Kitobni o'qish: «Переговоры в стиле Трампа: Победа в любой сделке»

Name: Переговоры в стиле Трампа: Победа в любой сделке
Author: Джордж Росс
ISBN: 9785006318595

Джордж Росс

Shrift:

Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436–ФЗ от 29.12.2010 г.)

Переводчик: Евгения Колотвина

Редактор: Евгений Яблоков

Главный редактор: Сергей Турко

Руководитель проекта: Кристина Ятковская

Арт-директор: Юрий Буга

Дизайн обложки: Денис Изотов

Корректоры: Елена Аксенова, Алиса Вервальд

Компьютерная верстка: Максим Поташкин

* * *

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Предисловие

Я познакомился с Джорджем Россом в 1970-х. Мне исполнилось 27 лет, и я был всецело увлечен своей первой операцией с недвижимостью – манхэттенским предприятием.

Джордж в то время был старшим партнером крупнейшей нью-йоркской юридической фирмы, специализировавшейся на сделках с недвижимостью. Он мгновенно понял все сложности сделки, которую я пытался заключить. Это потрясло меня – ведь ранее подобных сделок никто не заключал. Чтобы провести сделку, я должен был убедить множество различных заинтересованных сторон пойти на уступки.

Это была очень сложная сделка с принадлежавшим обанкротившейся железнодорожной компании отелем неподалеку от Grand Central Terminal в Нью-Йорке. В итоге я превратил его в Grand Hyatt. Я должен был работать с железной дорогой, с правительствами города Нью-Йорка и штата, с банками и множеством других организаций – и ни в одной из них не верили, что у меня что-нибудь получится. У Джорджа не было непосредственного опыта работы с некоторыми из этих организаций, но создавалось впечатление, что он точно знал, как нужно все сделать, чтобы получилось так, как я задумал. Мне нужны были такие условия сделки, чтобы я не платил ни налогов, ни арендной платы (только налог на прибыль). Но в то время – в 1970-х гг. – правительство города относилось к процессу банкротства так (лишение прав на выкуп закладной было обычным делом), что создание отеля первого класса в крайне ветхом здании было делом, мягко говоря, крайне сложным. Чтобы все это организовать, потребовалось два года непрерывных переговоров. Без опыта их ведения, которым обладал Джордж, сделка могла бы неоднократно провалиться. Но она состоялась – и была столь успешной, что моя карьера резко пошла вверх.

Мне нравится считать себя оригиналом, человеком, склонным делать то, чего никто не делает. Но за эти два года я понял, что мало быть изобретательным, необходимо иметь опытного советчика – человека, способного правильно понять ваш замысел и достаточно проницательного, чтобы вести переговоры от вашего имени. Джордж – один из лучших юристов, специализирующихся на сделках с недвижимостью, но, что еще важнее (и что обычно не присуще юристам), он проницательный бизнесмен и переговорщик. Такое сочетание качеств очень значимо.

Я люблю масштабную работу, люблю иметь дело с общей картиной, но не люблю вдаваться в детали. В этом я полностью полагаюсь на Джорджа. Он способен облечь мои идеи в конкретные слова, к тому же от природы наделен пониманием того, как нужно вести переговоры в каждом конкретном случае, каковы желания и потребности представителей другой стороны и как добиться результатов. Вам, как обладателю этой книги, очень повезло: вы можете перенять переговорные премудрости, за которые я очень хорошо платил Джорджу!

Дональд Дж. Трамп

Введение
Как я стал переговорщиком
у Дональда Трампа

За 30 лет работы с Дональдом Трампом я пришел к пониманию ключевого элемента его стиля ведения бизнеса: он мастер устанавливать взаимоотношения с представителями другой стороны. Он учитывает личностную составляющую. Моя роль состоит в обсуждении сути сделки – это моя сильная сторона. Трамп генерирует идею, а я работаю над деталями. У нас это всегда хорошо получалось.

Хотя сейчас я больше известен как один из героев «Ученика»¹, однако на протяжении многих лет работал с Дональдом как советник, переговорщик и адвокат. Я видел, как он действовал при планировании и осуществлении больших проектов, помогал ему вести переговоры по наикрупнейшим сделкам с недвижимостью, какие только можно себе представить, включая Trump Tower, GM Building, Grand Hyatt и Wall Street 40. Понятно, что я накопил огромный переговорный опыт. Хотя к моменту встречи с Трампом уже имел 30-летнюю практику переговоров по крупным сделкам с недвижимостью для других девелоперов, включая сделки по Chrysler Building и St. Regis Hall.

Мы с Дональдом разработали удивительно простой способ ведения дел. Поняв из нашего первого опыта совместной деятельности по заключению сделок с недвижимостью, что я всегда сделаю свою часть работы, он поручает мне заниматься и всем остальным. Мы действуем так: если мне нужно, чтобы он вмешался (обычно это бывает, когда можно использовать его опыт формирования личных взаимоотношений, дабы склонить кого-то в пользу нашей точки зрения), то включается в процесс. Если же нет, Дональд дает мне полную свободу, и я имею право действовать, как считаю нужным. В этом смысле мое положение уникально. Я вправе одновременно и осуществлять работу, связанную с юридическими аспектами сделки, и вести переговоры. Обычно юристы не могут действовать подобным образом – ведь у большинства из них нет достаточного опыта ведения дел. Но мы неизменно используем этот эффективный подход, даже когда прибегаем к помощи адвокатов извне, что случается достаточно часто.

Что же такое переговоры в стиле Трампа?

В этой книге я собираюсь поделиться с вами множеством тактических приемов и методов ведения переговоров, разработанными мною за 50 лет работы переговорщиком. Я называю это переговорами в стиле Трампа потому, что многие из стратегий придуманы Трампом. Но я также включил сюда множество уроков, которые получил, будучи представителем воротил нью-йоркского бизнеса – или сидя за столом напротив них. Эти стратегии можно использовать при заключении различных сделок: при покупке автомобиля, в разговоре с боссом насчет повышения зарплаты, при покупке или продаже небольшой инвестиционной собственности либо финансировании строительства небоскреба.

Стиль Трампа во многом основан на активном использовании его сильных сторон и делегировании того, в чем он недостаточно силен. Он обладает удивительно живым умом и способен находить удивительно креативные способы решения проблем (даже крайне сложных), которые едва ли пришли бы в голову большинству людей. К тому же умеет понять потребности и желания другой стороны и знает, как прийти к желаемому результату. Так что ключевыми факторами успеха Трампа являются изобретательность и системность мышления. В то же время он неспособен обдумывать подробности. Он не готов тратить по три дня на внимательное изучение каждого параграфа в договоре долгосрочной аренды. Тогда в игру вступаю я. Переговоры в стиле Трампа подразумевают использование специфических стратегий, которыми я собираюсь с вами поделиться. Но вам также следует знать, когда делегировать полномочия, а когда призвать на помощь экспертов.

