Kitobni o'qish: «Стратегический кайдзен. Как изменить ДНК компании и стать лидером отрасли»
В книге упоминаются социальные сети Instagram и/или Facebook, принадлежащие компании Meta Platforms Inc., деятельность которой по реализации соответствующих продуктов на территории Российской Федерации запрещена.
Переводчик Мария Кульнева
Редактор Вячеслав Ионов
Главный редактор С. Турко
Руководитель проекта А. Василенко
Арт-директор Ю. Буга
Дизайн обложки Д. Изотов
Корректоры Е. Аксёнова, Т. Редькина
Компьютерная верстка М. Поташкин
© 2021 by Kaizen Institute
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Теории от практиков», 2022
Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.
Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.
* * *
Предисловие к русскому изданию
Эту книгу можно назвать инструментальной историей Японского экономического чуда. И если вам интересен феномен скачка Страны восходящего солнца, то к последней главе вы будете в деталях понимать, как неблагополучная и проигравшая войну страна буквально за несколько десятков лет превратилась в мощного игрока на мировой экономической арене.
Но мы знаем, что достаточно часто эту книгу берут в руки собственники, которые хотят найти инсайт, конкретные инструменты для развития своего бизнеса. И важно с первых страниц ответить на вопрос: зачем им в Сургуте, Набережных Челнах, Барнауле, Санкт-Петербурге или Москве читать про японскую философию постоянных улучшений, про кайдзен? Действительно, насколько кайдзен вообще возможен в России? Если отвечать коротко – не просто возможен, нам он даже нужнее, чем японцам.
Все начинается с затрат. Для того чтобы построить склад или завод даже в Московской области, нужно выкопать глубокий котлован под фундамент, основательно вбить сваи. Ведь глубина промерзания грунта – от 70 до 180 сантиметров даже в районе Золотого кольца. Промышленные сооружения часто бывают легки, и добавление такого массивного фундамента повышает стоимость здания. На юге и в Западной Европе подобной проблемы не существует.
Климат вообще замечательный «подарок» российскому бизнесу: в большей части страны производственные или продающие площади нужно отапливать от семи до девяти месяцев в году. Ирония в том, что стоимость энергоносителей для нас самих часто дороже, чем для зарубежных покупателей. Потому что выгоднее продавать газ и нефть, доставляя по гигантской трубе в другие страны, чем пускать разветвленную сеть газопроводов по городам и селам. К слову, населенные пункты – еще одна проблема российского бизнеса. То есть их расположение: Россия – одна из самых дорогих стран для внутренней логистики. Большие транспортные плечи делают себестоимость российских товаров менее конкурентной.
Даже если вы не занимаетесь поставками, строительством или добычей и доставкой полезных ископаемых, все перечисленные негативные факторы отражаются на вашем бизнесе. В этой точке российские предприниматели уже проиграли зарубежным. Именно поэтому кайдзен необходим в России: если ко всем причинам медленного развития российского бизнеса добавить неэффективный менеджмент и неумение управлять издержками так, чтобы не навредить качеству, это просто не оставит предприятиям шанса.
Почему мы уверены в том, что кайдзен дает шанс? Автор этой книги, Масааки Имаи, японец по происхождению, прожил много лет в США, и именно это позволило ему понять, в чем фатальные различия восточного и западного стилей управления. И он смог донести с Востока то, что никак не мог разглядеть Запад.
Одна из важных системообразующих вещей, которую Имаи прошлось долго доносить до западного менеджмента, – принцип скромного лидерства. В новинку он и для России, где много десятилетий управленческие традиции строились на командно-административной системе, красном менеджменте, беспрекословном подчинении воле руководства. Отсюда произрастает иждивенческая модель поведения, при которой родитель-начальник все решает за ребенка-сотрудника. Но каждый день любой сотрудник сталкивается с многочисленными проблемами на своем рабочем месте, сам решать их он не умеет, а часто просто боится (не зря у нас есть поговорка «инициатива наказуема»), но рядом не оказывается того, кто избавит от всех печалей волевым решением.
Принцип скромного или поддерживающего лидерства обязывает относиться к сотрудникам иначе: наделять их самих ответственностью. Всех – от директора по качеству до самого низкооплачиваемого работника из линейного персонала. Кайдзен возможен только при наличии в компании взрослых, зрелых людей. При этом кайдзен не ограничивается лозунгами, а на уровне инструментов показывает, как привести компанию к такому состоянию.
Внедрение философии постоянных улучшений требует не только скромности, но и смелости. Чтобы окружить себя ответственными людьми, нужно не бояться дать им ответственность в руки и бесстрашно смотреть в лицо проблемам. Потому что нет большего приговора для бизнеса, чем руководитель, который наказывает за проблемы. Назначение штрафа не требует ни ума, ни смелости. Тот, кто уберет карательную систему и начнет при этом активно интересоваться трудностями в работе своих сотрудников, увидит, что через некоторое время они расстанутся со своим страхом и начнут говорить правду. Тогда можно ужаснуться, увидев, чем на самом деле является любимый бизнес и почему в действительности так страдает качество, дисциплина поставок и так высока себестоимость. Чаще всего виной всему система, которую изначально выстроил сам собственник. Конечно, можно от ужаса закрыть глаза, вернуть всё, как было, и жить в благостном неведении. Но стоит перебороть страх – и это станет первым шагом к кайдзен. Следующий шаг – систематическое устранение причин проблем. Потом – создание команды, стандартизация. И так постепенно, шаг за шагом, компания создает культуру, при которой все трезво смотрят на проблемы и даже радуются им (потому что это потенциал для улучшений), а не пытаются забросить их за диван, как это делает ребенок с конфетными фантиками.
Кайдзен работает в самых разных индустриях и форматах бизнеса: от юридических услуг и экспедирования грузов до производства и крупного ритейла. Работает на любом этапе развития компании, будь то рост и масштабирование, стартап или кризис. Работает на любой земле и с любым менталитетом. Доказательство тому – успешное применение кайдзен на всех континентах. Но, возможно, Россия и другие бывшие советские республики нуждаются в этой японской философии постоянных улучшений как никто другой. Потому что именно нам она нужна, чтобы преодолеть традиции, в которых всегда кто-то страдает – сотрудники, клиенты, собственники, а часто – все три стороны.
Виталий ВасильевГенеральный директор Kaizen Institute Russia
Предисловие Чарли Шармана
Недавно я побывал в итальянской Болонье на вручении премии Kaizen Institute. Зал заполнили адепты кайдзен, в том числе номинанты на премию со всех уголков мира. Я выступил с докладом по эволюции методологии кайдзен и ее важности как для перехода к бережливому производству, так и для стратегического планирования. После этого мне предложили написать предисловие для новой книги Масааки Имаи, которая завершает его трилогию, посвященную стратегии кайдзен.
Мое собственное путешествие в мир кайдзен совпало с выходом первой книги Имаи (1986). Я был тогда молодым инженером, только что окончившим университет по специальности «машиностроение», и работал на предприятии – поставщике деталей для автопрома в промышленной центральной части Великобритании. Это было время расцвета профсоюзного движения, забастовок и постоянных конфликтов с руководством. Качество воспринималось как синоним переделок и возвратов товара, и единственное, что имело значение, – это выпуск продукции любой ценой во избежание огромных штрафов за простой линий. Одной из моих обязанностей был прием бракованных деталей, возвращаемых клиентами. Неудивительно, что в 1970-х гг. существовало более 100 зарегистрированных автопроизводителей, а сейчас остались лишь единицы.
В 1986 г. я прочел книгу «Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний»1, которая стала для меня, молодого инженера, нуждающегося в наставнике, настоящим прорывом. Я понял, как Япония превратилась в сильного конкурента благодаря постоянному повышению производительности, качества и гибкости методами кайдзен, культуры «изменений к лучшему».
