Kitobni o'qish: «Вместе сильнее: От традиционного лидерства к командной работе»

Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)

Переводчик: Анфиса Юркова

Редактор: Любовь Макарина

Главный редактор: Сергей Турко

Руководитель проекта: Анна Василенко

Арт-директор: Юрий Буга

Корректоры: Елена Аксёнова, Мария Смирнова

Верстка: Кирилл Свищёв

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© 2024 by Ferrazzi Greenlight, Inc.

Published by arrangement with Harper Business, an imprint of HarperCollins Publishers.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2025

* * *

Эта книга посвящается Кейлу, моему главному соратнику в совместном покорении вершин

Глава 1
Взламываем шифр командности

Командность – главное конкурентное преимущество, которое достигается благодаря:

а) переходу от классических иерархий к командной работе, где коллеги вместе принимают решения и поддерживают друг друга на пути к выдающимся результатам;

б) замене устаревших рабочих методов на современные инклюзивные практики, процессы и инструменты сотрудничества XXI века, стимулирующие смелые инновации и ускоряющие принятие решений.

Когда я только выпустил свою первую книгу «Никогда не ешьте в одиночку»¹ (в соавторстве с Талом Рэзом), я и представить не мог, как сильно она изменит восприятие людьми взаимоотношений и нетворкинга. Речь шла не просто о деловых контактах – о настоящих человеческих связях, требующих искренней щедрости: готовности выкладываться по максимуму ради других. Главный вывод был прост: все наши цели, мечты о лучшей жизни для себя и своих близких зависят от узкого круга людей, готовых поддержать наши стремления. Принимайте их открыто и искренне – и ваши отношения будут крепнуть. Эти простые, эффективные и приносящие радость принципы помогли мне добиться успеха и стали фундаментом всей моей жизни.

Но я никогда не стремился прослыть гуру нетворкинга. Со временем, несмотря на популярность книги, я даже стал отдаляться от «Никогда не ешьте в одиночку». Люди по всему миру подходили ко мне и рассказывали, как книга изменила их жизнь, – и это, конечно, трогало меня. Однако я не слишком зацикливался на этом, потому что в душе меня вела совсем другая цель – та, что появилась еще в детстве, когда я жил в пенсильванском городке Латроб. Перед глазами стояла картина: мой отец, потерявший работу сталевар, берется за любую задачу, лишь бы принести домой хоть какие-то деньги, а мать моет полы за 20 долларов в день.

Именно желание совершенствовать организации, чтобы поддерживать такие семьи, как моя, всегда было движущей силой моих книг. Я мечтал помочь людям через изменения в бизнесе, чтобы бедняки могли выбраться из нужды. Мечтал трансформировать рабочие коллективы, чтобы менять мир к лучшему. Я пытаюсь разобраться, как это сделать: я своего рода инженер поведения, нацеленный на результат.

В этом и заключается суть книги «Вместе сильнее». Нам нужно не теоретическое, а практическое руководство по созданию первоклассных команд и воспитанию выдающихся специалистов, умеющих внедрять в свою работу лучшие обучающие методики. Эта книга – дело всей моей жизни – и представляет собой такое руководство. Объединяясь с единомышленниками, мы можем формировать мощные команды и добиваться невероятных высот.

Мой путь к этому осознанию начался еще в детстве в Латробе. Парадоксально, но когда-то я сознательно дистанцировался от имиджа специалиста по нетворкингу. Однако спустя 20 лет после выхода «Никогда не ешьте в одиночку» стало ясно, что все мои книги объединяет одна идея: в современном мире работа строится вокруг команд, основанных на ценных связях, а их эффективность напрямую зависит от осознанно выстроенных отношений между людьми.

Обратно к истокам

Мой отец был сталеваром, и его уволили. Он приехал из Италии в поисках лучшей доли, но пал жертвой кризиса сталелитейной промышленности, накрывшего Питтсбург и весь Ржавый пояс в 1970-х. За ужином я часто слышал его жалобы на работу. Начальство прямо указывало ему работать медленнее, потому что его рвение выставляло руководство в невыгодном свете – отец трудился усерднее коллег и сбивал установленные производственные нормативы.

Газеты того времени пестрели заголовками о «дешевом японском импорте» и обвинениями в том, что японские рабочие наводнили американский рынок, создавая недобросовестную конкуренцию. На самом деле корень проблемы был в другом.

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM) – методика, разработанная американскими учеными для повышения эффективности производственных команд. Рабочие вроде моего отца могли бы достигать феноменальных результатов, включая производство без брака, если бы их команды получили соответствующие полномочия. Но закосневшая в своей гордыне сталелитейная отрасль отвергла новый подход, в то время как японские заводы взяли его на вооружение и стали выпускать более дешевую и качественную продукцию.

Позже, в колледже, я буду изучать эти процессы, и моя вера в то, что преобразование команд способно изменить целые организации, только окрепнет. А пока я сидел за кухонным столом и слушал, как отец сетует на тяжелую жизнь нашей семьи. Теперь он, уволенный с завода, едва сводил концы с концами и хватался за любую возможность заработать. Мама вынуждена была устроиться уборщицей, хотя она терпеть не могла грязь и пыль.

Но самое главное – в 10-летнем возрасте я пообещал отцу, что когда вырасту (звучит наивно, да), то стану губернатором Пенсильвании, а затем президентом США, чтобы восстановить американскую промышленность. Что я мог тогда понимать? Вокруг нас жили в основном рабочие семьи. Я просто хотел подняться повыше, чтобы изменить экономическое положение таких семей, как наша.

Если вы читали «Никогда не ешьте в одиночку», то знаете, что благодаря поддержке нескольких замечательных людей мне удалось поступить в Йельский университет. Если в вашей семье никто не учился в колледже, на традиционные связи рассчитывать не приходится – но вы можете «создать собственную протекцию» с помощью тех, кого цените и поддерживаете.

Это тот же принцип, который позже я описал в своей книге «Никогда не руководите в одиночку»²: как руководители могут достигать невероятных результатов в обход формальных полномочий, обозначенных в организационной структуре, работая на разных уровнях. Еще в Йеле я попробовал себя в политике – баллотировался в городской совет Нью-Хейвена, штат Коннектикут. История попала в The New York Times, и ко мне стали обращаться состоятельные люди из Пенсильвании с предложением: «Когда окончишь университет, возвращайся. Мы хотим, чтобы ты снова выдвинул свою кандидатуру». Так я и сделал. После Йеля я предпринял два шага. Работа на Уолл-стрит в 1980-х считалась верхом престижа, но я оказался единственным выпускником Йеля, кто выбрал производственную сферу: я возглавил проект Всеобщего управления качеством в химической компании, поставлявшей продукцию для General Motors. Параллельно присмотрел избирательный округ, где, как мне казалось, у меня были шансы на победу.

У меня ничего не вышло, однако я наметил новый путь. На заводе я уже внес заметный вклад в развитие производства. У меня оставался шанс спасти американскую промышленность иным способом. Возможно, через саму корпоративную Америку, через бизнес? Поэтому я поступил в Гарвардскую школу бизнеса. А кто оплачивал мое обучение? Те самые наставники и меценаты, которые были готовы финансировать мою избирательную кампанию. Люди, которым вы искренне служите, оставаясь верными себе, не покинут вас, если вы пригласите их участвовать в новых перспективных проектах. Эта фундаментальная составляющая отношений не только краеугольный камень всей книги, но и основа вашей собственной жизни.

Команды в Deloitte и Starwood

После Гарварда я пришел в консалтинговую компанию Deloitte, где довольно быстро стал самым молодым партнером и глобальным директором по маркетингу. Именно поэтому меня и попросили написать «Никогда не ешьте в одиночку» – книгу о том, как значительно ускорить достижение успеха с помощью грамотного управления отношениями. В Deloitte я основал исследовательское направление для разработки новых методик трансформации рабочих процессов, выходящих за рамки TQM. Я привлек таких наставников, как Майкл Хаммер³, к формированию нашей практики реинжиниринга и управления изменениями, что помогло мне усовершенствовать навыки и рабочие методы. Также я объединился с группой лидеров в Чикаго для создания Линкольнского фонда делового совершенства (LFBE), призванного подталкивать организации к внедрению новых эффективных бизнес-подходов.

