Kitobni o'qish: «Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам»

Name: Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам
ISBN: 9785961448467

Клейтон Кристенсен, Карен Диллон, Тедди Холл, Дэвид Данкан

Shrift:

Переводчик Е. Бакушева

Редактор А. Черникова

Руководитель проекта А. Василенко

Корректор О. Улантикова

Компьютерная верстка А. Абрамов

Дизайн обложки С. Хозин

Published by arrangement with HarperBusiness, an imprint of HarperCollins Publishers

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Введение
Зачем нанимать эту книгу?

Эта книга о прогрессе.

Да, она об инновациях и о том, как овладеть этим искусством. Но в своей основе эта книга о борьбе, которую мы ведем ради прогресса в жизни.

Если вы похожи на многих предпринимателей и руководителей, слово «прогресс» вряд ли ассоциируется у вас с попытками инноваций. Скорее, вы помешаны на создании идеального продукта с идеальной комбинацией качеств и полезных свойств, привлекающих потребителей. Или беспрестанно пытаетесь совершенствовать уже имеющиеся продукты, чтобы они приносили больше прибыли и выгодно отличались от конкурентных аналогов. Вы думаете, что точно знаете, что придется по душе вашим клиентам, но в действительности все делается по большей части на авось. Сделайте побольше ставок, и – при некотором везении – какая-нибудь из них обернется выигрышем.

Но так вовсе не обязательно должно быть, не тогда, когда вы по-настоящему понимаете, что побуждает покупателей совершать свой выбор. Инновации могут оказаться куда более предсказуемыми – и куда более прибыльными, – но только если вы начнете думать о них в ином ключе. Они связаны с прогрессом, а не продуктами. Так что если вы устали тратить свои и корпоративные ресурсы на проекты, толку от которых один пшик; если вы хотите создавать товары и услуги, которые клиенты точно будут покупать, да еще и платить за них большие деньги; если вы хотите конкурировать – и побеждать тех, кто отдает успех инноваций на откуп удаче, читайте дальше. Эта книга, плюс ко всему, поможет вам двигать прогресс.

Совершенствуясь в ошибках

Сколько я себя помню, для многих компаний по всему миру инновации относились к числу важнейших приоритетов – и были при этом величайшим разочарованием. В ходе недавнего опроса McKinsey 84 % руководителей со всего мира признали, что инновации играют исключительно важную роль в их стратегии развития. Тем не менее 94 % выразили свое недовольство успехами в этой области. Большинство людей согласно с тем, что огромному числу инноваций недостает амбиций, и данный факт остается неизменным на протяжении десятилетий.

На бумаге эти слова кажутся бессмысленными. В распоряжении компаний никогда еще не имелось столько хитроумных приемов и средств, а для достижения целей, связанных с инновациями, задействуются как никогда масштабные ресурсы. В 2015 году, согласно статье в strategy + business¹, тысяча открытых акционерных компаний потратила только на исследования и разработки $680 миллиардов, что на 5,1 % превысило прошлогодний показатель.

И никогда еще компании не знали так много о своих покупателях. Революция в сфере обработки больших данных значительно повысила разнообразие, объем и скорость сбора данных, равно как и сложность применяемых для этого аналитических инструментов. Надежды на эти данные возлагаются поистине колоссальные. В 2008 году тогдашний редактор журнала Wired Крис Андерсон произнес знаменитую фразу: «Корреляций вполне достаточно»². Мы можем, подразумевал он, разрешать проблемы инноваций за счет грубой силы огромной лавины данных. С тех пор как Майкл Льюис задокументировал небывалый успех команды «Окленд Атлетикс» в книге Moneyball³ (кто знал, что процент занятия базы служит более точным показателем для оценки наступательных качеств игрока, чем средний коэффициент результативности отбивания?), компании пытаются отыскать moneyball-эквивалент данных о клиентах, который приведет их к успешным инновациям. Но мало кому это удалось.

Инновационные процессы во многих компаниях структурированы и упорядочены, и для их применения требуется высочайший профессионализм. В большинстве компаний они не обходятся без поэтапных процессов с точками контроля, ускоренных итераций, сдержек и противовесов. Риски тщательно просчитываются и снижаются. Инновационные технологические решения изобилуют такими принципами, как 6 сигм, так что теперь у нас есть четкие критерии оценок и жесткие требования к новым продуктам, которые необходимо соблюдать на каждом этапе их создания. Со стороны кажется, будто все изменения в компаниях происходят точно по науке.

Но для большинства из них инновации продолжают оставаться болезненными попытками действовать наугад. Хуже того, вся эта деятельность создает иллюзию прогресса, на самом деле его не обеспечивая. Компании расходуют все больше, добиваясь только скромных дополнительных инноваций, терпя неудачу с прорывными, критичными для долгосрочного и стабильного развития. Как заметил Йоги Берра: «Мы проиграли, но зато хорошо провели время!»

Так в чем же загвоздка?

Основная проблема кроется в следующем: огромные массивы информации, собираемые компаниями, не организовываются таким образом, чтобы достоверно предсказывать успех тех или иных идей. Вместо этого данные говорят лишь о том, что «этот клиент похож на того», «этот продукт обладает такими же техническими характеристиками, как и тот», «эти люди вели себя точно так же в прошлом» или «68 % покупателей говорят, что предпочитают вариант А варианту Б». Но подобная информация, по сути, не указывает на то, почему клиенты делают именно такой выбор.

Позвольте мне это проиллюстрировать. Давайте познакомимся. Клейтон Кристенсен. Шестидесяти четырех лет. Метр девяносто два сантиметра ростом. Шестнадцатый размер обуви. Мы с женой отправили в колледж всех своих детей. Я живу в пригороде Бостона и езжу на работу на минивэне марки Honda. У меня имеется множество других характеристик и качеств. Но они не побудили меня выйти и купить сегодняшний выпуск The New York Times. Должна иметь место корреляция между некоторыми характеристиками и готовностью клиентов купить Times. Но эти характеристики не побуждают меня приобретать газету – или любой другой продукт.

Если компания не понимает, почему в определенных обстоятельствах я «нанимаю» ее продукт – и почему в других обстоятельствах выбираю иной, – ее данные⁴ обо мне или похожих на меня людях⁵ вряд ли поспособствуют созданию для меня какой-либо инновации. Заманчиво верить в то, что мы можем подмечать важные закономерности и перекрестные ссылки в имеющихся совокупностях данных, но это вовсе не означает, что одно влечет за собой другое. Как подчеркивает Нейт Сильвер, автор книги «Сигнал и шум. Почему одни прогнозы сбываются, а другие – нет»⁶: «Продажи мороженого и лесные пожары находятся в определенной связи, поскольку и первые, и вторые чаще случаются в период летней жары. Но между ними нет причинно-следственной связи. Вы не устраиваете пожар в парке Монтаны, покупая стаканчик мороженого».

Разумеется, никого не удивишь заявлением о том, что корреляция не равна причинности. Но хотя большинству компаний это известно, не думаю, что они руководствуются в своих действиях знанием о различии. Их устраивает корреляция. Так руководителям спокойнее спится по ночам.

Однако корреляция не отражает то единственное, что имеет наибольшее значение в инновациях, – причины, объясняющие, почему я приобретаю определенное решение. Тем не менее мало кто из новаторов выстраивает свою основную линию вокруг установления причины. Вместо этого они бросают все силы на то, чтобы сделать свой продукт лучше и прибыльнее аналогов конкурента – или отличным от них.

Как однажды заметил Эдвардс Деминг, отец движения по управлению качеством, изменившего производство: «Если вы не понимаете, как задавать правильный вопрос, то ничего не узнаете». Несколько десятилетий наблюдая, как терпят крах великие компании, я пришел к выводу, что стоит задать более подходящий вопрос: на какую работу вы нанимаете данный продукт?

Мне кажется, это четкий вопрос. Приобретая продукт, мы, по сути, «нанимаем» его для выполнения той или иной работы. Если он хорошо справляется со своей задачей, мы нанимаем его снова. Если же он напортачит, мы «увольняем» его и принимаемся искать другой продукт для разрешения проблемы.

Каждый день с нами происходит множество событий. На нас сваливаются дела, которые необходимо выполнять. Одни из них незначительны («скоротать время в очереди»), а другие – серьезны («перейти на более интересную работу»). Некоторые всплывают неожиданно («подготовиться к встрече за городом после потери авиакомпанией моего багажа»), другие возникают регулярно («собирать здоровый вкусный обед для дочери в школу»). Когда мы осознаем необходимость выполнения работы, то прикладываем усилия и привлекаем в свою жизнь нечто, что позволяет ее выполнить. Я мог бы, к примеру, предпочесть покупку The New York Times, поскольку передо мной стоит задача убить время в очереди к врачу, а мне не хочется читать скучные журналы в холле клиники. Или поскольку я баскетбольный болельщик, а сейчас как раз «Мартовское безумие»⁷. Только когда в моей жизни возникает некая работа, которую может решить Times, я найму газету для ее выполнения. Или, может быть, я договорился о доставке газеты до двери, чтобы показать соседям свою информированность. Но ни почтовый код, ни средний показатель дохода домохозяйства ничего об этом руководству Times не скажут.

Это озарение посетило меня в период преподавания в Гарвардской школе бизнеса, а потом в течение двух последних десятилетий оттачивалось и формировалось в ходе бесчисленных разговоров с моими соавторами, коллегами, соратниками и идейными лидерами. Оно было подтверждено в работах наиболее уважаемых бизнес-лидеров и новаторов – Джеффа Безоса из Amazon и Скотта Кука из Intuit, например, а также в ходе реализации чрезвычайно успешных предпринимательских проектов в последние годы. Кто бы мог подумать, что сервис, предлагающий путешественникам за плату останавливаться в свободной спальне у незнакомых людей, будет востребован больше, чем Marriott, Starwood и Wyndham Worldwide? А Airbnb это удалось. Видеоролики, которые придумал Салман Хан для обучения математике своей младшей кузины, были, по его собственному описанию, «дешевле и фиговее», чем многие другие существующие образовательные онлайн-уроки, но сегодня они позволяют миллионам студентов по всему миру обучаться в удобном для них темпе.

Эти инновации не были призваны опередить последние тенденции или предложить новую изюминку для увеличения продаж. Они создавались не для того, чтобы украсить существующий продукт дополнительными прибамбасами, позволяя компании побольше снять с клиентов. Они создавались, разрабатывались и выпускались на рынок с четким пониманием того, как эти продукты помогут потребителям добиться нужного прогресса. Если перед вами стоит задача, решения которой пока не имеется, «дешевле и фиговее» лучше, чем ничего. Представьте потенциал чего-то действительно потрясающего.

Эта книга не призвана прославлять прошлые успехи инноваций. Она о чем-то куда более важном для вас: создании и прогнозировании новых.

Основа нашего подхода – теория о необходимой работе, которая фокусируется на глубоком понимании борьбы клиентов за прогресс и выборе верного решения и дополнительных впечатлений, которые бы гарантировали, что вы отлично выполняете работу клиента. При слове «теория» в сознании возникают образы бесплодных мечтаний в башне из слоновой кости, но уверяю вас, это наиболее практичный и полезный бизнес-инструмент, который мы можем вам предложить. Хорошая теория помогает понять «как» и «почему». Она помогает осмыслить функционирование окружающего мира и прогнозировать последствия наших решений и действий. Теория работ⁸, мы уверены, в состоянии заставить компании перестать надеяться на то, что корреляции – настоящая причина успеха инноваций.

Инновации никогда не будут идеальной наукой, но дело не в этом. Мы наделены способностью превращать инновации в надежный источник развития, источник, питаемый четким пониманием причинности, а не разбрасыванием семян в надежде на хоть какой-нибудь урожай в будущем.

Теория необходимых для выполнения работ – это продукт реального опыта и практических знаний. Я попросил своих соавторов поработать над этой книгой отчасти потому, что они годами применяли теорию работ в повседневной деятельности и обладают богатым опытом в перенесении теории в практическую плоскость инноваций. Мы сообща разрабатывали, оттачивали и полировали эту теорию, равно как и мысли и вклад многих коллег и бизнес-лидеров, чья работа и идеи нашли отражение в настоящей книге.

Соавтор этой книги Тедди Холл посещал мой первый курс в Гарвардской школе бизнеса, и на протяжении нескольких лет мы сотрудничали по ряду проектов, включая соавторство с основателем Intuit Скоттом Куком в статье в Harvard Business Review под названием «Порочная практика маркетинга». В ней впервые была описана теория необходимых для выполнения работ. В настоящее время Тедди руководит Cambridge Group (часть компании Nielsen) и является главой Nielsen Breakthrough Innovation Project. В этом качестве он тесно сотрудничал с некоторыми ведущими компаниями мира, включая и многие из тех, что упоминаются в данной книге. Что более важно, он многие годы использовал теорию работ в своей работе консультантом.