Как я учился искусству ведения переговоров

За первые три года карьеры юриста я превратился в эксперта по законодательству, регламентирующему сделки с недвижимостью. Стал мастером по части составления контрактов и всяких иных документов. Помимо прочего, в книге пойдет речь о том, как важно до начала переговоров иметь в своем распоряжении всевозможные формы и юридические документы, даже если приходится составлять их самостоятельно, тогда можно будет использовать форму или контракт как «официальную» версию – даже в тех ситуациях, когда ничего такого не предполагается. Готовый документ дает вам огромное психологическое преимущество в переговорах, поскольку другой стороне сложнее предложить внести изменения в существующую форму.

Прежде чем присоединиться к Трампу, я работал юристом по заключению сделок с недвижимостью, причем весьма успешно. В итоге я пришел к своему боссу и сказал, что хочу стать партнером фирмы. Он ответил: «У нас нет партнеров», поэтому я ушел (сохранив, однако, добрые отношения с ним). С 1956 по 1966 г. работал на Сола Голдмана и Алекса Ди Лоренцо – младшего, ставших крупнейшими инвесторами в нью-йоркскую недвижимость; для них я провел покупку 702 объектов. Это больше одного объекта в неделю – и так еженедельно на протяжении 10 лет. Когда вы совершаете столько сделок, то узнаете все приемы, которые могут использоваться в ходе переговоров, и учитесь предугадывать возможную реакцию людей на любые возникающие на переговорах ситуации.

Я был волен изменять условия сделок. Начал я очень рано и вскоре понял, что расходую очень много денег своих боссов. Поэтому принялся скрупулезно изучать тактику оппонентов и постепенно стал настоящим знатоком переговоров.

За много лет до встречи с Дональдом Трампом я понял одну очень важную истину: не все говорят правду. Удивительно? Едва ли. Люди несклонны говорить правду на переговорах, если для них выгоднее быть не совсем искренними. Это открытие стало для меня руководящим принципом: всегда быть приятным собеседником, но относиться ко всему скептически. Забыть то, что говорят оппоненты. Забыть то, что они пишут. В действительности они стремятся к одному – заключить сделку на желательных для них условиях.

Некоторые люди готовы сказать что угодно, когда им кажется, что это вас убедит. Чтобы стать искусным переговорщиком, вы должны внимательно изучить предмет сделки, внимательно выслушать представителей другой стороны и оценить, согласуется ли то, что вы слышите, с тем, что вы предлагаете. С этого и начните переговоры – задавайте представителям другой стороны прямые и косвенные наводящие вопросы, дабы выяснить, чего они реально хотят.

Я многому научился, поняв этот простой, но важный факт. Я сидел за столом напротив лучших игроков мира недвижимости – людей с блестящей репутацией – и ловил себя на мысли: «Если этот парень такой скользкий, то каковы же остальные?» Например, однажды обсуждал условия какой-то сделки с руководителем некоей компании. Его секретарь заранее напечатала готовый текст контракта. Я потребовал внести некоторые изменения, и руководитель согласился. Но когда документ был исправлен, я обнаружил в нем не те условия, о которых шла речь. Мне пришлось вновь спросить парня, сидевшего по ту сторону стола: «Вы действительно хотите заключить эту сделку?» Он ответил: «Да». Я сказал: «Тогда позовите сюда своего секретаря. Она будет сидеть здесь и печатать то, что мы решим внести в документ. Если вы на это не согласны, я не буду заключать сделку».

Такая конфронтация была необходима, и этот случай открыл мне глаза на то, что человек с серьезной репутацией способен элементарно подделать документы. Я понял, что просто не могу доверять этому парню. Для меня – новичка – это был жестокий урок, но он заставил меня обдумывать процесс переговоров в целом. Люди будут вносить изменения, давать обещания и вести против вас нечестную игру. Вы должны быть начеку, поскольку, к сожалению, это является элементом процесса.

К тому моменту, как я встретил Дональда Трампа, я уже знал многое о переговорах. Но, хотя я был вооружен собственным опытом, стиль ведения переговоров и оригинальность Дональда – его способ заключения сделок – заставили меня изменить свои взгляды. Когда я в 1974 г. впервые встретился с Трампом, он не имел никакого опыта совершения сделок с недвижимостью. Ему всего 27, а я был старшим партнером компании Dreyer and Traub. Дональд пришел ко мне по рекомендации своего отца Фреда Трампа, и, честно говоря, встретился с ним я лишь потому, что хотел сделать приятное его отцу. Дональд носился с идеей покупки и восстановления Commodore Hotel на 42-й улице в Нью-Йорке. Он придумал весьма сложный план действий с этим ветхим зданием неподалеку от Grand Central Terminal. План казался безнадежным. Чтобы все получилось, нужно было договариваться с руководством железной дороги, с городским руководством Нью-Йорка и всякими его подразделениями, с государственными властями, а также найти того, кто готов вложить в проект средства, – и все это хотел проделать неопытный молодой человек. Я не мог себе представить более сложный проект, но Дональд был настойчив. Он знал, что у него все получится. Его уверенность, страстность, терпение, изобретательность и способность собрать все заинтересованные стороны за столом переговоров – именно эти черты определяют переговоры в стиле Трампа.

После приобретения Commodore Hotel я помогал Дональду на протяжении многих лет. В итоге он предложил мне перейти к нему на постоянную работу и пообещал участие во множестве захватывающих проектов. Даже имея за плечами столько лет опыта, я знал, что способен еще многому научиться, и согласился. Дональд Трамп дал мне немыслимую свободу – я мог поступать так, как считал нужным. Он никогда не подвергал сомнению обоснованность моих решений и никогда не критиковал меня за то, что я для него делал. Он мне полностью доверяет.

Конечно, история нашей совместной работы дает основания для доверия. Например, когда я перешел на постоянную работу в организацию Трампа, дом 40 по Уолл-стрит представлял собой практически пустое здание площадью миллион квадратных футов² и стоил $1 млн. Трамп хотел его купить, но, для того чтобы совершить сделку, нужно было разрешить ряд практически неразрешимых проблем. Единственное, чего не выносит Трамп, – безвыходные положения; он ненавидит, когда заключение сделки бесконечно оттягивается. (Конечно, это потенциальная слабость, и если представитель другой стороны знает такое ваше свойство, то он или она может получить лучшие условия, просто ускорив процесс.) Но Трамп умен, поэтому он счел, что единственный способ решения проблемы с Уолл-стрит, 40 – прибегнуть к помощи эксперта. Он нанял меня, дабы я устранил все преграды и завершил сделку. После того как Трамп блестяще провел переговоры с владельцем, я дал ему совет относительно того, как добиться своего в этом вопросе, и он возложил на меня обязанности, связанные с управлением и арендой. Сейчас это успешно функционирующее офисное здание, стоимость которого свыше $350 млн.

Я научился у Дональда тому, что в переговорах не всегда все очевидно или просто. Иногда люди заявляют, что хотят чего-то, но за их словами может скрываться иная цель. В действительности сама эта мысль – что вы договариваетесь о чем-то таком, что существует для достижения иной цели, – является одной из базовых идей ведения переговоров в стиле Трампа. Например, иногда внимание общественности важнее краткосрочной прибыли, поскольку заметность приносит огромную пользу в долгосрочном плане. Именно изобретательность Трампа, его способность видеть перспективу отличают ошеломляющий успех от успеха обычного.

