Kitobni o'qish: «Кремлевская школа переговоров. Новая реальность»

Кремлевская школа переговоров

© Текст. И. Рызов, 2017

© В оформлении обложки использована иллюстрация:

Sergey Korkin / Shutterstock / FOTODOM

Используется по лицензии от Shutterstock / FOTODOM

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2024

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ НА ЭТИ ЗНАЧКИ:

важная информация, критические замечания

примеры и ситуации

определения и правила

выводы

анекдоты и притчи

стратагемы

примеры из истории и дипломатии

вопросы к читателям

задания

По-новому

«Жесткие переговоры» для многих всегда были вызовом. Но сегодня давление и жесткость – со всех сторон. В новых реалиях ужесточаются правила конкуренции. Развитие технологий предоставляет все больше пространства для конфликтов: люди срываются друг на друга в чатах, препираются по видеосвязи и потом переносят это в личные встречи. Информации вокруг становится слишком много – конкуренты знают о нас все и даже больше. В этих условиях как никогда важно быть на две головы выше оппонента и продумывать свои действия на несколько шагов вперед. Например, как это делал Андрей Андреевич Громыко, к опыту которого я обращаюсь во многих своих книгах, в том числе и этой. Андрей Андреевич просчитывал своих оппонентов, собирая всю возможную информацию о них – хотя в его времена информация была дефицитом даже для того ведомства, которое он представлял.

Предыдущее издание книги, опубликованное 10 лет назад, я начинал с рассказа о своем студенческом опыте – как мы, юные каратисты, успешно выступавшие на всевозможных соревнованиях, оказались совершенно не готовы к встрече с типичными «уличными бойцами». Их волшебная фраза «Закурить не найдется?», нахальство и прямая агрессия оказались сильнее, чем наши годы тренировок «по правилам» в спортзале. Горький урок.

В тоже время, если мы говорим о переговорах, в них нельзя целиком и полностью полагаться на грубую силу и чрезмерное давление. Самый серьезный и сильный боец – это тот, кто и техникой в совершенстве владеет, и уличные приемы знает.

Именно это я имею в виду, когда говорю о жестких переговорах. Быть твердым и жестким переговорщиком – не означает грубить, хамить и издеваться над оппонентом. Как раз наоборот! Это значит контролировать эмоции и быть при этом требовательным, спокойно и уверенно защищать свои интересы. Спросите любого из 400 000 учеников знаменитого курса «Жесткие переговоры» – это не про бои без правил, но про продуманную и результативную коммуникацию.

Мы по-прежнему регулярно сталкиваемся с «царями», «танками», «хамами» и другими непростыми персонажами – пусть не в темном переулке, но на переговорах с поставщиком, который внезапно решил оборвать отношения, или на встрече с особо напористым покупателем квартиры, или в бурном обсуждении острого вопроса в интернете. Стиль общения таких оппонентов может обескураживать, сбивать с толку или, как минимум, мешать вам добиться результата. И хочется всегда быть готовым дать отпор манипулятору – аккуратно, но при этом жестко.

Вот почему эта книга продолжает быть актуальной – может, даже более актуальной, чем 10 лет назад. Она позволит вам изучить и отработать на практике основные стратегии перехвата, удержания и управления в сложных переговорных ситуациях. Можно сказать, что это настольная книга переговорщика, сочетающая в себе несколько проверенных временем научных подходов – в том числе тех, которые используют спецслужбы, – а также более 27 лет моего личного опыта работы в продажах и закупках. Все мысли, изложенные на этих страницах, пропущены через призму личного восприятия и осознания, а все рекомендации и советы отработаны на практике.

Даже если вы выучили первое издание наизусть, мне есть чем вас удивить: я учел новые приемы и новые знания, которые получил за эти годы, практикуясь, обучаясь и просто общаясь с людьми, и дополнил описания некоторых методик. Кроме того, я сам прошел за это время серьезную школу бизнеса: например, получил богатейший опыт работы в ресторанном бизнесе на Ближнем Востоке. И этот опыт тоже нашел отражение в новой версии книги.

Ну и не забывайте, что переговоры – это, прежде всего, практика! В каждой главе есть упражнения – не пропускайте их, отрабатывайте сразу. Ответы к ним вы найдете в конце книги. Почаще выходите с новыми навыками «на улицу», чтобы в полной мере освоить весь арсенал «боевых приемов».

Удачи!

Глава 1
Как перестать проигрывать и начать получать свою выгоду в переговорах

Лучше 10 лет переговоров, чем один день войны.

А. А. Громыко

За годы работы и преподавания я тысячу раз слышал: переговорам невозможно научиться, это врожденный талант. Тебе либо дано, либо нет. Многие люди искренне верят, что переговоры – искусство, а умение их вести – дар, которым мать-природа наделяет лишь избранных.

В этой книге я бросаю всем вызов. Я готов поспорить с каждым, кто считает, что нельзя научиться вести переговоры. Я уверен, что каждый, кто примет мой вызов, ощутит уже к середине этой книги, что мой лозунг «Вы живете так, как умеете вести переговоры» – не просто красивые слова. Ну что, готовы избавиться от привычных установок, которые вас тормозят?

Вы можете думать, что переговоры – это, конечно, наука! Ведь есть определенные законы, есть отточенные системы, методы, овладев которыми можно стать хорошим переговорщиком. Безусловно, так.

Вы можете думать, что переговоры – это, конечно, искусство! Ведь есть же такие люди, которым не нужно постигать какие-то там правила и законы, – они одарены по жизни. Они не просто знают, но чувствуют, что нужно делать, они могут вести переговоры когда угодно, с кем угодно и о чем угодно, и всегда успешно. Их слово, жест – как мазок кисти Пикассо… Да, и это тоже верно. Но дар небесный дан не всем, хотя подняться до Пикассо стремятся (и неустанно учатся) многие.

Именно поэтому я придерживаюсь мнения, что переговоры – это и искусство, которое неотделимо от человека, и наука, где есть четкие законы, понятия и цели. А еще как человек, который прошел путь от пухляша к триатлету-ультрамарафонцу, могу точно сказать: переговоры – это спорт.

§ 1. Распознать цели и мотивы оппонента в переговорах

Да, да, да, переговоры – это, по сути, отдельный вид спорта. Именно спорт объединяет и науку, и искусство. А чтобы в спорте стать профессионалом, необходимо постоянно заниматься, тренироваться. Ни одна книга, ни один тренинг не сделает из вас великого переговорщика, только работа над собой. Поэтому, уважаемый читатель, рассматривайте эту книгу, как описание тренировочного процесса. Все остальное в ваших руках. Чем больше вы будете тренироваться, тем заметнее будет расти ваше мастерство, тем ближе вы окажетесь к своей цели. И неважно, в каком режиме оттачивать навык: в ходе тренинга, во время встреч клуба, со спарринг-партнерами, в рабочих ситуациях… Правило одно: чем больше тренируешься – тем лучше результат!

Перед тем как погрузиться в техники и технологии ведения переговоров – а в этой книге их будет предостаточно, – я хочу прояснить важнейший момент. Не разобравшись с ним, двигаться вперед будет очень сложно, поэтому остановитесь на мгновение и ответьте на вопрос. Только не торопитесь, подумайте хорошо.

Как вы считаете, можно ли выиграть или проиграть переговоры?

Многие школы ведения переговоров утверждают, что, конечно, можно и нужно выигрывать. В этой дисциплине есть даже хорошо прописанный подход: «выиграл-выиграл», о нем вы узнаете дальше. Другие утверждают, что «нельзя проигрывать», нужно побеждать всегда. Часто в контексте переговоров используются термины «борьба», бой», «ринг», «поединок», «победа». Но мой многолетний опыт в этой сфере, в консультировании, в медиации, показывает, что…

Переговоры невозможно проиграть или выиграть. Но можно весьма точно определить, на каком месте переговорного процесса вы находитесь и какой нужно сделать следующий шаг.

Согласитесь, смелое заявление. Как так? Ведь всегда кто-то выигрывает, а кто-то проигрывает. Разве «не заключить выгодную сделку» не будет проигрышем? Я считаю, что нужно сразу разобраться с этим вопросом, потому и решил обсудить его в самом начале.

Очень опасно относиться к переговорному процессу с точки зрения «выиграл или проиграл». Причин несколько. Во-первых, думая о сиюминутном выигрыше или проигрыше, мы концентрируемся на тактике, забывая о стратегии. Переговоры превращаются в дуэли, а переговорщики – в дуэлянтов. Во-вторых, оценка «выиграл» или «проиграл» еще совсем не означает «хорошо» или «плохо», потому что невозможно предугадать, как договоренности скажутся на будущих процессах. Будущее неизвестно никому. Сегодня мы радуемся, что выиграли переговоры, а завтра уже грустим по поводу того, что заключили столь невыгодное соглашение. Сколько раз мне звонили и в испуге просили помочь выйти из «победной» сделки те же люди, которые до этого с самодовольной улыбкой праздновали ее успех.

Один мой знакомый провел, как ему казалось, очень удачно переговоры с турфирмой: получил в результате хорошую скидку на путевку. Вот и считал он, что переговоры – выиграл. Однако через два дня турфирма разорилась, так что мой знакомый оказался без денег и без поездки. Стало быть – проиграл?

Я много лет работал на рынке дистрибуции спиртных напитков, и у нас было много подобных случаев. Мы могли очень долго идти к соглашению с большой компанией, затем наконец заключали договор и, естественно, радовались. Так и говорили: ура, мы победили, мы выиграли, будем сотрудничать! Но эта фирма скоро разорялась, и мы оставались без полной оплаты за ранее поставленный товар. И что делать дальше? Именно поэтому важнее и полезнее знать, каким будет твой следующий шаг, чем объявлять окончательный результат переговоров.

Критическое замечание. Переговоры – это не раунд с однозначным финалом, определяющий победителя и проигравшего, это процесс. И порой весьма длительный. Поэтому с самого начала нужно выкинуть из головы мысль о том, что переговоры – это очередной раунд, который нужно выиграть. Отношение к переговорам – только с точки зрения процесса.

Переговоры – диалог людей, который может привести к соглашению

По мнению кандидата философских наук Р. И. Мокшанцева, процесс переговоров включает в себя:

– поиск соглашения между людьми, имеющими различные интересы;

– обсуждение различий в позициях сторон для принятия приемлемого решения;

– дискуссию между двумя или более сторонами для преодоления несовместимых целей;

– обмен уступками, в ходе которого уступка одной стороны выступает прямым и просчитанным ответом на предшествующую уступку другой стороны;

– продолжительное общение между сторонами с различающимися и пересекающимися интересами, в ходе которого они либо достигают согласия, либо не достигают – в зависимости от ожидаемых ими последствий.

Переговоры обязательно предполагают диалог равных, относительно независимых друг от друга партнеров, хотя реальные их статусы могут быть разными.

Если говорить о переговорах как о науке, то в их основе лежат математика и психология – в разных соотношениях, в зависимости от области. Так, в дипломатических переговорах крайне высоко влияние царицы наук – математики, хотя нельзя сбрасывать со счетов и психологический аспект. В бизнес-переговорах распределение между математикой и психологией – «фифти-фифти», 50 на 50. В бытовых же переговорах опираться, в основном, приходится на психологию.

Некоторые популярные модели переговоров строятся исключительно на теоретических выкладках и призывают относиться к процессу с позиции логики, отбрасывая в сторону психологический аспект. Таков, например, призыв принимать «серединные» решения для достижения компромисса. Допустим, продавец называет цену 10 000 рублей и рассчитывает получить от 8000 до 9000 рублей, а покупатель озвучивает цену 8000, хотя готов отдать примерно 8500–9500. С точки зрения теории все просто: складываем ставки, делим сумму пополам и получаем ровно 9000. Согласитесь, выглядит красиво, но лишь в теории. В жизни все намного сложнее, и такое логичное и простое решение оказывается тупиковым.

Иван и Федор ведут переговоры о продаже/покупке машины. Иван продает свое авто за 1 млн, у Федора есть только 800 000. И вот Федор звонит Ивану и говорит: «Вань, я тебе готов заплатить 800 штук». Иван, сопоставив свои интересы и логику компромисса, решает, что его устраивает такая уступка, и сразу дает согласие.

Казалось бы, справедливые и успешные переговоры. Даже, можно сказать, идеальные: каждый получает то, что хотел изначально. Оба должны быть крайне довольны. У каждой стороны должно быть ощущение выигрыша. Но это – лишь на первый взгляд.

Теперь попробуйте представить себя на месте покупателя, Федора. Ну да, вы получили за свои деньги то, что хотели, вам не пришлось ломать голову над тем, где найти еще денег… Но! Не кажется ли вам несколько странным, что Иван вот так сразу скинул цену на 20 %? Наверняка вас начинает мучить вопрос: «Почему он так быстро согласился? Наверняка в машине что-то не так…» И теперь покупка, которая еще некоторое время назад вас радовала, становится источником беспокойства, заставляет вас сомневаться и переживать.

Теперь вообразите себя на месте продавца, Ивана. Здесь вы, в свою очередь, терзаете себя сомнениями: «Может, зря я так быстро согласился на его сумму? Ну да, на миллион и не рассчитывал, но уж сотню или хотя бы полсотни можно было бы еще с него взять…»

Что мы имеем в результате? «Идеальные» переговоры оказались далеки от совершенства, никто из участников сделки удовлетворения не получил.

