Kitobni o'qish: «Моя следующая версия – «Я 2.0». Осознанное управление профессиональным развитием»
Информация от издательства
Благодарим за рекомендацию книги Евгению Горбачеву
Алексеева, Марина
Моя следующая версия – «Я 2.0». Осознанное управление профессиональным развитием / Марина Алексеева. – Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2023. – (Твоя жизнь – в твоих руках).
ISBN 978-5-00195-610-5
Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
© Алексеева Марина, 2023
© Оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2023
Введение
Возможно, вы прочли много книг о том, как строить карьеру или жизнь своей мечты, и прошли не один тренинг на эту тему. У вас есть видение, долгосрочные амбициозные цели и подробный план действий? Вы придерживаетесь этого плана, но прогресса не видно?
Однажды ко мне обратилась коллега за советом по карьере. Мы вместе работали над одним проектом, и внешне она казалась вполне благополучной, довольной работой, пользовалась уважением коллег, руководство ее ценило и поддерживало. Она мне сказала, что думает над следующим шагом в карьере, но не знает, что и как планировать. Я спросила ее: «В чем проблема?» «Я осознала, – ответила она, – что все мои предыдущие многолетние планы не сработали. И сейчас я не знаю, что делать. Составить еще один план, который наверняка не сработает? Что еще я могу сделать?» Она была очень расстроена. «Хорошо, а что не работает, что не так? Что ты планируешь и что происходит?» «Я обычно планирую должности, позиции, но все так быстро меняется, что в итоге все выходит по-другому. Да, интересно, есть прогресс, но совсем не то, что я планировала. И теперь я уже не знаю, как составлять карьерный план. Все, что я ни запланирую, изменится».
Вы задавались вопросом, что не так с вашим планом? У меня он тоже в свое время возникал.
Я начинала свою карьеру в сфере IT как программист, а завершила в должности вице-президента и генерального директора по исследованиям и разработкам Intel в России.
Меня нередко спрашивают: «У тебя такая замечательная, образцово-показательная карьера. Как ты этого добилась?» Конечно, эффектно прозвучало бы: «Я с детства мечтала стать программистом, а потом вице-президентом в Intel, я поставила перед собой именно такую цель, разработала детальный план, выполняла его, и вот – достигла. Делайте то же самое, и все у вас получится». Эффектно, но это было бы неправдой. Я не собиралась становиться программистом, а видела себя научным сотрудником в НИИ, как мой отец. Но во время работы над дипломом в университете мне пришлось, как говорил мой научный руководитель, «проводить компьютерные эксперименты», и мне понравилось. Но я не хотела быть руководителем. Более того, в те (еще советские) времена, в самом начале моей карьеры, мечтать о том, что я стану вице-президентом в зарубежной компании, было бы все равно что мечтать слетать на альфа Центавра.
Моя карьера на самом деле стала результатом нескольких значительных изменений, которые я не планировала. И статус вице-президента – не то, что меня мотивировало, и не то, что давало мне чувство удовлетворенности карьерой и жизнью в целом.
И что получается? Цели не было, а успешная карьера была? Парадокс? Или никакого парадокса?
Теперь, оглядываясь в прошлое, я понимаю, что история моей карьеры стала чередой внутренних трансформаций, перехода через критические точки. Те моменты, когда хочешь двигаться дальше, но понимаешь, что твоя сегодняшняя картина мира, твои убеждения не соответствуют желаемому будущему, когда начинаешь осознавать, что ты не знаешь, чего не знаешь.
В период значительных изменений в жизни или карьере мы нередко фокусируемся на изменении внешних факторов, таких как окружение, место работы, направление бизнеса, должность, доход, и совершенно забываем о главном ресурсе: том или той, кому и предстоит проводить эти изменения и затем жить новой жизнью. Мы забываем о себе. И пытаемся вступить в новую жизнь со своими сегодняшними представлениями о себе, убеждениями и привычками, а затем расстраиваемся из-за того, что ничего не выходит и ничего не меняется. Но если выполнять те же действия c теми же ресурсами, то не стоит удивляться, что и результат оказывается тем же самым: нашей «старой» жизнью или карьерой.
Поэтому один из главных вопросов в период изменений, которые с нами случаются вследствие внешних влияний либо которые мы планируем сами: «Каким человеком мне нужно быть в моей новой жизни и какие действия предпринять, чтобы стать таким?»
Я поняла это примерно в середине своей карьеры, но главный инсайт заключался в том, что эти изменения можно не только анализировать, когда уже все случилось, но и планировать, подходя к своему развитию еще более сознательно.
Оговорюсь: я не люблю выражение «карьерный рост», поскольку оно обычно предполагает движение вверх по иерархической лестнице как единственный путь к успеху в работе. А этого на самом деле хотят не все. Но как мы узнаем позже, есть и другие пути к этой цели. Мне больше откликается «профессиональное развитие». Мне простая замена терминов открыла глаза на множество возможностей, которые я не видела, поскольку мой взор был ограничен только направлением вверх по карьерной лестнице. Но по привычке и для лучшего понимания я иногда буду употреблять и термин «карьерный рост».
Я предлагаю вам другую точку зрения на карьерное планирование – осознанное управление своим профессиональным развитием. Здесь каждое слово неслучайно, и каждое из них имеет значение.
• Осознанное – вы понимаете, что делаете и ради чего.
• Управление – все решения о своей карьере принимаете вы сами (и сами же несете ответственность за их последствия).
• Своим – все, что вы делаете в части вашей работы и карьеры, определяется только вашими интересами, а не кем-то другим и не тем, что диктует социум.
• Профессиональным – вы будете оставаться в рамках вашей основной трудовой деятельности, а не решать экзистенциальные вопросы.
• Развитием – вы переходите из одного состояния в другое, более совершенное.
В результате вы сможете сделать осознанный выбор траектории своего профессионального развития, основанного на личных ценностях и способностях и балансе личных интересов и интересов организации.
