаниях я считалась лучшим сотрудником, в других – средненьким. Одни люди называли меня микроменеджером, а другие говорили, что я лучший руководитель из всех, кого они встречали.

Я шла на риск, который окупался и приводил к карьерному взлету, однако у меня случались и поистине эпические неудачи. У меня были самые замечательные наставники и руководители, которых только можно пожелать: достаточно назвать работу у Стивена Кови на заре моей карьеры. А встречались и такие начальники, из-за которых мне в конце рабочего дня казалось, будто я часов десять топталась в жуткой грязище.

Уверена, что в этом отношении мы все не сильно отличаемся друг от друга. У вас, вполне вероятно, составлен похожий список карьерных взлетов и падений, и многочисленные трудности, с которыми вам еще предстоит столкнуться, будут омрачать вашу удовлетворенность от работы. Вероятно, что они даже подтолкнут вас к поиску новых возможностей, лучшей работы, лучшего начальника или лучшей рабочей среды. Но куда бы вас ни завела ваша карьерная тропинка, проблем и разочарований на рабочем месте еще никто не избежал.

Я точно знаю, что я отнюдь не единственная, кто в определенный момент почувствовал, что чем-то придется жертвовать.

В моем случае этот переломный момент был поистине эпохальным. Мы с мужем знали, что у одной из наших дочерей дела идут совсем плохо: мы опасались, что она на грани. И конечно, это очень сильно на нас давило. Проблемы дочери были не единственной причиной, заставившей меня пристальнее взглянуть на свою трудовую жизнь, но, безусловно, они были очень важны. Мне тогда приходилось балансировать между потребностями нескольких взрослых детей, находящихся в стрессовой жизненной ситуации, занимая при этом должность руководителя высшего звена в динамично развивающейся компании, которая совсем недавно начала торговать своими акциями и росла поразительными темпами. Словом, сказать, что я была подавлена и страдала от выгорания, – это не сказать ничего.

Принятое мной решение уйти в долгосрочный отпуск было продуманным и осознанным, но все равно одним из самых сложных за всю мою карьеру. Отчетливо помню, как в конце рабочего дня вошла в кабинет генерального директора, подгадав, чтобы там больше никого не было.

«Мне нужен отпуск. Начиная с завтрашнего дня».

Я до сих пор не забыла вкуса тех слов. У меня было такое ощущение, будто они нанизаны на веревочку, которую мне ужасно хотелось втянуть обратно в рот. От одной мысли о том, как подобная смелость может сказаться на моем положении в этой компании и на моей карьере в целом, меня бросало в холодный пот. Но жребий был брошен. Я произнесла эти слова вслух и встретилась со своими страхами лицом к лицу.

На следующий день наша дочь чуть не покончила с собой.

Я вернулась на работу через два с половиной месяца, счастливая и бесконечно благодарная судьбе за то, что все обошлось и дочка по-прежнему с нами. Но эти события изменили меня навсегда. С той поры моя трудовая жизнь стала более продуманной: больше, так сказать, на моих условиях. Но все равно возродить прежний энтузиазм и начать вновь получать удовлетворение от работы оказалось очень непросто. Я была старшим вице-президентом по управлению персоналом – весьма ответственный пост, к которому я шла двадцать с лишним лет. Но теперь, столкнувшись с последствиями непредсказуемого поворота событий, я чувствовала, что мне стало трудно сочетать личную жизнь с работой.

Именно тот долгосрочный отпуск и последующее возвращение на работу подтолкнули меня к мысли «развестись» со своей текущей карьерой. Мой план состоял в том, чтобы отойти от корпоративной стороны управления персоналом и попробовать свои силы в новом деле, помогая людям справляться с проблемами на рабочем месте и возвращать себе некоторый контроль над собственной карьерой.

Убеждена, что та моя внутренняя борьба не была чем-то уникальным. Я, конечно, далеко не единственная, у кого личная жизнь и работа чересчур тесно переплелись между собой. Я не единственная, кто искал способ вернуть в свое существование баланс и здравомыслие. Мы все живем в сложном мире, и он влияет на всех нас.

Мне не нужно далеко ходить, чтобы увидеть людей с подобными проблемами. Например, у меня есть сосед – врач, который получил отличное медицинское образование и так страдал от профессионального выгорания, что уволился из больницы и теперь трудится на складе Amazon. А мой муж уже с десяток раз переходил с работы на дому на работу в офисе и обратно. Раньше он львиную долю рабочего времени проводил в командировках, но на момент написания этих строк прошло уже два года, как он никуда не летал. У моей сестры, владеющей небольшим бизнесом, первоначально было два магазина, а теперь всего один, и все равно она с трудом держится на плаву, потому что найти добросовестный персонал на разумную зарплату сегодня практически нереально.

По данным Американской психологической ассоциации, примерно трое из каждых пяти наемных работников сообщают о негативном влиянии стресса, связанного с работой. Из них 36 % говорят о когнитивной усталости, 32 % – об эмоциональном истощении, а целых 44 % – об усталости физической. Последний показатель по сравнению с 2019 годом вырос на целых 38 %¹.

Ну и наконец я сама. На сегодня я – «реформированный» руководитель, на пике своей карьеры добровольно оставивший респектабельный кабинет ради того, чтобы день за днем обучать людей лучше понимать свои компании и ориентироваться в них.

Следует признать: комфортно чувствовать себя на рабочем месте никогда и никому не было легко. Там происходят настоящие крысиные гонки, которые с каждым годом становятся все агрессивнее. К сожалению, все движется в неправильном направлении, и очень-очень быстро. Опросы показывают, что сегодня от 51 до 65 % людей сталкиваются с психологическими проблемами на рабочем месте. Другими словами, у меня есть весьма серьезные основания предполагать, что и вы относитесь к этой категории.

Профессиональное выгорание – актуальная проблема

Раньше, во времена, когда я только начинала свою карьеру, выгорание проблемой не считалось. До публикации в 1981 году опросника выгорания Маслах (Maslach Burnout Inventory, MBI) не существовало даже термина для описания этого негативного явления. MBI стал для компаний очень полезным инструментом, позволяющим не только оценивать степень выгорания работников, но и отнести выгорание к числу серьезных проблем организации, что, кстати, соответствует определению, предложенному Всемирной организацией здравоохранения. Определение выгорания, данное в MBI, сфокусировано на следующих трех компонентах:

1) ощущение упадка сил или переутомления;

2) циничное или негативное отношение к своей работе;

3) снижение трудовой эффективности.

Конечно, профессиональное выгорание – проблема отнюдь не новая, но беда в том, что она все больше усугубляется. Я сама ощущала выгорание и наблюдала, как от него страдают другие, задолго до того, как были сформулированы его критерии. Кристина Маслах, почетный профессор психологии Калифорнийского университета в Беркли и ведущий мировой эксперт по выгоранию, описывает его так: «Оно редко затрагивает только одного человека. Речь идет не только о рабочей нагрузке. Выгорание зависит от того, в какой степени вы контролируете свою рабочую среду, а также от того, признаются ли и вознаграждаются ваши профессиональные успехи и заслуги, в отличие от ситуации, когда хорошим считается день, в который с вами не случилось ничего скверного».

Как я уже говорила, мне данное явление отлично знакомо, и я точно знаю, что многие люди ощущают на себе этот прессинг рабочего места и мечтают восстановить ощущение контроля над собственной карьерой.

В настоящий момент работодателей и сотрудников четко разделяет так называемая глобальная линия пикета; у этой линии много названий, в том числе «Великая отставка», «Великое увольнение», «Великая перестановка» и «Великий опрос»². Какое из них приживется, не так уж и важно. А вот что действительно важно, так это выяснить, что же сегодня побуждает столь многих людей переосмысливать свое отношение к работе.

Если вы из тех, кто не удовлетворен своей работой, у кого не получается «взломать код» и вернуть это замечательное чувство, знайте, что вы не одиноки. Люди ищут ответ на этот вопрос повсюду, куда ни посмотри. Они мечтают вернуть себе контроль над собственной карьерой, а не просто сидеть сложа руки и позволять своей трудовой жизни течь как бог на душу положит. Если учесть, что на работе вы проводите не меньше, а зачастую и больше времени, чем дома, совершенно недопустимо мириться с тем, что вас не удовлетворяет то, как вы проживаете большинство часов бодрствования. Рабочее место будет меняться всегда. Восстановление контроля, позволяющего вам хоть в какой-то мере рулить собственной карьерой, – даже если вы пристроились на водительском сиденье совсем с краешку, – представляет собой отличный способ вернуть в свой труд некую долю здравомыслия.

На ваше счастье, у меня имеется пара-другая эффективных способов, как восстановить этот контроль. Многие люди ничего не знают о неписаных «дорожных правилах», действующих на рабочем месте. Цель этой книги – рассказать, как, следуя этим правилам, идти по карьерному пути с меньшим количеством проблем и трений. Я хочу, чтобы вы отчетливо поняли механизм функционирования рабочего места, ибо люди, к сожалению, часто неверно интерпретируют то, что видят и чувствуют на работе. Когда занавес приподнимется и вы увидите всю динамику, это будет сродни тому, как если бы вы вдруг нашли запропастившуюся куда-то инструкцию по сборке мебели из ИКЕА. Попотеть, конечно, все равно придется, но, если следовать инструкции, есть хотя бы какой-то шанс на успех.

Я предлагаю избавиться от ложных убеждений относительно собственной карьеры, которые, возможно, были у вас до сих пор, и хочу помочь вам заменить их правдой о том, что в действительности управляет вашей профессиональной динамикой. Представьте себе инструкцию, в которой рассказывается, как урегулировать наиболее распространенные на работе конфликты и как справиться с типичными проблемами, начиная с дисбаланса личной жизни и работы и неравенства в оплате труда и заканчивая сложностями трудовой политики и разрешением конфликтов без риска лишиться работы. Вам это может показаться перечнем невыполнимых желаний, но поверьте: стратегии и инструменты, которые позволят вам взять свою карьеру под контроль, действительно существуют.

Почему вам стоит ко мне прислушаться?

Начав свой трудовой путь секретарем и мамой, в одиночку воспитывающей троих детей, я доросла до поста руководителя высшего звена в компании из списка Fortune 50. Я стартовала с должности помощника по административным вопросам, даже не имея высшего образования. В этом милом и относительно лаконичном предложении все выглядит просто: будто я, едва ступив на первую ступеньку карьерной лестницы, в мгновение ока взлетела на вершину. На самом деле путешествие это было невероятно трудным, преисполненным печалей, побед и разочарований, и, скорее всего, оно мало чем отличалось от того, что пережили и переживаете вы.

Однако мы поговорим не только о моем путешествии. Я предлагаю вам увидеть суть десятков тысяч карьер, которые я курировала как руководитель отдела персонала. Я могу предложить нечто поистине уникальное тем, кто только прокладывает себе путь в профессиональной среде. Мой мозг содержит мириады бит информации о наймах и увольнениях, о заработной плате и методах ведения переговоров о ней; в нем хранятся полезнейшие инсайдерские данные о взаимодействиях между компанией и ее сотрудниками, которые помогли мне выявить четкие закономерности этого процесса.

На карьеры вроде вашей я смотрела, что называется, из первого ряда. Оттуда же я слушала закулисные разговоры и наблюдала за сделками, заключавшимися за закрытыми дверями. Вся эта информация изменила мой взгляд на рабочую силу. И если вас не убедит мое путешествие, надеюсь, путешествия многих других людей, прошедших этот путь до вас, все же окажутся для вас убедительными.

Будь движение по карьерному пути легким и приятным, зачем бы мне становиться доктором-карьерологом? Мне бы правда очень хотелось, чтобы всем людям было проще ориентироваться в карьерном море: проще получать желаемую работу, проще добиваться повышения зарплаты, когда они помогают своим компаниям преуспевать, и чтобы они чаще испытывали мощный всплеск энергии в награду за реальный вклад в работу. Но, к сожалению, карьеры и компании чрезвычайно сложны и запутанны. Люди в них часто буксуют и застревают на месте. И сколько людей работает в той или иной организации, столько и форм этого застревания. Иногда сотруднику никак не дают повышение по службе, которого человек, по его мнению, давно заслуживает. В других случаях это ощущение, будто вас используют: вы работаете все больше и старательнее, не получая за свои усилия соразмерного вознаграждения.

Смена места работы не всегда приводит к удовлетворенности работой. Но если вы несчастны на работе, вовсе не обязательно вымученно улыбаться и терпеть.

Тут вы наверняка подумали: а что же мне в этом случае делать? Вот что я вам скажу: вы сейчас стоите на пороге великого прозрения относительно имеющихся у вас вариантов. И начинается оно с осознания того, что все, что вы до сих пор знали о корпоративной жизни, не соответствует действительности.

Вы, ребята, заблуждаетесь.

Да, заявление довольно нахальное… Если только не учитывать того, что я тысячи раз выслушивала жалобы людей, занимающих разные должности, и видела ситуацию с разных точек зрения: сотрудника, его руководителя и компании. И теперь я понимаю, в какой точке поведение отдельного человека пересекается с типичными проблемами на рабочем месте. Так что я могу с высокой степенью точности определить, будут ли дальнейшие события развиваться в пользу человека, который каждый день отправляется в офис, чтобы заработать себе на жизнь и внести свой вклад в общее дело (к сожалению, приходится признавать, что чаще события развиваются в противоположном направлении).

Возможно, вы думаете, что корпоративная среда всегда нездоровая и что вам этого не изменить; что ж, поверьте, я вас прекрасно понимаю. Изменить ее и правда не в ваших силах. Будь это возможно, всё уже сделали бы до вас. Но если вы будете лучше понимать принципы, по которым функционирует корпоративная среда, то вам станет проще ориентироваться в своей организации. Давайте же я покажу вам магию переосмысления идеи, будто ваша корпоративная среда всегда работает против вас, и расскажу, как сделать, чтобы она работала на вас. Позвольте мне помочь вам развеять все мифы и показать правду.

Если вы не имеете рычагов воздействия, корпоративная среда опустошит вас ровно в той же мере, в какой наполнит.