Исследования показывают: вероятность заключения таких вот честных сделок, построенных на компромиссе, – 16 %. А, например, для модели постепенного сближения интересов этот показатель в два раза ниже – 8 %, поэтому «серединные решения» так полюбились многим переговорщикам. Однако в большинстве своем результаты сделок из первой категории гораздо чаще пересматриваются. Вмешивается в дело психологический аспект. А вот в модели постепенного сближения именно психология и с самого начала, и в ходе переговоров – надежный соратник и помощник.

На тренинге «Мастер переговоров» у меня есть интересное упражнение. Участники делятся по ролям: половина – покупатели, половина – продавцы. Они разбиваются по парам, и я выделяю каждой паре время на переговоры, а потом отпускаю их на перерыв. С одним условием: на переговоры и перерыв у них есть в сумме 30 минут, то есть у тех, кто быстро договорится, перерыв выйдет длиннее. Многие пары приходят к соглашению за 30 секунд, записывают результат и идут пить кофе. Позже, когда участники возвращаются к доске и снова видят свои договоренности, начинается интересное: они начинают либо передоговариваться, либо потом признаются, что недовольны своим результатом.

Вывод. Человек не компьютер, поэтому одной логики для переговоров недостаточно. Необходимо относиться к человеку не как к объекту, а как к субъекту с чувствами и эмоциями.

Часто мы отвергаем даже интересные предложения, которые идут от оппонента, и потом не можем себе это объяснить. Как понять причину такого поведения – своего, оппонента? Ведь с точки зрения здравого смысла он должен был поступить так… По законам логики – да! Но на его решения влияют и эмоции тоже. Поэтому в переговорном процессе специалисты выделяют три вектора, каждый из которых одинаково важен. Именно эти три вектора мы и будем изучать на протяжении всей книги.

1. Умение отстаивать свои интересы.

2. Умение управлять своими эмоциями.

3. Умение управлять эмоциями оппонента.

Три компетенции успешного переговорщика

А теперь вернемся к переговорам как к процессу: их неотъемлемой частью являются мотивы оппонента. И не каждый переговорщик умеет их верно трактовать. Например, среди специалистов по продажам бытует мнение, что если закупщик пригласил их на переговоры, то он заинтересован в сотрудничестве и, соответственно, постарается прийти к соглашению. Это одно из самых больших заблуждений.

На протяжении нескольких месяцев Андрей, менеджер компании по продажам стройматериалов, ведет переговоры с Денисом, менеджером по закупкам строительной компании. Андрей точно знает (да и закупщик этого не скрывает), что строительная компания закупает материалы у конкурента компании Андрея – фирмы «СтройСам». В ходе переговоров Денис неоднократно подчеркивает, что компания удовлетворена работой с фирмой «СтройСам». Их устраивают качество, цены, скорость реагирования на запросы. Денис не отказывается от переговоров с Андреем, но до конкретики дело все никак не доходит. Андрей постоянно предлагает скидки, акции, лучшие условия в надежде начать сотрудничество. А через 4 месяца тщетных усилий случайно узнает, что Денис использовал его предложения для того, чтобы получать лучшие условия у своего действующего поставщика.

Один из мотивов сторон в переговорном процессе – поддерживать диалог без конкретных решений

Из примера ярко видно, что мотив переговоров со стороны закупщика заключался вовсе не в сотрудничестве, а Андрей не смог распознать истинную движущую силу, попался в ловушку.

Так происходит достаточно часто. Решив купить машину, потенциальный покупатель устраивает псевдотендер. Он обращается во все автосалоны и в конце концов получает лучшее предложение, говоря всего одну фразу: «Ваш конкурент предложил мне цену ниже». То есть фактически сталкивая лбами конкурентов. А менеджеры автосалонов, думая, что с ними ведут переговоры с целью купить, попадаются в сети.

Американский доктор социологии, политолог, автор книг «Всякая война должна закончиться» и «Как народы договариваются» Фред Чарльз Икле выделяет следующие мотивы переговоров:

– Продление ранее достигнутых соглашений. Такие переговоры часто ведутся в сфере торговли для продления срока действия договора и для внесения некоторых уточнений и изменений в новый договор с учетом складывающейся конъюнктуры. Также такие переговоры не редкость при продлении трудовых соглашений.

– Нормализация отношений. Предполагает переход от конфликтных ситуаций к нейтральным отношениям между сторонами или сотрудничеству.

– Достижение перераспределительных соглашений. Одна из сторон занимает наступательную позицию и требует изменений в соглашениях в свою пользу за счет других сторон. Такие переговоры имеют место быть, когда идет торг о деньгах или других материальных ресурсах. Например, о повышении или снижении арендной платы.

– Достижение нового соглашения. Переговоры направлены на установление новых отношений и обязательств между участвующими в них сторонами. Это могут быть, например, переговоры с новым партнером.

– Сбор информации. Приносит косвенные результаты, которые могут не отражаться в соглашениях – может даже не быть самих соглашений. В таком качестве могут выступать, например, беседы по установлению контактов, выявлению точек зрения партнеров, оказанию влияния на общественное мнение.

Икле писал свои книги еще в прошлом веке. Учитывая современные реалии, добавим еще два мотива:

– Желание сбить с толку. В этом случае получается скорее имитация переговорного процесса: оппоненты умышленно его затягивают, понимая, что время – их союзник. Здесь на каждое свое предложение вы будете слышать «может быть», «нам надо посоветоваться».

– Провокация. Обсуждение сразу строится так, чтобы показать непереговороспособность другой стороны.

Очень важно на ранней стадии ведения переговоров распознать основной мотив оппонента и, уже отталкиваясь от этого, принимать решение о дальнейших действиях. Это по-настоящему серьезная робота.

Пример. Мне довелось вести переговоры в качестве посредника в урегулировании спора между двумя компаниями и банком. Речь шла о совместном погашении долга за обанкротившееся предприятие. Каждая встреча заканчивалась ничем. Между тем, наш оппонент из второй компании постоянно инициировал переговоры, заявляя о своей готовности «положительно» решать вопрос. А вот в ходе обсуждения постоянно выдвигал абсурдные требования. После каждой встречи мы пытались понять, что же мешает договориться. И в какой-то момент нас осенило: они просто не хотят делить расходы. Их цель – вовсе не раздел долга. Основная задача оппонента – показать нашу непереговороспособность. Разгадав истинный мотив, мы сумели кардинально изменить ход переговорного процесса.

Вывод. Основная задача переговорщика – распознать, какую цель преследует оппонент. И, уже имея адекватную картину происходящего, выбирать ту или иную стратегию ведения переговоров.

§ 2. Кто сильнее в переговорах – лев или лиса?

Полтысячи лет назад певец государственного управления Никколо Макиавелли писал: «Из всех зверей пусть государь уподобится двум: льву и лисе. Лев боится капканов, а лиса – волков, следовательно, надо быть подобным лисе, чтобы уметь обойти капканы, и льву, чтобы отпугнуть волков. Тот, кто всегда подобен льву, может не заметить капкана». Переговорщик, понятно, – не монарх, однако в ведении переговоров, что называется, исхитряться ему приходится ничуть не меньше.

Выше я уже писал, что один из трех важных векторов переговорного процесса – умение отстаивать свои интересы. В метафоре Макиавелли это умение присуще, скорее, льву. Но быть львом недостаточно. В чем опасность?

Дело в том, что при отстаивании своих интересов мы порой можем сами себе понаставить капканов, о которых предупреждал Макиавелли. Речь об эмоциях, которые встают на пути у наших интересов. Об эмоциях, которые мешают идти к целям и достигать их. А чтобы умело работать с эмоциями, нужно быть лисой. То есть, подобно государю, переговорщик должен сочетать в себе качества и льва, и лисы. Только так получится эффективно вести переговоры.

Прежде чем мы приступим к методикам и тактикам отстаивания своих интересов (лев) и контроля эмоций (лиса), хочу рассмотреть одну из самых жестких и жестоких школ переговоров. Я не оговорился. Именно жестоких.

По одной из легенд, эта школа родилась в 20-е годы прошлого века в России. И даже сегодня есть ее приверженцы и последователи. Многие называют ее «Кремлевская школа переговоров».

Что лежит в ее основе? Прежде всего стоит вспомнить, что собой представляла страна, в которой она родилась, – Советский Союз. Страна, которая постоянно находилась под колоссальным внешним давлением. Страна, дипломатам которой приходилось противостоять этому давлению и оставаться жесткими и решительными, где бы они ни находились.

Один из самых выдающихся дипломатов и политических деятелей того времени, Андрей Андреевич Громыко, в совершенстве владел навыками «Кремлевской школы переговоров». Выдающийся человек, человек-эпоха, который пережил практически всех генеральных секретарей Советского Союза. Он начал свою дипломатическую карьеру в достаточно раннем возрасте – в 30 лет, и в весьма непростой период истории – во время руководства страной Иосифом Сталиным. Первый крупный пост Андрея Андреевича – посол СССР в США.

Чем известен этот человек? На Западе его называли «Мистер Нет». Понятно, за что он получил такое прозвище. Однако сам дипломат рассказывал, что слышит «нет» гораздо чаще, чем его произносит. А если уж говорит это слово сам, то почти всегда с единственной целью: не позволять манипулировать собой. Точнее, не собой, а страной, которую он представляет. Вести переговоры, пусть даже в жестком и порой жестоком стиле, было неотъемлемым умением всех дипломатов того времени.

На чем же базировалось учение в «Кремлевской школе»? В ее основе – пять постулатов. Давайте разберем каждый из них

Пять постулатов «Кремлевской школы переговоров»

Постулат 1. «Надо молчать и внимательно слушать своего оппонента»

Молчать и слушать. Казалось бы, что в этом жесткого или жестокого? На первый взгляд, действительно ничего. Но если присмотреться… Что происходит, когда оппонент молчит и внимательно слушает? Мы говорим… Когда нас слушают, причем внимательно, делая пометки, мы раскрываемся, причем не всегда себе на пользу. Прием «молчать и слушать» – это работа с человеческими пороками.

Люди болтливы. Мы раскидываем так называемые «бобы» – невольно выдаем много ненужной информации, рассказываем то, о чем нас не спрашивали. Те, кто занимается закупками, в совершенстве владеют этим приемом и знают, насколько он эффективен.

Покажу его типичное применение в диалоге между торговым представителем и закупщиком.

– Я вам хочу предложить наш продукт. Перед вами – коммерческое предложение.

– Да…

– Для начала мы вам предложим стартовые условия, но, если проработаем три месяца, отсрочку увеличим.

– Продолжайте.

– Мы можем еще и скидку дать, и продвижение.

– Да-да…

– А еще – бесплатную доставку.

Очень часто достаточно просто внимательно слушать, и оппонент все сам преподнесет на блюдечке с голубой каемочкой. Рассыпая «бобы», выдавая сведения и предложения, о которых нас даже не спрашивали, мы упрощаем задачу собеседнику и осложняем свое положение.

Прием: внимательно слушать оппонента, собирать «бобы»

Слушая же, мы располагаем оппонента к себе, даем понять, что то, что он говорит, нам интересно. Конечно, человек, видя искренний интерес к своим словам со стороны оппонента, начинает раскрываться, ему хочется дать как можно больше полезной информации. Такая редкость в современном мире, когда нас слушают! Однако не стоит расслабляться. Как вы поняли, это очень серьезная ловушка.

Соглашусь с Элияху Голдраттом¹, создателем Теории ограничений: в переговорах важно быть «в хорошем смысле параноиком». Каждое слово, которое мы произносим, должно быть осознано и осмыслено. Рассыпая «бобы», мы отдаем ценнейшую информацию и дарим своему оппоненту крючки, на которые он обязательно будет пытаться нас ловить.

Разберем пример времен Великой Отечественной войны. Одна из кардинальных проблем в первой части войны заключалась в открытии второго фронта. Для Советского Союза было очень важно знать, когда США и Великобритания собираются это сделать. Особую злободневность эта проблема приобрела накануне конференции руководителей США, СССР и Великобритании, которая состоялась 28 ноября – 1 декабря 1943 года в Тегеране. И конечно, выяснением этого вопроса были заняты все службы Советского Союза, в том числе секретные службы.

Незадолго до Тегеранской конференции исполняющий обязанности советского посла в Лондоне Кирилл Новиков получил указание срочно обратиться в министерство иностранных дел Англии и сообщить, что советское правительство включило его в состав делегации на встрече в Тегеране. Ему предписывалось попросить разрешения отправиться туда на самолете вместе с английской делегацией. Конечно, он объяснил, что иначе добираться из Лондона в Тегеран не было никакой возможности. Англичане согласились.

Он вылетел тем же самолетом, в котором летел и Черчилль, возглавлявший английскую делегацию. В Каире, где самолет совершил промежуточную посадку, Черчиллю был дан ужин. Когда гости расходились, Черчилль предложил советскому представителю задержаться «на посошок». Беседа была непринужденной и доброжелательной, Новиков слушал английского премьера со всем вниманием, можно сказать, в рот ему смотрел. Неожиданно Черчилль спросил: «Мистер Новиков, а вы, вероятно, хотите узнать, когда мы откроем второй фронт?» И тут же ответил: «Не раньше 2 мая 1944 года».

