Kitobni o'qish: «Правила команды. Искусство думать вместе»

Публикуется в авторской редакции

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта О. Равданис

Корректоры А. Кондратова, О. Улантикова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Дизайн обложки Д. Изотов

Арт-директор Ю. Буга

© Максим Поташев, Павел Ершов, 2021

© ООО «Альпина Паблишер», 2021

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

⁂

Вступление

В нашей книге речь пойдет о том, как и для чего создаются команды, как они развиваются, как их обучать и мотивировать, как в команде распределяются роли и каковы функции лидера. При этом мы опираемся на свой многолетний практический опыт управления командами как в бизнесе, так и в игре «Что? Где? Когда?», которую рассматриваем как пример коллективного поиска решения в проблемной ситуации на основе данных.

Что такое данные в бизнесе? В первую очередь это знание клиентов и их потребностей, знание своих ресурсов, в том числе человеческих, и знание лучших практик, то есть успешных решений, найденных как внутри своей компании, так и вне ее.

В «Что? Где? Когда?» ситуация аналогичная: есть несколько типов данных, с которыми работает команда. Это данные, содержащиеся в заданном вопросе, знания каждого игрока команды и, наконец, самое интересное – командное знание, возникающее непосредственно в процессе обсуждения. Именно появление за минуту командного знания, которого изначально нет ни у кого из игроков, является уникальным отличием «Что? Где? Когда?» от разнообразных квизов и викторин. Минута дается команде как раз для того, чтобы сформировать это новое знание и принять коллективное решение на основе имеющихся данных. Именно поэтому «Что? Где? Когда?» является отличной моделью современного бизнес-мышления. Но, конечно, любая модель имеет свои ограничения, и об этом мы многократно напоминали читателю в нашей предыдущей книге «Путь решения». Жизнь гораздо многограннее и разнообразнее игры, в ней далеко не всегда есть единственный правильный ответ, временны́е ограничения могут отсутствовать, постановка задачи размыта. Поэтому игровые принципы и приемы нуждаются в адаптации и уточнении применительно к каждой конкретной ситуации.

Но, говоря о технике командной работы, мы можем смело считать игру не моделью, а одной из практических областей, требующих отлаженного командного взаимодействия. Наш многолетний опыт консалтинга подтверждает, что принципы создания команд и управления ими почти не зависят от сферы их деятельности. В спорте и бизнесе, в науке и искусстве команды проходят одни и те же этапы жизненного цикла, сталкиваются с однотипными трудностями и могут использовать одни и те же сценарии их преодоления.

Сегодня именно команда становится главной боевой единицей в конкурентной борьбе. На фоне тотальной (и не всегда осмысленной) цифровизации работнику с традиционными знаниями и навыками все сложнее противостоять гаджетам и нейросетям. В таких задачах, как поиск и обработка информации, анализ данных, мониторинг и контроль процессов, искусственный интеллект давно опередил человека, и этот разрыв со временем будет только увеличиваться. Хотим мы этого или нет, в набор компетенций современного менеджера включаются новые требования, такие как управление знанием, решение творческих задач, принятие решений. Эти навыки, с одной стороны, пока хуже даются машинам, а с другой – требуют новой организации труда – прежде всего, кросс-функционального взаимодействия. Сегодня команда – это не просто группа людей, вместе работающих над проектом. Деятельность кросс-функциональных команд отличается от деятельности привычных организационных единиц, поэтому руководители компаний и кадровые службы должны задуматься над выработкой особых инструментов оценки, мотивации и развития команд. Кадры по-прежнему решают всё, но теперь они делают это коллективно.

В первую очередь нам интересен феномен коллективного мышления. Нас всегда восхищала способность команд добиваться результатов, которые существенно превосходят суммарные возможности индивидуумов. Ярче всего это проявляется в интеллектуальной деятельности. Думая вместе, команды рождают идеи и решения, качественно отличающиеся от идей, возникающих у каждого члена команды по отдельности. Этот эффект обеспечивается многими факторами: способностью команды смотреть на проблему под разными углами зрения, обменом информацией, взаимным стимулированием креативности как на рациональном, так и на эмоциональном уровнях, умением задавать друг другу правильные вопросы и выстраивать продуктивный диалог. Так достигается эмерджентность – команда как система обладает свойствами, которых нет у ее составных частей.

Стоит отметить, что этот эффект проявляется не всегда. Если команда занимается рутинной деятельностью (не так важно, проводит она перепись населения или роет котлован), добиться высокой эмерджентности сложно, хотя правильное разделение и четкое выстраивание управленческих процессов могут и ее работу сделать существенно более эффективной. Но самые интересные возможности открываются перед творческими командами. Под творчеством мы понимаем решение любых проблем, для которых нет готовых, заранее известных алгоритмов. Не стоит думать, что слово «творчество» применимо только к искусству. Это распространенное заблуждение. В науке и бизнесе, в государственном управлении и спорте есть множество проблем, решение которых требует творческого подхода. Именно в таких ситуациях ярче всего проявляется сила команды. Поэтому наша книга посвящена в первую очередь командам, которые создаются для решения творческих задач.

