Kitobni o'qish: «Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня»
The Vision-Driven Leader: 10 Questions to Focus Your Efforts, Energize Your Team, and Scale Your Business
Michael Hyatt
Copyright 2020 by Michael Hyatt Originally published in English under the title The Vision Driven Leader by Baker
Books, a division of Baker Publishing Group, Grand Rapids, Michigan, 49516, U.S.A. All rights reserved.
*Упоминаемые в книге социальные сети Facebook и Instagram запрещены на территории Российской Федерации на основании осуществления экстремистской деятельности.
© Наталия Батагова, перевод на русский язык, 2025
© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2025
Отзывы на другие книги Майкла Хайятта
«Жизнь в расфокусе»
«Майкл Хайятт – один из лучших лидеров, которых я знаю… Лидеры полагаются на интеллектуальные системы, которые помогают им руководить как в офисе, так и дома, и книга «Жизнь в расфокусе» обеспечивает такую систему, которой жаждет каждый умный лидер».
Джон Максвелл,
автор, публичный оратор и эксперт по вопросам лидерства
«Майкл Хайятт написал руководство по получению свободы и денег без выгорания в процессе работы… Вы сможете действовать в условиях, когда ничто не является неотложным, сроки соблюдаются, а рабочий день действительно заканчивается в офисе».
Брук Кастильо,
основательница Школы «The Life Coach School»
«Быть постоянно занятым бессмысленно. Необходимо последовательно выполнять ту работу, которая действительно важна. Эта книга покажет вам, как это сделать».
Кэл Ньюпорт,
автор бестселлеров New York Times
«В работу с головой» и «Цифровой минимализм»
«Практический подход Майкла Хайятта к повышению производительности – это не просто очередное руководство, наполненное хорошими идеями, это разносторонняя стратегия изменения вашей жизни. Дело не только в том, чтобы делать больше, но и в том, чтобы сделать правильные вещи, а это начинается с осознания того, чего вы хотите достичь».
Рут Соукуп,
автор бестселлера New York Times «Без страха»
«Фантастическое руководство, наполненное практическими советами и механизмами, которые помогут вам максимально использовать вашу энергию, сосредоточиться и добиться результатов».
Кевин Круз,
автор бестселлера New York Times
«15 секретов управления временем»
«Практичная, гибкая система, позволяющая сосредоточить свою жизнь на том, что важнее всего, и каждый день выкладываться по полной на работе».
Тодд Генри,
автор серии книг «Креативь! Поставь идеи на поток»
«В книге “Жизнь в расфокусе” описаны понятные шаги, действенные стратегии и уроки, которые всегда будут актуальны. Возможно, вам, как и мне, захочется перечитывать эту мощную книгу снова и снова».
Джефф Сандерс,
публичный оратор и автор книги
«Доброе утро каждый день»
«Майкл Хайатт проливает свет на секреты самых продуктивных людей».
Скип Причард, генеральный директор OCLC, автор бестселлера Wall Street Journal «Книга ошибок»
«Я горжусь тем, что могу назвать Майкла своим авторитетом. Его смелое руководство учит практическим принципам продуктивности, которые принесли выдающиеся результаты мне и другим, с кем он идет бок о бок по тропе жизни».
Эрик Фишер,
ведущий подкаста «За пределами списка дел»
«Практичный и полезный совет Майкла может помочь любому человеку расставить приоритеты в своей жизни и делать больше из того, что для него важно».
Крис Гильбо,
автор книг «Side Hustle» и «Стартап за $100»
«Майкл Хайатт доказал эффективность системы – в реальных условиях, с настоящими предпринимателями и лидерами корпораций».
Стивер Роббинс,
автор «Долой продуктивность! 9 шагов к тому,
чтобы работать меньше и успевать больше»
«Великие истории продумываются до конца, прежде чем быть написанными. С великими жизнями то же самое. Майк дает нам схему для планирования нашей жизни таким образом, чтобы нам не пришлось сожалеть».
Дональд Миллер,
автор бестселлеров New York Times;
основатель и генеральный директор StoryBrand
«Твой лучший год»
«На протяжении своей жизни вы столкнетесь с тремя типами лидеров. Первый вдохновляет на амбиции, но безрезультатно. Второй улучшает результаты, но игнорирует духовную составляющую… Майкл Хайятт доказывает, что он относится к третьему редкому типу лидеров: к тем, кто одновременно повышает эффективность нашей работы и возвышает нашу душу».
Салли Хогсхед,
автор бестселлеров New York Times; создатель How to Fascinate ®
«Простая программа, основанная на лучших современных исследованиях, которая поможет вам осуществить мечты!»
Тони Роббинс,
автор бестселлера № 1 «Непоколебимый» по версии New York Times
«Майкл Хайятт умеет делать сложное простым. Более того, он делает это полезным».
Дэн Салливан,
президент компании Strategic Coach Inc.
«Майкл Хайятт создал увлекательный и быстрый способ отыскать ваши мечты и воплотить их в реальность».
Сет Годин,
автор книги «Незаменимый»
«Более 10 лет я знаю Майкла как успешного лидера и предпринимателя. Сейчас он делится простой, проверенной системой, которую использует для достижения своих самых важных целей. Эта книга может помочь вам достичь больше, чем вы считали возможным».
Энди Стэнли,
старший пастор общественной церкви Норт-Пойнт,
автор книги «Путь видения»
«Лучшая книга о постановке целей, которую я читал».
Джон Гордон,
автор бестселлера New York Times «The Energy Bus»
«Обязательная к прочтению книга для бизнесменов, спортсменов, родителей, студентов, учителей, государственных служащих, волонтеров и для всех, кто хочет добиться большего влияния и результатов в личной и профессиональной жизни».
Тим Тассопулос,
президент и главный исполнительный директор Chick-fil-A Inc.
«Многие люди говорят о целях, но прислушайтесь к Майклу. Он обосновывает этот совет тщательным исследованием. Отличное руководство».
Доктор Генри Клауд,
психолог, автор бестселлеров New York Times
«Я заставлю не только всю нашу команду в FranklinCovey прочитать книгу «Твой лучший год», но и моих троих детей, которые учатся в колледже. Майкл дает нам четкий план, как обрести надежду и добиться успеха!»
Крис Макчесни,
соавтор книги «4 дисциплины исполнения»
«Распрощайтесь с #неудачей в достижении целей, как только ознакомитесь с системой постановки целей на год Майкла Хайятта. Его учение основано на лучших научных достижениях, а доказательством служат реальные истории обычных людей, которые достигли выдающихся результатов».
Эми Портерфилд,
ведущая подкаста «Онлайн-маркетинг по-простому»
«Благодаря следованию этому плану год стал самым успешным и насыщенным в моей жизни».
Пэт Флинн,
автор книги «Тестировщик бизнес-идей»,
ведущий подкаста «Умный пассивный доход».
«Без сомнения, это лучшая программа для постановки целей, которую я когда-либо видел».
Джефф Гоинс,
автор бестселлеров «Искусство работы» и
«Настоящие художники не голодают»
«В равной степени Альберт Эйнштейн, Марк Твен и Джек Уэлч».
Энди Эндрюс,
автор бестселлеров New York Times
«Дар путешественника во времени» и «Смотритель судьбы»
«Помогает вам создать очень прочную основу для постановки более высоких целей и их последующего достижения. Собранные им исследования и замечательные идеи помогут вам добиться успеха».
Крис Броган,
автор бестселлера New York Times It’s Not About the Tights
«Жить на полную»
«Жить на полную» (в соавторстве с Дениэлом Гаркави)
«Книга полна напоминаний и откровений, которые помогут вам разобраться в себе и организовать свое время».
Дэйв Рэмси,
автор бестселлера New York Times The Total Money Makeover
«Это чрезвычайно практичное и, несомненно, необходимое руководство для любого взрослого, который отклонился от своего понимания того, как следует жить. Я сам извлек пользу для своей жизни из этого подхода, но мне нужно напоминать об этом снова, и снова, и снова».
Патрик Ленсиони,
президент the Table Group;
автор книги «Пять пороков команды» и «Сердце компании»
«Полностью подстраиваемый под вас план для создания и воплощения в реальность того, как вы хотите жить».
Чалин Джонсон, автор бестселлеров New York Times;
генеральный директор Team Johnson
«Разумное и четко сформулированное руководство для осознания более возвышенных аспектов наших обязательств и самовыражения, надлежащего взаимодействия с ними. Применение даже малой части приведенных в нем простых и практических рекомендаций улучшит положение любого человека в жизни. Браво!»
Дэвид Аллен,
автор бестселлеров New York Times «Как привести дела в порядок»
«Книга “Жить на полную” предлагает читателям простой и проверенный способ определить, что важнее всего, и создать жизнь, в которой будет меньше всего остального».
Фон Уивер,
автор бестселлера New York Times The Argument-Free Marriage;
основатель Клуба счастливых жен
«Сила книги «Жить на полную» заключается в элегантной простоте – это короткая книга с длительным и неизгладимым эффектом. Используя эту книгу, вы можете составить свой собственный жизненный план за один день и в буквальном смысле изменить ход своей жизни».
Рэй Эдвардс,
ведущий «Шоу Рэя Эдвардса»; основатель Ray Edwards International
«Майклу Хайятту и Дениэлу Гаркави есть чему нас научить. В мире случайных, часто бесцельных жизней их жизни – это пример правильно выбранной карьеры, правильно использованного времени и искреннего увлечения».
Макс Лукадо,
автор бестселлеров New York Times «Бесстрашные» и
«Проживи жизнь со смыслом»
«Жить на полную»
«Гениальный и мотивирующий источник».