В ходе переговоров важнее всего стратегическое мышление. Каковы ваши декларируемые желания и чего вы действительно хотите? Задайте тот же вопрос и относительно другой стороны – когда вам известен ответ, вы оставляете далеко позади многих, особенно тех, кто сидит по другую сторону стола.

Как зарождалась эта книга

Более 20 лет я был профессором Школы непрерывного образования и профессиональных исследований при Нью-Йоркском университете. Изначально читал лекции по вопросам недвижимости, основанные на собственном опыте. И, хотя имел значительный опыт ведения переговоров, у меня и в мыслях не было разработать серьезный курс лекций на эту тему. Но несколько лет назад, к концу 16-часового курса по недвижимости, я обнаружил, что у меня еще остается 15 минут. Я решил поделиться своими мыслями по поводу ведения переговоров с теми, кого это интересует. Когда студенты потом давали письменную оценку моих лекций, они указали, что 15-минутная беседа о ведении переговоров дала им больше, чем 16-часовой курс, посвященный решению сложных проблем в сфере недвижимости.

Получив такие результаты, я после следующей лекции провел 45-минутный тренинг по ведению переговоров. Хотя посещение было делом сугубо добровольным, на него остались абсолютно все. Реакция студентов оказалась еще более позитивной, чем прежде; многие задавали вопрос: «Почему в Нью-Йоркском университете нет курса ведения переговоров?» По настоянию руководителя программы я разработал такой курс и читал его на протяжении примерно 15 лет. В 1995 г. получил престижную награду школы за преподавательское мастерство, которая символизировала признание моих заслуг в чтении лекций по столь сложному и неоднозначному предмету.

Поскольку искусство ведения переговоров не имеет четких и однозначных правил, и весь этот предмет связан с применением различных ментальных упражнений и коммуникационных приемов, научить людей ориентироваться в нервной работе переговорщика – задача не из простых. Но при этом навыки ведения переговоров вы будете использовать на протяжении всей жизни – Дональд Трамп стал миллиардером во многом благодаря своим способностям переговорщика. Я написал эту книгу, чтобы дать представление обо всех сложностях ведения переговоров и сделать из вас превосходных переговорщиков.

Глава 1. Что такое переговоры… на самом деле?

Для начала хочу рассказать историю, которая поможет вам мыслить в духе специалиста по ведению переговоров.

У одного мультимиллионера было два 10-летних сына-близнеца; один из них был неисправимым оптимистом, а другой – столь же неисправимым пессимистом. Отец подумал: «Если бы оптимист стал чуть пессимистичнее, а пессимист – чуть оптимистичнее, то мои мальчишки были бы просто замечательными». Он приобрел им ко дню рождения подарки, которые должны были доставить на дом. Пессимисту купил 10-скоростной японский гоночный велосипед за $5000. Глядя на сверкающий, красный с серебром спортивный снаряд, он думал: «Может ли такой подарок оказаться не по душе человеку 10 лет от роду? Он должен просто влюбиться в него». Для оптимиста приготовил другой подарок – положил посреди комнаты мальчика две лепешки конского навоза.

Утром в день рождения ребят он сначала зашел к пессимисту и спросил: «Тебе понравился подарок?» «Понравился? – сказал мальчик. – Да он отвратителен. Это самая гадкая вещь, какую ты мог мне подарить. Если я поеду на велосипеде, меня может сбить автобус, и буду я лежать в больнице с переломанными ногами. Если повезет доехать до детской площадки, какой-нибудь мальчик, вдвое больше меня, отберет у меня деньги и велик. Как ты мог так беспечно отнестись к выбору подарка?» «Да, этот неисправим», – подумал отец и направился к другому сыну, подумав: «Со вторым дела явно обстоят лучше».

Открывает он дверь в комнату и видит оптимистичного сына, сидящего на полу и раскидывающего куски навоза по всей комнате. И при этом что-то напевающего. «Что ты делаешь?» – спрашивает отец. «Раз здесь столько какашек, значит, где-то неподалеку прячется пони!» – отвечает мальчик.

Этот ответ свидетельствует о том, что мальчик мыслит как опытный переговорщик. Вы должны понять, что хороший переговорщик умеет перелопатить кучи навоза и отыскать пони – заключение сделки. Если хотите преуспеть в ведении переговоров, следует потратить очень много времени, чтобы выяснить, чего реально хочет другая сторона – а не о чем она заявляет. Вы должны задавать уйму вопросов, чтобы понять, что партнеры могут стерпеть, а что нет. Вы должны обладать огромным запасом терпения, чтобы беспрестанно выведывать, каковы их сильные и слабые стороны.

Правила ведения переговоров

Прежде чем приступить к обучению, ответьте на два вопроса:

1. Существуют ли какие-то правила ведения переговоров? (Правильный ответ: «Нет, никаких правил ведения переговоров не существует».)

2. Допустимы ли в переговорах ложь, обман и хитрость? (Правильный ответ: «Да, подойдет все».)

Это не значит, что вы должны вести себя неэтично или нарушать закон. Заключая сделку, Дональд Трамп держит слово, и я тоже. На самом деле в этой книге я многократно повторяю, что необходимо формировать доверительные отношение с другой стороной. Но переговоры – это не то же самое, что сделка на установленных условиях. Я по опыту знаю: пока контракт не подписан, все участники переговоров вольны поступать так, как им нравится, – без каких-либо ограничений.

Например, когда другая сторона спрашивает вас: «Является ли для вас эта сделка принципиально важной?» – вы не можете искренне ответить «да», иначе окажетесь в крайне невыгодной позиции. Вам следует сказать: «Ну, мне, конечно, хочется заключить эту сделку, но, если ничего не выйдет, могу поработать и с другими».

Я не знаю ни спортивных, ни иных состязаний, которые бы оставляли участникам подобную свободу действий. Так, в бейсболе – моя любимая американская игра – существуют жесткие правила. На поле могут находиться одновременно лишь по девять игроков от каждой из команд, игра состоит из девяти подач, а судья решает, успешна ли подача, у него есть белые линии, по которым он определяет, происходит ли игра на поле или за его пределами. Но переговоры, которые являются действительно «жизненной игрой», не имеют никаких правил или пособий, в которых было бы установлено, как должна вестись игра и что следует считать успехом, а что нет. Только участвующие в переговорах стороны могут определить, победили они или проиграли или, может быть, игра окончилась вничью.

Переговоры – это часть нашей жизни

Большинство людей пугает сама мысль об участии в переговорах, но в действительности мы всю жизнь ведем их, даже когда не догадываемся об этом. Я вел переговоры с момента рождения. Сначала, когда был голоден, своим криком вел переговоры с мамой до тех пор, пока она не решала проблему путем кормления. Конечно, я делал это неосознанно, переговоры происходили автоматически.