Зачем я это делаю? Многие специалисты не достигают в работе всего, чего могли бы при своих амбициях и потенциале, из-за неэффективного подхода к планированию карьеры и определению карьерного успеха. Из-за этого страдают не только они, но и организация, где они работают, поскольку та не получает полной отдачи от человеческого потенциала, который у нее есть, а значит, и недополучает потенциальный результат.
Я хочу это исправить.
Итак, вы специалист или руководитель из корпоративного мира с достаточным профессиональным опытом и следующими характеристиками.
• Увлечены своей работой, нацелены на личностный и профессиональный рост, чувствуете, что выросли из текущей роли, но не понимаете, куда двигаться дальше. Не знаете, чего хотеть.
• Хотите развиваться в своей профессии и иметь надежную стратегию продвижения, но не решаетесь строить планы в условиях неопределенности и не готовы что-либо менять, чтобы не потерять то, что есть. Не понимаете, что такое «дальше».
• Связываете свое профессиональное будущее со своей компанией, но не видите иного варианта развития в ней, кроме продвижения по иерархической лестнице, что для вас может означать потерю профессионального фокуса. Есть ощущение тупика.
Это про вас? Тогда данное практическое руководство поможет вам взять управление собственной карьерой в свои руки.
Я разрабатывала эту методику в контексте корпоративного окружения, но думаю, что она может быть полезна и для предпринимателей. Сейчас, выйдя из корпорации в свободное плавание, я сама применяю ее для своего профессионального развития как коуча и ментора.
Все, что вы найдете в этой книге, основано на моем опыте и наблюдениях за карьерным развитием моих клиентов, сотрудников и коллег. Мне хотелось сделать ее максимально полезной. Основу составляют практические упражнения, которые я рекомендую вам выполнять по мере изучения материала. Некоторые упражнения разработаны мной, другие взяты из разных источников, переработаны и адаптированы под особенности данной методики. Результатом выполнения упражнений станет ваш личный план профессионального развития.
Книга состоит из двух частей и приложения. Первая часть теоретическая. Мы рассмотрим традиционный подход к построению карьеры, обсудим его недостатки и познакомимся с альтернативным вариантом, который не только минимизирует недостатки общепринятых методов, но и позволяет построить такую траекторию карьерного развития, которая будет приносить удовлетворение каждый день.
Вторая часть практическая и включает блоки упражнений, расположенных в логическом порядке. Каждое из упражнений становится важным элементом построения вашего плана профессионального развития. (Для работы с упражнениями рекомендуем воспользоваться блокнотом для записей. – Ред. электронной версии книги.)
В приложении вы найдете шаблон плана профессионального развития. Я рекомендую вам заполнять его по мере изучения материала и выполнения упражнений.
Часть I. Моя новая версия себя для выхода на следующий профессиональный уровень
Традиционный подход к карьерному планированию
Традиционный подход к карьерному планированию заключается в том, что сначала мы ставим цель добиться определенных результатов в бизнесе либо занять какую-то позицию в иерархии, а уже с учетом этого планируем, какие навыки нам надо развивать.
Выглядит это примерно так.
1. Поставить долгосрочную цель, на три-пять лет. Причем эти цели обычно внешние (занять определенную должность, заработать определенную сумму денег, завоевать рынок, построить дом). Цели должны быть грандиозными – сменить работу, занять следующую ступеньку в иерархии, получить Нобелевскую премию, покорить Эверест. Не меньше, иначе прослывешь карьерным неудачником.
2. Цель обязательно должна соответствовать критерию SMART: быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Attainable), реалистичной (Realistic), с временными ограничениями (Time bound). Например, получить должность директора по развитию к 1 сентября 2027 года.
3. Построить детальный план достижения своей внешней цели: сначала стать руководителем первого уровня, потом второго, а там уж и до директора рукой подать.
4. Сформировать список необходимых навыков. Здесь часто вам в помощь «портрет идеального лидера»: оцифрованный шаблон, который с удовольствием предоставит HR в вашей организации. То, что он не учитывает ваши индивидуальные способности и предполагает, будто все руководители должны быть на одно лицо, «все равны как на подбор», никого не волнует. Стандарт есть – вот ему и следуй, выбора не дано. Надо записаться на соответствующие тренинги, следовать плану, никуда не сворачивая, и в конце концов через пять лет получить ровно то, что запланировали.
Так в свое время учили меня, таким был и мой первый карьерный план – на четырех листах, очень красивый и структурированный. Я очень гордилась собой, когда в первый раз показывала его своему руководителю.
Если бы все было так просто, то все бы уже имели успешную карьеру. Правда в том, что в большинстве случаев такой подход не работает. Я убедилась в несостоятельности своего замечательного плана уже через месяц.
А может быть, ставить цели и планировать вообще не нужно? Живешь себе и живешь, просто наблюдаешь, как разворачивается жизнь вокруг? Нет. Без целей и планов тоже плохо. Они дают нам следующие преимущества.
• Направление движения. Куда направлено внимание, туда и придешь. Если вы смотрите на север, то в конце концов прибудете на Северный полюс, а не на Южный.
• Фокус, чтобы не отвлекаться на ненужное. Если мне нужно закончить отчет к концу рабочего дня, не стоит отвлекаться на дела, которые могут подождать до завтра.
• Ответственность. Если мы не ставим цели для себя, их нам поставят другие люди, и в результате мы рискуем прожить не свою, а их жизнь. Мне вспоминается беседа с одним новым сотрудником. Я спросила его, как он видит себя в профессиональном плане в будущем. Вопрос его явно обескуражил. «Я думал, ты мне скажешь», – ответил он. Пришлось объяснять: да, я могу придумать его будущее, но есть вероятность, что ему оно не понравится, поэтому сначала я хочу выяснить, чего хочет он сам.
• Осознанность. Ясное понимание, что мы делаем, а главное – зачем. Иначе действуем на автомате, в соответствии с уже сформировавшимися шаблонами поведения. Если все время ходить одной и той же дорогой, в новое место не попадешь.
• И наконец, само движение к цели дает ощущение жизни.