Затем я ушел из компании и, полный решимости воплотить эти идеи в жизнь, присоединился к Starwood Hotels в качестве директора по маркетингу и руководителя международных продаж. Но вскоре мне стало ясно, что здесь все иначе. В Deloitte мы были командой, нацеленной на успех. Мы стремились сравняться с Accenture и McKinsey, хотя на тот момент и не входили в число самых известных компаний «Большой восьмерки» глобального консалтинга. Но мы были единым целым с общей миссией. В Starwood мы с таким же энтузиазмом стремились изменить гостиничную индустрию, но сплоченности не хватало. За пять лет Starwood сменила четырех генеральных директоров, и, несмотря на отличные инновации, такие как отмеченная наградами программа лояльности SPG, отели сети W и роскошные матрасы Heavenly Bed, мы не могли конкурировать с такими гигантами, как Hilton и Marriott. Операционные расходы Starwood (например, на международные продажи и кол-центры) были выше. У каждого члена команды имелись все необходимые компетенции: у нас работали квалифицированные управляющие отелями, блестящие специалисты по недвижимости и финансам, творческие и маркетинговые таланты, но мы не достигли того уровня психологической безопасности и взаимной поддержки, который позволил бы нам объединить все элементы и добиться победы.

В 2016 году Starwood была продана Marriott – не из-за своих успехов, а потому, что представляла некоторую ценность благодаря программе лояльности для гостей. Это не принесло существенного роста капитализации. Я своими глазами увидел то, что называю командностью. Этот опыт был настолько показательным – таким важным в Deloitte и таким неудачным в Starwood, – что я решил создать собственный исследовательский институт и коучинговую компанию для изучения и разработки принципов командной работы.

Два важных ориентира

В начале 2000-х на мои взгляды повлияли два значимых источника. Первый – фундаментальный труд Патрика Ленсиони «Пять пороков команды»⁴. Второй – исследования Gallup по измерению вовлеченности сотрудников и ее связи с корпоративными показателями. Прорывная методология Gallup Q12 стала настоящим откровением для HR-специалистов, показав, что культурные аспекты могут существенно влиять на бизнес-результаты.

Я понял, что это качественное исследование, основанное на опросах, фокусировалось либо на отдельных сотрудниках, либо на бизнесе в целом, но не на команде, которую я начал рассматривать как основу эффективной работы и главный фактор совершенствования рабочих процессов. Настоящим открытием в то время стало осознание того, что наличие близкого друга на работе (один из первых вопросов Gallup Q12) может повысить вовлеченность сотрудника. Но не менее важен и другой аспект: ощущает ли работник поддержку своей команды? Будучи руководителем и членом коллектива, я понял, насколько важно уметь оценивать настроение и навыки коллег, а также четко представлять себе, как справляться с проблемами в обеих этих сферах. Как правило, мы слишком быстро переключаемся с анализа отдельных сотрудников и лидеров на корпоративный уровень, недооценивая важность изучения командной динамики. Мне хотелось видеть комплексную картину работы наших коллективов и иметь возможность сравнивать их с высокоэффективными командами как внутри организации, так и за ее пределами.

Я обратился к одному из тогдашних лидеров Gallup, ключевой фигуре в разработке исследования вовлеченности сотрудников, и предложил разработать четкую методику диагностики командной работы. Что и было сделано. Это стало важным недостающим звеном в разработке инструментов оценки эффективности для большинства руководителей и команд. Подробности этой диагностики вы найдете в главе 2, а принцип ее работы увидите на последующих страницах. Это событие положило начало созданию Исследовательского института Greenlight, который изучает и анализирует методы практического взаимодействия, которые мы называем высокоэффективными командными практиками.

Мы объединяем исследования ведущих университетов, таких как Оксфорд, Уортон, Массачусетский технологический институт и Гарвардская школа бизнеса, с практическими наблюдениями, накопленными за более чем 20 лет обучения лучших мировых команд. Я уверен, что «Никогда не ешьте в одиночку» стала такой популярной благодаря множеству простых, но революционных методик. Эта книга следует той же формуле: в ней представлено более 30 различных командных практик, которые вам непременно стоит опробовать.

Знакомство с концепцией командности

Слишком долго мы возводили руководителей на пьедестал. Но выдающиеся мировые команды добиваются успеха не только благодаря талантам своих лидеров. Секрет их результативности – в командной игре. Рядовой руководитель сам дает подчиненным обратную связь, талантливый – создает среду, в которой сотрудники свободно делятся мнениями друг с другом. Обычный начальник контролирует выполнение задач, незаурядный – выстраивает систему взаимной ответственности. Посредственный менеджер сам мотивирует коллектив, мастер своего дела – учит членов команды вдохновлять друг друга.

Но ключевой момент – ответственность самой команды. Если убрать лидера, первоклассный коллектив все равно продолжит бесстрашно и искренне обмениваться мнениями, поддерживать высокие стандарты работы и сохранять боевой настрой. В этой книге я представлю убедительные доказательства: данные более 3000 диагностических оценок, собранные за 20 лет работы с командами.

Почему командность так важна

Мы слишком часто делаем ставку на лидера, игнорируя роль и взаимную ответственность членов команды. Мы недооцениваем, какую колоссальную ценность для акционеров создает синергия талантов внутри коллективов и между ними. В нашем понимании команда – это не просто строчки в штатном расписании, а сообщество людей, объединенных общими целями. Сегодняшние рабочие процессы задействуют сложную сеть таких сообществ. Развитие командного потенциала и навыков идеальной командной игры, возможно, самый недооцененный резерв повышения эффективности бизнеса. Наши исследования показали: одна из ключевых причин падения акционерной стоимости – укоренившаяся боязнь конфликтов внутри команды. Наши командные практики помогают устранить эту преграду.

Мы все больше ценим и превозносим образ героического лидера. Но парадокс в том, что гиганты рынка и корпоративные титаны сталкиваются с опасно упорной конкуренцией со стороны стартапов, где основателям-единомышленникам, сплоченным общей миссией и взаимной поддержкой, удается создать подлинную командность. Такие коллективы составляют значительную долю среди 15 % самых инновационных и результативных команд, выявленных в нашем исследовании. Подробнее о них – в следующей главе. Мы слишком редко обсуждаем, как руководители могут вдохновлять свои коллективы и вести их от устаревших моделей взаимодействия к поведенческим паттернам, процессам и инструментам командности мирового класса, без которых сегодня невозможен успех в бизнесе.

Командность создана для нашего турбулентного времени. В современном мире с его непредсказуемостью и жесткими требованиями к результатам коллективам жизненно необходимо объединяться вокруг общих целей и действовать заодно. Привычные шаблоны и окаменевшие регламенты только тормозят развитие. В своей предыдущей книге «Лучшие среди великих»⁵ я описал методологию радикальной адаптивности, основанную на беседах с более чем 2000 руководителей, стремящихся ускорить изменения в условиях тотальной неопределенности. Радикальная адаптивность предполагает формирование культуры, ориентированной на перспективное мышление, инклюзивность, гибкость и устойчивость, а также моделей поведения и командных практик, которые это поддерживают. Задача – создать рабочую среду, способствующую гибким и смелым инновациям, синергетическому творчеству в сжатые сроки.

Десять трансформаций, необходимых для внедрения принципов командности, отражают современный мир гибридной работы с его сетью взаимодействующих коллективов. Они связаны с потребностью обновить трудовые контракты и молниеносно приспосабливаться к радикально меняющимся условиям. Эти изменения также затрагивают темы, которые еще 20 лет назад не были в фокусе внимания: многообразие, равенство и инклюзивность, а также развитие искусственного интеллекта и его потенциал для трансформации командного взаимодействия. Чтобы улучшить бизнес-показатели в сегодняшних реалиях, необходима принципиально новая рабочая культура.

Структура командности

Ключевые факторы перехода к командности – две движущие силы. Первая из них – принципы совместного роста. Совместный рост – не просто красивые слова, а реальный договор между членами команды, к которому мы стремимся в нашей работе. Это своеобразный пакт между людьми, которые не только разделяют общую цель, но и реально заинтересованы в успехе друг друга. На практике это означает, что члены команды не играют в корпоративные игры, не замалчивают неудобную правду и не бегут от конфликтов, а открыто делятся своими мыслями и сомнениями.