Карен Диллон – бывший редактор Harvard Business Review и мой соавтор книги «Стратегия жизни»⁹. Она долгое время работала руководителем высшего звена в медиакомпаниях, стремящихся найти правильный подход к инновациям. На протяжении нашего сотрудничества она рассматривала себя как доверенное лицо для вас, читателей. К тому же Карен – один из моих самых верных союзников в наведении мостов между академическими кругами и практиками.

Дэвид Данкан – старший партнер в Innosight, консалтинговой фирме, которую я создал в 2000 году. Будучи ведущим консультантом высшего руководства по вопросам инновационной стратегии и развития, он помогает компаниям оставаться на плаву в период разрушительных перемен, обеспечивать непрерывное развитие и реализовывать трансформации, которые привели бы к процветанию компании на многие годы вперед. Клиенты, которые с ним работали, признавались мне, что полностью изменили свое представление о бизнесе и преобразовали корпоративную культуру, полностью сосредоточившись на задачах клиентов. (Один из клиентов даже назвал конференц-зал в честь Данкана.) За последнее десятилетие работа Дэвида по разработке и внедрению теории работ сделала его одним из самых компетентных и прогрессивных практиков.

В книге мы преимущественно используем местоимение первого лица «я» исключительно для простоты восприятия читателей. Но мы писали ее как настоящие партнеры; поистине это продукт коллективного «мы» и коллективного опыта.

Наконец, краткое содержание книги: раздел 1 содержит введение в теорию работ как причинного механизма, приводящего в действие успешные инновации. Раздел 2 переходит от теории к практике и описывает непростую работу по применению теории работ в суматошном хаосе современного мира. Раздел 3 описывает организационные и лидерские последствия, проблемы и положительные результаты, связанные с акцентом на необходимые для выполнения работы. Дабы облегчить усвоение каждого из разделов и сделать его максимально полезным, каждая глава начинается с центральной идеи, а в конце вы найдете основные выводы. В конце глав 2–9 мы добавили перечень вопросов, призванных помочь управленцам претворить идеи в жизнь. Руководители должны задать эти вопросы своей организации.

Мы планировали больше показать на конкретных примерах, не ограничиваясь утверждениями или высказыванием мнения. Мы убедились, что истории из жизни, вплетенные в канву текста, намного более мощный механизм: он учит думать, а не указывает, что думать. Мы надеемся, что в процессе чтения книги вы придете к новому пониманию того, как усовершенствовать собственный инновационный процесс.

На какую работу вы нанимаете данный продукт?

Компании по всему миру вкладывают в инновации колоссальные ресурсы – время, силы и знания высшего звена. И, конечно же, оптимизируют меры, предпринимаемые ради эффективности. Но если все эти усилия направлены на поиск ответов на неверные вопросы, вы словно сидите на стуле с тремя ножками.

Как заметил Эдвардс Деминг, каждый процесс безупречно разработан для обеспечения нужных результатов. Если мы считаем инновации хаотичными, несовершенными и непонятными, мы выстраиваем процессы, которые воплощают наши убеждения. Именно так и поступают многие компании – непреднамеренно создают инновационные процессы, штампующие посредственность. Они тратят время и деньги, составляя модели с высоким содержанием данных, что делает их мастерами описания, но не помогает в прогнозировании.

Нам не нужно мириться с таким положением вещей. Можно задать более подходящий вопрос, который поможет понять, какая причина лежит в основе решения клиента воспользоваться новым продуктом. На какую работу вы нанимаете данный продукт? К счастью, если вы возводите фундамент на понимании задач своих клиентов, ваша стратегия больше не будет зависеть от везения. По большому счету, вы будете соперничать с везением, в то время как другие продолжат на него полагаться. Вы увидите окружающий мир новыми глазами. Иные конкуренты, иные приоритеты, иные результаты. Инновации на авось останутся в прошлом.

Раздел I
Введение в теорию работ

Мы проиграли, но отлично провели время!
Йоги Берра

Глава 1
Дилемма молочного коктейля

Центральная идея

Почему же инновации так трудно спрогнозировать – и поддерживать? Все потому, что мы задаем неверные вопросы, которые не указывают нам на новые возможности. Они не дают подсказки относительно того, когда или как компании следует реализовывать инновации с целью опережения конкурентов или создания новых рынков. Зато их дает теория необходимых для выполнения работ.

Почему успех так тяжело закрепить?

Этот вопрос тяготил меня многие годы. В начале карьеры мне выпала возможность тесно сотрудничать со многими компаниями, оказавшимися в затруднительной ситуации. Сперва в качестве консультанта Boston Consulting Group, а затем генерального директора собственной компании CPS Technologies. Я основал ее вместе с несколькими профессорами из Массачусетского технологического института, чтобы запустить производство продуктов из ряда усовершенствованных, разработанных ими материалов. И мне лично довелось наблюдать, как умные люди терялись при необходимости разобраться с проблемами некогда великих компаний. В то же самое время я наблюдал восхождение местной бостонской компании Digital Equipment Corporation (DEC), ставшей объектом восхищения по всему миру. Все объяснения ее невероятного успеха неизбежно сводились к блестящей работе руководства. В 1988 году Digital Equipment сорвалась с обрыва и покатилась вниз. Предлагаемые причины ее сокрушительного краха приписывались неумелости команды управленцев – тех самых людей, которым так долго пели дифирамбы.

Некоторое время я удивлялся: «Ну как умные люди могли так быстро поглупеть?» Именно так приняло падение DEC большинство: каким-то образом одна и та же команда управленцев, которой сначала удалось собраться и действовать эффективно, потом совершенно расклеилась. Однако гипотеза «глупого руководителя» рушится на глазах, стоит только вспомнить о коллапсе практически всех мировых компаний, производящих мини-компьютеры.

По возвращении в Гарвардскую школу бизнеса для работы над докторской диссертацией мне, как ученому, хотелось разгадать несколько головоломок. Сыграл ли роль в гибели этих компаний какой-либо иной фактор, кроме неумелого менеджмента? Можно ли объяснить их успех исключительно везением? Может быть, руководство просто отстало от времени, полагалось на устаревшие продукты и стушевалось, как только на сцене появились более проворные конкуренты? Оказалось ли создание новых успешных продуктов и компаний по сути своей рискованным шагом?

Но углубившись в исследования, я осознал ошибочность своих изначальных предположений. Я обнаружил, что даже самые талантливые профессиональные руководители, действующие по правилам и следующие самым мудрым советам, могут привести компанию на вершину успеха, а затем сверзиться в самый низ. Практически всех руководителей в изучаемой мной области (производители дисководов) положили на лопатки новые компании, вышедшие на рынок, с более дешевыми и изначально менее качественными продуктами – то, что я назвал «подрывными инновациями».

Эта работа повлекла за собой появление моей теории о подрывных инновациях¹⁰, объясняющей феномен, в результате которого инновация трансформирует существующий рынок или сектор, – обеспечивая простоту, удобство, доступность и дешевизну там, где все привыкли к сложности и высоким ценам, – кардинально преобразуя ту или иную сферу.

По своей сути это теория о конкурентном ответе на инновацию. Она объясняет и прогнозирует поведение компаний под угрозой гибели, подробно разбирая ошибки, допущенные руководителями, которые столкнулись с казавшейся на первый взгляд несерьезной проблемой. Она также учит лидеров прогнозировать, какие грядущие инновации с наибольшей вероятностью окажутся самыми подрывными. Однако за последние два десятилетия теория подрывных инноваций интерпретировалась слишком широко, под ней подразумевалось абсолютно все умное, новое и амбициозное.

Но теория подрывных инноваций не дает подсказок относительно того, где искать новые возможности. Она не предсказывает и не объясняет, как именно компания должна внедрять инновации с целью ослабления существующих лидеров или где создавать новые рынки. Она не поможет избежать разочарований от бессистемных инноваций наугад, оставляющих вашу судьбу на волю случайного везения. Она не рассказывает, как создавать товары или услуги, которые покупатели захотят приобрести, и как прогнозировать, какие из новых продуктов ждет успех.

А вот теория необходимых для выполнения работ со всем этим справляется.

Молочные коктейли по утрам

В середине 1990-х годов два консультанта из Детройта обратились ко мне за разрешением посетить мой офис в Гарвардской школе бизнеса, чтобы больше узнать о только что опубликованной теории подрывных инноваций. Боб Моэста и его тогдашний партнер Рик Педи разрабатывали новый нишевый бизнес, консультируя пекарни и производителей снеков по выпуску новых продуктов, которые люди с большой вероятностью будут готовы купить.

В процессе обсуждения теории подрывных инноваций я пришел к выводу, что она четко прогнозировала, как поведут себя давно находящиеся на рынке компании перед лицом грядущего подрыва со стороны маленьких пекарен и производителей снеков. В этом отношении она предлагает четкую формулировку причины и следствия. Но в разговоре стало очевидно, что теория подрывных инноваций никак не указывает путь для этих конкретных клиентов. Данная теория не предлагает однозначного и полного объяснения предупредительных действий компании ради успеха: если вы сделаете так, а не этак, то одержите победу. По сути, я осознал, что даже если компания намеревается свергнуть уязвимого лидера, шансы на создание идеально подходящего для данных целей товара или услуги составляют, вероятно, менее 25 %. А то и еще меньше.

Многие годы я сосредоточивал усилия на попытках разобраться в причинах падения компаний, но, как оказалось, никогда не задумывался об обратной проблеме: каким образом компании добиваются успеха?

Ответ я нашел в течение нескольких месяцев. Моэста поделился со мной проектом для сети заведений быстрого питания: как продавать больше молочных коктейлей. Сеть потратила месяцы на самое доскональное изучение проблемы. Она определяла клиентов, соответствующих описанию основного покупателя молочных коктейлей, и засыпала их вопросами: «Расскажите, как нам улучшить молочные коктейли, чтобы вы чаще их покупали? Нам сделать их дешевле? Более густыми? С кусочками? Более шоколадными?» Даже если клиенты рассказывали о своих предпочтениях и пожеланиях, оставалось непонятным, что же конкретно следует со всем этим делать. Сеть многое перепробовала в ответ на комментарии потребителей, пытаясь с помощью инноваций угодить многочисленным потенциальным покупателям молочных коктейлей. За несколько месяцев произошло кое-что примечательное: ничего. После всех приложенных маркетологами усилий не отмечалось никаких изменений в продажах в категории молочных коктейлей.

Поэтому мы решили подойти к вопросу совершенно с другой стороны: я задумался, какая работа возникает в жизни людей, побуждающая их «нанять» молочный коктейль?

Такой угол анализа проблемы казался мне интересным. Эти клиенты не просто покупали продукт, а нанимали молочный коктейль для выполнения определенной работы. Приобретать товары или услуги нас побуждают события повседневной жизни. У каждого из нас каждый день появляется работа, которую нужно выполнить, и мы нанимаем товары или услуги для выполнения поставленных задач.

Вооружившись таким подходом, в один прекрасный день команда восемнадцать часов простояла в одном из ресторанов, наблюдая за людьми. В какое время люди покупают коктейли? Как они одеты? Приходили ли в одиночку? Покупали ли в дополнение что-то другое? Выпивали ли коктейль в ресторане или забирали с собой?

Оказалось, что поразительное число молочных коктейлей продавалось до 9 утра людям, которые приходили в ресторан в одиночку. И практически всегда они заказывали только коктейль. Они не оставались в ресторане, а садились в машину и уезжали. Поэтому мы обратились к ним: «Извините, пожалуйста, но нам нужно разрешить эту задачу. Какая работа, что вы пытаетесь выполнить для себя, заставляет вас приходить сюда и нанимать этот молочный коктейль?»

Поначалу покупатели и сами толком не могли ответить на этот вопрос, пока мы не начали интересоваться, что еще они порой нанимают вместо молочного коктейля. Вскоре стало очевидно, что утренним посетителям предстояла одна и та же работа: долгая и нудная дорога в офис. Им нужно было как-то разнообразить поездку. Они пока еще не успели сильно проголодаться, но понимали, что через пару часов в животе начнет урчать. Оказалось, что на данную работу претендовало множество конкурентов, но никто из них не справлялся с ней на отлично. «Иногда я нанимаю бананы. Но поверьте мне на слово: бананы – это ерунда. Они слишком быстро заканчиваются, а вы успеваете проголодаться еще до двенадцати», – рассказал один из посетителей. Пончики слишком сильно крошатся, да к тому же жирные, пачкают руки, одежду и руль, если ехать и есть. Бейглы зачастую оказываются сухими и безвкусными, вынуждая водителей придерживать руль коленями, в то время как они намазывают на бейгл сливочный сыр и джем. Еще один посетитель признался: «Однажды я нанял батончик Snickers. Но меня мучало такое чувство вины за сладкое на завтрак, что я больше никогда так не делал». А молочный коктейль? Оптимальный вариант. На то, чтобы прикончить большой стакан густого коктейля с помощью тоненькой соломинки, уходит много времени. И он достаточно питателен, чтобы не дать проголодаться уже часам к десяти. Один посетитель из тех, кому приходилось подолгу добираться на работу, заявил так: «Этот молочный коктейль. Он такой густой! Через эту тонюсенькую соломинку его можно сосать целых двадцать минут. Кого там волнуют его ингредиенты – мне лично все равно. Главное, что все утро я сыт. И коктейль идеально помещается в держатель машины». И он поднял пустую руку. Оказалось, молочный коктейль справляется с работой лучше конкурентов, к которым в сознании клиентов относятся не только молочные коктейли других сетей, но также бананы, бейглы, пончики, смузи, протеиновые батончики, кофе и прочее.