Да, мы с вами ничего не можем сделать для того, чтобы исправить корпоративную среду. Но я покажу вам, как в компании принимаются решения, и расскажу, как устанавливать ограничения, способные помочь вам избежать проблем на карьерном пути. Тогда уровень вашей удовлетворенности работой непременно резко повысится и, возможно, впредь будет намного реже снижаться. Это поможет вам принимать более эффективные решения. Вы научитесь избегать на своем пути выбоин, мешающих вашему карьерному росту. Вы начнете лучше ориентироваться на своем текущем рабочем месте, и, возможно, это даже подтолкнет вас к решению покинуть нынешнюю компанию в поисках чего-то лучшего. Как бы там ни было, я предлагаю вам своего рода увеличительное стекло, с помощью которого можно как следует рассмотреть рабочее место и лучше его понять. Я могу рассказать вам правду. А эта правда может дать вам свободу:

• принимать более обдуманные карьерные решения;

• вести более обоснованные дискуссии со своим начальником;

• проходить конфликтные ситуации без риска потерять работу;

• получать зарплату, которую вы заслуживаете;

• видеть, что вас ждет дальше на карьерном пути, и знать, как к этому подготовиться.

Вы сами решите, стоит ли воплощать в жизнь все те советы по созданию комфортной среды на рабочем месте и более успешной карьеры (и даже стоит ли мне вообще верить). Понятно, что не все читатели станут использовать каждый инструмент и ресурс, описанный в этой книге. А еще вы можете обнаружить, что для того, чтобы мои подходы – и особенно сценарии – больше соответствовали вашим реалиям, их нужно несколько модифицировать. Именно поэтому просто рассматривайте эти идеи как отправную точку вашего, конкретно вашего путешествия.

НА КАКОМ КАРЬЕРНОМ ЭТАПЕ ВЫ СЕЙЧАС НАХОДИТЕСЬ?
Если вы только начали восхождение по карьерной лестнице, полагаю, что вы пытаетесь закрепиться в компании и настроены на активный карьерный рост. Будем исходить из того, у вас достаточно жизненного опыта и здравого смысла, чтобы задаваться вопросом, как именно вы будете выживать в профессиональном сообществе и правильно ли вы выбрали место построения карьеры или даже отрасль. Возможно, вы подумываете попробовать продолжить свою карьеру в качестве подрядчика или фрилансера, занимаясь тем, что действительно любите, или мечтаете создать собственный бизнес, а возможно, размышляете, как долго вам нужно оставаться в вашей нынешней роли, прежде чем двигаться дальше.
Если вы поднялись на одну из средних ступенек карьерной лестницы, это значит, что вы добились определенных успехов и теперь находитесь на самом сложном этапе. Возможно, вы угодили в тиски и зажаты между руководством с его требованиями (которые кажутся вам совершенно нереалистичными) и новичками, которые почему-то уверены, что ваша работа должна достаться им. Может, вы задумываетесь над вопросом, действительно ли хотите повышения на уровень менеджмента или же существует карьерный путь для эксперта, не менее привлекательный в финансовом плане.
Если вы новоиспеченный руководитель высшего звена, то вы, скорее всего, находитесь в самом пекле, днями и ночами доказывая всем, что заслуживаете своего места. Возможно, вас мучит вопрос, а существует ли какой-то переломный момент, после которого станет легче. У вас, безусловно, были некоторые успехи, раз вы достигли этого уровня, но, несмотря на высокую должность, думаю, вы вряд ли чувствуете, что во всем досконально разобрались. Может, вы задаетесь вопросом, выйдете ли вы через пару-другую лет на гладкую дорогу к светлому будущему или же все будет практически так же, как сейчас.

К сожалению, хорошая обстановка на рабочем месте не формируется автоматически и карьера не выстраивается сразу так, как, по-вашему, должно быть. Нет никаких гарантий, что через какое-то время вас непременно повысят на очередной уровень. Нет также и никаких гарантий, что компания, которую вы выбрали, окажется лучше, чем предыдущее место работы. Единственное, что я могу сказать наверняка, – это то, что путешествие окажется труднее, чем вы надеетесь. И чтобы достичь лучших результатов в этом беге по пересеченной местности, нужно в первую очередь досконально разобраться, что миф, а что правда.

Мифы и правда о персонале

Я твердо убеждена, что мы всегда должны смело смотреть в лицо фактам.

Нам кажется естественным, что, когда люди смотрят на одно и то же, они видят это приблизительно одинаково. Но достаточно взять новости по двум разным телеканалам, и понимаешь, что факты-то, может, одни и те же, но выводы, которые мы из них делаем, зачастую весьма отличаются. То же самое относится и к миру труда. Тот смысл, который мы приписываем происходящему на работе, может совпадать со смыслом, приписываемым кем-то другим, а может и очень сильно от него отличаться.

За годы работы в сфере управления персоналом я имела возможность увидеть обе стороны медали и понять, насколько по-разному люди зачастую воспринимают один и тот же опыт. Вот пример того, как это может выглядеть.
Менеджер. Меня в последнее время расстраивает Эван. Он всегда превосходно решал проблемы, но в последнее время мне кажется, что он просто ждет, когда я скажу ему, что и как делать; такое впечатление, будто он утратил былой драйв. Мне нужны члены команды, которые понимают, что такое ответственность, и не ждут, пока кто-то другой скажет им, что делать.
Эван. Меня взяли на эту должность благодаря моему опыту в данной области, но я быстро понял, что моему менеджеру не интересны ничьи идеи, кроме собственных. Он хочет, чтобы мы всё делали так, как он говорит, даже если есть альтернативы получше. Он микроменеджер в чистом виде. Мне страшно надоело вечно всё переделывать. Мне так хочется, чтобы он поверил в меня, в то, что я и сам кое на что способен.
Фактом в данном случае является то, что Эван самоотстраняется, теряет энтузиазм и интерес к работе, но два человека объясняют это совершенно разными причинами. Это лишь одна иллюстрация из сотен, которые я могла бы привести, чтобы показать вам, как часто мы на работе смотрим в разные стороны и насколько по-разному интерпретируем – часто неправильно – происходящее.

Итак, давайте же развенчаем ложные мнения о рабочем месте и заменим их правдой. Вот увидите, это в корне изменит ситуацию.

Узнав о ложных идеях касательно корпоративной среды, вы испытаете озарение, а может быть, даже рассердитесь.

Например, как-то раз я прокомментировала в своем TikTok пост одной дамы-рекрутера, посвященный переговорам о заработной плате. За четыре дня один только мой комментарий набрал более семи миллионов просмотров. А пост рекрутера и вовсе процитировали все основные новостные агентства, после чего – вот вам наглядный пример культуры отмены – ее компанию засыпали призывами немедленно уволить эту сотрудницу. А пост был такой: «Я только что назначила кандидатке 85 тысяч долларов за работу с бюджетной ставкой в 130 тысяч. Я предложила ей эту сумму, потому что она сама просила именно о такой зарплате. Лично у меня нет ресурсов, чтобы учить людей вести переговоры о зарплате с потенциальным работодателем. Так что преподам вам урок здесь. Вот он. Всегда просите зарплату, которую вы хотите (заслуживаете), независимо от того, насколько она огромна. Никогда не знаешь, сколько денег имеется в закромах компании. #beconfident³».

Люди негодовали и были вне себя от злости! Да разве можно, чтобы работодатель платил кому-то настолько меньше той суммы, которую был готов предложить изначально! Компании – настоящие капиталистические свиньи!

Возможно, вам совсем не понравится, когда вы узнаете, как компании принимают решения. Может быть, столь же неприятна вам будет и информация о том, как в них ведутся переговоры о зарплатах. Но я все равно предпочитаю растолковать вам это, а не оставлять вас в неведении и, следовательно, в невыгодной позиции на протяжении всей вашей дальнейшей карьеры.

А вот другие образчики лжи корпоративного мира, скорее всего, никого не разозлят; напротив, узнав о них, вы можете испытать огромное облегчение. Например, наличие инструментов, позволяющих увидеть политику компании под новым углом, обеспечивает вас целостной структурой для успешной ориентации на своем рабочем месте. Вместо того чтобы поносить корпоративную политику последними словами, ее можно рассматривать как то, чем она, собственно, и является, – как своего рода правила дорожного движения, способные принести вам немало пользы.

Независимо от ваших чувств и от того, нравятся ли вам мифы и правда о вашем рабочем месте, знать их чрезвычайно важно и полезно. Это знание позволит вам улучшить отношения с начальством, свести к минимуму выгорание и сделать так, чтобы люди перестали воспринимать вас как вечного исполнителя, а считали человеком, способным дать реальный результат. Знание правды поможет вам увидеть свою профессиональную роль свежим взглядом.

Вместо того чтобы и впредь лелеять надежду найти компанию, которая предоставит вам правильную среду и обстановку, правильную культуру или правильные правила и процессы, вы поймете, как, используя в качестве руководства данные, полученные из анализа тысяч карьер, увидеть свою профессиональную роль по-другому. С этой целью мы с вами подробно рассмотрим некоторые наиболее распространенные мифы о работе, которые вы, возможно, сами повторяете уже не один год.

Миф об эффективности. Никому не дано знать всю правду о том, как его воспринимают окружающие. Каждый отзыв, каждая оценка, которые вы слышите, представляют собой лишь разбавленную версию реального восприятия. Учитесь не ждать предельно честной обратной связи от компании и сами создавайте для нее условия.

Миф о возможностях карьерного роста. Очень легко убаюкивать себя мыслью о том, что вы создаете для компании добавочную ценность, хотя на самом деле просто выполняете свою работу. Учитесь меньше полагаться на свою должностную инструкцию и вместо этого хорошенько разберитесь, как применять описанные в этой книге навыки для достижения следующей карьерной ступеньки, что поможет вам получить должность более высокого уровня.

Миф об оплате труда. Многие верят, что если достаточно усердно трудиться, то непременно получишь вознаграждение в виде повышения зарплаты. Но правда заключается в том, что простое выполнение своих обязанностей, конечно, обеспечит вам стабильное положение, но для сколько-нибудь существенной прибавки к зарплате этого никогда не бывает достаточно. Перестаньте зацикливаться на неэффективных стратегиях повышения оплаты труда, таких как обзоры по итогам года. Вместо этого разберитесь в том, что такое рычаг воздействия и как с его помощью максимально повысить себе зарплату.

Миф о власти. Власть в компании воплощается не только в постах, рангах, титулах, кабинетах или количестве подчиненных. Язык бизнеса – это цифры, и доступ в круг принимающих решения получают те, кто способен переводить на него свои запросы и результаты, используя конкретные данные и специальные знания.

Миф о лояльности. Мы привыкли думать, что компании будут платить нам за лояльность к ним той же монетой, но они изначально созданы совсем не для этого. Они всегда возьмут у вас столько, сколько вы готовы им отдать. Как только вы поймете, что нахождение баланса лояльности – задача ваша, а не вашего работодателя, вы сможете найти более сбалансированный подход и уже никогда не будете лояльны к своей компании больше, чем она способна быть лояльна к вам.

Миф о профессиональном выгорании. Мы часто смотрим на выгорание слишком упрощенно, полагая, что эту проблему можно было бы решить, если бы мы могли просто меньше работать. Но это лишь часть правды. Если мы на работе берем свой мозг в свои партнеры, а не идем против него, он раскрывает свои возможности и мощности и помогает нам минимизировать выгорание.

Миф о политике компании. Мы привыкли думать о политике компании как о своем враге, хотя на самом деле это инструкция, как добиться успеха в компании. Узнайте, как использовать политику компании в качестве дорожной карты к ее ценностям, показывающей, как легче довести свою работу до финишной черты.

Все эти ложные убеждения и правда, которая придет им на смену, помогут вам эффективнее общаться с начальством, удовлетворять больше своих запросов и более точно считывать происходящее с вами на карьерном пути. Мой папа называет это смазкой полозьев. Эти навыки в сочетании с руководящими принципами помогут вам восстановить контроль над своей карьерой.

Сигналы-индикаторы

Как и личные проблемы или проблемы в отношениях, проблемы на работе могут казаться маленькими и незначительными до тех пор, пока ими не занимаешься. После этого они разрастаются и усугубляются с ужасающей скоростью. Люди постоянно спрашивают меня, как узнать, что на работе что-то идет не так и необходимо что-то изменить.

Самый главный сигнал о проблемах с карьерой – это когда вы видите, что в этом плане ничего не происходит.

Если следующий этап вашей карьеры видится вам черной дырой, это верный признак наличия проблемы, потому что первым делом вам нужно посмотреть на себя и оценить, насколько четко вы знаете, чего хотите. Конечно, вам может повезти, и вы просто волей случая окажетесь на достойной работе, но надежной карьерной стратегией это, согласитесь, не назовешь.

Точного списка сигналов, позволяющих определить, что, строя свою карьеру, вы отклонились от правильного пути, к сожалению, не существует, но приведенный ниже перечень, безусловно, заслуживает вашего внимания. Иногда эти предупреждающие сигналы что-то нам объясняют, иногда они ровно ничего не значат. Если один из этих индикаторов замигал, не паникуйте, но обратите на него внимание. Постарайтесь выявить закономерность в появлении нескольких предупреждающих сигналов: это наверняка подскажет вам, что с вашей карьерой не все хорошо. Срабатывание одного сигнала из этого списка может быть случайностью. Срабатывание двух бывает совпадением. Но три огонька – это уже закономерность, и вам следует уделить этой проблеме самое пристальное внимание.

СИГНАЛЫ ПРОБЛЕМ С КАРЬЕРОЙ
• Ваши должностные обязанности и должность не менялись минимум три года.
• Ваши запросы часто отклоняются.
• Вам не хватает импульса, и вы часто не достигаете целей.
• За пять лет ваша зарплата выросла менее чем на 10 %.
• У вас нет минимум трех «адвокатов» среди высшего руководства (людей, которые при необходимости готовы отстаивать ваши интересы).
• В ежегодных оценках вашей эффективности много баллов ниже среднего.

Даже если эти индикаторы со временем гаснут, не игнорируйте их. Помните, что они относятся к разряду запаздывающих, – это означает, что им зачастую нужно «вызреть». А вы уже и так несколько затянули с пониманием того, что вам надо что-то менять.