В процессе обучения мы погружаемся в рабочие сессии и помогаем команде осознать простую истину: даже если вы из разных департаментов или специализируетесь в разных областях, у всех есть объединяющий элемент – цель компании. Такой подход на треть сокращает время, которое тратит руководитель, чтобы раскачать команду. Более того, когда вы работаете с коллегами, искренне настроенными на совместный рост, вы начинаете быстрее генерировать инновации, смелее рисковать и в итоге добиваться исключительных результатов. В главе 2 мы детально разберем, как пробудить этот потенциал в себе и команде.

Вторая движущая сила – современные процессы и инструменты совместной работы. Речь идет об отказе от бесконечных неэффективных совещаний как основного способа взаимодействия и переходе к:

а) асинхронным моделям работы с использованием коммуникационных платформ, позволяющих проработать целые циклы командной работы до того, как вы соберетесь вместе;

б) более инклюзивному взаимодействию благодаря инструментам, вовлекающим больше участников в совместную работу, открывая путь для смелых идей без торможения процесса;

в) внедрению принципов аджайла как корпоративной «операционной системы» – причем не только в инженерии или проектном управлении, но и на уровне топ-менеджмента;

г) интеграции искусственного интеллекта как полноценного члена команды.

О коллективной работе, «командном ПО», роли ИИ и корпоративной гибкости мы подробно поговорим в главах 6 и 7.

Переход к командности можно представить как 10 поведенческих и процессных трансформаций – практик, которые уводят нас от традиционной командно-контрольной модели к совместному лидерству. Этому типу руководства редко учат в бизнес-школах – он слишком далек от привычной модели, где один человек несет на себе бремя власти.

Давайте разберем каждое изменение подробнее:

1. От модели «лидер в центре всего» к совместному росту.

Первый шаг – вдохнуть в членов команды надежду на новый подход к работе и более высокую продуктивность. Мы предлагаем упражнение, позволяющее увидеть текущее состояние вашей команды и дающее представление о том, как все преобразится, если коллектив примет новый «социальный контракт» и опробует иной стиль взаимодействия. Это момент прозрения, усиленный регулярным применением новых практик, и он показывает команде, что возможен совершенно иной уровень работы. Такой диагностический подход используется на протяжении всей книги.

2. От избегания конфликтов к открытости.

В командах мирового класса нет интриг, члены команды не перемывают кости друг другу в чатах. Коллеги приняли обязательство заботиться об успехе друг друга, поэтому любая ценная информация становится общим достоянием.

3. От случайных контактов к целенаправленному выстраиванию отношений.

Здесь мы уходим от хаотичных перекуров у кулера к системному формированию отношений, создающих доверие и глубокое понимание между коллегами. Команды, принявшие этот подход (особенно в гибридном формате работы), достигают уровня взаимодействия, на порядок превосходящего старые «коридорные» привычки.

4. От индивидуализма к командной устойчивости.

Суть этого изменения в том, что команда берет на себя ответственность за поддержку, мотивацию и общую стрессоустойчивость. За заботу друг о друге. Куда мы обращаемся, когда натыкаемся на преграды? Ответственность за наш энергетический уровень не может быть исключительно личной задачей, задачей лидера или HR – это обязанность каждого члена коллектива.

5. К высшему уровню сотрудничества: расширение границ совместного творчества с помощью нового формата собраний.

Совещания далеко не единственный и часто не самый эффективный формат совместной работы. Нам необходимо смело осваивать более инклюзивные способы взаимодействия, что приведет к большему разнообразию мнений и прорывным идеям от широкого круга стейкхолдеров как внутри, так и за пределами организации.

Топовые команды рассматривают сотрудничество не как отдельное мероприятие, а как «стек сотрудничества» – последовательность различных режимов взаимодействия (от асинхронных до личных), где каждый тщательно продуман. Даже полностью удаленные команды понимают важность периодических очных встреч.

Современное сотрудничество также включает внедрение передовых процессов и инструментов, регулярное использование специализированного ПО и интеграцию как человеческих мнений, так и искусственного интеллекта.

6. К аджайлу как новой операционной системе команды.

Аджайл-методология – единственная жизнеспособная операционная система для адаптации к сегодняшней нестабильности. Принципы аджайла позволяют заблаговременно оценивать перспективы и подстраиваться под них, ускоряя реализацию самых амбициозных инициатив.

7. От превознесения лидера к полноценному признанию заслуг команды.

При всей важности сложных обсуждений и взаимной ответственности, присущих командной работе, нельзя забывать о значимости признания маленьких (или больших) побед. Как и в других изменениях, эти процессы работают эффективнее, когда инициируются коллегами, а не только руководителем. Признание и поощрение помогают двигаться вперед, преодолевая самые невероятные препятствия, – поэтому они нужны везде и всегда.

8. К разнообразию, инклюзивности и чувству принадлежности.

Представьте: у вас полгода на то, чтобы сделать команду эталоном разнообразия, справедливости и инклюзии. Что бы вы предприняли? Этот вопрос я задавал лидерам на Всемирном экономическом форуме 2023 года.

Наиболее инновационные команды ценят различия своих участников и создают нечто выдающееся именно благодаря разнообразию взглядов. Превращение неявных и порой неудобных различий, связанных с инаковостью или привилегиями, в объединяющий и продуктивный диалог может радикально увеличить потенциал команды для прорывных достижений.

9. К команде искателей⁶, где каждый – бизнес-коуч.

В ведущих командах все стремятся к постоянному развитию. Это изменение подразумевает отказ от ожидания, что коучем будет только формальный лидер, и принятие коллег в качестве тренеров, помогающих нести ответственность за собственный рост и результативность.

10. От разобщенности к согласованности.

Когда команды проводят все 10 ключевых трансформаций, они достигают того, что другим кажется невозможным (или недолговечным и неустойчивым): подлинного и устойчивого единства, несмотря на все виражи непредсказуемого мира. Они становятся радикально адаптивной командой.

Однако суть не только в смене мышления. Переход от устаревших поведенческих моделей к практикам совместного роста в сочетании с современными процессами и инструментами трансформирует наши высокоэффективные практики в повседневные командные привычки. Я часто повторяю: «Мы не приходим к новым действиям через смену мышления, мы приходим к новому мышлению через действия»⁷. И это действительно так.

На каждом этапе пути к командности – по мере укрепления психологической безопасности, ускорения смелых инноваций и достижения прорывных результатов – комплекс командных практик превращает новые модели поведения в рефлексы, становящиеся коллективными привычками.

Введение командных практик

В ходе наших исследований и наблюдений за множеством команд мы выявляем то, что можно назвать жемчужинами эффективности, – уникальные подходы. Затем шлифуем эти подходы на основе дополнительных исследований и внедряем в других коллективах, пока не убедимся в их безоговорочной результативности. Так рождается высокоэффективная командная практика, которую мы активно продвигаем среди команд, с которыми работаем.

Такие практики – мощнейший инструмент, помогающий коллективу освоить новые модели поведения и, как следствие, новый образ мышления. Каждая из них представляет собой конкретное действие, которое легко внедрить и которое при регулярном повторении способно радикально повысить командную продуктивность.

В каждой главе книги мы предлагаем несколько практик, нацеленных на изменение поведения, оптимизацию внутрикомандных взаимодействий и укрепление «иммунитета» всей организации. Эти методики служат фундаментом нашей системы командного обучения уже много лет, помогая трансформировать корпоративную культуру через синхронизацию командной работы.

Благодаря этому подходу мы смогли масштабировать нашу деятельность, нанять и подготовить армию тренеров, способных помогать командам воплощать эти высокоэффективные практики в жизнь через систематическое повторение на протяжении полугода. И что особенно ценно – как коучи, так и сами члены команды могут внедрять эти практики в свою повседневную работу.

Осознание того, что моя система обучения может работать в гораздо более широком масштабе, а также желание оказать по-настоящему значимое влияние на мир бизнеса и общества в целом подтолкнули меня к публикации этих практик. Я хочу открыть доступ ко всем трансформациям и прорывам, через которые прошли мои тренеры и клиенты.