Та книга вышла как раз в тот период, когда японские автопроизводители начали выпускать свою продукцию в Великобритании. Это позволило мне изучить кайдзен и идеи Имаи. Поездка в Японию, где я смог собственными глазами увидеть уровень совершенства и культуру улучшений, усилила желание узнать об этом больше. В 1990-х гг. я присоединился к Kaizen Institute, и с тех самых пор философия кайдзен стала частью меня. Вскоре после этого холодным зимним днем состоялась и моя первая встреча с Масааки Имаи в Lucas Diesel Systems в Великобритании, где он проводил мастер-класс. Этот скромный, тихий человек полностью захватил внимание аудитории своим впечатляющим и точным описанием различий бизнес-систем Востока и Запада. «Вас интересуют лишь объемы и темпы, и вы не уделяете внимания кайдзен», – заключил он.
С тех самых пор мы можем узнавать и использовать все новые идеи и накопленный опыт мастера, которыми он всегда готов делиться. Когда Масааки Имаи спросили, почему он написал свою первую книгу только в возрасте 65 лет, он ответил: «Потому что только теперь я могу рассказать что-то действительно стоящее». Сейчас ему уже 90, и он предлагает нам новую, третью часть своей трилогии – «Стратегический кайдзен».
Одним из лидеров стратегического кайдзен на сегодняшний день является Danaher Corporation с ее системой управления бизнесом Danaher Business System, которую можно считать квинтэссенцией современного бережливого мышления. Масааки оказывал влияние на Danaher с того самого момента, когда в 1980-е гг. компания решила сконцентрироваться на производстве. В 1988 г. его пригласили провести двухдневный семинар, посвященный концепции «точно вовремя» (just-in-time, JIT). Тогда он отметил «жадность сотрудников Danaher до знаний». Уже гораздо позднее Джордж Кёнигсеккер, топ-менеджер Danaher, которому приписывают создание Danaher Business System, говорил о том, какое влияние оказали идеи Имаи на развитие компании. Danaher Corporation установила очень высокую планку в области качества, затрат, производительности и инноваций. Любой топ-менеджер компании скажет вам, что «кайдзен – это образ жизни». Но Danaher Corporation – это лишь одна из многих международных компаний, которые руководствуются идеями кайдзен.
Много десятилетий Масааки Имаи помогает овладевать кайдзен всем, кто готов слушать и учиться. Его правота доказана временем. Те, кто смог услышать его и применить кайдзен, процветают, а те, кто не смог, оказываются на обочине. Он замечательный учитель, и его новая книга приводит нас к пониманию того, как выйти на новый уровень бережливости. «Стратегический кайдзен» – великолепная книга, она несет в себе опыт и мастерство, накопленные за последние 40 лет, и освещает путь к совершенству.
Она призывает топ-менеджеров отказаться от традиционной погони за объемами и темпами производства и сосредоточиться вместо этого на философии потока, синхронизации и выравнивании как стратегической цели.
Отказавшись от традиционного подхода, любая команда топ-менеджеров может использовать «Стратегический кайдзен» как руководство, помогающее совершенствоваться и достигать новых высот производительности.
Чарли Шарман,
консультант Kaizen Institute, авторкниги «От стратегии к действию: Кайдзен как метод превращения стратегии в действие» (Strat to Action: The KAIZEN method for Turning Strategy into Action)
Предисловие Масааки Имаи
Эта книга завершает трилогию о кайдзен и посвящена корпоративной стратегии.
Моя первая книга о кайдзен
В своей первой книге «Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний» (вышедшей в 1986 г.) я познакомил читателей с японской концепцией кайдзен. Тогда это понятие, буквально означающее «изменения к лучшему», не было известно за пределами Японии, однако именно оно отличало японскую практику менеджмента от традиционных подходов, принятых в других странах.
Как раз тогда уникальные японские управленческие практики и инновации вроде производственной системы Toyota и карманных радиоприемников Sony начали привлекать все больше внимания в мире. Поэтому первая книга о кайдзен, знакомившая мир с этими управленческими практиками, оказалась очень востребованной. На ее обложке появились следующие отзывы:
_______________
«"Кайдзен" не похожа ни на одну из книг о японском менеджменте, которые я читал. Она невероятно практична. Одним словом, поразительная книга!»
Томас Хортон,
генеральный директор American Management Association
«Кайдзен – противоположность удовлетворенности существующим положением вещей. Эта книга – великолепный источник вдохновения и знаний для людей, стремящихся обеспечить своим предприятиям постоянный процесс обновления».
Джон Янг,
президент и гендиректор Hewlett-Packard Company
_______________
В 1950-х гг. я пять лет проработал в США сотрудником Japan Productivity Center. В мои обязанности входило сопровождение японских топ-менеджеров во время посещений крупных американских компаний, государственных учреждений, профсоюзов и т. п. с целью ознакомления с американскими методами управления.
Благодаря этому у меня появилась уникальная возможность воочию наблюдать различия в подходах к ведению бизнеса японцами и американцами. По возвращении в Японию началась моя профессиональная карьера консультанта по менеджменту, что в конечном итоге и привело к публикации первой книги и основанию Kaizen Institute.
Моя вторая книга о кайдзен
Со временем у Kaizen Institute появились клиенты из разных стран, которым он помогал преобразовать производство на их предприятиях. Тогда (в 1997 г.) и вышла моя вторая книга, «Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества»2. Меня приглашали многие компании выступить на совещаниях советов директоров, семинарах и других корпоративных мероприятиях. Я ощущал острую потребность продемонстрировать всем, как лучше управлять предприятием и полностью использовать преимущества кайдзен.
В глоссарии в моей второй книге «идеям кайдзен» было дано следующее определение: это «главные концепции, которые надо понять и реализовать при внедрении кайдзен». Эти идеи я предложил разбить на ряд подгрупп:
● Кайдзен и менеджмент.
● Процесс, а не результат.
● Циклы PDCA/SDCA.
● Качество прежде всего.
● Опора на данные.
● Следующий процесс – это потребитель.
Во второй книге я также перечислил пять золотых правил менеджмента гемба:
1. Когда возникает проблема, сначала идите в гемба.
2. Проверьте гембуцу (материальные объекты и условия в гемба).
3. Примите временные меры на месте.
4. Найдите первопричину.
5. Стандартизируйте, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы.
_______________
Гемба – в переводе с японского «фактическое место»; в современной терминологии менеджмента означает рабочее место, где сотрудники создают ценность для потребителя.
Идите в гемба – первый принцип гемба кайдзен. Он напоминает о том, что в случае любой проблемы (отклонения) нужно в первую очередь идти в гемба и смотреть, что происходит там, поскольку именно там создается ценность для потребителя.
_______________
Во второй книге помимо практического приложения идей рассматривались также функции топ-менеджмента и необходимость строить обучающуюся организацию. Я считаю, что главная функция руководства заключается в том, чтобы подталкивать сотрудников и потребителей к более высоким целям. К несчастью, большая часть современных менеджеров эту функцию не выполняет.
Еще одна проблема современных руководителей – это стремление в первую очередь давать сотрудникам знания, вместо того чтобы предоставить им возможность самостоятельно обучаться в группах на основе здравого смысла, самодисциплины, порядка и экономии. Существует два подхода к решению задач.
Первый подход – это использование инновационных технологий и методов, например компьютерных, и вложение огромных денег. Второй подход основан на здравом смысле и инструментах, которые обходятся гораздо дешевле и всегда доступны для всех.
Идея гемба представлена в книге как главное место для управления. Именно в гемба все сотрудники заняты созданием ценности для удовлетворения потребителей.
Вот какие отзывы получила книга:
_______________
«"Гемба кайдзен" – шедевр простоты. Эта книга научит вас, как получать знания и навыки и как находить простые и дешевые решения на первый взгляд сложных задач».
Льюис Платт,
председатель совета директоров, президент и генеральный директор Hewlett-Packard Co.
«Имаи ясно и по-деловому объясняет нам, как менеджеры разных уровней могут сотрудничать с работниками в гемба ради повышения качества, снижения затрат и удовлетворения сегодняшнего требовательного потребителя».
Ётаро Кобаяси,
председатель совета директоров и гендиректор Fuji Xerox Co., Ltd.
_______________
Моя третья книга о кайдзен
В книге «Стратегический кайдзен» раскрывается концепция потока как одна из основ системы бережливого производства. В рамках этой концепции разработана последовательность операций, благодаря которой каждый рабочий объект «перетекает» от процесса к процессу без перерывов и простоев.