Что такое команда?

У Бразилии есть Неймар. У Аргентины есть Месси. У Португалии есть Роналду. У Германии есть команда!

Стивен Джеррард, 2014 год

Для начала попробуем ответить на вопрос – что же такое команда? В каком случае собравшуюся вместе группу людей можно так назвать?

С нашей точки зрения, основных критериев четыре:

1. Эти люди собрались в группу по собственному желанию, и все они остаются в ней до тех пор, пока это их устраивает.

2. У этих людей есть общая цель и единое ее понимание.

3. У них есть естественным образом сложившаяся внутренняя иерархия и добровольно принятые внутренние правила взаимодействия.

4. Им приходится участвовать в конкурентной борьбе – борьбе за ресурсы, за внимание клиента, за достижение результата раньше других.

Первый критерий – самый жесткий. Если последовательно им руководствоваться, придется признать, что, например, футбольный клуб командой в полном смысле слова не является. Действительно, футболистов продают и покупают, и если при выборе клуба от желания футболиста все-таки что-то зависит, то уйти по собственному желанию в любой момент он не может – контракт не позволяет. Рабочая группа, формируемая внутри большой компании из сотрудников разных подразделений для реализации важного проекта, тоже, строго говоря, командой не является, если этих сотрудников делегируют их непосредственные руководители. А вот футболисты-любители или сотрудники компании, затеявшие новый проект по собственной инициативе, будут полноценной командой. Но мы не хотим ограничиваться только такими случаями, поэтому первый критерий не будем считать принципиальным.

А вот второй критерий обойти не получится. Если у группы нет явной единой цели, она может быть семейным кланом, кружком по интересам, рабочей бригадой, выполняющей спускаемые сверху указания, но не командой. Важно, чтобы цель у команды не только была, но и разделялась всеми ее членами. Разумеется, у них могут быть и разнообразные личные цели, но они не должны противоречить общим целям команды. Кроме того, эта общая цель должна одинаково пониматься всеми. Люди склонны к индивидуальным трактовкам многих базовых понятий. Что такое добро, справедливость, ответственность – каждый понимает по-своему. Поэтому цели команды должны быть четко и однозначно сформулированы.

С правилами ситуация противоположная. Формальные правила работы и общения не делают команду командой. Они, конечно, бывают ей необходимы, но как рабочий инструмент. Отличительная черта команды – именно наличие неписаных правил, которые известны всем, но нигде не зафиксированы. Новые члены команды узнают о них только в процессе активного взаимодействия с командой. От того, готовы ли новички эти правила понять и принять, зависит, впишутся ли они в команду.

Иерархия существует в любой команде, но она тоже может быть формальной и неформальной. Неформальная иерархия не связана с занимаемыми должностями, и именно она определяет, кто в команде на самом деле влияет на принятие решений и как это происходит.

Неформальные правила и неформальная иерархия возникают не сразу. Постепенно в команде складывается общее понимание способов оптимального взаимодействия, реального распределения полномочий и функций, а также особый язык, внутренняя терминология, понятная членам команды без дополнительных пояснений.

Наличие конкуренции является именно тем фактором, который заставляет команду ощутить себя единой общностью, противостоящей не всегда дружелюбному миру. Благодаря внешнему давлению члены команды притираются друг к другу, у них появляется мощный стимул работать вместе и развивать «сыгранность». При этом важно, что командам обычно противостоят другие команды, которые тоже не стоят на месте и стараются развиваться. Побеждает та, которая лучше подобрана и лучше использует преимущества коллективного мышления.

Что такое командная эффективность?

Моя бизнес-модель – группа «Битлз». Четыре парня контролировали негативные проявления друг друга. Они уравновешивали друг друга, и общий итог оказался больше суммы отдельных частей.

Стив Джобс

В нашей книге речь пойдет не только о том, как превратить собранную вместе группу в команду, но и о том, как сделать команду эффективной. Что это значит? Каковы критерии командной эффективности?

В наше время очень популярен миф о синергии, согласно которому объединение людей в команду позволяет добиться значительно бо́льших результатов, чем в случае, когда складываются результаты их индивидуальной работы. Этот эффект описывают формулой «1 + 1 = 3». Иными словами, если команда так подобрана, что ее члены идеально дополняют друг друга и наилучшим образом взаимодействуют, эффективность вырастает в полтора раза.

На самом деле ситуация иная. Еще в начале прошлого века французский инженер Максимилиан Рингельман обнаружил эффект, позже названный в его честь. Он заметил, что сельскохозяйственные рабочие, объединенные в бригаду, за день вспахивают меньший участок земли, чем в том случае, когда каждый из них работает в одиночку, а потом их результаты суммируются. Чтобы убедиться в этой закономерности, Рингельман ставил эксперимент: он предлагал группе людей тянуть канат и измерял, как меняется действующая на него сила с увеличением группы. Оказалось, что в сравнении с производительностью одного человека при совместной работе двух человек индивидуальная производительность каждого из них составляла примерно 93 %, при работе трех человек – 85 %, а если в группе было восемь человек – всего 50 %.