В ваших руках – возможность применять поведенческие подходы и инструменты коллективного роста, чтобы перейти на качественно новый уровень командного взаимодействия. Логичным следующим шагом станет назначение «амбассадора командности» – человека, искренне увлеченного своим делом и готового поддержать внедрение новых практик. Со временем весь коллектив впитает культуру командного взаимодействия, но на первых порах, когда большинство еще цепляется за старые привычки, наличие такого энтузиаста и лидера колоссально ускорит адаптацию новых поведенческих моделей.

Наш путь к командности

Последние 20 лет я обучаю команды преодолевать 10 ключевых трансформаций за полгода, и результаты, честно говоря, впечатляют даже меня. Оптимальный подход – работать с этой книгой всей командой, осваивая новые модели поведения и высокоэффективные практики вместе, тестируя их в непрерывном режиме.

В книге вы найдете набор вопросов, которые помогут вашей команде осознать пропасть между вашей текущей ситуацией и поведением команд мирового класса. Эта книга станет для вас интерактивным тренажером, проводником через описанные в каждой главе трансформации и соответствующие командные практики.

Вас поразит, как быстро внедрение этих методик позволит увидеть, какой огромный путь еще предстоит пройти. Доверьтесь этим практикам. Освойте и используйте их, чтобы стать командой, о которой многие могут только мечтать.

Глава 2
От модели «Лидер в центре всего» к совместному командному росту

Золотое правило:

Мы все одинаково ответственны за достижение командных целей и взаимную поддержку на этом пути.

Сергей Янг добился того, о чем многие руководители могут только мечтать: он замахнулся на 10-кратное увеличение активов и одновременно планировал освободить треть своего рабочего времени. Его команда в венчурной компании была заряжена амбициями – нарастить активы до 10 миллиардов долларов, параллельно высвобождая время Сергея для его настоящей страсти – создания нового фонда и воплощения мечты о продлении человеческой жизни.

Янг, выходец из McKinsey, обладал всем классическим набором: блестящий ум, личное обаяние, точность в требованиях и неуемная энергия в достижении целей. Но перед ним стояло серьезное препятствие: его команда должна была стать настоящим локомотивом роста для основного венчурного бизнеса. Парадоксально, но именно его перфекционизм и сверхпродуктивность начали тормозить не только его собственные планы, но и развитие всей команды. Ему предстояло научиться делиться лидерством со своими коллегами.

Прозрение пришло к Янгу в весьма символичном месте – возле ренессансного фонтана в садах Ватикана. Мы оба получили приглашение на встречу, организованную папой и его советом, для обсуждения влияния радикального продления жизни на общество. Янг горел желанием уделить больше времени своей миссии – продлить здоровую жизнь людей, инвестируя в технологии долголетия через новый Longevity Vision Fund. Он выступил соорганизатором конкурса XPRIZE Healthspan с призовым фондом 101 миллион долларов (цель – омолодить людей старше 65 лет на два десятилетия всего за год лечения). Это была попытка демократизировать долголетие, сделать его доступным не только для элиты и миллиардеров. Собственные планы Янга включали жизнь за горизонтом столетия при сохранении здоровья и физической формы 25-летнего человека. В его мотивации сомневаться не приходилось.

Но в безмятежной атмосфере ватиканских садов я задал ему вопрос: «Что для тебя значит этот масштабный проект, Сергей? Твои коллеги разделяют твою страсть? Они готовы идти с тобой?»

Он говорил о своей железной решимости расти ради инвесторов и желании высвободить больше времени для работы над долголетием. Ему казалось, что этих целей можно достичь последовательно, но я предложил иной ракурс: что, если к ним можно двигаться параллельно? Если бы удалось трансформировать его модель лидерства, где он в центре всего, а команда вращается вокруг него, в настоящее инклюзивное сотрудничество, обе цели оказались бы вполне достижимыми.

Янг привык жонглировать своим перегруженным расписанием, уделяя минимум внимания каждой задаче и управляя подчиненными поодиночке, – вместо того, чтобы вдохновлять и раскрывать потенциал всех талантливых специалистов, которых он нанял. Если он действительно хотел реализовать все эти амбициозные планы, ему предстояло совершить переход от единоличного руководства к командности.

Как мы уже говорили в главе 1, командность – это путь к победам коллективов мирового класса и результат простого уравнения: внедрение принципов совместного роста (о чем рассказывается в этой главе) в сочетании с новыми методами сотрудничества, практиками и инструментами, которые мы рассмотрим далее.

Через несколько недель я встретился с Янгом и его командой топ-менеджеров в совершенно иной обстановке – в пентхаусе отеля в Лас-Вегасе для проведения коучинговой сессии. Вспоминая тот момент, Янг говорит:

«Взаимодействие с командой всегда строилось по принципу “я распоряжаюсь, они выполняют”. Это казалось самым эффективным способом управления. Но я осознал проблему: моя организация стала слишком зависимой от меня. Я достиг потолка своих – а значит, и наших – возможностей для роста. Стало очевидно, что без изменения рабочих подходов мы застрянем на довольно скромном уровне».

Сергей выразился метафорически: он понял, что нанял звезд, но теперь ему требовалось созвездие. Вопрос был в том, как осуществить такую трансформацию.

Первый переломный момент: совместный рост

Первый критический шаг – пробуждение и осознание ценности того, что мы называем принципами совместного роста. Это момент прозрения, когда мы внезапно видим, насколько посредственной была наша прежняя работа. Большинство членов команд «взаимодействуют» в режиме простого сосуществования – и не более того. Они делают свое дело, не лезут в чужие и считают, что их миссия – максимально хорошо отработать на своем участке. К сотрудничеству они прибегают, если совсем припрет, – причем не из-за веры в его силу, а потому, что дальше продвигаться в одиночку невозможно.

В худшем случае такое вынужденное взаимодействие перерастает в конфликты и подрывает взаимопонимание, приводя к разладу между ключевыми игроками, которые, между прочим, должны действовать заодно. Но чаще команды просто упускают потрясающую возможность сотрудничать по-настоящему – то есть подталкивая друг друга к развитию и вместе достигая того, чего в одиночку просто невозможно добиться. В мире ограниченных ресурсов и сумасшедшей нестабильности одиночное продвижение не принесет успеха, тем более значительного. И все же большинство команд работают именно так и многие руководители мирятся с подобным подходом, а некоторые даже поощряют его.

Альтернатива – совместный рост. Это набор ключевых действий, составляющих ДНК командной работы. Совместный рост – коллективное обязательство членов команды друг перед другом и перед общей целью, вера в совместную победу и стремление помогать друг другу взбираться на новые вершины. Принципы и практики совместного роста в сочетании с рабочими процессами и инструментами командности позволят нам достичь того, о чем мы раньше только мечтали. Но все начинается с признания необходимости кардинально пересмотреть привычные способы взаимодействия и представления о том, как мы сотрудничаем и какой командой являемся.

В ходе этих изменений самые успешные команды способны неожиданно масштабироваться и минимизировать непредвиденные риски. Они работают по-настоящему совместно для достижения амбициозных целей и извлекают огромную пользу из своей взаимозависимости. Даже если команда собрана из совершенно разных департаментов, ее участники учатся распознавать потенциал и опыт, которыми обладают их коллеги.

Я наблюдал реализацию такого подхода в гигантах из списка Fortune 500, в стремительно растущих стартапах, средних компаниях, НКО и даже в правительственных структурах, с которыми мы сотрудничали. Эти трансформации и практики блестяще работают даже в небольших ресторанчиках! В моем любимом заведении WeHo Bistro внедрение подхода совместного роста позволило владельцу высвободить половину своего времени, а качество блюд и обслуживания, не говоря уже о лояльности клиентов, взлетели до небес.

Я написал статью о том, как американское правительство и кабинет министров могли бы радикально улучшить свою работу, приняв принципы совместного роста, и позже внедрил этот подход в правительстве Бутана. Я лично имел дело с командами, которые путем совместного роста создали акционерную стоимость в миллиарды долларов – благодаря инновациям, трансформациям и нежеланию подводить друг друга. Они разделяют ответственность за лидерство ради достижения экстраординарных результатов. Именно такая трансформация была нужна Сергею Янгу и его команде.

Мой друг Питер Диамандис, сооснователь Singularity University, описал, как изменилась его команда в фонде XPRIZE после внедрения принципов совместного роста.