Вопрос не в том, ставить или не ставить цели. А в том, какие цели ставить и как планировать свое движение к ним.
Основные недостатки традиционного подхода к развитию карьеры, основанного на долгосрочном линейном планировании внешних факторов, я вижу в следующем.
Неэффективно в долгосрочной перспективе
Все меняется, и очень быстро. Меняются внешние условия, и сегодняшняя ситуация – очень показательный пример. Вспомните свои планы в начале 2020 или 2022 года и оцените, что стало совсем иначе. Я думаю, многое.
И даже в более спокойные времена с долгосрочным планированием наблюдались проблемы. Вы не знаете, в какой команде вы окажетесь через несколько лет, над каким проектом будете работать и в какой компании, в какой стране вы станете жить. Даже если вы продолжите трудиться в той же компании, у нее могут измениться приоритеты, не будет ставок, произойдет реорганизация или даже полная ликвидация, и это существенно повлияет на вашу работу. Возьмем пример с получением поста директора: пока мы к нему планомерно движемся, у организации могут поменяться планы, сферы бизнеса, бюджет, вся структура.
Меняются не только внешние условия, но и мы. Становимся взрослее, мудрее, опытнее; то, что нас привлекало вчера, сегодня оставляет равнодушным. И наоборот. У нас могут смениться приоритеты, интерес, мотивация. Пять лет назад в моих планах не было никакого коучинга, и, если бы мне кто-то тогда сказал, что я сознательно и добровольно оставлю такую любимую мной работу и все высокие посты и уйду в свободное плавание в мир коучинга и менторинга, я бы ни за что в это не поверила. Вспомните себя пять лет назад. Предполагали ли вы, что вы окажетесь там, где вы сегодня, и станете теми, кем стали сегодня?
Кристиан Ховард, профессор Университета Нью-Йорка, специалист в области нарративного дизайна и профессиональный педагог, в одном из интервью сказал: «Ваш личностный рост состоит из разных идей о том, кем вы хотите быть, или представлений о том, чего вы хотите, и все они разные, и все они постоянно меняются»1.
Мы часто не способны распланировать свои дела и распределить время на неделю или даже на предстоящий день (вот почему тренинги по управлению временем были и остаются наиболее популярными), но упорно пытаемся строить детальные планы на годы вперед.
Фокус на чужих внешних показателях
Традиционный подход обычно фокусируется исключительно на внешних показателях (получить должность руководителя, заработать миллион, издать книгу), которые к тому же часто бывают чужими, навязанными извне. И мы забываем о главном: кто же будет зарабатывать миллион, руководить, вести за собой массы, писать книгу?
Мы часто находимся под влиянием стереотипов, навязанных культурных норм, семейных правил и стандартов, чьих-то историй успеха, мнения других людей. Но работа над тем, что не важно именно для вас, потребует от вас гораздо больших усилий, и, даже если вы достигнете целей, которые на самом деле не ваши, это не даст вам истинного удовлетворения.
И в коучинге, и в разговорах с сотрудниками, когда спрашиваешь людей об их карьерных устремлениях, они с воодушевлением говорят о целях организации, и обычный коучинговый вопрос «А что здесь важного лично для тебя?» приводит их в тупик. Опять начинают вещать, как «космические корабли бороздят просторы Большого театра», а что здесь важного лично для них – сказать толком не могут.
Не обещает качества проживания пути
Традиционный подход часто не учитывает путь к цели и качество проживания этого пути. Цель сама по себе может быть и замечательная, и вдохновляющая, но до нее еще идти и идти. Вы должны получать удовольствие и от самого процесса. Если это не так, то, скорее всего, вы долго не протянете. Страдать сейчас в надежде, что когда-нибудь наступит счастье, мне представляется неразумным. Либо цель должна быть настолько вдохновляющей или жизненно необходимой, чтобы перевесить все невзгоды и страдания, но это редкий случай.
Не вдохновляет
Часто цель, записанная по SMART, совершенно не вдохновляет. Не только потому, что она чужая, не учитывает наших истинных желаний, но и потому, что она слишком рациональная и, следовательно, скучная. И вообще звучит как приказ, а не как наше решение.
Долгосрочные цели, поставленные по SMART, совершенно не учитывают вторую, ценную часть нашей личности, нашу эмоциональную часть. Разве художник, начинающий писать картину, или поэт может определить свою цель по SMART?
Новый подход – профессиональное развитие
И что делать? Как улучшить SMART так, чтобы он был вдохновляющим, осознанным, личным, дающим правильное направление и фокус и в то же время достаточно гибким, чтобы меняться в зависимости от изменений внешней среды и трансформаций внутри нас?
Предлагаю начать с себя. Только меняясь и развиваясь профессионально, мы можем добиться других, лучших результатов. Хотя мы тоже меняемся, мы – это то, что всегда с нами, где бы мы ни работали, то, что под нашим контролем, даже если весь окружающий мир перевернулся, те, кто знает, что лучше именно для нас.
На мой взгляд, есть большая разница между постановкой целей с точки зрения внешних результатов и внутренних изменений.
Постановка целей в терминах внешних результатов для меня звучит как «Мне надо ИМЕТЬ что-то», а в терминах внутренних изменений – как «Я хочу БЫТЬ кем-то». Если я способна решать задачи уровня директора, значит, я могу выполнять роль директора не только в этой компании и не только в данной сфере, но и во многих других. Если я способна заработать миллион, то могу заработать еще один, а потом еще один и так далее. Если я способна создать достойный «Оскара» фильм, то я могу создать еще много таких фильмов.
Как говорится, почувствуйте разницу. Что вы выбираете? Иметь или быть?
Моя философия успешной карьеры, сформировавшаяся на основе удачного и неудачного опыта, базируется на следующих ключевых принципах.
Карьерный рост – переход на следующий профессиональный уровень
Еще в 1960-х профессора Гарвардского университета Джин Далтон и Пол Томпсон начали исследование показателей эффективности профессиональных сотрудников в организациях, которое неоднократно повторялось на протяжении последующих десятков лет23. Результатом стала модель Four Stages® of Contribution, основанная на том, что существует прямая корреляция между степенью вклада сотрудника в дело и успех компании и карьерной стадией, на которой он находится.