Почему так происходит? Причин несколько. Во-первых, в группе любой из нас в меньшей степени ощущает ответственность за результаты по сравнению с работой в одиночку. Во-вторых, многое зависит от отношений в группе. Чем выше ее сплоченность, тем меньше проявляется эффект Рингельмана, который также называют «эффект социальной лени». Третья и самая важная для нас причина заключается в том, что эффект Рингельмана сильно зависит от специфики деятельности группы. Если она занимается рутинной и не слишком интеллектуальной работой, эффект Рингельмана проявляется в полной мере. И наоборот, чем больше в деятельности группы творческой составляющей, тем менее будет заметна «социальная лень».

Стоит уточнить, что эффект Рингельмана проявляется только в тех случаях, когда члены группы выполняют однотипную работу. Если удается построить конвейер – то есть разбить задачу на последовательные процедуры – формула «1 + 1 = 3» вполне достижима. При этом в творческом процессе достичь синергии бывает значительно проще. Есть немало примеров, когда команда справляется с задачами, которые поодиночке вообще нерешаемы.

Еще один важный эмпирический закон был сформулирован современным британским ученым Дереком Прайсом. Согласно этому закону, количество человек, равное квадратному корню из общего числа занятых в рабочем процессе, выполняет 50 % работы. То есть в группе из 16 человек 50 % работы выполняют четверо. Ничего удивительного в этом нет. Любая группа неоднородна. В ней всегда есть люди, обладающие бо́льшим опытом и талантом к той работе, которой занимается группа. И они неизбежно будут вносить больший вклад в общие результаты.

На эффективность команды также влияет хорошо известный психологам закон Додсона – Йеркса. Суть его в том, что результативность определяется мотивацией, зависящей в свою очередь от эмоционального фона. То есть для эффективности команды пагубно безразличие, но не менее вредна и гипермотивация, ведущая к стрессу. Более того, для решения разных задач требуется разный эмоциональный фон – чем они сложнее, тем спокойнее должны быть члены команды.

Аналогичным образом влияет на эффективность команды тревожность. Две крайние точки мы обозначаем терминами «раж» и «мандраж». В состоянии ража команда не ощущает ответственности за свои решения, поэтому предпринимает множество бездумных хаотичных действий, которые практически никогда не приводят к результату. Команда ведет себе неуправляемо и непредсказуемо, мыслит бессвязно, поток абстрактных идей и оторванных от жизни предложений невозможно структурировать и сфокусировать. Противоположная ситуация – мандраж. Из-за повышенной тревожности команда в этом состоянии испытывает давление гиперответственности. Ее мышление заторможено, скорость принятия решений снижена из-за чрезмерного углубления в детали и желания учесть даже маловероятные риски. В результате начинания, как писал Шекспир, «теряют имя действия»¹.

Как видно из графика, существует оптимальное состояние, которое мы называем «кураж». Это состояние характеризуется четким пониманием происходящего, высокой концентрацией внимания, остротой и сосредоточенностью мышления, способностью принимать быстрые, но продуманные решения. У команды, вошедшей в состояние куража, приподнятое настроение, она нацелена на результат, хорошо понимает, чего хочет добиться, процесс поиска решения организован и управляем. Неслучайно творческие открытия происходят, как правило, на фоне положительных эмоций – в состоянии воодушевления и вдохновения.

Важным качеством команды является умение оставаться в состоянии куража продолжительное время (надо понимать, что быть всегда в этом состоянии невозможно, рано или поздно команда выпадает из этого состояния). Общих рецептов тут нет – каждая команда вынуждена искать свои способы входить в кураж и удерживать его, поскольку это зависит от индивидуальных особенностей разных людей. Поэтому эффективность команды зависит и от ее способности к самоанализу.

Итак, чтобы команда работала эффективно, необходимо выполнение следующих условий:

● Задачи, которые она решает, должны иметь творческую составляющую. Они должны быть для команды вызовом, заставляющим мобилизовать все ресурсы.

● Каждый член команды должен быть мотивирован на достижение совместных результатов и ощущать свой вклад в достижение общих целей.

● В команде должен быть комфортный психологический климат. Не должно быть ни равнодушия, ни постоянного стресса.

● Команда должна стремиться избегать как безответственности, так и гипертрофированной тревожности.

● Необходимо выявлять факторы, влияющие на работоспособность всех членов команды – как положительно, так и отрицательно.

● Должны быть созданы условия для максимальной самореализации наиболее талантливых членов команды.

Жизненный цикл команды

Все будет как по маслу. Вначале каждый вечер пение, затем в сортирах замерзнут трубы, потом лопнет котел в паровом отоплении и так далее.