«Когда ты чувствуешь ответственность за все и следишь, чтобы все пахали без передышки, это чертовски изматывает, – говорит Питер. – Но мы приняли подход совместного роста, и я безумно горжусь своей командой. Меня переполняет радость от того, сколько потрясающих и неожиданных вещей происходит, когда я не контролирую каждый чих. Это, честное слово, вдохновляет на невероятные открытия».

В командах, получивших «прививку» культуры совместного роста, формируется атмосфера сотворчества, основанная на беспощадно честной обратной связи и взаимной ответственности. Достижения этих команд нередко оставляют далеко позади результаты, получаемые в традиционных вертикальных структурах.

Приняв на себя командные обязательства и внедрив практики совместного роста, мы работаем с большей энергией и энтузиазмом, генерируем более смелые и инновационные идеи, расширяем наши возможности и достигаем целей в разы быстрее. Наши исследования показали, что в таких коллективах честность увеличивается на 79 %, сотрудничество – на 46 % и ответственность – на 44 % по сравнению с обычными командами. Печальная правда в том, что такого высокого уровня командной работы достигает лишь 15 % команд во всем мире.

Командная практика: «Перезаключение контракта» и новый социальный контракт

Вместо абстрактных разговоров об организационной культуре я предпочитаю фокусироваться на конкретике – «социальном контракте» рабочей команды. По сути, этот контракт (часто неявный и негласный) определяет всю архитектуру наших взаимоотношений: как мы сотрудничаем, как относимся друг к другу, что проговариваем и о чем умалчиваем, какие способы взаимодействия используем и даже какие процессы и инструменты применяем в работе. Он диктует, какие темы мы поднимаем на поверхность, а какие заметаем под ковер.

Правильно выстроенный социальный контракт – краеугольный камень эффективной команды. Некоторые называют это культурой, но такие дискуссии, на мой взгляд, часто уводят в заоблачные выси, далекие от повседневной командной работы. Гораздо продуктивнее рассматривать это как реальный договор между коллегами, который можно осознанно сконструировать на уровне конкретного коллектива, чтобы каждый нес ответственность за соблюдение согласованных практик.

Успех команды невозможно обеспечить, меняя поведение одного-двух человек, даже если речь о лидере. Необходимо, чтобы весь коллектив осознал: существуют паттерны поведения, которые безнадежно устарели и должны отправиться на свалку истории, а взамен нужно освоить новые, но проверенные практики. Запуск трансформации – пути к настоящей командной работе – начинается с открытого обсуждения и пересмотра действующего социального контракта в контексте всех 10 трансформаций, о которых я говорил ранее. По мере изучения каждой из этих трансформаций в следующих главах мы разберем, как инициировать разговор о новом социальном контракте и высокоэффективных практиках, которые помогут его реализовать.

Первый шаг – стремление к совместному росту – это меньше про действия и больше про осознание. Это пробуждение надежды и уверенности в том, что возможен качественно новый уровень взаимодействия и результативности, осознание личной ответственности за то, чтобы быть эффективным членом команды. Для достижения такого осознания мы используем ключевую командную практику под названием «Перезаключение контракта». К ней мы будем возвращаться в каждой главе, и она затрагивает каждый аспект трансформации. По сути, это откровенное обсуждение текущего и потенциально нового социального контракта для совместного роста и согласие испытать на практике вводимые командные методики.

Когда процесс запускается, нередко приходится преодолевать значительное сопротивление. У некоторых членов команды могут быть застарелые обиды, которые приводят к автоматическому отторжению предложений и идей коллег. Им кажется нормальным обсуждать других за спиной. Как я уже говорил, некоторые участники команды просто сосуществуют, стараясь максимально сфокусироваться на своем участке и не наступать друг другу на пятки, пока их работа не пересекается. На деле вклад других не особо ценится. Эти и другие проблемы – типичные симптомы для большинства команд.

К сожалению, такие коллективы многое теряют из-за архаичных негласных договоренностей и представлений о допустимых рабочих отношениях. Социальный контракт совместного роста предполагает кардинально более высокий уровень взаимных обязательств по результативности и взаимодействию. Однако, учитывая укоренившиеся стереотипы и установки, с которыми мы живем всю жизнь, мы зачастую даже не представляем, как выглядело бы настоящее сотрудничество в парадигме командного роста. Что, если объединить все эти поведенческие изменения? Как привлечь внимание к необходимости модернизировать наши командные убеждения и практики?

Для запуска процесса «перезаключения контракта» мы используем специальный опросник из 20 вопросов с оценочной шкалой от 0 до 5. Это позволяет начать предметный разговор о создании нового социального контракта именно для вашей команды и, в отличие от абстрактных дискуссий о культуре и ценностях, отслеживать реальный прогресс ежемесячно, наблюдая и обсуждая внедрение конкретных и эффективных командных методик. Эти вопросы охватывают все 10 трансформаций на пути к командности. Детальные формулировки и рекомендации по их обсуждению с командой вы найдете в соответствующих главах, а полный перечень – в приложении.

Что любопытно: одна из выявленных нами закономерностей заключается в том, что мы настолько свыклись с текущим поведением команд, что, если просто дать им упомянутый инструмент, не объяснив толком ни один из вопросов и не раскрыв практическую суть нового подхода, результаты будут радикально искажены. Такой вопрос, как «Готовы ли мы ставить под сомнение результаты друг друга, даже если это рискованно?», может получить неоправданно высокую оценку без предварительного контекста, поскольку люди редко задумываются о том, как подобная открытость реально влияет на коллективную работу. Однако, если мы объясним, как это должно выглядеть на практике, сначала задав правильный контекст, оценка будет гораздо ближе к реальности.

Придание вопросу «текстуры» критически важно – так команда сможет его действительно осмыслить. Например: «Если вы с чем-то не согласны, но тема вызывает сильные эмоции, склонны ли вы просто замять разговор?» Или взять обыденную ситуацию: «Если мы выходим из переговорной комнаты, можем ли действительно откровенно поговорить по пути?» Подобная конкретизация поможет получить более точные ответы.

Что на самом деле говорят наши внутренние голоса? Когда мы понимаем, что что-то не так, просто ли мы надеемся, что это как-нибудь само рассосется потом? Бывает ли, что кто-то молча использует свое «карманное вето», формально соглашаясь, но действуя вразрез с договоренностями? Происходят ли «собрания после собраний»? Обменивается ли кто-то сообщениями в мессенджере прямо во время совещания, обсуждая его тему?

Мы настолько привыкли к посредственным командам, что уже не замечаем отсутствия элементарной профессиональной честности в нашем социальном контракте. Если бы мы только представили, какими могут быть команды в идеале, то моментально осознали бы, насколько жалкое зрелище представляет текущее положение дел. Интересно, что, когда мы обучаем команду, постепенно выводя ее на уровень совместного роста, нередко при повторных диагностических замерах они показывают даже более низкие оценки в некоторых областях – просто потому, что начинают понимать, что такое настоящая обратная связь или как выглядит реальная взаимная ответственность. Однако третий тест обычно демонстрирует гораздо более высокие результаты: это осознание в комбинации с применением высокоэффективных практик – именно то, что необходимо команде для прорыва.

Открытое обсуждение существующего социального контракта команды на основе результатов диагностики и вовлечение всего коллектива в здоровую дискуссию о реальном состоянии командного взаимодействия всегда отличная отправная точка. Эта дискуссия становится первым шагом к принятию командой нового социального контракта совместного роста.

Золотые правила

Золотые правила – это емкие и запоминающиеся принципы взаимодействия для каждого из 10 изменений, которые мы рассматриваем как ключевые пункты нового социального контракта. Они определяют, как именно мы должны взаимодействовать друг с другом. По сути, золотые правила – это коллективные обязательства, которые мы берем на себя, чтобы эффективно работать вместе и успешно проводить каждую из 10 ключевых командных трансформаций.

Ревизия золотого правила – это регулярный процесс, который лучше проводить ежемесячно, когда мы оглядываемся назад и честно спрашиваем себя: насколько мы соблюдаем это золотое правило и те практики, которые согласовали для достижения цели? Не скатились ли мы к старым паттернам социального контракта, нарушив новые договоренности? Нужно ли нам тактично указать на области, где мы могли бы лучше применять высокоэффективные практики командности?