В ЧЕМ ПРОБЛЕМА?
Если при оценке своей карьеры вы видите несколько предупреждающих сигналов, это может объясняться несколькими причинами.
• Вы плохо умеете защищать свои интересы или ждете, что вас будет защищать компания.
• Вы хороший работник, но не подходите к выбору работы стратегически, не выбираете то, что ценится в компании.
• Вам некомфортно работать в конфликтной обстановке.
• Вы (ошибочно) убеждены, что создание личных границ или достижение баланса между работой и личной жизнью не ваша задача.
• Вам непонятна степень вашего влияния или власти на вашей текущей должности.
• В своих проблемах вы обвиняете политику компании, вместо того чтобы использовать ее себе на пользу.
• Вы не знаете, как вас воспринимают коллеги и начальство.

Если вы увидели себя в этом списке, не паникуйте. Еще не поздно устранить причину и разработать действенный план для исправления ситуации. Как и в случае с личностным ростом и развитием, это учебный процесс, который никогда не заканчивается. Вспомните, например, о профессиональном спорте: самые лучшие спортсмены в мире тренируются ежедневно. Они постоянно самосовершенствуются, а научившись чему-то, не вычеркивают это из своего списка. Вот и вам следует так поступать.

Итак, давайте же распахнем эти двери, разоблачим наконец мифы, которым вы, возможно, до сих пор верили, и раскроем всю правду о том, что происходит в вашей карьере.

Глава 2. Проблемы с компаниями

Миф: компания – враг человека.
Правда: компании не плохи и не хороши; они просто нацелены на результат.

Однажды меня вызвали из-за того, что кто-то притащил в офисное здание тигра. Правда-правда: тигра. Честно говоря, он был в клетке, но все равно это был настоящий тигр. Работа в кадрах обеспечила мне место в первом ряду при тысячах странных историй: то приходится беседовать с парнем, который весь день пускает газы в своем кубикле (знаете, такое случается на удивление часто), то сотрудник превратил склад компании в прикрытие для собственного бизнеса и управляет оттуда собственной командой, то банда свингеров и теневых торговцев орудует прямо в офисе, то неожиданная беременность (двойней!) в результате адюльтера двух состоящих в браке (не друг с другом) руководителей высшего звена, то стычка со странным человеком, решившим писать фекалиями картины на стенах офисного туалета (мы назвали его техасским дерьмохудожником).

Я могла бы написать целую книгу о таких поразительных случаях. В сфере управления персоналом и правда встречаются истории, каких нарочно не придумаешь.

Хотя истории, свидетелями которых я была, часто развивались совершенно непредсказуемо, то, как ведут себя компании и какой выбор они делают, на редкость предсказуемо. Полагаю, отчасти именно поэтому у меня весьма эффективно получается помогать людям, создавая сценарии, которые они могут использовать в типичных ситуациях. Недавно один клиент сказал мне: «Знаете, будь я подоверчивее, я бы решил, что вы путешествуете во времени. Вы наперед знали каждое возражение моего менеджера и то, как мне следует на них реагировать. Как будто вы видели будущее и давали мне ответы до того, как оно наступило!» Я, конечно же, не волшебница и не обладаю никакими тайными навыками путешествий во времени. Но благодаря опыту столкновения с десятками тысяч проблем на рабочем месте я знаю, что в том, как компания (и те, кто ее представляет) отреагирует на ту или иную ситуацию, очень часто прослеживается определенная логика.

Мысль о том, что можно предсказать, как в большинстве ситуаций поведет себя ваша компания, может показаться несколько нереалистичной. И не сосчитать, сколько раз я жалела, что у меня нет четкой инструкции по достижению успеха в карьере, в романтических отношениях или, скажем, по воспитанию детей.

Что ж, ни с воспитанием детей, ни с романтическими отношениями я вам не помогу, но точно могу сказать, что знание правил, которым подчиняется компания, практически равнозначно тому, чтобы иметь четкое руководство по отношениям с ней. Люди часто называют поиск моделей поведения в корпоративной среде игрой, манипуляцией и другими терминами с негативной окраской. Я с этим решительно не согласна. Изучение того, как функционирует компания (и что в ней ценится), ничем не отличается от изучения правил сложения. Процессы принятия решений в компаниях так же предсказуемы, как 2 + 2 = 4. Вариации в них привносят люди (вспомните о тигре).

ДНК компании неизменна. Компании таковы, каковы они есть, и, когда вы начнете лучше их понимать, работа в них станет для вас намного комфортнее, ибо среда будет менее враждебной. Так что, вместо того чтобы опускать руки и «оформлять развод» со своей нынешней компанией, сначала проконсультируйтесь со мной. Возможно, удастся найти способ, который позволит и вам, и вашему работодателю получить от ваших взаимоотношений желаемую пользу. Когда вам станет ясно, что интересует и заботит компанию, вы научитесь точнее прогнозировать ее поведение. Зная аудиторию, проще найти к ней подход.

Но сначала дисклеймер.

Помните, я говорила, что в некоторых случаях мифы и правда о работе вам не понравятся? Ну так вот, речь шла об этой главе. Спустя несколько абзацев вам захочется швырнуть эту книгу в стену. Но не бросайте чтение. В глубоком понимании политики компаний таится огромная сила, даже если это понимание заставит вас чувствовать себя не в своей тарелке. Когда я открою вам некоторые базовые истины, вы вряд ли почувствуете себя лучше. По крайней мере, до той части книги, где я расскажу о том, как, образно говоря, можно поквитаться с компанией. Перефразирую эту мысль. Возможно, вам и правда захочется поквитаться со своей компанией, но я-то имею в виду выравнивание отношений между работодателем и работником. Я вовсе не хочу, чтобы вы оказались со своим работодателем по разные стороны баррикады, – главным образом потому, что вы в этой битве непременно проиграете. А я хочу, чтобы вы знали, как действовать сообща с компанией, чтобы в итоге получить желаемое, а не страдать от проблем, настраивающих вас друг против друга.

Я бы сказала, что я на вашей стороне, но тут нет сторон. Злиться из-за того, что компания ведет себя как компания, все равно что злиться на свою собаку, когда она лает на незнакомцев. Так ведут себя собаки. Вы не можете ожидать, что ваша собака будет вести себя как кошка. Вот и у компаний есть характеристики, которые их определяют. Они не обязательно хорошие или плохие – они просто таковы, каковы они есть. И эти характеристики проявляются в каждом решении, принимаемом компанией. Приоритетом любой компании является получение выгоды. Руководство всегда будет стараться экономить средства, финансировать то, что приносит рост продаж, и избегать новых расходов, «съедающих» рентабельность.

Мне нравится предсказуемость, а компании невероятно предсказуемы! Если вы знаете, что они собой представляют, а чем точно не являются, вы можете использовать эти знания себе на пользу. Например, если вы попросите о повышении зарплаты исключительно на том основании, что вам ее несколько лет не повышали, то наверняка получите отказ. Почему? Да потому, что ни одна компания не готова тратить больше, если эти расходы не привязаны к конкретным результатам. Но, сформулировав ту же просьбу по-другому (в частности, четко увязав свой вклад с приоритетами компании), вы многократно увеличите свои шансы на положительный ответ. Знание триггеров, действующих на руководство компании, поможет вам лучше прогнозировать его поведение и правильно выстраивать свои взаимодействия. Иными словами, хочешь что-то получить от кого-то – научись говорить на его языке.

^{Иллюстрация Каллина Коуэлла}

Это не значит, что договоренности с компанией не принесут вам никакой пользы и работодатель всегда урвет больше. Вовсе нет! Сосредоточьтесь на том, что действительно важно для вашей компании, например: «Как мне получить реальные результаты, нужные компании?» – и это, скорее всего, подскажет вам решение, или как минимум вы перестанете думать только о своей должностной инструкции и обратите внимание на другой набор проблем. Даже одно это изменение повысит вашу удовлетворенность своей работой.

Согласованность определяет поведение. Поймите, как все согласуется, – и вы сможете предсказывать поведение компании.

Как только вы поймете свою компанию и ключевые взаимосвязи внутри нее (например, между менеджерами и рядовыми работниками), считайте, что у вас уже есть базовые навыки для сотрудничества с компанией, а не для борьбы с ней. В этой главе я познакомлю вас с ключевым персоналом любой компании и опишу инструменты, необходимые для лучшего понимания их взаимодействия.

ЧТО ЭТО ЗНАЧИТ ЛИЧНО ДЛЯ МЕНЯ?
Согласованность вашей точки зрения с точкой зрения компании дает вам целый ряд преимуществ, помогает убрать барьеры на рабочем месте и создать новые возможности. Согласованность:
• побудит вас чаще и тщательнее оценивать собственные результаты;
• научит правильно и результативно просить о повышении зарплаты или предлагать идеи;
• изменит приоритетность ваших задач;
• поможет выбрать работу, которая даст вам самый мощный рычаг воздействия на руководство компании;
• поможет говорить с руководителями компании на языке партнера, а не противника.

Рядовой сотрудник, кадровик и руководитель заходят в бар…

Согласна, похоже на начало дурацкого анекдота, но этот триумвират издавна пробуждает в людях скептицизм самых разных видов.

Этим трем категориям сотрудников приходится ладить между собой в любой компании. Прежде чем начать творить какую-либо карьерную магию, вам, потенциальному сотруднику компании, необходимо пройти заслон из менеджера и отдела кадров. И если вы нечетко понимаете, как согласуются их действия, то ваши действия будут сродни тому, как если бы вам завязали глаза и заставили пробираться через комнату, плотно заставленную мебелью. Большинство людей хотят иметь работу, где будут получать поддержку, однако зачастую создается впечатление, что и менеджер, и кадровик действуют против сотрудника, а не в согласовании с ним. Иногда возникает ощущение, будто вы играете с двумя другими членами этой троицы в вышибалу, и оба выступают против вас. Добавьте к этому некоторые дисфункциональные элементы политики компании, смещение приоритетов, давление сверху ради получения результатов, недостатки конкретного менеджера и профессиональное выгорание сотрудника – и вот оно, то самое огромное разочарование, от которого сводит пальцы на ногах даже у самого терпеливого человека. Но какой бы ужасной ни казалось ситуация сотруднику, угодившему в эти жернова, она не безнадежна.

Если вы чего-то хотите от компании, не требуйте этого только потому, что вам этого хочется. Добивайтесь желаемого на том основании, что это будет выгодно компании.

Проблема с компаниями

Как уже упоминалось, все компании создаются с одной-единственной целью: ради получения прибыли. Для начала давайте быстренько оговорим некоторые моменты: да, даже некоммерческой организации необходимы определенные средства, чтобы сбалансировать бюджет. И да, некоторые компании какое-то время работают без прибыли, но только потому, что они верят: если действовать достаточно быстро, в будущем их ждет куча денег.

Иными словами, отсутствие у компании денег – состояние кратковременное. Правда тут проста, и заключается она в том, что в долгосрочной перспективе ни одна компания не сможет существовать, ничего не зарабатывая. Я не утверждаю, что это правильно или гуманно. Но на сегодня все обстоит именно так. Это и есть первая и наивысшая правда о компаниях.

Правда № 1

Компании существуют для того, чтобы зарабатывать деньги.

Если истинная цель любой компании состоит в получении прибыли, то очевидно, что для ее достижения лидеры компании всегда будут принимать решения, ведущие к увеличению дохода, повышению эффективности и снижению затрат. Да, они могут заявлять о великой миссии по изменению мира к лучшему, но ни одна компания не способна изменить мир вне бизнеса. А в этом мире нет денег – нет и бизнеса.

Правда № 2

Компании тратят деньги, только если это помогает им увеличить свою прибыль.

Если вы забываете о том, что результаты – это кислород для компании, и верите, что ее руководство будет принимать решения, выгодные для вас, но не для нее, то вас ждет вечное разочарование. Отделы продаж наслаждаются своим высоким статусом именно потому, что от выручки зависит выживание самой компании. Каждое решение топ-менеджмента принимается через призму вопроса: позволят ли эти расходы заработать или сэкономить больше, чем мы потратим?

Такое же «перетягивание каната» начинается и когда сотрудник просит о повышении зарплаты. Или когда встает вопрос о найме новых людей. Или при принятии решения об инвестициях в новые инструменты и ресурсы. Если вы можете четко показать, что ваши желания согласуются с правдой № 1 или правдой № 2, это замечательно. Но чаще всего люди думают об этом в нематериальных терминах, например: «Если работа будет мне больше нравиться, я буду больше делать». В принципе, и это звучит здорово, но компания вряд ли станет инвестировать в персонал или ресурсы, основываясь на туманном обещании «делать больше». Ей нужна гарантированная прибыль в ответ на ее инвестиции.

Люди часто ненавидят свои компании, считая, что те пытаются выжать каждого сотрудника по максимуму, но, если хорошенько подумать, становится понятно, что и вы, и ваш работодатель всегда берете ровно столько, сколько другой готов дать. Это ваша общая характеристика. Вы оба пытаетесь получить прибыль (для вас – сотрудника – прибыль равна отдаче от приложенных усилий). Компания получает больше прибыли, когда не увеличивает вам зарплату. То, что компания не платит вам больше, негативно сказывается на вашей прибыли.

Вы не слишком отличаетесь от своей компании, которую вам так нравится ненавидеть. Ни вы, ни компания не хотите что-то отдавать, не получая чего-то взамен.

Вы и ваша компания изначально не согласованы друг с другом. Этого я изменить не могу, но я могу помочь вам понять мыслительный процесс вашего работодателя, а это, в свою очередь, поможет вам лучше позиционировать свои запросы – так, чтобы они имели смысл с точки зрения компании. Начав выстраивать свои запросы, исходя из того, что в результате получит компания, вы добьетесь от руководства гораздо большего. Итак, вот краткое описание, чего вам стоит ожидать от работодателя.

