Kitobni o'qish: «Как стать мастером эффективной коммуникации. Учитесь направлять беседу, осознанно взаимодействовать с собеседником и быть услышанным»

Patrick King

How to Speak Effectively:

Influence, Engage, & Charm

© 2023 by Patrick King

© Студия Артемия Лебедева, иллюстрация и верстка обложки, 2023.

© ООО «Библос», 2024.

Глава 1
Основы коммуникации

Лестница умозаключений

В данной главе мы вплотную коснемся вопроса о том, что придает коммуникации эффективность… а что приводит к недопониманию. Мы поговорим о том, почему важно понимать «систему координат» собеседника, как выстраивать рамки собственной позиции, что такое «чанкинг» и как его использовать, а еще – как корректировать свой менталитет, чтобы стать мастером осознанной и выразительной коммуникации.

Но вначале давайте обсудим, что такое неэффективная коммуникация и почему она приводит к недопониманию. Вам не приходилось, разговаривая с кем-нибудь, ощущать, что вроде бы удалось достучаться до собеседника – и тут он ни с того ни с сего выдает какую-нибудь сентенцию, и вы понимаете, что совершенно с ним не на одной волне? Подобный опыт может сильно сбивать с толку и даже вызывать фрустрацию, то есть в данном случае отчаяние от безрезультативного общения. Однако недопонимание всегда имеет причины, которые вполне можно устранить.

Неэффективная коммуникация – это результат несовпадения взглядов, подходов к обсуждаемому вопросу или навыков общения.

Мастер эффективного общения осознает, что сложный процесс коммуникации развивается не сам по себе. Дабы избежать недопонимания, необходимо сознательно и активно этот процесс направлять, особенно если послание, которое вы транслируете, очень тонкое, абстрактное и полное нюансов.

Если вы проанализируете все фрагменты неэффективной коммуникации, то увидите, что понимания не удалось достичь по определенным причинам, а именно:

– кто-то из собеседников или вы оба не сумели понять точку зрения другого;

– вы исходили из неверных предпосылок, либо же кто-то из вас сделал поспешные выводы.

В 1974 году профессор Гарвардской школы бизнеса Крис Аргирис создал практический инструмент эффективной коммуникации, названный им «Лестница умозаключений» (или «Лестница выводов»). Лестница здесь взята в качестве метафоры, обозначающей процесс мышления людей при освоении ими новой информации. Речь, таким образом, идет об обработке новых данных и сведений. Полезность данной метафоры в том, что она напоминает нам об очень простом факте: разные люди воспринимают информацию по-разному. Не осознавая этого, люди пытаются общаться, спорят, имея при этом разные взгляды на проблему, и возникает недопонимание.

Но прежде чем ступить на Лестницу, давайте рассмотрим следующий пример. Представим себе семейную пару, которая планирует домашний бюджет. Джейми подсчитал расходы за последние полгода и пытается понять, где произошел перерасход и почему. А Алекс строит планы на полгода вперед и хочет выяснить, какой летний отпуск они смогут себе позволить.

Все это выливается в бурные споры, потому что Джейми думает, что Алекс несерьезно подходит к денежному вопросу и не хочет отвечать за излишние траты, а Алекс не понимает, почему Джейми так зациклился на прошлых тратах, которые уже сделаны, и изменить ничего нельзя. Оба заявляют: «Я просто пытаюсь уладить наши финансовые проблемы!», но по какой-то таинственной причине оба чувствуют, что другой ему препятствует.

Что же происходит?

Согласно Аргирису, перед нами процесс нарушенной коммуникации. А причина в том, что Джейми и Алекс стоят на разных ступенях Лестницы умозаключений. Если вам когда-либо довелось самому оказаться в подобной ситуации, то вы знаете, что это очень тонкий момент, который не всегда легко выявить. Зачастую мы начинаем осознавать собственные предпосылки, ожидания и систему координат только тогда, когда они приходят в прямое столкновение с чьими-то еще!

И здесь вступает в игру Лестница умозаключений. Выглядит это так. Представьте себе лестницу, ступени которой уменьшаются снизу вверх:

ДЕЙСТВИЯ

УБЕЖДЕНИЯ

ВЫВОДЫ

ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ

ЗНАЧЕНИЯ

ВЫБОР ДАННЫХ

НАБЛЮДЕНИЯ

Теперь вообразите, что Лестница стоит в большом водоеме, который мы будем называть ПУЛ ВОЗМОЖНОСТЕЙ. Этот пул (море возможностей) содержит все возможные наблюдения, которые мы делаем в отношении окружающего мира – теоретически количество возможностей безгранично. Следующая ступень вверх – это сами НАБЛЮДЕНИЯ. Сюда относятся все наблюдения, выбранные вами из потенциально возможных. Мы посмотрим, что побуждает вас выбирать в данный конкретный момент одни возможности и отвергать другие.