Каждому предлагается подготовиться к этому разговору, и мы должны особенно поддерживать тех, кто открыто признает свои ошибки перед командой, – ведь мы все люди, мы будем ошибаться и продолжать расти вместе. Совершенству нет предела, как нет ничего постыдного в том, чтобы учиться на своих промахах.

Золотое правило, посвященное переходу от модели «лидер в центре всего» к совместному росту, гласит: «Мы все одинаково ответственны за достижение командных целей и взаимную поддержку на этом пути».

С этого момента каждая глава будет содержать золотое правило и раздел о «перезаключении» пунктов социального контракта. Команда должна осознать, что для нее означает каждое изменение, прежде чем вы проведете диагностику состояния коллектива. Полный список правил вы найдете в приложении.

Как я отмечал в главе 1, когда речь идет об изменениях, всегда есть соблазн вернуться к старым привычкам. Если вы первым делом назначите «амбассадора командности» – человека, который будет работать в тесной связке с лидером и командой, продвигая новые модели поведения и практики для их закрепления, – это существенно облегчит внедрение инноваций. Каждому члену команды предстоит пройти этот путь. Ответственность за достижение высоких показателей и стандартов взаимодействия лежит на каждом участнике коллектива, а не на одном человеке. Однако наличие «внутреннего» коуча, который с самого начала поддерживает и стимулирует изменения, поможет ускорить трансформацию.

От найма звезд к созданию созвездия

Вернемся к Сергею Янгу. Чтобы достичь его фантастической цели – 10-кратного роста – и выкроить больше времени для фонда долголетия, требовалось радикально перестроить социальный договор внутри команды. Например, при существующем подходе вероятность того, что коллеги будут открыто возражать друг другу в присутствии Янга, стремилась к нулю. А явное несогласие с мнением самого Янга? Это был вообще космический уровень невероятности.

Мы провели диагностику, сравнивающую руководящую команду Янга с мировыми бенчмарками. Я расшифровал каждый вопрос нашего теста и особо выделил каждую из трансформаций командного взаимодействия. При этом я призывал отвечать предельно честно, без страха или смущения – все было анонимно. Янг подчеркнул: «То, как мы сейчас начинаем обсуждать наши поведенческие установки, лишь первый шаг пути, который мы можем пройти вместе. Только мы решаем – и решаем коллективно, как далеко и как быстро готовы двигаться».

Результаты, надо сказать, были довольно удручающими. Тогда я задал три ключевых вопроса:

● Вас устраивает ваше текущее положение?

● В какой именно момент диагностики вы поняли, что некоторые аспекты работы требуют изменений и отказа от старого, неэффективного подхода?

● Готовы ли вы пообещать друг другу принять новые методы, которые следуют из первых двух пунктов?

Один из руководителей, назначенных Сергеем, впоследствии отмечал:

«Стало очевидно, что принятие новых методов работы – единственный способ воплотить в жизнь кажущиеся недостижимыми цели роста Янга. Вместо того чтобы по отдельности пытаться угадать ожидания Сергея, мы должны были вынести ключевые вопросы на коллективное обсуждение и работать над общей задачей. И тогда эти невероятные цели перестали казаться такими уж недостижимыми».

Сам Янг говорил:

«Я смог быстро высвободить больше времени для стратегической работы и взаимодействия с инвесторами по основному венчурному бизнесу, параллельно развивая новый проект, ставший моей страстью. Моя работа трансформировалась из простого управления командой в создание условий для их взаимного роста и поддержки. Этот подход освободил примерно треть моего времени, позволив нам достичь первоначальных целей и одновременно запустить абсолютно новый бизнес».

На самом деле именно командный подход высвободил это время и сделал фантастические цели Янга вполне достижимыми.

Глава 3
От избегания конфликтов к открытости

Золотое правило:

Высказываемся смело.

Добро пожаловать на «неофициальное собрание по важным вопросам». Мы собрались не для того, чтобы хвастаться успехами команды. «Придет время и для этого – но не сейчас и не здесь, – говорит Билл Коннорс, президент Xfinity, подразделения Comcast Cable, крупнейшего оператора широкополосного интернета и платного телевидения в США. – Сейчас все выносят на обсуждение свои проблемы. Каждый говорит о сложностях, которые нам предстоит решить сообща».

Если бы кто-то посторонний вдруг заглянул на такое заседание, он бы не смог сразу понять, кто за что отвечает. Уровень честности и сотрудничества здесь настолько высок, что это обескураживает. Когда у команды неделя серьезных технических сбоев, руководитель маркетинга наравне со всеми предлагает идеи, чтобы помочь коллеге. Падает спрос? Финансовый директор первым бросается оценивать ситуацию и предлагать поддержку. Многомиллионные дефициты в бухгалтерии? За решение берется весь коллектив, причем даже от директора по цифровым технологиям ждут свежих идей.

Поиск верного решения – общее дело. Никто не отсиживается в своей зоне ответственности, оставляя коллег один на один с проблемами. В команде лидеров каждый примеряет на себя роль другого, чтобы глубже погрузиться в общий процесс. Командная задача – находить недостатки в работе и устранять их, предлагая идеи для успеха и инноваций. В по-настоящему первоклассных командах до 30 % внимания уделяется потребностям всей компании, а не только своему отделу.

Практику этих «собраний по важным вопросам» мы еще разберем подробнее, но для Коннорса они уже больше 40 лет являются неотъемлемой частью рабочей недели в Comcast. Эти встречи стали краеугольным камнем его подхода к командной работе – подхода, который помог ему пройти путь от сотрудника широкополосного департамента в Сингапуре до руководителя всех восточных, среднезападных и центральных подразделений США. Сегодня он управляет гигантским предприятием с более чем 52 миллионами клиентов и доходом 60 миллиардов долларов.

За 11 лет руководства Центральным подразделением он вывел его в лидеры, опередив другие части компании по росту доли рынка. Сегодня это подразделение больше всего вкладывает в общую прибыль в группе активов Comcast/NBCUniversal. «Собрание по важным вопросам» – инструмент Коннорса для создания культуры открытости, сфокусированной на проблемах, которые могут повлиять на результаты.

Часто говорят: «Хвали при всех, ругай наедине». Но такой подход лишает нас возможности взглянуть на проблему с разных сторон, учесть мнения коллег. Если я считаю инициативу рискованной, но решаю обсудить это не публично, а позже тет-а-тет, то теряю шанс представить свою точку зрения команде. А ведь в открытой дискуссии моя мысль может получить развитие – или быть отвергнута коллективным разумом. Старый принцип «хвалить при всех, ругать наедине» подходит для коллективов чувствительных людей с защитными реакциями, которые не решаются открыто обсуждать идеи, чтобы вместе их развивать и проверять.

«Внедрить практику таких собраний непросто, – признает Коннорс. – Многим трудно придерживаться повестки – им все время хочется вставить что-то вроде “А мы только что получили четыре награды за последний проект”. Это, конечно, замечательно, но не сейчас. Когда вы начинаете замечать, что ключевые проблемы исчезают из повестки, и когда вы достигаете более впечатляющих результатов – реальных результатов! – ваша уверенность в подходе растет и становится понятно, зачем он нужен. “А! Так вот для чего все это!”»

Коннорс описывает эти собрания как ключевой элемент открытой работы руководящей команды и формирования корпоративной культуры: коллектив готов смело обсуждать, что именно требует исправления и кто должен этим заняться. «Разумеется, мы отмечаем достижения и благодарим за выдающуюся преданность делу, – добавляет Коннорс. – Но мы всегда возвращаемся к обсуждению задач, которые не выполняются должным образом или выбиваются из графика. Действуя таким образом, вы можете приучить весь коллектив к открытости и установить новый стандарт работы для высокоэффективных команд».

Запрет на закулисные беседы

В командах мирового уровня понимают: свет и воздух – лучшие антисептики. Необходимо осознать важность открытости и увидеть, насколько губительно избегание конфликтов может отразиться на работе команды. Когда возможности и угрозы не обсуждаются открыто, мы упускаем смелые инновации и подвергаем организацию рискам.

Раньше в командах действовал негласный договор: молчать из страха навредить коллеге. Но новый социальный контракт требует не отступать – особенно если вы опасаетесь, что без вашей поддержки коллега столкнется с трудностями. Тем не менее многие команды до сих пор цепляются за старые привычки. Несмотря на усилия моей подруги Ким Скотт (автора концепции «Радикальная открытость») по искоренению такого поведения, эти старые привычки все еще живы, и нам нужно развивать навык открытого общения.