Кирилл Васильевич был ошеломлен. Ведь охотой за этой информацией занимались все советские разведки. И вдруг он получил ответ из уст самого Черчилля.

По прибытии в Тегеран Новиков быстро написал краткую докладную. Сталин был тут же проинформирован и, когда началось обсуждение вопроса о втором фронте, уже знал о позиции западных союзников и обладал дополнительной свободой маневра. 1 декабря 1943 года участники Тегеранской конференции подписали исторический документ, в котором говорилось, что операция «Оверлорд» будет предпринята в начале мая 1944 года.

«Кремлевская школа переговоров» – это в том числе методика управления так называемым маятником эмоций. У каждого из нас есть невидимый маятник эмоций, который постоянно находится в движении. Мы то спокойны, то переживаем; то радуемся, то гневаемся, то влюблены… Задача переговорщика – раскачать маятник. И проще всего это сделать через позитивные эмоции. Собеседник видит, что его слушают, начинает чувствовать симпатию – маятник перемещается в позитивную фазу, и вот вы уже начали управлять эмоциями собеседника. Второй постулат еще больше этому способствует.

Постулат 2. «Задавать вопросы»

Переговорщик не только слушает, но и задает вопросы. Тем самым он направляет беседу в русло, которое интересно и выгодно именно ему. И зачастую собеседник, которого слушают и которому задают вопросы, попадается на эту удочку и начинает рассказывать все больше и больше, даже как бы предлагает информацию.

Это очень значимый момент. Именно в этот момент происходит распределение оппонентов по ролям. Более подробно о ролях мы поговорим позже, сейчас лишь обозначим некоторые важные аспекты.

На этапе, когда собеседник начинает раскрываться в ответ на ваши вопросы, происходит первое ролевое распределение: хозяин – гость. «Хозяин» – тот, кто спрашивает, «гость» – тот, кто отвечает. Хозяин направляет, гость предлагает. А раз он мне предлагает, я имею право выбирать. Я – хозяин.

Когда вы дома и к вам приходит гость, вы можете его спокойно расспрашивать. Но помните: хозяин в переговорах не тот, к кому приехали или пришли, а тот, кто задает вопросы. И именно он управляет регламентом. Хотя оппонент уверен, что дело обстоит ровно наоборот – говорит-то он. Ему кажется, что, говоря много, он управляет беседой. Но это не так. Управляет тот, кто задает вопросы и слушает.

Пример.В кабинет чиновника приходит посетитель:

– Мы хотим попросить вас выделить нам землю под строительство супермаркета.

– Что планируете продавать? – спрашивает чиновник.

– Товары народного потребления. Они важны для людей, и мы имеем опыт такой работы.

– Расскажите подробнее.

– Мы работаем с 2000 года во многих регионах, и у нас есть богатый опыт, много отзывов.

– А в нашем регионе?

– Пока не было опыта.

– Вот когда поднаберетесь опыта, тогда и приходите.

Чиновник с первой же секунды занял роль хозяина и расспросил обо всем своего гостя, после чего и принял решение. Причем то, которое было выгодно ему.

Здесь, опираясь на собственный опыт, скажу, что очень многие продавцы недоумевают: «Почему так получилось? Я все рассказал, так грамотно ответил на вопросы, а покупатель выбрал конкурента». Разгадка в том, что, когда мы отвечаем на вопросы, мы становимся «гостем», отдаем роль «хозяина» и, соответственно, право выбора оппоненту. А, получив право выбирать, покупатель обязательно им воспользуется.

Очень важно побороться за роль хозяина. С каждым заданным вопросом вы все дальше и дальше от своей цели. Если вы почувствовали, что вас как-то уж слишком много расспрашивают, очень важно разорвать цепь, перехватить инициативу и переключиться на контрвопросы. Как это сделать: дать короткий ответ и задать встречный вопрос, который перенаправит диалог в нужное вам русло.

Посмотрим, как можно было бы перестроить диалог выше с использованием техники «контрвопрос».

– Мы хотим попросить вас выделить нам землю под строительство супермаркета.

– Что планируете продавать?

– Товары народного потребления. Они важны для людей, и мы имеем опыт такой работы.

– Расскажите подробнее.

– Мы работаем с 2000 года во многих регионах и у нас есть богатый опыт, много отзывов. Скажите, пожалуйста, а вашим жителям было бы интересно иметь богатый выбор доступных товаров? – перехватывает инициативу посетитель.

Чиновник вынужден отвечать:

– Вопрос интересный… Думаю, что это, наверное, неплохо.

– Я буду очень вам признателен, если вы посмотрите наш план и дадите свою экспертную оценку. В каком формате вам удобнее было бы посмотреть документы?

– Я предпочитаю печатный формат.

Задав контрвопрос, посетитель перехватил роль «хозяина» и в результате получил больше шансов продвинуться в переговорах.

Важно. После того как дали ответ на поставленный вопрос, обязательно задайте оппоненту контрвопрос.

Отмечу, что не все вопросы для этого подойдут. Есть ряд часто задаваемых, но бесполезных вопросов, которые не продвинут вас вперед. Например, «почему» – ох, как его любят! И конечно же, недоумевают, почему он не срабатывает. А вот сами попробуйте ответить: «Почему?» Уверен, что в голове тут же пронеслось «Потому что». Так работает наша система мышления. Даниэль Канеман детально описал, как это происходит – если хотите углубиться в теорию, обязательно изучите его труды. Сейчас скажу лишь, что вопрос «почему» не позволяет человеку заглянуть внутрь, он стимулирует дать быстрый и бесполезный ответ, а это точно не поможет вам переломить ход беседы.

Правильные вопросы начинаются на букву «к»: «как», «какой», «куда», «кто», «когда». Допускается еще «что» и «где».

Рассмотрим еще одну ситуацию. Вадим обратился к агенту по продаже недвижимости, желая получить консультацию и подобрать себе квартиру. Деньги у него есть, выбор огромен. Он ощущает себя хозяином.

– Вадим, а вы уже определились с районом?

– Нет, смотрю.

– Вы покупаете для себя или как инвестицию?

– Для себя. Переезжаем с семьей.

– А сколько у вас членов семьи?

– Трое, но ждем четвертого.

Прием: «Контрвопрос»

Бинго! Инициатива полностью у агента. Скажете, что в этом страшного? Все! В лучшем случае Вадима приведут вопросами к заведомо подобранному варианту, в худшем… Не забегаю вперед, давайте дождемся третьего постулата.

Поможем Вадиму техникой контрвопрос и вопросами на букву «к».

– Вадим, а вы уже определились с районом?

– Нет, смотрю.

– Вы покупаете для себя или как инвестицию?

– Для себя. А какие варианты есть в наличии? – перехват инициативы.

– Вариантов много. А сколько у вас членов семьи? – не сдается агент.

– Трое. Подскажите пожалуйста, какие условия и какие квартиры вы предлагаете?

Вот и все. Вадим больше не отдает роль хозяина агенту и сохраняет управление диалогом.

Если вы только отвечаете на вопросы и не задаете свои, то оппонент, загнав вас в ловушку, может перейти к активным действиям и качнуть маятник уже в сторону негативных эмоций.

Анекдот в тему

– Извините, вы выходите на следующей остановке?

– Да.

– А те, кто стоит перед вами, – они выходят на следующей остановке?

– Да, не волнуйтесь.

– А вы у них спрашивали?

– Да, я спрашивал.

– И что они вам ответили?

– Они ответили, что выходят.

– И вы им поверили?..

Постулат 3. «Задать шкалу ценностей. Обесценить»

Что происходит дальше? Тот, кто выступает в роли «хозяина», начинает вводить свою систему ценностей. Это его следующий шаг в переговорах. И как только он его делает, ситуация кардинально меняется. Взявший роль «хозяина» теперь может в любой момент, исходя из своей шкалы, и приподнять, и опустить собеседника – «гостя».

В большом зале собрали 300 выдающихся ученых. Принесли им мешок, в котором лежало 15 предметов. Какие именно, ученые заранее не знали. Затем содержимое мешка высыпали на стол; все предметы, как оказалось, остались после кораблекрушения. Ученым дали задание расположить предметы по степени их значимости. Время на выполнение – 30 минут. Ровно через полчаса в помещение зашел представитель силовых структур, это было видно по его форме и внешнему виду, манере держаться. Он спросил у ученых, выполнили ли они задание. Как и предполагалось, они не справились: 300 ученых не смогли прийти к общему мнению. Тогда человек произнес: «И после этого вы считаете себя настоящими учеными? Вы не смогли справиться даже с таким простым заданием!»

Чувствуете, как значимость ученых сразу опустилась?

В момент «обесценивания» человек чувствует себя некомфортно

А теперь вернемся к переговорам. Те, кто занимается продажами, наверное, не раз сталкивались со следующей ситуацией. Закупщик, обученный методам переговоров, смотрит на ваше предложение, откидывает его в сторону и говорит: «Вы что, думаете, что вы – единственный? Вы что, считаете себя уникальным?» Как и предполагалось, значимость собеседника сразу снижается. Или другой пример. Начальник говорит своему подчиненному: «Ты что, считаешь себя звездой? Думаешь, ты единственный?»

Практически всегда такой поворот беседы приводит к одному: человек моментально скатывается вниз по шкале ценностей. Я бы даже сказал, не скатывается, а падает камнем!

Анекдот в тему

Экзамен в вузе. Один студент заплатил 1000 рублей, другой 500, третий ничего не заплатил. Заходит первый сдавать экзамен. Вопрос от преподавателя:

– В каком году началась война?

– В 1941-м.

– Идите, 5.

Вопрос второму:

– В каком году началась война?

– В 1941-м.

– А закончилась?

– В 1945-м.

– Идите, 5.

Вопрос третьему:

– В каком году началась война?

– В 1941-м.

– В каком закончилась?

– В 1945-м.

– Сколько человек погибло?

– 20 миллионов.

– Назвать всех поименно!

Пример. «Обесценивание» сотрудницы.

Мария – молодая, инициативная сотрудница отдела маркетинга и рекламы. Выпускница престижного вуза, имеет за плечами пятилетний опыт работы в крупных структурах. Ее начальник, властный управленец 45 лет, постоянно в разговоре с ней использует фразы: «О, Машенька, ты, наверное, еще молоденькая для такой сложной работы», «Вряд ли твоего образования хватит, чтобы справиться с этой задачей». И Мария стремглав бежит доказывать шефу свою компетентность и высокую квалификацию.

Обесценивание – один из самых жестких и даже жестоких приемов. При этом вы с ним сталкиваетесь везде и по нескольку раз в день. И неважно, сколько вы зарабатываете, какой у вас статус, продавец вы или покупатель – обесценить можно любого. Вспомните громадную очередь перед входом в бутик Hermes или то, как обслуживают в Louis Vuitton. Все это умышленные шаги, чтобы посетитель, даже очень респектабельный, почувствовал, что он меньше, чем бренд.

Мы привыкли, что нас окружают обесценивающие фразы: «все блогеры жулики», «все бизнес-тренеры инфоцыгане», «риелторы вообще ни за что деньги берут», «хватит уже учиться, ты что, самый умный», «чем вы лучше конкурентов», «не увидел уникальности», «это не для всех, только для состоятельных», «подождите в приемной»… Я могу продолжить список до бесконечности. Да и вы можете.

Предугадываю вопрос: как справиться с обесцениванием? Не торопитесь, ответы получите. Всему свое время. Сейчас главное – понять алгоритм действий. Когда человека обесценили, он, как правило, начинает либо нападать в ответ, либо «сливается» и убегает.

– Вы ничем не отличаетесь от конкурентов.

– Неправда, у нас много отличий!..

И это то, что нужно манипулятору.

– Вы слишком молоды и неопытны.

– Ну… понимаете… я… учусь… дайте шанс…

И мышеловка почти захлопнулась. Ситуацию полностью контролирует оппонент, и на этом он не останавливается.

Постулат 4. «Постелить ковровую дорожку»

У читателя наверняка возникает вопрос: почему в примере выше Маша выполняла все, что хотел начальник? Ведь понятно, что долго такое терпеть невозможно, сколько можно доказывать? Все дело в том, что шеф Марии, после того как ее «обесценивал», всегда стелил ей «ковровую дорожку». Примерно так: «Ну ладно, Машенька, если ты настаиваешь, я готов подумать и дать тебе возможность попробовать свои силы. Только смотри…»

Когда происходит обесценивание, человек попадает в зависимую роль, и ему, естественно, находиться в такой ситуации неприятно. Поэтому он всеми силами и всевозможными способами старается из нее выбраться.

В этот момент профессиональный жесткий переговорщик, такой, как шеф из примера с Марией, применит прием, который называется «постели ковровую дорожку».

В основе приема, между прочим, лежит одна из китайских стратагем.

«Покажи врагу дорогу к жизни»

Правительственное войско окружило в горах шайку разбойников. Разбойников было много, они были хорошо вооружены и провианта у них было предостаточно. Войско несло большие потери, но ничего не могло поделать. Тогда они обратились к одному очень старому полководцу за советом.