Следующая ступень – это фрагменты информации, которые вы затем выбираете из этих отобранных наблюдений: ВЫБОР ДАННЫХ, или подмножество. Вы последовательно сужаете набор данных, на которых концентрируете внимание. Потом идет ступень ЗНАЧЕНИЯ, или значимость, которую вы придаете избранным наблюдениям, то есть интерпретируете их значения. Следующая ступень ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ – то, что вы делаете с этими значениями. Вы экстраполируете или строите предположения, исходя из значений, выведенных из наблюдений.

На следующей ступени вы делаете ВЫВОДЫ: что определить, что все это означает, и, наконец, сделанные выводы ложатся в основу УБЕЖДЕНИЙ о мире и вашем месте в нем. Следовательно, каждое ДЕЙСТВИЕ, предпринятое вами (последняя ступень), вытекает из длинной цепочки умозаключений и определения значений. Более того, лестница – это путь с двусторонним движением. Как только вы определили значение и предприняли действие в соответствии с убеждениями, последние начинают воздействовать на информацию, которую вы выбираете в следующем цикле, оказавшись на ступени ВЫБОР ДАННЫХ.

Понимаете, к чему это ведет? Есть две следующие потенциальные проблемы.

1. Хотя все участники коммуникативного процесса начинают с одного и того же набора возможных наблюдений, на их основе каждый индивид в итог конструирует собственную уникальную Лестницу, вплоть до предпринимаемых действий. Если ступени Лестницы ведут к совершенно разным предположениям, значениям, убеждениям и конечным действиям, то возникает конфликт.

2. Кроме того, как мы видели на примере Джейми и Алекс, конфликт может возникнуть, если два человека стоят на разных ступенях Лестницы и пытаются общаться, находясь на различных позициях.

В нашем примере Джейми опирается на ступени ВЫБОР ДАННЫХ и ЗНАЧЕНИЯ, стараясь понять, что пошло не так, и воссоздать картину случившегося (а если честно, то и найти виноватого…). А Алекс стоит на ступенях УБЕЖДЕНИЯ или ДЕЙСТВИЯ и уже ищет способы абстрагироваться от того факта, что они потратили слишком много.

Но даже если бы Джейми и Алекс стояли на одной ступени, они бы, возможно, все равно не согласились бы по поводу того, какие значения придать наблюдениям, к каким убеждениям прийти и какие действия в итоге предпринять. Однако эффективная коммуникация не обязательно должна приводить стороны к согласию – она должна приводить к пониманию. Джейми и Алекс могут общаться плодотворно и конструктивно, даже если в конечном итоге не согласятся друг с другом. В то же время они могут спорить, даже если оба стремятся к одному и тому же и в целом согласны друг с другом!

Как использовать Лестницу в обычной жизни

Лестница – это отличное средство для выявления, погашения и разрешения конфликта. Это возможность пролить свет на существующее непонимание и сделать так, чтобы все стороны общения снова двинулись к общей цели. Если вы оказались в ситуации, когда сами или ваши собеседники друг друга не слушают, это сигнал, что коммуникация вот-вот зайдет в тупик – или уже зашла.

Первое, что нужно сделать, это определить, на какой ступени стоят участники общения. Если ваш собеседник имеет возражения, опирающиеся на ступень ниже вашей, необходимо с этим поработать, прежде чем двинуться дальше. В результате вашей дискуссии вы оба должны вместе продвинуться по лестнице вверх. Например, если Алекс увидит, что Джейми стоит на ступени ниже, тогда взаимные возражения станут осмысленнее, и Алекс сможет с ними разобраться.

Джейми: Ты меня не слышишь. В прошлом месяце мы потратили на еду в ресторанах на пятьсот долларов больше, чем предполагали. Это слишком много!

Алекс: Ладно, похоже, тебя в самом деле сильно волнует, сколько мы перерасходовали. Согласна, много. Как думаешь, почему так случилось? (Здесь Алекс предлагает Джейми перейти на следующую ступень – ЗНАЧЕНИЯ.)

Джейми: Ну, мы вели себя легкомысленно, вот и все. Не обращали внимания.

Алекс: Согласна. Это случилось как-то незаметно. Но я уверена, ты со мной согласишься, что с этим уже ничего не поделать. И если мы хотим в следующем месяце справиться лучше, нужно начинать уже сейчас задумываться о будущем. (Переход на следующую ступень – видите два ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ?)

Джейми: Да, хорошо. Давай так и сделаем.

Алекс: Пока мы что-то не изменим, так и будем попадать в неприятности (ВЫВОДЫ). Я понимаю, что теперь у нас туго с деньгами, но все же считаю, что отпуск – это очень важно, и я не хочу вдруг отказываться от того, что мы любим (УБЕЖДЕНИЯ). Поэтому я думаю, что надо жить дальше, и хочу найти какие-то разумные варианты, чтобы делать то, что нам нравится, и при этом не тратить слишком много (ДЕЙСТВИЯ).

Джейми: Да, это имеет смысл. Я тоже этого хочу.