Лиза Теркерст,
автор бестселлеров New York Times; президент Proverbs 31 Ministries
«Вы можете либо намеренно стремиться к важному, либо непреднамеренно переходить к несущественному. Эта книга блестяще учит, как делать первое, избегая при этом второго. Прочтите это и проживите – вам понравится».
Грег Маккеон,
автор бестселлера New York Times «Эссенциализм»
От Издателя
Что отличает настоящих лидеров, как Стив Джобс, Джон Ф. Кеннеди и Генри Форд от рядовых руководителей компаний?
Каждый из них был способен создавать то, чего не было раньше, достигать невозможного, выстраивать продуманные стратегии, привлекать талантливых специалистов и вести компанию в новые, захватывающие области.
Например, Стив Джобс разработал первый портативный домашний компьютер, хотя ему говорили, что нет ни одной причины, по которой кто-то захотел бы купить его. Генри Форд создал автомобиль, когда для большинства людей лошадь и повозка были основными средствами передвижения. А Джон Кеннеди впервые отправил американских астронавтов Нила Армстронга и Базза Олдрина прогуляться по поверхности Луны..
Настоящие лидеры способны достигать невозможного. Но только если у них сформированно убедительное видение будущего. Именно так считает автор книги, которая сейчас у вас в руках, – Майкл Хайятт, основатель и председатель компании Full Focus. За годы своей работы он масштабировал множество компаний, включая издательство стоимостью 250 миллионов долларов с более чем 700 сотрудниками и собственную компанию, которая выросла более чем на 60 % в год за последние четыре года.
Лидерство – это не прямая дорога. Часто ее вообще нет. Только благодаря четкому видению настоящие визионеры способны проложить путь, которого раньше не существовало. Это способность представлять, каким может быть будущее, а затем формулировать эти мысли в виде вдохновляющего, ясного, практичного и привлекательного плана. Это единственный надежный путь к покорению вершин.
Что отличает видение от целей бизнеса и стратегии? Предприниматели часто думают, что это взаимозаменяемые составляющие. Действительно, они взаимосвязаны. И то и другое необходимо для успеха. Но важно понимать, что это самостоятельные элементы, служащие разным задачам. Они определяют стратегию, с одной лишь разницей. Цель обеспечивает повседневную ясность, раскрывает сущность и масштабы бизнеса. А видение – это совершенно новый путь. Цель определяет, что такое бизнес, видение описывает, куда он движется.
И главный вопрос в том, чего вы как лидер хотите для своей компании. Нет видения, нет и шансов достичь желаемого.
Чтобы овладеть навыком видения, как у настоящих лидеров, автор книги Майкл Хайятт предлагает познакомиться с системой из 10 вопросов. Все вместе они работают как инструмент, который поможет сфокусировать внимание на важном и понять, куда направить свои усилия, как зарядить энергией команду и увеличить свой бизнес до размера, который раньше вы считали невозможным.
Вопросы помогут вам пройти путь от руководителя до лидера, приобрести прогрессивное видение, сделать его четким, практичным и вдохновляющим.
Ответив на них добросовестно, вы приобретете невероятный навык и сможете написать свой собственный грамотный сценарий видения – это масштабный документ, написанный в настоящем времени, который описывает будущую реальность так, как если бы она была сегодняшней.
• Но как создать свой собственный сценарий?
• Как далеко заглядывать в будущее?
• Какие области бизнеса учитывать?
На все эти вопросы вы найдете ответы в этой книге. В первой части вы более подробно узнаете о том, что такое видение для лидеров, которые хотят построить процветающий бизнес. Во второй – как создать сценарий видения для вашей компании и вовлечь свою команду в его реализацию. А в третьей – как преодолевать препятствия и развиваться на любом этапе, на котором вы сейчас находитесь. На любом из них видение будет играть важную роль и может даже помочь оживить компании-зомби.
Одну из таких компаний вы точно знаете – Marvel. После нескольких десятилетий спасения мира супергероями Marvel Entertainment Group не смогла вырваться из тисков поражения. В декабре 1996 года они заявили о банкротстве. Но уже в июне 1998 года компания смогла возродиться под новым названием Marvel Enterprises. Продав права на своих самых популярных супергероев, компания нуждалась в новом видении, если хотела дожить до следующего дня. Учитывая то, что «Мстители: Финал» от Marvel собрал рекордную сумму в 1,2 миллиарда долларов по всему миру в первые выходные после релиза, можно с уверенностью сказать, что у них все получилось. И все это сделала компания, которая была почти мертва.
Видение – важнейший компонент лидерства, который может как разрушить ваш бизнес, так и привести на вершину.
С помощью видения разрабатывают новые передовые продукты (например, Apple), создают бизнес, которого раньше не существовало (например, Airbnb), дают сотрудникам направление и цель, необходимые для того, чтобы наполнить свою культуру свежей энергией и смыслом (вспомните Microsoft).
Но достигается все это благодаря эффективному лидеру. Только он может найти наилучшие возможности для выживания и процветания компании, ускорить рост и даже избежать упадка.
Если вы хотите стать таким лидером, то вам точно нужно освоить метод составления сценария видения. И в этом вам поможет, во-первых, эта книга. А во-вторых, интерактивная система с подсказками – Vision Scripter, которую создал Майкл Хайятт. Она поможет вам шаг за шагом разработать сценарий вашего видения. Обязательно попробуйте этот инструмент.
Ну что, готовы?
Часть 1
Проницательность решает все
Вопрос 1
Кто ты: руководитель или лидер?
Те, кто смотрят только в прошлое или настоящее, бесспорно пропустят будущее.
Джон Ф. Кеннеди1
Цена заблуждения
Мое детство пришлось на самое начало космической эпохи. В школьные годы я зачитывался историями о Томе Свифте2 и мечтал путешествовать на другие планеты. Я был повернут на науке и технологиях, посмотрел все фильмы и прочитал все комиксы, какие смог. Потратил немыслимое количество времени на рисование собственных космических кораблей и тщательно продумывал каждую деталь для будущего путешествия. Я хотел стать астронавтом. Но не только научная фантастика подогревала мой интерес. Америка в те годы участвовала в настоящей космической гонке.
Все началось с октября 1957 года, когда Советский Союз запустил в космос первый в мире искусственный спутник Земли – «Спутник-1». Мне тогда было чуть больше двух лет. Когда мне почти исполнилось шесть, в апреле 1961 года советский космонавт Юрий Гагарин стал первым человеком, совершившим полет в космос. Это был прорыв, но американцам было не до празднования чужой победы.
В то время шла Холодная война и напряжение было просто неземным. В лучшем случае успех Советского Союза в космической отрасли означал для Америки потерю авторитета. В худшем – угрожал всему нашему существованию. В американских школах на учениях детей заставляли прятаться под партами на случай ядерного удара. Повсюду на задних дворах были бомбоубежища. Гонка вооружений нарастала, и у многих возник вопрос: что, если кто-то решит вывести оружие в космос? Американцам потребуется ответить. Но как?
Хотя у Советского Союза образовалось преимущество, американский президент Джон Ф. Кеннеди рассчитывал, что космическое оружие обеспечит победу США в Холодной войне. Его предшественник считал иначе. Дуайт Эйзенхауэр учредил НАСА и спонсировал программу «Меркурий»3, но без энтузиазма. Эйзенхауэра можно понять, однако его бездействие привело к тому, что Советский Союз развивался быстрее и успешнее США или, как сказал один писатель, ущемил комплекс превосходства нации4.
Кеннеди был убежден, что Америка не может продолжать уступать Советскому Союзу. Поэтому спустя шесть недель после полета Гагарина он выступил перед Конгрессом с самой яркой речью его президентской кампании. «Сейчас для нашей нации <…> настало время взять на себя роль явного лидера в космических достижениях, которые во многом могут стать ключом к нашему будущему на Земле», – сказал он, прежде чем назвать основную цель:
«Я считаю, что наша нация должна поставить перед собой цель высадить человека на Луну и благополучно вернуть его на Землю. Ни один космический проект в этот период не будет более впечатляющим для человечества или более важным в плане долгосрочного освоения космоса; и ни один из них не будет столь трудным и дорогостоящим… Но к Луне полетит не один человек – если мы утверждаем это решение, то это будет весь наш народ. Все мы должны работать так, чтобы доставить его туда»287.
Многие в то время считали бредом идеи Кеннеди. Они сомневались, что астронавт сможет высадиться на Луну с помощью доступных технологий и знаний, не говоря уже о том, чтобы вернуться живым. Эйзенхауэр назвал обращение Кеннеди «смехотворным» и считал его «захватывающий полет на Луну» чушью5. Т. Кейт Гленнан, первый администратор НАСА, также не поддержал новую идею. Он назвал план президента «очень плохим ходом»6.
Проект развивался, но общественное недоверие и критика сохранялись. С июня 1961 по июль 1967 года проводились опросы общественного мнения: «Поддерживаете ли вы решение правительства о выделении средств на отправку астронавтов на Луну?» Менее половины насления высказалось «за». Исключением стал один месяц (мне тогда было 10 лет), когда мнение большинства ненадолго склонилось в пользу полета на Луну7.
К счастью, Кеннеди был по-настоящему проницательным лидером, он знал: если идея достаточно захватывающая, люди приложат все усилия для ее реализации, независимо от преград или возражений. Кеннеди взывал ко всем ученым, инженерам, военным, механикам, подрядчикам и чиновникам с просьбой «взять на себя персональное обязательство работать так, чтобы страна двигалась вперед, быстро и свободно. Вперед, в захватывающее путешествие в космос»8. Несмотря на мнение скептиков, люди загорелись идеей и принялись воплощать замыслы президента в реальность.