Он расспросил о характере окружения, убедился, что там и мышь не проскочит, и сказал:

– Конечно, они будут сопротивляться до последнего. Ведь вы отняли у них дорогу к жизни, им ничего не остается, как стоять насмерть. Покажите врагу дорогу к жизни! Приоткройте невзначай проход в неприметном месте. Их много, и они разные. Есть и раскаявшиеся, и насильно забранные в шайку. Есть и просто трусы. Увидев проход, они побегут один за другим. И одного почтового чиновника хватит, чтобы повязать их всех!

Так и сделали. В результате разбойники были схвачены, доставлены в столицу и казнены.

У «прижатого к стене» есть только два варианта: либо он начинает отчаянно сопротивляться, либо ничего не предпринимает, и в результате «прижавший» его растаптывает. А вот у «прижатого» переговорщика есть выбор лишь из трех вариантов: напасть, убежать или притвориться мертвым. Правда, никакое из этих действий не приводит к результату ни одну из сторон. Мало того, создается полное ощущение манипуляции и давления.

Вот тут-то на помощь приходит вышеописанный прием. Если «прижатому к стене» показать потенциальный выход, показать возможность его «победы», возможность сохранить лицо, то результат изменится коренным образом. Именно поэтому, идя на переговоры, всегда стоит готовить две технологии: по одной вы будете выигрывать, по второй ваш оппонент будет проигрывать, но сохранит лицо. И если реализуется второй вариант и ваш оппонент окажется «прижат к стене», то здесь важно уметь «постелить ковровую дорожку», по которой пойдет проигрывающий, с охотой принимая свое поражение. Только в таком случае он будет доволен исходом переговоров.

Это настолько важный прием, что я посвятил ему целый раздел книги. Именно он делает из обычного переговорщика суперсильного. И именно он позволяет не только достигать соглашений, но и добиваться того, чтобы люди их исполняли.

Пример. Постели «ковровую дорожку».

Молодой человек долгое время пытался получить загранпаспорт. Ему постоянно отказывали по разным причинам, требовали принести все новые и новые документы. Озлобившись, он нашел рычаг воздействия на специалиста паспортного стола – в лице руководителя.

Придя в очередной раз к исполнителю с торжествующим видом, юноша ногой распахнул дверь и заявил:

– Ну что, я же говорил, паспорт мне выдашь, Нина Ивановна!

– Да-да, пожалуйста, вот он.

Продолжение этой истории весьма печально. На границе выяснилось, что в паспорте – бракованный чип. Ну, так бывает иногда, 1 % брака. Не повезло, скажет Нина Ивановна.

А все потому, что молодой человек не дал своему оппоненту возможности сохранить лицо, красиво проиграть.

Важно. К своему оппоненту нужно относиться не как к функции, которую он выполняет, а как к человеку. У человека есть эмоции, и они часто управляют его поступками.

Обязательно необходимо было постелить своему оппоненту «ковровую дорожку»:

– Нина Ивановна (а руководитель ей уже сказал пару ласковых), вот вы в прошлый раз сказали, чтобы я заявление переписал. Посмотрите, пожалуйста, все ли в этот раз верно.

– Ну… давайте… О, все в норме…

Это несложное действие ни в коем случае не роняет вашу значимость, а наоборот – приближает вас к желаемому результату.

Принцип «ковровой дорожки» и лежит в основе четвертого постулата Кремлевской школы переговоров. Человек получает предложение, от которого не может отказаться. Нечто вроде: «Ну ладно, коль вы пришли, так и быть, если вы дадите мне скидку, я рассмотрю ваше предложение». И в большинстве случаев, человек с радостью принимает это.

Он прошел через все четыре постулата: сначала его внимательно выслушали, потом ему задавали вопросы, направляя в русло, угодное другой стороне. За это время он выдал массу ненужной информации, того, о чем его никто даже и не думал спрашивать. Потом незаметно, легко и аккуратно, ввели свою шкалу ценностей, по которой его значимость резко упала. Теперь он находится в той роли и в том положении, из которого очень хочется выйти.

Принцип «ковровой дорожки». Возможность сохранить лицо при проигрыше

Вот в этот самый момент, «стеля ковровую дорожку», ему и показывают выход! И, конечно же, он с радостью им воспользуется – слишком неприятна ситуация, в которой он оказался и к которой не был готов. Тем более что условия этого «внезапного выхода» в некоторой степени отвечают тому, что он и хотел добиться. Но лишь в некоторой степени и лишь на первый взгляд.

Если верить статистике, то примерно в 80–90 % случаев этот метод действительно дает результат. Но и вероятности 90 % не всегда бывает достаточно. Поэтому был разработан еще один рычаг, который позволяет увеличить вероятность выигрыша в переговорах до 98 %.

Постулат 5. «Оставить человека в зоне неизвестности»

Один мой знакомый закупщик большой федеральной сети говорил: «Никто и никогда не выжимает из поставщика лучшие условия, чем он это делает сам». Как так получается?

Фразы, которые помещают человека в зону неопределенности

Произнесите что-нибудь вроде: «Я не знаю, как мое руководство отреагирует на ваш отказ». Или же: «Я не знаю, будет ли у вас возможность “зайти” в нашу торговую сеть».

Сложно передать словами, что в этот момент творится у продавца в голове. Ведь его мозг уже «нарисовал» все «прелести» этой ситуации с ее будущими результатами для бизнеса. И кто из нас в такой момент не начинал просить и уговаривать, вымаливать, выпрашивать еще один шанс, суля оппоненту все мыслимые и немыслимые бонусы и идя на всевозможные уступки со своей стороны?

Почему так происходит? Нами движет страх. Страх – сильнейшее оружие.

Чувство страха иначе можно назвать состоянием нужды. Термин «нужда» хорошо описал в своей книге «Сначала скажите нет» Джим Кэмп. Это такое состояние, когда человек остро нуждается в заключении сделки, когда эта продажа или подписание документов ему жизненно необходимы, иначе случится что-то очень неприятное.

Впрочем, такое случается не только в бизнесе. Состояние нужды не чуждо и межличностным отношениям, например, когда супруг остро нуждается в другом супруге.

Все это – состояние перемотивации. Человек не может трезво думать, оценивать сложившуюся ситуацию, и его мозг начинает рисовать негативные последствия… В такой ситуации он «цепляется» за тот шанс, который ему дали. Дал кто? Жесткий переговорщик. Массу таких примеров можно найти в фильмах, описывающих события «лихих» 90-х в России и ближнем зарубежье.

Пример. Типичная ситуация 90-х.

Бригады рэкетиров приходили к отечественным коммерсантам и предлагали воспользоваться их услугами. Большинство тут же соглашалось, опасаясь последствий. Но находились сильные духом бизнесмены, которые отказывались иметь дело с этими структурами. И вот тут наступал весьма интересный для нас момент.

Представители криминального сообщества говорили: «Не проблема. Если не хотите, это будут ваши вопросы. Скажите прямо: если нет, то нет. Вы только нам это скажите». И уходили.

Естественно, в этот момент в голове у коммерсанта вырисовывались самые мрачные перспективы и последствия отказа, так как он был в состоянии страха, в состоянии перемотивации. Спустя некоторое время этот коммерсант бежал за криминальными товарищами, и складывалась ситуация с точностью до наоборот: теперь он их уговаривал, чтобы они дали ему возможность воспользоваться их ценным предложением. Он автоматически становился в роль зависимого.

Такой способ помогал добиться желаемого результата с гарантией в 98 %. Оставшиеся 2 % – когда у человека нет чувства страха или нужды, но после применения всех пяти постулатов такое случается редко.

Зона неизвестности – мощнейший переговорный прием, применяя который можно легко добиваться от оппонента движения в вашем направлении.

Допустим, начальник в очередной раз требует от подчиненного остаться после работы и доделать проект. Подчиненный не готов и не хочет работать в свое свободное время. Большинство начальников начинают угрожать, трясти приказами и действовать, как им кажется, жестко. На самом деле такое поведение только провоцирует дальнейшее сопротивление и нелояльность сотрудника.

Вместо этого достаточно сказать всего пару фраз: «Ну, Иван, раз не хочешь оставаться – не надо. Я думаю, мы справимся без тебя». Так начальник запускает в голове у подчиненного самого жесткого переговорщика – страхи и неопределенность. А уж они, поверьте, умеют уговаривать.

Итак, мы рассмотрели все пять постулатов методики «Кремлевская школа переговоров». Они работают, потому что шаг за шагом раскачивают тот самый маятник эмоций:

• Шаг 1 и шаг 2 – послушали и задали вопросы. У собеседника создается приятное и даже радостное настроение. Маятник максимально отклоняется в сторону позитива.

• Шаг 3 – происходит обесценивание. Маятник резко занимает противоположную сторону.

• Шаг 4 – стелим «ковровую дорожку», маятник снова перемещается в позитив. Собеседник хочет остаться именно в этом состоянии.

Но если этого недостаточно, делаем еще шаг 5 и снова качаем эмоции в сторону негатива, в зону неизвестности.

Эмоции у живого человека не могут быть нейтральными. Маятник все время находится в движении. Даже если мы спокойны, небольшое колебание все-таки присутствует. Задача переговорщика, который использует «Кремлевскую» методику, – придать маятнику максимальную амплитуду, чтобы более эффективно управлять поступками и действиями оппонента.

Вопрос. В каких случаях этично применять подобные методы в переговорах?

Прежде чем ответить на этот вопрос, давайте оценим эффективность данной методики.

Как измерить эффективность любой системы переговоров.

Есть три параметра оценки:

1. Система переговоров должна привести к разумному соглашению, если таковое возможно.

2. Она должна быть эффективной для достижения результатов дела.

3. Она должна улучшить или хотя бы не ухудшить отношения между сторонами.

Критерии оценки эффективности переговоров

Первый и второй пункты не вызывают сомнений. Конечно же, «Кремлевская» методика результативна и, естественно, приводит к соглашению.

А вот третий пункт не так однозначен: насколько «Кремлевская» методика улучшает отношения с людьми?

Получив ответ на этот вопрос, мы получим ответ и на вопрос об этичности. Давайте разбираться. У каждой медали есть две стороны, и я обязан рассмотреть обе.

В теории ответ был бы следующий: конечно же, такой подход только ухудшает отношения.

Человек, когда уходит с переговоров, очень доволен результатом. Он считает, что все прошло по сценарию «выиграть – выиграть». Он действительно в тот момент уверен, что выиграли обе стороны. Цели и правда отчасти достигнуты, ведь человек получил контракт (или письмо, или покровительство структур…). Это и правда похоже на выигрыш. Но потом, в какой-то момент, наступает чувство, которое я сравниваю с чувством похмелья. Когда голова понемногу трезвеет от вчерашнего веселья, начинаешь понимать, что что-то не так, что-то неправильно сделал. А точнее, что что-то не так и неправильно сделали со мной! И чувство «похмелья» начинает угнетать.

В частности по этой причине данная методика не всегда приводит к долгосрочным отношениям, что крайне важно в мире, в котором мы живем сегодня. Конечно же, если вам не нужны долгосрочные отношения, если для вас это всего лишь разовые переговоры и все необходимо решить здесь и сейчас, то этот метод, бесспорно, эффективен. Но если вы нацелены на долгосрочную коммуникацию или хотя бы на еще один контакт с этим собеседником, или на получение рекомендации со стороны этого человека, то данный метод переговоров не для вас.

Но это в теории. На практике же часто дела обстоят иначе.

Пример. В 2006 году, когда был введен запрет на поставку вин из Молдовы, у нашей компании возникли определенные трудности. Все вино, которое мы хранили на складах, должно было быть уничтожено. А региональные партнеры задолжали нам немаленькие суммы.

Конечно же, многие начинали на этом спекулировать, их целью было максимально переложить на нас риски и убытки.

Первоначально мы решили списать долги, чтобы сохранить отношения с партнерами и продолжить с ними сотрудничать. Потом, ввиду многих обстоятельств, мы изменили политику, ужесточив ее. Мы настаивали на разделении рисков и оплате причитающейся нам доли. С некоторыми компаниями дело дошло до суда.

Стоит отметить, что компании из первого списка, несмотря на то что мы обошлись с ними «по-человечески», от нас отвернулись и отказались сотрудничать в дальнейшем. Те же компании, которые попали «под нож», продолжили и укрепили работу с нами.

В бизнесе предпочитают работать с крепкими и надежными переговорщиками, теми, кто умеет удерживать свое. На практике люди уважают сильного и решительного оппонента.

Вывод. Нельзя жертвовать своими интересами во имя сохранения отношений. Это неравный брак. Стратегически вы все равно проиграете и отношения, и выгоду. Скорее всего, ваши оппоненты будут играть на вашем стремлении быть хорошим.

Так что же насчет этичности применения «Кремлевской» методики?

Как и любое оружие, эта методика может служить как во благо, так и во вред. Все зависит от целей. Если ее использовать в конкурентной борьбе, без мошеннического умысла, то это один из методов достижения цели. Другое дело, если она попадет в арсенал не совсем честного переговорщика.

Поэтому мы будем рассматривать способы, как противостоять оппонентам, которые достаточно неплохо владеют именно такой методикой проведения переговоров, а также обсудим, как можно улучшить свои методы достижения результатов.