Наши исследования показывают, что 72 % участников рабочих команд избегают конфликтов. Слишком часто противоположные мнения обсуждаются за закрытыми дверями. Такие «совещания после совещания» могли бы стать идеальными источниками честности и прозрачности… если бы все поднятые там вопросы обсуждались и на самом совещании. Проблема порой доходит до постоянных разговоров за спиной – той самой дурной привычки, за которую нас ругали еще в школе, но которая до сих пор существует даже в коридорах власти. Руководители, допускающие такие разговоры, поощряют то, что в наших исследованиях признано самым выматывающим поведением для команд и ключевым фактором падения акционерной стоимости.

Настоящая командная работа предполагает новый договор – искреннюю заботу друг о друге без утаивания чего-либо от команды ради поиска лучших решений. По нашим данным, средний уровень открытости в командах составляет всего 2,4 из 5 возможных. Но команды могут достичь уровня 4,5 всего за полгода, если будут практиковать методы, обеспечивающие психологическую безопасность и позволяющие открыто проверять идеи друг друга на пути к общим целям.

Открытость запускает процесс принятия решений

Одна из команд, где открытость высшего уровня особенно ценится, – руководящая команда iHeartMedia во главе с Бобом Питтманом. Питтман признан в индустрии как медийный первопроходец. Он был соучредителем и ответственным за сетку вещания при запуске MTV в 1981 году и стал новатором кабельных сетей на посту генерального директора MTV Networks. Позже он руководил AOL Networks в ту эпоху, когда через AOL проходила половина всего американского интернет-трафика, а затем стал операционным директором AOL Time Warner.

Затем iHeart превратилась в лидера среди аудиокомпаний США: более 860 радиостанций, цифровые платформы, включая приложение iHeartRadio, и стремительно развивавшиеся тогда подкасты. Ее услугами пользовались 9 из 10 американцев. Как и Коннорс, Питтман уверен, что для принятия эффективных командных решений открытость жизненно необходима. Но он пошел еще дальше, сделав критику одной из корпоративных ценностей iHeart.

«Мы открыты для замечаний и считаем, что их важно слышать, – объясняет Питтман. – Междисциплинарная критика всегда связана с поиском решения реальной проблемы. “Это бесполезно, мне это не нравится, это не сработает” – не наш метод. Такие замечания – просто жалобы. Настоящая критика звучит так: «Что-то может не сработать. Я это понимаю, поскольку у меня есть некоторые знания, которых у вас может не быть, – но давайте рассмотрим такие-то и такие-то идеи”».

Собрания предназначены для того, чтобы встречаться с проблемами лицом к лицу. «Не говорите в моем кабинете ничего, чего вы не сказали бы на общем совещании, – добавляет Питтман. – Кроме того, тут не место для отчетов о том, что вы уже сделали. Пожалуйста, сообщайте только об исключительных ситуациях и трудностях, с которыми вам сложно справиться в одиночку. Нам следует сосредоточиться на том, что работает и почему, что не работает и как с этим справиться. Давайте всей командой углубимся в эти вопросы, чтобы собрать мнения, которые помогут найти прорывное решение».

Ничего не должно обсуждаться за закрытыми дверями, если это может быть решено всей командой, – особенно когда речь идет о разногласиях между руководителями. «Если у вас есть вопрос, который вы не можете решить с кем-то другим, поставьте его на совещании, – призывает Питтман. – Где бы вы ни застряли, мы вас поддержим».

Он добавляет, что, вопреки распространенному мнению, открытость и прямота – высшая форма уважения. Поначалу это может быть неудобно или сложно. «Но это показывает нашу приверженность общей цели и поддержке друг друга. Это значит, что мы не позволим друг другу потерпеть крах. А еще это значит, что мы делимся всей важной информацией и готовы принимать вызовы», – говорит Питтман.

Командные практики

После завершения диагностики и внедрения золотого правила мы предлагаем шесть ключевых командных практик, которые помогут перейти от избегания конфликтов к открытому общению. Особенно важны первые две – они фундаментальны для любой команды мирового уровня: «сила трех» и стресс-тестирование.

● «Сила трех»: развитие открытости путем формирования небольших групп (обычно из трех человек) для обсуждения конкретных вопросов перед общим совещанием.

● Стресс-тестирование: незаменимый инструмент для команд мирового уровня, который не только проверяет идеи на прочность, но и определяет, как члены команды могут способствовать их успеху.

● Перерыв на открытость: быстрый способ поднять невысказанные, но важные для обсуждения вопросы прямо на совещании.

● Встречи по важным вопросам: проверенная практика еженедельных встреч под руководством Билла Коннорса для выявления проблемных зон, требующих общего участия.

● Присутствие Йоды: спокойное слово и обсуждение сложных вопросов в нестабильных ситуациях.

● Наем и открытость: формирование культуры открытости начинается с этапа собеседования и отражает, как вы взаимодействуете с потенциальными сотрудниками.

Диагностика открытости

Этап первый. Обсуждение открытости в команде.

Работая с командой Питтмана в iHeart, я задал вопрос: «Оглядитесь вокруг. Можете ли вы оспаривать мнения и взгляды друг друга? Если у кого-то есть сомнения по поводу действий Тревора, можем ли мы это обсудить? Можем ли мы открыто и комфортно обсуждать любые вопросы? Я говорю не только о тех случаях, когда Боб собирает нас по конкретному поводу. Готовы ли мы критически рассуждать о тех или иных идеях, даже если это кажется рискованным?»

Команда iHeart осознала, что у нее есть потенциал для роста в этой области. Когда сотрудники разбились на группы для обсуждения предстоящих изменений, один из руководителей признался в участии в закулисном обсуждении, которое оказалось неэффективным для команды. Все работники согласились изменить поведение в течение следующего месяца, и вызов был принят!

Этап второй. Диагностический опрос.

Каждый член команды оценивает следующие утверждения по шкале от 1 до 5 (1 – полностью не согласен, 2 – не согласен, 3 – нейтрально, 4 – согласен, 5 – полностью согласен).

● Все члены команды готовы открыто высказывать свои мнения и критиковать какие-либо идеи, даже если это сопряжено с риском или тема выходит за рамки их привычной сферы деятельности.

● Все члены команды активно поддерживают друг друга в выполнении обязательств и достижении результатов.

На заметку: опрос анонимный, поэтому диагностику должен проводить беспристрастный член команды, который пользуется всеобщим доверием и воспринимается как нейтральная фигура. Используйте онлайн-сервисы для опросов или «Диагностическую оценку» на моем сайте⁸. Наши исследования показывают, что команды мирового уровня достигают оценки 4,5 из 5 в диагностике открытости.

Ревизия золотого правила

Через месяц на следующем совещании по трансформации с командой Питтмана мы использовали практику ревизии золотого правила «Высказываемся смело», чтобы посмотреть, был ли достигнут прогресс в этом отношении, и понять, не отступили ли мы от нового социального контракта с момента предыдущей встречи. Цель заключалась в том, чтобы выявить нарушения и обсудить их.

Снова один из членов команды признался, что обсуждал некоторые идеи за спиной коллеги, и обязался поговорить о них напрямую. Открытое обсуждение отступления от пунктов нового социального контракта – важный шаг для многих команд. Так они дают импульс переменам и учатся выстраивать доверие внутри коллектива.

На следующих встречах по ревизии золотого правила Питтман был полон энтузиазма: «Иногда люди, зашедшие в тупик, приходят на встречу STRATCOM не за готовым решением, а чтобы прояснить ситуацию и увидеть ее в другом свете. Реальность такова, что разговоры в тени или только между двумя сторонами обычно содержат неполную информацию. Вынесение вопроса на STRATCOM гарантирует, что вся команда включится в обсуждение и тем самым начнет создавать ценностные взаимосвязи внутри коллектива».

Итак, команда Питтмана поняла и приняла необходимость нового социального контракта и открытости в iHeart. Тщательная адаптация высокоэффективных практик изменила их привычные принципы работы.

Золотое правило, посвященное взращиванию открытости в команде, гласит: «Высказываемся смело». Закрепление этого правила в течение месяца после внедрения командных практик и регулярные ревизии позволяют понять, где могут возникать проблемы, и убедиться, что новые модели поведения действительно приживаются.