Когда команда собрала все ответы и проанализировала персональные данные участников опроса, очевидным стал и еще один момент: у покупателей молочных коктейлей не было ничего общего в плане демографических показателей. Зато у всех них имелась одна общая работа, которую им необходимо было выполнить утром.

«Помогите мне не засыпать и занять себя чем-то интересным во время утренней поездки в офис». У нас был ответ!

Увы, все было не так просто.

Оказывается, много молочных коктейлей покупается и днем, и вечером, и это никак не связано с поездками на работу. В таких обстоятельствах те же самые покупатели могут нанять молочный коктейль совершенно для другой работы. Родители частенько отвечают отказом на различные детские просьбы в течение недели. «Никаких новых игрушек. Нет, тебе нельзя сидеть допоздна. Нет, мы не можем купить собаку!» Я отдавал себе отчет в том, что принадлежал к тем отцам, кто постоянно пытается улучить момент и установить контакт с детьми. Я искал что-то безобидное, чему мог бы сказать «да» и почувствовать себя добрым и любящим отцом. И вот днем я стою в очереди вместе с сыном и делаю заказ. Тут сын замолкает, поднимает глаза и смотрит на меня так, как смотрят только сыновья, и спрашивает: «Пап, а можно мне тоже молочный коктейль?» Вот он, этот момент. Мы не дома, где я обещал жене ограничивать нездоровую пищу во время обеда. Мы как раз в том месте, где я наконец-то могу сказать сыну «да», поскольку это особый случай. Я кладу руку ему на плечо и отвечаю: «Конечно, Спенс, можешь взять коктейль». В этот самый момент молочный коктейль не конкурирует с бананом, батончиком Snickers или пончиком, как это делает утренний коктейль. Он конкурирует с остановкой подле магазина игрушек или игрой в мяч, на которую мне нужно выкроить время после работы.

Подумайте, насколько эта работа отличается от утренней поездки – и насколько отличается конкуренция за выполнение этих работ. Представьте, что наше заведение быстрого питания попросило отца вроде меня поучаствовать в одном из опросов посетителей, задав озвученный выше вопрос: «Каким образом мы можем улучшить молочный коктейль, чтобы вы чаще его покупали?» Что этот отец поведает в своем ответе? То же самое, что и утренний посетитель, едущий на работу?

Утренняя работа требует более густого коктейля, который можно дольше потягивать во время долгой скучной поездки. Можно добавить кусочки фруктов, но не ради пользы для здоровья. Не по этой причине нанимают коктейль. Просто кусочки фруктов или даже шоколада – такой маленький сюрприз в каждом глотке, что разнообразит поездку. Можно было бы подумать о переносе автомата по продаже коктейлей из-за прилавка в переднюю часть заведения и предоставлении специальных карт. Тогда едущие на работу могли бы заскочить с утра, налить стакан коктейля и помчаться дальше.

Днем я остаюсь тем же человеком, но оказываюсь в иных обстоятельствах. Дневная работа – угоди ребенку и почувствуй себя хорошим отцом – в корне отличается. Возможно, дневные коктейли стоит продавать половинными порциями, чтобы они быстрее заканчивались и не провоцировали такое сильное чувство вины у папаш. Если бы эта компания быстрого питания сосредоточилась только на «улучшении» своего продукта в общем смысле – как сделать его гуще, слаще, больше, – она бы выбрала неверный аспект для анализа. Вы должны выяснить, какую работу клиент пытаться выполнить в тех или иных обстоятельствах. Если бы компания ограничилась попытками усреднить все ответы отцов и едущих в офис, у нее в конечном итоге получился бы продукт одного размера, не подходящий никому и плохо выполняющий обе работы.

И вот тут-то и кроется весь секрет.

Люди нанимают молочные коктейли на два различных вида работ в двух разных обстоятельствах. В каждой из работ присутствуют свои конкуренты: утром это бейглы, протеиновые батончики и бутылочки свежевыжатого сока; днем молочные коктейли конкурируют с остановкой возле магазина игрушек или торопливым возвращением домой ради игры в мяч. Именно поэтому в соответствии с различными критериями каждая из них оценивалась как оптимальное решение. Отсюда следует, что, вероятнее всего, у сети заведений быстрого питания, желающей продавать больше молочных коктейлей, имеется не одно решение, а два. Один размер на все случаи жизни не подойдет для обоих случаев.

Резюме для маргарина

Для меня анализ связанных с инновациями проблем с точки зрения работы, которую пытаются выполнить клиенты, оказался увлекательным открытием. Он предложил то, чего не давала теория подрывных инноваций: понимание того, что побуждает клиентов привлекать в свою жизнь товары или услуги.

Версия с работой на интуитивном уровне казалась мне настолько перспективной и разумной, что я вознамерился проверить ее на других компаниях, пытавшихся реализовать инновации. И мое желание было удовлетворено в неожиданной форме. Такую возможность мне предоставил маргарин, в пищевой индустрии фигурирующий под неприглядным названием «желтые жиры». Вскоре после решения дилеммы молочного коктейля я стал готовиться к визиту в мою аудиторию в Гарвардской школе бизнеса руководителей из компании Unilever. Среди различных тем для обсуждения оказалась инновация в категории маргаринов, представлявшей на тот момент многомиллиардный бизнес. Unilever заправляла примерно 70 % рынка Соединенных Штатов. Когда вам принадлежит такая огромная доля рынка и вы уже создали широкий ассортимент маргариновых продуктов, трудно придумать, в какую сторону еще можно расти. Я был оптимистично настроен относительно того, что теория работ поможет компании пересмотреть свой потенциал роста, но все случилось совсем не так. По большому счету, дилемма Unilever помогла мне понять, почему один из важнейших принципов инновации – что побуждает клиентов совершать тот, а не иной выбор – не приживается в большинстве компаний.

Вот как все было. Вдохновленные тем, как нам удалось раскрыть секрет молочных коктейлей, мы с моей дочерью Энн сидели на кухне и раздумывали, на какую работу можно нанять маргарин. В нашем случае его частенько нанимали для смазывания попкорна – совсем чуть-чуть, чтобы соль прилипала. Но у него это получалось не так хорошо, как у более приятного на вкус масла. Поэтому мы направились в ближайший супермаркет с намерением разузнать, почему люди покупают этот заменитель масла. Нас сразу поразил широчайший ассортимент представленных продуктов. Рядом со своим заклятым врагом, маслом, расположилось около 21 бренда маргарина. Нам показалось, что мы уяснили основные преимущества маргарина: благодаря более низкому содержанию жиров он в то время считался более полезным¹¹. И стоил дешевле масла. Да, все эти варианты слегка различались, но эти отличия касались только улучшения одной характеристики – процента содержания жиров, – никоим боком не связанной с работой, на которую можно было бы нанять маргарин. Стоя в магазине и наблюдая за покупками, мы так и не смогли определить, почему люди отдают предпочтение той или другой марке. Не наблюдалось очевидной корреляции между демографическими характеристиками покупателей и их выбором, как было в случае с молочными коктейлями.

Мы наблюдали, как покупатели совершают выбор, и спрашивали себя: «Какую работу мы видим?» Чем дольше мы там стояли, тем понятнее становилось, что решение не настолько простое, как выбор между маслом и маргарином. Стоя в молочном отделе, мы пришли к выводу, что даже не видели всех возможных конкурентов маргарина. Его можно было бы нанять на работу по «смазыванию корочки на хлебе, чтобы его было проще жевать». Бóльшая часть видов маргарина и масла настолько твердая, что ломается прямо на хлебе. В итоге вы получаете большой кусок жира в середине ломтика хлеба, которую и без того легко кусать, и его отсутствие ближе к краям, где как раз и нужна мягкость. Среди конкурентов по этой работе можно выделить масло, сливочный сыр, оливковое масло, майонез и так далее, хотя все они, по моему мнению, практически безвкусны¹². Я также нанимал маргарин совершенно на другую работу – помочь мне не спалить еду во время готовки. Конкуренты по этой работе включают Teflon и антипригарный кулинарный спрей. Эти продукты находятся в двух абсолютно различных отделах, ни один из которых не был виден из молочной секции.

Если посмотреть на рынок маргарина с точки зрения фактических конкурентов в представлении потребителей, то сразу открываются новые пути для роста. Когда покупатель отдает предпочтение одному продукту вместо другого, у него в уме имеются своего рода резюме конкурирующих аналогов, благодаря которым становится понятным, какой из них справляется с работой лучше всего. Представьте, к примеру, составление резюме по каждому конкуренту. Масло – продукт, изначально называемый нами главным конкурентом маргарина, – могло наниматься для придания пище вкуса. Но оно не всегда выступает конкурентом маргарину. Можно написать резюме и для Teflon. Для оливкового масла. Для майонеза. Люди нанимают один и тот же продукт для выполнения различных работ в разные моменты своей жизни, точно так же как и молочный коктейль. Может, Unilever и принадлежала большая доля рынка, именуемого маркетологами «желтые жиры», но покупатели не заходят в магазин с мыслями: «Сегодня мне нужно купить что-нибудь из категории желтых жиров». Они приходят с конкретной работой, необходимой для выполнения.

Возможно, в тот день, проведенный в местном магазине, мы не совсем верно определили всех остальных конкурентов маргарина, но одно стало ясно: рынок маргарина, рассматриваемый с точки зрения необходимых для выполнения работ, был намного больше, чем предполагала компания Unilever.

Я был настолько уверен в эффективности данного подхода, что мы представили его команде управленцев из Unilever, которые принимали участие в программе обучения руководящих сотрудников Гарвардской школы бизнеса. Если они смогут определить все работы, на которые покупатели нанимают маргарин, у них появятся идеи о развитии бизнеса в новом ключе, предположил я.

Увы, разговор не клеился. Может быть, тогда мы еще не могли подобрать нужные слова, чтобы донести свою концепцию, однако руководство Unilever осталось глухо к нашему предложению. Я пораньше объявил о перерыве и перешел к другому вопросу. Больше мы к теме необходимых для выполнения работ не возвращались.

Уверен, что присутствующие в тот день руководители Unilever имели за плечами огромный опыт. Однако их прохладная реакция заставила меня призадуматься: сколько компаний руководствуется такими же ограниченными представлениями об инновациях, что мешает сделать шаг назад и подумать, а правильные ли вопросы они вообще задают? На руководителей обрушиваются лавины данных о продуктах. Им известна доля рынка до трех знаков после запятой, объемы продаж на разных рынках, чистая прибыль по сотням различных позиций и так далее. Но вся эта информация касается только клиентов и самого продукта, а не того, насколько хорошо он выполняет для них работу. Даже показатели удовлетворенности клиентов, отражающие, доволен человек продуктом или нет, не дают никаких подсказок касательно улучшения работы. Тем не менее именно так большинство компаний и оценивают успех.

С момента посещения Гарварда руководителями Unilever ситуация с желтыми жирами (недавно получившими название «спреды») складывалась не особенно хорошо. Я могу анализировать только как сторонний наблюдатель, но насколько я вижу, Unilever в большей или меньшей степени реализовывала всю ту же стратегию от 1997 года: она сохранила традиционный подход к дифференцированию продуктов. К середине 2000-х годов в американских домах масло превалировало над маргарином. Причиной тому отчасти служила озабоченность наличием трансжиров в маргарине¹³. Маргарин пока еще так и не оправился. К 2013 году один аналитик даже предложил, чтобы Unilever вообще избавилась от категории спредов. «Мы задаемся вопросом, не наступил ли тот момент, когда Unilever придется задуматься об избавлении от данной бесперспективной категории», – писал Грэм Джоунс, исполнительный директор отдела анализа фондового рынка в Panmure Gordon. К концу 2014 года Unilever объявила о намерении выделить едва стоящее на ногах подразделение маргаринов в самостоятельную компанию, чтобы помочь стабилизировать продажи в направлении, тянувшем назад всю корпорацию, так как маргарин впал в немилость у покупателей. В начале 2016 года глава маргаринового подразделения подал в отставку, и будущее компании в этом секторе вновь стало темой многочисленных обсуждений.