Напомню, что, только нарастив три основные компетенции, можно достичь высот в переговорном искусстве. Стать настоящим лидером-переговорщиком, достигать результата. Напомню эти три компетенции. Первая – умение отстаивать свои интересы. Быть сильным львом, видеть цель и двигаться к ней. Две другие – это умение управлять своими эмоциями и управлять эмоциями оппонента, то есть – быть осмотрительной и немного хитрой лисой.

§ 3. Научиться быть львом в достижении своих интересов

Отстаивать свои интересы – это, прежде всего, уметь за них бороться. Здесь мы можем провести аналогию с физической борьбой и даже с войной. Алгоритмы, по которым мы ведем переговоры, совпадают с алгоритмами, по которым ведутся военные действия. Вот почему практически все методики ведения переговоров, в той или иной степени опираются на «Трактат о войне» Сунь Цзы, который был написан 2500 лет назад. Война есть разновидность физической борьбы, которая ведется за расположение тел, предметов в пространстве. Война от другой физической борьбы отличается лишь тем, что во время войны применяются спецсредства и предусматривается возможность нанесения необратимых физических повреждений другой стороне. В обычной физической борьбе нет оружия и нет такой цели – нанести необратимые физические последствия.

Итак, переговоры ведутся по тем же алгоритмам, что и физическая борьба (или война). Однако разница все же есть, она заключается в финальной выгоде. Если физическая борьба ведется за положение тел в пространстве (захват территории, объектов и т. д.), то переговоры фактически сводятся к борьбе за распределение социальных ролей (начальник – подчиненный, продавец – покупатель, учитель – ученик, принимающий решение – исполняющий это решение и т. д.). Нам, как переговорщикам, очень важно понимать, кто в какой роли находится.

Об одной ролевой паре я рассказал выше: «хозяин – гость». В переговорах это: важнейшее ролевое распределение. Движение по ролям начинается тогда, когда задаются вопросы и слушаются ответы, далее вводится своя система ценностей. В этот момент человека и помещают в ту нежелательную роль, из которой он хочет выбраться. А выбраться он может, вступая либо в борьбу за социальные роли, либо в физическую борьбу (выгонять нежелательного торговца, вступать в драку, физически отнимать вещи или деньги). Других способов нет.

Поэтому умение работать с ролями – огромная ценность. Если человек умеет их распознавать, то он может заранее предсказывать поведение других и выстраивать свое поведение, исходя из этих знаний. Как правило, очень успешно. Ведь если мы помещаем человека в ту или иную роль, то рано или поздно он начнет двигаться в согласии с ней.

Один из самых ярких экспериментов, который исследует важность ролей, был проведен в США в 1971 году – вы наверняка о нем слышали.

Стэнфордский тюремный эксперимент (1971 год).

Военно-морской флот США хотел лучше понять природу конфликтов в его исправительных учреждениях, поэтому ведомство согласилось оплатить эксперимент поведенческого психолога Филиппа Зимбардо. Ученый оборудовал подвал Стэнфордского университета как тюрьму и пригласил мужчин-добровольцев, чтобы те примерили на себя роли охранников и заключенных – все они были студентами колледжей.

Участники должны были пройти тест на здоровье и психическую устойчивость, после чего по жребию были разделены на две группы по 12 человек: надсмотрщики и заключенные. «Охранники» носили форму из военного магазина, которая копировала настоящую форму тюремных надсмотрщиков. Также им были выданы деревянные дубинки и зеркальные солнцезащитные очки, за которыми не было видно глаз. «Заключенным» предоставили неудобные одежды без нижнего белья и резиновые шлепанцы. Их называли только по номерам, которые были пришиты к форме. Также они не могли снимать с лодыжек маленькие цепочки, которые должны были постоянно напоминать им об их заключении.

В начале эксперимента «заключенных» отпустили домой. Оттуда их якобы «арестовывала» полиция штата, которая содействовала проведению эксперимента. Они проходили процедуру снятия отпечатков пальцев, фотографирования и зачитывания прав. После чего их раздевали догола, осматривали и присваивали номера.

В отличие от «заключенных», «охранники» работали посменно, но многие из них в ходе эксперимента с удовольствием выходили на работу сверхурочно. Все испытуемые получали $15 в день (при пересчете c учетом инфляции для 2024 года – около $115).

Сам Зимбардо выступил как главный управляющий тюрьмы.

Эксперимент должен был продлиться две недели. Перед «охранниками» ставилась одна-единственная задача – обход тюрьмы, который они могли проводить так, как сами того захотят, но без применения силы к «заключенным».

Уже на второй день узники устроили бунт, во время которого они забаррикадировали вход в камеру при помощи кроватей и дразнили надзирателей. Те в ответ применили для успокоения волнений огнетушители. Вскоре они уже заставляли своих подопечных спать обнаженными на голом бетоне, а возможность пользоваться душем стала для узников привилегией. В тюрьме начала распространяться ужасная антисанитария: «заключенным» отказывали в посещении туалета за пределами камеры, а ведра, которые они использовали для облегчения нужды, запрещали убирать – это также было частью наказания.

Садистские наклонности проявил каждый третий «охранник»: над арестантами издевались, некоторых заставляли мыть сливные бачки голыми руками. Двое из них были настолько морально травмированы, что их пришлось исключить из эксперимента. Один из новых участников, пришедший на смену выбывшим, был шокирован увиденным и вскоре объявил голодовку. В отместку его поместили в тесный чулан – одиночную камеру. Другим «заключенным» предоставили выбор: отказаться от одеял или оставить смутьяна в одиночке на всю ночь. Своим комфортом согласился пожертвовать только один человек.

За работой тюрьмы следило около 50 наблюдателей, но только девушка Зимбардо, которая пришла провести несколько интервью с участниками эксперимента, возмутилась происходящим. Тюрьма в Стэнфорде была закрыта спустя шесть дней после того, как туда запустили людей. Многие «охранники» выказывали сожаление о том, что эксперимент закончился раньше времени.

Значимость роли переоценить сложно. Если нас на переговорах рассматривают в роли одного из тысячи, в роли «зависимого», то мы сразу начинаем искать выход, предлагая максимально заманчивые условия, идем на уступки. А все потому, что очень хочется выйти из этой роли. И вот здесь как раз таки надо научиться вести переговоры.

В переговорах, по аналогии с военным искусством, можно выделить два этапа: бой и маневр.

«Бой – измерение духовных и физических сил путем взаимного столкновения сторон». Так написал военный теоретик XIX века Карл фон Клаузевиц.

Это значит, что сила духа в бою важнее всего, все остальное второстепенно. И когда мы отстаиваем свои интересы, когда находимся в позиции льва, очень важно, насколько мы уверены в своих силах. Хватит ли нам силы духа, чтобы дойти до конца.

Когда начинается бой? Когда обе стороны понимают, за что сражаются, и одинаково определяют выгоду. Давайте рассмотрим следующую ситуацию.

Пример. Сеть супермаркетов два года назад установила у себя очень дешевое охранное оборудование. С тех пор оно постоянно ломается и доставляет кучу проблем. Наверное, следовало бы его поменять, но сколько за новое придется отдать, стоит ли овчинка выделки?.. Фирма, занимающаяся поставками охранного оборудования, знает об этой проблеме и постоянно пытается уговорить заместителя директора поменять их дрянное оборудование на более качественное и дорогостоящее.

Менеджер по продажам фирмы-поставщика именно так и начинал переговоры:

– Марья Степановна, я знаю, что у вас оборудование постоянно ломается. Предлагаю вам заменить его на мое, качественное и надежное.

Как думаете, что слышал такой менеджер в ответ? Ответ ожидаемый:

– Нет, меня все устраивает, дверь – вот там…

Забегая вперед, скажу: именно по этой причине компания обратилась ко мне за консультацией.

Демонстрировать свою выгоду, сразу раскрывать ее перед оппонентом – и есть начало боя. Потому что именно в момент, когда выгода определена, начинается торг и прочие «силовые действия».

Лобовая атака часто приводит к негативному результату

Бой – это этап переговоров, когда происходит борьба за выгоду. Обе стороны четко понимают, за что сражается каждая из них. Выгода может быть материальной: заработная плата, цена, коммерческие условия. А может и не иметь отношения к материальным ценностям, например поход в кино или поездка к теще на выходные.

Почему компания-поставщик никак не могла добиться поставленных целей и продать оборудование?

Ответ, на мой взгляд, очевиден. Менеджер по продажам неверно выбирал метод ведения переговоров. Он начинал их вести по принципу Наполеона Бонапарта: «Ввяжемся в бой, а там посмотрим». Справедливости ради, хочу отметить: ведение переговоров именно под этим лозунгом – национальная особенность России. Когда-то он казался правильным и мне, но, обретя опыт, я настаиваю на замене принципа Наполеона на принцип Сунь Цзы: «Полководец медлит, потому что разглядывает победу». Это означает, что, перед тем как идти на переговоры, необходимо спрогнозировать результат.

Здесь крайне важно подумать, есть ли у вас три важнейших компонента переговорного процесса:

1. Силы.

2. Средства.

3. Ресурсы.

Три компонента переговорного процесса

Важно. Если ваш оппонент вооружен до зубов, а у вас нет с собой даже маленького «ножичка», ничем хорошим переговоры для вас не закончатся. Как и происходило в приведенном выше примере. Очень важно научиться вооружаться в процессе ведения переговоров, а не надеяться на «халяву».

Перед тем как начинать переговоры, нужно адекватно оценить возможный успех. Сразу включаться в борьбу, то есть раскрывать свою позицию и выгоду, можно только в том случае, если вы уверены в исходе, если ваш прогноз положительный, если у вас есть все необходимые силы, ресурсы и средства. В остальных случаях выбирайте маневрирование.

Маневры связаны с выяснением информации, поиском подкрепления и в целом с усилением своих позиций. Не путайте их с отказом от переговоров.

Анекдот в тему

Встречаются двое новых русских. Один у другого спрашивает:

– Ну, как дела, как живешь?

– Да жизнь – малина. Два месяца назад купил виллу на Кипре для дочери, месяц назад – трехэтажный элитный дом в центре Москвы для сынишки, затем – по 600-му «мерсу» себе, жене и детям… В общем, нормально.

После трехсекундной паузы добавляет:

– Слушай, а ты не одолжишь мне 500 баксов на пару недель?

Тот отвечает:

– А ты поцелуй меня в… плечо.

– А зачем?

– Ну-у-у, ты ведь тоже издалека начал…

Когда компания, занимающаяся поставками охранного оборудования, обратилась ко мне, я первым делом предложил им построить прогноз. Вот здесь-то и вышла загвоздка. Все в один голос, начиная от директора, заканчивая менеджером по продажам, стали строить оптимистичные прогнозы. Как обычно на практике происходит, их оптимизм стоял на сильных аргументах: они предлагают качественное оборудование, а у их потенциального клиента оборудование установлено некачественное.

Блоки, из которых состоят переговоры

Но в этих аргументах и была их кардинальная ошибка. Они смотрели на ситуацию только со своей стороны, соответственно, их прогноз был неадекватен ситуации. Примерно как прогноз дворника, который под окнами королевского замка подметает дорожки и строит планы жениться на принцессе. Планы-то можно построить, только – вот досада! – у него, кроме большого желания, ничего нет. Отсутствуют два из трех компонентов: нет ни ресурсов, ни средств.

От правильности прогноза зависит многое: как мы будем себя вести, какие действия предпримем. Когда оцениваем возможные последствия переговоров, важно смотреть на ситуацию не своими глазами, а глазами оппонента. И неважно, как вы к нему относитесь, важно то, как он видит вас.

Важно. Для того чтобы построить адекватный прогноз, необходимо посмотреть на ситуацию и на себя глазами оппонента.

Я предлагаю для прогнозирования воспользоваться следующим методом.

Построим несложную матрицу, которая так и называется – «Матрица прогнозирования». В ее основе – два вектора: важность и заменимость. Это два измеряемых показателя того, как человек нас оценивает.

Матрица прогнозирования

Перед переговорами следует задуматься, на сколько баллов – от 0 до 10 – оппонент нуждается в нас, в нашем товаре или услуге (или в нас, как в работнике, или, наоборот, в работодателе, и т. д.). Это оценка по вектору «важность». Далее предстоит оценить, также по 10-балльной шкале, насколько вашему оппоненту легко найти вам замену – оценка по вектору «заменимость». А теперь взгляните на рисунок, изображающий Матрицу прогнозирования. В зависимости от ваших оценок вы попадаете в одну из четырех категорий: супермаркет, рычаг, возможность или партнер. Да, именно так вас видит ваш оппонент, и действовать следует, исходя из этого прогноза.

Рассмотрим детально каждую из этих четырех категорий.

Супермаркет

Оппонент в вас не заинтересован, вас легко заменить. Именно в эту категорию попала обратившаяся ко мне компания, поставляющая охранное оборудование. Соответственно, прогноз сразу становится очевидным, он – не в нашу пользу. Когда человек в своем оппоненте видит «товары на полке супермаркета», которых вокруг множество, у него интереса к этой полке нет – он зашел в магазин за чем-то другим. Естественно, если начать с ним «вести бой», то есть сразу обозначить свою выгоду, велики шансы сходу получить отказ. Какой смысл торговаться, если заменить вас легко (вон сколько товаров на полке!) и важности именно в вас нет.

При таком прогнозе я категорически не рекомендую сразу заниматься борьбой за выгоду. Здесь очень важно включить режим «маневрирование». Сосредоточиться на укреплении своих позиций. Этим мы и занялись.