Начав действовать, люди столкнулись с невероятными трудностями и катастрофическими неудачами. И все же 20 июля 1969 года Нил Армстронг вышел из «Аполлона-11» и стал первым человеком, ступившим на Луну. Жаль, Кеннеди уже не было в живых, чтобы отпраздновать это достижение. Армстронг сделал это даже раньше запланированного срока. За месяц до этого мне исполнилось 14, и я не помню, чтобы когда-либо испытывал больший восторг и изумление, чем в тот момент.
Если идея достаточно захватывающая, люди приложат все усилия для ее реализации, независимо от преград и возражений.
Армстронг благополучно приземлился в Тихом океане 24 июля, но, несмотря на мой восторг, горькая правда заключалась в том, что мне потребовалось много времени, чтобы усвоить настоящий урок от полета на Луну. Прогулка Армстронга по Луне показала, чего может достичь проницательный лидер. И все же, как и многие дети моего возраста, я в конце концов променял свое желание стать астронавтом на мечту о собственном бизнесе. Настоящий же урок, преподанный мне в достаточно раннем возрасте, я понял только спустя годы, после катастрофического провала моего первого бизнеса, о чем речь пойдет дальше. Только тогда я осознал, что именно Кеннеди показал всему миру.
Об этом я расскажу далее, как и о том, что я сделал, чтобы оправиться после провала, но сначала позвольте мне сказать вот что. Спустя десятилетия после поражения я вернулся к успешному руководству командами и компаниями. Я был руководителем, и я тренировал руководителей. И благодаря этому опыту я понял кое-что еще: я далеко не единственный руководитель, у которого возникли проблемы с дальновидностью.
О видении и дальновидности
Всякий раз, когда я размышляю об успехе Кеннеди и его проекте полета на Луну, я не могу не сравнивать его с другим президентом США.
Джордж Буш-старший имел репутацию весьма недальновидного политика. В 1987 году он баллотировался на пост президента. Чтобы наладить контакт с избирателями и добиться поддержки народа, он попросил коллегу выделить некоторые проблемные вопросы. «Не так быстро», – сказал друг.
Как сообщалось в Time, вместо того чтобы перечислить выигрышные моменты для кампании, он предложил Бушу «отправиться на пару дней в Кэмп-Девид, чтобы определиться, в каком направлении он собирается развивать страну».
Буша подобное предложение не впечатлило9. Хотя он и обладал многими положительными качествами, но считал подобную задачу скучной и сложной, а трату времени на разработку концепции бессмысленной. Дальновидность не была его сильной стороной. И эта ошибка дорого ему обошлась. Справедливо или нет, но критики считали Буша человеком слабым, склонным соглашаться с чужим мнением. «Что же на самом деле отстаивает Буш?» – задавала вопрос репортер Маргарет Гаррард Уорнер в провокационной статье для Newsweek «Буш борется с образом “слабака”». Она считала, что Буш, «по большому счету, является политиком без политической идентичности»10.
Бушу удалось победить на выборах отчасти благодаря жесткой кампании и слабому конкуренту, но эксперты отмечали, что недостаток той самой дальновидности сопровождал все его президентство. Кеннеди повезло больше: политическая ситуация в тот момент требовала быстрых и решительных действий. Но и у Буша хватало проблем, включая спад в экономике и изменения в мире, и он не смог наметить выгодный курс для страны.
Некоторые считали, что ему не хватает силы или уверенности, чтобы вести за собой. Его видели как руководителя, но не как лидера, и такое отношение окончательно подорвало его шансы на переизбрание в 1992 году11. Буш не набрал необходимое количество голосов, так как не мог сформировать свое видение прибыльной экономики или роли Америки в мире после окончания холодной войны.
Проницательность – важнейший компонент успешного лидерства. Она незаменима. Без нее влияние на массы слабеет, лидер не получает поддержки. Это особенно важно в бизнесе. Вы сможете вдохновить людей следовать за вами, только если у вас есть четкое представление о том, где вы хотите видеть свою компанию через три – пять лет. «Лидеры создают то, чего не существовало раньше, – говорил Сет Годин. – Они делают это, давая племени идею того, что могло бы произойти, но не произошло (пока)»12.
Проницательность – важнейший элемент успешного лидерства.
В этом главное отличие руководителей и лидеров. На вопрос от Harvard Business Review13 «Что отличает хорошего руководителя?» Джек Уэлч, председатель и исполнительный директор GE14, ответил, что предпочитает термин бизнес-лидер, а «хорошие бизнес-лидеры создают видение, формулируют его, страстно претворяют в жизнь и неуклонно доводят его до конца»15.
Избиратели ожидали, что Буш поведет себя как лидер, но вместо этого он повел себя как управленец. Обе роли важны, но они принципиально разные, требуют разных темпераментов и навыков. Лидеры создают видение, а руководители воплощают проект. Лидеры вдохновляют и мотивируют, а руководители поддерживают и управляют. Лидеры рискуют, в то время как руководители контролируют риски. Лидеры сосредоточены на перспективах, в то время как руководители работают с краткосрочными целями и задачами. «Менеджер – это классический хороший солдат», – сказал Уоррен Беннис, автор новаторских исследований лидерства; в то же время «лидер самодостаточен»16.
Не стоит путать эти понятия: лидер и руководитель. Недавние исследования показали, что работа в бизнесе часто построена неэффективно. «Для принятия решения в современных компаниях требуется, чтобы в среднем 5,4 руководителя достигли согласия». Также уточняется, что:
«Эти 5,4 руководителя обычно относятся к совершенно разным отделам внутри компании и часто имеют противоречивые цели, мотивы и точки зрения. <…> При таких обстоятельствах результат – это не просто плохие решения, а полное отсутствие решений и продвижения вперед. Вторая альтернатива, выбранная такими руководителями, заключается в том, чтобы двигаться вперед по пути наименьшего риска и наименьших затрат. Качество и влияние на потребителя отодвигаются на второй план по сравнению с ценой»17.
Так вам ни за что не достичь высот. Как сказала Шерил Сэндберг, исполнительный директор компании Facebook: «Лидерство – это искусство достигать больше, чем может научить теория менеджмента». А для этого, она считает, нужно иметь свое видение, «которое способно привести вас оттуда, где вы находитесь, к ожидаемому результату в отдаленном будущем»18.
Из чего же состоит этот важнейший элемент?
Лидерство – это искусство достигать больше, чем может научить теория менеджмента
Необходимый элемент
Видение, как я считаю, – это ясная, вдохновляющая, практичная и привлекательная картина будущего вашей компании. И необязательно на 10 или 20 лет вперед, хотя задуматься об этом тоже полезно19. Я говорю об осязаемом будущем, всего через три – пять лет, которое должно стать лучше настоящего. Это видение мотивирует вас, вы руководствуетесь им при выборе стратегии и принятии решений, вокруг него может сплотиться ваша команда.
Без четкой картины будущего вы обрекаете компанию на бездействие. Компании не нужен лидер, если она не хочет меняться. А для сохранения статуса-кво лидер не требуется, достаточно хорошего управленца. Однако, если вы не хотите стоять на месте и желаете сфокусироваться на цели, зарядить свою команду и расширить бизнес, вы – тот самый лидер, кому необходимо видение.
Именно об этом и пойдет речь в данной книге. Сформировав убедительное видение будущего, как это сделал Кеннеди, лидеры способны достигать невозможного. Они могут выстраивать продуманные стратегии, привлекать талантливых специалистов и вести свою компанию в новые, захватывающие области. Но для большинства лидеров это не так просто и легко, как может показаться. Возможно, вы один из них, и я не могу упрекать вас в этом.
Джеффри Коттлер, профессор из университета Бэйлора, в своей книге «Что вы не знаете о лидерстве, но должны знать»20 определяет видение как первоначальную задачу лидера21. Это то, что имеет наивысший приоритет.
Я работал председателем правления и главным исполнительным директором Thomas Nelson Publishers22, одного из крупнейших в мире англоязычных издательств до его приобретения HarperCollins в 2011 году. Теперь я генеральный директор собственной компании по обучению лидерству. И по опыту знаю, что многие лидеры больше похожи на Буша, чем на Кеннеди.
Не по своей вине они часто пренебрегают планированием, сбиты с толку и плохо подготовлены к созданию привлекательного видения для своих компаний. Почему? Давайте рассмотрим эти три проблемы, постепенно приближаясь к их решению.
1. Лидеры недооценивают необходимость идеи. Буш не беспокоился о приобретении своего видения, и подобное отношение я наблюдал среди некоторых предпринимателей и руководителей, которых обучал на протяжении многих лет. Я даже работал под руководством такого генерального директора. Он не тратил времени на создание своего видения, не считал это своей сильной стороной или зоной ответственности.
Вместо этого он создал комитет, поставил меня во главе и сказал: «Вы будете заниматься разработкой курса нашей компании. Определитесь с тем, куда мы будем двигаться, и сообщите мне, что вы решили». Он отпустил нас в свободное плавание, хотя должен был присоединиться к нам. Если бы он принимал участие в обсуждениях, руководители могли бы задать ему наводящие вопросы и прийти к той концепции, которую он одобрит. На таких вопросах и основана эта книга. Подробнее об этом чуть позже.
Мой прежний начальник – не единственный современный руководитель, страдающий от недостатка видения. Согласно одному исследованию, в котором приняли участие 466 компаний, самым ощутимым недостатком в коллективах оказалась «нехватка лидеров, способных создать свое видение и вовлечь в него остальных». Более того, потребность в таких качествах лидера считается как наивысшим приоритетом, так и самым слабым навыком нового поколения23. К подобному выводу пришла и профессор INSEAD24 Эрминия Ибарра. В своей работе она проанализировала сотни оценок по методу «360 градусов»25 и считает, что дальновидность – это один из лидерских навыков, который многим не дается26.