Итак, разногласие устранено, и у Джейми больше нет причин снова и снова жаловаться, как это плохо, что они столько истратили, а Алекс – испытывать вину за то, что она планирует куда-то поехать в отпуск. Они снова коммуницируют. Разумеется, в данном примере все довольно просто и однозначно. В реальной жизни переход на каждую ступень может занимать много времени – возможно, не один день. И хотя в нашем примере Алекс довольно явно «ведет» Джейми, в реальности данный процесс бывает гораздо тоньше и сложнее, требует взаимных уступок. Могут иметь место разногласия и компромиссы. Но в конечном итоге коммуникация проходит лучше, потому что стороны начинают вести себя разумно, стремясь к единой цели.

Лестница окажется полезной каждый раз, когда вам нужно заставить кого-то понять ваши поступки или предлагаемые действия. Желая побудить человека принять вашу точку зрения, нельзя начинать с самого верха лестницы – ведите собеседника за собой, чтобы вы с ним одновременно оказывались на каждой ступени, и тогда он поймет, каким образом умозаключения и предпосылки в основе вашей аргументации последовательно вытекают друг из друга. Правда, если человек понял ваш образ мышления, он все равно не обязан соглашаться с вами. Но ценность метода Лестницы заключается в том, что, используя его, вы практически всегда можете избежать непонимания и неэффективной коммуникации, и, следовательно, ваши шансы быть услышанным велики как никогда.

Есть еще один замечательный аргумент в пользу этого метода. Лестница наглядно демонстрирует, что процесс мышления включает в себя множество отдельных последовательных уровней, и попытка перескочить любой из них порой становится причиной искаженного мышления и, конечно же, неэффективной коммуникации. Иногда полезно воспользоваться Лестницей, чтобы замедлить и проанализировать собственный мыслительный процесс.

Попытайтесь поиграть в следователя и отработать процесс в обратном направлении.

1. Какие убеждения легли в основу ваших действий?

2. К каким выводам о ситуации, себе или окружающей действительности вы пришли, чтобы у вас сложились такие убеждения?

3. Какие предположения вы сделали? (Очень важно задаться вопросом, действительно ли у вас имеются соответствующие доказательства, и понять, что изменится, если вы сделаете другие предположения или не сделаете вообще никаких.)

4. Какое значение вы придаете полученному опыту?

5. На чем вы концентрируете внимание? Какие данные вы выбрали из потенциально возможных, чтобы действовать исходя из них? А какую информацию вы сбросили со счетов, проигнорировали или забыли?

6. Наконец, можно ли оценить свои наблюдения свежим взглядом? Можете ли вы прямо сейчас сделать это, ничего не интерпретируя?

Подобные вопросы могут помочь вам обнаружить, какими интересными путями наше мышление вводит нас в заблуждение. А осознав это, мы постепенно становимся мастерами коммуникации. Ведь разве можно ожидать, что мы будем осознанно и правильно общаться с людьми, если мы сами не понимаем своих мотивов, ожиданий и значений, которые приписываем той или иной ситуации?

Лестницу можно использовать как формальным, так и неформальным образом, как для крупных и сложных наборов данных, так и для простой информации. Лестница умозаключений очень адаптивна, а сила ее состоит в том, что она побуждает внимательно относиться к вещам, которые обычно принимаются как данность. Например, можно ею воспользоваться как рамочным конструктом для совещания, которое вы проводите. Рассматривая совещание как упражнение, чтобы побудить присутствующих думать в одном ключе, вы сумеете выстроить процесс как лестницу, осознанно ведя дискуссию с одной ступени на другую. Это даст вам время, чтобы ответить на возражения, не перескакивая на более высокие уровни и не рискуя полномасштабным конфликтом.

Если вы собираетесь воспользоваться этим инструментом коммуникации, то вот вам еще несколько ключевых советов.

Не бывает «неправых». Лестница не предназначена для выяснения, кто виноват! Кроме того, тот, кто оказался на лестнице ступенью выше, необязательно самый быстрый, умный, правильный или мотивированный. Как мы уже видели, непонимание обычно возникает из-за определенного несовпадения, а не из-за того, что один человек плохой, а другой хороший. Просто в чем-то нет соответствия.

Сместите фокус с контента на процесс. Порой споры длятся бесконечно потому, что люди отвлекаются на слова, хотя проблема, как правило, заключается в том, как именно они произносятся, а также в соответствующих этому причинах. Разговаривая с человеком, старайтесь настроиться на его образ мышления – и на свой собственный!

Отставьте в сторону собственное эго. Разногласия и конфликты способны провоцировать защитные реакции и приводить к ложным убеждениям о том, что мы – просто образец логичности и рассудительности, а все остальные ошибаются и вообще тупые, сумасшедшие, глупые, плохие, далее по списку. Но попробуйте остановиться и проанализировать свои доводы, доводы другой стороны, а потом то, как они между собой взаимодействуют. Помните: вы применяете Лестницу умозаключений не только к собеседнику, но и к себе. Возможно, вы ощущаете в себе стремление подняться на вершину своей лестницы и оттуда провозгласить свою точку зрения всему миру – но в вас просто говорит эго, которое никуда вас не приведет.

