Kitobni o'qish: «Совещания по Адизесу. Практическое руководство»

Shrift:

Издано с разрешения The Adizes Institute LLC и Sandermoen Business Management AG

Научный редактор Анна Чедия Сандермоен

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

* * *

Книга посвящена нашим семьям

В чем суть методологии Адизеса и чем она полезна?

Методология Адизеса на самом деле (на мой взгляд) не о бизнесе и даже не об управлении, а о том, как строить взаимоотношения на работе или в бизнесе, о том, как сохранять хорошие человеческие и деловые взаимоотношения со своими сотрудниками и руководителями, о том, как оставаться нормальным человеком в стрессовой и конфликтной ситуации, о том, как руководить людьми, быть жестким, авторитарным – и при этом не испортить отношения ни с подчиненными, ни с акционерами, ни с учредителями. О том, как прощать себе ошибки, если ты не идеален вопреки ожиданиям своих подчиненных или своего руководителя. О том, как построить свой бизнес так, чтобы и волки были сыты, и овцы довольны. Это все о людях и отношениях между ними.

При этом Адизес не использует никаких психологических терминов и концепций, никакой магии: мол расслабьтесь, ребята, вы никому ничего не должны, и тогда вы увидите звезды и сами станете звездой. Все, о чем он пишет, это четкие, ясные и логические правила, и если ты им следуешь, ты и твой бизнес должны достичь того, чего ты хочешь. При этом личные консультации как с самим Адизесом, так и с его сертифицированными консультантами не что иное, как коучинг того, как встать на этот «правильный» путь, то есть путь, сопровождаемый определенными четкими правилами, которым ты осознанно следуешь с целью достижения того, чего ты хочешь. И это трудный путь, ребята. Зато если ты на него твердо встанешь, потом можно почти скользить и даже иногда подлетать!

В этом смысле Адизес стоит особняком от остальных писателей, чья область рассуждений – это бизнес. Никакая из идей Адизеса не является революционной сама по себе, но комбинация, которую он сложил из общеизвестных идей, уникальна.

#adizes_books

Анна Чедия Сандермоен

Предисловие Ицхака Калдерона Адизеса

Начиная с 1973 года Институт Адизеса предоставляет организациям услуги, заключающиеся в том, чтобы помочь им распознать и определить их собственные, ранее «дремавшие» ценности и открыть для них возможности достижения лидерских позиций в своих отраслях или регионах.

Мы помогаем компаниям занять лидерские позиции в своей нише рынка, и наш подход основан на развитии культуры взаимного уважения и доверия как ключевых аспектов инфраструктуры управления организации.

Высокая эффективность наших мероприятий, инструментов и концепций основана на методологии Адизеса, которая представляет собой отточенную, структурированную и проработанную до самых мелочей запатентованную практико-ориентированную систему, нацеленную на форсирование организационных изменений.

Данная методология базируется на доказанном утверждении: тщательно продуманная и всеохватывающая культура взаимного доверия и уважения, в соответствии с которой на политику и внутренние распри тратится минимум энергии, а максимум энергии направляется на конкурентную борьбу за положение на рынке, делает бизнес более устойчивым в долгосрочной перспективе, является основой улучшения финансовых показателей, а также способствует привлечению и сохранению исключительных талантов, построению и удержанию конкурентных преимуществ, занятию лидерских позиций в своем сегменте рынка.

Методология Адизеса апробирована в тысячах коммерческих, некоммерческих, государственных и частных организаций в различных сферах и мировых культурах. У этой методологии уже весьма внушительная история достижений.

Значительная часть методологии Адизеса отсылает к вопросам правильной организации совещаний. В этом практическом руководстве Шохам и Нир предлагают весьма доступное объяснение того, как нужно пользоваться методологией Адизеса во время проведения совещаний. Авторы взяли чрезвычайно сложную и детально разработанную систему управления совещанием (ее освоение с полным погружением и проработкой у специалистов Института Адизеса занимает годы) и превратили ее в краткое, легкое для усвоения и готовое к немедленному использованию руководство.

Я их поздравляю и благодарю за то, что они сделали, поскольку знаю, что проделанная ими работа станет большим подспорьем в работе менеджеров по всему миру.

С наилучшими пожеланиями,

доктор Ицхак Калдерон Адизес

Санта-Барбара, Калифорния

Август 2014

Предисловие авторов

Для того чтобы хорошо управлять, необходимо принимать правильные решения и результативно внедрять их. Если этот процесс предполагает определенный вклад или содействие разных людей, потребуется проведение совещаний. То, как эти совещания станут проводиться, непосредственно повлияет на качество принимаемых нами решений и результативность их практического внедрения, а также окажет прямое влияние на культуру нашей организации, равно как и на нашу реакцию на возможные будущие проблемы. Поэтому способ проведения совещаний во многом определяет грядущий успех или провал наших начинаний.