Вы ведете переговоры с каждым, будь то ваш босс или случайный знакомый. Мальчики ведут переговоры с девочками, и наоборот. Муж и жена постоянно находятся в состоянии переговоров. Переговоры начинаются, когда вы покупаете автомобиль или дом или когда решаете с друзьями, какой фильм посмотреть. Переговоры не только заключение сложной сделки, это ежедневное участие в игре под названием жизнь.

Многие полагают, что единственное назначение переговоров – получение наилучших возможных условий для себя. Но подход Дональда Трампа предполагает поиск такого решения, чтобы в результате переговоров и другая сторона была удовлетворена. Создание дружественной атмосферы гораздо важнее, чем факт заключения сделки, победа или обретение чего-то, что вам не хотели отдавать.

Трамп заработал репутацию великого переговорщика благодаря способности проникнуть в глубины человеческой натуры. Он понимает, как мыслят люди, как их можно склонить к принятию его идей. Он умеет избрать верную стратегию, чтобы подтолкнуть человека к нестандартным мыслям, заставить выйти за пределы ограничений, которые они сами себе навязали, а не придерживаться их во что бы то ни стало.

Хотя мы привыкли считать, что наилучшим стимулом практически всегда является денежное вознаграждение, людей гораздо чаще подталкивают к тем или иным решениям их собственное эго, вопросы престижа, признания или личное удовлетворение, поэтому Трамп при переговорах очень редко прибегает к денежным стимулам. Он динамичен и способен убеждать – и мастерски пользуется этим. Трамп знает, что нужные слова, сказанные в нужный момент, могут превратить противника в партнера, а несогласие – в удовлетворяющее все стороны соглашение. Большинству людей навыки ведения переговоров требуются именно для того, чтобы постепенно прийти к приемлемому для всех результату.

Переговоры: определение

Чтобы стать хорошим переговорщиком, вы должны понять, что переговоры – это гораздо более тонкий процесс, нежели торг о цене, происходящий между двумя людьми. Переговоры – наша первая форма коммуникации с окружающими. Это сумма всех способов передачи информации о своих желаниях, стремлениях и о том, чего мы ждем от других людей, а также способы получения нами информации о желаниях, стремлениях и ожиданиях окружающих. Несомненно, первейшим из инструментов, имеющихся в нашем коммуникационном арсенале, является язык, но хорошие переговоры подразумевают гораздо более широкий набор средств, нежели выбор уместных слов. Сюда относятся тонкие и не очень способы, которыми мы на самом деле выражаем свои желания.

Мы привыкли считать, что в ходе переговоров только говорим, слушаем и торгуемся с оппонентом ради получения желаемого результата. Но не забывайте, что переговоры подразумевают и множество невербальных форм коммуникации. Если некто опаздывает на встречу и не извиняется либо вовсе не приходит – это тоже элемент переговоров. Иногда в том, чего человек не сделал или не сказал, заключен наибольший объем информации. Не брать трубку, быстренько свернуть встречу или назначить две встречи на одно и то же время – все это тактики ведения переговоров. Все, что связано с тем, чего вы хотите от другого или что он (она) хочет от вас (в хорошем или плохом смысле), является переговорами.

Переговоры всегда означают компромисс и творчество

В жизни нам никогда не удается получить абсолютно все, чего мы хотим, поэтому на своих лекциях в Нью-Йоркском университете я объясняю студентам: переговоры – это процесс, в ходе которого люди учатся принимать компромиссный вариант, способный служить удовлетворительной заменой того, что, как им кажется, они хотели обрести.

Каждый человек приступает к совершению сделки, полагая, будто точно знает, чего хочет. Но получить именно это обычно не удается, так что по ходу действия приходится обучаться принятию компромиссных решений. Например, я прихожу в автомобильный дилерский центр, говорю: «Мне нужна полноприводная спортивная машина со съемной крышей»; вижу новую модель и восклицаю: «Вот эта мне реально нравится! Такую я и хотел!»

Продавец отвечает: «В ней есть все, что вы хотели, и стоит она $36 000». Но в мои планы не входила покупка машины за $36 000, и я сообщаю продавцу, что мой бюджет этого не выдержит. Тогда он говорит: «Могу показать две модели, которые стоят около $25 000, но ни одна из них не обладает всеми указанными вами характеристиками. Насколько эти характеристики важны для вас?»

В итоге приходится отказаться от некоторых излишеств, которые хотелось бы обрести… Я остановился на автомобиле, который изначально представлял себе, но это был компромиссный вариант по сравнению с тем, что, как мне казалось, я реально хотел. У любых переговоров, как и у всего, что вы совершаете в жизни, есть свои плюсы и минусы, и вы должны их сопоставлять – решение будет принято тогда, когда плюсы перевесят минусы. Это так просто, хотя зачастую, прежде чем решение будет принято, вы множество раз расстраиваетесь, раздражаетесь, спорите.

Участие в переговорах становится интересным благодаря тому, что в процессе вы узнаёте много нового как о себе, так и о противной стороне. Как будто собираете мозаику, не имея перед собой ни изображения того, что у вас должно получиться, ни информации о количестве элементов и даже не зная, какие сочетания цветов и деталей есть в рисунке. Это невозможно? Возможно. Сложно? Да. Для ведения переговоров необходимо задействовать силу мышления и логику и не использовать пять органов чувств. Приступать к переговорам – это как отправляться в путешествие в волшебную страну, не имея карты: какую бы дорогу вы ни выбрали, она все равно приведет не туда. Если кто-то полагает, что тем самым ставит под угрозу желаемый результат, едва ли он вполне честен.

Дональд Трамп редко начинает переговоры с рассказа о том, что у него на уме. Это очень наглядно демонстрирует анализ затяжных переговоров между ним и Леонардом Кэнделлом, предметом которых было создание Дональдом Trump Tower, его «фирменного» здания на Пятой авеню в Нью-Йорке. Кэнделлу принадлежало здание на 57-й улице, примыкавшее с одной стороны к Tiffany & Co., а с другой – к участку, на котором должно было быть возведено Trump Tower. Для Трампа было жизненно важно получить контроль над собственностью Кэнделла, поскольку это здание было обращено фасадом на 57-ю улицу, что весьма ценно, к тому же права на воздушное пространство над ним были использованы не полностью, так что можно было бы увеличить высоту Trump Tower.

Тщательно изучив всю подноготную Кэнделла, Трамп узнал, что это девелопер с многолетним стажем, чуткий и разумный при ведении переговоров и вместо продаж предпочитающий долгосрочное обладание землями, имеющими стратегически выгодное расположение. На самом деле Дональду требовался гибкий договор долгосрочной аренды, но он знал, что прямолинейный подход неминуемо чреват затяжными, сложными переговорами с сомнительным результатом. Нужно было устроить так, чтобы Кэнделл сам задумался над возможностью сдачи этого здания в долгосрочную аренду Трампу.