Мировой рынок оливкового масла, напротив, один из самых быстрорастущих в пищевой промышленности. Unilever – компания мирового класса, которая за последние два десятилетия много раз принимала верные решения. Но я не могу не думать о том, что взгляд под новым углом на конкурентную среду мог бы изменить путь компании.

Теория работ и инновации

Этот случай заставил меня осознать, что отчасти проблема связана с отсутствием подходящего лексикона, благодаря которому обсуждение инноваций позволяет осознать, чем в действительности обусловлен их успех. Новаторам остается по-разному компоновать неадекватные концепции и термины, предназначенные для иных целей, и зачастую совершенно неверно их применять. Мы погрязли в данных, модулях, клиентских категориях и показателях эффективности, предназначенных для других целей, – предполагая, будто они подойдут и для инноваций.

Как ученый, я думаю, мы должны взять часть вины на себя. В школах бизнеса мы изучаем бесчисленные виды анализа. В обучение включены курсы по маркетингу для коммерческих и для некоммерческих организаций. Многие годы популярностью в Гарвардской школе бизнеса пользовался курс, на котором ПЭТ-сканеры показывали, как различные рекламные ролики воздействовали на кровообращение в мозгу. Однако мы не снабжаем студентов в аудиториях и менеджеров на передовой инноваций подходящими инструментами, вынуждая их заимствовать и адаптировать средства, разработанные для иных задач. И, невзирая на все это, многие инновационные проекты в конечном счете рассматриваются как результат везения. Как часто вам доводилось слышать, что успех сводится к появлению нужного продукта в нужное время? Но мы способны на большее.

Последние два десятилетия я шлифовал теорию работ, чтобы та помогала руководителям трансформировать инновации. У теории работ много горячих приверженцев, включая моих партнеров в Innosight, основанной мною консалтинговой фирме, и Боба Моэсту, который в своей консалтинговой деятельности сейчас полностью опирается на данную теорию. Старший партнер в Innosight, Дэвид Данкан, и Тедди Холл из компании Nielsen, два соавтора этой книги, практически каждодневно пользуются теорией работ уже многие годы. С помощью коллег и идейных лидеров, чей вклад мы глубоко ценим, нам удалось разработать теорию, которую мы и представляем вашему вниманию.

Мы отдаем себе отчет в том, что в ширящемся пространстве «работ» звучат и многие другие голоса, и мы открыты для диалога. Пусть все мы используем разные слова или делаем акцент на разных методах поиска верных решений для работ, но мы надеемся, что эта книга поспособствует созданию единого языка для теории необходимых для выполнения работ, улучшая и упрочивая наше коллективное понимание. Мы верим, что теория работ предоставляет прекрасную возможность понять причинный механизм поведения покупателей, а это понимание, в свою очередь, основной движущий фактор успеха инноваций.

Если вспомнить некоторые наиболее удивительные и успешные инновации за последние годы, могу биться об заклад, что все они явно или косвенно определили необходимую для выполнения работу и предложили товар или услугу, которые отлично с ней справлялись. Взять экспоненциальный успех компании Uber, которая добилась выдающихся результатов, несмотря на упорное сопротивление прочно окопавшихся конкурентов, оберегаемых правительством. Как мы будем говорить далее, Uber распознала и застолбила неудовлетворительно выполняемую работу городского транспорта.

Всегда заманчиво изучать истории разных инноваций и прорабатывать объяснения их успешности (хотя я все-таки верю, что в основе большинства крылась четко обозначенная работа). Однако мы не намерены полагаться на ретроспективный анализ этих историй. Наоборот, на реальных примерах компаний, сознательно задействующих необходимые для выполнения работы ради прорывных инноваций, мы проиллюстрируем, как теория (которую мы подробно представим в последующих главах) может коренным образом улучшить инновацию, сделав ее одновременно и прогнозируемой, и повторяемой. Польза теории работ не в объяснении прошлых успехов, а в прогнозировании будущих.

Возможно, вы задаетесь вопросом: если теория работ настолько действенна, почему ею пользуется так мало компаний? Во-первых, как мы поясним далее, мы даем очень точное и специфическое определение работы. Это не общее словечко на все случаи жизни, обозначающее нечто, что покупатель хочет или в чем нуждается. Это не новомодная придумка. Поиск и понимание работ – а также создание соответствующего продукта для их выполнения – требует немалых усилий.

Структура теории работ отличается многослойностью, что позволяет создавать не только продукты, которые покупатели захотят приобрести, но такие, за которые они с готовностью заплатят высокую цену. Об этом мы также расскажем в книге. Установление и понимание необходимых для выполнения работ – ключевой момент, но это лишь начало.

После того как вы определили и осмыслили работу, вам предстоит трансформировать это теоретическое представление в четкий план по разработке товаров и услуг, которые придутся покупателям по душе. Сюда же относится и обеспечение нужных впечатлений и эмоций, сопутствующих вашему товару или услуге при выполнении работы (более подробно об этом речь пойдет в главе 6). Наконец, необходимо позаботиться об интегрировании внутренних возможностей и процессов компании с целью регулярного выполнения работы (глава 7). Конкурентное преимущество обеспечивается за счет соответствующих эмоций, вокруг которых выстраивается вся деятельность. А все потому, что скопировать продукт для конкурентов не составит никакого труда, а вот скопировать эмоции, тщательно интегрированные в процессы компании, куда труднее.

Но все описанное предполагает целостный подход – от первоначального понимания, ведущего к определению работы, до попадания продукта в руки покупателя, – включая решения и влияние практически любого сотрудника компании. Даже великие новаторы, предельно четко понимающие, на какую работу покупатели нанимают их товары и услуги, могут легко сбиться с пути. Давление рентабельности чистых активов, исполненного благих намерений рационализаторства и каждодневных решений на передовой бизнеса во многом влияет на успешное (или неуспешное) выполнение работы (об этом мы поговорим в главе 8). На этом пути много кочек и ухабов. Однако если пройти его до конца, награда вас будет ждать колоссальная.

Большинство наиболее успешных новаторов смотрят на проблемы под другим углом, нежели все остальные. Почему Hertz первая придумала продукт по типу Zipcar? Kodak близко подошла к созданию Facebook-подобного продукта задолго до Марка Цукерберга. Крупные производители подозревали наличие спроса на греческий йогурт задолго до того, как основатель Chobani Хамди Улукайя создал бизнес, который сегодня оценивается в $1 миллиард. На Всемирной выставке 1964 года, за несколько десятилетий до iPhone компании Apple, AT&T представила свой «видеотелефон». Вместо того чтобы воспринимать текущее состояние мира как фактор, указывающий на его будущее состояние, великие новаторы не боятся выходить за рамки замшелых предположений в попытках найти ответ на вопрос, а нет ли лучшего пути.

И он есть.

Основные выводы

• Теория подрывных инноваций – то есть конкурентной реакции на новацию – служит источником ценных идей для менеджеров, лавирующих между опасностями и возможностями. Однако она не отвечает на важный вопрос: как компания должна внедрять инновации, чтобы постоянно развиваться. Она не подсказывает, где конкретно искать новые возможности или какие конкретно товары или услуги необходимо создавать, пробуждая у покупателей желание их купить.

• В этой книге вашему вниманию предлагается теория необходимых для выполнения работ. Она отвечает на перечисленные выше вопросы и служит четкой инструкцией для компаний, стремящихся к росту через инновации. Суть теории работ сводится к объяснению того, почему покупатели привлекают в свою жизнь определенные товары и услуги: с их помощью они пытаются выполнить исключительно важную невыполненную работу. А это, в свою очередь, объясняет, почему одни инновации успешны, а другие нет.

• Теория работ не только служит эффективным руководством по инновациям, но и особым образом выстраивает конкуренцию, обеспечивая настоящую дифференциацию и долгосрочное конкурентное преимущество. Она снабжает компании единым языком, позволяющим понимать поведение покупателей, и даже помогает руководителям с большей четкостью формулировать цель своей компании.

Глава 2
Изменения к лучшему, а не продукты

Центральная идея

Чем больше, как нам кажется, мы знаем, тем печальнее понимать, что мы все так же неверно истолковываем инновации. Но не стоит полагаться на удачу. Знание характерных черт покупателей, клевые прибамбасы, следование модным трендам или копирование конкурентов успех в инновациях не принесут. Чтобы превратить инновации из случайности в прогнозируемое явление, вы должны понять лежащий в их основе причинный механизм – изменение к лучшему, которое в определенных обстоятельствах пытается осуществить покупатель. Добро пожаловать в теорию необходимых для выполнения работ.

Услышав имя Луи Пастера, большинство из нас вспоминает, что французский химик был как-то связан с безопасным употреблением молока. В знак глубочайшей признательности за его вклад в окружающий мир был образован глагол «пастеризовать». Однако заслуги Пастера этим не ограничиваются.

Чтобы осознать революционность идей Пастера, вспомните, как ранее популярные теории объясняли, почему люди болеют. Почти две тысячи лет врачи полагали, будто человеческое здоровье и настроение зависят от четырех жидкостей (гуморов) организма – крови, слизи, желтой и черной желчи. Когда жидкости пребывали в правильном соотношении, с человеком все было в порядке. Если же гармония нарушалась, люди заболевали или впадали в дурное настроение. Данная теория получила название «гуморализм». Врачи не могли объяснить, что же конкретно вызывает нарушение равновесия жидкостей. Идеи выдвигались самые разнообразные: от времен года и рациона питания до злых духов. С целью восстановления необходимого равновесия жидкостей врачи экспериментировали, зачастую используя кажущиеся нам варварскими методы (в частности, кровопускание), которые в то время считались средствами от сотен болезней. Иногда больные шли на поправку. Но в большинстве случаев их состояние ухудшалось. И врачи никак не могли взять в толк почему.

К XIX веку люди стали возлагать вину на «миазмы» или «вредные испарения», витавшие в воздухе. Как бы странно она ни звучала сегодня, теория миазмов на самом деле стала прорывом по сравнению с гуморализмом, поскольку стимулировала санитарные реформы, благодаря которым удалось одолеть реальных возбудителей болезней – бактерии. В 1854 году, к примеру, когда в Лондоне свирепствовала холера, объяснение миазмами послужило толчком к профинансированному государством осушению выгребных ям, что повлекло за собой очищение воздуха. Врачу Джону Сноу удалось найти закономерность в новой вспышке холеры и прийти к выводу, что новые случаи были связаны с близким расположением к водоразборной колонке на Брод-стрит. Заболевание, решил он, вызвано водой именно из этой колонки, а следовательно, холера распространялась не посредством миазмов, а, скорее, через зараженную воду. Работа Сноу спасла неизмеримое число жизней, а сам он впоследствии был признан одним из самых значимых врачей в истории.

Но сделав огромный шаг вперед, Сноу в своем анализе не добрался до коренной причины заболевания.

И вот, в середине 1800-х годов Луи Пастер провел серию важнейших экспериментов, в ходе которых установил, что причиной многих распространенных болезней являются бактерии – или, проще говоря, микробы. Работа Пастера получила широкое признание и быстро повлекла за собой появление первых вакцин и антибиотиков, а также развитие технологий безопасного хранения молочных продуктов.

Почему после сотен лет поисков ответа на загадки человеческих болезней Пастера ждал успех? Проще говоря, работа Пастера помогла разработать микробную теорию, которая описывала реальные причинные механизмы распространения заболеваний. До Пастера люди руководствовались приблизительными и непроверяемыми догадками либо же слишком обобщенными корреляциями без понимания лежащего в их основе причинного механизма. Работа Пастера показала, что микробы распространяются посредством определенного процесса: микроорганизмы, столь маленькие, что их невозможно увидеть невооруженным глазом, живут в воздухе, в воде, на предметах и коже. Они захватывают организм (в данном случае человеческий), растут в нем и размножаются. Установление процесса возникновения и развития заболеваний позволило разработать методы предотвращения их распространения, по сути, прерывания данного процесса, как правило, с помощью мер личной и социальной гигиены. Мы все должны быть глубоко благодарны Пастеру, однако он внес вклад куда больший, чем непосредственные величайшие плоды его трудов – пастеризация и пенициллин. Пастер кардинально изменил наше понимание биологии и сыграл решающую роль в стремительном превращении медицины из искусства в науку – и миллионы жизней при этом были спасены.

Переход от обоснованных догадок и корреляций к основополагающему причинному механизму имеет принципиальное значение. Раскрытие причинного механизма коренным образом меняет наш подход к разрешению проблем и – что, вероятно, намного важнее – их предотвращению. Рассмотрим в качестве примера более современную область: автомобильную промышленность.