Профессор Преображенский о вечном обновлении²

Давно уже не секрет, что любая организация в своем развитии проходит несколько стандартных этапов. Команда – это форма организации, поэтому ее жизненный цикл тоже можно разбить на этапы. Переосмыслив и упростив модели Ларри Грейнера и Ицхака Адизеса, мы выделили следующие этапы жизненного цикла команды: формирование, конфликт, консенсус и зрелость. Каждый из них характеризуется своим набором задач, стилем лидерства и способами организации командного взаимодействия. Рассмотрим их подробнее.

Этап первый: формирование

Нас будет трое, из которых один раненый, и в придачу юноша, почти ребенок, а скажут, что нас было четверо.

Атос о комплектовании команды³

Жизнь любой команды начинается с того, что группа людей собирается вместе для достижения некой цели. Команда может формироваться двумя способами – стихийно и целенаправленно. Стихийно сложившиеся команды встречаются, пожалуй, даже чаще. В этом случае людей сводят жизненные обстоятельства, а потом им приходится осознавать преимущества командной работы, выявлять лидеров, выстраивать иерархию и учиться взаимодействовать. При целенаправленном подборе команды в ней изначально есть формальный лидер, который определяет критерии выбора и находит людей, которые им соответствуют и не вызывают лично у него эмоционального отторжения. Таким формальным лидером может стать руководитель рабочей группы или отдельного подразделения компании, назначенный вышестоящим руководством. Не менее часто им становится энтузиаст, вдохновленный бизнес-проектом или творческой идеей, для реализации которой ему необходимы соратники. В любом случае лидер в первую очередь обращает внимание на три качества – профессиональные навыки, «зараженность» идеей и психологический профиль потенциальных членов команды. Так, альпинист, планирующий восхождение на Эверест, приглашает в свою команду тех, кто имеет достаточный альпинистский опыт, тоже мечтает покорить главную вершину планеты и выглядит надежным товарищем, с которым можно будет без ненужных конфликтов провести несколько недель в отрыве от цивилизации. Практически так же рассуждает капитан команды «Что? Где? Когда?», решивший собрать новый состав, нацеленный на большие победы. Он ищет индивидуально сильных игроков, причем играющих в том стиле, на который он ориентируется, в достаточной степени мотивированных и не вызывающих у него раздражения своими человеческими качествами.

Стоит отметить, что лидер редко четко понимает критерии, которыми руководствуется при подборе исполнителей. У него в голове есть некий идеал, с которым он сравнивает каждого кандидата. В итоге в команду попадают те, кто оказывается ближе всего к этому идеалу, а чаще – те, кто наименее далек от него.

В момент формирования команды цель обычно не вполне определена – каждый может видеть ее по-своему. Поэтому одна из первых задач на этом этапе – сформулировать общую цель в понятных всем терминах и договориться о том, что именно к ней команда будет стремиться.

Здесь стоит отметить, что единая цель, к которой в равной степени стремятся все члены команды, – это идеализированная ситуация. В реальной жизни правильнее говорить о некой «критической массе» членов команды, нацеленных на результат. Остальные могут быть менее воодушевлены этой целью. Достаточно, чтобы она не противоречила их личным амбициям, а их компетенции были команде необходимы.

Другая актуальная задача на этапе формирования – знакомство. Люди, которым предстоит в течение достаточно продолжительного времени работать вместе, должны побольше узнать друг о друге. В первую очередь это задача лидера. Он должен выяснить область интересов каждого, оценить их сильные и слабые стороны, выявить болевые точки – мозоли, на которые лучше не наступать. Но и у всех остальных должно сформироваться общее представление друг о друге – и как о профессионалах, и как о людях.

Познакомившись, члены команды должны определить принципы и методы совместной работы, распределить обязанности, назначить ответственных за отдельные направления и определить их полномочия. Но этом этапе формальная иерархическая структура еще не выстроена, четких правил взаимодействия нет, но первичное понимание функций каждого уже должно сложиться, иначе работать вместе команда не сможет. Дальнейшее уточнение форматов совместной работы происходит уже на следующих этапах, в процессе решения конкретных задач.

Для начала работы команде необходимо сделать две вещи – составить план ближайших действий, вытекающий из стратегических целей, и освоить те навыки и компетенции, которых команде не хватает. В связи с этим уже на первом этапе команда должна организовать и отладить процедуру взаимного обмена информацией. Каждый должен быть готов делиться знаниями с остальными, и этот обмен должен стать для команды постоянным и естественным.

На этапе формирования особенно велика роль лидера. Он вынужден распределять задачи, контролировать их выполнение, организовывать все процессы, включая и процесс принятия решений, активно участвовать в обучении и постоянно подпитывать команду энергией. Если лидер к этому не готов, команда может вообще не сложиться. Если же она сможет успешно пройти первый этап, ее дальнейшее развитие неизбежно будет связано с уменьшением значимости лидера.