ЧЕГО СЛЕДУЕТ ОЖИДАТЬ ОТ СВОЕЙ КОМПАНИИ
Первым пунктом в списке приоритетов компании всегда идет увеличение прибыли. Именно поэтому в компаниях на первое место ставятся интересы отделов продаж, технарей (которые повышают эффективность) и разработчиков новых продуктов (которые создают продукты, приносящие прибыль), а отделам поддержки, таким как финансовый, кадровый или маркетинговый, выбить у руководства деньги на свои нужды намного труднее. Деньги на них тратятся, а реального дохода они не приносят.
Компании всегда хотят иметь отдачу от своих инвестиций. Вот почему так важно максимально четко указывать, какую прибыль получит компания в результате предполагаемых инвестиций в вас. Чем эта прибыль туманнее и неопределеннее, тем меньше вероятность, что вы получите деньги. Именно через эту линзу компания в первую очередь рассматривает вопрос о любых инвестициях.
Компании всегда стараются заработать больше при меньших затратах. Они всегда хотят извлечь максимум из минимума. Больше прибыли при меньших затратах – эта модель неизменна. Вот почему они всегда стараются сначала представить результаты и уж затем инвестируют средства, а не наоборот.
Компании с великим трудом отходят от утвержденного бюджета. Они могут «играть» с имеющимся бюджетом – скажем, немного «раскулачить» один отдел, чтобы профинансировать другой; они могут корректировать суммы и менять приоритеты. Но большие изменения в бюджете – это очень важный вопрос, который решается исключительно через обращение в совет директоров. Для генерального директора это большой риск, и он пойдет на него только в том случае, если требующая этого идея кажется ему в высшей степени перспективной.

Как применять эти знания

Приведенная выше информация станет для вас отличным подспорьем, ведь, когда вы научитесь формулировать свои запросы с упором в первую очередь на результаты (подтвержденные конкретными цифрами), а не на качество идей (подкрепленное исключительно эмоциями), они окажутся намного лучше согласованными с тем, как видит мир руководство вашей компании. А вот чувства и эмоции вроде «я выгорел» мало что значат, потому что они коренятся в ваших потребностях, а не в нуждах и интересах работодателя. Подумайте, как максимально согласовать свои запросы и предложения с тем, что нужно вашей компании.

Если вы хотите услышать от компании «да», всегда описывайте потенциальные результаты и позитивные итоги для нее, а не для вас. Рассмотрим такой пример.

• Подход, который вряд ли сработает: «Я более продуктивно работаю из дома». Это не назовешь особо убедительным предложением с неопровержимыми фактами и результатами.

• Вариант, имеющий гораздо большие шансы на успех: «Пока я работал из дома, я сдавал все свои задания минимум на две недели раньше срока. Я также подсчитал, что при такой форме занятости у меня высвобождаются 20 % времени, или восемь часов в неделю, которые в офисе терялись из-за разных отвлекающих факторов. Такая экономия времени позволит мне включиться в работу над проектом сетевого промоутинга, который мы пока никак не можем вписать в наш график. Уверен, что если вы позволите мне продолжить работать из дома, то я очень скоро докажу, что это выгодно нам всем. Чтобы убедиться, что это выгодно для вас, давайте посмотрим, что будет через три месяца, и, если окажется, что это действительно отвечает потребностям компании, сделаем эту схему постоянной».

• Почему это работает: компания вряд ли примет решение, основываясь на ваших ощущениях относительно вашей продуктивности. В первом случае вы не приводите никаких конкретных данных, все сводится к вашей субъективной оценке. Но когда речь заходит о конкретной экономии времени в неделю и вы подкрепляете свое предложение четкими показателями и результатами, оно становится для компании гораздо интереснее. И этот фрукт будет для работодателя еще слаще, если позиционировать идею как эксперимент длиной в измеримый временной отрезок, а не как постоянное изменение. Компании обожают эксперименты, которые при необходимости, если предложение явно не работает, можно легко прекратить.

Проблема с менеджерами

Сотрудники часто обвиняют менеджеров в своей неудовлетворенности работой, ведь менеджеры, по сути, являются теми агентами компании, с которыми сотрудники чаще всего взаимодействуют. В итоге все разочарование, которое человек испытывает на рабочем месте, обычно выливается на головы тех, кто несет в руках фонарь с логотипом компании. Данный факт подтверждает статистика: не так давно Общество управления человеческими ресурсами провело исследование, которое показало, что 84 % людей обвиняют в стрессе на работе плохо обученных менеджеров, а более 50 % считают, что их производительность была бы выше, если бы их менеджер больше знал об управлении персоналом.

Однако следует помнить, что перед менеджерами стоит задача по управлению бюджетами и командами, которая тесно связана с задачей компании по получению результатов. Другими словами, менеджер не ваш личный коуч и не консультант по трудовым отношениям.

Правда № 3

Менеджеры ориентированы на достижение конкретных целей в рамках имеющегося у них бюджета (который всегда меньше, чем они просят).

Если это звучит не слишком сексуально, то лишь потому, что это и правда совсем не сексуально.

Менеджеры – главные охранители бюджета: это сторожевые псы, следящие за тем, чтобы проект дошел до финишной черты. Грамотный менеджер знает, что хорошее отношение к персоналу приносит отличные плоды. Но и тут, конечно, не обходится без трудностей, которые чаще всего проявляют себя в виде ограничения бюджета и автономии при внесении желаемых изменений.

Автономия менеджеров действительно ограничена, чего многие их подчиненные не осознают. Занимаемая должность не дает менеджеру безграничного права принятия решений, не имеет он и всех нужных ему ресурсов. Он волен распоряжаться выделенным ему бюджетом, но попытка получить дополнительные средства очень быстро делает его положение шатким. Если учесть, что менеджеры (особенно уровня директора и ниже) обычно получают бюджет меньше, чем они запрашивали в соответствии со своими подсчетами, большинство запросов сотрудников, требующих дополнительных ресурсов, изначально обречены.

Менеджеры отвечают за решение проблем персонала, и это та еще задачка. Согласно имеющимся у нас данным, ее выполнение занимает около 20 % рабочего времени менеджера. Проблемы персонала крайне разнообразны и куда сложнее, чем кажется на первый взгляд: это распределение выходных, межличностные конфликты, проблемы с производительностью, корректировка проектов, изменение приоритетов, рабочий процесс, рабочие разногласия между коллегами – список можно продолжать бесконечно. И проблемы, с которыми сталкивается менеджер, далеко не всегда описаны в руководствах. Менеджерам приходится каждый день принимать решения, которые в идеале должны устраивать конкретного сотрудника, не огорчать других членов команды и при этом не создавать для компании дополнительных рисков в плане соблюдения бюджета и достижения намеченных целей. Именно из-за необходимости исполнять этот сложный танец менеджеры, принимая решения, обычно смотрят на прецеденты (как это делалось в прошлом), и многие из них крайне неохотно дают зеленый свет новым или рискованным идеям.

Сотрудники вечно жалуются на то, что их менеджер недоступен или, наоборот, чересчур доступен (так называемый микроменеджмент). Именно менеджера люди чаще всего называют в качестве причины неудовлетворительного опыта работы. При этом, согласно отчету об управлении персоналом компании Predictive Index за 2021 год, 63 % опрошенных сотрудников, сообщивших о недовольстве менеджером, заявили, что планируют покинуть компанию в течение следующего года.

Но компании все равно почему-то считают, что любой хороший работник непременно станет хорошим менеджером. И меня крайне удивляет, что, несмотря на нашу острую потребность в хороших менеджерах и на обилие жалоб на менеджеров плохих, об улучшении этого трудового ресурса, судя по всему, думают в последнюю очередь.

Если уж так вышло, что ваш менеджер оставляет желать лучшего, то вам самому нужно продуманнее и четче подходить к своим запросам и предложениям. Вы должны приводить логические обоснования, еще теснее согласующиеся с задачей менеджера, и еще четче формулировать, как ваша идея поможет отделу или компании в целом. Самый лучший способ добиться этого заключается в том, чтобы использовать в своих аргументах как можно больше фактических данных, убедившись, что они максимально согласуются с мировоззрением как вашего менеджера, так и всей компании и ее кадрового отдела. Вы увеличиваете свои шансы на один пункт каждый раз, когда предлагаете убедительное обоснование, четко подтверждающее выгоды каждого из этих трех субъектов.

ЧЕГО СЛЕДУЕТ ОЖИДАТЬ ОТ МЕНЕДЖЕРА
Менеджер мотивирован оставаться в рамках утвержденного бюджета. Для того чтобы менеджер попросил свое начальство об увеличении бюджета, он должен поверить, что в результате компания получит ощутимую выгоду. Это всегда очень трудный разговор, который может привести к конфликту.
Менеджер предпочитает принимать решения на основе прецедента. Принимая решения, менеджеру приходится учитывать желания кадрового отдела (меньше риска), компании (результаты) и вас, его подчиненного. А еще он должен подумать о том, что отвечать, когда с таким же запросом к нему обратится другой член вашей команды. Самый простой способ удовлетворить всех одним махом – использовать прецеденты в качестве руководства и фильтра для ваших запросов. Решение гораздо легче объяснить и оправдать, если кто-то когда-то его уже принимал.
Менеджер обладает широким спектром навыков управления персоналом. Менеджеры бывают хорошими и плохими (вы, кстати, должны учиться полезному и у тех и у других). Для того чтобы эффективно сотрудничать со своим менеджером, вам нужно иметь максимально четкое представление о его сильных и слабых сторонах. Предложите менеджеру то, что усилит его в его слабых местах: это прекрасный способ поднять команду и придать ей импульс. Например, если ваш менеджер не преуспевает в управлении проектами, можно вызваться добровольно помогать ему в этом, что приблизит вас к стратегическому планированию на уровне отдела.

Как применять эти знания

Нравится вам это или нет, но менеджеры вынуждены подчиняться ограничениям, которые часто работают против вас как отдельно взятого сотрудника. Поскольку менеджер является охранителем бюджета компании и выделенный ему бюджет всегда меньше, чем требуется согласно его оценке, то, чтобы привести веские аргументы в поддержку вашей идеи и выйти за пределы установленного бюджета, ему понадобится ваша помощь. Почти все мои важные заявки и запросы в адрес моего менеджера начинались с того, что я находила убедительный аргумент, который он мог использовать в дальнейшей беседе уже со своим начальством.

В зависимости от того, на что именно вы надеетесь получить одобрение, аргументы для своего менеджера можно подбирать с упором на один из четырех аспектов.

Эксперимент. Когда вы предлагаете для реализации какую-то новую идею, помните, что менеджеру очень важно знать, делалось ли нечто подобное раньше. Был ли прецедент? Если нет, то вам лучше представить свою идею как эксперимент, а не как изменение на постоянной основе. Это поможет менеджеру перескочить через барьер расхолаживающей фразы «раньше мы такого не делали».

Результаты. Наилучший способ получить желаемое – концентрировать внимание на уже достигнутых результатах: это самый мощный рычаг воздействия. Рассмотрите следующие отправные точки: финансовый рост, сэкономленные средства, оптимизированные процессы, повышение дохода, рост уровня лояльности клиентов, уже сгенерированный поток прибыли, улучшение операций.

Повышение уровня принятия решений. Если речь идет о масштабных изменениях или о привлечении серьезных дополнительных средств, вашему менеджеру нужно будет получить одобрение от своего начальства. В такой ситуации стоит потратить время на подбор веских аргументов, способных пройти проверку, если ваше предложение уйдет вверх по управленческой цепочке. Сосредоточьтесь на тех плодах, которые ваша идея принесет компании, а не на том, что она даст лично вам, и предложите несколько вариантов или путей, которые позволят добиться нужного результата.

Бюджет. Если ваша идея требует денег (а большинство идей таковы), то постарайтесь сразу предложить варианты, где их можно было бы взять. Продумайте, на чем можно сэкономить, чтобы компенсировать новые расходы, связанные с вашим запросом. Предложите решение и логичное обоснование, чтобы вашему менеджеру не пришлось искать доводы самому.

Проблема с отделом управления персоналом

Отдел управления персоналом отвечает за все процессы, влияющие на вашу карьеру: прием на работу, увольнение, продвижение по службе, повышение зарплаты, планы работы и реструктуризацию компаний. А еще это неприметная команда с кабинетом где-то на задворках офисного здания, которая зачастую вместе с вашим менеджером решает судьбу ваших запросов и предложений. Даже если вы не слишком часто общаетесь с кадровиками, важно понимать, какую огромную роль они играют за кулисами вашей карьеры, особенно когда действуют рука об руку с вашим начальством.

Основная задача отдела кадров – защищать компанию, ограничивая ее риски. Функция управления персоналом определенно не имеет ничего общего со спасением людей: кадровик – это не Капитан Америка, как думают многие люди. Кадровик существует не для того, чтобы помогать сотрудникам получать желаемое. Это не значит, что кадровик всегда выбирает между лояльностью к компании и нуждами персонала. Эти два понятия не взаимоисключающие. Но я сама намного чаще, чем мне хотелось бы, старалась ограничить риск для компании и потому принимала решение не в пользу сотрудника. И дело не в том, что я играла против этого человека. Просто я играла за компанию. Не скажу, что отделы управления персоналом в этом отношении дьяволы. Но и не святые, это точно.

В лучшем случае кадровики создают программы и политику, которые гарантируют, что в компании будет сформирована культура, свободная от дискриминации и прочих случаев неправомерного обращения с людьми. Они обучают менеджеров быть хорошими агентами своей компании. Они внедряют структуры оплаты труда, которые должны быть справедливыми и обеспечивать равноправие. Если повезет, в результате получится организация, в которой люди чувствуют поддержку и внимание и искренне вовлечены в жизнь компании. При этом отделы управления персоналом должны уравновешивать все эти высокие идеалы с рисками судебных исков к компании и стараться помогать ей избегать проблем и неприятностей.

Правда № 4

Задача отдела кадров – минимизировать риски для компании, а не решать ваши проблемы.

Тут самое главное – понимать, когда кадровики способны вам помочь, а когда могут навредить. Я не знаю ни одного отдела кадров, который хочет, чтобы с сотрудником обращались несправедливо и скверно, но они все равно в первую очередь служат компании. И это часто изначально ставит сотрудника в невыгодное положение.