Когда в последний раз вы, садясь в автомобиль, тревожились из-за того, заведется он или нет? Скорее всего, вы уж и не вспомните, когда подобная мысль приходила вам в голову. Но еще в 1980-х годах все было совсем по-другому.

Разумеется, Детройт выпускал массу приличных автомобилей, но немало, к сожалению, имелось и машин с дефектами, которые постоянно выходили из строя и требовали ремонта. Стоило только автомеханику заменить или починить одну запчасть в таком «ведре с гайками», как за ней тут же отказывала еще одна, а потом и еще одна. Множественные системные ошибки, будто сговорившись, превращали полный ремонт в невыполнимую миссию. Ситуация действовала на нервы и производителям, и покупателям.

C одной стороны, в распространенности машин с дефектами нет ничего удивительного. Обычный автомобиль состоит почти из тридцати тысяч деталей. Многие из них собираются заранее, например стартерный двигатель или сиденья. Тем не менее на стандартную производственную линию поступает около двух тысяч уникальных элементов от нескольких сотен различных поставщиков, находящихся порой в семнадцати разных странах. Сложность сборки такого огромного количества запчастей и превращение их в работающую машину – уже само по себе чудо. И в самом деле, многие годы низкое качество автомобилей объяснялось неустранимой хаотичностью производства. Нельзя все время все делать правильно. Компании аналогично относятся и к инновациям.

В попытках устранить дефекты в меру своих возможностей производители не сдавались. На помощь были призваны дополнительные инвентаризации, инспекторы и наладочные станции, в чью задачу входило разрешение всех проблем, что бесперебойно создавал сборочный конвейер. Но с учетом многочисленных наладок вверх взлетели, к сожалению, расходы и сложность производства. Внедренные процессы лишь смягчали проблемы, но не помогли ни на шаг приблизиться к установлению истинной причины появления «ведер с гайками». Вместо этого американские автопроизводители непреднамеренно запустили процесс, чрезвычайно эффективный по части выпуска дорогостоящих, ненадежных и низкокачественных автомобилей.

Поразительно, но ситуация в корне изменилась. Вдохновившись работой Уильяма Эдвардса Деминга и Джозефа Юрана, японские автопроизводители в 1970–1980-х годах значительно повысили качество своих автомобилей.

Ответ был найден в теории. В поисках причины производственных дефектов японцы неустанно экспериментировали. Если бы им только удалось определить основную причину каждой проблемы, полагали они, тогда появилась бы возможность разработать процесс, предотвращающий дальнейшее возникновение этой ошибки. Благодаря этому производственные ошибки редко повторялись, качество постоянно повышалось, а расходы стремительно падали. Говоря кратко, японцы сумели доказать, что в эффективном производстве надежных автомобилей нет ничего невозможного, если сосредоточиться на усовершенствовании производственного процесса. Японские производители не могли позволить себе роскошь исправлять недочеты после того, как автомобили сходили с конвейера. Если они хотят выпускать машины, доступные карману среднего японца, Toyota и другим необходимо разработать процесс, кардинально отличный от принятого на тот момент: им предстояло исключить дефекты из процесса.

Сталкиваясь с дефектом, японцы рассматривали его так же, как ученые воспринимают аномалию: как возможность выявить первопричину (в данном случае – усовершенствовать производственный процесс). Как оказалось, дефекты имели весьма специфические причины, которые, стоило в них разобраться, можно было исправить, а процесс – изменить.

Разработанные Toyota процессы гарантировали, что каждый брак выявлялся и устранялся сразу по возникновении. Пока компания постоянно распознает «аномалии» в производственном процессе, каждый дефект воспринимается как возможность улучшить этот процесс. В компании действует комплекс правил, направленных на выполнение данной задачи. Например, сотрудник не имеет права усовершенствовать деталь до тех пор, пока она не будет готова к использованию на следующем этапе усовершенствования. Она должна раз за разом изготавливаться совершенно одинаково. Так менеджеры совершенно уверены в том, что этап усовершенствования не конфликтует со следующим этапом процесса. В результате создаются условия многократного научного эксперимента. Одинаковое производство одной и той же детали представляет собой проверку того, позволит ли именно такое производство с учетом данных конкретных спецификаций каждый раз добиваться идеального результата.

В случае Toyota теория нашла свое отражение в комплексе процессов, разработанных с целью выбиться в авангард бездефектного производства. Любой вид деятельности может рассматриваться как отдельное утверждение типа «если – то»: «Если мы сделаем так, результатом будет вот это». Из данной теории производства родилось движение качества. Американцы крепко намотали на ус все, что узнали от японцев, и в итоге сегодня американская автомобильная промышленность поставила на поток производство очень надежных машин.

Инновация в самом настоящем смысле существует в состоянии «предкачественной революции»¹⁴. Менеджеры воспринимают недостатки, оплошности и неудачи как неизбежную составляющую процесса инновации. Они настолько привыкли подлатывать свои дырявые успехи в инновациях, что зачастую попросту не задумываются, а почему же так получается.

Как думать, а не что думать

Меня как ученого по сто раз за год просят высказать свое мнение относительно специфических проблем в бизнесе в областях или компаниях, о которых я не имею никаких особых знаний. Тем не менее я могу разобраться в сути вопроса, поскольку в моем распоряжении имеется инструментарий, включающий теории, которые учат меня не тому, что думать, а, скорее, тому, как. Хорошая теория, по моему мнению, помогает сформулировать проблемы таким образом, чтобы задавать правильные вопросы и получать на них наиболее полезные ответы. Овладеть теорией – значит не погрязнуть в теоретических тонкостях, но, напротив, сосредоточиться на в высшей степени практическом вопросе: что к чему приводит.

У теории есть голос, но нет плана действий. Теория не меняет своей точки зрения: она не применяется к каким-то одним людям или компаниям, игнорируя других. Теории не бывают верными или неверными. Они составляют точные прогнозы с учетом сложившихся обстоятельств.

На моем MBA-курсе «Создание и поддержание успешного предприятия» мы изучаем теории, связанные с различными аспектами работы генерального директора. После того как студенты усваивают эти теории, мы «примеряем» их, – как пару линз, – чтобы изучать конкретные ситуации. Мы обсуждаем, что каждая из теорий может рассказать нам о причинах появления у компаний проблем или же возможностей. Затем мы используем теории для прогнозирования проблем или возможностей, которые могут возникнуть у той или иной компании в будущем, а также для расчета действий, которые необходимо в этой связи предпринять руководителям. Я уверен в том, что эффективный менеджмент невозможен без хорошей теории и что это наиболее действенный инструмент, который я могу вложить в руки своим студентам.

За многие годы я пришел к выводу, что дискуссии о реализации успешных инноваций лишены качественной теоретической базы. Неужели инновация – настолько рискованный шаг? Или она представляет трудность, поскольку мы не в курсе, что обусловливает ее успех? Мне не раз доводилось видеть, как умные талантливые менеджеры сражались со всевозможными проблемами, связанными с инновацией, и острыми вопросами, забывая о самом главном: что побуждает клиента покупать и использовать тот или иной товар или услугу?

Мы уверены, теория работ наконец-то даст ответ на этот вопрос.

Определение понятия «работа»

В основе нашей теории лежит простая, но значимая идея: клиенты не приобретают товары или услуги, а привлекают их в свою жизнь ради изменения к лучшему. Мы называем такие изменения необходимой для выполнения работой и, следуя этой метафоре, говорим, что покупатели «нанимают» товары или услуги для выполнения данной работы. Когда вы осмыслите эту концепцию, идея об определении работ покупателей обретает смысл. Однако, как мы уже отмечали, наше определение необходимой для выполнения работы точно – и нам нужно сделать паузу и разобраться с элементами теории работ, чтобы представить ее в полном виде.

Изменение к лучшему

Мы определяем работу как изменение к лучшему, к которому человек стремится в определенных обстоятельствах. Такое толкование не только по-новому классифицирует клиентов или их проблемы. Оно играет ключевую роль в понимании их предпочтений в пользу тех или иных продуктов. Выбор сочетания «изменение к лучшему» сделан намеренно. Оно означает движение вперед, к цели или устремлению. Работа – это всегда процесс по достижению прогресса и лишь изредка – обособленное событие. Работа необязательно будет только лишь возникающей «проблемой», хотя разрешение конкретной проблемы и последующая борьба принимают одну из форм изменения к лучшему.

Обстоятельства

Во-вторых, с определением работы неразрывно связана идея «обстоятельств». Работу можно определить, – выработав при этом удачное решение, – в связи со специфическим контекстом, в котором она возникает. При определении обстоятельства работы нужно ответить на десятки важных вопросов: «Где вы находитесь?», «Когда она возникает?», «С кем вы?», «Что делаете в этот момент?», «Что вы делали полчаса назад?», «Что будете делать дальше?», «Какие социальные, культурные и политические факторы оказывают влияние?» и так далее. Наше представление об обстоятельствах может включать и другие контекстуальные факторы, например жизненный этап («только что из колледжа?», «погряз в кризисе среднего возраста?», «приближается к пенсии?»), семейное положение («в браке, в разводе, не женат/не замужем?», «новорожденный, маленькие дети дома, родители, требующие ухода?»), финансовый статус («по уши в долгах?», «сверхсостоятельные лица?»). И это лишь несколько примеров. Обстоятельства играют решающую роль в определении работы (и в поиске решения), поскольку они оказывают колоссальное влияние на природу желаемого улучшения к лучшему.

Акцент на обстоятельствах – не просто казуистика или пустословие, это краеугольный камень необходимой для выполнения работы. По нашему опыту, менеджеры обычно не принимают обстоятельства в расчет, следуя в своих поисках инноваций, скорее, одному из четырех основных организационных принципов или же их комбинации:

• свойства продуктов,

• характеристики клиентов,

• тренды,

• конкурентный ответ.

Дело не в том, что какие-то из перечисленных категорий неверны или неважны – и это лишь небольшая выборка наиболее распространенных факторов. Однако они не будут достаточными, а следовательно, не могут использоваться для прогнозирования поведения покупателей.

Функциональная, социальная и эмоциональная сложность

Наконец, работе присуща сложность: у нее имеются не только функциональные, но также социальные и эмоциональные аспекты. Во многих инновациях упор делается исключительно на функциональной или практической потребности. Но в действительности социальные и эмоциональные потребности покупателей могут значительно перевешивать любые функциональные желания. Подумайте, как вы нанимаете детский сад. Да, функциональные аспекты этой работы важны – обеспечит ли выбранное решение безопасный уход за ребенком в удобном для вас месте, – однако социальные и эмоциональные грани, скорее всего, в большей степени повлияют на ваш выбор. «Кому я доверяю свое дитя?»

Что такое работа?

Резюмируем ключевые элементы нашего определения:

• Работа – это изменение к лучшему, на которое человек рассчитывает в данных обстоятельствах.

• Успешные инновации обеспечивают желаемое улучшение, разрешают противоречия и удовлетворяют нереализованные желания. Они выполняют работы, которые ранее либо имели неподходящие решения, либо не имели их вовсе.

• Работы никогда не ограничиваются только практической стороной – они имеют важные социальные и эмоциональные аспекты, порой во многом превосходящие функциональность.

• Поскольку работы возникают в течение повседневной жизни, центральной составляющей их определения становятся обстоятельства. Именно это – первичный элемент инновационной работы, а не характеристики клиентов, свойства продуктов, новые технологии или тренды.

• Необходимые для выполнения работы отличаются постоянством и периодичностью. Они редко становятся обособленными «событиями».

Что не является работой

Качественное определение работы создает своего рода план по инновациям. Оно сильно отличается от традиционной маркетинговой концепции «потребностей», поскольку подразумевает куда более высокую степень специфики решаемой задачи. Потребности присутствуют всегда, что неизбежно делает их более общими. «Мне нужно поесть» – это утверждение, которое практически всегда верно. «Мне нужно стать здоровее». «Мне нужно откладывать деньги на старость». Эти потребности важны для потребителей, однако из-за их общего характера новаторы имеют весьма смутное представление о том, как их удовлетворить. Потребности аналогичны трендам – непосредственно полезны, но абсолютно недостаточны для точного понимания того, почему покупатель отдает предпочтение одним товарам или услугам вместо других. Просто голод сам по себе не заставит меня сделать выбор в пользу того или иного решения или вообще привлечь в свою жизнь какое бы то ни было решение. Я могу пропустить прием пищи. Потребности сами по себе не объясняют то или иное поведение: я могу есть, даже не будучи голодным, по сотне разных причин.