Многие лидеры относятся к видению как к чему-то второстепенному. Это связано с тем, что основной чертой лидерства считается способность к действию. В конце концов, задача исполнительного директора – исполнять. Такие лидеры ограничиваются эффективным выполнением своих текущих задач, что, безусловно, необходимо. Но этого недостаточно. Ежедневный труд – лишь часть общей картины. Не имея цели и людей, которые последуют за вами, вы можете много работать, но при этом не возглавлять свою компанию.
Отчасти пренебрежение видением можно объяснить тем, что никто никогда не объяснял руководителям преимущества следования за долгосрочными целями и выгоду, которую это принесет их компании. Писатель Сюзанна Бейтс отмечает: «Сочетание уверенности и видения порождает особый вид оптимизма внутри организации. Они же вызывают осознание, что рисковать, пробовать что-то новое и двигаться вперед – это нормально. Когда уверенные в себе лидеры мыслят нестандартно, они вдохновляют окружающих на смелые действия»27.
Одна из задач, которую мы, лидеры, должны выполнять, – это ставить более масштабные цели, влияющие на ход истории. Наши команды хотят работы, которая требует от них максимальных усилий, новаторского мышления, чего-то пробуждающего их воображение. И мы должны спросить себя, вдохновляет ли нас то, что мы пытаемся делать как компания? Является ли это вызовом для нас – или это просто бизнес?
2. Лидеры не понимают, что такое видение. Одна из причин, почему в наши дни так мало лидеров прибегают к видению, заключается в неправильном понимании, что же это такое. В Вопросе 3 вы узнаете, почему видение – это не то же самое, что цель. И не то же самое, что стратегия, о чем мы поговорим в Вопросе 6.
Видение – это способность представлять, каким может быть будущее, а затем формулировать эти мысли в виде вдохновляющего, ясного, практичного и привлекательного плана. Я называю это сценарием. Подчиненные могут придерживаться его в будущем. Так поступали многие лидеры: Джордж Истмен и его идея легких фотоаппаратов, Генри Форд и автомобиль, Стив Джобс и персональный компьютер. Они инстинктивно понимали, что люди ищут то, во что можно верить, какой-то результат, за которым можно гнаться, стремление к победе.
Лидеры часто допускают ошибку, считая, что все зависит от особенностей личности и ее прирожденных качеств: либо у тебя есть эта способность, как у Кеннеди, либо нет, как у Буша. Но научиться убедительно представлять себе желаемое будущее может каждый, если знать как. И очень важно развить это качество, ведь от этого зависит, потерпите вы неудачу или добьетесь успеха. Вопросы в этой книге укажут вам путь.
Когда у нас есть обоснованный взгляд на будущее и мы со страстью и целеустремленностью доводим его до команды, это может объединять людей и мотивировать их на достижение удивительных результатов. Те, кому не хватает видения – или, что более важно, кто не уделяет ему должного внимания, – не готовы к трудностям лидерства.
Я был свидетелем этой преобразующей силы, пока обучал тысячи бизнес-лидеров тому, как побеждать на работе и добиваться успеха в жизни. Но видение принесет результат, только если вы готовы хорошо потрудиться для его создания. Кеннеди проделал тяжелую работу, четко обозначив, чего он хочет, и Америка в ответ сделала невозможное. Интересно, сожалел ли когда-нибудь Буш о том, что не последовал совету и не поехал в Кэмп-Дэвид?
3. Лидеры недостаточно подготовлены. Одна из причин, почему лидеры пренебрегают видением или недооценивают его важность, – это механизм самозащиты. Они чувствуют, что им не хватает чего-то, чтобы создать убедительную картину будущего и поделиться ей. Так было с моим прежним начальником: сама перспектива заставляет лидеров чувствовать дискомфорт или что-то похуже.
Никому не нравится делать что-то совершенно новое, не входящее в перечень уже приобретенных умений. Особенно тяжело приходится лидерам. Почему? Потому что мы ждем, что у них будут все ответы. Мы подразумеваем, что если они главные, то и самые компетентные. Для лидера признать, что у него недостаточно концепций, равносильно признанию своей слабости и недоработки. Кажется, что проще пропустить этап с «придумыванием» и приступить сразу к тем задачам, в решении которых они хороши: стратегия, руководство, командная работа – что угодно.
Если вы как лидер оцениваете задачи по временным срокам, то ежедневные и еженедельные кажутся более важными, чем долгосрочная перспектива – это ведь так не скоро! Но если сравнивать задачи по их относительной ценности, то самым важным для лидера оказывается именно создание видения.
В Вопросе 6 я покажу, как соотносятся все эти задачи.
В компании Michael Hyatt & Co мы проводим интенсивы по бизнесу для лидеров. Ко мне часто обращаются мужчины и женщины, которые начали свой бизнес или получили серьезное повышение и теперь испытывают давление ответственности. Они понимают, что им необходимо самосовершенствоваться и развивать видение, но чувствуют, что не готовы. Некоторые испытывают синдром самозванца, им кажется, будто их вот-вот раскроют, и они потеряют все.
Я тоже был таким. Я понимаю. И это чувство овладевает людьми не просто так. Они никогда не проходили обучение тому, как создать убедительный образ будущего: нечто привлекательное, волнующее, мотивирующее их команды. Если это вы, у меня хорошая новость: эта книга покажет вам, как создать свое видение и, используя его, энергично и стремительно направить свою компанию к цели.
Ваш план достижения успеха
Вы приобрели эту книгу, потому что или являетесь лидером, или стремитесь стать им. Книга состоит из 10 Вопросов, которые помогут вам пройти путь от руководителя до лидера, приобрести прогрессивное видение, сделать его четким, практичным и вдохновляющим. Предложите его своей команде, и ваше будущее изменится.
Вместе вопросы представляют собой своеобразный инструмент, который поможет сфокусировать внимание на важном и понять, куда направить свои усилия, как зарядить энергией команду и увеличить свой бизнес до размеров, которые вы ранее считали невозможными. Эти вопросы также работают как взаимосвязанные части системы по развитию видения. Ответьте на них добросовестно, и вы приобретете невероятный навык, который сможете использовать на благо своей компании. Позвольте мне кратко обозначить их все, прежде чем мы углубимся в каждый из них.
Вопрос 1: «Кто ты: руководитель или лидер?» Как вы уже знаете, обе роли очень важны и необходимы для успеха любого бизнеса. Но, как вы уже поняли, это две совершенно разные роли. Лидеры и руководители смотрят на мир по-разному, отличаются и их подходы к работе. Когда перепутаны эти роли, компании сталкиваются с трудностями, бездействуют и неизбежно терпят неудачу.
Вопрос 2: «Какое значение имеет видение?» Для ответа на этот вопрос мы рассмотрим 6 ловушек, в которые попадают лидеры, не ориентированные на перспективу. Не волнуйтесь, если и вы оказались в какой-то из них. В молодости я тоже не был идеален. В этом вопросе я расскажу, как мне пришлось осознать ценность этого навыка самым трудным путем: через полный провал собственного бизнеса. Без четкого ориентира на будущее лидеры препятствуют работе команд, впустую расходуют драгоценные ресурсы, время и навыки специалистов. В качестве примера мы рассмотрим компанию, которая «спустила на ветер» 900 миллионов долларов США, прежде чем закрыться, потому что у них не было четкой картины будущего.
Вопрос 3: «Чего вы хотите?» Здесь мы разграничим понятия «видение» и «цель». Я поделюсь историей о том, как мне удалось спасти погибающий отдел, когда я неожиданно стал его начальником. Мы рассмотрим 3 совета по составлению эффективного сценария вокруг 4 взаимосвязанных составляющих: будущего вашей команды, будущего вашего продукта, будущего ваших продаж и маркетинговых усилий и будущего влияния, которое ваша компания может оказать на мир.
Вопрос 4: «Все ли ясно?» Теперь, когда вы определились с тем, чего хотите, нужно убедиться, что вы можете ясно и успешно донести ваши идеи другим. Я подскажу, как обойти 3 подводных камня, с которыми сталкиваются при общении с командой: это интуитивная, запутывающая и туманная мысль. Ясность приходит тогда, когда ваше собственное представление конкретно, а не абстрактно, ваши слова становятся точными, а не пустыми.
Мы должны спросить себя: вдохновляет ли нас то, что мы пытаемся делать как компания? Вызов ли это для нас или просто бизнес?
Вопрос 5: «Вы вдохновляете?» Если ваш сценарий не искрит яркими красками, вы не сможете помочь вашей команде взлететь, а кто-то не присоединится к вам уже на старте. Именно поэтому после ясности необходимо убедиться, что ваша концепция вдохновляет не только вас, но и остальных. Вы узнаете, как важно сосредоточиться не на том, что есть, а на том, чего нет. Вы увидите преимущества экспоненциальности перед постепенностью. Мы обсудим разницу между рискованными идеями и просто глупыми. Также мы посмотрим, почему ваш сценарий должен фокусироваться на том, что вы себе представляете, а не на том, как вы этого достигнете.
Вопрос 6: «Это практично?» Убедительное видение – это не просто картина воображаемого, желаемого будущего. Оно должно быть достижимым практически, чтобы ваши люди начали приводить план в действие уже сегодня. Без этого вы будете нанимать кого попало, работать бесцельно, заполняя недели и месяцы бессмысленной деятельностью, вместо того чтобы прилагать усилия, необходимые для достижения вашей цели.