ЧЕГО СЛЕДУЕТ ОЖИДАТЬ ОТ ОТДЕЛА КАДРОВ
Максимальная ясность, когда это на пользу компании, и неясность в остальных случаях. Если кадровику нужно защитить компанию (например, гарантировать принцип конкуренции), он подготовит документ и заставит вас его подписать. А вот если вы обвиняете компанию в неправомерных действиях, кадровики обычно не допускают переписки по этому делу, чтобы не замешивать в это компанию или чтобы иметь возможность полностью контролировать ситуацию. Их задача – минимизировать риски для работодателя.
Денежная компенсация за урегулирование проблем без лишнего шума и за предотвращение дорогостоящих судебных разбирательств. Кадровики обычно предлагают выходное пособие в обмен на отказ от претензий. Не потому, что хотят помочь вам на период после увольнения, и не потому, что они добрые и щедрые. Они готовы заплатить, чтобы избавиться от предполагаемого риска (например, иска о неправомерном увольнении).
Структурированные программы и правила. Кадровики обожают всевозможные программы и правила, такие как компенсационные планы или конкретные правила касательно выходных или удаленной работы. Они создали все это для того, чтобы иметь структуру, которая сведет к минимуму судебные иски, в первую очередь по поводу дискриминации. И они будут изо всех сил сопротивляться всему, что не укладывается в привычные рамки.

Иногда может показаться, будто отдел управления персоналом работает против вас. Не стоит думать, что кадровикам на вас наплевать (это не так). Просто прецеденты заботят их больше, чем сотрудники. Последнее объясняется тем, что ранее принятые решения могут стать очень важным доводом в будущих судебных исках. Например, если компания дала согласие на работу на дому одному сотруднику и отказала другому, это подвергает ее риску, что против нее подадут иск о дискриминации. Но не спешите выносить приговор! Прежде чем заклеймить отдел кадров, назвав его препятствием для своих интересов, знайте, что некоторые моменты, которые вам ненавистны (например, вездесущие правила), могут быть выгодны и полезны для вас; надо только знать, как правильно позиционировать свои запросы.

Как применять эти знания

Вот несколько советов, которые помогут вам извлекать пользу из взаимодействия с кадровиками.

Структурированные программы. Вы можете извлечь пользу из компенсационных планов. Хотя, как известно, по умолчанию ответ кадровика на просьбу сотрудника о повышении зарплаты звучит как «Давайте подождем оценки эффективности по итогам года», эту структуру можно использовать себе во благо. Поскольку должностные инструкции быстро меняются, диапазоны зарплат часто устаревают. Например, если уровень вашей ответственности значительно повысился без увеличения зарплаты, сыграйте на повышенной чувствительности кадровиков к возможным рискам. Не стоит убеждать их, что теперь вы работаете больше и тяжелее, – это неубедительно. Лучше скажите, что вы исполняете шесть конкретных новых обязанностей, и предположите, что эту новую роль, возможно, нужно пересмотреть, дабы проверить, справедливо ли она оплачивается по сравнению с другими рабочими ролями: нет ли тут дискриминации в оплате труда?

Неграмотные действия руководства. Представители компании (а это в первую очередь менеджеры), решив кого-то уволить, частенько делают это неправильно. В случае если, например, компания не предупредила вас должным образом об увольнении, кадровый отдел может стать вашим лучшим союзником. Обнаружив в своих руках такой рычаг воздействия, как незаконные действия менеджера, вы можете потребовать выходное пособие, и вам его дадут, чтобы компенсировать действия менеджера: это ошибки, подвергающие работодателя риску.

Жалобы и претензии. Зная, как ваша компания старается избегать появления жалоб относительно дискриминации на рабочем месте, вы можете обезопасить себя, изложив свои претензии в письменном виде и подав документ официально и с подтверждением доставки (для этого замечательно подойдет электронная почта). Это позволяет сделать жалобу легитимной и повышает шанс быть услышанным; в результате проблема, как правило, устраняется быстрее, чем при других подходах. Помните, что кадровики стараются тщательно контролировать любые факты, выставляющие компанию в неприглядном виде, используя максимально точные формулировки своей позиции или вовсе воздерживаясь от изложения фактов в письменном виде и от нежелательных терминов.

Резюме

Для того чтобы получить что-либо от своего работодателя, его нужно понимать.

Работая в компании, вы имеете дело со множеством весьма жестких факторов, но это не должно выводить вас из себя. Просто примите это как данность и соответственно отрегулируйте способы представления своих запросов и идей. Даже небольшие коррекции могут принести отличные плоды. Повторю простую, но важную мысль: зная свою аудиторию, намного легче найти к ней правильный подход.

РУКОВОДЯЩИЕ ПРИНЦИПЫ ЛЮБОЙ КОМПАНИИ
Компания всегда стоит на страже своих интересов. Но в ваших силах сделать так, чтобы ваши запросы и заявки максимально согласовывались с перечисленными ниже руководящими принципами.
• Компании редко принимают решения, в результате которых они должны будут больше тратить и ничего не получат взамен. Так что описание предполагаемых выгод для компании является вашей главной валютой и мощнейшим рычагом воздействия.
• Компании не принимают решения на основе чувств и эмоций. Ваши запросы становятся более весомыми, когда вы используете язык бизнеса – цифры.
• Любой запрос, требующий увеличения финансирования, сопряжен с определенными ограничениями. Если вы предложите способ, позволяющий реализовать вашу идею без ущерба для бюджета, это резко увеличит ваши шансы на позитивный ответ.
• Главным драйвером любого решения будут программные ограничения и прецеденты. Найдите способ применить их себе на пользу.

Имея в своем арсенале эту правду, вы будете гораздо лучше подготовлены к навигации в бурных водах корпоративных морей. Но теперь стоит рассмотреть этот вопрос глубже, дабы осознать, что проблемы есть не только у компании, но и у вас. Давайте же изучим эти проблемы.

Глава 3. Проблемы с людьми

Миф: если бы мой менеджер умел лучше доносить информацию, я работал бы намного успешнее.
Правда: вы неотъемлемая часть этой проблемы; ваши профессиональные успехи были бы гораздо выше, если бы и вы, и ваш менеджер умели лучше общаться.

Я всегда ратую за равные возможности. В предыдущей главе я рассказала о том, как работают компании и почему они ведут себя именно так. А теперь давайте добавим следующий уровень сложности – людей. На протяжении своей карьеры я наняла тысячи сотрудников. И тысячи уволила. Будучи посредником между менеджерами и их подчиненными, я часто поражалась, как же неэффективно мы все общаемся, даже когда сидим друг напротив друга и изо всех сил стараемся максимально четко излагать свои мысли.

Легко решить, что люди, окружающие вас на работе, неспособны эффективно общаться, но я убеждена, что вы сами – часть этой проблемы.

Человек несовершенен, особенно когда дело касается общения. И не подумайте, что я говорю сейчас обо всех, кроме вас, – вас это напрямую касается. Я понимаю, что ваш менеджер или коллега не без недостатков. Но они есть и у вас, и, конечно же, у меня. Будем предельно честными. В тот или иной момент своей карьеры вы наверняка говорили себе что-то вроде:

• «Если я буду говорить все, что думаю, меня уволят»;

• «Я недоволен ее эффективностью, но мне не хочется делать из мухи слона, так что лучше пока промолчу и посмотрю, не исправится ли ситуация без моего участия»;

• «Мой менеджер говорит, что хочет слышать всю правду, но я и под пытками не расскажу ему, что думаю на самом деле»;

• «Эта их идея точно провалится, но я не собираюсь быть тем, кто проколет данный пузырь».

В основе этих и всех подобных фраз лежит наша врожденная нелюбовь к конфликтам. Правда заключается в том, что почти все люди (не одни менеджеры) стараются избегать не только прямых столкновений, но и неприятных диалогов. Сотрудники часто винят своих менеджеров в скверной коммуникации, но большинство людей уклоняются от трудных разговоров, особенно когда чувствуют, что в них присутствует элемент риска. В результате люди максимально тщательно подбирают слова и используют расплывчатые формулировки.

И пока такая чрезмерная осторожность ограничивает нашу откровенность, будьте готовы видеть крайнее удивление на лицах гендиректоров, оставляющих свой пост, и сотрудников, ошарашенных тем, что их без предупреждения увольняют или переводят на новую должность, и – самое распространенное – ощущать разочарование работой, которое, накапливаясь, приводит к тому, что человек опускает руки и увольняется.

Для того чтобы понять, как в полной мере проявляется динамика рабочей силы, необходимо знать, как функционируют люди, особенно в плане коммуникаций. В предыдущей главе мы рассмотрели некоторые общие проблемы, связанные с компаниями, и те ложные убеждения о нашей работе, которые они порождают. В этой главе я покажу вам, что люди (то есть в том числе и вы!) также являются частью проблемы, – и все из-за неэффективных стилей общения, способных полностью уничтожить надежду на карьерный успех. А еще я расскажу, как преодолеть препятствия, с которыми вы можете столкнуться в ходе общения с разными заинтересованными лицами в компании.

Честный разговор – ключ к успеху любого общения. Так почему же нам так сложно его вести?

Почему нам так трудно быть честными?

Весь мой опыт работы с тысячами клиентов дает только один ответ на этот вопрос: риск. Люди ощущают проявления риска по-разному, но в рабочей среде все обычно сводится к трем моментам:

1) это будет иметь негативные последствия для моей карьеры;

2) это навредит моим рабочим отношениям с другим человеком;

3) компания наверняка уже все знает, а я не обязан им об этом рассказывать.

Словом, идея высказаться начистоту представляется большинству людей однозначно проигрышной. Впрочем, в последнее время, с появлением экономической тенденции под названием «Великая отставка», люди, судя по всему, наконец почувствовали себя свободными и стали открыто выражать свои мысли и чувства и честно говорить, что им нужно на рабочем месте. Я убеждена, что этот маятник уже качнулся в сторону наемных сотрудников, обладающих в наши дни намного большей властью, чем десять лет назад, когда все решали компании.

Как же я была удивлена, узнав от своих фолловеров, что они сегодня еще менее решительно, чем когда-либо прежде, высказывают на работе свои мысли и чувства. Однажды я задала в соцсетях такой вопрос: «Вам сегодня легче или сложнее, чем раньше, разрешать конфликты на рабочем месте?» Тысячи людей оставили свои комментарии и написали мне, и ответы были в основном такие:

• «Да я лучше уволюсь, чем раскрою рот. Если компания не знает своих проблем, это ее дело. Я же предпочту пойти туда, где это понимают без меня»;

• «Сегодня все настолько поляризовано, что даже иметь собственное мнение опасно. Я ни за что не отважусь честно высказаться, потому что боюсь, что менеджер меня же и накажет»;

• «Последнее, что мне нужно, – это чтобы про меня говорили, будто я раскачиваю лодку, указывая на проблемы или поднимая трудные темы. Это только ограничит мой карьерный рост»;

• «Я устал. И ни за что не собираюсь открывать рот. Я хочу одного: просто хорошо делать свою работу»;

• «Я пробовала высказаться, но это ничего не меняло»;

• «Если мне что-то не понравится в компании, я просто уйду. Обращайтесь со мной как следует – или я увольняюсь».

Иными словами, оказалось, что 94 % людей, ответивших на мой вопрос, сегодня менее склонны честно высказывать свое мнение на работе, чем прежде. И очень многие из них признавались, что, скорее всего, просто уйдут в другое место, так и не открыв рта.

Мне от этого грустно, хоть я отлично понимаю причину данной ситуации: она связана со стремлением людей ощущать некий контроль над своей карьерой. И хочу вас заверить, что контроль, который вы ищете, уже у вас под носом. Улучшать коммуникацию с компанией нужно не только ради нее, но и ради себя самого. Я, разумеется, не могу гарантировать, что откровенность на рабочем месте не будет сопряжена с риском для вашей карьеры, но, возможно, вы преувеличиваете этот риск, ибо имеющиеся у нас факты свидетельствуют о другом.

Наблюдая за сотрудниками, являющимися успешными коммуникаторами, я пришла к выводу, что это качество помогает им чувствовать некую власть и влияние на своем рабочем месте. А еще я уверена в существовании определенных базовых основ конструктивного разговора с, так сказать, высокими ставками. Если обеспечить себе достаточную безопасность и опираться на факты, а не на эмоции, можно говорить с кем угодно и о чем угодно.

Связь между удовлетворенностью работой и прямотой высказываний на рабочем месте

Тут вы, возможно, подумали: «Ну мой-то менеджер с ходу уволил бы меня, открой я рот». Нам нравится думать, что реальная проблема заключается в том, что за честное высказывание своих мыслей сотрудника ждет наказание. Без сомнения, так иногда бывает. И достаточно всего одного негативного опыта, чтобы человек понял, что лучше держать рот на замке. Но точно так же позитивный опыт может придать вам смелости для ведения более конструктивного и правильно выстроенного диалога, что неизменно ведет к большей вовлеченности и, как следствие, к повышению уровня удовлетворенности работой.

Разговоры, которых вы избегаете, – это именно те разговоры, которые могут дать вам ощущение контроля над ситуацией на работе.

Разве удивительно, что то, чего избегают многие люди, то есть честная и открытая коммуникация, является ключом к ощущению контроля и большей вовлеченности? Тут дело не только в том, что если честно высказаться, то всегда чувствуешь огромное облегчение. Дело в том, что, когда открыто делишься своим мнением, чувствуя, что у тебя есть свой голос, становишься более вовлеченным в рабочие процессы, а это напрямую коррелирует с более высоким уровнем удовлетворенности работой. Элизабет Маккьюн, директор по системам выслушивания сотрудников и измерению культуры компании Microsoft, в качестве соавтора опубликовала в журнале MIT Sloan Management Review статью под названием «Когда сотрудники не боятся высказывать мнение, компании только выигрывают», в которой рассказывается о влиянии откровенности персонала на успех организации⁴. Авторы статьи опросили около 6000 сотрудников Microsoft, как часто они общаются со своими менеджерами на пятнадцать тем: выполняемая ими работа, культура и стратегия компании, баланс между работой и личной жизнью и так далее. Как и следовало ожидать, мыслями и соображениями со своими менеджерами делились очень немногие: 47 % признались, что высказываются не более чем по пяти темам, связанным с работой, и только 13,6 % заявили, что готовы регулярно обсуждать с начальством десять и более указанных тем.