Важная особенность этапа формирования в том, что команда пока еще далека от того идеала, который, возможно, существует в мечтах ее создателя. Можно провести аналогию с запуском нового продукта. Многочисленные вызовы заставляют участников рынка все чаще отказываться от перфекционизма. Сегодня потребителю нужны не проработанные концептуальные решения, а небольшие, но частые улучшения – то, что называют MVP (minimum viable product, в переводе с английского – «минимально жизнеспособный продукт»). Та же ситуация наблюдается в командообразовании: часто возникает задача создания команды с минимальным количеством людей и минимальными затратами. В условиях нехватки ресурсов и времени уместно говорить о минимально жизнеспособной команде (MVT, или minimum viable team). На этапе формирования этого часто бывает достаточно, но в дальнейшем команда должна расти, развиваться и совершенствоваться, чтобы не утратить конкурентоспособность.

Этап второй: конфликт

Нет, кто ты такой, я спрашиваю?

М. Паниковский на холакратическом совещании⁴

Диалектика учит, что развитие возможно только через конфликт. Это означает, что на определенном этапе в любой системе формируются внутренние противоречия, разрешение которых дает импульс, позволяющий ей перейти на качественно новый уровень.

Понятно, что не любые противоречия ведут к развитию. Конфликт может быть как продуктивным, так и деструктивным, ведущим к разрушению внутренних связей и распаду команды. Продуктивный конфликт обычно обусловлен неудовлетворенностью достигнутыми результатами и разными взглядами на то, как должна строиться стратегия развития. Деструктивный конфликт обычно носит личностный характер, он обусловлен психологической несовместимостью членов команды и означает, что на этапе ее формирования были допущены ошибки.

Главный результат продуктивного конфликта – появление у всех членов команды общего понимания коллективных целей и задач. И, поскольку именно расхождение в целях обычно лежит в основе противоречий, на этапе конфликта цели команды, приблизительно обозначенные при ее формировании, необходимо уточнить и однозначно сформулировать. Обычно это требует серьезного и вдумчивого группового обсуждения и владения навыком целеполагания. Цели должны быть достаточно амбициозными, но при этом реальными, конкретными и ясными. Должны быть понятны механизмы их достижения и обозначены временные рамки. Самое важное – устранить все разночтения и добиться того, чтобы все члены команды не только одинаково понимали общие цели, но и могли соотнести их со своими личными интересами. Каждый должен понимать, что выиграет лично он, когда команда достигнет своих целей.

Поводом для продуктивного конфликта обычно становится неудовлетворенность текущими результатами. Как мы писали в книге «Путь решения», «проблема – это критическое рассогласование между желаемым положением дел и реальным». В модной ныне концепции холакратии важную роль играет понятие «теншен» (от английского tension – «натяжение»). Так называют возникающее у членов команды ощущение разрыва между имеющимся у команды потенциалом и ее реальными достижениями. Это ощущение становится основной темой холакратического совещания, призванного выявить конкретные проявления и причины этого разрыва и найти пути оптимального использования командного потенциала. Иными словами, отдельные члены команды чувствуют, что что-то идет не так. Они не удовлетворены достигнутыми командой результатами или скоростью движения к итоговой цели. Например, команда «Что? Где? Когда?», собранная из индивидуально сильных игроков, никак не может начать выигрывать в серьезных турнирах или ее результаты улучшаются, но очень медленно. Эту неудовлетворенность члены команды не всегда могут сформулировать и объяснить, но у них есть «теншен» – они чувствуют, что необходимо что-то менять в стратегии и принципах работы команды. Из этого ощущения и вытекает продуктивный конфликт, нуждающийся в разрешении.

Продуктивный конфликт – это всегда столкновение разных точек зрения. В результате и лидер, и все остальные члены команды приходят к пониманию того, что лучшие решения рождаются в процессе выдвижения, анализа и сравнения альтернатив. Как ни странно, эта простая мысль далеко не для всех очевидна. Есть распространенное ошибочное представление, что каждая проблема имеет единственно правильное решение, а все остальные варианты заведомо неверны. Соответственно, наличие у членов команды разных идей и мнений рассматривается как отсутствие в ней единства и дисциплины. На самом деле такие проблемы встречаются крайне редко. В реальной жизни практически всегда есть несколько возможных путей решения, и, только объективно сравнивая их, можно найти оптимальный вариант. Команде легче, чем одному человеку, смотреть на проблему под разными углами зрения и думать в разных направлениях, поэтому наличие альтернатив – огромное преимущество командной работы. Проходя через конфликт, команда осознает ценность разных точек зрения и учится извлекать из них пользу.

Деструктивный конфликт, в отличие от продуктивного, обусловлен исключительно личной неудовлетворенностью. «Теншен» члена команды в этом случае заключается в ощущении, что он занимает в ней недостаточно важное место, его недооценивают, не уважают, не поощряют. Само по себе это еще не ведет к деструктивному конфликту. Сложившаяся в команде иерархия действительно может быть неоптимальной, а роли и функции отдельных членов команды – не соответствующими их навыкам и потенциалу. Такой конфликт, если команда готова перераспределять роли, может оказаться продуктивным и вывести команду на новый уровень. А вот в том случае, когда неудовлетворенность своей ролью выливается в психологическую несовместимость с лидером или другими членами команды и сводится к ультиматуму «или я, или он», конфликт неизбежно оказывается деструктивным. В этом случае единственно возможная санитарная мера – тот, кто выдвигает ультиматум, должен покинуть команду.