В последней главе этой книги мы увидим, как руководители, ориентируясь на кайдзен, гемба и потребителей, отказываются от традиционной системы менеджмента и принимают высшую миссию бережливой компании.
Каждый может поставить перед собой эту цель и двигаться к ней, если сконцентрирует все усилия на реализации стратегии кайдзен и практики бережливого производства.
Моя трилогия показывает, что организации под силу добиться существенного прогресса на пути к обретению статуса бережливой компании, только если ее руководство твердо в своем намерении отойти от традиционных способов ведения бизнеса и принимает соответствующие стратегии, охватывающие всех сотрудников в гемба и потребителей.
Отличительной чертой японского менеджмента является пошаговый подход «снизу вверх», в то время как большинство западных компаний предпочитают движение «сверху вниз», что приводит лишь к увеличению психологической дистанции между руководством, сотрудниками в гемба и потребителями.
Традиционный западный руководитель обычно воспринимает работу сотрудников в гемба как нечто монотонное и скучное и говорит им: «Не отвлекайте меня своими мелочами – я занят более важными вещами».
В первой книге я впервые познакомил широкого читателя с термином «кайдзен», а во второй – с термином «гемба». Тогда я писал: «Современные менеджеры зачастую пытаются использовать слишком сложные методы и технологии для решения задач, которые на самом деле можно решить с помощью куда менее дорогостоящего подхода, основанного на здравом смысле».
Сейчас мне хочется добавить к этому следующее: генеральные директора должны наконец увидеть, насколько велик потенциал их сотрудников в гемба, когда они используют свои навыки наилучшим образом, а также задействовать дух гемба, заложенный в них и в потребителях.
Я и Тайити Оно
Я посвящаю эту книгу моему наставнику Тайити Оно. Однажды в разговоре он обронил фразу, которую я крепко запомнил: «Процессами должен управлять поток, и нельзя допускать, чтобы менеджмент мешал этому потоку». Лишь через много лет я осознал, что бесперебойный, последовательный и быстрый поток операций является сердцем производственной системы Toyota (TPS), стратегии кайдзен и бережливого производства.
Я также осознал, что поток запускается заказами потребителей и с того момента, как заказы получены, и до того, как продукты будут поставлены, а услуги оказаны, необходимо поддерживать этот бесперебойный, последовательный и быстрый поток. Все, что может его нарушить, называется «муда» (потери), и кайдзен означает поиск муда в потоке и немедленное избавление от него.
Это моя третья книга о кайдзен. В первой я познакомил мир с этим понятием, во второй рассмотрел применение кайдзен и бережливой стратегии в гемба и показал, как сделать это на практике. Третья книга посвящена корпоративной стратегии, основанной на идеях кайдзен и бережливого производства, и предназначена в первую очередь для гендиректоров, членов советов директоров и других топ-менеджеров, которые реально влияют на судьбу своих компаний. Однако она будет полезна и тем читателям, которые просто хотят быть в курсе последних перемен в мире корпоративных стратегий.
На одной из моих презентаций несколько лет назад ко мне подошел профессор с экземпляром моей книги в руках и сказал: «Это моя библия». Лучшего комплимента трудно придумать. Я искренне надеюсь, что читатели этой книги, особенно те, кто действительно может изменить судьбу своей компании, получат из нее ценные знания и попробуют применить FSL. Оценка и аудит существующих условий производства по схеме, предложенной в этой книге, могут стать для них началом путешествия в мир FSL.
Торговые марки KAIZEN™ и FSL™
KAIZEN™ – одна из многих зарегистрированных торговых марок Kaizen Institute и его Global Group of Companies (KGGC). Слово «кайдзен», означающее по-японски «непрерывные улучшения», часто используется в таких контекстах, как «мероприятия кайдзен», где относится к отдельным более мелким шагам. Однако я и Kaizen Institute используем понятие «кайдзен» как более широкую, целостную стратегию менеджмента, предназначенную для достижения вершины бизнес-практики. FSL™ – также зарегистрированная торговая марка KGGC. Оценка FSL помогает предприятию обрести статус бережливого производства и стать настоящей кайдзен-компанией.
Благодарности
В трилогии о кайдзен я старался как можно яснее обрисовать роль топ-менеджмента, поскольку, на мой взгляд, многие лидеры не вполне понимают, что их главная задача – отойти от традиционного подхода к управлению. Им необходимо увидеть новые возможности, которые дает кайдзен, позволяя одновременно удовлетворять потребителей, достигать желаемых финансовых показателей и поддерживать устойчивость организации.
Моя конечная цель – помочь компаниям перейти к такой практике бизнеса, которая способствует осознанию руководителями их роли в достижении конечной цели применения стратегии кайдзен – создании бережливого предприятия. Я написал третью книгу потому, что большинство современных топ-менеджеров потеряли верное направление и просто бродят кругами в лабиринте старых практик и недальновидных действий.
В числе ссылок на публикации о роли топ-менеджмента я цитирую статьи Роджера Мартина. Он очень точно описывает функции и практики руководства компаний, и его взгляды дополняют то, о чем я рассказываю в этой книге.
В течение многих лет мне помогали мои добрые друзья, опытные консультанты по менеджменту – Юкио Какиути и Итиро Мадзима. Я хотел бы поблагодарить их за дружбу и поддержку. В этой книге я также цитирую многие идеи и статьи из области менеджмента и хотел бы выразить самую искреннюю признательность Фудзио Тё, Сакаэ Комияме, Масатиро Сакане, Кендзи Такахаси и Хитоси Ямаде. Также выражаю благодарность Акире Немото за редакторскую помощь и отдельно – моей жене Норико за постоянную поддержку.
С тех пор как в 1985 г. был основан Kaizen Institute, мне довелось познакомиться со многими энтузиастами кайдзен как в самом институте, так и за его пределами. Огромное количество людей в разных странах мира поверили в то, что я говорю, и поддерживали меня и методологию кайдзен. В особенности я хотел был сказать спасибо тем людям из Kaizen Institute и его Global Group of Companies, которые разделяют мое видение и распространяют идею совершенствования организаций по всему миру. У меня самые теплые воспоминания о многолетней работе с Альберто Бастосом, Евклидом Коимброй, Антонио Костой, Бруно Фабиано, Винодом Гровером, Джайантом Мерти и Карло Ратто, которые – каждый по-своему – готовили почву для последователей и до сих вносят вклад в совершенствование нашей бизнес-системы KAIZEN™, помогая нашим клиентам наряду со многими другими, кто пришел в Kaizen Institute позже.
Я признателен всем, кто сегодня работает в Kaizen Institute, развивает и защищает методологию и бренд кайдзен. Ваши усилия позволяют все больше совершенствовать наши услуги и превращать Kaizen Institute в уникального партнера для клиентов и лучшее место работы для сотрудников. Ваш труд дает идеям кайдзен возможность расцветать все пышнее и распространяться все шире, поэтому огромное спасибо всем вам.
О Kaizen Institute
Kaizen Institute, основанный Масааки Имаи в 1985 г., является пионером и мировым лидером в пропаганде духа и практики кайдзен. Команда работающих там профессионалов из разных стран посвятила себя построению мира, где подход кайдзен доступен для каждого, всегда и везде.
Kaizen Institute помогает организациям (государственным и частным) достичь высочайшего уровня эффективности на мировом рынке – проще, быстрее и с меньшими затратами. Эксперты Kaizen Institute целенаправленно работают над развитием у клиентов лидерских качеств, необходимых для непрерывного совершенствования всех аспектов их предприятия и, таким образом, над реализацией видения института – создания мирового сообщества практиков кайдзен. Среди основных услуг, предоставляемых Kaizen Institute, можно выделить следующие.
Консультирование и внедрение
● Партнерство с клиентами в долгосрочном применении кайдзен.
● Разработка и применение систем управления.
● Революционные проекты и преобразования.
Обучение, тренинги и мероприятия
● Бизнес-тренинги, научная работа и разработка онлайн-программ обучения.
● Тренинги на местах и выездные, семинары, корпоративные мероприятия и курсы обучения лидерству.