Задавайте вопросы. Наконец, один из способов добиться мастерства в коммуникациях – это активно вовлекать собеседников в процесс анализа причин, лежащих в основе любых мнений и поступков. Спрашивая, проявляйте искреннюю любознательность. Почему человек считает так-то и так-то? Какие факты ему известны и что эти факты для него значат? Почему? Как именно они повлияли на его умозаключения?

И последнее замечание. Большинство из нас воспринимают объективную реальность субъективно и избирательно. Мы концентрируемся только на отдельных фактах и интерпретируем их значение, исходя из определенных предположений, делаем выводы на основании последних и позволяем этим выводам определять наши убеждения, а те управляют нашими действиями… а еще формируют пул фактов, которыми мы будем оперировать в будущем. Подобный процесс может стать великолепной возможностью сформировать здравое, эффективное и прочное мировоззрение – или же неосознанно превратиться в эхо-камеру, которая будет усиливать и бесконечно воспроизводить одни и те же ошибки.

Фрейминг

Если вы похожи на большинство людей, то вы реагируете на слова, которые услышали, то есть ведете себя реактивно, и, следовательно, допускаете, чтобы разговор шел, как ему вздумается.

Мастера эффективной коммуникации подходят к делу несколько иначе. Они, как правило, в проактивном ключе устанавливают смысловые рамки, или фрейм общения. Что такое фрейминг? Просто форма коммуникации, которая за счет сознательного выбора слов и выражений помогает определить проблему и правильно ее подать, то есть способ позиционирования вашей линии мышления. Зная, как искать, вы будете видеть фрейм везде, куда только бросите взгляд. Именно так мы формулируем аргументацию, «направляем» слушателей по пути рассуждения и умозаключений, намеренно используем лексикон, соответствующий избранной нами цели.

Вот что сказал Барак Обама, выступая в 2004 году перед Национальным комитетом Демократической партии США:

«Не существует либеральной Америки и Америки консервативной; существуют Соединенные Штаты Америки. Не существует Америки черной и белой, Америки латиноамериканской и азиатской; существуют Соединенные Штаты Америки…

Мы – единый народ, все мы клялись в верности звездно-полосатому флагу, все мы защищаем Соединенные Штаты Америки. В конечном счете именно в этом и заключается суть выборов. Какую политику мы избираем – политику цинизма или политику надежды?»

Посмотрите, как Обама выстроил свою речь. Обратите внимание на фрейм подачи его послания. Он не просто вышел на трибуну и объявил: «Нам всем важно помнить, что такое быть американцами» или даже «Пришло время для президента-афроамериканца, и я сейчас объясню вам почему». Нет, он потратил целых семнадцать минут, чтобы побудить аудиторию самостоятельно прийти к такому выводу. Перечитайте цитату еще раз и посмотрите, как он задает риторический вопрос, на который есть лишь один ответ: «Мы выбираем политику надежды». Отметьте ритм и повторения, с помощью которых Обама перечисляет искусственно насаждаемые различия между гражданами Америки, чтобы затем сделать вывод: «Мы – единый народ».

Обама (да и, по сути, любой оратор, произносящий убедительную речь подобного рода) добивается успеха не потому, что так уж эффективно рассказывает слушателям, что он думает, а потому, что выстраивает убедительный фрейм, транслируя свое послание. И его слушатели, обретя понимание, делают следующий шаг – вдохновляются, воспринимают его мотивацию и соглашаются со сказанным.

Если меняется фрейм общения, меняется все. Все приобретает иное значение. То есть данный аспект ни в коем случае не оставляют на произвол судьбы. Конечно, для Обамы эту речь тщательно составили профессионалы, а он потом часами ее репетировал. Барак Обама известен как убедительный и сильный оратор, и этим он в немалой степени обязан пониманию того, как выбирать фрейм для себя и конкретного послания.

Джордж Лакофф – автор книг и профессор когнитивистики и лингвистики Калифорнийского университета. В своей книге «Не думай о слоне» он поясняет, почему обращение к человеческим фреймам является мощным способом сделать так, чтобы вас услышали. Лакофф считает, что неправильно думать:

«…если мы просто изложим факты, исходя из того, что люди – рациональные существа, они все и сразу придут к правильным выводам. Однако, как утверждает когнитивистика, люди мыслят не так. Люди мыслят фреймами… чтобы вас восприняли, истина должна этим фреймам соответствовать. А если факты не соответствуют фрейму, фрейм остается, а факты отбрасываются.

Почему?

Как утверждает нейробиология, каждый из наших концептов – долгосрочных концептов, определяющих структуру мышления, – внедрен в синапсы мозга. Концепты не принадлежат к числу вещей, которые можно изменить, просто рассказав человеку о каком-то факте. Да, факты могут быть нам представлены, но, чтобы обрести для нас смысл, они должны соответствовать тому, что уже заложено в синапсы мозга. В противном случае они в одно ухо влетят, из другого вылетят. Они не будут услышаны, не будут восприняты как факты, будут считаться мистификацией: «Как он может такое говорить?» И тогда мы навешиваем на этот факт ярлык нерациональности, безумия или глупости».