На протяжении своей профессиональной карьеры в организации сотрудники проходят до четырех карьерных стадий – новичок, специалист, лидер, стратег. Организация нуждается в сотрудниках на каждой стадии (представьте, что в ней все стратеги: кто тогда будет делать реальную работу?), и на каждой стадии можно быть успешным. Каждая стадия описывает не положение сотрудника в корпоративной иерархии, а уровень его вклада в дело и успех организации. Например, новый вице-президент, нанятый «со стороны», первые недели работы в компании будет находиться на стадии новичка, углубляться в детали бизнеса, знакомиться с процессами, устанавливать связи с людьми.
Уровень вклада сотрудника в дело и успех компании определяется, повторюсь, не положением в корпоративной иерархии, а следующими важными факторами:
• сложностью решаемых задач;
• степенью влияния на других людей;
• географической и временной перспективой;
• уровнем результата.
Рис. 1. Четыре вектора для выхода на следующий уровень профессионального развития
И тогда карьерное движение является не движением от роли к роли или от должности к должности по карьерной лестнице, а выходом на следующий уровень по этим четырем векторам.
Осознание этого факта стало для меня одним из переломных моментов в понимании своего карьерного продвижения и успеха. В начале карьеры я, как и многие, находилась под влиянием стандартных убеждений насчет карьеры – в частности, о том, что мои возможности развития ограничены существующей иерархией, формальным описанием роли и географическим положением. В то время я занимала должность линейного руководителя локальной российской команды. И вот, когда все производственные и организационные процессы устоялись и команда уже не требовала повышенного внимания с моей стороны, мне стало скучно, и я задумалась: а что же мне делать дальше? И поскольку мое понимание возможностей было ограниченным, допустимыми вариантами следующих шагов мне представлялись либо занять место своего руководителя, либо найти другую высокую позицию в компании в месте проживания, то есть в России. На тот момент подходящих мне вакансий не было, да и руководитель мой никуда не собиралась, и я, к сожалению своему, сделала вывод, что возможностей для развития в данной организации у меня нет. А это значит что? Что из компании надо уходить.
На мое счастье, я в тот момент работала с ментором. До сих пор вспоминаю ее с благодарностью. И вот эту свою, как мне казалось, неразрешимую проблему я принесла на очередную встречу с ментором. И от нее я в первый раз услышала, что успех моей карьеры определяется не моим положением в иерархии, а той ценностью, которую я возвращаю команде, компании, обществу, когда решаю важные и сложные задачи. И мне нужно искать не позицию, а важные задачи, которыми никто не занимается, и брать на себя ответственность за их решение. Такое осознание моментально сняло все организационные и географические барьеры. Есть задача, но она выходит за рамки формального описания моей роли? Неважно, я буду ее решать. Есть интересный проект, но в другом регионе? Неважно, я буду в нем участвовать. С тех пор вопрос о том, как найти возможности для роста и куда дальше двигаться, больше не возникал.
Следующий профессиональный уровень начинается со следующей версии себя
Чтобы быть способным решать задачи следующего профессионального уровня, недостаточно только новых навыков. Придется научиться по-другому мыслить и действовать, буквально стать новой версией себя. Но для этого не нужно ждать, пока появятся новый проект, новая ответственность, новая роль.
Один из линейных руководителей, в чьем подчинении была небольшая локальная команда, как-то пожаловался мне, что ему «не дают более значимых проектов, которые бы включали участников из других стран». Мой честный ответ был таким: по моим наблюдениям, его фокус внимания сосредоточен исключительно на его локальной команде, он всегда ставит интересы локальной команды выше всех других. А чтобы руководить глобальной командой, нужно в первую очередь уметь мыслить глобально. «Нет, – возразил он, – пусть мне сначала дадут глобальный проект, и тогда я буду мыслить глобально». Надо ли говорить, что мыслить глобально этот руководитель так и не научился и на протяжении многих лет так и оставался линейным руководителем локальной команды?
К сожалению, мне часто приходилось слышать от инженеров, мечтающих о лидерской или руководящей должности: «Вот когда мне дадут руководить проектом, тогда я и буду применять все свои организаторские способности», «Дайте мне задачу помасштабнее – и я покажу, какой я лидер».
Иногда достаточно посмотреть на ситуацию глазами тех, кто принимает решение о назначении на руководящую должность. Вероятнее всего, эту должность получат те, кто уже проявил себя как руководитель.
Новые навыки, мышление и поведение можно и нужно начать вырабатывать прямо сейчас, в своей текущей роли, но так, как будто вы уже на следующем уровне. Мало того, вы сами можете находить и ставить такие задачи, которые будут продвигать вас к вашему следующему профессиональному уровню.
Ментально выйдя на новый уровень, вы расширите свою перспективу и увидите новые возможности. В моей карьере большинство интересных проектов и назначений были результатом вот таких обсуждений проблем и возможностей организации надо мной, а не моей непосредственной команды.
Работа как задача обучения
И тогда работа становится не задачей достижения результатов, а задачей обучения и развития способностей в ходе получения результатов, что позволяет добиваться еще более серьезных побед в будущем. Причем не только на тренингах, но и главным образом во время выполнения своей текущей работы.
Каждый проект, в котором вы участвуете, становится не только деятельностью ради определенного результата, но и важным шагом по направлению к вашему следующему профессиональному уровню.
В любой деятельности, в любом проекте, в которых вы уже участвуете или собираетесь участвовать, помимо постановки производственных целей, задавайте себе вопросы: «Чему я могу научиться в этом проекте? Как участие в этом проекте продвинет меня к моему следующему профессиональному уровню?» И если ответ отрицательный, возможно, стоит пересмотреть свое участие в этой деятельности.
Но более эффективный подход – изменить свой привычный ход мышления с «Для выполнения этой работы мне нужны такие-то навыки» на «Мне нужны такие-то навыки. Какая работа будет способствовать этому наилучшим образом?».