Вполне вероятно, вы сейчас киваете в знак согласия. Фактически почти все клиенты, которым я показываю эти цифры, говорят, что им вообще некомфортно высказывать свое мнение. Более того, многие из них, когда им что-то не нравится, скорее готовы уволиться, чем рисковать, вступая в дискуссию, которая может выйти им боком. Если и вы разделяете эту точку зрения, то задумайтесь о самом важном аспекте приведенных выше печальных данных, а именно о неоспоримой связи между прямотой и откровенностью на работе и уровнем вовлеченности людей в рабочий процесс.

Как уже было сказано, лишь очень небольшая группа сотрудников осмеливается высказывать свои мысли на регулярной основе. И их отношения с компанией радикально отличаются от опыта тех, кто этого не делает. Опрос показал, что те, кто высказывается как минимум по пятнадцати рабочим темам, захотят остаться в компании, даже если им предложат аналогичную должность в другом месте, с вероятностью свыше 92 %. А 95 % из них сказали, что их компания – отличное место работы.

А вот сотрудники, которые не высказываются никогда или почти никогда, проявляют лояльность своей компании всего в 60 % случаев. Весьма существенная разница. А ведь, как показывают опросы, открытое выражение своей точки зрения способствует возникновению тесных связей не только со своим отделом, но и с компанией в целом.

Эти показатели также четко коррелируют с вероятностью того, что сотрудник порекомендует свою компанию потенциальным соискателям, и с уровнем его трудового энтузиазма. Чем сильнее человек вовлечен в активную и открытую коммуникацию (даже если она зачастую оборачивается сложным разговором), тем выше вероятность, что он будет ощущать тесную связь с целями и миссией компании и, соответственно, никуда из нее не уйдет.

Сотрудники, активно участвующие в коммуникациях на множество рабочих тем, на 95 % чаще рекомендовали свои компании другим людям и относились к своей работе с огромным энтузиазмом. Это на тридцать с лишним пунктов выше по сравнению с удовлетворенностью работой среди сотрудников в целом и с уровнем энтузиазма среди тех, кто не высказывает своего мнения.

Если вы, мечтая ощутить себя неотъемлемой частью компании, ждете, что она предоставит вам для этого все необходимое (высокую зарплату, льготы, гибкий график работы и так далее), то, скорее всего, в конце рабочего дня вы чувствуете опустошенность. Если человек получает за свою работу справедливую (ну или почти справедливую) оплату, то внутреннее ощущение принадлежности к компании и осознание, что его голос имеет значение, становится гораздо более мощным инструментом повышения уровня удовлетворенности работой, нежели любые предложения извне.

ОСТАНОВИТЕСЬ И ПОДУМАЙТЕ…
• Сколько раз вы открыто высказывали свое мнение на работе?
• Если это происходило нечасто, то не ведет ли недостаток коммуникации к снижению уровня вашей вовлеченности и трудового энтузиазма?

Если вы похожи на многих моих клиентов, то от откровенности на работе вас может удерживать нечто большее, чем просто дискомфорт из-за понимания, что вы, так сказать, раскачиваете лодку. Общение с людьми, особенно с представителями поколения Z, показало, что у них много вопросов о том, как правильно выстраивать коммуникацию на работе и как сбалансировать откровенность и осторожность. Из-за незнания этих моментов люди порой хвастаются своей прямотой, вспоминая о конкретном разговоре, но, если счистить все лишнее, оказывается, что они говорили о проблеме без особой четкости и честности. Я называю это половинчатой беседой.

Предлагаю рассмотреть некоторые из наиболее распространенных случаев неправильной коммуникации на работе.

Половинчатая беседа

Если понаблюдать внимательнее, то можно заметить, что половинчатая беседа является, по сути, отличительной характеристикой рабочей среды. Люди на работе очень часто хотят высказаться предельно ясно и четко, но, стараясь смягчить сказанное, выдают только частичную правду в надежде, что собеседник и сам уловит суть проблемы. Мы, как правило, милы и вежливы. Мы улыбаемся друг другу и согласно киваем. Мы обсуждаем планы и выглядим так, будто со всем соглашаемся. Но в большинстве случаев это бесконечно далеко от истины. Разговоры, которые мы ведем в своих головах и с доверенными коллегами, совсем не похожи на те, которые изо дня в день происходят на работе.

Заблуждение, что вы вполне четко выражаете свою мысль в ходе половинчатой беседы, – первый пробел, который необходимо устранить.

Если в ваших коммуникациях содержится лишь половина истины, не удивляйтесь, что ваш собеседник в результате поймет суть проблемы только на четверть.

Это явление можно наблюдать не только на собраниях и совещаниях, где люди зачастую вообще говорят каждый о своем (хотя и половинчатые беседы там не редкость). Такое случается при каждом важном взаимодействии на карьерном пути: при обсуждении стратегии, планов работы, перспектив карьерного роста и заработной платы, во время рабочих летучек и даже на собеседованиях при приеме на работу. Беда в том, что сегодня люди научились лучше, чем когда-либо прежде, притворяться, что они коммуницируют друг с другом, хотя на самом деле они этого не делают.

Эта наша общая проблема, и вы, скорее всего, не исключение. Посмотрите, не узнаете ли вы себя в описанных ниже примерах. Когда видишь эти разговоры в виде напечатанного текста, можно читать между строк, и тогда намного легче понять, что было сказано на самом деле. Но когда ведешь разговор вживую, сделать это значительно труднее.

Собрания команды

Менеджер. Мне бы хотелось услышать ваше мнение касательно достижения целей нашего отдела. Я думаю, дела идут очень неплохо, но вы все ближе к проблемам, и, возможно, у вас есть дополнительные мысли и идеи.

Сотрудники во время собрания (набрали в рот воды).

Сотрудники после собрания. Не, ну вы видели, насколько менеджер выпал из реальности? Кажется, он поймет, насколько все плохо, только когда все рухнет.

Встречи один на один

Менеджер. Вам нравится ваша работа? Могу ли я что-нибудь сделать, чтобы вам работалось лучше?

Сотрудник менеджеру. Я все еще учусь некоторым вещам, но в целом дела идут неплохо. И я знаю, что, если мне что-нибудь понадобится, я всегда могу прийти к вам.

Сотрудник своему другу. Они это серьезно? Да это наихудшая работа, которая у меня когда-либо была! Где обещанное мне обучение? Менеджер только выделил мне стол и компьютер, и больше ничего.

Повышения / понижения по службе

Менеджер-рекрутер сотруднику. Вы были близки к получению этой должности, но в итоге мы остановили свой выбор на другом кандидате.

Менеджер-рекрутер кадровику. Не думаю, что он подходит для этой работы. У него репутация человека, который не умеет сотрудничать с другими отделами.

Менеджер-рекрутер сотруднику. Продолжайте подавать заявления! На этот раз повышение получил другой кандидат с большим опытом работы, но ваше продвижение по службе лишь вопрос времени.

Увольнение

Менеджер. Ханна – одна из моих лучших работниц, и я не могу позволить себе ее потерять. Я повысил ей зарплату больше, чем другим членам команды, и она знает, что находится на отличном счету. Я и понятия не имел, что она несчастлива.

Ханна во время беседы по поводу увольнения. Когда Дженни уволилась, я взяла на себя ее обязанности. Предполагалось, что это будет временно. Теперь я работаю пятьдесят часов в неделю, получая за это надбавку всего в 5 %. Чистые слезы. Я сто раз просила менеджера пересмотреть мою зарплату, но воз и ныне там.

Наем

Рекрутер. Наша компания как семья. Мы действительно поддерживаем один другого и помогаем друг другу.

Сотрудник. Говоря о семье, он, очевидно, имел в виду, что у начальства есть любимчики, что все вечно друг на друга орут и постоянно ссорятся из-за денег.

Когда руководство компании ведет половинчатые беседы, менеджеры обычно следуют их примеру, и этот расплывчатый стиль общения обиняками распространяется среди всего персонала. Такое общение приводит к ряду проблем. Во-первых, среди сотрудников усиливается разочарование («Что на самом деле имеет в виду руководство? Такое впечатление, будто они водят меня за нос»). Во-вторых, как правило, негативно сказывается на взаимодействии сотрудников с менеджерами, поскольку со временем они обычно перенимают стиль общения своего руководства. Так что давайте же наконец направим объектив на самих себя. Потому что – хотите верьте, хотите нет – другим людям тоже частенько приходится гадать, что именно вы имели в виду.

Мощь рефрейминга

Половинчатыми бывают не только наши беседы. Иногда и наши убеждения содержат в себе лишь половину правды. Когда вы начинаете оценивать имеющиеся доказательства своих шансов на успех на данном рабочем месте, нужно иметь в виду, что вы можете не замечать того, что происходит на самом деле. Будьте готовы пересмотреть свои убеждения. Вы основываете свои суждения о работе на том, что видите, но (точно так же, как с айсбергом в океане) под темными водами скрывается нечто неизмеримо большее, чем видно над поверхностью.

Вы наверняка знаете сказку о трех поросятах. На первый взгляд это простенькая басня о достоинствах упорного труда и о том, что всегда надо делать все хорошо с первого раза. «Три поросенка» Уолта Диснея 1933 года считаются одним из самых успешных короткометражных анимационных фильмов всех времен; благодаря своему огромному культурно-историческому значению лента хранится в Национальном кинофильмофонде Библиотеки Конгресса США. Хм… Сказка о поросятах – объект огромного культурного значения? Видите ли, на самом деле мультфильм этот вовсе не о поросятах и их домиках. Это метафора нации в тяжкие времена, когда народ боролся за выживание в условиях страшнейшего экономического кризиса – Великой депрессии. В мультфильме речь идет о преодолении невзгод, вызванных депрессией, которая, словно злой волк, «выбивала двери» из нормальной жизни и безопасности американцев. Глубокий смысл.

Дисней переосмыслил «Трех поросят». И я хочу, чтобы вы точно так же позитивно переосмыслили свои убеждения о работе – от мифов к правде. Рефрейминг (так это называют психологи) – очень мощный прием, который обеспечит вас гораздо лучшей отправной точкой для ориентации на рабочем месте. Он поможет вам наладить хорошие отношения со своим менеджером, начать получать результаты, выражающиеся в большей зарплате или повышении по службе, минимизировать выгорание на работе и выглядеть в глазах окружающих отличным работником.

Я хочу, чтобы вы увидели свое рабочее место свежим взглядом. Я хочу, чтобы вы, вместо того чтобы менять работу в надежде найти компанию, которая обеспечит вас правильной средой, культурой, правилами и процессами, поняли, на какие рычаги следует нажать, чтобы сделать уже имеющуюся работу приятной и ускорить свою карьеру.

Вам не обрести удовлетворенность работой, перескакивая с места на место. Но вы не обязаны и продолжать вымученно улыбаться и терпеть работу, на которой чувствуете себя несчастными.

Как изменить свои мысли о работе

Ценность правильного рефрейминга преуменьшать не стоит. Говоря простым языком, рефрейминг – это изменение мыслей, образа мышления.

Для рефрейминга нужно целенаправленно и намеренно изменить свое видение мира, даже несмотря на то что факты остаются неизменными.

Рефрейминг, особенно позитивный, перемещает человека с позиции бессильной жертвы (в данном случае жертвы корпоративного мира) на позицию существа, понимающего, как влиять и реагировать на новые действия или идеи, изменять и продвигать их. Рефрейминг требует от нас подвергнуть сомнению свои нынешние убеждения и реакции на них и заменить эти паттерны мышления на более эффективные. Суть его в том, чтобы человек осознал привычный для него образ мыслей и изменил его.

Факты, как известно, не меняются в зависимости от точки зрения. Так что вам просто нужно расширить понимание этих фактов. Если вы погрязли в негативных убеждениях относительно своей компании или ее менеджеров, весь ваш получаемый на работе опыт будет поддерживать эту точку зрения. Если вы, глядя вокруг, только и думаете о том, что работодатель вас обманывает и обижает, то поверьте, в доказательствах недостатка не будет. Точно так же происходит, когда сотрудник убежден, что менеджера заботят только его собственные интересы, а на подчиненных начальству наплевать.

Работая с клиентами над рефреймингом их убеждений, я очень часто слышу такое возражение: «Вы просто пытаетесь манипулировать фактами».

Мой ответ на это таков: «Фактами манипулировать нельзя. Но мы путаем факты со своим фреймингом. Ваш фрейминг – это истории, которые вы рассказываете о конкретных фактах. А это и есть манипулирование выводами, которые вы делаете из этих фактов, поворачивая их так, чтобы они подтверждали ваши убеждения».

Осознание этой манипуляции – первый шаг к мощному рефреймингу. Истории, которые вы рассказываете, оказывают огромное влияние на результаты, которые вы получаете. Рефрейминг открывает новые возможности. Он расширяет диапазон потенциальных исходов. Рассмотрев следующий пример, вы увидите, как благодаря рефреймингу можно увидеть другой путь.