Вопрос 7: «Ваше предложение выгодно?» Лучший способ определить, насколько хорош ваш сценарий, это предложить его своей команде. Когда впервые создаешь видение, оно выходит сырым. Вам нужно привлечь ключевых сотрудников, заинтересованных в успехе, прежде чем завершить его и показать всей компании. Для этого придется немного поднапрячься. Я помогу передать ваше видение вверх по цепочке, затем нижестоящим сотрудникам, по всей компании и даже за ее пределы. Без этого вы не получите желаемого эффекта.
Вопрос 8: «Как противостоять сопротивлению?» Вы неизбежно столкнетесь с сопротивлением, свойственным любым попыткам принести что-то новое в этот мир. Но, как говорил один мой коллега: «Если бы это было легко, мы бы не понадобились». Ваш вклад важен именно потому, что менять что-то – это всегда труд. Я покажу четыре тактики для встречи с сопротивлением и три характерных черты серьезно настроенного лидера: настойчивость при отказе, неподкупность при попытках компромисса и мужество перед лицом так называемых «заносов». Я поделюсь историей о препятствии, которое чуть не свело на нет все мои усилия. За реализацию любого видения придется побороться. Лидер должен принять эту часть пути, ведущего к желаемому будущему.
Вопрос 9: «Еще не поздно?» За этим вопросом прячется опасение, что дверь, ведущая к становлению лидером, уже закрылась. Это не так. Я докажу это на двух концепциях: Цикличность бизнеса и Новый поворот. Компании Marvel, LEGO, Amazon, Microsoft и Slack подтвердили: никогда не поздно запустить новые, выигрышные идеи.
Вопрос 10: «Вы готовы?» Статистика предпринимательства в моей стране сейчас не обнадеживает. Мне хочется верить, что к концу нашего совместного путешествия у вас будет все необходимое для того, чтобы разбудить своего внутреннего Кеннеди, стать лидером, движимым собственным видением и изменить жизнь к лучшему. В заключение я дам пять шагов к успешному развитию своего сценария, расскажу о подаче, способствующей процветанию вашей компании в новом, идеальном будущем.
Если вам потребуется помощь со сценарием, я создал Vision Scripter28 – бесплатное интерактивное дополнение к книге. Оно поможет разработать или прояснить ваше видение, а затем поделиться им с командой. Вас ждут видеоуроки, вопросы и подсказки о том, как просто и легко создать убедительную картину будущего, – просто перейдите на сайт VisionDrivenLeader.com.
Что вы собираетесь покорять?
У вас есть видение, движущее вашей компанией? Цель, которая привлекает инвесторов и работников? Что насчет конечного результата – он понравится вашим клиентам? Я сейчас не говорю о ежегодном увеличении продаж на 3 %, снижении косвенных затрат или ремонте парковки. Это обычный бизнес.
Нарисуйте непреодолимо привлекательную картину будущего. Вы на правильном пути, если ваша идея настолько грандиозная и многообещающая, что слегка пугает даже вас самих. Так и должно быть. Если нет, значит, она маловата. Нужно стремиться изменить мир, как это было с полетом на Луну. И я уверен, что вы можете повлиять на него намного больше, чем вам кажется. Чтобы овладеть будущим, дерзость вашего вдохновляющего видения должна быть как разряд электричества, некий шок для системы, который зажжет и зарядит энергией команду.
Так все-таки кто вы: руководитель или лидер? Если вы лидер или хотите им стать, если вы жаждете узнать, как создать видение и вовлечь в него свою компанию, тогда продолжайте читать эту книгу. Вы уже прошли одну десятую пути.
Конечно, видение не гарантирует 100 %-ный успех. Многие терпят неудачу. Но, отказываясь от этого навыка, вы обрекаете себя на провал. Это только вопрос времени, когда спад экономики или стратегический просчет лишат вас будущего. Я познал это на личном опыте. Этой историей я поделюсь в Вопросе 2.
Вы на правильном пути, если ваша идея настолько грандиозная и многообещающая, что слегка пугает даже вас самих
Вопрос 2
Какое значение имеет видение?
Если идешь сам не зная куда, будь осторожнее, иначе можно туда и не дойти.
Йоги Берра29
Ловушки, в которые попадают лидеры, не имеющие видения
Работа в двух издательствах, Word Publishing и Thomas Nelson, подтолкнула меня к идее создать собственное. Разве это сложно? Мне был всего 31 год, но я и мой партнер, Роберт Уолгемут, точно знали, что мы готовы. Мы были оптимистами, дерзкими, решительными, полными идеями и энергией, достаточной для того, чтобы осветить небольшой городок.
Как мы себе это представляли? Мы видели, как издательства приобретали великие книги, серьезные и значимые, по нашим меркам. Поняли, что нам нужно повторить то же самое, чтобы разбогатеть. Мы были убеждены, что сможем преобразить мир, если нам удастся обнаружить неограненные алмазы, упущенные корпоративными гигантами.
Примерно так мы представляли себе будущее, хотя нашему плану явно не хватало продуманности. Поначалу все шло так хорошо, что мы и не подозревали о наличии проблемы, пока не стало слишком поздно.
Полный успех!
Мы опубликовали пять книг в 1989 году, и это был прорыв. В октябре 1988 года бейсбольный клуб «Лос-Анжелес Доджерс» выиграл Мировую серию. В следующем месяце через общего знакомого я и Роберт смогли договориться о встрече с Орелом Хершайзером, лучшим питчером «Доджерс».
Мы впервые встретились с Орелом, его женой и его представителем в Вашингтоне, и наша беседа была обнадеживающей. Орел заинтересовался перспективой сотрудничества. Затем мы прилетели в Нью-Йорк на частном самолете и поужинали вместе. Весьма головокружительный опыт для двух парней из Нашвилла, штат Теннесси.
Это было волнующе, но, конечно, приехать в «Большое яблоко»30 означало, что мы будем соперничать за книгу с местными издательствами, крупнейшими на планете. Они задерут размер роялти – платы автору за право печатать его книги. Мы могли только надеяться, что произвели достаточно благоприятное впечатление, чтобы Орел решил опубликовать книгу у нас, несмотря на денежный вопрос.
В декабре представитель Орела связался с нами. «У меня прекрасные новости, – сказал он. – Орел готов опубликовать книгу у вас при условии, что вы выплатите аванс роялти в размере…» Он назвал нам сумму в долларах, которая была хоть и резонно немалой, но огромной до абсурда. Не раздумывая ни секунды, Роберт и я сказали: «Безусловно. Мы в деле!» И пообещали оформить контракт на следующий день.
Мы повесили трубку и дали друг другу пять. «Только вот одна проблема, – сказал я, размышляя об авансе. – Где нам найти деньги?»
Роберт рассмеялся. «Ах да, это!» – сказал он. Внезапно ощущение радости и торжества сменилось тошнотой.
Мы позвонили одному из инвесторов, с которым сотрудничали, и поделились историей о том, как встретили Орела и получили шанс опубликовать его книгу. «Так держать, парни, – сказал он. – Я вами горжусь!» Мы объяснили ему суть проблемы.
«Мы уверены, что эта книга станет бестселлером, нам просто нужен краткосрочный займ, – сказали мы. – Вы сможете нам помочь?» И затаили дыхание в ожидании ответа.
К нашему удивлению, инвестор ответил: «Конечно. Это будет грандиозный успех». Мы ликовали. Но затем он добавил условие: «Вам нужно сделать всего одну вещь. По договору вам придется заложить все акции вашей компании мне в качестве гарантии. Если вы согласны, то предложение в силе». Он бы не стал рисковать такой суммой денег, если бы мы не поставили на кон все. И мы согласились.
Мы подписали контракт с Орелом и выпустили его книгу меньше чем через 100 дней. Она попала в топ лучших книг по версии New York Times, заняла пятое место и с 23 апреля 1989 года оставалась там несколько недель. Мы погасили долг инвестору, и он был в восторге. Наши семьи радовались, что не пришлось отдавать бизнес и наши дома. Это был один из тех случаев, когда все сработало.
И это было не единожды. Первые несколько лет принесли невероятный успех. Мы печатали все: научную литературу, художественные произведения, детские книжки. Мы даже начали работать над Библией, невероятно сложный проект для такого маленького издательства. Было ли разумно хвататься за все подряд и пытаться объять необъятное? А кто об этом думал тогда? Так как у нас не было видения, которое бы направляло нас и формировало нашу стратегию, мы цеплялись за любую возможность, выглядевшую выгодно в тот момент. И этот план работал прекрасно – ровно до того момента, как все рухнуло.
Игрок покидает поле
К 1990 году нам удалось выпустить 43 бестселлера, расширить штат до 14 сотрудников и получать 5 миллионов долларов прибыли в год. Неплохо для начинающей, неокрепшей компании с отделом продаж из трех человек. Тогда мы начали задумываться, каким станет наш доход, если начать сотрудничать с большим книжным дистрибьютором. Чем больше представителей издательства на рынке, тем лучше, думали мы.
Мы были убеждены, что, найдя крупного партнера, выведем издательство на новый уровень. Конечно же, у нас не было четкого представления о нашем будущем, и дать определение этому «следующему уровню» мы не могли. Все, что мы знали, – это то, что три наших сотрудника отдела продаж готовы были приносить 400 000 долларов в месяц. Мы подписали контракт с нашим бывшим работодателем, издательством Word Publishing, где было 20 штатных сотрудников. Они согласились взять на себя распространение наших тиражей, и мы решили, что наш доход, по меньшей мере, удвоится. Мы уверенно уволили своих ребят и приготовились к чему-то грандиозному.