Туры и демонстрации
● Туры KAIZEN™ Insight Tours в Японии и туры KAIZEN™ Benchmark Tours по лучшим организациям в разных странах.
● Создание сети по взаимному обучению и организации туров по обмену опытом.
Введение в поток, синхронизацию и выравнивание (FSL)
В поисках способа оценки и аудита бережливого статуса производства я в конце концов пришел к трем ключевым понятиям, определяющим бережливую стратегию: поток, синхронизация и выравнивание (Flow, Synchronization and Leveling, FSL).
FSL – это обязательные критерии оценки и аудита бережливого статуса компании.
Для оценки состояния менеджмента в компаниях нам нужны два набора критериев, а именно финансовые и операционные. Финансовая отчетность – давно известный инструмент оценки результатов деятельности компании. А вот общепринятых средств оценки и аудита внутренней бережливости производства нет.
Существующие сегодня компании можно разделить на две группы: традиционные и бережливые. Традиционные компании унаследовали закрепленные веками практики и не в состоянии применить бережливый подход, сформировавшийся в компании Toyota за последние 100 лет.
По моим оценкам, 99 % компаний и сегодня продолжают применять традиционный подход и лишь 1 % перешел к стратегии FSL.
Прочитав все главы этой книги, вы тоже сможете отыскать путь к вершинам бережливой стратегии.
Глава 1
Мир современного бизнеса
Мы живем в эпоху информационного изобилия. В интернете можно найти любую информацию. Однако получить доступ к достоверной информации не так просто.
Избыточность производственной системы
Характерная черта сегодняшнего бизнеса – избыточная мощность производственной системы, возникшая из-за очень быстрого развития новейших технологий и методов, таких как ИИ, умные предприятия и повсеместная цифровизация. Однако многие генеральные директора до сих пор держатся за наследие прошлых веков, когда главными были темпы и объемы производства, а это в итоге оборачивается колоссальной растратой ресурсов.
Акционеры или потребители?
Еще одна «наследственная» черта в поведении нынешних гендиректоров – ориентация на потребности акционеров в ущерб вниманию к другой важнейшей заинтересованной стороне – потребителям.
Я хотел бы, чтобы эта книга помогла таким директорам, от которых зависит судьба их компаний, раскрыть глаза и взглянуть на все по-новому.
После того как я написал две книги – «Кайдзен» и «Гемба кайдзен» – и потратил немало сил на пропаганду концепции кайдзен и стратегии бережливого производства, остается вопрос: «Почему так много компаний не переходит на бережливую стратегию, несмотря на ее доказанные преимущества?»
Эта стратегия в Японии известна как производственная система Toyota (Toyota Production System, TPS), а во всем остальном мире – как бережливое производство. В моем представлении TPS и бережливое производство – одно и то же. TPS представляет собой философию и стратегию Toyota Motor Corporation, а бережливое производство – это практическое применение TPS в гемба.
Поиски причин, по которым столь многим компаниям не удается внедрить бережливую стратегию, позволили раскрыть суть проблемы. Во-первых, у генеральных директоров отсутствует понимание того, что основой как TPS, так и бережливой стратегии является производственный поток. Только так обеспечивается совершенствование производственной стратегии предприятия и, как следствие, повышение удовлетворенности потребителей и улучшение финансового положения компании.
Во-вторых, не существует универсальных критериев оценки и аудита производственного статуса компании. На сегодняшний день единственное всеми признанное средство оценки результативности компании – это система финансовой отчетности.
Как говорится, «где нет критериев, там не может быть суждения». Например, мы можем сравнить финансовые результаты компаний А и В на основании их финансовой отчетности. Но как сравнить состояние их производства, не имея единой системы критериев для этого?
В процессе поиска ответов я понял, что система финансовой отчетности была и до сих пор остается единственным доступным средством оценки и аудита результатов деятельности предприятия. Она основана на многовековой практике использования финансовых данных как единственного средства оценки результативности и давно превратилась в официальный институт в законодательной, публичной и административной сферах.
Я осознал, что при таком положении вещей нефинансовая информация, которую нельзя свести к цифрам, не может попасть в финансовую отчетность. Поэтому на сегодняшний день и не существует общепринятых средств всеобъемлющей оценки результатов деятельности компании.
Организации, присваивающие награды и сертификаты
Помимо системы финансовой отчетности существует ряд организаций, которые в соответствии с собственными критериями присваивают награды и сертификаты компаниям, достигшим высокой операционной эффективности:
1. Премия Деминга (Союз японских ученых и инженеров).
2. Премия TPM (Японский институт технического обслуживания).
3. Премия Синго за достижения в организации производства (Университет штата Юта).
4. Сертификация по стандартам ISO (Международная организация по стандартизации).
5. Европейская премия по качеству EFQM (Европейский фонд управления качеством).
6. Национальная премия качества Малкольма Болдриджа (Национальный институт стандартов и технологии, США).
Система финансовой отчетности используется как единственный универсальный способ оценки и аудита всех компаний с тех самых пор, как ее придумали сертифицированные бухгалтеры и бухгалтерские компании.
Те же организации, которые я перечислил выше, присваивают награды и сертификаты в индивидуальном порядке и не могут распространить свои системы на всех, как это произошло с системой финансовой отчетности.
У всех этих организаций есть общая черта: ни одна из них не рассматривает внутренний операционный статус компании (ее производство) как критерий для присвоения наград и сертификатов, так как их целью не является оценка статуса бережливости. Поэтому получатели таких наград необязательно переходят на бережливую стратегию, основанную на идее потока.
Я посещал производственные помещения многих из этих компаний и рассматривал их работу в контексте бережливого потока. Как оказалось, многие из них еще очень далеки от принятия практики потока бережливых операций во всех своих процессах.
Ахиллесова пята современного капитализма
Финансовая отчетность похожа на тень каждодневных операций. Реальные производственные операции происходят днем. А «подсчет результатов» начинается вечером: сколько пришло, сколько ушло, сколько осталось. Дневная работа – это процесс, а ночные подсчеты – результат. Дневная работа – свет, ночные подсчеты – тень. Должны ли те, кто считает, ставить хорошие цифры в заслугу себе? Нам нужно пересмотреть отношение как к дневным операциям, так и к ночным подсчетам, чтобы достичь их справедливого баланса.
Размышляя подобным образом, я понял, что не существует объективных критериев оценки и аудита внутреннего статуса производства в компании. Несмотря на все преимущества бережливого подхода перед традиционным, никто не будет всерьез рассматривать возможность внедрения этой стратегии, пока не появятся объективные критерии оценки повышения статуса внутренних операций компании.
Как топ-менеджерам принимать верные решения, основываясь лишь на финансовой отчетности, если критерии нельзя свести к цифрам?
Ориентация на акционеров
В западной системе корпоративного управления роль генерального директора сводится к «ублажению акционеров», а не к обеспечению «удовлетворенности потребителя».
Почему это так? Потому что термин «потребитель» отсутствует в финансовой отчетности, а также потому, что удовлетворенность потребителя невозможно выразить в цифрах. Это мешает развитию современного корпоративного управления.
Цель бережливой стратегии – усовершенствовать внутреннюю систему производства для обеспечения удовлетворенности потребителей и устойчивости компании. Иными словами, существует два подхода к оценке деятельности компании: финансовые результаты и внутренняя производственная (операционная) эффективность.
Практика представления месячных, квартальных и годовых финансовых отчетов заставляет гендиректоров ориентироваться на близкую перспективу и предпочитать краткосрочные результаты, не задумываясь о долгосрочной устойчивости компании.
В отличие от этого, бережливая стратегия нацелена на улучшение внутренних производственных систем и долгосрочную удовлетворенность потребителей. Бережливая стратегия – это долгосрочный проект, рассчитанный на годы и десятилетия и позволяющий поддерживать более совершенные производственные схемы, а существующая система финансовой отчетности ориентирована на краткосрочную максимизацию выгод для акционеров.
В настоящий момент финансовая отчетность служит исключительно для представления финансовых результатов акционерам. Поэтому, пока такая система остается единственным способом демонстрации финансовой успешности компании, гендиректора будут ориентироваться на краткосрочную перспективу.