РАЗБОР КЕЙСА: «МЕНЯ НИКОГДА НЕ ПОВЫСЯТ»
Неоспоримый факт. «Я несколько раз подавал заявление на повышение по службе, но меня еще ни разу не повысили».
Фрейминг сотрудника (женщины)
• «Моему повышению мешает политика компании: у меня нет друзей на нужных постах».
• «Я никогда не нравилась менеджеру, и он меня “прокатывает”».
• «Кто станет брать на эту должность женщину в отрасли, где безраздельно доминируют мужчины?»
• «Я работаю в компании, которой не нужны люди, хорошо делающие свое дело; для них главное – всегда слышать то, что они хотят слышать».
• «Это решение было принято еще до того, как я подала заявление».
Вероятный исход. Эта дама, судя по всему, в скором времени уйдет из этой компании. И потом будет рассказывать историю о том, что там не поддерживается личностный рост персонала и не ценится разнообразие рабочей силы.
Рефрейминг. Определите другой набор причин, по которым эта женщина могла не получить повышения. Исходите из того, что компания/менеджер действует скорее из добрых побуждений, нежели из злых. Обратите внимание, что, если вы изначально склонны к негативному фреймингу, вам, скорее всего, потребуется хорошенько сконцентрироваться на этой задаче. Ваш новый список должен выглядеть примерно так:
• «Возможно, в моем наборе навыков имеется какой-то личный недостаток, которого я не осознаю»;
• «Возможно, я не недостаточно полно и четко сформулировала свою ценность на новом посту»;
• «Другой достойный кандидат мог проявить интерес к интересующей меня должности за несколько месяцев до меня, и менеджеру лучше известны наши достижения и таланты»;
• «Мой менеджер может считать, что я не готова к такому повышению или что мое нынешнее положение в компании оптимально»;
• «Меня считают отличным работником, и компания планирует поставить меня на другую должность; возможно, они решили повысить меня в следующий раз».
А как все обстоит на самом деле? Как в первом списке или как во втором? Ответ прост: мы не можем знать этого наверняка. Причин может быть гораздо больше, и вполне возможно, что некоторые из них менее негативны. Когда фрейминг включает в себя более широкий список возможностей, мы получаем другой набор вариантов для сбора большего количества фактов, которые могут пролить свет на истинное положение дел.
Лучший потенциальный исход. Имея в своем распоряжении другой набор вариантов объяснения того, почему вы не получили желаемого повышения, вы можете предпринять следующие логические шаги:
• подробно обсудить ситуацию с менеджером-рекрутером, чтобы понять, почему они взяли другого кандидата, и постараться получить честный отзыв о вашей эффективности;
• вместе со своим нынешним менеджером разработать план карьерного роста, наметить следующие шаги и заручиться поддержкой начальства;
• пройти коучинг, чтобы убедительнее описать свою ценность на новом месте и лучше спланировать, как донести эту информацию в резюме или на собеседовании;
• принять участие в процедуре обратной связи на 360 градусов (см. далее), чтобы лучше понять, как вас воспринимают в организации.

Рефрейминг, возможно, относится к числу вещей, которые чрезвычайно тяжело применять на практике, ибо в нашей культуре людям трудно видеть точки зрения, отличные от их собственной.

Насколько вам необходим рефрейминг?

Теперь давайте вместе выполним одно упражнение и посмотрим, как выглядит ваш фрейминг на данный момент. В результате у вас будет отправная точка для исследования ложных и правдивых убеждений, описанных в следующих главах. Отвечайте на вопросы честно и не думайте слишком долго. Оценка за это упражнение не выставляется. Его цель – обеспечить вас лучшей стартовой позицией; благодаря ему вы увидите, какие главы этой книги дадут вам наисильнейший толчок к личному рефреймингу. На них и стоит обратить больше внимания.

Мои убеждения о работе

Выставьте балл от 1 до 10 по каждому приведенному далее утверждению (10 означает, что вы согласны с утверждением целиком и полностью).

• «Если я буду стараться найти баланс между работой и личной жизнью, моя карьера окажется под угрозой».

• «Если я буду работать больше и усерднее, компания в итоге увидит это и непременно меня вознаградит».

• «Только люди, играющие в политические игры, могут получить продвижение по службе».

• «Заняв статусную должность, я смогу действовать стратегически более выверенно».

• «Если с моей производительностью труда возникнут проблемы, я об этом обязательно узнаю».

• «Если я буду спорить и создавать конфликтные ситуации, это повредит моей карьере».

• «Если я перегружен работой, самый правильный вариант действий – поднажать изо всех сил и справиться со всем, что мне поручают».

• «Если бы я был отличным работником, то получал бы повышения по службе по результатам ежегодных оценок эффективности».

• «Если бы я имел более четкое представление о своих должностных обязанностях, то добился бы большего успеха».

• «Я мало что могу поделать с профессиональным выгоранием, кроме как сменить место работы».

Подсчет баллов

91–100 баллов. Жертва. – Я просто очередная жертва испорченного корпоративного мира, в котором людей пережевывают и выплевывают.

71–90 баллов. Во всем виноват кто-то другой. – Компании заботятся только об избранных, и если я не научусь играть в их игры, то мне не победить.

61–70 баллов. Пассивная позиция. – Корпоративный мир для меня полная загадка. Я стараюсь не высовываться и избегать неприятностей и просто надеюсь на лучшее.

41–60 баллов. Прощупывание почвы. – Корпоративный мир меня испытывает, но если я постараюсь, то найду в нем свое место.

0–40 баллов. Активная позиция. – Хотя мой путь в компаниях не совсем ясен, я уверен, что от меня многое зависит.

Вас удивит, если я скажу, что абсолютно все эти утверждения ложны или по крайней мере в основном ложны? Чем выше ваш суммарный балл, тем труднее вам будет провести рефрейминг своих убеждений, ведь это отражение того, как вы привыкли смотреть на рабочую среду. Чем выше ваш балл, тем более скептически вы, скорее всего, настроены по отношению к компании или тем меньше верите, что все, что вы делаете на работе, способно создавать позитивный карьерный опыт. Я вовсе не спорю с утверждением, что эти ваши взгляды сформированы реальным опытом, но, скорее всего, не соглашусь с причинами, которыми вы этот опыт объясняете. Если ваш суммарный балл высок, знайте, что вам придется труднее, чем человеку с более низким баллом, потому что вы повсюду ищете негативные моменты, подтверждающие ваши не слишком оптимистичные убеждения.

Резюме

Теперь, когда вы узнали о проблемах с компаниями и с персоналом, а также научились проводить рефрейминг своего мышления, предлагаю изучить детали каждого упомянутого выше мифа и посмотреть, как вы до них дошли и как вам сменить их на правду.

В идеальном мире мы просто сказали бы, что компании должны измениться (и я искренне надеюсь, что в будущем они действительно изменят свою модель). Но эта книга о сотруднике – о вас – и о том, как ему взаимодействовать с корпоративной средой ради улучшения опыта этого взаимодействия. Нравится вам это или нет, но работа – это совсем не идеальная среда, наполненная к тому же совсем не идеальными людьми (включая, кстати, вас).

Глава 4. Миф об эффективности

Миф: если у меня возникнут проблемы, ограничивающие мои карьерные перспективы, я об этом узнаю.
Правда: нет, не узнаете.

Мне довелось присутствовать при увольнении нашего генерального директора.

Вообще-то я думала, что иду на утреннее совещание по распределению дотаций, но, войдя в кабинет, увидела только гендиректора и главу нашего правления. А уже десять минут спустя генерального провожали из здания, и мой мир изменился.

Следующие полчаса стали одним из самых интересных опытов за всю мою профессиональную жизнь. Меня провели в конференц-зал и представили новому генеральному директору. Он сообщил мне, что в ближайшем будущем мы лишимся большей части исполнительной команды. А затем неожиданно прямо спросил, хочу ли я быть одним из руководителей, которые покинут компанию, или же мне хотелось бы остаться.

В тот момент я четко осознала две вещи.

Во-первых, после неудачного слияния компаний возникли некоторые проблемы. Не то чтобы кто-то из присутствовавших прямо говорил об уволенном гендиректоре, но мы ведь день за днем работали с ним рука об руку и знали не только его сильные стороны, но и его недостатки. Так что это увольнение удивило самого генерального, но не тех, кто с ним тесно сотрудничал.

Во-вторых, я вдруг осознала, что не совсем правильно и точно понимала, как ко мне относятся в компании. Я видела, что под генеральным директором качается кресло, и это было, в общем, понятно. Но то, что я тоже включена в шорт-лист на увольнение, стало для меня шоком.

Нет ничего унизительнее, чем в какой-то момент осознать, что ваше видение человека, которого, как вы думали, вы знаете лучше всех на свете (вас самих), имеет слепые зоны.

Я не знала, было ли это моим концом в этой компании или же новым началом, и это стало для меня весьма отрезвляющим моментом. В дальнейшем разговоре новый генеральный директор дал свою оценку моим сильным и слабым сторонам, а также поделился информацией о том, что должно произойти, чтобы мне комфортно и эффективно работалось под его началом.

То, что я услышала о восприятии меня в компании, потрясло меня до глубины души. Меня считали человеком, настроенным негативно, особенно по отношению к отделу продаж – главному источнику жизненной силы нашей компании. Хотя новый генеральный, слава богу, предполагал с моей стороны исключительно добрые намерения, признавая, что причины для разочарования все же есть, он помог мне понять, что без эффективного сотрудничества команд наша организация не сможет нормально работать. Он задал мне предельно конкретный вопрос: считаю ли я, что смогу измениться? Далее он сказал, что если нет, то я стану большой проблемой для структуры, которую ему необходимо создать, дабы вернуть компанию в нужное русло. И предоставил мне право самой принять решение: хочу ли я остаться и измениться или же я готова уйти вместе с доброй половиной исполнительной команды.

Вот вам яркий пример, как важна ясность. Без нее не видать бы мне нескольких успешных лет замечательного карьерного роста под руководством нового генерального директора.

Этот опыт привел меня к прозрению. Мы все, начиная с гендиректора и заканчивая сотрудником начального уровня, не знаем толком, как нас воспринимают окружающие. У нас нет абсолютно точного представления о том, как нас видят наш менеджер и коллеги. Только после того поучительного опыта я осознала этот важнейший момент. А я ведь возглавляла отдел кадров! Я была лидером, который, по идее, должен быть теснее всех связан с персоналом компании и все знать об эффективности сотрудников! И при этом я совершенно не видела и не понимала собственных слабых мест.

Отзыв, который мне дал новый генеральный директор, имел для моего будущего успеха решающее значение. Остановившись и призадумавшись о пережитом в тот день, я не могла не задаться вопросом о том, что чувствовал каждый сотрудник, которого когда-либо увольняли или «прокатывали» с повышением по службе или которому отказывали в увеличении зарплаты. Всем этим людям недоставало критически важного понимания, как их воспринимают в компании. Каждый знал часть правды, но не всю. И я начала в уме каталогизировать все данные, накопленные в результате бесчисленного количества наймов, увольнений, реструктуризаций и сокращений. Я была причастна к тысячам определяющих моментов – лучших и худших дней в трудовой жизни многих людей. В результате мне стало совершенно ясно одно: восприятие вашего менеджера и есть реальность.

Мне бы очень хотелось сообщить вам весть поприятнее. Но лучше вам узнать об этом сейчас, чтобы в будущем вас не застали врасплох.

К каждому отзыву, который вы о себе слышите (как к нейтральному, так и к негативному), следует относиться серьезно. Это смягченная версия того, как вас воспринимают на самом деле.

Есть тут и светлая сторона. Вы вовсе не обречены вечно сидеть в этой яме незнания… если только сами не решите, что именно этого вам и хочется. Внимательно наблюдая за людьми, достаточно смелыми, чтобы стремиться к максимальной ясности и требовать ее от окружающих, и регулярно и быстро корректируя свой курс, я убедилась, что это намного более верный план, хоть и не всегда комфортный.

Вы тоже можете научиться замечать слабые сигналы обратной связи от менеджеров и коллег, что позволит вам проактивно корректировать их восприятие вас самих. Не нужно ждать милости от компании, надеясь, что она снабдит вас всеми необходимыми для этого отзывами и оценками. Возможно, вам не дано знать, как вас воспринимают окружающие в любой момент времени, но создать условия для большей откровенности и ясности вам под силу, и вы сможете самостоятельно руководить процессом получения обратной связи, что позволит вам постоянно совершенствовать его и вносить в него небольшие коррективы. А это в потенциале может в корне изменить ваши карьерные перспективы.

В групповых беседах с сотрудниками я обычно задаю им вопрос: «Кто из вас хотел бы знать, как к нему относятся в компании?» В ответ почти все поднимают руку. Затем я задаю дополнительный вопрос: «А кто из вас чувствует, что имеет точное представление о том, как его воспринимают?» Тут рук гораздо меньше. И этот разрыв между стремлением к правде и ее знанием чрезвычайно важен.

Большинство моих клиентов работают достаточно долго, чтобы успеть пережить неожиданное увольнение, либо получить оценку эффективности ниже ожидаемой, либо столкнуться с туманными и нечеткими заявлениями своего менеджера, либо ощутить отсутствие карьерного роста без честных объяснений причины.

Люди – от сотрудника начального уровня до генерального директора – часто не знают, на каком они свете. И подавляющее большинство просто считают это фактом, который нужно принять.

Вполне возможно, вы довольно неплохо знаете, как вас воспринимают в компании, особенно если ваш менеджер – мастер коммуникации. Но знание того, как вас в общем и целом воспринимают ваш менеджер и коллеги, и знание всей правды – это отнюдь не одно и то же.

Разница между знанием, как вас воспринимают в компании в общем, и предельной ясностью в этом вопросе может играть решающую роль для успеха вашей карьеры.

В этой главе я объясню, почему возникают слепые зоны, как научиться уделять больше внимания заинтересованным сторонам в компании и тем самым вывести себя на путь карьерного успеха.

Декодируем своего менеджера

Если хотите научиться максимально точно понимать, как вас воспринимают в компании, начните со своего менеджера. Его восприятие для вас важнее всего, потому что потенциал этого человека в данном плане огромен: он может стать и вашим величайшим защитником, и главным барьером на пути вашего успеха. Если у вас возникли проблемы, он может отметить это в документах во время ежегодной оценки эффективности, а может что-то потихоньку подсказать в повседневном общении.

Но как улучшить себя, если вы даже не замечаете свои слепые зоны? Я точно знаю два способа, как помочь вам приблизиться к правде. Во-первых, можно научиться, что называется, читать между строк в коммуникациях со своим менеджером. Иначе говоря, научиться лучше понимать половинчатые беседы. Во-вторых, вы можете начать обращать больше внимания на поведение менеджера при общении с вами. Когда возникает проблема, менеджер обычно начинает давать подсказки. Это, конечно, не точный и надежный чек-лист, ведь иногда менеджер может поменять свой стиль поведения и по другим причинам. Но точно так же, как при приближении грозы в воздухе ощущается запах влаги и озона, так и в поведении менеджера можно почувствовать нерешенные проблемы с эффективностью подчиненных, и я много раз это видела. На такие вещи действительно стоит обращать внимание.

Прежде чем менеджеры, читающие эту книгу, разобидятся, спешу сказать, что я использую приведенные ниже примеры исключительно в иллюстративных целях, потому что в них легко увидеть разницу между тем, когда мы думаем, что с нашей эффективностью на работе все предельно ясно, и тем, как выглядит действительно честная обратная связь. Есть замечательные менеджеры, которые могли бы проводить мастер-классы по коммуникациям на тему эффективности персонала. То, что мы не выражаем свои мысли четко и откровенно, – проблема, конечно же, не только менеджеров. Как уже говорилось в предыдущей главе, тут грешны и их подчиненные. Но давайте сосредоточимся на вас и на вашем менеджере – на том, как проявляются в его поведении проблемы с вашей эффективностью и как вы можете декодировать эту информацию.