Работы же принимают во внимание намного более сложную картину. Обстоятельства, в которых мне нужно поесть, и прочие потребности, имеющие для меня решающее значение в тот момент, варьируются в очень широком диапазоне. Вспомните пример с молочными коктейлями. Я могу предпочесть нанять молочный коктейль, чтобы выполнить работу, возникшую в моей жизни. Именно совокупность потребностей, существующих в данных конкретных обстоятельствах, побудит меня выбрать молочный коктейль. Эта совокупность включает не только чисто функциональные или практические потребности («Я голоден, поэтому мне нужно позавтракать»), но также социальные и эмоциональные («Меня ожидает долгая скучная поездка в одиночестве, и мне хочется как-то развлечь себя, но не хотелось бы, чтобы кто-то из коллег увидел меня утром со стаканом молочного коктейля»). В тех обстоятельствах одни мои потребности имеют более высокий приоритет, чем другие. Я мог бы, к примеру, подъехать за коктейлем для утренней поездки к окошку обслуживания автомобилистов (где меня не увидят). Но в других обстоятельствах – я захожу вместе с сыном во время обеда, и мне хочется почувствовать себя хорошим отцом – относительная важность каждой из потребностей заставляет меня нанять молочный коктейль совершенно по иным причинам. Или вообще обращаться к другому решению для выполнения работы.

Многие замечательные инновации появились случайным образом благодаря удовлетворению очень общей «потребности». Возьмем, к примеру, сегвей, электрическое самобалансирующееся средство с двумя колесами, изобретенное Дином Кейменом. Несмотря на шумиху, поднятую средствами массовой информации вокруг «совершенно секретного» изобретения Кеймена, которое предположительно должно было изменить транспорт, сегвей почти по всем критериям ждал полный провал. Идея зародилась на основе потребности в более эффективном личном транспорте. Но чьей потребности? Когда? Почему? В каких обстоятельствах? Что еще имеет значение в тот момент, когда кто-то пытается добраться до нужного пункта с большей эффективностью? Сегвей – классное изобретение, но оно не решало необходимую для выполнения работу, стоящую перед множеством людей. Время от времени я вижу сегвеи в туристических местах по всему Бостону или в нашем местном торгово-развлекательном центре, но по сравнению с предпродажным ажиотажем мало кто испытывает необходимость привлечь сегвей в свою жизнь.

На другом конце спектра то, что я называю руководящими принципами жизни – всеобъемлющие темы, которые так же, как и потребности, присутствуют всегда. Я хочу быть хорошим мужем, я хочу быть полезным членом своей церкви, я хочу вдохновлять студентов, и так далее. Все это исключительно важные принципы, оказывающие существенное влияние на совершаемые мной выборы, но это не необходимые для выполнения работы. Помочь мне почувствовать себя хорошим отцом – это не необходимая для выполнения работа. Это ощущение важно для меня, но оно не заставит меня привлечь в свою жизнь один продукт вместо другого. Слишком абстрактная концепция. Компания не сможет создать товар или услугу, чтобы помочь мне почувствовать себя хорошим отцом, не зная конкретных обстоятельств, в которых я пытаюсь достичь данной цели. Я нанимаю продукты на выполнение тех работ, что помогают мне преодолеть препятствия, мешающие изменению к лучшему тем моей жизни – в определенных обстоятельствах. Совокупность всех необходимых для выполнения работ, возникающих в течение жизни, может складываться в главные темы моей жизни, но это не одно и то же.

Просмотрим работу?

Из-за внутренней сложности работ выводы, сделанные из наблюдений за клиентами в моменты мучительного выбора, не так-то легко разложить на отдельные элементы для дальнейшего анализа. На практике четкое понимание и полная характеристика работы требуют немалого умения. Представления о работах непрочны – они больше напоминают истории, нежели статистику. Разбивая связанные характеристики потребителей на отдельные двоичные разряды «мужчина/женщина», «крупная/мелкая компания», «новый/существующий клиент», мы уничтожаем смысл процесса. Теория работ не учитывает возраст клиента, сорок ему или сорок пять, не берет во внимание вкус продукта, который он выбрал сегодня. Теория работ в первую очередь акцентирует внимание не на том, «кто» «что» сделал, а на том, «почему». Понимание работ подразумевает сведение отдельных идей в общую картину вместо дробления ее на все более мелкие элементы.

Когда я рассказываю людям о теории работ, те нередко характеризуют ее как интуитивную и открывающую глаза. Вполне разумно. Они с легкостью могут назвать работы в своей жизни и собственные хаотичные попытки удовлетворить их. Но я также знаю, что достаточное понимание теории, позволяющее применять ее на практике, требует приложения определенных усилий. Оно противоречит всем привычкам, тщательно шлифуемым многими руководителями за долгие годы практики.

Для истинно глубокого понимания сущности работы мы предлагаем мысленный эксперимент: представьте, что вы снимаете документальную короткометражку о человеке, усиленно работающем над изменением к лучшему в неких определенных обстоятельствах.

Ваше видео должно запечатлеть основные элементы:

1. Какого изменения к лучшему пытается достичь этот человек? Каковы функциональные, социальные и эмоциональные аспекты желаемого улучшения?

Вот, к примеру, работа, возникающая в жизни множества людей: «Я хочу иметь улыбку, которая будет производить сногсшибательное первое впечатление как в работе, так и в личной жизни»; или проблема, не понаслышке знакомая многим менеджерам: «Я хочу, чтобы мои торговые агенты были лучше вооружены и могли бы добиться успеха в своей работе, сократив тем самым текучку кадров».

2. Каковы обстоятельства усиленной работы? Кто, когда, где, занимаясь в это время чем?

«Дважды в год я посещаю стоматолога и выполняю все рекомендации по уходу за зубами, но все равно недоволен их цветом» или «Складывается впечатление, что каждую неделю кто-то из моих сотрудников увольняется из-за слишком большой нагрузки, и половина моего времени уходит на поиск и обучение новых людей».

3. Какие препятствия возникают на пути человека, стремящегося к изменению к лучшему?

Например, «Я опробовал несколько отбеливающих паст, но они не дали никакого эффекта. Просто деньги на ветер!» или «Я перепробовал все возможные средства для мотивации торговых агентов: бонусные программы, выездные семинары по сплочению команды, приобретение различных обучающих инструментов. И они все равно не могут объяснить, в чем проблема».

4. Компенсируют ли потребители неидеальные решения посредством того или иного поведения? Покупают ли они и используют ли продукт, который неидеально выполняет работу? Составляют ли рабочее решение, охватывающее несколько продуктов? Они вообще ничего не делают для разрешения дилеммы?

Например, «Я приобрел один из этих дорогостоящих наборов для домашнего отбеливания зубов, но при этом приходится надевать на ночь ужасное приспособление, от которого чувствуется жжение…» или «Мне приходилось самому выступать в роли торгового агента, а у меня на это нет времени!»

5. Как бы они определили, что означает «качество» для лучшего решения, и на какие компромиссы готовы пойти?

Например, «Я хочу отбеливание в ходе профессиональной медицинской процедуры без больших расходов и неудобства» или «Я могу приобрести сотни товаров или услуг. Но ни одно из них не помогает мне выполнить работу».

Эти детали не являются произвольными, они богаты по содержанию и по смыслу, а ответы на озвученные вопросы позволяют в полной мере конкретизировать сложность работы. В этом смысле теория работ служит средством интеграции. Как только вы определили усилия по изменению к лучшему, можете начинать прогнозировать не только практические, но и важнейшие невидимые или невыраженные социальные и эмоциональные аспекты необходимой для выполнения работы. Представьте, как в обед я вместе с сыном стою в кафе быстрого питания. Данное видео кардинально отличается от того, на котором я запечатлен подъезжающим к кафе за утренним молочным коктейлем.

Проанализируйте истории о последних предпринимательских успехах с точки зрения необходимой для выполнения работы. Возьмем, к примеру, Airbnb. Этот проект можно было бы свести к его функции – поиск жилья во время путешествий. На этом уровне он конкурирует с гостиницами. Судя по традиционным критериям качества, принятым в гостиничном бизнесе, Airbnb – намного менее привлекательный вариант. Кто заплатит за надувной матрас или свободную кровать в квартире совершенно незнакомого человека вместо того, чтобы наслаждаться уединением в отдельном гостиничном номере?

Как оказалось, немало людей.

Люди не нанимают Airbnb только для ночлега. Они нанимают его, потому что наличие места проживания позволяет им принимать участие в том, частью чего они хотят стать, и потому что, живя бок о бок с местными жителями, они могут узнать столько, сколько не узнают в безликих гостиничных сетях.

Изначально Airbnb определил необходимую для выполнения работу в жизни его основателя Брайана Чески. Недавний выпускник колледжа в Сан-Франциско, Чески с трудом наскребал на съемное жилье, не говоря уже о плате за участие в местной конференции по дизайну. Когда он узнал, что номера во всех гостиницах в районе были распроданы и что наверняка найдутся другие желающие дизайнеры, имеющие такие же финансовые затруднения, у него родилась идея «сдавать в аренду» три надувных матраса в собственной квартире. Это позволило бы ему собрать средства на посещение конференции. Чески мог представить себя таким же арендатором матраса, случись ему оказаться в подобной ситуации в другом городе: он отчаянно хочет поучаствовать в каком-то мероприятии, но не желает ощущать себя туристом или залезать ради этого в долги по кредитной карте.

Только тот факт, что Airbnb не выдерживал сравнения с гостиницами или отелями, если судить по традиционным критериям, не означал отсутствия жесткой борьбы за улучшение к лучшему, для чего Airbnb подходил идеально. Обстоятельства, по которым клиенты нанимают Airbnb, сильно отличаются от тех, в которых они наняли бы гостиницу¹⁵. Airbnb не просто конкурирует с гостиницами, он конкурирует с пребыванием в гостях у друзей. Или вообще отказом от поездки.

На первый взгляд эта история успеха казалась совершенно невозможной. «Поначалу люди говорили: "Да ты выжил из ума, если планируешь создавать эту компанию. Никто не будет ею пользоваться. Только сумасшедшие согласятся снимать комнату в чужой квартире"», – вспоминает основатель LinkedIn и инвестор Airbnb Рид Хоффман. «Но иногда, – признает сегодня Хоффман, – это работа, которую невозможно сразу разглядеть».

На страницах этой книги для простоты использования мы употребляем сокращенные и упрощенные термины, однако следует обязательно подчеркнуть, что качественное определение работы отличается многослойностью и сложностью. И это, в общем-то, хорошо. Почему? Потому что это означает, что идеальное выполнение чьей-то работы требует не только создания продукта, но и продумывания и обеспечения целого комплекса впечатлений, охватывающих многие аспекты работы, и внедрения этих впечатлений в процессы компании (как мы подробнее обсудим далее). Если вам удастся хорошо с этим справиться, конкурентам будет практически невозможно вас скопировать.

Смена конкурентного ландшафта

Важно отметить, что мы не «создаем», а выявляем работы. Сами по себе они неизменны и постоянны, но способы их выполнения могут со временем сильно меняться. Подумайте, к примеру, о такой работе, как передача информации на большие расстояния. Исходная работа не изменилась, зато изменились ее решения: от Pony Express до телеграфа, авиапочты, электронной почты и так далее. Например, перед подростками многие века стоит работа по общению друг с другом без любопытствующего вмешательства родителей. Когда-то они передавали записочки в школьных коридорах или тянули телефонный шнур в самый дальний угол своей комнаты. Но в последнее время подростки начали нанимать приложение для смартфонов, позволяющее сообщениям отправляться и практически сразу же удаляться и имеющее множество иных функций, о которых несколько десятилетий назад даже и помыслить нельзя было. Разработчики Snapchat прекрасно понимали суть этой работы и создали первоклассное решение. Но это вовсе не означает, что Snapchat защищено от других конкурентов, лучше понимающих сложную комбинацию социальных, эмоциональных и функциональных потребностей подростков в определенных обстоятельствах. Наше понимание необходимой для выполнения работы всегда может совершенствоваться. Внедрение новых технологий повышает качество решений, необходимых для выполнения работ. Но важно то, что вы концентрируетесь на понимании исходной работы, а не любуетесь найденным решением.

Для новаторов понимать работу – значит разобраться, что больше всего заботит потребителей в момент изменения к лучшему. Теория работ позволяет новаторам принимать миллионы детальных решений касательно того, какая польза необходима, а какая несущественна для нового предложения. Понимание критерия найма, специфического для тех или иных обстоятельств, порождает массу важных открытий. Самое, вероятно, существенное из них состоит в том, что конкурентное поле полностью отличается от ваших представлений.