Конфликтная ситуация очень важна для взаимоотношений команды и лидера. Лидер начинает глубже понимать систему ценностей и особенности мышления каждого члена команды. Во-первых, благодаря этому может видоизмениться иерархическая структура, произойти перераспределение полномочий, а во-вторых, таким образом лидер адаптируется к стилю мышления и коммуникаций команды. И наоборот, участники команды начинают лучше понимать цели, идеи и требования лидера. Кроме того, может измениться система принятия решений в команде – начиная с выявления проблем и заканчивая выбором лучшего решения. В результате из конфликта команда выходит обновленной.

Этап третий: консенсус

Найти консенсус и ногами его, ногами!

Мафиози Алексей Феофилактович⁵

Команда, прошедшая через конфликт, обретает стабильность и уверенность в себе. У нее уже есть единая стратегия, сформированы процедуры взаимодействия, в ней ясна роль лидера, выстроена структура управления, есть отработанные процедуры рассмотрения альтернатив и принятия коллективного решения. Можно сказать, что в команде достигнут консенсус по всем ключевым вопросам.

Следующий шаг – совершенствование всех процедур на основе индивидуального подхода к каждому члену команды. Когда установлены и успешно работают общие правила, наступает время исключений. Ведь знание правил нужно не столько для их соблюдения, сколько для того, чтобы уметь правильно их нарушать. Например, в игре обязательно надо молчать, пока ведущий читает вопрос. Если в это время пытаться высказать пришедшую в голову версию, то велик риск не услышать важную часть вопроса и помешать остальным. Но тут важно помнить, что есть люди, которым повышенная эмоциональность не позволяет держать идеи при себе, а есть и такие, кто часто забывает первую, особо ценную идею, которую подсказывает интуиция, если ее не получается сразу высказать. В таких ситуациях общие правила команды должны быть адаптированы под конкретные особенности личности. Например, иногда можно научить особо нетерпеливого игрока записывать свои гипотезы, чтобы он мог озвучить их позже. Но если и это сделать не получается, команда оказывается перед выбором – избавиться от того, кто не способен соблюдать важные правила, или ввести для него исключение. Во втором случае остальным игрокам придется научиться слушать вопрос так, чтобы высказанная за столом в процессе чтения версия их не отвлекала. Решение зависит от общей ценности нетерпеливого игрока.

Абсолютное равноправие в команде недостижимо. В любом коллективе есть люди, которым позволяют и прощают больше, чем другим. Это обусловлено их уникальными функциями или качествами. Особенно это характерно для команд, решающих творческие задачи, поскольку творческие люди самобытны и плохо вписываются в стандартные рамки. Команда на этапе консенсуса должна найти баланс между едиными правилами и персональными исключениями, но очень важно, чтобы причина этих исключений была понятна всем и все были с ними согласны.

Достигнутый консенсус также позволяет команде изменить систему управления. Каждый член команды на этом этапе отлично «знает свой маневр» и не нуждается в постоянном контроле. Более того, отдельные члены команды или входящие в нее подгруппы могут сами находить и ставить себе задачи, вытекающие из общей стратегии, и выбирать пути их решения. Роль лидера в такой структуре сводится к выбору общего направления развития и принятию стратегических решений в критические моменты.

Главный риск на этом этапе – единомыслие. В команде, дошедшей до этапа консенсуса, люди настроены на одну волну. Они согласовали цели и стратегию их достижения, хорошо изучили друг друга, поэтому в большинстве случаев у них есть общее мнение и единое представление о том, как решать ту или иную проблему. Все члены команды осознают ценность альтернативных точек зрения, но при этом эти точки зрения отсутствуют.

Вообще, единообразие имеет немало минусов. Единообразие означает «один образ на всех». Аналогично единомыслие – «одна мысль на команду». В коллективе единомышленников запросто может обнаружиться дефицит идей. Напротив, столкновение взглядов часто обогащает совместный продукт, как добавляют полезных качеств топливу различные присадки. Другое дело, что разнообразие в команде должно быть управляемым, чтобы воз не остался «и ныне там», как в истории с лебедем, раком и щукой. Тут не обойтись без сильного лидера. Единоначалие, в отличие от единообразия, не только не противоречит творческому подходу, но и является его необходимым условием.

Таким образом, на этапе консенсуса команда вынуждена использовать специальные методы для преодоления инерции мышления и рождения нестандартных идей. Ей необходимо научиться не только мыслить рационально, но и подключать интуицию, ассоциативное мышление, аналогии. Эту задачу отлично решают игровые приемы, описанные нами в «Пути решения».