Такой подход в свое время позволил мне выйти за границы мышления в рамках своей текущей роли и формального описания моих обязанностей и начать интересоваться, что происходит в организации за пределами моей команды, выяснять, в каких проектах и делах я могу принять участие, чтобы получить новые навыки. Моя текущая работа, моя роль и даже компания стали не целью существования, а средством достижения цели – следующего профессионального уровня. Например, я вызвалась читать корпоративные тренинги для сотрудников в том числе и для того, чтобы улучшить свои навыки публичных выступлений.
Приняв такой подход, вы значительно расширите поле видимых вам возможностей саморазвития.
Приведу здесь одно из вдохновляющих высказываний Тимоти Голви, автора метода повышения личной эффективности «Внутренняя игра»: «Я здесь не для того, чтобы делать свою работу. Я – работа, которая делается, когда я делаю свою работу»4.
С максимальной выгодой для себя и окружения
Но все это малоэффективно, если не учитывать контекст организации, в которой мы сейчас работаем. Компания ценит нас не за роль или должность, а за ту ценность, которую мы возвращаем ей, когда решаем важные для нее задачи.
То, насколько гармонично мы вписываемся в контекст компании, в ее корпоративную культуру, насколько хорошо мы выполняем писаные и неписаные нормы поведения, во многом определяет, насколько мы можем быть в ней успешны.
Для достижения максимальной эффективности карьерного планирования и максимальной удовлетворенности работой вы должны учитывать интересы компании (тогда она будет в вас заинтересована), ваши способности и навыки (вы будете способны выполнять свою работу и добиваться результатов), а также вашу увлеченность (вам интересно, и вы будете развиваться дальше).
Ключевой фигурой в организации для нас становится непосредственный руководитель. От того, насколько хорошо и слаженно мы с ним работаем, зависит, будет ли он нас поддерживать в нашем профессиональном развитии или станет препятствием.
Помимо работы, у нас есть личная жизнь, а у многих – семья. Вы зависите от семьи, а она от вас. От того, насколько эффективно вы выстроите баланс между личной жизнью и работой, зависит, будет ли ваша семья служить вам опорой или превратит вашу жизнь в непрекращающийся поиск ответа на вопрос «Работа или семья?».
Теория на практике: от «Я 1.0» к «Я 2.0»
На практике такой подход представляет собой систему из четырех шагов, результатом которых будет действенный план выхода на следующий профессиональный уровень.
Рис. 2. Четыре шага к успешной карьере
Шаг 1. Понимание себя
Для начала вам нужно понять, где ваша отправная точка. Путешествие невозможно начинать, если вы даже не знаете, где вы сейчас.
Мы часто совершаем такую ошибку: планируем карьерное развитие, не понимая, что происходит здесь и сейчас, в каком окружении мы работаем, в чем наши сильные стороны, что нас мотивирует, что для нас на самом деле важно, а потом расстраиваемся из-за того, что что-то не сходится (либо сходится, но мы не получаем никакого удовольствия от результата).
Сначала вы займетесь исследованием сбалансированности всей жизни и взаимного влияния работы и остальных сфер.
Затем проведете инвентаризацию ваших текущих задач и активностей в контексте и в соответствии с целями и задачами компании. Это необходимо для того, чтобы научиться понимать компанию, в которой вы работаете, и избежать рисков стать ненужными и неинтересными.
Мы любим бороться с недостатками, и часто планы развития строятся на том, что нужно исправить, хотя гораздо разумнее строить карьеру на том, что уже хорошо получается и вызывает интерес. Для этого вы проведете анализ своих сильных сторон, которые критичны для выполнения текущих задач и на которых будет базироваться план будущего развития.
Существует много путей построения успешной карьеры, и не хотеть быть руководителем – это нормально. Но есть обязательное условие: этот путь должен соответствовать вашим и только вашим интересам и устремлениям. Чтобы выяснить, что же вас мотивирует в работе и какая деятельность приносит наибольшее удовольствие, вы определите свои карьерные ориентации, которые помогут вам решить, какой вид деятельности предпочтителен именно для вас.
И наконец, вы проверите свой профессиональный баланс как согласованность ваших сильных качеств, мотиваций и интересов организации.
Результатом данного шага будет структурированное описание вас как профессионала, вашей версии «Я 1.0».
Шаг 2. Моя следующая версия себя
Второй шаг – определение следующей точки назначения в вашем карьерном путешествии, ваше видение дальнейшего профессионального уровня, более продвинутой версии вас в профессиональном плане. Не идеального и не конечного, а именно следующего; далее будут еще и другие. Предметное наполнение вашей следующей версии может меняться. Не исключено, что вы решите кардинально изменить свою сферу деятельности, и это нормально; но у вас всегда в руках будет инструмент, который поможет сделать переход максимально эффективным.
Каков горизонт такого планирования? Примерно два года. Более долгое планирование не имеет смысла, поскольку все меняется. Даже если ничего не поменяется, кроме вас, через год или два вы просто обновите свои планы.
Сначала вы будете размышлять, ради какой большей цели вы занимаетесь своей работой и в чем видите высшее предназначение. Другими словами, это будет ответ на вопрос «РАДИ ЧЕГО я работаю?» или даже более глубокий «РАДИ ЧЕГО я существую?».
Исходя из вашего предназначения, вы опишете видение себя в будущем как признанного профессионала, которым вы хотите БЫТЬ.
А далее подумаете, как в этом вашем новом качестве вы будете проявляться и ДЕЙСТВОВАТЬ. Как будет выглядеть ваш следующий профессиональный уровень в системе координат «сложность решаемых задач – уровень вклада в успех компании – степень влияния – временные и географические перспективы»?
Но как понять, что вы вышли на следующий профессиональный уровень? Для этого вы определите внешние результаты, своего рода индикаторы, которые станут показателями прогресса и достижения следующего профессионального уровня. Это могут быть должности, которые вы займете, бизнес-результаты, которые вы будете показывать, более сложные и масштабные задачи, которые вы станете решать. Все они послужат индикаторами того, что вы на это способны, что вы вышли на следующий профессиональный уровень. Иными словами, что вы будете ИМЕТЬ?