В ходе переговоров с Tiffany по поводу покупки неиспользованных прав на воздушное пространство Трамп узнал, что у Tiffany есть опцион, дающий этой компании право на покупку собственности Кэнделла по рыночной цене. Дональд уговорил представителей Tiffany в качестве элемента сделки с правами на воздушное пространство передать ему и опцион на собственность Кэнделла. Затем Трамп заявил Кэнделлу, что собирается воспользоваться этим опционом и выкупить здание, и спросил, сколько Кэнделл за него хочет. Они долго не соглашались друг с другом по вопросу о том, какова справедливая рыночная цена здания, и вели горячие споры. Становилось ясно, что для определения рыночной стоимости и смены владельца может потребоваться весьма затратная судебная тяжба. Поэтому, надеясь прийти к соглашению, Кэнделл пригласил Трампа на обед в University Club. Дональд был уверен, что Кэнделл собирается предложить ему долгосрочную аренду (которой в действительности и добивался), и попросил меня пойти с ним, поскольку мне были знакомы все хитросплетения арендных отношений.

Как он и предсказывал, Кэнделл, немного поспорив с нами, поднял вопрос о возможности долгосрочной аренды земли. Трамп сказал, что его устраивает только продажа, поскольку он хочет воспользоваться правами на воздушное пространство. Кэнделл ответил, что при достаточно высокой арендной ставке может включить права на воздушное пространство в договор аренды земли. Трамп спросил: «Почему вы предпочитаете нескольким миллионам наличных долларов долгосрочную аренду?» Кэнделл ответил, что не хочет платить налоги от продажи и предпочитает оставить своим внукам не кучу наличных, а устойчивый в долгосрочном периоде актив, приносящий деньги. Трамп с уважением отнесся к честному ответу Кэнделла и немедленно воспользовался возможностью перейти от жестких переговоров к дружбе и взаимному доверию. Он сказал: «Лен, это не то, о чем я думал, но, если вы этого хотите и это сделает вас счастливым, я готов пойти на это». Они быстро обговорили стоимость и другие принципиально важные параметры аренды и ударили по рукам. Прежде чем уйти, Дональд прямо при Кэнделле сказал мне: «Обсуди все детали с Леном. Я хочу, чтобы ты написал такой договор, который бы защищал Лена, но давал мне все необходимое для успешного строительства Trump Tower».

Действия Трампа и его поведение после того, как соглашение было достигнуто, сформировали обстановку доверия, благодаря которой я мог избежать мелочных споров, зачастую сопутствующих подписанию важных юридических документов. Очевидно, желание Трампа возложить на меня заключительный этап сделки тронуло Кэнделла. Руководствуясь необычным для подобных обстоятельств порывом, он попросил меня – юриста, работающего на Дональда, подготовить документы. Оценив этот жест доверия, я сказал, что буду защищать его интересы так, словно он является моим клиентом. За две недели договор был подготовлен, проверен и подписан. И Трамп, и Кэнделл в итоге получили то, чего действительно хотели от этой сделки, но все мы к тому же получили нечто гораздо большее. Непосредственным результатом дружественного окончания переговоров стала дружба между Трампом и Кэнделлом, которая длилась до самой смерти последнего. Благодаря зародившемуся тогда чувству доверия Кэнделл позже просил меня быть его адвокатом. Аналогичные отношения у меня и с его наследниками. Мораль здесь такова: «Иногда прямая просьба о том, чего вы хотите, – не лучший способ достижения желаемого результата».

Как показывает эта история, хорошие переговоры – постоянное использование имеющихся возможностей. Зачастую ваш успех зависит от вашей способности мыслить от обратного, в чем Трамп просто ас. Мышление от обратного имеет место, когда вы делаете явно неприемлемое предложение, зная, что в исходной форме оно никогда не будет принято, а затем меняете курс и соглашаетесь внести в свое предложение изменения, чтобы оно стало более приемлемым для противной стороны. В процессе выработки взаимно приемлемого решения вы должны рассмотреть множество возможных вариантов. Чем больше наживки опускаете в воду, тем выше вероятность, что поймаете рыбу.

Вот вам еще пример: допустим, я считаю, что мне нужен простенький ноутбук. Однако продавец говорит: «Вот базовая модель. Стоит она всего $599. Но вам она не подходит». Почему же? Он действительно помогает мне принять лучшее решение или пытается склонить к тому, чтобы я потратил больше денег и купил ту модель, на которую у них самая высокая наценка? Продавец компьютеров, как и любой другой участник переговоров, всегда что-то продает. И вот я отправляюсь в путешествие в волшебную страну. Я знаю, что мне нужен компьютер, но конкретные его параметры для меня покрыты мраком, поскольку на самом деле я не особенно представляю себе мегабайт. Я должен осуществить своего рода переговоры, чтобы получить надежную информацию и при этом продавец не соблазнял меня своими речами. Возможно, мои потребности удовлетворит лишь дорогая модель. Прежде чем совершить покупку, я должен серьезно обсудить эту тему. Творчество, сомнения, сбор информации и готовность рассматривать множество вариантов являются ключевыми элементами, в которых вы должны разбираться, если хотите быть хорошим переговорщиком.

Чем переговоры не являются

Для того чтобы понять суть переговоров, вы должны усвоить три вещи. Во-первых, это не наука. Во-вторых, это не такая ситуация, когда нужно стремиться к победе любой ценой. В-третьих, это вовсе не нечто непоколебимое – участвующие в переговорах стороны, их мотивы и цели всегда различны, к тому же в ходе переговоров они в любой момент могут измениться.

Это не наука, самое главное – удовлетворение

Абсолютно все хотят в результате переговоров получить удовлетворение. Чтобы преуспеть в деле ведения переговоров, вы должны убедить представителей другой стороны и сформировать ощущение всеобщей удовлетворенности – навязать им ее вы не можете. Но удовлетворенность – это абсолютно субъективное эмоциональное состояние, напрямую связанное с характером человека. Крайне редко случается, что в результате переговоров вы получаете что-то исключительно материальное либо нечто такое, что можно доказать или хотя бы более-менее точно измерить, а наука связана с точностью. Вы знаете, чего вы достигли, ваше достижение материально и может быть учтено. Но переговоры не удовлетворяют этим требованиям. Если кто-то спросит вас: «Ты выиграл или потерпел поражение в результате этих переговоров?» – вы не сможете дать определенный ответ. Вероятно, по одним пунктам выиграли, по другим потерпели поражение, но концепция побед и поражений бескомпромиссна и лишь отчасти позволяет объяснить результат реальных переговоров. В переговорах нет совершенно правильных или неправильных ответов.

Иногда бывает так, что какой-то этап переговорного процесса дает совершенно не тот результат, которого вы ожидали. Но при этом вы обнаруживаете, что ощущение удовлетворенности и спокойствия для вас важнее денег. Чувство комфорта может значить больше, чем наилучшая цена. Целью переговоров должна быть общая удовлетворенность, а не выполнение всех ваших требований. Это процесс с бесконечным числом нюансов и осложнений, и его завершение – нечто большее, чем достижение договоренности о цене и порядке действий.