Итак, формирование фрейма – это метод работы с уже существующими концептами для того, чтобы транслируемое нами послание с высокой вероятностью было воспринято. Что интересно: именно поэтому Лакофф рекомендует сопротивляться фрейму вашего оппонента, отказываясь пользоваться его же лексикой. Дело в том, что фрейм строится на языковой основе, и если человек действует не в ваших интересах, избранный им фрейм для вас нежелателен.

В приведенном примере Обама пользуется фреймингом для убеждения. Но фреймы могут иметь и другие назначения. Особенно полезны они для ориентирования в сложных, некомфортных или эмоционально напряженных ситуациях. Может, собеседник просто отказывается вас слушать и вам верить. Может, вы оба снова и снова твердите одно и то же, провоцируя эскалацию конфликта. В чем решение? Согласно Лакоффу, вы оба должны найти способ попасть в единый фрейм.

Задача мастера коммуникации – определить, какую историю следует рассказать, чтобы войти в резонанс с собеседником. Помните: дело не в фактах. Речь идет о множестве разнообразных возможностей взглянуть на эти факты и о том, что это будет означать для двух людей, которые должны их обсуждать. Вот несколько моментов, которые следует иметь в виду.

1. Постарайтесь по возможности начинать каждый разговор, имея хорошее представление о том, чего вы хотите достичь в итоге. Действуйте проактивно.

2. Какой у вас фрейм? Ваш источник истины? Рамки, в которые вы поставлены? Они должны реально у вас иметься – это поможет найти нужные метафоры и истории для выражения своей позиции.

3. Направьте собеседника в свой фрейм, задавая вопросы. Вы хотите, чтобы он с вами согласился. Будьте осторожны, старайтесь не использовать его историю и его лексику.

4. Осознанно структурируйте свою историю, чтобы она привела к желаемым для вас решениям. Все дело в фокусе внимания.

Прочитав то, что написано о фрейминге, вы, возможно, подумали, что создание фрейма коммуникации – это манипуляция. Разве подобное мышление не заводит разговор в тупик самым глупым образом? И да и нет. Правда заключается в том, что все мы используем фреймы – постоянно. Вопрос в том, осознаем мы это или нет, как эти фреймы работают, к каким результатам ведут, кому и чему служат. Быть мастером коммуникации – значит все это понимать и проактивным образом брать на себя управление процессом. И чаще всего это обусловливает сценарий, в котором выигрывают все.

Давайте рассмотрим пример. Предположим, потенциальный клиент проявляет заинтересованность, но немного беспокоится по поводу назначенной вами цены. Чего в этой ситуации нельзя делать, так это бомбардировать его фактами (назовем это «приводить доводы»), чтобы он поменял мнение. Это не сработает. Здесь нужно подумать о наилучшем фрейме для заключения сделки. А для этого необходимо понять текущий фрейм клиента, природу его возражений и опасений, а также что именно вы просите его сделать.

После этого вы осознаете: человек колеблется, поскольку не уверен в реальной ценности вашего предложения. Он очень и очень устал от агрессивного маркетинга продажников и просто хочет получить то, что будет работать. Так что скажите, что он прав – да, товар недешевый. Есть люди, которые его не купят просто потому, что он не вписывается в их бюджет, и это нормально. Но у вас имеется много довольных клиентов, которые, преодолев психологический барьер, теперь очень рады, что это сделали, – а вы счастливы, что наладили с ними контакт. В любом случае вы целиком и полностью уважаете решение данного человека. Если он передумает, он всегда сможет к вам обратиться – вот координаты.

Ощущаете фрейм? Видите, как данная реакция вводит потенциального клиента в один с вами фрейм? Здесь человеку нечего возразить – и с очень многим можно согласиться. Дуайт Д. Эйзенхауэр однажды сказал: «Мотивация – это искусство заставить людей сделать то, что вам нужно, потому что они этого хотят». В данном примере вы используете фрейм, обеспечивающий наилучшие шансы достучаться до перспективного клиента и побудить его к желаемому для вас поведению.

Вот так фрейм меняет все. Он может обратить ограничения и лимиты в «безопасность» и «комфорт». Может подать потерю как приобретение – и наоборот. Может превратить врага в учителя, друга – в саботажника. У бренда высокой моды Hermes есть в продаже (но не в обычных магазинах) дамские сумочки Birkin. Купить такую сумочку могут далеко не все: их выпускается очень ограниченное количество, и придется заплатить примерно пятьдесят тысяч долларов за каждую. Компания продает их только тем, кого считает состоятельными покупателями, и даже не слишком поясняет критерии отбора. Тактика в отношении данного предмета намеренно окружена покровом таинственности.

Hermes полностью изменил обычный фрейм «продавец – покупатель» и создал свой собственный. Вместо того чтобы активно заниматься маркетингом и предоставлять покупателю выбор (своего товара), теперь именно покупатель борется за то, чтобы его рассматривали в этом качестве, и ощущает для себя привилегией выложить полсотни тысяч долларов.