В первую очередь я нашел знакомого, кто мог бы устроить нам встречу. Конечно, я мог бы зайти и сам, но, согласитесь, гораздо эффективнее заходить по чьей-то рекомендации.

Во время самих переговоров я не стал ничего предлагать, а, представившись консультантом компании, перед которым стоит задача расширения рынка поставок, спросил совета в отношении производителя установленного оборудования – того самого, некачественного. Конечно, мне с удовольствием обо всем рассказали, и могу вас, читатель, заверить – столько нелестных слов в адрес оборудования я давненько не слышал. Так что с каждым словом оппонента моя позиция становилась все крепче и крепче.

При негативном прогнозе начинать переговоры с борьбы за выгоду очень опасно

И когда я почувствовал, что вот именно теперь моя важность для нее на максимуме, перешел в наступление:

– Марья Степановна, а почему бы вам не поменять оборудование на более хорошее и качественное? Например, мы можем – если, конечно, вам интересно – сделать вам предложение.

Это единственно верный способ выделиться из множества одинаковых товаров на полке, если вы попали в категорию «супермаркет», иначе оппонент может просто вас не заметить, а то и вовсе пройти мимо «полки».

Если сотрудник хочет попросить прибавку к зарплате, то, перед тем как идти к руководителю, ему стоит задуматься: в какую категорию помещает его работодатель? И если он попадает в «супермаркет», к чему приведут переговоры? Конечно же, отказываться от переговоров нельзя, нужно просто уйти в маневры и либо «надуть» свою значимость (по вектору «важность»), либо выдать аргументы в пользу вашей исключительности (по вектору «заменимость»). И только после этого вступать в борьбу за выгоду.

Возможность

Что, если уникальность у вас высокая, но заинтересованности оппонент еще не чувствует. Как поступать? Рваться в бой или все-таки маневрировать?

Рассмотрим пример.

Фирма, занятая производством ангаров из металла, разработала и выпустила ангары особой формы, которые в строительстве и в последующей эксплуатации во много раз дешевле традиционных конструкций. Они быстро завоевали местный рынок. Встала задача выхода на рынки соседних регионов. Разъехались менеджеры по адресам потенциальных покупателей, но не тут-то было. Да, инновации, соглашались собеседники, а кто их делает? Никто из потенциальных клиентов не соглашался «стать счастливым» и построить у себя чудо-ангар.

Опять же, причина неудач – неверный прогноз. Разработав инновационное решение, бизнесмены увидели себя в категории «возможность», то есть по вектору «заменимость» насчитали себе 8–10 баллов и решили, что этого достаточно для успеха. Однако они не учли тот фактор, что – при всей их незаменимости – важности для партнеров они не представляют.

Стало быть, и в этой категории матрицы необходимы маневры. Сначала нужно создать ценность для потенциальных клиентов, а потом уже обозначать свою выгоду.

Здесь хочу отметить:

Ценность – это нечто, за что ваш оппонент готов вам заплатить.

Я посоветовал бы такой компании построить демонстрационный ангар на новом рынке, и тем самым сделать первый важный шаг, чтобы о них там хотя бы услышали.

Рычаг

Само это слово означает возможное давление на вас. Если оппонент заинтересован в вас, но конкуренция очень высокая, я рекомендую смело заходить в переговоры, обозначая выгоду.

Возникает вопрос: как же так, прямо в бой, без маневра? Ведь эта категория, казалось бы, мало отличается от категории «возможность». Просто вектор другой: там – высокие баллы оценки незаменимости, здесь – высокие баллы оценки важности. Однако отличие есть, и очень существенное.

Конечно, необходимо подготовиться заранее, но именно в этой категории «торг уместен». Ваш оппонент, естественно, будет пытаться давить на вас, утверждая, что он с легкостью вас заменит, что к нему уже очередь выстроилась. Но, если вы хорошо подготовились к переговорам и вооружились (о приемах, методах и подготовке к переговорам пойдет речь дальше), вас ждет успех. В этой категории у вас есть все три компонента успеха.

Хочу еще раз отметить: бой – это не жесткая позиция, это этап переговоров, когда обе стороны понимают выгоду каждой из них. Он может быть как жестким, так и мягким, все зависит от вас и вашего оппонента.

Если вы ценный работник, который выполняет планы, в котором заинтересована компания, вы смело можете просить прибавку к заработной плате. С вами будут вести переговоры, несмотря на то что замена есть в отличие от предыдущих двух категорий, где торг неуместен.

Партнер

В вас заинтересованы и вас сложно заменить.

Казалось бы, вот удача, но расслабляться рано. Конечно же, бой, конечно же, смело идем вперед, заявляем свою выгоду. Но будьте внимательны, оппонент не дремлет. Для закупщика, например, поставщики, которые попадают в эту категорию, представляют наибольшую опасность. Для руководителя «звезды» – головная боль. А все от того, что, попав в правый верхний угол матрицы, мы зачастую начинаем вести себя не как партнер, а как контр-рычаг. Давить своим положением, всячески использовать его.

Можете не сомневаться: и закупщик, и работодатель будут неустанно искать вам замену. Здесь нужно понимать, что можно выиграть бой, но проиграть сражение. Помните о параметре отношений, здесь он наиболее важен.

Стало быть, и в этой категории обойтись без маневрирования практически нельзя. Да, в бой, да, сразу обозначаем свою выгоду, но потребуются и маневры в дальнейших переговорах, направленные на поддержание доверия к вам. А для этого нужно, чтобы постоянно присутствовали три важнейших компонента доверительных отношений. Вот они:

1. Внимание к оппоненту; к его ценностям.

2. Умение слушать.

3. Профессионализм.

Как только один из компонентов пропадает, доверие резко снижается.

Пример. В начале 2000-х нашим поставщиком был один известный завод в Молдавии. Поначалу наш партнер учитывал все пожелания, мы росли вместе. Объемы закупок постоянно увеличивались и к середине 2000-х достигали серьезной величины (около 7 млн бутылок в год). И вот партнер, понимая нашу плотную зависимость от него, стал все чаще и чаще навязывать свои правила игры. Необоснованное повышение цены в информативной форме. Введение минимальных объемов выборки продукции.

В результате наше доверие к партнеру стало уменьшаться и мы, естественно, приняли стратегическое решение: 30 % объема перевести другому производителю. Новый производитель, понятно, был только рад. А вот старый партнер очень скоро стал суетиться и извиняться. Но было уже поздно.

Если вы попадаете в категорию «супермаркет» или «возможность», забудьте на время о бое, займитесь маневрами. Бой (торг) возможен только тогда, когда вы важны для своего оппонента.

Вывод. Перед тем как начинать переговорный процесс, убедитесь, что у вас имеются все три важнейшие составляющие переговоров: силы, средства и ресурсы. Постройте прогноз, пользуясь «Матрицей прогнозирования», и только после этого выберите, будете ли вы маневрировать, вооружаться и укреплять свои позиции – или пора в бой.

Для того чтобы набраться сил, вооружиться, я рекомендую применять китайские стратагемы. Собственно, одну из них вы уже встречали в описании 4-го постулата «Кремлевской» модели переговоров («Постелить ковровую дорожку») – «Покажи врагу дорогу к жизни». В описанных мною переговорах об охранном оборудовании я опирался на еще одну стратагему:

«Обмануть императора, чтобы переплыть море»

Когда император с войском в 300 000 человек дошел до моря, он пал духом. Впереди только вода, вода без края. Царство врагов Когуре – в тысяче ли отсюда. Как туда переправиться? Почему он не послушал советников, предостерегавших его от этого похода? В смущении он обратился к своим военачальникам, чтобы узнать их дальнейшие планы. Те попросили время на размышления. Так как военачальники боялись, что император может отменить поход, они обратились к хитроумному генералу Сюэ Жэньгую.

Генерал сказал: «Что, если бы император мог проехать по морю, будто посуху?» Военачальники кивали, это было бы хорошо. Тогда он заявил, что вплоть до завтрашнего дня никто не должен глядеть на море.

Сюэ Жэньгуй все подготовил.

На следующий день офицеры сообщили императору, что богатый крестьянин, живущий прямо на берегу моря, пожелал доставить для войска провиант на время переправы и приглашает императора к себе, чтобы переговорить об этом. Обрадованный император направился со своей свитой к берегу моря. Самого моря он не увидел, так как 10 000 искусно расположенных одноцветных полотнищ от палаток закрывали все поле зрения. Богатый крестьянин почтительно пригласил императора войти в дом. Повсюду на стенах висели дорогие занавеси, а на полу лежали ковры. Император и его спутники уселись и стали пить вино.

Через некоторое время императору показалось, что со всех четырех сторон слышится свист ветра; удары волн раздавались в его ушах подобно грому. Кубки и светильники дрожали и качались. Удивленный император приказал одному из слуг отдернуть занавесь. Взгляд его упал на безграничную темную морскую поверхность. «Где мы?» – взволнованно вопросил он.

«Вся армия движется в открытом море в направлении Когуре», – пояснил ему один из советников.

Перед свершившимся фактом решимость императора окрепла. Теперь он отважно двигался навстречу восточному берегу.

§ 4. Как распознать поведение оппонента

Четыре типа эмоционального поведения.

От подростка до танка

Итак, мы выделили два этапа в переговорах: этап борьбы за выгоду (бой) и этап маневрирования. Давайте теперь пристальнее рассмотрим бой, или борьбу за выгоду.

Самое важное, на что необходимо опираться в бою, – это сила духа. У кого она больше, тот и побеждает. Напомню приведенное выше (и очень часто цитируемое) определение фон Клаузевица: «Бой – это измерение духовных и физических сил путем взаимного столкновения сторон». В переговорах этап боя – это этап борьбы за выгоду, соответственно, бой начинается только при наличии нескольких условий:

1. Идет столкновение интересов.

2. Обе стороны четко понимают свою выгоду и выгоду противоположной стороны.

3. Обе стороны хотят получить свою выгоду.

И здесь как раз сила духа имеет решающее значение. Почему? В этот момент происходит столкновение духовных сил. У кого они больше, тот и побеждает. К этому надо быть готовым. Другими словами, силу духа необходимо постоянно тренировать и совершенствовать. С этим согласен и Наполеон, который считал, что «моральная сила относится к физической как четыре к одному».

Давайте рассмотрим четыре модели поведения людей в бою – во время борьбы за выгоду, когда они отстаивают свои интересы. И снова нам поможет маятник эмоций. В зависимости от испытываемых эмоций человек ведет себя по-разному. Одна и та же фраза может приобретать разный оттенок. Так, например, «я не буду этого делать» можно сказать дерзко и резко, а можно истерично, а можно бурча под нос. И во всех случаях смысл будет вложен разный.

Необходимые условия для начала торга

А фраза покупателя «мне ничего не надо»? Зашитые в нее эмоции кардинально меняют контекст переговоров. Ваша задача – научиться распознавать поведение оппонента и умело направлять его в сторону, которая выгодна именно вам.

Сразу отмечу, что снова модели поведения необходимо рассматривать по двум векторам. Первый вектор – мотивация на достижение результата, которая объединяет в себе уверенность и силу своей правоты. Второй – корректность.

Уверенность – важный фактор в бою. Зачастую результат боя напрямую зависит от того, у кого из переговорщиков мотивация выше. Что же касается корректности, то сразу хочу прояснить, что в данном случае следует рассматривать под этим понятием. Сегодня у многих людей слово «корректность» очень плотно ассоциируется с «уступчивостью». Нет, это не так. Корректность – это тактичность, вежливость, уважительное отношение к другим людям, отказ от нецензурной лексики и прочее, но точно не уступчивость.

Итак, у нас есть два вектора: уверенность (мотивация на достижение) и корректность. Исходя из этих двух критериев, мы и будем рассматривать возможные четыре модели поведения во время отстаивания своих интересов.

Вопрос. Можно ли в переговорах в случае необходимости пренебречь корректностью?

Подумайте об этом и запомните ваш ответ, мы в конце раздела еще к нему вернемся.

Матрица «Четыре модели эмоционального поведения»

Прежде чем мы начнем обсуждать каждую из представленных в матрице моделей поведения, хочу подчеркнуть, что данная матрица не имеет никакого отношения к типологии личности. Это – модели поведения во время борьбы за выгоду в переговорах. В сущности, поведение каждого из нас, в зависимости от ситуации, может попасть в один из четырех квадратов.

Модель «Подросток»

Представьте ситуацию: вы летите в самолете. Вечер. Вы устали после рабочего дня и тихо, спокойно дремлете. И тут слышите сквозь сон какой-то металлический звук, как будто что-то происходит рядом. Такой, знаете, плям-плям, как будто шарик ударяется о шарик. Металлический звук, немного электронный.

Вы открываете один глаз и видите, как рядом сидящая девушка играет в игру на телефоне, шарики расставляет. Они выстраиваются в один ряд и исчезают со звуком. С очень громким звуком. Вам это не нравится – хотелось бы поспать в тишине.

Вы поворачиваете голову и спокойно спрашиваете девушку:

– Не могли бы вы сделать звук чуть тише или выключить его?

На что она громко, резко, нагло отвечает:

– Что, нервный, что ли?