Это не ситуация, когда нужно стремиться к победе любой ценой

Переговоры – процесс столь многогранный, что его невозможно описать в категориях побед и поражений. Подобный подход подразумевает, что вы приступаете к переговорам, планируя получить нечто конкретное, и в итоге либо получаете именно то, что планировали, либо оказываетесь в проигрыше. Представление о том, что один должен оказаться победителем, другой побежденным, недальновидно. В ходе действительно успешных переговоров вы должны сформировать доверие и дружеские отношения как часть процесса и важную составляющую итогового результата. Если вы доверяете сантехнику, верите, что он устранит возникшую проблему и при этом возьмет не больше, чем обещал, то будете c радостью вновь и вновь прибегать к его услугам и платить ему столько, сколько он скажет. Если же он не вызвал у вас доверия – поищете кого-нибудь другого. То же самое относится и к продавцам автомобилей, и к финансистам, и к специалистам по недвижимости, и к любым другим людям, перспективы взаимоотношений с которыми вы оцениваете.

Это не нечто непоколебимое

Большинство переговорных процессов представляет собой серию из нескольких отдельных переговоров различных размеров и форм. Редко бывает, что дело ограничивается одной беседой или встречей, имеющей четкие начало и конец. Обычно в ходе любых переговоров меняются обстоятельства или возникают еще какие-то факторы, заставляющие людей передумать. Не всегда сказанное вчера остается в силе сегодня.

Допустим, вы хотите продать машину, а я хочу ее купить. Я полагаю, что все решено, и назначаю сделку на завтра. Тем временем обстоятельства изменились: вам позвонил некто и предложил больше. Мы отложили все на завтра, но «неизменность» исчезла, ваша позиция теперь иная – телефонный звонок стал новым фактором, который нелучшим образом повлиял на наши переговоры. Такое случается нередко, и вы можете использовать это себе во благо – далее я расскажу о затягивании и ускорении переговоров.

Семь целей, которые позволят вам успешно провести любые переговоры

Хотя вы и не можете быть уверены в том, чем завершатся переговоры, всегда важно, прежде чем приступать к ним, определить свои цели. Ниже я представлю вам семь целей, которые позволят вести переговоры более эффективно.

Цель 1. Я хочу извлечь прибыль из этих переговоров. Но прибыль в данном контексте необязательно должна быть выражена в деньгах. Зачастую получение прибыли от переговоров связано с обнаружением такой выгоды, о возможности которой вы изначально и не думали. Крайне полезно приступать к переговорам с готовностью к принятию новых возможностей. Вы узнаете гораздо больше нового, будучи готовы к обретению неожиданных результатов, чем если всецело сосредоточитесь лишь на одном замысле, выработанном вами изначально.
Цель 2. Я хочу узнать как можно больше о представителях другой стороны. У каждого есть своя история, связанная с тем, как и почему он (или она) приступает к переговорам, и эта предыстория крайне редко совпадает с вашими предположениями. Если сможете выведать ее, задавая вопросы, то неизбежно узнаете нечто ценное, что поможет вам в ходе переговоров. Использование подхода, отвечающего потребностям других участников переговорного процесса, позволит завоевать их доверие и выстроить взаимоотношения – а это и есть ключевые элементы любых переговоров. Например, на стене моего офиса висят в рамке несколько счетов на один доллар. Посетители спрашивают, зачем я их туда засунул. Их вопросы дают мне возможность рассказать, что эти доллары проспорили мне люди, которые утверждали, что я не могу чего-то сделать. Это элемент моей истории, и это говорит вам кое-что о моем характере и о том, какого поведения в ходе переговоров можно от меня ожидать.
Цель 3. Я хочу выяснить предельное значение. Каков минимум, без которого другая сторона не подпишет договор, и какую максимальную сумму вы готовы отдать? Все, что находится между этими двумя числами, является предметом переговоров – я называю это зоной неопределенности. Если хотите вести переговоры эффективно, для вас очень важно узнать значение, являющееся предельно допустимым для противоположной стороны, и оценить зону неопределенности. Кстати, когда стараетесь количественно ее оценить, учтите, что другая сторона пытается сделать то же самое.
Помните: люди несклонны говорить правду, когда речь идет о том, какая сумма для них является пределом. Многие даже не знают, какова она, а те, кто утверждает, что знает, не всегда правы. Соответственно, вы приходите к пониманию предельного для другой стороны значения благодаря разговорам и наблюдениям – это не совсем та сумма, которую они вам называют.
Цель 4. Я хочу понять ограничения, сопряженные со сделкой. Иногда люди бывают вынуждены завершить сделку к какому-то определенному сроку, например к концу года. Бывает, что у человека нет полномочий на заключение сделки – она должна быть одобрена кем-то еще. Такие ограничения будут влиять на стиль ведения переговоров вашими партнерами.
Цель 5. Я хочу изучить представителей другой стороны. Чтобы эффективно вести переговоры, вы должны обладать всей необходимой информацией. Вы можете получить ее, задавая прямые вопросы или общаясь с другими людьми. Вы должны узнать как можно больше о личностях, участвующих в переговорах, об их знаниях относительно предмета, об уровне их образования, об их опыте и способностях в сфере ведения переговоров. Собрав всю возможную информацию, вы поймете, как лучше всего обращаться с другим человеком. Если некто не терпит мата и шуток «ниже пояса», то вы с ним лучше поладите, если будете следить за своей речью. Если некто очень серьезен, деловит, не приемлет шуток – ему, вероятно, будет приятнее, если и ваш стиль поведения окажется таким же. Вы должны выяснить, какая репутация у вашего партнера: говорят, что он действует честно, или распространено мнение, что ведет нечистую игру? Будет ли этот человек держать свое слово или же попытается отбояриться то своих прежних заявлений? Информация такого рода очень важна – обладая ею, вы сможете понять, как вам действовать, как реагировать и как общаться с противной стороной.
Цель 6. Я хочу в любых переговорах оценивать представителей моей стороны. Под «моей стороной» я понимаю любого человека, который может помочь мне в ходе сделки. Это все те, перед кем вы отчитываетесь, – финансисты, юристы, а если переговоры носят личный характер, то это могут быть, например, ваш супруг (супруга) или родители. Каждый, кому хоть раз приходило в голову купить дом, знает, что я имею в виду. Возможно, ваша жена запала на какую-то особенность дома, в то время как вы полагаете, что его цена завышена. Что делать, когда возникают подобные разногласия? Вы должны найти способ прийти к компромиссу. Описывая свою позицию другой стороне, необходимо понимать различие между позой и реальностью. Поза – это лицо, которое вы «надеваете» на время переговоров, и она не всегда является точным отражением реальности. Например, у вас с супругой противоположные мнения по поводу того, стоит ли делать заявку на покупку дома. Она хочет его купить, а вы считаете, что слишком дорого. Тогда вы, возможно, пойдете к риелтору и скажете: «В кухне необходимо провести дорогостоящий ремонт, поэтому я бы предложил вам меньше, чем вы хотели».
Вот образец позы. Вы не станете говорить риелтору: «Моей жене понравился дом, и она считает, что мы должны согласиться на вашу цену, но я считаю, что цена завышена». Хотя это и правда, но, сказав так, вы бы продемонстрировали ваши внутренние разногласия и слабость своей позиции в переговорах.
Цель 7. Я хочу выяснить, что является справедливым и оправданным. На каждой фазе любых переговоров все говорят: «Я хочу только того, что справедливо и оправданно». К несчастью, у каждой стороны свое представление о справедливости и оправданности применительно к конкретной ситуации. Для того чтобы выяснить, что другие считают справедливым и оправданным и насколько их мнение отличается от вашего собственного, необходимы серьезные расспросы.