Любой, с кем вы когда-либо общались или еще будете общаться, имеет за спиной определенный жизненный опыт, который постепенно привел его к конкретным убеждениям и взглядам (пусть и не столь причудливым, как у компании Hermes). Причем многие взгляды осознаются человеком не вполне, хотя это не защищает его от мощного воздействия данных взглядов, которые впитывают и как через фильтр пропускают все, что личность делает и говорит, а также все, что она слышит и с чем соглашается.

Еще раз подумайте о речи Обамы. Наверняка в тот день его слушали разные люди, при этом мировоззрение и фреймы многих наверняка не совпадали с тем, что декларировал Обама. Например, многие члены Демократической партии, достаточно искушенные в политике, чтобы присутствовать на съездах и митингах, как раз склонны считать, что существуют такие понятия, как «либеральная Америка и Америка консервативная, Америка черная и белая» – и все же они демонстрировали поддержку демократам, а не консерваторам, и в особенности Обаме, именно потому, что он был чернокожим американцем, а не потому, что его расовая принадлежность не имела значения.

Такова власть фрейминга – способность глубинным образом изменять контекст, сдвигать смыслы и формировать новое понимание, позволяющее не только вести, но и направлять беседу. И это руководство столь сильно, что может реально и полностью перестроить смыслы, побудив людей кардинально поменять не только мнение, но и путь его формирования. Обама мог избрать личный фрейм жертвы или гневного мстителя. Мог привлечь внимание к фрейму справедливости или фрейму процветания. Мог, в общем, выбрать любой фрейм в мире.

Когда человек использует власть фрейминга и влияния в добрых целях, мы зовем его лидером и счастливы вдохновляться его идеями. Если же фрейм, используемый данным человеком, подавляет и принижает нас, мы зовем его угнетателем и тираном. Важно то, что здесь работает один и тот же принцип!

Реальность есть фиксированное явление… но значение реальности динамично и подвержено переменам. Значение не абсолютно, а контекстуально; его не принимают пассивно, а активно конструируют. Именно здесь начинается коммуникация; здесь вы получаете наилучшие шансы налаживать связи, быть услышанным и влиять на окружающих.

Чанкинг. Задействуйте кнопку «зум»

Возьмем следующий пример беседы.

А. Вау, да ты учитель музыки! И как давно ты этим занимаешься?

Б. Ну, уже лет десять, не меньше.

А. Круто. И ты все время преподаешь игру на валторне?

Б. Да нет. Это мой основной инструмент, но я еще играю на гобое.

А. Вот как… Я слышал, что валторну трудно освоить.

Б. Да, порой трудно. К сожалению, многие мои ученики в итоге прекращают занятия.

А. Правда? И как долго они учатся, прежде чем уйти?

Б. Как долго? Ну… точно не могу сказать. В общем, по-разному. Я бы сказал, что те, кто хочет уйти, уходят довольно скоро. Но тут могут быть самые разные причины. Все сложно, знаешь ли. Но люди быстро осознают, нравится им инструмент или нет.

А. Действительно. Так, может, они уходят после первого урока?

Б. Хм… нет, не всегда. Иногда через месяц… точно не могу сказать.

А. А они сообщают тебе об этом заранее или просто исчезают?

И так далее, и тому подобное. Что вы думаете по поводу данной беседы? Перечитайте диалог заново. Можете ли вы назвать момент, когда собеседник начинает переливать из пустого в порожнее? Наверняка вы можете реально прочувствовать когда собеседник Б начинает скучать. Почему так?

Прежде чем мы дадим ответ, обратимся к другому примеру.

А. Вау, да ты учитель музыки! И как давно ты этим занимаешься?

Б. Ну, уже лет десять, не меньше.

А. Круто. Как думаешь, ты и дальше будешь преподавать?

Б. Ну, я об этом задумывался. Дело очень интересное, но… знаешь, с годами у людей сильно меняется отношение к занятиям.

А. Могу себе представить. У людей в наши дни часто не хватает терпения. Как думаешь, чем это вызвано?

Б. Кто знает… У каждого есть выбор, правда? О, у меня есть очень хорошие ученики, так что не могу жаловаться.

А. Конечно, уверен, что есть. Думаешь, что мотивация учеников со временем меняется?

Б. Ну, возможно. Трудно сказать.

А. А как считаешь, тебе пришлось подстраивать процесс преподавания к современным ученикам? Они другие, чем десять лет назад? Мне часто кажется, что в нашей стране придается слишком большое значение технике по сравнению с искусством игры. Не замечал?

И как вам показалась эта беседа? Она совершенно иная, но что-то по-прежнему не срабатывает. Крупная проблема с обеими беседами (помимо того, что собеседник А задает массу вопросов, а Б реагирует несколько вяло) заключается как раз в чанкинге.

В нейролингвистическом программировании термин «чанкинг» используется для обозначения способа группирования фрагментов информации. Фрагментация может происходить в сторону укрупнения/слияния или разукрупнения/дробления (чанкинг вверх/вниз).