Современное корпоративное управление
Сегодняшняя система финансовой отчетности плохо подходит для обеспечения подотчетности генеральных директоров. Она сводит все виды деятельности компании к цифрам и исключает нефинансовую деятельность, эффективность которой нельзя выразить в таком виде. Из-за этого директора мыслят лишь категориями краткосрочной перспективы.
Я долгое время искал глобальные критерии для оценки и аудита как финансового, так и операционного состояния компаний, которые позволили бы нарисовать сбалансированную картину. При существующей системе никакая информация, насколько бы важной, своевременной и срочной она ни была, не может достичь ушей гендиректора и совета директоров, если ее нельзя представить в цифровой форме.
Однажды меня осенило, что бережливая стратегия, которую я так долго пропагандирую, нацелена на совершенствование операционной структуры и никак не участвует в играх с цифрами. Поскольку большинство современных компаний продолжают работать традиционно, главная задача для них – это внедрение бережливой стратегии с тем, чтобы значительно улучшить операционную деятельность ради производства товаров и услуг, удовлетворяющих потребителя.
Проблема в том, что до тех пор, пока финансовая отчетность является единственным инструментом оценки и аудита результатов деятельности генеральных директоров, их никак нельзя обвинить в халатности и пренебрежении своими обязанностями. Таким образом, становится очевидно, что нам необходимы новые критерии оценки и аудита операционного статуса компании, не входящие в систему традиционной финансовой отчетности.
Далее я познакомлю вас с этими критериями, основанными на принципах стратегического кайдзен.
Глава 2
Сравнение традиционных и бережливых компаний
В этой книге я делю компании на традиционные и бережливые и показываю, как превратить первые во вторые.
Бережливая стратегия означает изменение операционной структуры традиционных компаний. Поэтому, прежде чем представить найденные мной критерии оценки и аудита бережливых операций, необходимо объяснить основные различия между традиционным и бережливым производством и причины, по которым для традиционных компаний их собственная система становится проклятием.
Как превратить традиционную компанию в бережливую
Мало кто сегодня станет спорить с тем, что бережливый подход обладает значительными преимуществами по сравнению с традиционным и может сделать компании намного более прибыльными по сравнению с конкурентами из «традиционного» лагеря. Однако большинство компаний до сих пор так и не приняли бережливую стратегию.
Традиционные компании используют максимум ресурсов с минимальным результатом, в то время как бережливые, наоборот, минимум ресурсов с максимальным результатом. Под ресурсами я понимаю все, что задействовано в производстве: рабочую силу, машины, материалы, строения, поставщиков, пространство, расстояние, информацию, время, скорость и деньги. Результат – это удовлетворение потребностей потребителя с помощью товаров и услуг, которые обеспечивают долгосрочное финансовое благополучие и устойчивость компании.
Вышеприведенное определение однозначно свидетельствует в пользу кайдзен и бережливого подхода, поскольку использование минимума ресурсов означает минимум затрат на производство. Специалистам по качеству хорошо известно, что контроль барацуки («разброс» или «вариабельность» по-японски) – это один из основных способов стабилизации и поддержания хорошего качества. Таким образом, использование минимума ресурсов – в частности, сотрудников, машин и материалов – автоматически ведет к снижению затрат на производство и стабильному качеству. Кроме того, меньшее количество используемых материалов (природных ресурсов) и отходов делает бережливое производство более экологичным, что на сегодняшний день является одной из наиболее насущных задач человечества.
На мой взгляд, суть TPS состоит в поддержании бесперебойного, непрерывного и быстрого потока операций, которому лидеры Toyota уделяют самое пристальное внимание на протяжении многих лет. Постепенно концепция потока распространилась в Toyota не только на внутренние операции, но и на управление цепочками поставок с участием подрядчиков, дистрибьюторов, дилеров и, конечно же, потребителей.
По моей оценке, на сегодняшний день бережливую стратегию применяют менее 1 % всех компаний в мире.
Традиционный подход
Традиционный подход практикуется с момента появления современного массового производства в XIX в. и характеризуется следующими мифами.
Миф первый: за дюжину дешевле
Это образ мышления типа «больше, крупнее и быстрее». В традиционном подходе принято считать, что лучший способ минимизации затрат – выпуск как можно большего количества единиц продукции за определенный промежуток времени. А для этого нужны дорогие, быстро работающие машины, создающие большие складские запасы.
Такая одержимость запасами считается в традиционных компаниях не только нормой, но и необходимостью.
Миф второй: график производства строится на основе прогноза продаж и запасов
Люди испокон веку сеяли хлеб, выращивали и собирали урожай, а затем хранили зерно. Когда поступал заказ, зерно поставлялось из амбара, и большие запасы считались знаком успеха и богатства. Такой сельскохозяйственный менталитет передался и традиционному управлению производством, и его график стал зависеть от прогноза продаж и запасов.
Проблема в том, что даже самый хороший мозг не может заранее предсказать покупательский спрос и в реальном мире прогнозы продаж почти всегда оказываются ошибочными. Из опасения, что нужные цифры не будут достигнуты и склады опустеют, менеджеры посылают производственникам слишком оптимистичные прогнозы. В повседневных операциях каждый процесс обычно дает больше единиц продукции, чем это необходимо, по той же самой причине, и из-за этого объем запасов растет.
Эти два мифа приводят к появлению больших запасов и длительным срокам исполнения заказа, которые требуют больше ресурсов, чем нужно. Возможно, в будущем современные традиционные компании попадут в категорию «игорного бизнеса», поскольку их успех зависит от самой ненадежной информации – прогнозов продаж.
Фатальный недостаток и проклятие традиционного производства
Эти два мифа лежат в основе фатального проклятия традиционного производства.
Чрезмерное потребление ресурсов
Чрезмерное потребление ресурсов – одно из главных отличий традиционной системы от бережливой. Сюда относятся запасы готовой продукции, штат работников, материалы, машины, складское пространство, а также длительные сроки исполнения заказа. Чрезмерное потребление ресурсов автоматически ведет к повышению стоимости и увеличению времени всех операций с материалами.
Поддержание высокого качества при контроле вариабельности (барацуки)
Одно из главных условий обеспечения качества – минимизация отклонений в процессе производства. По-японски такая вариабельность называется барацуки, и контроль за ней является одной из важнейших составляющих TPS. Минимизация операционной барацуки автоматически снижает стоимость операций и в то же время обеспечивает поддержание высокого качества всех процессов. Чрезмерные количества сотрудников и материалов, более значительная продолжительность операций и т. д. – прямой путь к барацуки и проблемам с качеством продукции.
При бережливом подходе используются разные методы снижения операционной вариабельности, такие как стандартизация, введение времени такта, поток единичных изделий и дзидока (автономизация) операций.
Качество и затраты
Современный потребитель прекрасно ориентируется в новейшей рыночной информации и старается выбирать продукты лучшего качества по меньшей цене, а также надеется получить их вовремя. Менеджеры традиционных компаний, страдающие от проклятия своей собственной системы, неспособны удовлетворить желание потребителя получить лучший товар за меньшую цену и считают, что за качество нужно доплачивать. В отличие от них, менеджеры бережливых компаний стремятся повышать качество при одновременном снижении затрат, поскольку именно этого хочет потребитель, и убеждены, что бережливый подход позволяет обеспечить и то и другое.
Гибкость на изменчивом рынке
Компании должны удовлетворять разнообразные потребительские запросы. Бывает, что срочный заказ поступает неожиданно, словно ниоткуда. Существуют дневные, недельные, месячные и сезонные колебания заказов. Заказы варьируют по типу, объему и условиям поставки. А порою долгий период процветания неожиданно заканчивается и наступает рецессия, при которой колебания потребительских запросов могут стать очень резкими.
Менеджеры должны сохранять достаточную гибкость, чтобы успешно приспосабливаться к меняющимся условиям рынка, но традиционным компаниям обычно не хватает гибкости вследствие проклятия их собственной системы.
Недостаточная гибкость – это, пожалуй, самая большая проблема крупных глобальных корпораций, обусловленная масштабами их операций, что, в свою очередь, приводит к недостатку гибкости и возрастанию объема муда (потерь) по сравнению с бережливыми конкурентами.