Результатом данного шага станет детальное и вдохновляющее описание вашей точки назначения, вашей следующей версии – «Я 2.0». Это то видение, к которому вы будете стремиться во время разработки и исполнения вашего плана профессионального развития, ориентир, с которым вы будете сверяться во время вашего карьерного путешествия.
Шаг 3. Гармония с окружением
Следующий шаг посвящен выстраиванию эффективных отношений с окружением: компанией, в которой вы работаете; непосредственным руководителем, от которого во многом зависит то, как быстро (или медленно) вы растете профессионально; семьей, от которой зависите вы и которая зависит от вас. Будьте хорошими гражданами, уважайте и соблюдайте правила и действуйте с ними заодно.
Чтобы достичь баланса с интересами компании, посвятите время и усилия, чтобы понять цели и задачи организации, в которой вы работаете, и согласуйте каждый ваш шаг в карьерном плане с целями и задачами компании.
Кроме того, полезно понять, как устроена система оценки персонала, как принимаются решения о новых назначениях, какие есть программы обучения и развития, и задуматься о том, как эффективно воспользоваться всеми возможностями системы для своего обучения и развития.
Насколько продуктивны ваши отношения с непосредственным руководителем? Что вы можете сделать, чтобы он стал вашим надежным партнером не только при решении производственных задач, но и в вашем профессиональном развитии?
Посвятите время размышлениям о том, как сделать свою карьеру выгодной для семьи и как заручиться ее поддержкой.
Кто еще может поддержать вас в профессиональном развитии, кроме руководителя и семьи? На кого вы можете опереться? Это могут быть ментор, коуч, спонсор, карьерный консультант, ваши профессиональные контакты.
В результате этого шага вы составите список действий для более эффективного использования возможностей системы и построения взаимовыгодных отношений с вашим руководителем и вашей семьей, а также список людей из вашей группы поддержки и шаги по установлению контактов с ними.
Шаг 4. Стратегия развития
Финальный шаг – ответ на вопрос «Чему мне нужно научиться, чтобы стать тем или той, кем я хочу стать, и достичь следующего профессионального уровня?».
Это будет путь от вашей версии «Я 1.0» к «Я 2.0». Чем они различаются? Какими навыками обладает ваша версия «Я 2.0»? Как она ведет себя и мыслит?
Вы начнете с определения областей для развития и списка наиболее важных навыков, необходимых на следующем профессиональном уровне, и проведете оценку уровня владения ими.
Следующий профессиональный уровень и следующая версия себя определяются не только новыми навыками, но и другим образом мышления, новыми моделями поведения, необходимыми, чтобы решать задачи следующего уровня сложности, вклада, влияния и перспектив.
Вы проанализируете свои типичные шаблоны поведения и мышление на предмет того, насколько они помогают в продвижении или, наоборот, тормозят, и определите шаги для изменения неэффективного поведения.
Важный элемент в понимании своей стратегии развития – исследование, какие возможности для обучения у вас есть. Это может быть не только формальное обучение в виде организованных тренингов, но и работа с ментором или наставником, разнообразные программы развития персонала.
Даже если ваша компания не предоставляет профессиональных тренингов, даже если нет программ развития, вы можете обучаться, выполняя свою ежедневную работу, если направите фокус на обучение и будете применять и оттачивать знания, полученные в результате обучения или опыта других людей, в своей текущей работе.
Но никакой, даже самый совершенный план не дает гарантии, что профессиональный путь будет гладким и беспроблемным. Там неизбежно проявятся препятствия и ограничения, как внешние, так и внутренние: ваши сдерживающие факторы. Не все они объективны, то есть представляют собой действительно непреодолимую преграду. Но мы не только будем исследовать, что вас ограничивает. Вы также станете определять пути устранения или минимизации влияния внешних и внутренних ограничивающих факторов.
И поскольку все меняется чуть ли не каждый день, основное внимание всегда должно уделяться следующему шагу по каждому проекту. По окончании каждого проекта или в ключевых точках – остановка и анализ ситуации. Что изменилось вокруг, как это повлияет на ваши планы? Что изменилось в вас? Вас по-прежнему вдохновляет ваше видение следующего профессионального уровня или что-то нужно пересмотреть? Иначе говоря, возвращаемся к самому первому шагу: «Кто я сегодня?»
Преимущество такого подхода в том, что проектные циклы достаточно короткие, чтобы быть более-менее предсказуемыми, и существует вполне логичная точка окончания проекта, когда можно вносить изменения в план. С другой стороны, поскольку это заранее продуманный проект, включающий элементы развития, это будет вполне ощутимым шагом в направлении дальнейшего профессионального роста.
И наконец, сведя все свои выводы воедино, вы получите действенный план выхода на следующий профессиональный уровень.
Часть II. Карьерный интенсив
Практическая часть этой книги состоит из четырех модулей, разделенных на тематические блоки и упражнения. Упражнения расположены в логическом порядке, поэтому я рекомендую изучать материал и выполнять их именно в порядке следования. Постарайтесь сделать все упражнения, но, если какие-то из них покажутся вам неинтересными либо у вас уже есть результаты аналогичных упражнений или тестов, которые вы выполняли раньше, можете их пропустить. Но не забудьте сделать соответствующую запись в вашем плане профессионального развития.
Большинство упражнений предполагают не механическое выполнение инструкций, а самопознание и собственные открытия, поэтому подготовьте тетрадь или документ на компьютере, где вы будете записывать свои размышления. Выполнение упражнений займет немало времени, поэтому заранее зарезервируйте временные слоты в своем календаре для работы.
Модуль 1. Анализ текущей ситуации
Первый модуль – самый большой и трудоемкий. Здесь вы займетесь тщательным анализом своей текущей рабочей ситуации и исследованием себя: кто вы сегодня как профессионал. Результатом модуля будет структурированное описание вас как профессионала, вашей версии «Я 1.0».