Эта книга дает системное представление о том, как принимать правильные решения и результативно их внедрять. Наш системный подход к совещаниям делает их мощным и правильным инструментом. Эта система гарантирует, что совещания придадут силы организации, и мы как организация сможем решать все более крупные, все более глобальные проблемы.

В книге «Совещания по Адизесу» рассказывается о том, как можно использовать решение проблем в качестве инструмента, с помощью которого в организации создается культура взаимного доверия и уважения ее членов¹.

Важно отметить, что наше руководство ориентируется на совещания с участием трех и более человек. Три – произвольное число. Но чем меньше количество участников совещания, тем меньшая потребность возникает в инструментарии, который предлагается на страницах нашей книги, и тем больше потребность в психологических инструментах, способствующих выстраиванию межличностной коммуникации. Достаточно полным источником знания о подобных инструментах можно считать работу Ицхака Адизеса «Развитие лидеров»² (Leading the Leaders, 2004). Однако на совещаниях с большим числом участников эти психологические инструменты не столь эффективны; потребуются другие средства и технологии. Данная книга как раз к ним и обращается.

Мы опирались на знания, практический опыт и результаты исследований в области организации и проведения совещаний, накопленные и самим доктором Ицхаком Калдероном Адизесом, и сотрудниками Института Адизеса более чем за сорок лет работы. Здесь представлены профессиональные разработки мультидисциплинарных внутриорганизационных команд, специализирующихся на решении проблем. В методологии Адизеса такие команды получили название «синертимы». Дополнительные знания были почерпнуты из исследований в области организации и ведения совещаний, проводившихся на базе самых разных правительственных и военных организаций.

В этой книге собраны и изучены передовые практики проведения совещаний различного типа. Мы отличаем совещания, нацеленные на поиск совместных решений, а также на создание плана действий для разрешения проблем и выгодного использования открывающихся возможностей (совещания по решению проблем), от совещаний, основной задачей которых будет ратификация, разъяснение и (или) исполнительский контроль за принятыми ранее решениями (совещания по внедрению). Такое разграничение весьма важно, поскольку передовые практики одного вида совещаний способны в некоторых случаях подорвать или ослабить результативность и эффективность³ другого.

Мы просим вас, читателей, при ознакомлении с книгой критически подойти к тексту. Мы были бы рады получить от вас любой отклик, будь то пожелание, вопрос, комментарий или же замечание о том, что, как вам кажется, требует внесения изменений, дополнений, добавлений, если чего-то не хватает, дальнейших преобразований и прочих улучшений.

Эта книга вышла в свет благодаря надежной поддержке и активной помощи нашего наставника, доктора Ицхака Калдерона Адизеса, пионера в области совместного менеджмента⁴. Мы также использовали результаты многолетнего опыта более семидесяти специалистов Института Адизеса, которые, долгое время занимаясь внедрением методологии Адизеса, предоставляют отзывы об описанных в руководстве инструментах и системах, постоянно тестируют их и улучшают. Мы благодарим наши семьи, друзей и огромное количество менеджеров, консультантов, специалистов по разрешению конфликтов, которые внесли значительный вклад в это руководство во время его подготовки. Все эти люди щедро делились знаниями, опытом и профессиональными умениями с тем, чтобы помочь в создании этого инструментария для управления совещаниями.

С благодарностью всем вам,

Нир Бен Лави, Тель-Авив

Шохам Адизес, Санта-Барбара

Август 2014

Publishing@adizes.com

1.Методология Адизеса исходит из того, что наиболее значительным конкурентным преимуществом любой организации является развитая культура взаимного доверия и уважения.

2.Издана на русском языке: Адизес И. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. М.: Альпина Паблишер, 2015.

3.В книге активно используются специфические термины методологии Адизеса «эффективность» (efficiency) и «результативность» (effectiveness). В английском языке эти слова не требуют пояснения, в то время как на русском значения этих терминов очень многозначны и даже зачастую пересекаются. Поэтому для правильного донесения идей автора стоит привести его определения этих терминов. Под результативностью (системы/решения) мы понимаем то, насколько производимый ею результат является желаемым (соответствующим тому, для чего система предназначена). Чем больше получаемый результат соответствует желаемому, тем более система результативна, и наоборот. Под эффективностью (системы) понимается соотношение между результатом работы системы и ресурсами, затраченными на его производство. Чем меньшее количество ресурсов затрачено на производство единицы результата, тем более система эффективна. Прим. науч. ред.

4.Совместный менеджмент – participative, или participatory, management (англ.) – тип управления, предполагающий активное участие сотрудников (всех, в том числе и рядовых). Прим. перев.

Bepul matn qismi tugad.