Командная практика: «сила трех»

Одна из самых эффективных, но часто упускаемых из виду практик командного взаимодействия – «сила трех». Разделяя команду на небольшие группы по три человека (даже всего на 5–8 минут), вы создаете идеальные условия для психологической безопасности. В этих маленьких группах, будь то при личном общении в офисе или онлайн, люди чувствуют больше смелости высказываться открыто. В большой переговорной это может быть так же просто, как повернуть стулья друг к другу для обсуждения в малых группах.

В главе 6 мы подробнее рассмотрим вопросы сотрудничества и повышения психологической безопасности, но наши данные показывают, что уровень открытости в малых дискуссионных группах на 85 % выше, чем при сборе всем составом в общем зале. В меньших группах люди более склонны к самокритике и отсеиванию слабых идей.

Когда участники возвращаются к общему обсуждению и их просят рассказать о только что прошедшем разговоре, они, скорее всего, не станут смягчать общее мнение своей подгруппы – ведь им не нужно бояться потерять лицо или признаваться коллегам, что они нарушили социальный контракт об открытости и прозрачности. Просьба к малым группам записать свои мысли в общем документе помогает зафиксировать эту открытость для всего коллектива.

Питтман считает огромным заблуждением веру в готовность людей открыто высказываться на встречах с большими командами.

«Раньше я думал, что у нас будут хорошие, продуктивные дискуссии в группах по 15 человек, – говорит он. – А потом выходишь со встречи и видишь двоих сотрудников в коридоре, которые говорят то, что действительно нужно было сказать в комнате, откуда мы только что вышли, но у них не хватило времени или уверенности. Используя малые группы для дискурса, мы получаем более полное представление о происходящем и гораздо более качественное обсуждение. Если мы этого не делаем, я знаю, где пройдет реальный разговор – в коридоре после встречи, и мы все от этого пострадаем».

Командная практика: стресс-тестирование

Регулярное стресс-тестирование – настоящий «суперфуд» для высокоэффективной команды. Наш новый социальный контракт предполагает принятие культуры вызовов и четкую позицию: «заметил – сказал». Главным недостатком старой культуры были бесконечные «отчетные доклады», когда команды часами сидели и выслушивали бесконечные презентации, которые кто-то монотонно зачитывал, а несколько человек вставляли редкие комментарии. Большинство просто скучали или переписывались в мессенджерах, а несогласные предпочитали промолчать, чтобы потом попытаться продвинуть свою позицию кулуарно, или вовсе молчали из страха выйти за рамки своих полномочий. Команды мирового уровня так не работают.

Стресс-тестирование – ключевой процесс, способный радикально преобразить модели сотрудничества и вывести гибкую работу на новую высоту, что мы подробнее рассмотрим в главе 7.

Эта практика превращает создание культуры конструктивных вызовов в конкретное задание, не оставляя его на волю случая и не требуя мгновенного изменения сознания и культуры всей команды. Механизм прост: член команды представляет приоритетный проект на общем собрании. В отличие от традиционного «доклада» презентация жестко ограничена – в идеале одним слайдом, где указано:

● Чего, по мнению докладчика, удалось достичь на данный момент?

● С какими трудностями он сталкивается (это принципиально важно, поскольку обнажает уязвимые места и побуждает группу поддержать коллегу советами)?

● Что планируется на следующем этапе работы?

Задача команды – выслушать коллегу и провести стресс-тест его текущей позиции и планов. Критически важно объяснить заранее: цель не в том, чтобы перехватить ответственность или полномочия. Напротив, задача – дать разносторонний отзыв, повышающий шансы коллеги на успех; убедиться, что он замечает те же риски и возможности, что видите вы; обеспечить его большим количеством идей на выбор.

Затем участники разбиваются по отдельным комнатам для обсуждения (при онлайн-встрече) или просто поворачивают стулья, образуя тройки. Малым группам предлагается зафиксировать идеи и советы, предоставив бескомпромиссную обратную связь и конструктивную критику в простом формате:

1. Какие проблемы или риски группа видит в представленном материале?

2. Какие инновационные идеи или советы они могут предложить?

3. Какую конкретную поддержку или помощь они готовы оказать?

Группы из трех человек совместно генерируют максимальное число вариантов помощи коллеге, не оставляя без внимания ни один аспект и укладываясь в отведенное время (которое варьируется в зависимости от сложности темы – простые вопросы обычно требуют меньше времени). Они тщательно анализируют все, что может содержать неприемлемый или необоснованно высокий риск, предлагают способы его снижения – и все это, разумеется, в уважительном тоне.

Важно фиксировать отзывы малых групп в общем документе с колонками для трудностей, инноваций и помощи. Так ответственный за проект получит четкие, хорошо структурированные идеи с разных точек зрения и конкретные предложения поддержки. Умение формулировать предложения конкретно – это искусство, которое команда будет развивать со временем. Некоторые могут давать обратную связь до или после встречи, чтобы все успели осмыслить предложения. Такая практика гарантирует: к моменту завершения проект пройдет тщательную проверку и будет нести в себе частичку каждого участника команды.

После обмена обратной связью получателю важно дать ясный ответ на предложения – либо сразу после встречи, либо позже. Ответ должен быть в формате «да, я сделаю это», «нет, и вот почему…» или «возможно, нам нужно больше информации для принятия решения». Это резюме по схеме «да/нет/возможно» необходимо для прозрачности принятия решений и помогает избежать ощущения, что процесс подрывает авторитет человека.

Командная практика: перерыв на открытость

Представьте сцену: управленческая команда обсуждает изменения в политике удаленки и собирается потребовать, чтобы сотрудники больше времени проводили в офисе. Все, казалось бы, согласны, что возвращение людей в офисы – отличная идея.

Том, финансовый директор, заявляет: «Нужно убедиться, что все эффективно используют рабочее время, выполняют задачи в срок и не прохлаждаются. В офисе за этим проще следить».

Таня, операционный директор, подхватывает: «Точно, Том. Какой смысл в наших шикарных офисах, если они пустуют?»

Никто не возражает. Похоже, все единодушны.

Перерывы на открытость – быстрый и действенный способ выявить невысказанные мысли участников. Это своего рода противоядие от формального или пассивного согласия. Периодически останавливайте обсуждение и спрашивайте команду: «Что не прозвучало на встрече, но стоило бы сказать?» Объявите перерыв на открытость. Попросите обсудить вопрос с соседом или в малых онлайн-группах. Соберите комментарии в общий облачный документ и вернитесь к обсуждению с этим багажом. Если вам интересно, что могло бы всплыть в ходе такой практики, загляните в главу 6.

Командная практика: встречи по важным вопросам

Встречи команды Билла Коннорса, посвященные важным вопросам, проходят раз в неделю, длятся ровно час и всегда следуют единой структуре, фокусируя внимание команды на действительно значимых для бизнеса аспектах. В Xfinity под руководством Коннорса повестка связана с приоритетами команды – ростом по важнейшим аспектам:

● Клиентская база.

● Прибыль до всех вычетов.

● Индекс лояльности клиентов.

● Общие доходы.

● Вовлеченность сотрудников.

● Доходность на капитал.

На каждой встрече участники поднимают актуальные проблемы в этих сферах и обсуждают их предельно открыто. Повисшие в воздухе вопросы остаются в повестке до полного их разрешения. «Часовой лимит помогает держать обсуждение в фокусе и отсекает все лишнее», – поясняет Коннорс.

Командная практика: присутствие Йоды

Эта практика черпает вдохновение в образе существа, владеющего ответами на все вопросы, символа высшей мудрости, истины и проницательности – Йоды, мастера-джедая из «Звездных войн». Я убежден, что мудрость Йоды есть в каждой команде, а не сосредоточена в ком-то одном. Только собирая и синтезируя мнения всех участников, можно прийти к смелым и верным решениям. Проблема в том, что многим не хватает смелости высказаться.

Именно поэтому вы будете использовать Йоду как своеобразное «кодовое слово» в рабочем процессе. Конечная цель – чтобы каждый член команды со временем стал активным Йодой. Для начала можно назначить нескольких Йод на встрече или в групповой дискуссии – это особенно полезный прием в сложных и напряженных ситуациях.