Укрупнение – это когда вы задаете вопросы или делаете замечания для того, чтобы комбинировать информацию или делать ее более абстрактной и обобщенной. Это процесс выявления вещей путем уменьшения масштаба, дабы увидеть доминирующую тему, паттерн или структуру, которая упрощает все видимые вами мелкие детали. Так, человек перечисляет вам длинный список домашних животных, которые были у него в жизни, а вы делаете чанкинг вверх, говоря: «Да ты настоящий любитель зверюшек!»

Разукрупнение работает иначе. Здесь мы задаем вопросы или делаем замечания, чтобы сместить беседу от общего и абстрактного к более конкретному. Человек говорит, что любит животных, а вы спрашиваете: «А у тебя дома есть какие-нибудь?» Таким образом вы просите привести конкретный пример только что озвученного общего заявления, то есть увеличиваете масштаб (чанкинг вниз).

В целом, чанкинг – это способ повернуть регулятор на отметку «детализация» в ходе беседы. Давайте вернемся к примерам диалогов между собеседниками А и Б. В первом случае собеседник А задает вопросы, которые увеличивают масштаб детализации: ученики бросают занятия – когда уходят, почему уходят? И каждый вопрос все сильнее углубляет избранное направление беседы – вплоть до того момента, когда собеседник Б реально начинает скучать!

Во второй беседе проблема иная. Здесь собеседник А задает вопросы, которые переводят разговор на более абстрактные рельсы. Но через какое-то время начинает казаться, что они ведут в никуда. Скоро оба начинают говорить об учениках в общем, потом о людях вообще и отсутствии у них терпения, потом о системе музыкального образования в стране… избыток генерализации и абстракции. И снова собеседник Б не в восторге от этого полета абстракций!

Чанкинг вверх вопросов/фраз/тем может выглядеть так:

• Что это значит?

• Давай возьмем более широкую картину…

• Как это связано с…?

• Почему все это случилось?

• Какой паттерн здесь прослеживается?

Чанкинг вниз, с другой стороны, выглядит так:

• Что случилось дальше?

• Можете привести конкретные детали? (К примеру, как данного человека звали? Во сколько обошлась покупка?)

• Расскажи побольше о…

• Когда это случилось и в какой последовательности?

Что лучше – чанкинг верх или вниз? Ответ: ни то ни другое. Просто качественному общению присущ динамичный баланс обоих. Мы увеличиваем или уменьшаем масштабирование на различных уровнях детализации и абстракции, следуя своим потребностям. (К данному вопросу мы вернемся в следующей главе, когда займемся «воронкой вопросов».)

Начните с более широкого, общего уровня и продвигайтесь ниже. Данный процесс связан с открытыми вопросами, но это необязательно.

1. Начните с чанкинга вверх, чтобы очертить «территорию» беседы, установите параметры проблемы или спокойно предложите новую тему разговора.

2. Постепенно ведите чанкинг вниз, но не задавайте более трех разукрупняющих вопросов за один раз. Выясняйте такие вещи, как конкретные цели, мотивации, проблемы, интерпретации, просите привести примеры и т. д.

3. Затем снова уменьшите масштаб с помощью нового укрупняющего вопроса. Опять-таки старайтесь не задавать более трех вопросов подряд.

Задача увеличения/меньшения масштаба в том, чтобы не допустить ни одной крайности. Слишком абстрактный и возвышенный разговор – и вы рискуете углубиться в чопорное, безличностное и туманное общение обо всем и ни о чем. А слишком увлекшись разукрупняющими вопросами, можно утратить нить беседы, завести общение в тупик или отвлечься на несущественные подробности.

Вот неплохая метафора: представьте, что вы и ваш собеседник вместе прокладываете путь к горной вершине, где гуляют сильные ветра. У вас имеется карта. Порой вам обоим хочется склониться над ней и рассмотреть мелкие детали, чтобы понять, где вы находитесь, – скалы, деревья и прочее. Вы концентрируете внимание то на одном повороте, то на другом – метр за метром, все дальше и дальше. Но каждый раз вам приходится сверяться с картой, чтобы видеть общую картину местности. Нужно поднимать глаза вверх и обозревать горизонт, смотреть назад, чтобы понять, сколько уже пройдено, насколько ближе вы к вершине и сколько еще осталось пройти. Вы можете даже сделать привал и подумать, по какой причине вы вообще идете на вершину! Как бы то ни было, опытные альпинисты обладают обоими навыками: умением смотреть себе под ноги, а потом и вверх, и вокруг, чтобы не упускать из виду главную цель.

Таким образом, идеальная беседа представляет собой комфортную комбинацию первого и второго примеров. Так, вместо того чтобы зацикливаться на учениках, которые прекращают занятия, и выяснять, когда они уходят и почему, собеседник А может сделать, образно говоря, шаг назад, дать беседе немножечко «отдохнуть», а потом сделать чанкинг вверх. Точно так же три-четыре укрупняющих вопроса в ходе второго диалога – это хорошая возможность, чтобы перестать углубляться в абстракции и добавить немного конкретики.