Три функции компании
У каждой компании есть три основные функции: разработка, производство и продажа продукции. Без этих функций компания существовать не может. Назначение функции разработки – создание интересного продукта, отвечающего потребительским запросам по качеству, стоимости и срокам поставки (QCD), и передача его в производство, т. е. в гемба. Если разработанный продукт может быть произведен в гемба, то он в своем оригинальном дизайне поступает на рынок.
Таким образом, компания показывает наилучшие результаты при гармоничном сочетании этих трех функций.
В гемба между традиционными и бережливыми компаниями обнаруживаются глубокие различия. Профессор Каору Исикава, внесший значительный вклад в развитие управления качеством в Японии, однажды рассказал о своем опыте консультирования инженеров в крупной японской сталелитейной компании. Когда инженеры разработали новый процесс, он предложил им встретиться с инженерами другого отдела, которым предстояло использовать этот процесс. Инженеры спросили: «Вы посылаете нас к нашим врагам? Мы никогда там не были!» Исикава ответил: «Вы делаете это для них, а они должны применить вашу разработку на практике. Вы должны считать их своими потребителями». Так родился принцип «следующий процесс – это потребитель», который с тех пор широко применяется теми, кто практикует кайдзен.
Разработка новых продуктов
Другой тип гибкости – это разработка, производство и поставка новых продуктов за предельно короткое время. По мере укорачивания жизненного цикла продукта скорость, с которой компания способна разрабатывать и поставлять новые продукты, становится важным фактором конкуренции. Чтобы добиться успеха в этом, необходима кросс-функциональная координация, особенно между тремя важнейшими функциями – разработкой, производством и продажей.
Отделы продаж и маркетинга выявляют скрытые желания и потребности покупателей и передают информацию о них отделу разработки, который, в свою очередь, должен создать чертежи и процессы и передать их на производство. Роль производства – реализовать цель QCD, вложенную в оригинальный проект продукта.
Традиционные компании не уделяют достаточно внимания таким практикам, как стандартизация, рациональная организация производства и минимизация муда. Им часто не хватает самодисциплины для применения этих практик, что приводит либо к значительному увеличению времени производства, либо к невозможности достичь заложенных в проект целей.
Именно производство является местом, где лучше всего видна разница в организации операций между традиционными и бережливыми компаниями. Эксперт по бережливому производству сразу же определит статус компании, стоит ему войти в гемба и понаблюдать за потоком операций.
Опыт Масахиро Сакане на совместном предприятии
Масахиро Сакане, бывший президент и председатель совета директоров Komatsu, японского производителя строительной техники, вспоминает о времени, когда он управлял совместным предприятием с американской компанией Dresser. У предприятия было две фабрики: одна в США, вторая – в Японии. Это дало ему замечательную возможность понаблюдать за различиями в их работе. Обе они производили одно и то же оборудование, разработанное инженерами Dresser, используя одинаковые станки и инструменты в одинаково спланированных производственных помещениях.
В первые месяцы он не замечал серьезных отличий фабрик, но к моменту празднования пятилетия совместного предприятия обнаружился огромный разрыв в результатах их деятельности.
На японской фабрике руководствовались идеями кайдзен при участии гемба катё (менеджеров), инженеров и операторов гемба.
На американской фабрике он заметил явную дистанцию между инженерами-разработчиками и инженерами гемба: первые не покидали своих кабинетов с кондиционерами и никогда не посещали производство.
На японской фабрике катё (менеджеры производства), инженеры и операторы работали вместе, единым коллективом.
Сакане также обратил внимание на то, что если на совещаниях в США или Европе присутствует кто-то из топ-менеджмента, то остальные менеджеры внезапно немеют и совещание превращается в шоу одной звезды. По его мнению, такое отношение к работе в гемба может быть одной из причин, по которым на этих предприятиях не внедряется программа непрерывного улучшения гемба кайдзен.
В Японии на подобных совещаниях общение между боссами и подчиненными обычно проходит более оживленно. Обе стороны свободно предлагают и обсуждают идеи по улучшению предприятия.
Все это позволило Сакане прийти к выводу, что сила японского способа управления кроется именно в гемба, в менеджерах среднего звена, инженерах и операторах. Американские же компании опираются в первую очередь на «верхушку» – топ-менеджеров и старших инженеров. Эти люди действительно являются отличными специалистами в бизнесе и своих профессиях, но им не хватает понимания условий производства, поскольку они не взаимодействуют с гемба напрямую и даже не имеют такого желания.
Сакане обнаружил, что на японской фабрике инженеры, менеджеры и операторы гемба придумывали новые инструменты и способы их использования, тем самым обеспечивая постоянное совершенствование процесса.
На американской фабрике ничего подобного в повседневной практике не наблюдалось.
Японские менеджеры, инженеры и операторы всегда готовы к каким-то переменам в своем производственном процессе и не сопротивляются им. Американские же работники соглашаются изменить что-то, только если им объясняют суть этих изменений заранее, и не горят желанием совершенствовать привычные процессы.
На японской фабрике благодаря практике кайдзен даже рабочие вносили усовершенствования в свои инструменты.
Традиционная система руководствуется ошибочными суждениями
Согласно таким суждениям, изготовление больших партий продукции обходится дешевле в расчете на одну единицу. Однако на самом деле выпуск больших партий означает лишь производство излишков, для дальнейшего обращения с которыми требуется дополнительный персонал, оборудование, место и т. д. Это только увеличивает производственные затраты.
Если компания производит больше, чем было заказано, появляются запасы. Для их хранения нужны люди, пространство, здания и т. д., что требует дополнительных издержек.
Все это происходит, потому что в традиционных компаниях руководствуются следующими соображениями:
● дешевле покупать материалы большими партиями;
● запасы – это актив;
● для повышения производительности компания должна закупать новое оборудование;
● дорогое оборудование не должно простаивать.
Идеальная деятельность в гемба
Далее мы рассмотрим идеальную деятельность в гемба типичной бережливой компании. В моей книге «Гемба кайдзен» перечислены три вида деятельности, обеспечивающие идеальное производство: стандартизация, пять S (5S) и устранение муда.
Повседневная работа в гемба ведется согласно формулам, диктующим порядок операций. Эти формулы, написанные на листе бумаги и размещенные непосредственно в гемба, называются формулами стандартной работы и отражают наилучший, наиболее эффективный и безопасный способ деятельности.
Стандартизация
Стандарт – это перечень контрольных точек для поддержания плавности, непрерывности и скорости потока операций.
Успешное управление производством сводится к одному базовому правилу: поддерживать и улучшать стандарты. Вначале менеджмент должен установить стандартизированный порядок работы для поддержания наилучшего порядка деятельности. Отклонения от стандарта ведут к барацуки и невозможности достичь целей QCD.
При возникновении любого отклонения в операциях задача менеджеров – провести анализ работы по стандартам, устранить отклонения и вернуть процесс в нормальное русло, пересмотрев стандарт или установив новый.
Таким образом, первый шаг управления производством на бережливом предприятии – поддержание существующих стандартов.
Второй шаг – это улучшение и повышение существующих стандартов. При возникновении отклонений нужно найти лучший способ работы, разработать и внедрить новый стандарт.
Итак, повторим основное правило управления производством: «Поддерживать и улучшать стандарты». Изменять стандарты к лучшему нужно постоянно, при любой возможности.
Тайити Оно как-то сказал, что стандарт – это основа кайдзен. Наилучший и самый быстрый способ работы заключается в определении лучшего стандарта и постоянном его улучшении. Как бы усердно и быстро мы ни работали, в отсутствие стандарта нельзя определить, есть улучшение или нет. «Кайдзен без стандартов невозможен», – говорил Оно.
5S: рациональная организация производства
5S – это пять японских слов, начинающихся на букву «с»:
_______________
Сейри (seiri): осознать, что для гемба обязательно, а что излишне, и отказаться от последнего.
Сейтон (seiton): упорядочить все предметы, которые остались после осуществления сейри.
Сейсо (seiso): содержать в чистоте станки и производственную среду.
Сейкецу (seiketsu): распространить концепцию чистоты на самого себя и непрерывно повторять три предыдущих шага.