Приведем один пример для иллюстрации данной мысли. Когда человек выходит перекурить, на одном уровне он просто потребляет никотин, которого жаждет его организм. Это функциональный аспект. Но им дело не ограничивается. Курильщик нанимает сигареты для эмоциональной пользы – успокоения и расслабления. Если он работает в стандартном офисном здании, ему приходится курить в специально отведенных местах. Но такой выбор также будет социальным – курильщик может сделать перерыв в работе и поболтать с приятелями. Люди нанимают Facebook во многом по тем же причинам. В разгар рабочего дня они заходят в Facebook, чтобы отвлечься от работы, на несколько минут расслабиться, подумать о других вещах и пообщаться возле виртуального кулера с находящимися далеко друзьями. В некотором смысле Facebook фактически конкурирует с сигаретами в одной и той же необходимой для выполнения работе. Что выберет курильщик, зависит от его проблем в данный конкретный момент.

Менеджеры и аналитики любят упрощать свое видение конкуренции – помещать схожие компании, сферы и продукты в одни и те же категории. Кока-кола против пепси. Sony PlayStation против Xbox. Масло против маргарина. Столь шаблонный взгляд на конкурентный ландшафт накладывает жесткие ограничения на то, какие инновации считать релевантными и возможными, так как он делает акцент на сравнении вариантов друг с другом и стремлении быть не хуже остальных. Сквозь такую призму возможности по захвату доли на рынке могут показаться ограниченными, а большинство компаний удовлетворяется, урвав несколько процентов в игре с нулевой суммой.

Но с точки зрения теории работ конкуренция редко ограничивается продуктами, которые рынок предпочитает поместить в одну категорию. Генеральный директор Netflix Рид Хастингс очень доступно разъяснил этот момент, отвечая на вопрос легендарного венчурного капиталиста Джона Доерра, конкурирует ли Netflix с Amazon. «На самом деле мы конкурируем со всем, что вы делаете, чтобы расслабиться, – ответил Хастингс. – Мы конкурируем с компьютерными играми. С бутылочкой вина. С последней конкуренция особенно жесткая! С другими сетями, предоставляющими видеоконтент. С настольными играми».

Конкурентный ландшафт сдвигается в сторону чего-то нового – возможно, некомфортно нового, – зато обладающего нерастраченным потенциалом, если посмотреть на конкуренцию с точки зрения необходимых для выполнения работ.

Например, BMW давно описывает себя как производителя «первоклассных автомобилей», дойдя до того, что в один прекрасный момент ничтоже сумняшеся рекламировала себя как «машину для человека». Но когда в период экономического кризиса 2008 года автопромышленность вошла в крутое пике, руководство компании решило сделать шаг назад и подумать, на какие работы потребители нанимают автомобили. Их находки в корне изменили представления компании о конкурентном ландшафте. Учитывая растущий спрос на экологичные и экономичные автомобили (Калифорния, к примеру, только что приняла закон, запрещающий в ближайшем будущем двигатели внутреннего сгорания), развивающуюся урбанизацию и сокращение числа людей, получающих водительские права, BMW пришла к выводу, что реальной работой была мобильность. Доставьте меня без хлопот и забот из пункта А в пункт Б. Да, BMW конкурировала с традиционными автомобилями класса люкс, но она также конкурировала с Tesla, Uber и Zipcar и даже с проектами Google и Apple по развитию технологии беспилотных автомобилей. «Мы понимали, что соперничаем с компаниями, чьи названия не знали еще восемнадцать месяцев назад, – вспоминает Стивен Альтхаус, глава отдела бренд-менеджмента и маркетинга. – Нам нужно было проводить сравнения вне рамок нашей категории».

Как следствие этого компания не только запустила первые гибридные и электромобили BMWi, но и программу DriveNow, пилотный сервис краткосрочной аренды автомобилей наподобие Zipcar, реализованный в Берлине, Вене, Сан-Франциско и Лондоне. «Мы руководствовались предложением – а стали руководствоваться спросом», – говорит Альтхаус. По сути, они перешли от продажи продуктов к реагированию на работу. Подобная формулировка сама по себе считается колоссальным прорывом для автопроизводителя, привыкшего рассматривать дилеров в качестве основных покупателей. Благодаря этому гигантскому скачку кардинально изменилось не только представление о том, кем являются «клиенты» и что их волнует, но и взгляд компании BMW на инновации.

И случай с BMW не единственный. Идет настоящая гонка за звание того, кто лучше всех понимает необходимые для выполнения работы потребителей. Генеральный директор Ford, Марк Филдс, бóльшую часть 2015 года втолковывал сотрудникам, что «мы считаем себя не только автомобильной, но и мобильной компанией». General Motors (GM) инвестировала в альтернативный автосервис Lyft, после чего в 2016 году объявила о запуске собственного проекта по краткосрочной аренде автомобилей под названием Maven. В качестве составляющей инвестиций в Lyft компания GM планирует развитие сети беспилотных автомобилей. И Google, и Tesla, и Uber вкладывают в эту отрасль колоссальные ресурсы.

Посмотрите на предстоящий путь с точки зрения теории работ¹⁶. Каждой компании придется осмыслить необходимую для выполнения работу во всей ее многоаспектной сложности. Затем предстоит продумать и сформулировать свои предложения, опираясь на впечатления, на которые потребители рассчитывают при выполнении своей работы, а также помочь им преодолеть любые преграды, возникающие на пути к изменению к лучшему. Конкурентное преимущество переходит к тому, кто понимает и лучше остальных выполняет работу.

То, как эти компании обернут в свою пользу новый подход, будет определять, насколько успешной в долгосрочной перспективе окажется их новая схема действий. Разве, не зная, с чем вы в действительности конкурируете, можно надеяться на создание продукта, который потребители предпочтут всем остальным потенциальным решениям?

Ограничения теории работ

Все сказанное выше не означает, что теория работ дает ответы на все вопросы. Характер возникшей проблемы сам подскажет, оптимальна ли данная теория для понимания, что служит причиной чего. Это касается любой теории.

Здравая теория – та, которая доходчиво объясняет и прогнозирует, что становится причиной каких событий, – не появляется за одну ночь. Ее нужно продумать, испытать и отточить, при этом осмыслив контекст, где она будет (и не будет) применяться. Но если теория неприменима к некой конкретной ситуации, она тем не менее считается ценной, поскольку знание, когда определенная теория не помогает объяснить то или иное событие, позволит вам обратиться к другим людям в поисках ответов. Это отличительный признак хорошей теории. Свои рекомендации она выражает в форме утверждений по типу «если – то».

Вспомните первые попытки человека летать. Люди сперва заметили взаимосвязь между перьями, крыльями и полетом. В результате их первоначальные попытки были завязаны на копировании того, что позволяло птицам парить в небесах. Но только когда швейцарско-нидерландский математик Даниил Бернулли описал то, что позднее стало известно как закон Бернулли, люди осознали важность подъемной силы – идеи, согласно которой, когда воздух проходит над аэродинамическим профилем¹⁷, воздух под ним толкает его вверх. Птичьи крылья работают как аэродинамический профиль, тем самым поток воздуха, проходящий над ними, поднимает их вверх. Та же самая идея послужила основой для современных аэродинамических профилей, а именно крыльев самолета.

Но даже после осознания того, что именно подъемная сила, а не крылья и перья, обеспечивает полет, ученым все еще нужно было в ходе экспериментов разобраться с причинно-следственной связью, чтобы разработать летающее воздушное судно. В случае авиакатастрофы исследователи обычно спрашивают: «Виновата конструкция самолета или используемые материалы? Или все дело в сложившейся ситуации и поведении пилота – ситуации, которая потребовала иных правил и приемов во избежание катастрофы?» Сегодня причинно-следственный подход в авиации настолько развит, что инженеры и пилоты в состоянии не только гарантировать полет, но и с точностью спрогнозировать, каким правилам должен следовать пилот практически в любых возможных обстоятельствах: плохая погода, слишком высокое или низкое атмосферное давление и так далее. Обстоятельства имеют немалое значение.

Невзирая на выстраивание теорий, вы должны быть открыты для аномалий, которые теория объяснить не может, и использовать их для ее усовершенствования. Нам известно, к примеру, что теория работ не имеет особой практической пользы при отсутствии настоящей борьбы за покупателей или достаточно хорошем качестве существующих вариантов решения. Она бесполезна, когда решение практически полностью основано на математическом анализе, в частности как в биржевой торговле. Стоимость или эффективность не относятся к базовым элементам работы. В таких обстоятельствах отсутствует сложная совокупность социальных, эмоциональных и функциональных потребностей в изменении к лучшему. Речь идет о рациональных решениях – таких, что с легкостью могут быть приняты компьютером.

По сути своей, теория – это предположение: мы предполагаем, что тот или иной комплекс процессов поможет нам реализовать успешные инновации. Но если кто-то может предложить лучшие процессы, позволяющие последовательнее внедрять успешные инновации, мы будем рады позаимствовать эти знания для усовершенствования теории.

Но мы верим, что теория работ поднимет на новый уровень наши попытки превратить инновации из игры случая в прогнозируемое событие. Возможности, конкуренты и важные для ваших покупателей вещи могут сильно разниться, но при этом будут отличаться невероятной четкостью. Ваша позиция неизбежно изменится, но только в лучшую сторону.

Коперниковская революция

Почти восемнадцать столетий в научном мировоззрении господствовали идеи Аристотеля. Его наблюдения и теории о вселенной получили столь широкое распространение, что наиболее влиятельный институт средневекового западного мира – Католическая церковь – считала их безусловной истиной. Среди многих его важных идей есть такая: все «небесные тела» вращаются вокруг Земли по абсолютно правильным кругам. Следовательно, мы можем предсказать, как со временем будут двигаться другие планеты, наблюдая их перемещение по кругам Аристотеля, в центре которых располагается Земля. Аристотель считался настолько влиятельным мыслителем и философом, что его работа многие столетия практически не подвергалась сомнениям.

Правда, возникла одна проблема. Когда древние астрономы пытались изобразить и предсказать движение планет вокруг Земли, у них ничего не выходило. Поэтому они придумали довольно мудреное объяснение. Планеты действительно вращаются по кругу вокруг Земли, но внутри этих кругов они еще движутся по «эпициклам», как называл их Птолемей. С помощью сложной схемы кругов внутри кругов представлялось возможным предугадывать движение планет вокруг Земли. Но даже самые точные расчеты, опирающиеся на сложные комбинации эпициклов, предсказывали движение в допустимых пределах погрешности. Самые лучшие модели отклонялись минимум на восемь угловых минут – это примерно 0,13 градуса. Достаточно небольшое расхождение, чтобы большинство людей назвали расчеты точными. Но они были, как оказалось, неверны.

Поскольку взгляд Аристотеля на вселенную считался единственно правильным, на протяжении многих столетий средневековые мыслители и ученые изо всех сил старались хоть как-то разобраться с этими эпициклами. И только в XVI веке благодаря простому, но имеющему колоссальные последствия наблюдению астроном эпохи Возрождения Николай Коперник изменил наше представление о вселенной. Планеты вращаются не вокруг Земли, а вокруг Солнца. Это открытие легло в основу некоторых наиболее значимых достижений в истории и послужило фундаментом современной астрономии.

Конечно, потребовалось восемнадцать столетий, чтобы некто вроде Коперника заметил и озвучил недостатки в логике Аристотеля. Но он умер, так и не узнав, что мир признает его правоту. Изменение традиционного и давно принятого взгляда на окружающий мир редко происходит за одну ночь, и даже когда это случается, необходимо время на шлифовку и корректировку новых идей.

В мире инноваций многие компании застряли на этапе создания «эпициклов»: замысловатых аппроксимаций, оценок и экстраполяций. Учитывая, что мы собираем, обрабатываем и рассматриваем всевозможные данные, кажется, что мы обязаны все точнее и точнее прогнозировать успех. Но если мы не в состоянии понять, почему покупатели выбирают те продукты, а не иные, мы совершенствуемся в процессе, в основе своем дефектном. Без правильного понимания причинного механизма в центре вселенной инноваций компании пытаются постичь вселенную, вращающуюся вокруг Земли. Они вынуждены полагаться на заимствованные традиционные методы, вероятностные инструменты и советы и рекомендации другим компаниям, не гарантирующие успех. Если посмотреть на инновацию с точки зрения теории работ, в центре вселенной инноваций можно увидеть не покупателя, а его необходимую для выполнения работу. На первый взгляд крошечное отличие – всего несколько минут дуги, – но оно имеет огромное значение. По большому счету, оно меняет все.

Основные выводы

• Хотя многие участники бизнеса ассоциируют слово «теория» с чем-то исключительно научным или абстрактным, ничего не может быть дальше от истины. Теории, объясняющие причинные связи, входят в число наиболее важных и практичных средств на вооружении управленцев.

• Сфера инновации нуждается в лучшей теории, в особенности при ответе на основополагающий вопрос: «Что побуждает клиента покупать и использовать конкретный товар или услугу?»