Но этого не произошло. За первый месяц наш новый дистрибьютор продал книг на 40 000 долларов. Просто ошибка, верно? Как мог такой крупный отдел продаж принести лишь десятую часть того дохода, что мы получали сами? Видимо, масштаб и разнообразие наших продуктов не помогли нам. В чем бы ни была проблема, издательское дело – это очень капиталоемкий бизнес, и подобные ошибки являются катастрофическими. Мы росли и были на гребне волны, нам нужно было инвестировать в оборудование и выплачивать роялти новым авторам. Нам пришлось использовать все скудные резервы, чтобы поддерживать работу, выплачивать зарплату, подписывать новые проекты и держаться на плаву. Мы запаниковали и назначили экстренный созвон с одним из руководителей компании-партнера.
«Не переживайте, – заверил он нас. – Я знаю, что дела идут немного медленнее, чем мы ожидали, но все будет в порядке. Ребята пока привыкают к вашей продукции. Знаете, это только начало, вы набираете обороты. В следующем месяце все будет отлично». «Будем на это надеяться, – сказали мы. – У нас нет возможности продолжать в том же духе. Это нас погубит!»
У партнера был запасной вариант. «Не хотите взять у нас необходимую сумму в виде краткосрочного займа под будущие продажи? – предложил он. – Уверен, что цифры будут расти. Мы просто заплатим вам авансом в счет будущих продаж в качестве временной меры». Мы ухватились за это предложение.
Наш партнер предоставил нам аванс в размере 200 000 долларов. Этого было недостаточно, но мы отсрочили некоторые платежи, использовали ресурсы по максимуму. Мы надеялись на лучшее, но радикальных изменений так и не произошло. В следующем месяце компания получила чек на 45 000 долларов, и в течение следующих нескольких месяцев сумма никогда не превышала 60 000 долларов.
Всего за несколько коротких месяцев мы получили аванс в размере 1,1 миллиона долларов. Чтобы обеспечить эти кредиты, без которых мы бы обанкротились из-за сокращения объема продаж, нам пришлось заложить все наши активы – от издательских контрактов до офисной мебели – в качестве гарантии. И это привело к гибели нашего бизнеса. В то время ни мы, ни партнеры не знали, что владелец компании Capital Cities/ABC31 собирался ее продать.
Наконец нам позвонили. «Я не знаю, как вам это сказать, ребята, – сказал генеральный директор нашего партнера, – но они требуют погашения ссуды, чтобы привести в порядок активы, баланс компании».
Нам дали 30 дней на погашение. У нас не было такой возможности. Четыре года спустя нашей мечте пришел конец. Мы с Робертом были раздавлены. Я до сих пор помню тот апрельский день 1992 года, когда к нашему офису в Брентвуде, штат Теннесси, подъехал 18-колесный грузовик и забрал все. У нас не осталось даже стульев, чтобы присесть. Мы не могли выплатить выходное пособие нашим сотрудникам, нам пришлось забросить все проекты, в том числе книгу, переданную в типографию и подготовленную к печати в день закрытия.
Когда люди спрашивают меня о провале этого бизнеса, я отвечаю, что никогда не хотел бы этого повторить. Но, оглядываясь назад, я бы не променял этот опыт ни на что на свете. Почему? Потому что самые ценные уроки бизнеса я вынес именно оттуда. Одним из них является осознание первостепенного, основополагающего значения видения. В 1998 году я вернулся в Thomas Nelson и, опираясь на это знание, продвинулся по карьерной лестнице компании, став в конечном итоге генеральным директором и председателем правления. И словно в доказательство того, что у Бога есть чувство юмора, за шесть лет до моего возвращения в компанию Nelson купила Word.
У нас с Робертом было много энтузиазма. Была решительность. Были идеи, которые мы умели воплощать в жизнь. И была уверенность в себе. Но этого было недостаточно для того, чтобы заменить видение. Энтузиазм и все остальное могут вас питать энергией, но видение – это Полярная звезда, которая приведет вас к цели.
У нас с Робертом был энтузиазм, решительность и идеи, которые мы знали как воплотить в жизнь. И была уверенность в себе. Но этого недостаточно, чтобы заменить видение.
6 ловушек, в которые попадают лидеры
Какое значение имеет видение? Я изучал этот вопрос, работая с предпринимателями и руководителями, я сам руководил компаниями и пришел к выводу, что лидеры, которым не хватает представления о будущем, попадают в одну или несколько из 6 ловушек: неподготовленность к будущему; упущенные возможности; неумение расставить приоритеты; стратегические ошибки; потраченные впустую деньги, время и силы; преждевременный уход. Давайте рассмотрим каждый из них по отдельности.
1. Неподготовленность к будущему. Хотя никто не способен предсказать грядущие события, видение может многое прояснить и подготовить компанию к тому, что ждет за горизонтом. Одна из лучших известных мне историй, иллюстрирующих эту мысль, произошла на рубеже XX века.
В конце XIX века, когда Джордж Истмен начал производить фотоаппараты, фотографии были редкостью. Пользоваться громоздким оборудованием и опасными химикатами могли исключительно профессионалы. В результате обычный человек мог сфотографироваться всего один или два раза за всю свою жизнь. Истмен стремился упростить фотосъемку, «сделать фотоаппарат таким же удобным, как карандаш»32.
В 1900 году Истмен и его компания Kodak представили Brownie – простую фотокамеру с предустановленной пленкой под слоганом «Вы нажимаете на кнопку, мы делаем все остальное». За год американцы раскупили более 250 000 экземпляров. Буквально за одну ночь камера Истмена изменила возможности мира запечатлевать и увековечивать жизнь. Так появился Kodak Moment.
В течение следующих 90 лет компания Kodak доминировала на рынке фотографии, доля ее пленки составляла 90 %. Основатель Kodak вдохновлялся инновациями, ориентированными на потребителя. Но спустя некоторое время компания стала проявлять самодовольство и даже враждебность по отношению к данной концепции. И это яркий пример ошибки, в конечном итоге разрушившей компанию.
В 1975 году, задолго до того как эта технология попала в поле зрения конкурентов, Стивен Сассон, инженер-электрик Kodak, изобрел первую цифровую камеру. К сожалению, руководство Kodak не смогло – или не захотело – представить себе будущее без фотопленки. В их представлении о будущем не было места иной прибыльной бизнес-модели, кроме существующих. «Это была беспленочная фотосъемка, – вспоминал Сассон. – Реакция руководства была такой: “Мило, но никому об этом не рассказывайте”»33.
Когда вице-президент Дон Стриклэнд посоветовал перейти на цифровые технологии, руководство компании отвергло его предложение. «Мы разработали первую в мире цифровую камеру, и Kodak могла бы выпустить ее на рынок в 1992 году, – сказал Стриклэнд. – Мы не могли получить разрешение на запуск или продажу этого продукта из-за боязни каннибализации34 кинопленки»35. Вместо того чтобы произвести революцию в своей отрасли и следовать видению своего основателя, то есть сделать фотографию удобной для широких масс, Kodak подавила инновацию в своей собственной организации. В результате компания оказалась не готова к надвигающейся волне прогресса. К тому времени, когда компания Kodak наконец внедрила технологию, которую сама же и разработала, будущее уже прошло мимо нее. И, я уверен, вы знаете много подобных примеров.
«Нет ни одной причины, по которой кто-то захотел бы иметь компьютер в своем доме». Так в 1977 году сказал Кен Олсен, основатель Digital Equipment Corporation3637. В отличие от него, основатель Apple Стив Джобс предвидел иное: «Наиболее убедительной причиной для большинства людей купить компьютер для дома будет подключение его к общенациональной коммуникационной сети»38. И Джобс сзаявил это за четыре года до изобретения Всемирной паутины.
Вывод Джобса не был неизбежным. Единственно верным было только одно утверждение: предугадать результат маловероятно. Но, будучи лидером, ориентированным на перспективу, Джобс смог предаставил себе такую возможность, а затем и реализовать ее. В результате рынок домашних компьютеров стал благодатной почвой для будущего роста Apple. Олсена поглотило настоящее, и из-за отсутствия у него дальновидности DEC не готовилась к такому повороту – теперь скажите, когда вы в последний раз слышали название DEC?
Я часто вспоминаю слова жены Джобса, Лорен Пауэлл, сказанные на его похоронах в 2011 году: «Достаточно сложно разглядеть то, что уже есть, устранить многие препятствия, мешающие четко рассмотреть реальность, но дар Стива был еще более великим: он ясно видел то, чего не было, то, что могло бы быть и что должно было там быть… Он представил себе то, чего не хватало в реальности, и решил исправить это»39.
Джобс понимал, что вычислительные мощности предназначены в первую очередь для крупных корпораций и малого бизнеса. Но он чувствовал, что реальности чего-то не хватает. Поэтому, вместо того чтобы просто подражать действиям IBM, Hewlett-Packard, Compaq и Commodore в сфере малого бизнеса, Джобс смотрел дальше. Он понял, что «компьютеры будут необходимы в большинстве домов»40, и решил создать «домашний компьютер»41. Именно этого не хватало реальности.
Он повторил успех, представив революционный iPhone с сенсорным экраном в то время, когда в моде были устройства Palm и BlackBerry с громоздкими клавишами.
Теперь вернемся к Kodak.
По статистике, в 2017 году более миллиарда владельцев смартфонов, обеспечивающих максимальное удобство фотосъемки, сделали около 1,2 трлн цифровых фотографий42. Публикуем ли мы фотографию танцующего кота или запечатлеваем яркие эмоциональные моменты, такие как свадьба, рождение ребенка или спортивный триумф, – сегодня за две минуты мы делаем больше снимков, чем за первые 100 лет с момента появления фотографии43.