Сицуке (sitsuke): воспитать самодисциплину и выработать привычку участия в 5S с помощью стандартов.
_______________
Система 5S изначально была разработана и практиковалась на производстве в Японии, а затем стала внедряться и в других странах. Говорят, что дисциплинированное производство начинается и кончается пятью S. Они – отправная точка для потока операций, и без них невозможен плавный, непрерывный и быстрый поток.
Устранение муда
«Муда» – японское слово, означающее все, что не добавляет ценности. На производстве существует два типа операций: деятельность, создающая ценность, за которую платят потребители, и деятельность, не создающая ценность, за которую никто не платит.
Люди, работающие на производстве, в гемба, либо создают ценность, либо нет. Работа – это процесс создания ценности, который начинается с сырья и заканчивается конечным продуктом. Создаваемая в каждом процессе ценность переходит в следующий процесс.
Задача менеджеров – исключить любые типы муда из всего процесса. В своей книге «Производственная система Тойоты»3 Оно перечисляет семь типов муда на производстве:
1. Муда перепроизводства.
2. Муда запасов.
3. Муда ремонта/брака.
4. Муда движений.
5. Муда обработки.
6. Муда ожидания.
7. Муда транспортировки.
Когда-то он сказал мне, что на самом деле на производстве можно найти сколько угодно муда, и как бы в шутку заметил: «Я упомянул в своей книге о "семи типах муда", потому что в Японии семь – это счастливое число, и теперь, когда это уже напечатали, мне, как автору, кажется неприличным говорить о том, что на самом деле число типов муда может быть любым».
Сейчас мне кажется, что Оно подразумевал под муда все, что прерывает плавный поток операций, и что кайдзен борется с этими помехами и создает плавный, постоянный и быстрый поток.
5S идентифицирует муда (операции, не создающие ценность) на производстве, и результаты включаются в новые стандарты. Таким образом, два фактора стандартизации, 5S и устранение муда, тесно связаны друг с другом. 5S считаются отправной точкой бережливого подхода, поскольку с их помощью определяется наличие муда в обращении с материалами, физических перемещениях и любых других логистических операциях. Именно поэтому мы говорим, что бережливые операции начинают в гемба с 5S и заканчиваются 5S.
Глава 3
Генеральный директор и совет директоров
Если мы хотим назвать главных виновников непринятия традиционными компаниями бережливой стратегии, то на первом месте, несомненно, будут генеральные директора и советы директоров. Бережливая стратегия – это бесконечное изменение организации производства, немыслимое без полной преданности и убежденности руководства. Все сменяющие друг друга директора должны поддерживать эту идею с одинаковым рвением.
Несмотря на то что преимущества бережливой стратегии давно известны и доказаны, на сегодняшний день очень немногие директора берут на себя инициативу по ее внедрению. Чтобы понять, почему так происходит, необходимо рассмотреть существующую практику корпоративного управления.
«Игра по правилам»
В своей книге «Игра по правилам» (Fixing the Game), вышедшей в 2011 г., Роджер Мартин обозначает двух виновников постепенного упадка американского капитализма. Это корпоративные гендиректора и советы директоров. По его мнению, проблема кроется в применении на практике «агентской теории», согласно которой руководители являются «агентами» акционеров, владеющих бизнесом, и заботятся лишь о повышении акционерной стоимости компании. Агенты стремятся оптимизировать деятельность и ресурсы ради этой цели, которая вполне совпадает с их личными целями (вспомните хотя бы практику вознаграждения в форме опционов на акции).
Согласно Мартину, советы директоров, которые должны представлять интересы акционеров, также являются агентами генерального директора и не всегда независимы от решений менеджмента. Таким образом, даже совет директоров не всегда может выполнять функцию контроля топ-менеджеров.
Мартин пишет, что агентская теория работает на двух рынках – на реальном рынке и рынке ожиданий. «Реальный рынок – это мир, в котором строятся фабрики, разрабатываются и производятся продукты, продаются и покупаются реальные товары и услуги и в итоге зарабатываются реальные прибыли. Это мир, который контролируют топ-менеджеры – хотя бы в какой-то степени»4.
«Рынок ожиданий – это мир, в котором инвесторы продают друг другу акции компаний, иными словами, фондовый рынок. На этом рынке инвесторы оценивают сегодняшнюю реальную деятельность компании и на основе оценки формируют ожидания в отношении будущих результатов компании. Консенсусное представление существующих и потенциальных инвесторов об ожидаемых будущих результатах определяет цену акций компании»5.
Таким образом, современный топ-менеджер разрывается между двумя рынками, и чем больше внимания он уделяет рынку ожиданий, тем меньше внимания достается реальному рынку. В западном корпоративном управлении приоритетом гендиректоров оказывается удовлетворение ожиданий акционеров, т. е. повышение акционерной стоимости.
Подобная практика погони за акционерной стоимостью приводит к тому, что нужды других заинтересованных сторон, в особенности потребителей, фактически игнорируются.
Акционеры и другие заинтересованные стороны
Финансовые кризисы последних лет привели к некоторому изменению положения акционеров промышленных компаний. В 2002 г. конгресс США принял закон Сарбейнса – Оксли и серьезно ужесточил наказание директоров на преступления в сфере бухгалтерского учета. Внутренние аудиторы теперь должны отчитываться перед аудиторским комитетом, состоящим более чем наполовину из внешних директоров.
Согласно британскому закону о компаниях 2006 г., директора должны предоставлять всем заинтересованным лицам информацию по целому ряду пунктов, в том числе о долгосрочных тенденциях, сотрудниках, поставщиках, потребителях и защите окружающей среды. В других европейских странах, например в Германии и Франции, сокращается роль акционеров в управлении компаниями, при этом больше юридических и административных прав приобретают другие заинтересованные стороны, в частности сотрудники и профсоюзы.
Корпоративное управление в Японии
Корпоративное управление в Японии развивалось совершенно иначе, чем в западном мире, поскольку многие японские компании возникли после Реставрации Мэйдзи 1868 г., когда новое правительство пришло на смену старому феодальному сёгунату. До того момента Япония была поделена на множество феодальных кланов, управляемых местными князьями, а приверженцы самурайских традиций исполняли свой общественный и военный долг согласно древним традициям.
Многие компании, зародившиеся после реставрации, сохранили феодальный образ мышления, в том числе практику пожизненного найма.
Сэнфорд Джейкоби в своей книге «Встроенная корпорация», впервые вышедшей в 2005 г., пишет: «До недавнего времени в Японии нормой была философия заинтересованных лиц, а не философия акционеров… Японское корпоративное управление – это особая форма капитализма, в которой, по крайней мере до недавнего времени, никто не придавал принципиального значения совладельцам компании. Фирмы не рассматривались как чья-то "собственность". Они были организациями – бюрократическими аппаратами, похожими на общественные, к которым люди присоединялись ради карьеры и становились их членами. Они больше походили на сообщества»6.
Даже сегодня в миссиях большинства японских компаний нет пунктов о главенстве акционеров, поскольку владелец, который зачастую является работодателем, воспринимается как господин-феодал из прошлого. Именно этим объясняется и практика пожизненного найма.
История Sumitomo
Я хочу привести пример корпоративной философии группы компаний Sumitomo, которая была сформулирована ее основателем около 400 лет назад и помогает нам понять характер японского стиля корпоративного управления. Миссия, сформулированная основателем семейного дела Масатомо Сумитомо, выглядит так:
1. Вся деятельность должна ограничиваться исполнением прямых обязанностей и не совершаться по чьему-либо произволу.
2. Никто не должен искать в работе удовлетворения личных интересов.
3. Никто не должен пытаться извлечь выгоду из кратковременных возможностей, тем самым ставя компанию под угрозу.
4. Исполняя работу, убедитесь, что в ней нет места ошибкам, промахам, невнимательности и пренебрежению обязанностями.
5. Не порочьте честь компании и не обманывайте ее доверие.
6. Не используйте официальные бумаги компании для заключения частных денежных и прочих сделок.
7. Чтите достоинство каждого, не унижайте бедных.
8. Участвуйте в совместном обсуждении достоинств и недостатков других сотрудников.
9. Тайны следует строго хранить.