Разговорный экстремист, зануда

В наших примерах чанкинг вверх или вниз – это некое намерение, которое можно уместить в один-единственный вопрос или замечание. Но зачастую все гораздо тоньше. «Зануды» – это люди с прочно укоренившейся наклонностью вести беседы строго на уровне конкретики, буквальности и детальности. Результатом является стиль общения, который другими собеседниками ощущается как очень скучный, тягостный и плоский. Все выглядит так, будто беседа с самого начала пробуксовывает и никак не может стронуться с места.

Такой человек, слыша, что вы встретили любовь всей жизни, любопытствует, в какой именно час утра произошла встреча, как его фамилия… а это пишется с одной «л» или с двумя?

Порой мы сами превращаемся в разговорных зануд. Тому есть несколько причин. Может, нас что-то тревожит, и мы пытаемся управлять ходом беседы, но вдруг, пусть и непреднамеренно, пускаемся в бесконечные приземленные подробности. Самим скучно, если честно… Выход прост: если вы видите, что вы сами или ваш собеседник утомились, внимание рассеивается, расслабьтесь (в буквальном смысле откиньтесь на спинку сиденья!) и задайте какой-нибудь открытый и совершенно абстрактный вопрос. Скажите что-нибудь насчет некого расплывчатого понятия. Приведите метафору или даже выскажите провокационное, полное нюансов мнение. Это вновь заведет заглохший мотор беседы.

Разговорный экстремист, философ

Другая крайность – это человек, который ни за что и никогда не соизволяет спуститься с горних вершин общения, где воздух донельзя разрежен, откуда снисходительно посматривает на мелких людишек и мелкие детали их существования… этакий гордый философ! Такие личности постоянно стараются делать из вырванных из контекста замечаний или шуток масштабные политические, социальные или философские выводы. Вы просто пошутили по поводу человека, который вечно опаздывает, а «философ» реагирует глубокомысленным комментарием об опозданиях вообще, о дурной привычке всего человечества восставать против искусственной сегментации сей воображаемой конструкции под названием «время», а в качестве вишенки на торте одарит присутствующих сложными психоаналитическими выводами о личности опаздывающего – не о данном конкретном человеке, а вообще обо всех, кто приходит не вовремя.

Разговорный философ – это человек, всегда выискивающий теории, паттерны и доминирующие темы, но выглядит он при этом личностью помпезной, холодной и говорящей что-то невпопад. Здесь решение также очевидно: спустите его на землю вопросом о его собственной жизни здесь и сейчас. Это немедленно заземлит и заякорит беседу, при этом обеспечит и дополнительный эффект: вы сами покажетесь более человечной, доступной и спокойной личностью.

Таким образом, чанкинг вверх/вниз – это не просто когнитивное упражнение на управление информацией. Оно также касается уровня открытости или закрытости беседы, общего чувства потока и степени, в которой допустима преобладающая легкость или серьезность общения.

Используйте вопросы на укрупнение, если хотите что-то обобщить, контекстуализировать, консолидировать или дистанцироваться в теоретическом либо эмоциональном смысле. Здесь фокус внимания сосредоточивается в целом на упорядочении, на цели и намерении.

Используйте вопросы на разукрупнение, если хотите подробнее разобрать какой-то момент, увеличить масштаб, что-то уточнить или заняться более «реальными» аспектами разговора. Здесь фокус внимания направляется на то, как основные темы находят выражение в конкретных способах, на уникальный опыт и на детали: кто, где, когда, как и почему.

Наконец, уделяйте внимание чанкингу в конфликтных ситуациях. Возможно, вы обнаружите, что проблема, по крайней мере частично, состоит в том, что два человека общаются, опираясь на разные принципы чанкинга. К примеру, начальник вызывает вас с намерением обсудить некую проблему. Он принимается перечислять все примеры, касающиеся этой проблемы, каждый раз углубляясь в подробности. Вы теряете терпение, желая понять, что все это значит, то есть какой конкретный вывод или заключение вы должны сделать. Начальник видит, что вы хотите все свести воедино и выяснить общую причину каждого конкретного примера, однако считает, что вы просто не хотите принять тот факт, что проблем множество, а не одна. Вы понимаете, что претензии никак не заканчиваются, однако, не приведя их к единому знаменателю, нельзя приступать к конкретным действиям. И вот разговор идет по кругу, а вы оба никак не можете достучаться один до другого, поскольку оперируете на совершенно разных уровнях детализации.

Когда коммуникация в своем развитии достигает данного уровня, возможность вернуться к общей системе координат заключается в том, чтобы задать вопросы или сделать замечания, которые постепенно закроют разрыв.

Примером чего это является?

Есть ли что-то общее у этих наблюдений?

Что именно вы хотите, чтобы я вынес из нашей беседы?

С другой стороны, если у вас разногласия с собеседником, слишком увлекшимся туманными и абстрактными рассуждениями, попытайтесь увеличить масштаб, спросив примерно следующее:

Можете привести конкретный пример того, о чем говорите?

Где произошло данное событие? С кем? Что именно случилось?

Можете ли вы назвать точный момент, когда все пошло не так?