Ученый в области вычислительных систем Алан Кей известен тем, что сказал: «Лучший способ предсказать будущее – это изобрести его»44. Видение – первый шаг к достижению этой цели. Без него лидеры не будут готовы к тому, что произойдет дальше. Благодаря iPhone Стива Джобса, а также новаторам и подражателям, которые пошли по его стопам, идея Джорджа Истмена продолжает воплощаться в жизнь. Тем временем дверь будущего закрылась для Kodak.
2. Упущенные возможности. Быть неподготовленным к будущему означает упускать из виду шансы на изменения в настоящем. Почему? Видение ориентирует нас на возможности, соответствующие тому будущему, которое мы представляем. Без четкого видения они ускользают от нас.
В 1982 году трое бывших руководителей Texas Instruments увидели новую возможность на развивающемся технологическом рынке и за восемь месяцев выпустили первый компьютер Compaq. Я был в числе первых, кто начал продавать его. Compaq побила рекорд по показателю «первый год продаж среди компаний в истории американского бизнеса» – 111 миллионов долларов45. Компания-«выскочка» быстрее всех преодолела порог продаж в 1 миллиард долларов46. К 1987 году каждый шестой персональный компьютер, продаваемый дилерами, был Compaq47. 10 лет спустя этот феноменальный рост сделал Compaq «бесспорным мировым лидером в индустрии персональных компьютеров», продаваемых в основном предприятиям48. А что сейчас?
Успех Compaq заставил руководителей отвлечься от новых тенденций в этой отрасли. Им требовалось новое видение для поддержания и развития своего бизнеса, но, вместо того чтобы ориентироваться на будущее, они застряли в настоящем. Вместо того чтобы удовлетворить меняющиеся нужды потребителей, они удвоили свои усилия, приобретя Digital Equipment Corporation в 1998 году за 9,6 миллиарда долларов49. И, конечно же, это та самая компания DEC, упомянутая выше. Вы уже догадались, к чему это привело.
Видение ориентирует нас на возможности, соответствующие тому будущему, которое мы представляем.
Пока Compaq решала вопрос приобретения DEC, другие компании (Apple, Dell и Gateway) вышли на «голодный» рынок домашних компьютеров. Compaq опомнилась слишком поздно. Три года спустя Dell обогнала Compaq в качестве лидера отрасли по продажам ПК50.
Почему компания Compaq не обратила внимания на стремительно растущий внутренний рынок, ориентированный непосредственно на потребителя? Оглядываясь на дни своей славы, Джан Карло Бизоне, вице-президент по маркетингу Compaq в Северной Америке, сказал: «Экономический рост – худший дезодорант. Он многое скрывает». Финансовый директор Дэрил Уайт, проведя небольшой самоанализ, признался: «Мы видели только собственный успех»51. Еще больше усложнилось их положение после слияния с DEC, «объединенной компании не хватало направления»52. Иначе говоря: им не хватало видения.
Сравним эту историю с другой, про Ника Свинмурна и Тони Шей.
В 1999 году Свинмурну пришла в голову безумная идея продавать обувь онлайн. Инвесторы были уверены, что это никогда не окупится. Они считали, что возникнет слишком много проблем с логистикой и обслуживанием клиентов. Кроме того, эта идея казалась ничтожной. В то время сравнить ее можно было разве что с продажей обуви по почте, которая составляла жалкие 5 % рынка. Неудивительно, что большинство инвесторов не перезванивали. Но Шей услышал от Свинмурна нечто такое, что заставило его прислушаться. Бизнес почтовых заказов занимал всего 5 % рынка, но объем составлял 40 миллиардов долларов!
Если продажи по каталогам уже достигли двух миллиардов, значит, проблемы с логистикой и обслуживанием клиентов не такие уж и серьезные. Потенциальный рынок был огромным! Итак, Шей согласился инвестировать в проект, и появилась Zappos. Когда 10 лет спустя он продал компанию Amazon, она стоила 1,2 миллиарда долларов. Свинмурн говорил всем одно и то же, но его услышал только Шей. Он смотрел на факты под другим углом и был достаточно дальновидным, чтобы разглядеть возможности там, где другие инвесторы видели только препятствия.
3. Неумение расставлять приоритеты. Без четкого видения возникает еще одна проблема. Когда мы не уверены в своей цели, мы склонны принимать решения, исходя из привлекательности возможностей, доступных в данный момент. Это была одна из главных ошибок, которые мы с партнером совершили в нашем издательском предприятии. Весьма болезненный опыт показал, что возможности, которые вблизи кажутся многообещающими, в более широкой перспективе могут оказаться катастрофическими.
Компания Jawbone, производитель инновационных носимых устройств, была любимицей Кремниевой долины, ее спонсировали пять ведущих венчурных компаний. Но их финансирование было равносильно выгулу собаки на чересчур длинном поводке. Не имея четкого представления о том, куда они движутся, они хватались за все возможности, пробовали один продукт за другим – и потратили 900 миллионов долларов, прежде чем потерпели крах.
Некоторые винили в этом конкуренцию со стороны более солидных фирм. «Производитель носимых устройств с динамиками, превратившихся в Bluetooth-гарнитуру, столкнулся с жесткой конкуренцией со стороны таких компаний, как Apple и Fitbit», – говорили они53. Но более очевидная проблема находится в самом начале цитаты. Компания Jawbone так и не решила, какой она хочет стать, когда вырастет. Никакие деньги не спасут вас, если у вас нет картины будущего, к которой вы стремитесь; это особенно актуально, когда вы богаты. Заманчиво верить, что вы можете воспользоваться десятками хороших возможностей и добиться успеха с каждой из них. Но это неправда.
Одни лидеры сосредотачиваются на стратегии, другие фокусируются на задачах компании. Все это хорошо, но, если вы недооцениваете видение, вы не добьетесь желаемых результатов.
Следующий заголовок был ближе к истине: «Крах Jawbone – это случай “Смерти от переизбытка финансирования” в Кремниевой долине»54. Разве может избыток денег быть проблемой? Ведь они позволяют решить, каким вы хотите видеть ваше будущее. В конце концов, Jawbone запомнилась прежде всего как одна из крупнейших в истории пустышек, финансируемых венчурными фондами55.
Дефицит ресурсов заставляет нас задуматься о том, чего мы на самом деле хотим. Как видите, это важный вопрос для лидеров, ориентированных на перспективу. Изобилие ресурсов может позволить избежать тяжелой работы по формированию четкости нашего видения.
Для Jawbone все могло закончиться иначе. Как продемонстрировала Apple, формула успеха заключается в неустанном стремлении создавать линейку отличных продуктов, которые превосходят ожидания клиентов и соответствуют вашему видению. Чем меньше, тем лучше. Именно поэтому Джобс умел говорить «нет» возможностям, которые не соответствовали его видению. Пока он отсутствовал, линейка продуктов Apple выросла до 350 различных предложений. Джобс, вернувшись в 1998, сократил ее до 1056.
Знаменитые слова Джобса: «Люди думают, что сосредоточиться – значит сказать «да» тому, на чем ты должен сосредоточиться. Но это означает совершенно обратное. Это значит сказать «нет» сотням других хороших идей, которые существуют. Выбирать нужно тщательно. На самом деле я горжусь как тем, чего мы еще не сделали, так и тем, что уже сделали. Инновация – это сказать «нет» тысяче вещей»57. Он зашел так далеко, что стал поучать этому Марка Паркера, в то время генерального директора Nike.
Как гласит история, однажды Паркер, возглавивший Nike, разговаривал по телефону с Джобсом. Он спросил, может ли тот что-нибудь посоветовать. «Ну, – сказал Джобс, – только одно. Nike производит одни из лучших продуктов в мире. Товары, которые нравятся. Но вы также создаете много мусора. Просто избавьтесь от него и сосредоточьтесь на производстве хорошего продукта»58. Проблема в том, что в моменте плохой продукт обычно выглядит вполне прилично и достойно. Но видение может помочь вам отделить кажущееся хорошим от действительно великого.
4. Стратегические ошибки. Вот простая, но непоколебимая истина: будущее еще не наступило. Это плод нашего воображения. Его не существует. И оно может принимать одну из бесчисленных форм в зависимости от решений, которые мы принимаем в настоящем. Обобщая уроки, извлеченные из первых трех описанных выше ошибок, – видение помогает нам принимать решения в настоящем, подготавливает к будущему, указывает на хорошие возможности и защищает от плохих.
Другими словами, оно помогает нам избежать стратегических ошибок и провалов. Жаль, что я не знал об этом, когда начинал свое независимое издательское дело. Мы можем убедиться в важности видения на примере компаний Kodak и Fujifilm. Обе специализировались на продаже и проявлении фотопленки, обе использовали химикаты для ее проявления и специальную бумагу для печати фотографий. Обе компании разработали и активно продвигали на мировой рынок одноразовые 35-миллиметровые фотоаппараты. И обе были на подъеме на заре цифровой революции59. Но Kodak обанкротился, в то время как Fuji процветала.
В период с 2000 по 2010 год рынок пленки падал на 20–30 % в год. Дефицит видения у Kodak означал недостаток воображения и изобретательности для реагирования на кризис. Как мы видим, они были совершенно не готовы к будущему. Применив все силы, они смогли лишь замедлить свою гибель.
По-другому обстояли дела у Fujifilm, которая нашла способы разнообразить свою деятельность и добиться успеха. На самом деле, в то время как продажи Kodak упали вдвое, выручка Fuji выросла во столько же и даже больше. Будучи дальновидным лидером, президент Fujifilm был готов к тому, что ожидало впереди. «За вершиной всегда скрывается коварная долина», – сказал президент Fuji Сигетака Комори еще в 2001 году60.