Модуль 2. Следующий профессиональный уровень
В этом модуле вы будете описывать видение вашего следующего профессионального уровня. Результатом станет детальное и вдохновляющее описание вашей точки назначения, вашей следующей версии – «Я 2.0». Это то видение, к которому вы будете стремиться во время разработки и исполнения вашего карьерного плана, ориентир, с которым вы будете сверяться в течение вашего карьерного путешествия.
Модуль 3. Гармония с окружением
Здесь вы исследуете, как можете выстроить эффективные отношения с вашим окружением: компанией, в которой вы работаете, непосредственным руководителем, от которого во многом зависит то, как быстро (или медленно) вы растете профессионально, семьей, от которой зависите вы и которая зависит от вас. Также вы исследуете, на чью помощь и поддержку вы можете опереться в своем профессиональном развитии.
Результатом этого модуля будет список ваших действий для более эффективного использования возможностей системы и построения взаимовыгодных отношений с вашим руководителем и семьей, а также список людей из вашей группы поддержки и шаги по установлению контактов с ними.
Модуль 4. Стратегия развития
В данном модуле вы станете определять свою стратегию развития. Вам необходимо ответить на вопрос «Чему мне нужно научиться, чтобы достичь следующего профессионального уровня?». Другими словами, это путь от вашей «Я 1.0» к вашей «Я 2.0». Чем они различаются? Какими новыми навыками обладает ваша «Я 2.0»? Как она себя ведет и мыслит?
Также вы выясните, какие потенциальные препятствия и ограничения могут вам встретиться на пути к достижению следующего профессионального уровня, и определите способы их устранения или минимизации влияния. И наконец, все ниточки сплетутся воедино, и вы финализируете свой план профессионального развития.
Результатом модуля станет законченный план профессионального развития, который, помимо результатов упражнений из предыдущих модулей, будет содержать список новых навыков, моделей поведения и мышления, соответствующих вашему следующему профессиональному уровню, список проектов, активностей и формального обучения, способствующих их формированию, а также список ваших действий, направленных на устранение или минимизацию влияния ограничивающих факторов.
Приложение
В приложении вы найдете шаблон плана профессионального развития, который я рекомендую вам заполнять по мере изучения материала и выполнения упражнений. Выделите достаточно времени (не менее часа в неделю) на выполнение упражнений и работу с планом и зарезервируйте это время в календаре уже сейчас.
План профессионального развития – список ваших действий, каждое из которых будет продвигать вас к следующему уровню вашего профессионального развития.
Значок «Карьерный интенсив» 
означает, что вам нужно сделать соответствующую запись в плане профессионального развития.
Он не будет написан раз и навсегда. Скажу больше: если вы не будете регулярно возвращаться к своему плану профессионального развития, то лучше и не начинайте. Он станет вашим рабочим документом, который вы будете пересматривать, обновлять по мере того, как меняетесь вы и внешние обстоятельства. Регулярные ревизии плана станут гарантией того, что он всегда будет точным, актуальным и реалистичным.
Лучшее время для ревизии плана – окончание проектов или важных этапов проекта, когда вы не только подводите итоги производственной деятельности, но и анализируете, чему вы научились за время выполнения проекта, и определяете, нужно ли скорректировать ваши следующие шаги.
Модуль 1. Анализ текущей ситуации
В этом модуле вы займетесь тщательным анализом своей текущей рабочей ситуации и исследованием себя: кто вы сегодня как профессионал, кто она, ваша версия «Я 1.0». Это будет отправной точкой вашего карьерного путешествия.
1.1. Работа и карьера в контексте всей жизни
1.1.1. Шкала баланса
Цель упражнения – оценить, насколько вы удовлетворены своей жизнью сейчас по сравнению с тем, какой бы вы хотели видеть ее в будущем, и определить зоны роста.
Этот инструмент представляет собой модификацию известного инструмента «Колесо баланса» – только вместо круговой используется горизонтальная столбчатая диаграмма. Такой формат, на мой взгляд, более удобен для работы на компьютере.
Второе отличие заключается в том, что выполняется двойное исследование. Из всех областей жизни выделяется одна – самая важная для вас или та, изменения в которой приведут к изменениям в остальных областях, и для нее проводится дополнительное исследование.
Шаги
1. Посмотрите на свою жизнь в целом и определите ее ключевые области. Можете использовать области из таблицы ниже либо добавить собственные (всего 7 плюс-минус 2).
2. Оцените уровень своей удовлетворенности в каждой из областей. Используйте шкалу от 1 до 10, где 10 означает, что вы полностью удовлетворены данной областью и преуспеваете в ней, а 1 – что вы совершенно не удовлетворены и не преуспеваете в данной области.
3. Занесите свои оценки в горизонтальную столбчатую диаграмму (см. пример ниже), где слева 1, а справа 10. Нарисуйте линию, соединяющую все рейтинги, либо заштрихуйте сектора – как вам больше нравится. Что вы думаете о таком графике?
4. Какого результата вам бы хотелось? Опишите, чего вы желаете в каждой из областей, и добавьте краткое описание того, что для вас значит 10 через 12–18 месяцев, в соответствующий столбец в шаблоне. Пишите в настоящем времени, как будто все, чего вы хотите, уже происходит.
5. Теперь запишите, почему вы присвоили именно такой уровень удовлетворения каждой из областей, и занесите объяснение в соответствующий столбец.
6. Выделите три ключевые области, в которых вы хотели бы что-то изменить. Подумайте, какая из них даст максимальный эффект во всех остальных областях вашей жизни.
7. Подумайте и в таблице ниже запишите, что вы можете сделать в каждой из основных областей, чтобы поднять вашу оценку удовлетворенности на 1–2 уровня. Если вы полностью удовлетворены какой-либо областью и уже дали ей оценку 10 баллов, как это можно сохранить? Есть ли что-то, что мешает вам совершить эти действия?
8. Из трех областей, которые вы определили на шаге 6, выделите одну, самую важную, и проделайте шаги 1–7 теперь уже для нее. Примеры подобластей приведены в таблице ниже, но вы можете использовать свои.