Наблюдайте за изменениями в поведении менеджеров

Сосредоточимся сначала на поведении вашего менеджера. Когда на горизонте проблемы, он, скорее всего, делает следующее.

Ослабляет либо, напротив, усиливает надзор. Он начинает вести себя либо как микроменеджер (проверяет всю вашу работу до мелочей), либо, напротив, самоустраняется.

Просит вас вести и предоставлять ему учет рабочего времени. В некоторых ситуациях это вполне оправданно: например, менеджер проекта обычно отслеживает расход рабочего времени, чтобы знать, сколько часов работы нужно оплачивать, но, если вы занимаете должность, которая ранее не предполагала отслеживания времени, это изменение чаще всего указывает на беспокойство менеджера по поводу вашей производительности труда.

Начинает сопровождать каждую встречу с вами перепиской, проверяя, как выполняются его указания. Это распространенная тактика, используемая менеджерами в сотрудничестве с отделами кадров: таким образом они создают так называемый бумажный след ожиданий для сравнения их с реальными результатами. Это эффективный прием для обеспечения выполнения задач, так что он вовсе не обязательно означает что-то плохое, однако чрезвычайно занятые менеджеры крайне редко без особой надобности включают столь высокий уровень проверки исполнения.

Постоянно требует что-то переделать. Вас начали часто просить переделать отчет или презентацию либо регулярно критикуют вашу работу? Это может быть проявлением микроменеджмента, но если данное изменение паттерна поведения вашего менеджера очень уж явное, то стоит напрячься.

Просит других членов команды взять на себя работу, которую прежде выполняли вы. Вотум недоверия менеджера часто проявляется в передаче задач сотрудника более надежному члену команды.

Отменяет встречи с вами. Если вы заметили, что возможность поговорить с менеджером лично становится все более редкой и для ваших отношений это в новинку, то, возможно, у вас проблемы.

Меньше общается с вами во время встреч и совещаний. Если раньше менеджер часто просил вас высказать свое мнение, а теперь старается не встречаться с вами взглядом и редко вовлекает вас в разговор, это может сигнализировать о назревающей проблеме.

Если что-то из этого кажется вам знакомым, значит, пришло время откровенно поговорить со своим менеджером. Да, я только что потратила немало слов, убеждая вас, что получить точную информацию о восприятии вас менеджером крайне сложно, но знайте, что моя цель в данном случае куда скромнее: хотя бы на шаг приблизить вас к более точному пониманию, как на вас смотрит ваше непосредственное начальство. Да, довести это дело до конца у вас получится, только если вы наладите со своим менеджером теснейший контакт, если вы с ним настоящие партнеры. Но наша цель – не совершенство. Повышение ясности в этом вопросе даже на 10 % будет хорошим шагом в нужном направлении.

Предлагаю далее рассмотреть некоторые приемы ведения разговора, приближающие вас к правде с минимальным риском для карьеры.

Сценарий менеджера: что происходит на самом деле?

Для наглядности я взяла пример из приведенного выше списка изменений в поведении менеджеров. Вы для своей ситуации используйте свои примеры. Вот что вы можете сказать в ответ на настораживающие действия или слова своего менеджера.

Создание безопасных условий

Я бы хотел, чтобы вы знали, что на меня можно положиться; я хочу быть ценной частью этой команды. Мне нравится здесь работать, и для меня важно, чтобы вы могли смело доверять мне мою работу.

Краткое описание проблемы

В последнее время я заметил, что наше взаимодействие с вами как-то изменилось, и это меня сильно беспокоит. Может, ничего подобного и нет, но мне бы хотелось прояснить этот вопрос.

Мои ожидания

В прошлом вы давали мне задания, которые предполагали высокую степень самостоятельности. Когда я их выполнял, вы, бывало, предлагали некоторые коррекции или дополнения, но редко просили внести существенные изменения. И вы довольно регулярно обращались ко мне с дополнительными заданиями, особенно связанными с инициативами по улучшению качества обслуживания клиентов.

Мои наблюдения

Я заметил, что при выполнении мной трех последних заданий вы существенно изменили формулировку или подход. Если раньше были лишь мелкие правки, то сейчас многое из сделанного приходится в корне переделывать, и у меня такое ощущение, будто я не совсем оправдываю ваши ожидания. Вдобавок вы за последнее время дважды поручали Лорен задания, которые обычно выполнял я.

Передаем слово менеджеру

Я не хочу гадать, что происходит; я хочу понять вашу точку зрения. Такое впечатление, что вас в последнее время не устраивает моя производительность, и, кажется, нам с вами нужно обсудить этот вопрос. И я действительно хочу, чтобы вы были на сто процентов честны со мной. Это единственный способ для меня расти как профессионалу и учиться.

Я правильно понимаю ситуацию?

Или:

Вы именно это хотели до меня донести?

Или:

Вы видите ситуацию как-то иначе?

Обратите внимание, что все три заключительных вопроса предполагают добрые намерения и оставляют место для продолжения позитивного диалога. Об этом мы подробнее поговорим в главе 7.

Обращайте внимание на подсказки в коммуникациях

Как человек, проработавший в сфере управления персоналом всю профессиональную жизнь, я могу с уверенностью сказать, что если менеджер хочет уволить какого-то сотрудника, то он обязательно придет ко мне. Я спрошу его, знает ли подчиненный, что его ждет. А менеджер ответит: «Да, конечно! Он просто не может этого не знать».

А вот мне достоверно известно, что сотрудник понятия не имеет о предстоящем увольнении.

Между тем, что говорит менеджер, и тем, какой посыл он, по его мнению, доносит до сотрудников, часто дистанция огромного размера. Менеджеры то выражаются размыто и неточно, то ведут половинчатую беседу, упуская из вида важные детали. Вместо откровенной и точной оценки с конкретными примерами они тщательно подбирают слова помягче и используют завуалированные эпитеты и комментарии. Когда я счищаю с коммуникаций между менеджером и человеком, над которым нависла угроза увольнения, все ненужное, я неизбежно вижу конфликт, назревавший в течение некоторого времени.

Давайте разберем типичный разговор менеджера, который собирается уволить сотрудника, с представителем отдела кадров.

Ситуация: менеджер приходит ко мне и говорит, что один из сотрудников постоянно делает работу некачественно, за ним вечно все приходится переделывать. Он уже готов уволить этого человека, ибо тот совсем не реагирует на замечания и ничего не хочет менять. Обычно менеджер говорит что-то вроде: «Я сто раз беседовал с ним по этому поводу и давал свою оценку его эффективности». А после просьбы уточнить суть этих оценок я чаще всего слышу что-то из этого списка:

• «Мне нужно, чтобы вы еще раз проверили свою работу; надо убедиться, что все сделано так, как требуется»;

• «Переделайте этот документ, ладно? Я заметил в нем некоторые ошибки. И пожалуйста, будьте впредь повнимательнее»;

• «Я нашел у вас еще одну ошибку. Так оставлять нельзя».

Сказав это, менеджер обычно считает, что предоставил сотруднику вполне адекватную обратную связь и указал ему на его низкую эффективность. Однако, будь я на месте его подчиненного, мне бы и в голову не пришло, что меня собираются уволить! Сказанное больше похоже на мимолетный комментарий или на дельный совет, чем на критику эффективности. Все дело в том, что я рассматриваю такие комментарии как начало предметного разговора, а многие менеджеры используют их как законченную, исчерпывающую оценку, рассчитывая на то, что сотрудник сам прочтет нужную информацию между строк.

Я часто спрашиваю менеджеров: «Если бы единственная обратная связь, которую вы получили перед увольнением, была такой, как вы мне только что продемонстрировали, считали ли бы вы, что ваш начальник сделал все для исправления ситуации, так что теперь ему осталось только вас уволить?» После такого вопроса менеджер обычно обеспечивает более полноценную коммуникацию с сотрудником и старается помочь ему повысить производительность труда.

Вместо полуправды и завуалированной критики сотрудник должен услышать от менеджера примерно такие слова:

«Я заметил, что вы часто сдаете готовую работу с большим числом ошибок, чем я ожидаю. Я, например, готов к паре ошибок в форматировании. Но в последних пяти составленных вами документах было по двадцать и больше ошибок. Мне бы хотелось детально обсудить с вами одну из ваших работ, чтобы показать, что я имею в виду.
Когда вы делаете такие ошибки, наш отдел выглядит непрофессионально, и у наших клиентов складывается о нас плохое впечатление. А еще кому-то из коллег приходится переделывать вашу работу, и это создает большую нагрузку на другого члена команды. Мы всегда готовы помогать друг другу, но, когда эта помощь становится постоянной дополнительной нагрузкой, это отнюдь не способствует позитивной динамике рабочего процесса.
Может, этому есть объяснение, которого я не знаю? Что могло бы предотвратить повторение этой ситуации в будущем? Чем я могу вам помочь?»

Надо признать, такой разрыв в коммуникациях невероятно распространен. Существует целый ряд тревожных сигналов, на которые сотрудникам следует обращать внимание. Менеджеры часто используют их как облегченную версию негативной обратной связи. Эти подсказки обычно позволяют приблизительно понять, как вас видит начальство. Заметив их, не воспринимайте эти сигналы как нечто скверное и негативное, ибо на самом деле это неоценимый подарок!

Описанные далее подсказки помогут вам по ходу дела скорректировать свое поведение и стиль работы. Их менеджер оставляет для вас, чтобы вы оба начали задавать уточняющие вопросы и лучше разобрались во взаимных ожиданиях и в том, как начальник оценивает вашу эффективность.

Эти фразы не всегда указывают на проблему, но если вы слышите что-то подобное в разговорах со своим менеджером, то не следует это игнорировать.

ПОДСКАЗКИ МЕНЕДЖЕРА
• «Я хочу уточнить вашу роль». (Это часто означает: «Я не получаю от вас того, что ожидал».)
• «Мне хотелось бы лучше понять вашу рабочую нагрузку в этом проекте». (Это часто означает: «Ваши результаты ниже ожидаемых».)
• «Я направлю вам письмо, чтобы убедиться, что мы с вами находимся на одной волне». (Это часто означает: «У нас были недопонимания в прошлом».)
• «Я думал, что пояснил…» (Это часто означает: «Вы в том или ином смысле не оправдываете моих ожиданий».)
• «Меня застало врасплох, когда вы…» (Это часто означает: «Вы не оправдали одно или несколько моих ожиданий».)
• «Разве мы с вами не договорились?» (Это часто означает: «Почему вы сменили направление, не согласовав это со мной?»)
• «Я не уверен, что мы с вами на одной волне». (Это часто означает: «Меня беспокоит ваш подход» или «Я вижу риск для потенциального результата».)
• «Мне хотелось бы обсудить с вами пару моментов». (Часто это означает: «Нам с вами предстоит трудный разговор».)

Подводя итог вышесказанному, могу сообщить, что ваш менеджер, скорее всего, далек от совершенства в деле донесения до вас своей оценки вашей работы и рекомендаций касательно того, в каких областях вам необходимо улучшить ситуацию, но, обращая внимание на его подсказки, вы сможете инициировать правильный диалог на раннем этапе.

Начать честный разговор как можно раньше будет неизмеримо лучше, нежели ждать, пока проблема станет по-настоящему серьезной (подробнее о том, как реагировать на письменные или устные предупреждения, поговорим в главе 7).

Есть еще одна возможность внести ясность в то, как вас воспринимает начальство, – ненавистный всеми обзор эффективности по итогам года. Этот инструмент предназначен для предоставления сотрудникам правдивой обратной связи, и вы, по идее, должны ему доверять, но приходится признать, что он куда чаще сбивает людей с толку. Выставляемые в обзоре баллы, которые по первоначальной задумке должны максимально точно отображать эффективность сотрудника, славятся своей бесполезностью и сложностью для интерпретации. И все же, несмотря на эти проблемы, обзор эффективности – отличная возможность прояснить свою ситуацию, надо только задавать правильные вопросы.

Научитесь извлекать полезные сведения из обзоров эффективности

У комика Брайана Ригана есть номер, в котором он рассказывает о своем опыте обращения в отделение неотложки. При регистрации его просят оценить уровень боли по шкале от 1 до 10. Когда медсестра просит его назвать число, он выпаливает: «Семь!» – и по едва уловимой реакции девушки понимает, что такой ответ не обеспечит ему должного внимания. Тогда он быстро поправляется, решительно заявив: «Нет, восемь!» И команда медиков тут же берется за дело. А Брайан кричит остальным пациентам, ждущим своей очереди: «Восемь! Называйте восемь!»

^{Иллюстрация Каллина Коуэлла}

Примерно то же самое можно сказать и про обзоры эффективности. Вы не дождетесь любви, просто соответствуя ожиданиям (во многих компаниях, использующих пятибалльную шкалу, это соответствует трем баллам). Тому, кто хочет считаться отличным работником по результатам обзора эффективности, следовало бы кричать: «Называйте четыре!» Проблема в том, что большинство компаний требуют от своих менеджеров придерживаться колоколообразной кривой, и потому большинство личных обзоров эффективности оказываются в категории «соответствует ожиданиям».

1.Ashley Abramson, «Burnout and Stress Are Everywhere», Monitor on Psychology 53, no. 1 (January 1, 2022): 72, https://www.apa.org/monitor/2022/01/special-burnout-stress.

2.Jena McGregor, «Careers Weekly: All the Other Names for the ‘Great Resignation,’ Omicron Is Crashing Return to Office Plans and More», Forbes, December 14, 2021, https://www.apa.org/monitor/2022/01/special-burnout-stress.

3.Будь уверенным в себе (англ.).

4.Ethan Burris, Elizabeth McCune, and Dawn Klinghoffer, «When Employees Speak Up, Companies Win». MIT Sloan Management Review, November 17, 2020, https://sloanreview.mit.edu/article/when-employees-speak-up-companies-win/.

Bepul matn qismi tugad.