Видение позволило Fujifilm добиться успеха – и сделать резкий поворот на вершине. Комори объявил о шестилетнем плане под названием VISION 75 и добился того, что новые технологии компании были направлены на развитие фармацевтики и косметики. Это радикальное отступление от основной задачи было необходимо, если бизнес хотел пережить кризис на рынке фотографии. Компания также предсказала стремительный рост технологий и производства ЖК-экранов. Используя свой опыт, они создали защитные поляризационные пленки для ЖК-дисплеев для рынка, на котором они сейчас доминируют.
Когда дело дошло до цифровых изображений, у Kodak было огромное преимущество на старте. Однако из-за недостатка видения в нужный момент они не смогли сменить направление. Две компании, работающие в одном секторе бизнеса, имели доступ к одинаковой информации об аналитических данных и тенденциях. Одна из них выиграла. Другая проиграла. Их представления о будущем разграничили их судьбы.
5. Напрасная трата денег, времени и сил. Когда руководители сосредотачиваются на исполнении, забывая о видении, они упускают из виду его роль в реализации идеи. В результате команда растеряна, а руководители растрачивают ценные ресурсы, включая собственное ограниченное время и энергию.
Видение задает направление для реализации вашего будущего, а также стандарт, по которому можно судить об итогах. Без него команды вкладывают свои силы во второстепенные проекты и достигают незначительных результатов. Кроме того, они даже не знают, приближаются ли к цели, потому что нет внешнего критерия для оценки их прогресса. Просто ходят по кругу. Руководствуясь четким и убедительным видением, вы можете избежать ненужных затрат энергии и усилий, а также повысить эффективность, сводя к минимуму или даже исключая подобную бесполезную деятельность в вашей компании.
Сейчас многие команды знают об этом. В ходе опроса, в котором приняли участие десятки тысяч сотрудников, исследователи спросили: «Что вы ищете и чем восхищаетесь в лидере (то есть в человеке, за которым вы бы охотно последовали)?» Неудивительно, что список возглавила честность. Но 72 % опрошенных заявили, что вторым по важности требованием к лидеру является то, чтобы «он или она смотрели в будущее»61. Для более высоких должностей этот показатель вырос до 88 %. Наши команды ожидают честности от всех, с кем они работают, но особенно они хотят видеть ориентированность на будущее в своих руководителях. Без этого они испытывают разочарование, наблюдая, как их усилия пропадают даром.
Проблема в том, что лидеры этих команд часто недальновидны. В ходе работы по методу оценки «360 градусов» Эрминия Ибарра обнаружила, что лидеры значительно переоценивают свою способность вести в будущее по сравнению с мнением тех, кто наблюдает за их работой. Она назвала это «ощутимым расхождением»62.
Примечательно, что много времени и усилий лидеры тратят напрасно, не следуя своему видению. Исследователи Хайке Брух и Сумантра Гошал опросили 200 руководителей Lufthansa63. «Наши выводы о поведении руководителей, должно быть, вас напугают, – сообщили они. – 90 % менеджеров тратят свое время впустую, занимаясь всевозможными непродуктивными видами деятельности. <…> Лишь 10 % менеджеров тратят свое время с определенной целью, вдумчиво, всецело погружаясь в процесс». 40 % – те, кого они назвали «рассеянными», – были чрезмерно заняты, но вели «изолированную» от долгосрочных целей организации деятельность. В результате они были недальновидными, переоценивали свои возможности и испытывали трудности с разработкой полезных стратегий. Другими словами, объем их работы был меньше, чем мог или должен был быть. «Они думают, что занимаются неотложными делами, но на самом деле просто топчутся на месте», – утверждали Брух и Гошал64.
Правильно нарисованная картина будущего напоминает людям о том, что мы создаем и почему это важно. Это вдохновляет и заряжает энергией сотрудников всей компании, мотивируя следовать за вами и вместе совершать великие дела. Люди могут видеть, как их действия способствуют процветанию.
Именно это произошло в НАСА после того, как Кеннеди высказал свою идею о высадке человека на Луну. Согласно одному отчету, была установлена «тесная связь между повседневной работой сотрудника НАСА и конечной целью», о чем свидетельствует комментарий одного из сотрудников: «Я не мою полы, я помогаю отправить человека на Луну»65.
6. Преждевременный уход. Напрасные усилия вместо плодов приносят разочарование. Это означает, что руководители с дефицитом видения склонны рано уходить из профессии. То же самое происходит и с их перегоревшими сотрудниками. Основная задача четкого видения – не сбиться с курса и достигнуть успеха, несмотря на неизбежные препятствия и сопротивление. Видение помогает вам и вашей команде быть мотивированными, вовлеченными и преданными делу, не дает отступить до получения результата. Я не могу представить себе более убедительного примера, чем история SwiftKey.
Компанию SwiftKey основали трое друзей – Крис Хилл-Скотт, Джон Рейнолдс и Бен Медлок – в 2008 году. «Должен же быть более удобный способ печатать на смартфоне», – решили они и, вооружившись этой весьма простой идеей будущего, приступили к созданию лучшего приложения для виртуальной клавиатуры с предиктивным вводом текста для мобильных устройств Apple и Android66. Они придумали и разработали клавиатуру с искусственным интеллектом, которая «запоминала», как клиент общается, используя учетные записи пользователя в социальных сетях. Их система прогнозирования собирала информацию из Twitter и Facebook, а также Evernote, Gmail и списка контактов пользователя. Основатели запустили бета-версию всего через два года.
Критики и пользователи были в восторге, а популярность SwiftKey стремительно росла. За первые четыре года на рынке они получили более десятка отраслевых наград, приложением воспользовались более 300 миллионов пользователей. И я один из них. Спустя шесть лет после запуска они подсчитали, что их лидирующая на рынке технология сэкономила пользователям «почти 10 триллионов нажатий клавиш на 100 языках и более 100 000 лет общего времени набора текста»67. Жаль, что за продуктивность не присуждается Нобелевская премия. В конце концов Microsoft купила SwiftKey за 250 миллионов долларов в 2016 году68. Идея будущего этих трех основателей в основном оправдалась.
На момент выкупа компанией Microsoft только двое из трех партнеров все еще были в компании и получали прибыль. Почему так вышло? Медлок и Рейнольдс не упускали из виду всей картины. Они проводили долгие часы на работе, следили за каждым запуском и наблюдали, как мечта воплощается у них на глазах.
Тем временем Хилл-Скотт решил уйти из компании всего через два месяца работы – он теперь называет это «самой большой ошибкой, которую когда-либо совершал».
Согласно опубликованным отчетам, он «устал от необходимости работать допоздна»69. Я не могу сказать с уверенностью, но думаю, он потерял представление о том, что могло быть, если бы он придерживался выбранного курса. Он был сосредоточен на повседневных истощающих делах, а не на большой вдохновляющей картине. Поскольку он рано ушел, вместо миллионов он заработал сумму, достаточную лишь для покупки велосипеда.
Правильно нарисованная картина будущего напоминает о том, что мы создаем и почему это важно
Когда спады и неудачи грозят сбить вас с курса, когда кажется, что вы топчетесь на месте, ваше видение будущего может поддержать и привести к ожидаемому результату. Но только если оно у вас все еще есть.
Изменить будущее
На рубеже ХХ века, когда для большинства людей лошадь и повозка были основными средствами передвижения, у Генри Форда было свое видение, которое определило будущее. В 1908 году он представил Model T и заявил, что хочет «создать автомобиль для простых людей. Он будет достаточно вместительным для семьи, но в то же время достаточно маленьким, чтобы один человек мог управлять им и заботиться о нем». Эта идея стала важной деталью, определяющей будущее. Видение Форда напоминало оригинальное видение Джорджа Истмена и было так же убедительно, если не больше.
В то время автомобилями могли владеть только состоятельные люди, это была «игрушка для богатых». Транспортное средство было настолько сложным в управлении, что, как правило, «требовался шофер, знакомый с его индивидуальными механическими нюансами»70. Но Форд представлял себе надежный автомобиль, который могли бы позволить себе среднестатистические американцы, чего в то время еще не существовало.
«Он будет построен из лучших материалов лучшими специалистами по самым простым проектам, которые только могут разработать современные инженеры, – сказал Форд. – Но цена на него будет настолько низкой, что любой человек, получающий хорошую зарплату, сможет приобрести его и наслаждаться со своей семьей часами на просторах Божьих»71. Мне нравится эта идея. А кому не понравилась бы?
История полна похожих ситуаций, когда изменение видения влияло на конечный результат. Они похожи одна на другую, включая мою собственную, где недальновидность приводила к краху. Вот какое значение имеет видение. Если вы не уверены в этом, не стесняйтесь отложить эту книгу. Но если вы осознаете его важность и хотите составить четкое представление о своем будущем, читайте дальше.
В этой книге я исхожу из того, что и в бизнесе, и в жизни у вас гораздо больше шансов достичь результата, который вам понравится, если вы будете целенаправленно двигаться к нему. Это одна из причин, почему я рассматриваю видение как источник жизненной силы любой компании. Оно помогает вам идти вперед, продвигаться к желаемому будущему. Видение придает смысл повседневным задачам и проблемам, из-за которых в жизни возникает неразбериха. И, как мы увидели на примере Kodak, Fujifilm и других компаний, видение не является чем-то статичным. Оно может и должно меняться по мере достижения целей или по мере изменений в отрасли.
Теперь, когда вы понимаете, какое значение имеет видение для вашей компании, готовы ли вы создать свое собственное? Именно этим мы и займемся в части 2, ответив на пять ключевых вопросов, начиная с первого: Чего вы хотите?
Bepul matn qismi tugad.