Этап четвертый: зрелость

Не старость является самым верным признаком зрелости, а умение не растеряться, проснувшись на оживленной улице в центре города в нижнем белье.

Вуди Аллен

Команда, достигшая зрелости, находится на пике своей эффективности. Ее отличает творческая атмосфера. Любые идеи высказываются свободно, без опасений, не менее свободно высказываются любые критические замечания. Члены команды не боятся критиковать остальных и слышать критику в свой адрес, поскольку все понимают, что делают общее дело, и хотят сделать его как можно лучше.

В зрелой команде все умеют слушать и, что особенно важно, слышать друг друга. Высказанные перспективные идеи не повисают в воздухе – они автоматически фиксируются, а затем развиваются, иногда изменяясь до неузнаваемости в процессе группового обсуждения. Процесс обсуждения структурирован, но не требует активной модерации, поскольку члены команды умеют подстраиваться под стиль общения друг друга, не перебивают без особой необходимости, но легко подхватывают мысль и продолжают ее. Дискуссия может быть активной и бурной, поскольку команда умеет смотреть на любую проблему под разными углами зрения, но после обсуждения всех возможных альтернатив обычно вырабатывается единая позиция. Поэтому очень редко для выбора итогового решения приходится прибегать к голосованию.

Роли в зрелой команде распределены таким образом, чтобы каждый мог по максимуму реализовать свой потенциал. Команда умело использует сильные и компенсирует слабые стороны каждого. Лидерство на этом этапе обычно распределено. Помимо формального лидера, несущего основную ответственность за результаты команды, часто есть психологический лидер, обеспечивающий позитивную атмосферу и купирующий потенциальные деструктивные конфликты, а также творческие лидеры, выступающие основными моторами в генерации и обсуждении идей. При этом никакой борьбы за лидерство в зрелой команде быть не может, поскольку со сложившейся иерархией все согласны.

Члены зрелой команды очень самостоятельны. Каждый знает, что и как ему нужно сделать для достижения общих целей, контроль практически отсутствует, но развита взаимопомощь и поддержка. Члены команды не ждут, когда к ним обратятся за помощью, а ищут возможность помочь друг другу своими знаниями и умениями, при этом умело выбирая момент, когда это будет уместно. То же относится и к лидеру – он готов оказывать поддержку, но делает это только тогда, когда она действительно нужна.

Что дальше?

Смысл перерождений не в том, что одно делается другим. Он в том, что после вечера наступит ночь, а после утра начнется день. Точно так же за дурной жизнью наступает фаза страдания, а за хорошей – фаза радости. Это космический закон, который не обойдут никакие юристы.

Виктор Пелевин⁶

За зрелостью неизбежно наступает угасание и смерть. Таков закон жизни. Любая команда имеет ограниченный срок годности.

В свое время Владимир Ильич Ленин сформулировал главный признак революционной ситуации: верхи не могут, а низы не хотят жить по-старому. Этот признак работает и применительно к команде. Умирание команды обычно начинается с того, что сразу у нескольких ее участников возникает «теншен» – ощущение, что все возможные цели с этой командой уже достигнуты и нужно двигаться дальше. Люди теряют внутреннюю мотивацию, устают друг от друга, и глаза перестают гореть, а лидер не в состоянии переломить ситуацию. Чаще всего подобное недовольство связано с дисбалансом полномочий и ответственности, а в малых группах – еще и с тем, что члены команды хотят не только добиваться результатов, но и чувствовать себя комфортно, а лидер не в состоянии обеспечить комфортную атмосферу.

Выходов из этой ситуации может быть несколько. Самый простой – распустить команду. Это не трагедия, хотя часто процесс оказывается болезненным, и не повод разрывать все человеческие связи. Задача лидера в этом случае – организовать процесс завершения работы команды таким образом, чтобы все, кто имел к ней отношение, испытывали не разочарование, а удовлетворение от проделанной работы и благодарность за то, чему они научились вместе с командой.

Есть два других варианта развития событий, позволяющих в том или ином виде сохранить утратившую стимулы и постепенно угасающую команду. Часто может помочь существенное обновление состава. Угасание не настигает всех одновременно. Когда у одних мотивация потеряна и желания работать вместе больше нет, другие по-прежнему хотят и могут идти вперед. Обновление состава команды ставит перед ними интересные задачи – передачи знаний и опыта, встраивания новых исполнителей в командную модель, адаптации самой этой модели к личным особенностям новичков.

Другой путь – переориентация команды на совершенно новые цели и задачи. Ценность команды, имеющей успешный опыт совместной работы и отлаженные процедуры взаимодействия, очень велика. Такие команды, что называется, на дороге не валяются. Если команда исчерпала потенциал мотивации в одной области деятельности, часто она может найти себя в другой. Это, естественно, означает, что потребуется не только освоение новых знаний и компетенций, но и структурная перестройка. Практически для этой команды начинается новый жизненный цикл.