Заключение

Я всегда придерживался той точки зрения, что лучшие на свете переговорщики – двухлетние дети. Не получив желаемое немедленно, они падают на пол и надрываются до тех пор, пока им не дадут искомый предмет. Они не замолчат, пока не победят. Чтобы ребенок прекратил орать, родитель, возможно, будет просить, умолять его – а затем даст все, что он захочет; ребенок выйдет из переговорного процесса победителем и узнает, что подобные неистовства приносят плоды. Или же родитель окажется достаточно сильным, чтобы проигнорировать плохое поведение своего чада и уйти, оставив его орущим и бьющимся в конвульсиях. То есть решит использовать другую тактику ведения переговоров. Отсюда ребенок сделает вывод, что буйства не приносят желаемых результатов и эта тактика должна быть отвергнута, заменена более эффективной – например, можно обвить руками шею матери и сказать: «Я люблю тебя, мам». В любом случае обе стороны выносят из скандалов некую информацию, которая поможет в будущих переговорных процессах.

Если будете внимательны, то и вы вынесете что-то новое из любых переговоров, в которых примете участие, тем самым усовершенствовав свои переговорные навыки. Я надеюсь с помощью этой книги донести до вас кое-что из того, чему нас с Дональдом Трампом научили многие годы работы над сделками и тысячи деловых переговоров на высшем уровне. В следующей главе хочу для начала рассказать о том, что это значит – вести переговоры как Дональд Трамп. В дальнейшем последовательно опишу этапы и стратегии, которые помогут вам постичь искусство ведения переговоров.

Почему вы должны тратить время на изучение искусства ведения переговоров? Почему должны прочесть эту книгу? Потому что опытный и изощренный переговорщик всегда, в любой жизненной ситуации получит лучшие результаты, чем тот, кто не имеет представления о соответствующих приемах. Во многих случаях это вопрос абсолютного успеха или полного провала.

Итак, приступим…

Часть I
Ключевые
аспекты ведения
переговоров
в стиле Дональда
Трампа

Глава 2. Отточите свой характер: сформируйте взаимное доверие, дружбу и удовлетворенность

Некоторые полагают, что переговоры ведутся так: вы излагаете свои требования, как-то убеждаете другую сторону согласиться с вами, выписываете или получаете чек и пораньше отправляетесь домой. Вовсе нет. Если когда-то с вами происходило такое, значит, вы заключили плохую сделку. Для качественного проведения переговоров требуются значительные временны́е вложения. Для переговоров необходимо, чтобы вы встретились с представителями другой стороны, прониклись симпатией друг к другу и выстроили реальную обоюдную заинтересованность. Хорошие переговоры никогда не ограничиваются односторонней коммуникацией.

Зачастую ни ваше материальное положение, ни другие, казалось бы, существенные факторы не так важны, как ваша способность к установлению дружеских связей с влиятельными людьми. У Трампа эта способность была всегда. Например, когда он решил открыть казино в Атлантик-Сити, это было совершенно новое предприятие и он не имел опыта подобной деятельности. С чего Трамп решил, что способен успешно управлять казино? Как он мог обеспечить соответствие стандартам, установленным регулирующими органами (Отделом регулирования азартных игр Нью-Джерси)? На первый взгляд открытие казино не имело для Дональда особого смысла. Но примите во внимание один из ключевых принципов ведения бизнеса: важна не суть конкретной сделки, а ваше прошлое, репутация, послужной список.

Забавно, но отсутствие у Трампа опыта управления казино было в данном случае скорее плюсом. Регулирующие органы, помня историю игрового бизнеса, изобилующую примерами нечестного ведения дел, не хотели видеть в этой сфере людей опытных. Они подыскивали человека, имеющего опыт ведения прибыльного бизнеса, способного собрать деньги, необходимые для открытия казино, и умеющего успешно управлять компанией. В процессе получения одобрения на открытие казино Трампу пришлось ответить на множество жестких вопросов, но его безупречная история, блестящая репутация и наличие значительного числа успешных проектов позволили благополучно пройти испытание. К тому же Трамп всегда поддерживает связи с политиками, и многие влиятельные люди были готовы поручиться за него. Это помогло убедить тех, кто принимал решение.

Ваша переговорная позиция будет гораздо сильнее, если вы сможете заранее убедить представителей другой стороны в своем профессионализме. Тем, кто принимает решение, нужно в первую очередь показать, что вы способны реализовать свое предложение. Представьте им необходимые свидетельства в подтверждение своих заявлений. В нашем примере Трамп написал великолепную вступительную речь для Комиссии по контролю казино Нью-Джерси. Он стремился доказать ее членам, что в их же интересах дать ему зеленый свет. Дабы сформировать у комиссии мнение, что у Трампа репутация человека, которому можно доверять, мы тщательно готовили всю дополнительную информацию, которая от нас требовалась, и предоставляли ее своевременно. Когда вы демонстрируете, что на уме у вас ровно то, что вы говорите, вам начинают верить.

Цели ведения любых переговоров: доверие, взаимопонимание и удовлетворенность

Дам вам восемь советов – как осуществлять то, что я называю «разумные переговоры». Конечно же, вы можете вести нечистую игру, запугивать представителей другой стороны и вследствие этого иногда даже заключить сделку на условиях лучших, чем те, которые вы считали возможными. Можно разбогатеть и грабя банки, если не поймают. Но захотите ли вы так жить – обирая окружающих и создавая себе репутацию столь дурную, что никто не будет иметь с вами дело? Действуя обманным путем, вы потеряете больше, чем сможете получить. Я заработал репутацию жесткого, но честного переговорщика, который делает свое дело и слову которого можно верить.

Я уверен в том, что успешное завершение любых переговоров сводится к трем вещам: доверие, взаимопонимание и удовлетворенность.

Доверие служит основой деловых отношений между людьми. Даже не думайте иметь дело с кем-то, кому не доверяете, – вы никогда не защититесь от мошенничества. Тогда лучшее, на что можете надеяться, – негативные эмоции и дорогостоящее судебное разбирательство. Но жизнь слишком коротка, чтобы нарываться на неприятности, сколь бы выгодной ни казалась сделка. Атмосфера взаимного доверия полезна для обеих сторон. Она позволяет не терзаться сомнениями и подозрениями при заключении сделки. В атмосфере доверия можно при дискуссии не опасаться, что другая сторона нечестным образом воспользуется ситуацией.