Какова ваша первая реакция? Конечно же, вы вскипаете. И вот это поведение, это «кипение», когда у нас закрываются глаза, открывается рот, и мы хотим сказать человеку, куда бы он пошел подальше, – это поведение я и называю подростковым. Оно никак не связано с возрастом или социальным статусом. Подростком в переговорах может быть и менеджер отдела продаж, и охранник, и министр иностранных дел – кто угодно может выйти из себя. И тогда уже говорит не он, а его эмоции. Похоже на состояние, когда ребенок кричит на маму: «Я тебя ненавижу!» Уверенности в правоте нет, но есть грубость. Или когда руководитель дает задание подчиненному, а он с горящими глазами и трясущимся руками произносит: «Не командуйте мной, я вам не раб!»

Давать эмоциям говорить за вас очень опасно: как правило, столкнувшись с подобным поведением, собеседник начинает агрессировать в ответ. Руководитель кричит на сотрудника и возмущается: «Что это такое, как вы со мной разговариваете!» Отец слышит крики ребенка и, не дай бог, начинает орать в ответ: «Как ты себе позволяешь разговаривать с матерью!»

Пример. Один мой знакомый делал ремонт у себя в квартире. Он заказал двери и договорился с прорабом, что тот их примет. Прораб то ли не понял просьбу, то ли отнесся к ней халатно – в общем, двери-то он принял, подпись поставил, но не проверил их размер. Прошел месяц, наконец пришла пора их устанавливать. И вот прораб звонит и говорит:

– Слушай, а двери привезли на 20 сантиметров ниже, чем дверной проем.

Мой товарищ был ошарашен.

– Послушайте, но вы же мне обещали, что проверите!

– Ну что ж теперь, – ответил прораб. – Слушай, ты бы еловые лапки в этот просвет положил: и дома будет елочкой пахнуть, и красиво.

Ой что тут началось… Мой товарищ вышел из себя, начал орать на прораба. Тот его послал в ответ куда подальше. В общем, разгорелся конфликт. В таком же состоянии товарищ позвонил и мне – с безумными глазами и криками «Да я его посажу! Я его уничтожу!».

Это типичная подростковая реакция. В таком состоянии человек не отвечает за последствия, у него нет видения ситуации – за него говорят эмоции – и предлагать ему что-то разумное бесполезно.

Вот это очень важно. Когда вы получаете резкие грубые сообщения, когда слышите нецензурную лексику, когда видите ошибки в сообщениях, когда собеседник внезапно переходит на ты – все это сигналы, что с вами сейчас говорит не человек, а его эмоции. Вы должны понимать, что он сейчас не воспринимает информацию. Что бы вы ни сказали ему в этот момент, что бы не предложили, он услышит лишь то, что вертится в его голове. А там «торнадо»: он видит только черное и белое, или даже без белого, все вокруг враги и против него.

Это часто встречающийся тип поведения: кто-то в принципе легко воспламеняется, а кто-то начинает бушевать в кризисной ситуации – повторю, вывести из себя можно любого человека. Часто слышу, мол, они не должны так поступать, они должны контролировать свое состояние. Но ситуации бывают разные, стоит относиться к этому с пониманием. Вместо того чтобы винить оппонента за вспыльчивость, мы должны научиться управлять эмоциями собеседника и переводить его подростковое поведение в другие, более выгодные типы, о них мы еще поговорим далее.

А теперь давайте разберем инструменты, которые у нас для этого есть. На каждый тип поведения я буду давать несколько приемов. Почему не один? Во-первых, запомните: в переговорах нет ни одного приема, который бы действовал на всех людей одинаково. Тем и интересны переговоры. Как я уже писал ранее, это отдельный захватывающий вид спорта, а в спорте всегда есть разные методы, стратегии и тактики – так будет и у нас. А во-вторых, каждая техника применяется в особом случае, и все эти случаи я буду разбирать.

Отойди в сторону

Первая техника, которая очень хорошо действует на переговорщиков-«подростков», – «отойди в сторону». Если вы поняли, что перед вами человек с таким поведением, не вступайте с ним в перепалку. Запомните, самый сильный прием в переговорах – это пауза.

Вернемся к примеру в самолете: как вы, наверное, догадались, он на самом деле произошел со мной. Мне действительно неприятно было услышать от девушки: «Что, нервный такой?» Первым желанием было вступить в перепалку и ответить: «Вы что себе позволяете?» Так я бы моментально заразился ее эмоциями.

Когда мы входим в кабинет к человеку, который сам пригласил нас на переговоры, и слышим: «Чего ты приперся?», нам автоматически хочется огрызнуться в ответ. Когда получаем сообщение в мессенджере: «Вы что там, все оборзели?!», хочется ответить: «Сам дурак». И эта первая – естественная – реакция крайне опасна, так как ведет к полной потере контроля над ситуацией.

Соответственно, первый прием, простой, но мощный – не вступать в перепалку, взять небольшую паузу, дать человеку выплеснуть свои эмоции вне переговоров.

Помните, что у разгоряченного человека открыт рот, но закрыто все остальное. Он может говорить что угодно: что ненавидит вас, что он вас погубит, посадит, что продукция ваша – барахло, что вы вообще занимаетесь полной ерундой. Но это необязательно то, что он думает. В его голове бушует «торнадо», его глаза и уши закрыты. И спорить с ним, объяснять, учить, пытаться что-то скомпенсировать в этом состоянии бесполезно и даже опасно. Человек будет заводиться еще больше.

Не вступайте в перепалку. Напишите, что ответите позже. Если встреча личная, найдите благовидный предлог, чтобы выйти из кабинета и зайти попозже. Это сбережет вам нервы и спасет дальнейшие переговоры. Потому что если вы заведетесь от контакта с «подростком», то неизбежно понесете эту агрессию дальше.

Пример. У меня был партнер – совсем не такой, как я. Но, несмотря на различия, мы успешно сотрудничали и решали многие вопросы. Одно из наших различий – я не люблю быть должным, а он не любит платить вовремя. То есть он всегда откладывал платежи.

Как-то раз я сижу в самолете и получаю сообщение – претензию от нашего подрядчика: «Вы забыли оплатить счет». Я понимаю, что это партнер забыл, и строчу ему гневное: «Виталик, как ты посмел?» Чувствую, что меня уже практически захватило подростковое поведение. Да, я тоже бываю в гневе, как и любой человек.

И вот я отправляю свое резкое сообщение, на что получаю еще более резкий ответ от Виталика: «Кончай указывать мне, что делать!» В этот момент нам повезло, что самолет взлетел – пропала связь. Я еще какое-то время продолжаю кипеть: пишу новое сообщение, чтобы отправить его по прилету, стираю его, пишу еще одно, стираю его тоже… В общем, когда самолет приземлился, я уже был готов написать более мягко и выяснить, что произошло, но не успел – получил смс от Виталика: «Игорь, прости, пожалуйста, я действительно забыл оплатить, сейчас все сделаю».

Что произошло? Полет на самолете стал той самой паузой, которая позволила нам выплеснуть свои эмоции. Я строчил сообщения и не отправлял их; он тоже что-то делал, может, походил или проговорил свои претензии вслух. В общем, эта пауза помогла нам решить вопрос позитивно.

Поэтому, если вы чувствуете, что оппонент сейчас заведенный и вот-вот разразится гром, возьмите паузу и отойдите подальше. Лучше всего буквально, то есть физически увеличьте дистанцию.

Я много работаю со специалистами, которые занимаются решением долговых вопросов. В сознании большинства людей живет образ злого коллектора и родственных ему специалистов: монстр, тиран, который наезжает и вымогает деньги. На самом же деле, в большинстве случаев все выглядит ровно наоборот. Должник, впадая в агрессивное состояние – умышленно или под давлением эмоций, – начинает угрожать, орать, трясти кулаками. Он способен на многие резкие действия, даже вступить в физическую борьбу. И первое, что делает коллектор, – понижает голос и делает шаг назад. Никакие вопросы в таком состоянии не решаются. Это опасно.

Также, друзья, искренне не рекомендую вести эмоциональную перепалку в домовых и школьных чатах. Они могут привести к крайне негативным последствиям. Если перед вами (или по ту сторону экрана) человек в состоянии аффекта, то им управляют эмоции, а вы бурной реакцией только поможете этим эмоциям разгореться, и дискуссия может перерасти в открытую физическую борьбу. Будьте осторожны.

Травление лески

Прежде чем продемонстрировать вам этот прием, опишу ситуацию.

Девушка стоит перед банкоматом. Вставляет карточку, вводит пин-код и сумму, которую ей нужно получить. Автомат жужжит, но деньги не выдает. Девушка начинает переживать. Ее маятник эмоций уже двигается в сторону негатива. Она взволнована и не позволяет никому подойти к банкомату, толпа начинает на нее наседать. Она говорит: «Нет, никто не подойдет», что только подливает масла в огонь.

Затем девушка достает телефон, набирает номер банка, нервно слушает прелюдии от автоответчика: туда переключите, это нажмите… Наконец она слышит живой голос на том конце провода; едва сдерживаясь, начинает пересказывать, что произошло. И тут слышит от сотрудника банка фразу, которая становится последней каплей и резко выводит ее из себя. Она взрывается окончательно, переходит на крик.

Да, друзья, есть фразы-провокаторы. Многим известна техника присоединения, которую очень любят те, кто работает по скриптам и шаблонам. Этому обучают горе-бизнес-тренеры, рассказывают, что нужно непременно произнести фразу-присоединение. А я называю их «фразы-провокаторы». Сейчас я вам их покажу и дам плохой совет, пусть это будет вредный совет от Игоря Рызова.

Если хотите вывести из себя человека, которого захватили эмоции, если хотите заставить его стать еще более эмоциональным, используйте следующие фразы:

– Я вас услышал.

– Принято.

– Понятно.

– Успокойтесь, не нервничайте.

– Я вас понимаю.

Представьте, что вас трясет от злости. И тут кто-то говорит: «Я вас понимаю». Да ни черта ты меня не понимаешь! Кто ты такой, чтобы меня понимать?

Вот, пожалуйста, это мой самый вредный совет, который никогда не стоит применять. Ну или применяйте, если ваша задача – как можно быстрее рассориться с оппонентом.

На самом деле проблема, конечно, не в самом присоединении, а в том, что его неправильно используют. В правильной версии это очень даже полезный прием – «травление лески».

Суть травления лески в том, чтобы присоединиться к человеку эмоционально и увести его в плоскость от текущей эмоции. Если говорить более конкретно, нам нужно перевести оппонента из состояния гнева в состояние печали.

Важно. Многие боятся печали, а на самом деле это самая трезвая эмоция, когда у человека включается логика и он начинает вас слышать.

Понимаете теперь, почему «Я вас услышал» не работает? Оно добавляет к уже имеющемуся гневу еще больше гнева. Мы же должны увести человека в сторону печали. Как это сделать: вместо того чтобы говорить заученное «Я вас понимаю», нужно проявить эмоцию:

– Карточку зажевало! – здесь очень важно задействовать именно эмоциональную составляющую. – Это ужасно! – и затем немного понизить тембр голоса, перейти в спокойную печаль. – Давайте посмотрим, что нужно сделать для того, чтобы карточка к вам вернулась.

Фокус здесь не столько в словах, сколько в самой эмоции, в интонации. Это и есть то самое травление лески, которое цепляет на крючок эмоции вашего собеседника и уводит из негатива в нейтральное положение.

Внимание! Это сложный прием, и я рекомендую применять его только к тому человеку, которого вы хотите вывести из эмоционального состояния в более рациональное. Не испытывайте его на всех подряд.

Приведу пример подходящей ситуации – он будет связан с игрой «Переговори меня, если сможешь», которую мы с командой выпустили в 2024 году. Это очень классная настольная игра, походит для всех и позволяет развивать коммуникативные навыки. Кроме настольной есть еще и онлайн-версия – переходите по QR-коду, чтобы в нее поиграть.

Для этой игры мы готовим игромагистров – это специально обученные люди, которые приобретают лицензию и имеют право проводить нашу игру в разных городах. Я сам непосредственно их обучаю, нахожусь с ними в контакте.

Пример. Звонит мне как-то раз один из игромагистров, хорошо мне знакомый. Орет в трубку:

– Это просто невыносимо! Ваши специалисты, вы все обманщики, мошенники!.. – и еще много оскорблений и надрыва.

Очевидно, что этот обычно уравновешенный человек сейчас находится в состоянии агрессивного подростка, и говорит со мной не он, а его эмоции. Я не могу взять паузу и повесить трубку, потому что уже ответил и оказался в центре торнадо. Понимаю, что мне нужно быстро вывести человека из этого состояния.

Из его потока ругательств я выхватываю слова «платформа не работает». У нас есть онлайн- и офлайн-версии игры – речь явно шла про онлайн. Саму игру полностью придумали мы, но платформа, на которой она размещена, нам не принадлежит, мы ее арендуем. И вот в какой-то момент она ненадолго прекратила работу из-за технических неполадок. У этого игромагистра, как выяснилось, была назначена игра, очень ответственная, и прямо во время игры все зависло. И теперь он высказывает мне свое недовольство.

Я наконец понимаю, что произошло, и в момент, когда он делает паузу, присоединяюсь эмоционально:

– Виктор, это просто недопустимо! Работа платформы – это для нас самое важное! Это просто катастрофа!