У дрессировщиков есть понятие «синдром нового бассейна». Каким бы умницей ни был дельфин, стоит поместить его в новый бассейн, как он забывает все свои навыки. Его приходится обучать с нуля. Поэтому дрессировщики очень не любят переезжать в новый дельфинарий. Это означает, что даже самым продвинутым из нас требуется адаптация. И порой этот процесс более сложен, чем простое привыкание к новым условиям или партнерам по команде. Вероятно, на физиологическом уровне срабатывает механизм обнуления, без которого мы были бы погребены под ворохом знаний и умений. В психиатрии известен схожий феномен – когда люди могут забыть, зачем зашли в комнату. Сама дверь, как портал между двумя помещениями, способствует перезагрузке памяти. Это необходимо учитывать, запуская новый цикл жизни команды.

Тест. На каком этапе находится ваша команда?

В этой книге будет много тестов. Мы надеемся, что читателям будет полезно попробовать применить к себе излагаемые нами принципы. Например, определить, на каком этапе жизненного цикла находится их команда. Предупреждаем: все эти тесты разработаны для первичной приблизительной оценки, поэтому результат не всегда будет точным на 100 %. У нас есть детально проработанные многостраничные опросники, дающие гораздо более надежные результаты, но мы не хотим утомлять ими читателей. Приблизительной оценки вполне достаточно, чтобы сделать для себя выводы и понять, как работают описываемые нами механизмы. Поэтому нет ничего страшного в том, что в некоторых тестах могут получаться промежуточные результаты. Так, в тесте, посвященном жизненному циклу команды, может оказаться, что ваша ситуация в равной степени соответствует разным этапам. Во-первых, это обусловлено тем, что переход от этапа к этапу происходит не мгновенно (всегда есть некий промежуточный этап), а во-вторых, это может означать, что ваша команда не совсем типична и нуждается в более детальном изучении.

Итак, тест. Выберите вариант, который точнее всего соответствует ситуации в вашей команде:

Какой вариант в ваших ответах встретился чаще всего?

А – команда находится на этапе формирования.

B – команда находится на этапе конфликта.

C – команда находится на этапе консенсуса.

D – команда находится на этапе зрелости.

Командные компетенции

Мы будем понимать под «компетенциями» специфические способности и умения, а также характеристики личности – как присущие человеку от рождения, так и приобретаемые вместе с опытом. Обычно компетенции проявляются только в процессе работы и взаимодействия с другими людьми.

Профессиональные компетенции

Киса, я давно хотел вас спросить как художник художника: вы рисовать умеете?

Остап Бендер о важности профессиональных компетенций⁷

Начнем с очевидного. Никакие навыки командной работы не помогут бригаде построить дом, если строители не знают, с какой стороны браться за топор. Необходимы знания и опыт в той конкретной области, в которой работает команда. Эти компетенции должны проверяться еще на этапе подбора исполнителей. Какие-то навыки могут быть освоены уже в процессе командной работы, но базовый набор компетенций у команды должен быть изначально. Если это не так, любые усилия, направленные на отработку умения эффективно работать вместе, будут потрачены впустую. Иными словами, ноль, умноженный на что угодно, остается ничем. Чтобы повышать эффективность командного взаимодействия, нужна основа, которой являются именно профессиональные компетенции.

К категории профессиональных компетенций следует отнести еще одно важное качество – обучаемость. В «Что? Где? Когда?» нам постоянно приходится сталкиваться с новыми требованиями. Стилистика вопросов за два-три года может измениться до неузнаваемости. Расширяются спектр необходимых знаний и поле ассоциаций, появляются новые редакторские приемы. Даже язык, которым авторы вопросов излагают свои идеи, постепенно меняется. Часто эти изменения связаны с логикой развития игры, а иногда это просто дань сиюминутной моде, но игроки в любом случае вынуждены к ним адаптироваться. Это удается далеко не всем. Многие звезды недавнего прошлого ушли из игры, поскольку оказались не в состоянии развиваться вместе с ней. Аналогичная ситуация возникает в любой команде, занимающейся решением сложных творческих задач.

Самое страшное китайское проклятие гласит: «Чтоб ты жил в эпоху перемен!» Перемены – это смутное время, когда нарушаются привычные правила и не работает накопленный опыт, когда знания ставятся под сомнения, а каналы коммуникаций перестают соответствовать требованиям времени и переходят на новые платформы. Именно в такое время мы сейчас живем. Поэтому всем нам приходится осваивать новые технологии, учиться ориентироваться в растущем море информации, а главное – ломать привычные шаблоны мышления. Обучаемость – это внутренний настрой на постоянное развитие. Тот, кто живет прошлым, а не будущим, и не способен переломить свою психологию, обычно оказывается балластом, мешающим команде двигаться вперед. Конечно, бывает и по-другому. Иногда «старая школа» оказывается уникальной ценностью, незаменимой в конкретной ситуации. Но это исключения, которые, как известно, подтверждают правило.