Таблица 1.1. Ключевые области жизни
.
Пример заполнения таблицы 1.1
Таблица 1.2. Действия для базовых областей
Какие мысли у вас возникли при выполнении этого упражнения? К каким выводам вы пришли? Что вы можете сделать уже сейчас, чтобы продвинуться к желаемому состоянию на 1–2 шага? Что вас останавливает или что вам мешает?
1.1.2. Работа и жизнь
Анализ взаимного влияния работы и остальных областей жизни.
Шаги
1. В таблицу ниже занесите названия основных областей вашей жизни из упражнения «Шкала баланса», кроме работы и карьеры.
2. В столбце «Влияние работы и карьеры» опишите примеры того, какое воздействие оказывают работа и карьера на эту область вашей жизни. Если влияние позитивное, отметьте его знаком плюс, если негативное – знаком минус. У вас может получиться несколько как позитивных, так и негативных примеров для одной и той же области.
3. Теперь проделайте то же, что и на шаге 2, но в обратном направлении: оцените влияние каждой из областей на работу и карьеру.
Таблица 1.3. Работа и жизнь
Какие из приведенных вами примеров влияния вы бы отметили как самые сильные?
Какие действия вы можете предпринять уже сейчас, чтобы усилить позитивные влияния и уменьшить негативные?
1.2. Текущая рабочая ситуация
1.2.1. Текущие задачи
Чем вы заняты основную часть своего рабочего времени? В каких проектах участвуете? Достаточно выделить 5–7 основных проектов или активностей, которые лежат в области ваших профессиональных интересов и которые вы считаете важными для себя.
Какие перед вами стоят задачи в этих проектах и делах? Постарайтесь сформулировать свои задачи в терминах результата. Вот несколько примеров.
• Увеличить объем продаж на 27 % до конца 2023 года.
• Завершить разработку модуля Х в соответствии с утвержденными стандартами качества к 19 ноября 2023 года.
• Нанять 47 новых сотрудников к 1 сентября 2023 года.
Проверьте себя. Как вы узнаете, что выполнили задачу? А что по этому поводу думает ваш руководитель или менеджер проекта? Как они решают, выполнена задача или нет?
Насколько сложным было для вас это задание? Что именно вызвало наибольшую сложность? Нужно ли что-то изменить в ваших активностях и задачах?
1.2.2. Цели компании
Какие цели и задачи стоят перед вышестоящей организацией? «Вышестоящая», на ваш взгляд (определите сами), – это… Возможно, это ваша непосредственная команда, вся компания или где-то между ними.
Если вам трудно сформулировать цели организации, подумайте, где вы можете это узнать, например:
• выяснить у непосредственного руководителя;
• подписаться на корпоративные новостные рассылки;
• регулярно посещать корпоративный сайт;
• посещать организационные мероприятия, включая соседние подразделения;
• участвовать в конференциях;
• поговорить с коллегами;
• что еще? __________
Есть ли в таблице задачи, которые не соответствуют никаким целям организации?
Если вам не удалось найти соответствие между какой-либо вашей текущей задачей и одной из известных вам целей организации, то причин может быть по крайней мере две: 1) вы упустили какую-либо цель организации; 2) выполняемая вами задача на самом деле не может считаться частью ни одной из целей организации. В любом случае это повод для того, чтобы задать вопросы своему руководителю: либо он укажет вам на соответствующую цель, либо у вас будет возможность обсудить, стоит ли заниматься задачей, которая не идет на пользу ни одной из целей компании.
Есть ли такие организационные цели, в которых вы бы могли (у вас есть соответствующая квалификация) и хотели поучаствовать (вам это интересно), но в данный момент у вас нет соответствующих проектов и задач?
Что вы можете сделать, чтобы присоединиться к соответствующим проектам? К каким еще размышлениям и выводам вы пришли?
1.3. Сильные стороны
1.3.1. Тесты на определение сильных сторон
Если в последние 12–18 месяцев вы проходили формальное тестирование технических или личностных качеств, просуммируйте и запишите результаты тестов.
Я специально не даю советов по поводу таких тестов. Все известные мне варианты имеют свои особенности и назначение. Если организация, в которой вы работаете, использует определенные тесты, пройдите их. Либо найдите в интернете тесты, которые соответствуют вашей цели и которые вам созвучны.
1.3.2. Семь историй достижений
Это упражнение – часть авторской программы Светланы Бергер «Карьерный коуч. Специалист по развитию карьеры»5.
Вспомните истории семи ваших профессиональных и личных достижений и опишите их, используя следующую структуру.
• В чем была сложность ситуации?
• Как вы справились со сложностью?
• Что конкретно было сделано?
• Какой результат вы получили?
• Какие ваши качества помогли прийти к успешному результату?
Проанализируйте свои ответы. Какие качества чаще всего повторяются от одной истории к другой?
Не менее интересным вариантом этого упражнения будет анализ не только достижений, но и трудных ситуаций и даже поражений.
• Какие ваши качества помогли вам выйти из трудной ситуации?
• Какие ваши качества помогли вам оправиться от поражения?
1.3.3. За что вас ценят другие
Теперь попробуйте посмотреть на себя глазами окружающих. То, что мы думаем о себе, и то, что другие думают о нас, не всегда совпадает. И в нашей «картине себя» есть много слепых пятен – того, что мы в себе не замечаем, но видят окружающие нас люди.
Выберите 5–7 человек из своего окружения, рабочего или личного (коллеги, руководители, подчиненные, друзья, члены семьи), которым вы доверяете и с которыми вас связывают совместные проекты или интересы, то есть тех, кто видел вас в деле и имеет достаточно информации, чтобы объективно оценить ваши деловые и личностные качества.
Задайте им следующие вопросы. Можете выбрать только те, которые вы считаете наиболее подходящими и уместными для данного человека, или добавить свои.
• Какие мои личные и деловые качества ты ценишь больше всего?
Bepul matn qismi tugad.