• Теория работ дает ответ на данный вопрос, выдвигая идею о том, что клиенты приобретают и используют (или «нанимают» по нашей метафоре с работой) товары и услуги с целью выполнения работ, возникающих в их жизни. Работа определяется как изменение к лучшему, к которому покупатель стремится в определенных обстоятельствах.

• Приведенное определение конкретно и важно: полное понимание работы покупателя предполагает понимание того изменения к лучшему, к которому человек стремится в определенных обстоятельствах, функционального, социального и эмоционального аспектов такого изменения, а также компромиссов, на которые согласен покупатель.

• Понимание необходимой для выполнения работы рисует предельно четкую картину истинной конкуренции, с которой вам предстоит бороться, чтобы быть нанятыми. Это источник ценнейшей информации, помогающей реализовывать инновации, делая ваше решение намного привлекательнее решений любых конкурентов.

Вопросы для руководителей

• Вы понимаете истинную причину, побуждающую клиентов отдавать предпочтение вашим товарам или услугам? Или, наоборот, другим продуктам?

• Каким образом ваши товары или услуги помогают клиентам совершать изменения к лучшему? В каких обстоятельствах они пытаются совершить эти изменения? Каковы функциональные, эмоциональные и социальные аспекты этих изменений?

• Что конкурирует с вашими товарами и услугами в плане выполнения необходимых работ? Имеются ли конкуренты помимо тех, что учитывает традиционный подход в вашей области?

1
Jaruzelski, Barry, Kevin Schwartz, and Volker Staack. "Innovation's New World Order." strategy+business, October 2015. – Здесь и далее, кроме особо оговоренных случаев, прим. авт.

[Закрыть]

2
Anderson, Chris. "The End of Theory: The Data Deluge Makes the Scientific Method Obsolete." Wired, June 23, 2008.

[Закрыть]

3
Moneyball. Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – Прим. ред.

[Закрыть]

4
В малой лиге нашего города мой сын Спенсер проявил себя как отличный питчер. Я до их пор вижу, как он обхватывает мяч своими большими руками, как он сосредоточен, когда против него выходит жестко бьющий бэттер, как он перегруппировывается, меняя фокус, после каждой подачи. В некоторых решающих моментах он сохранял ледяное спокойствие. Где-то хранятся данные, указывающие, сколько игр он выиграл и проиграл, сколько подал мячей и забил страйков. Но они никогда не объяснят почему. Данные – это не феномен. Они представляют феномен, правда не очень хорошо.

[Закрыть]

5
В 1950-х годах ВВС США отмечали возникающие у пилотов проблемы с контролем над самолетами. Как писал в своей книге «Конец усредненности» (The End of Average) Тодд Роуз, руководитель программы Mind, Brain, and Education в Гарвардской аспирантуре педагогических наук, сперва руководство ВВС называло причиной некачественную подготовку или ошибки пилотов. Но оказалось, что причина крылась совсем не в этом. Кабины пилотов имели конструктивный дефект: они проектировались с учетом параметров «среднего» летчика 1920-х годов. Поскольку было очевидно, что с тех пор американцы стали несколько крупнее, ВВС решили обновить физические данные «среднестатистического летчика». Было проведено измерение более четырех тысяч пилотов почти по дюжине различных физических параметров, определяющих размещение человека в кабине. Если переконструировать кабины с учетом параметров среднестатистических пилотов 1950-х годов, рассудили в ВВС, проблема будет решена. Так сколько же пилотов после этого масштабного измерения фактически можно было отнести к среднему размеру? Ни одного, сообщает Роуз. У каждого пилота обнаружились, как назвал их Роуз, «отклонения». То ноги слишком длинные, то руки. Рост ни в одном случае не соответствовал размеру груди или головы. И так далее. Усовершенствованные кабины, предназначенные для всех, на деле не подходили никому. Когда ВВС отказались от прежних базовых допущений, на свет появилось регулируемое сиденье. В реальном мире не существует такого понятия, как «средний». И инновации, ориентированные на «среднее», обречены на провал. Rose, Todd. The End of Average: How We Succeed in a World That Values Sameness. New York: HarperCollins, 2015.

[Закрыть]

6
Сильвер Н. Сигнал и шум. Почему одни прогнозы сбываются, а другие – нет. – М.: Азбука-Аттикус, КоЛибри, 2015. – Прим. ред.

[Закрыть]

7
Турнир студенческого первенства США по баскетболу, проходит во второй половине марта. – Прим. ред.

[Закрыть]

8
На страницах этой книги мы используем понятия «теория необходимых для выполнения работ» и «теория работ» взаимозаменяемо. Они означают одно и то же.

[Закрыть]

9
Кристенсен К.М., Оллворт Дж., Диллон К. Стратегия жизни. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – Прим. ред.

[Закрыть]

10
Кристенсен К.М., Скотт Э., Рот Э. Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – Прим. ред.

[Закрыть]

11
Наличие убедительных доказательств выявило вредный эффект трансжиров (в то время мы с дочерью, надо признаться, об этом не подозревали). Теория работ помогает понять, почему ваши клиенты делают такой, а не иной выбор, а не то, стоит ли вам предлагать решение для их работы. Сигареты, к примеру, можно нанимать для множества различных работ, но они вредны для здоровья покупателей. Для правильного понимания нравственный выбор не менее важен.

[Закрыть]

12
Может быть, называть их «безвкусные» не совсем справедливо. Недавно моя семья провела длинные выходные в Бар-Харборе, штат Мэн, – одной из мировых лобстерных столиц. Буквально на каждом углу располагается какое-нибудь заведение, подающее лобстеров. Мы, как любители морепродуктов, чувствовали себя там словно в раю! Мы уселись за столиком в одном из ресторанчиков, и в меню мне попались «бургеры с лобстером». Я люблю бургеры. И люблю лобстеров. Поэтому подобное сочетание пришлось мне по душе. Но на поверку мой бургер с лобстером оказался хвостом лобстера, запихнутым в булочку. Ни заправки. Ни соуса тартар. Откусив кусок, я был несказанно удивлен: сам по себе лобстер совершенно не имеет вкуса! Обычно лобстер такой вкусный, потому что по всем правилам его совершенно официально можно купать в масле. Именно масло придает лобстеру столь приятный вкус. Этот случай натолкнул меня на мысль: сколько таких «заменителей» я поглощаю, даже не догадываясь о полном отсутствии у них вкуса! До меня дошло, что все эти заменители, по сути своей, основа, на которой можно выстраивать восхитительные вкусы и текстуры. Так что, возможно, данная сфера разделена неправильно! Можно продавать заменители, но с не меньшей прибылью можно продавать и дополнения.

[Закрыть]

13
В настоящее время Американская кардиологическая ассоциация рекомендует покупать мягкие спреды, не содержащие трансжиры, вместо обычного масла или кускового маргарина.

[Закрыть]

14
Были достигнуты значительные улучшения в понимании того, что требуется для систематизации инновации в крупных организациях. Мой соавтор Дэвид Данкан и его коллега Скотт Энтони, управляющий партнер в Innosight, подробно описали основополагающие компоненты и операции любой гладко функционирующей системы инноваций, назвав их growth factory («фабрика роста»). На их работу опирались некоторые наиболее успешные компании из списка Fortune 100, развивая свои мировые возможности, связанные с инновациями. Вклад в наше понимание, как систематизировать инновации, внесли и другие авторы, главным образом Виджай Говиндараджан из бизнес-школы имена Эдварда Така. Теория работ, наоборот, завязана на другом вопросе: «Что побуждает клиента покупать и использовать определенный товар или услугу?» Чрезвычайно важно иметь в своем распоряжении теорию, которая бы отвечала на этот вопрос и подтверждала, что созданная вами система инноваций смотрит в верном направлении и работает с инновациями с максимальными шансами на успех. Anthony, Scott D., and David S. Duncan. Building a Growth Factory. Boston: Harvard Business Review Press, 2012.

[Закрыть]

15
Таков был расклад для Airbnb в первые годы. В последнее время Airbnb выделил и другие работы в более дорогом сегменте рынка – и конкурирует там не менее успешно.

[Закрыть]

16
Существующий метод «планирование, ориентированное на открытия» помогает компаниям опробовать, насколько полезна их стратегия реагирования на обозначенную работу, прежде чем вкладывать слишком много ресурсов в какой-либо один путь. Данный метод вынуждает их четко формулировать, истинность каких предположений следует доказать, чтобы стратегия достигла цели. Ученые, разработавшие этот процесс, Ян Макмиллан и Рита Макграт, назвали его планированием, ориентированным на открытия, но, возможно, проще представить его как «Что должно доказать свою истинность, чтобы обеспечить нужные результаты?». Компании редко руководствуются этим вопросом при поиске новых возможностей. Вместо этого они (зачастую ненамеренно) с самого начала выбирают курс на ошибки и провал. Они принимают решение об инвестировании на основании первоначальных прогнозов, но после никогда не удосуживаются проверить верность прогнозов. Вот поэтому часто получается, что бóльшая часть пути уже пройдена, и им приходится подгонять планы и предположения под складывающуюся ситуацию, хотя можно было бы протестировать и принять взвешенное решение, пока не стало слишком поздно.
Практически в каждом примере неудачного проекта ошибки допускались в одном или нескольких основных предположениях, на которых выстраивались планы и решения. Но компания не осознавала этого, пока дело не заходило слишком далеко. На проект уже были затрачены деньги, время и силы; компания связала себя обязательствами, а команда с головой погрузилась в работу. Никто не горит желанием сообщить руководству: «Помните, какие предположения мы сделали? Похоже, они совсем не так верны…» Проекты получают одобрение на основании неверных догадок в противоположность проекту, который действительно с наибольшей вероятностью ждет успех.

[Закрыть]

17
В аэродинамике профиль – форма поперечного сечения крыла, лопасти (пропеллера, ротора или турбины), паруса или другой гидроаэродинамической конструкции. – Прим. ред.

[Закрыть]

Bepul matn qismi tugad.

Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам

Клейтон Кристенсен

va boshqalar

4,1

42 baho

taqriz

sitata

Parchani o`qish

72 740,52 s`om

Janrlar va teglar

Biznes innovatsiyasi

Guru maslahati

Innovatsiyalar

Mijozlarni jalb qilish

Xorijiy biznes adabiyoti

Yosh cheklamasi:

12+

Litresda chiqarilgan sana:

16 iyul 2017

Tarjima qilingan sana:

2017

Yozilgan sana:

2016

Hajm:

301 Sahifa 3 illyustratsiayalar

ISBN:

9785961448467

Noshir:

Альпина Паблишер

Tarjimon:

Екатерина Бакушева

Mualliflik huquqi egasi:

Альпина Диджитал

Yuklab olish formati:

epub, fb2, fb3, html, ios.epub, mobi, pdf, txt, zip

Kitobni o'qish: «Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам»

* * *

Введение
Зачем нанимать эту книгу?

Совершенствуясь в ошибках

На какую работу вы нанимаете данный продукт?

Раздел I
Введение в теорию работ

Глава 1
Дилемма молочного коктейля

Центральная идея

Молочные коктейли по утрам

Резюме для маргарина

Теория работ и инновации

Основные выводы

Глава 2
Изменения к лучшему, а не продукты

Центральная идея

Как думать, а не что думать

Определение понятия «работа»

Изменение к лучшему

Обстоятельства

Функциональная, социальная и эмоциональная сложность

Что такое работа?

Что не является работой

Просмотрим работу?

Ваше видео должно запечатлеть основные элементы:

Смена конкурентного ландшафта

Ограничения теории работ

Коперниковская революция

Основные выводы

Вопросы для руководителей

Janrlar va teglar

Ushbu kitob bilan o'qiladi

O'xshash kitoblar

Muallifning boshqa kitoblari

Kitobni o'qish: «Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам»

* * *

ВведениеЗачем нанимать эту книгу?

Совершенствуясь в ошибках

На какую работу вы нанимаете данный продукт?

Раздел IВведение в теорию работ

Глава 1Дилемма молочного коктейля

Центральная идея

Молочные коктейли по утрам

Резюме для маргарина

Теория работ и инновации

Основные выводы

Глава 2Изменения к лучшему, а не продукты

Центральная идея

Как думать, а не что думать

Определение понятия «работа»

Изменение к лучшему

Обстоятельства

Функциональная, социальная и эмоциональная сложность

Что такое работа?

Что не является работой

Просмотрим работу?

Ваше видео должно запечатлеть основные элементы:

Смена конкурентного ландшафта

Ограничения теории работ

Коперниковская революция

Основные выводы

Вопросы для руководителей

Janrlar va teglar

Ushbu kitob bilan o'qiladi

O'xshash kitoblar

Muallifning boshqa kitoblari

Введение
Зачем нанимать эту книгу?

Раздел I
Введение в теорию работ

Глава 1
Дилемма молочного коктейля

Глава 2
Изменения к лучшему, а не продукты