10. Дела нужно вести в духе доверия и добросовестности ради стабильности компании.
11. Из-за изменений в обстановке наши дела могут идти лучше или хуже, но ни при каких обстоятельствах не нужно гнаться за фури (легкими и быстрыми деньгами).
12. Поддерживайте устойчивый и надежный бизнес.
Sumitomo – одна из трех крупнейших японских дзайбацу (финансовых групп) прошлого.
Термин «фури» в пункте 11 – редко используемое японское слово, означающее эфемерную, легкую возможность извлечения денег из воздуха без получения значимых общественных благ. Этот термин служил предостережением лидерам всех компаний группы Sumitomo. Говорят, что первый глава Sumitomo не желал заниматься бизнесом в сфере недвижимости. Хотелось бы, чтобы в недавний период «пузырей» больше топ-менеджеров во всем мире придерживались этого 400-летнего правила.
Западная модель корпоративного управления характеризуется главенством акционеров и мышлением, ориентированным на краткосрочную перспективу, в то время как японская модель придает большее значение интересам других сторон, в частности сотрудников, и долговременной устойчивости компании, поэтому относительно большая часть прибыли остается на предприятии, а не распределяется между акционерами. Возможно, это одна из причин, по которым коэффициент прибыльности японских компаний считается более низким, чем у западных компаний.
Еще одна типичная для японской модели практика – формирование совета директоров преимущественно из директоров самой компании. Генеральный директор при этом обычно становится председателем совета.
Традиционными для японских компаний являются пожизненный наем, заработная плата, зависящая от стажа, и профсоюзы, создаваемые по инициативе руководства. В результате этого складывалась структура с чрезмерной концентрацией власти в верхних эшелонах, приводившая к задержкам принятия важных решений.
Однако после Второй мировой войны социоэкономические ценности изменились, а в корпоративную среду пришла молодежь, которой нужно было еще не одно десятилетие взбираться по служебной лестнице для того, чтобы иметь возможность повлиять на ситуацию. Это замедляло процесс восстановления японской промышленности, поэтому структура корпоративного управления постепенно начала меняться.
Позднее японское правительство стало присматриваться к западному стилю управления. Это произошло под влиянием иностранных инвестиционных фондов, вкладывавших средства в японские компании.
В 2014 г. парламент Японии решил пересмотреть корпоративное законодательство, предписав включать в советы директоров больше внешних директоров с тем, чтобы сократить возможности приукрашивания финансовой отчетности и влияние якудзы (японской мафии), а также придать больший вес интересам акционеров. Некоторые японские компании стали принимать «Кодексы надлежащего руководства» по примеру британского бизнеса, хотя пока это и не требуется законодательством.
Примечания
Глава 4
Акционеры и потребители
До сих пор мы обсуждали правила для генеральных директоров и советов директоров, а в этой главе мне хотелось бы подробнее остановиться на роли акционеров и потребителей.
Две истории Роджера Мартина
В книге «Игра по правилам» Роджер Мартин рассказывает истории о катастрофах, произошедших в двух компаниях, и о том, что делали их генеральные директора для выхода из сложившейся ситуации.
Первая история иллюстрирует ориентацию компании на акционеров.
_______________
20 апреля 2010 г. произошел взрыв на нефтяной платформе Deepwater Horizon, эксплуатируемой компанией BP на условиях аренды. Погибли 11 рабочих, и большое количество сырой нефти попало в воды Мексиканского залива. BP быстро заняла оборонительную позицию и стала обвинять владельцев платформы, Transocean, в недостаточном обеспечении безопасности. Затем BP попыталась приуменьшить ущерб. Ее гендиректор Тони Хейворд объяснял: «Мексиканский залив – это очень большая масса воды. Количество нефти и диспергатора, который мы в нее добавляем, ничтожно по сравнению с этой массой». В конце мая Хейворд, явно устав от нападок прессы и американского правительства, в конце концов принес свои извинения. На вопрос о том, что он может сказать жителям побережья, которые пострадали от разлива нефти, Хейворд ответил: «Первое, что я хочу сказать, – мне очень жаль. Мы сожалеем о том негативном эффекте, который катастрофа оказала на их жизнь. Никто сильнее меня не хочет, чтобы это закончилось. Мне бы тоже очень хотелось вернуть прежнюю жизнь».
Конечно же, всех возмутил тот факт, что Хейворд начал жаловаться на собственные проблемы, когда надо было говорить о раскаянии BP. На перекрытие взорвавшейся скважины ушло несколько месяцев, и за это время в океан вылилось почти 5 млн баррелей нефти. Это стало катастрофой не только для окружающей среды, но и для самой BP, а также поучительной историей о том, как не нужно себя вести и чего не стоит говорить во время кризиса.
_______________
Вторая история Мартина относится к компании, думающей в первую очередь о потребителях.
_______________
29 сентября 1982 г. 12-летняя девочка умерла после приема капсулы препарата тайленол от J&J. Вскоре после этого произошло еще шесть смертельных случаев, и полиция очень быстро связала их с лекарством, предположив, что убийца добавил во флаконы с тайленолом цианид и подложил их на полки в аптеках и супермаркетах Чикаго. По-видимому, за пределы Чикаго ситуация действительно не вышла, но никто не знал, сколько флаконов было подменено, кто это сделал и почему.
J&J оказалась в ужасном положении. Тайленол приносил компании почти пятую часть прибыли, и уменьшение его доли на рынке было бы очень трудно компенсировать, особенно в обстановке страха и слухов. Однако вместо того, чтобы попытаться сгладить кризис, J&J поступила прямо противоположным образом. Председатель совета директоров Джеймс Берк сразу же приостановил производство и рекламу тайленола, разослал предупреждения по всем больницам страны и в течение недели после первой смерти отозвал весь имевшийся на рынке препарат. После этого в J&J была разработана система защиты упаковки продуктов – инновация, которая вскоре стала стандартом отрасли.
_______________
Мартин так объясняет разницу в реакциях двух компаний:
_______________
Можно, конечно, сказать, что Берк был святым, а Хейворд – нет. Но на самом деле каждый из них действовал так, а не иначе, руководствуясь основными принципами и миссией своей компании. После разлива нефти в заливе слова и действия Хейворда однозначно свидетельствовали о том, что в центре антикризисного плана BP – прибыль компании. На сайте компании заявление о ее ценностях начинается так: «Мы стремимся к тому, чтобы BP воспринимали как великую компанию – как победителя в конкуренции и двигатель прогресса». Хейворд вел себя так, потому что его подталкивала к этому теория акционерной стоимости. Все его действия – попытки ухода от ответственности, перекладывание вины, приуменьшение масштабов трагедии – были направлены на защиту акционеров. Однако, несмотря на все эти усилия, BP с апреля по июль 2010 г. потеряла больше половины своей рыночной стоимости.
Действия Берка в J&J также очень во многом подкреплялись видением компании, тем, что он в прямом смысле слова видел каждый раз, приходя в свой офис. Там были высечены в граните слова легендарного основателя компании Роберта Вуда Джонсона: «Мы считаем, что в первую очередь несем ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, перед матерями и отцами и перед всеми, кто использует наши товары и услуги… Мы несем ответственность перед нашими сотрудниками, мужчинами и женщинами, которые работают с нами во всем мире… Мы несем ответственность перед сообществами, в которых мы живем и работаем и перед мировым сообществом в целом… И наконец, мы несем ответственность перед акционерами. Когда мы действуем согласно этим принципам, наши акционеры могут рассчитывать на справедливый доход».
Учитывая эти приоритеты, Берк не мог не приложить максимум усилий для защиты потребителей, даже если это ставило под удар прибыли… И что в итоге получили акционеры? Несмотря на то что продажи тайленола после отзыва резко упали, на цену акций J&J кризис практически не повлиял. А когда на полки попали новые упаковки с защитой, доля рынка быстро восстановилась…
Конечно, одного примера недостаточно для доказательства того, что внимание к потребителю (и другим заинтересованным сторонам) в итоге выгодно акционерам. Но история J&J показывает, что компания может открыто заявлять о своей ориентации на потребителя, но при этом создавать огромную ценность для акционеров7.
_______________
Bepul matn qismi tugad.