Это травление лески – так я зацепил его на крючок, а затем продолжил:

– Давайте сейчас быстро посмотрим, как исправить ситуацию с вашими игроками и как избежать подобных ситуаций в будущем. Кстати, Виктор, как вы считаете, от нас зависела работоспособность этой платформы или нет?

Игорь ненадолго замолчал.

– Нет. Извините за мое поведение, но вы же понимаете, как я расстроен.

Видите, что произошло? Из состояния «в ярости» я перевел его в состояние «расстроен», то есть из гнева в печаль. А в состоянии печали с человеком уже можно решить что угодно.

Снова мы используем маятник эмоций. Если говорить метафорично, нужно в момент негатива его схватить, присоединиться к движению в эмоционально негативном состоянии, а затем увести в нейтральное, то есть в печаль. После этого можно продолжать диалог.

Третий не лишний

Вернемся к случаю в самолете. В тот момент, когда я осознал, что девушка, играющая в шарики, грубит мне из подросткового поведения и что сам я вот-вот могу скатиться туда же, развязав конфликт, я вспомнил отличный прием. Звучит он так:

Всегда можно найти третью сторону, которая будет готова либо решить ваш вопрос, либо подсказать, как его решить.

Что я сделал? Вызвал стюардессу, описал ситуацию. Стюардесса вежливо, но настойчиво попросила девушку выключить звук. И девушка его выключила. Всегда найдется тот, кто поможет вам решить вопрос. Особенно в бытовых переговорах. Особенно, когда в ситуации задействован кто-то третий. Очень действенный прием.

Еще пример. Я прилетаю в один из российских городов, чтобы провести серию тренингов. Встречаюсь с организатором и вместе мы направляемся к гостинице, где назначено первое мероприятие. С администрацией гостиницы была договоренность, что нас пропустят на ВИП-парковку.

Мы подъезжаем, организатор мероприятия звонит в домофон перед стоянкой и слышит: «Да!» Вот прямо резкое «Да!!».

– Здравствуйте, пропустите нас, пожалуйста, на парковку.

– Кто вы такие?

– Что значит, кто мы такие, – отвечает организатор. – У нас есть разрешение на то, чтобы стоять на парковке.

– Вас нет в списках.

Я вижу по лицу, как человек рядом со мной закипает. Останавливаю ее, говорю: «Стоп, стоп, стоп, вы не с тем ведете переговоры. Нужно разговаривать с тем, кто вас пригласил».

Она берет трубку, звонит администратору. Ровно через 30 секунд открывается шлагбаум и нас пропускают.

Подростковое поведение в переговорах

Ключевая ошибка в подобных случаях – кричать человеку в подростковом состоянии «Позовите своего руководителя». Ответ предсказуем: «Сам звони, сам ищи, сам решай свои проблемы». Не пытайтесь сражаться с таким оппонентом. Часто действительно есть возможность разобраться с вопросом без его участия.

Даже если вы пришли на переговоры к большому руководителю на согласованную встречу и увидели, как этот человек выходит из себя и начинает сыпать оскорблениями и обвинениями, вы можете спокойно выйти из кабинета, подойти, например, к секретарю и задать вопрос: «А что случилось?» В этот момент секретарь, который понимает, что вы попали под горячую руку, даст совет, когда и к кому обратиться.

Друзья, не пытайтесь решать вопросы в лоб. Подумайте, есть ли рядом, сбоку, снизу или сверху те люди, к которым вы можете обратиться напрямую для решения этого самого вопроса, чтобы избежать конфликтных ситуаций.

Пример. В одной из торговых сетей закупщиком работал молодой человек. Нахватавшись у старших коллег жестких манер, но до конца не понимая, как и когда стоит использовать жесткость, он заслужил репутацию «неадекватного хама». Заслуженно, стоит заметить. Все, что ему предлагали поставщики, он, наслаждаясь своим величием, грубо и резко отвергал. Доводил молодых девушек до истерики, мужчин – почти до рукоприкладства. Самое интересное, что никто не пытался обратиться к его непосредственному руководителю. Но моя команда решилась на этот шаг. В результате переговоров мы получили контракт, а «подросток» через неделю пополнил биржу труда.

Всегда стоит искать того, кто заинтересован в решении вашего вопроса больше, чем «подросток». Лучший способ не вести переговоры с незаинтересованным хамом – выйти на его руководителя.

Прояви доминантность

И снова начнем с примера.

Пример. Когда я был генеральным директором компании, которая занималась дистрибьюцией спиртных напитков, у меня в подчинении было много менеджеров по продажам. Среди них была Татьяна – отличная специалистка, топовый продавец. Но была у нее особенность: она быстро воспламенялась, выходила из себя, высказывалась резко и очень эмоционально. Она могла себе позволить забежать ко мне в кабинет с криками «Эти наши покупатели…!», или «Эта бухгалтерия…!», «Этот склад…!» и дальше непереводимая игра слов.

«Подростковое» поведение похоже на костер. Сначала человек по какой-то причине вспыхивает, затем разгорается, распаляется, а затем постепенно гаснет. И в тот момент, когда костер только начинает разгораться, можно использовать прием «Прояви доминантность». Я применял его именно в том виде, как описываю сейчас.

В момент, когда эмоции еще не успели полностью окутать Татьяну, я резким движением подавался вперед, руки тоже направлял вперед и говорил:

– Таня, стоп! – обязательно повышал голос на слове «стоп». – Присядь! Рассказывай, – здесь интонация уже постепенно понижается.

Заметьте, что происходит. Стоп, присядь, рассказывай. Это как оплеуха, как пощечина, которая действует на «подростка» отрезвляюще.

Важно. Никогда не применяйте этот прием с теми, кто выше вас по должности, статусу, положению или же физически сильнее вас.

Это важное дополнение, потому что мы говорим о демонстрации доминантности. Так как человеком в состоянии «подростка» управляют эмоции, то он ближе к своей животной части, чем к разумной. В таком состоянии очень хорошо считывается, кто сильнее в данный момент, буквально на уровне инстинктов. И здесь не работает интеллектуальное превосходство – больше физическая сила, статус, уверенность.

Пример. Как-то раз наблюдал такую картину в общественном транспорте. В троллейбус заходит женщина с ребенком. Ребенку на вид лет 9-10. Женщина покупает себе билет, а ребенок подлезает под турникет.

Контролер подходит к женщине и требует показать посадочный билет на нее и ее ребенка. Женщина честно признается, что билет только один. В этот момент контролер стремительно меняется в лице и в очень грубой и некорректной форме, не обращая внимания на окружающих людей, начинает требовать уплаты штрафа. Женщина не против – дает ему деньги. Он начинает кричать: «Что это ты мне тут взятку даешь?!» Хватает ее вещи и пытается вытянуть пассажирку из транспорта.

Я вмешиваюсь и спрашиваю: «Молодой человек, почему вы себя так ведете?» Конечно, он тут же попытался перенаправить весь гнев на меня. Но, как только он почувствовал, что я эмоционально сильнее него, то сразу же отошел в сторону и дальше только слушал меня. Я сослался на статью Уголовного кодекса, объяснил, что именно он в данный момент нарушает и какими могут быть последствия.

Как вы думаете, какой была его реакция? Он просто развернулся и… убежал! Даже забыл про свою нарушительницу и не взял с нее штраф. Это один из самых простых и ярких примеров поведения неуверенного и некорректного человека.

Встретив «подростка», важно показать, что вы эмоционально сильнее него. Почувствовав вашу силу, ему придется поменять стратегию ведения переговоров и перестать вас провоцировать. Показать свою силу можно, например, пристально посмотрев ему в глаза и выдержав паузу в несколько секунд. Важно отвечать твердо и уверенно, давая ему понять, что сила на вашей стороне.

И уж ни в коем случае не стоит подражать такой модели поведения. Отвечая хамством на хамство, вы сами становитесь «подростком», теряете мотивацию и получаете единственный результат – вы выпустили пар.

Концентрация на цели

Однажды Будда проходил со своими учениками мимо деревни, в которой жили противники буддистов. Местные жители выскочили из домов, окружили Будду и учеников и начали их оскорблять. Ученики тоже начали распаляться и готовы были дать отпор, однако присутствие Будды действовало успокаивающе. Но его слова привели в замешательство и его спутников, и жителей деревни.

Он повернулся к ученикам и сказал:

– Вы разочаровали меня. Эти люди делают свое дело. Они разгневаны. Им кажется, что я враг их религии, их моральных ценностей. Эти люди оскорбляют меня, и это естественно. Но почему вы сердитесь? Почему вы позволили этим людям манипулировать вами? Вы сейчас зависите от них. Разве вы не свободны?

Жители деревни не ожидали такой реакции. Они были озадачены и притихли. В наступившей тишине Будда повернулся к ним:

– Вы все сказали? Если нет, то у вас еще будет возможность высказать мне все, что думаете, когда мы будем возвращаться.

Люди из деревни пришли в полное недоумение:

– Но мы же оскорбляли тебя, почему ты не сердишься на нас?

– Вы – свободные люди, и то, что вы сделали, – ваше право. Я на это не реагирую. Я тоже свободный человек. Ничто не может заставить меня реагировать, и никто не может влиять на меня и манипулировать мною. Я хозяин своих проявлений. Мои поступки вытекают из моего внутреннего состояния. А теперь я хотел бы задать вопрос, который касается вас. Жители другой деревни, рядом с вашей, приветствовали меня, они принесли с собой цветы, фрукты и сладости. Я сказал им: «Спасибо, но мы уже позавтракали. Заберите эти фрукты с моим благословением себе. Мы не можем нести их с собой, мы не носим с собой пищу». Теперь я спрашиваю вас: «Что они должны делать с тем, что я не принял и вернул им назад?»

– Наверное, они забрали фрукты и сладости домой, а дома раздали их своим детям, своим семьям, – ответил человек из толпы.

Будда улыбнулся:

– Что же будете делать вы со своими оскорблениями и проклятиями? Я не принимаю их. Если я отказываюсь от тех фруктов и сладостей, они должны забрать их обратно. Что можете сделать вы? Я отвергаю ваши оскорбления, так что и вы уносите свой груз по домам и делайте с ним все, что хотите.

Если вам попался «подросток», очень важно всегда помнить про свою выгоду. Дело в том, что, находясь в этом состоянии, человек становится «Портосом» – дерусь, потому что дерусь. У него нет мотивации чего-то достичь в переговорах, нет выгоды. Как говорил Уинстон Черчилль, «вы никогда не дойдете до места назначения, если будете кидать камни в каждую лающую собаку».

Пример. Я вел тренинг в Туле. Заранее приехал в город и собирался припарковать машину около гостиницы. В этом же здании позже проходил тренинг. Стоянка была пуста, и я поставил машину на первое понравившееся мне место.

Выхожу из машины, ко мне подбегает охранник и достаточно грубо требует уехать, так как это – стоянка банка. Первая реакция, естественно, ответить и вступить с ним в перепалку, но важно вспомнить, чего я на самом деле хочу. А хочу я поставить машину, заселиться в гостиницу и подготовиться к программе.

– Хорошо, я готов уехать. Покажите, куда мне поставить машину.

– Места для гостиницы 101–108.

– Спасибо.

Моя история с этим человеком закончилась, однако мне пришлось к ней вернуться, когда во время тренинга мы как раз разбирали «подростковое» поведение. Один молодой человек вскочил со своего места и в сердцах выпалил:

– Да, вот утром с таким «хамлом» мне довелось общаться. Я ему все сказал, что о нем думаю.

Мне было интересно разобрать эту ситуацию.

– А где вы в итоге поставили машину?

– Через два квартала.

– Вот смотрите, итог: машина стоит далеко и настроение у вас испорчено на полдня. А он, этот грубый охранник, как, вы думаете, себя чувствует?

– …

– Вам удалось его перевоспитать?

– Нет.

Не пытайтесь заниматься перевоспитанием и нравоучением. Увлекшись этим процессом, вы либо забудете про свою выгоду, либо превратитесь в того же «подростка».

Вывод. Столкнувшись с «подростковым» поведением, ни в коем случае нельзя отвечать тем же. Возьмите паузу, чтобы дать «подростку» выплеснуть эмоции, или через присоединение уведите его из гнева в печаль. В зависимости от ситуации можно привлечь третью сторону или проявить доминантность. Держите в фокусе свою выгоду и действуйте по обстоятельствам.

Модель «робкий»

Корректные, но неуверенные в себе люди, с низкой мотивацией на достижение результата. Это – самая неудачная модель поведения во время борьбы за свою выгоду. Почему? Потому что именно этим людям свойственно всегда всем уступать. Но и это еще не все: они не просто уступают, они при этом себя всегда оправдывают: «Я же корректный человек, а корректного так легко обидеть!»

Когда переговорщик превращается в «робкого»? В тех случаях, когда у него отсутствует чувство правоты, когда он не уверен в своей позиции. Если он – сторонник корректного поведения, то становится «робким», если менее корректного – «подростком».

Меня часто спрашивают: «Как продать то, в чем не слишком уверен?», «Как возразить поставщику, если его новые условия считаю несправедливыми?», и подобных вопросов я слышу тысячи. Ответ прост – продайте сначала себе, найдите силу своей позиции. В каждой ситуации важно сначала убедить себя, а потом уже идти на переговоры.