Доверие вовсе не означает полное согласие со всеми требованиями другой стороны. Вы можете избрать любую линию переговоров, за исключением аморального или незаконного поведения, чтобы получить преимущество. Переговоры в стиле Трампа – это жесткая игра: он ни перед чем не останавливается и всегда настроен на победу. Я советую использовать всевозможные психологические методы, которые позволят вам получить и сохранить преимущество. Вы вольны делать заявления, относительно которых уверены, что это поза, а не реальное предельное значение. Но все должно происходить в рамках доверия – не словам, а поступкам. Я действительно считаю (и мой 50-летний опыт подтверждает это), что, не научившись создавать атмосферу доверия, вы никогда не станете действительно успешным переговорщиком.

Следующая характеристика – взаимопонимание – может с первого взгляда показаться неуместной в этом перечне. Но я включил ее, поскольку на собственном опыте многократно убеждался, что невозможно успешно вести переговоры с человеком, с которым вас ничто не объединяет. Это вовсе не значит, что я должен пригласить его на барбекю или прокатиться с ним на яхте. (Хотя если вам кажется, что это поможет в переговорах, то почему бы и нет?) Благодаря своему состоянию Дональд Трамп обладает неограниченным арсеналом способов убеждать представителей другой стороны в том, что общаться с ними крайне приятно. Имея в своем распоряжении роскошный Boeing 727, выполненный по индивидуальному заказу, он может очень быстро доставить людей, которых хочет поразить, на вечеринку с участием Элтона Джона в свой пятизвездочный частный клуб на Палм-Бич. Или же его собственный вертолет доставит их в Атлантик-Сити, где они могут остановиться в расположенном наверху его отеля Taj Mahal пентхаусе площадью 4000 квадратных футов. Либо им предложат поиграть в гольф в одном из его четырех гольф-клубов мирового класса – возможно, это позволит растопить лед.

Я уверен, что у немногих из моих читателей есть такие привилегии. Но вы в состоянии сделать нечто иное, что также может оказаться полезным. Как-то мы с Дональдом Трампом шли по вестибюлю одного из его зданий, где в это время рабочий укладывал новые мраморные полы. Проходя мимо него, Дональд громко обратился ко мне: «Джордж, видишь этого парня? Он лучший в городе специалист по мрамору». Можно ли назвать это переговорами Трампа с рабочим? Конечно. И можно с уверенностью утверждать, что с того самого момента благодаря комплименту из уст Трампа труд этого рабочего отличался наилучшим качеством. Из этого случая можно извлечь ценный урок: относитесь ко всем, с кем сводит вас жизнь, с уважением, кем бы они ни были, и получите вознаграждение, которое не будет стоить вам ни цента.

Вот еще один пример того, как человек проявил креативность в вопросе формирования доверия и взаимопонимания в процессе переговоров со мной. В числе моих обязанностей в Trump Organization было выведение на рынок натуральной высококачественной ключевой воды в бутылках Trump Ice. Потенциальный дистрибьютор Trump Ice в Миннеаполисе, действительно заинтересованный в распространении этого продукта, узнал, что в определенный день я буду подписывать книги в Mall of America. Он спросил меня, не уделю ли я ему час – мы будем заниматься чем-то необычным, и мне это наверняка понравится. Я согласился, и он спросил: «Какое ваше любимое число?» Я сказал: «16 – это день моей свадьбы, а я счастлив в браке уже более 50 лет». Когда я прибыл в Миннеаполис, он встретил меня в аэропорту, отвез в отель, и именно там я узнал, что он организовал для меня поездку на стадион Minnesota Twins, где мне позволят бросить первый мяч. Он выдал мне форму команды Minnesota Twins с надписями «Росс» и «16» на спине. Он отвез меня на стадион, а полицейский эскорт препроводил меня прямо на поле. Кто-то дал мне мяч, и голос из громкоговорителя объявил, что я буду осуществлять первую подачу. И вот я, 76-летний адвокат Дональда Трампа, облаченный в форму Twins, совершаю торжественную подачу под одобрительные возгласы и аплодисменты наводнивших стадион бейсбольных фанатов. Вот это да – мой мяч долетел до кэтчера, и арбитр непонятно почему засчитал мне страйк. На обратном пути я думал, что мне стоит дать этому парню права на распространение Trump Ice в Миннесоте, раз он так креативен и столь сильно этого хочет. До моего отъезда из Миннеаполиса мы успели провести переговоры, и это была отличная сделка для нас обоих.

Конечно же, моя известность как одного из героев шоу «Ученик» помогла ему снискать поддержку, необходимую для осуществления такой акции, но ведь он сам придумал этот не требующий больших вложений оригинальный способ проявления чувства взаимопонимания. Естественный спутник доверия, взаимопонимание, в той или иной форме является необходимым ингредиентом успеха. Оно просто облегчает течение диалога. Оно помогает превратить оппонента в дружественно настроенного союзника. Имея такую поддержку, я могу призвать представителей другой стороны к сотрудничеству, чтобы заключить сделку, которая соответствовала бы потребностям как моей, так и их организации. Можно добиться сотрудничества и без чувства взаимопонимания, но это будет гораздо дольше и труднее.

Взаимопонимание – это не просто доверие. Как невозможно заключить хорошую сделку с человеком, которому вы не доверяете, так невозможно получить удовлетворительный для обеих сторон результат, когда их представители не настроены на одну волну. В бизнесе взаимопонимание предполагает взаимоуважение, искреннее чувство взаимной симпатии, а также готовность корректировать условия сделки в ходе процесса – пока по каждому спорному вопросу не будет достигнуто решение, удовлетворяющее обе стороны.

Вот мы и дошли до третьего элемента – удовлетворенности. Я полагаю, что величайшее в мире недоразумение – представлять дело так, будто вы приступаете к переговорам с единственной целью: победить. Если вы в этом уверены, то жестоко ошибаетесь. Вашей целью должно быть получение обеими сторонами того, что они считают приемлемым, а также формирование в процессе переговоров чувства удовлетворенности и готовности заключать в будущем новые сделки. Если по окончании переговоров другая сторона ощущает, что вы ее обманули, нехорошо обошлись с ней или несправедливо воспользовались своим преимуществом, то в действительности вы добились лишь того, что нажили себе врага и он, возможно, будет вас потом преследовать.

Однажды я вел переговоры с человеком, который без особой надобности превратил меня в своего врага. Я представлял крупного девелопера, получившего значительный заем от крупнейшей компании, специализировавшейся на страховании жизни. По договору о займе мой клиент был обязан платить гонорары адвокатам займодателя. Но когда к нам поступил счет, даже я, будучи высокооплачиваемым юристом, счел плату чрезмерной. Я выразил недовольство явно завышенной суммой, однако представитель юридической фирмы, к услугам которой прибегал займодатель, ответил: «Нечего тут обсуждать, это та сумма, которую должен выплатить ваш клиент, если вы хотите закрыть этот заем». Мой клиент заплатил, но при заключении последующих сделок с тем же самым займодателем я настоял на том, чтобы клиент не прибегал к услугам данной юридической фирмы. Непреклонно отстаивая свою несправедливую позицию, эта фирма навсегда превратила меня в своего врага и лишилась возможности заключать новые сделки, которые могли бы принести ей миллионы долларов.

Некоторые полагают, что это совершенно нормально – одержать полную победу, оставив представителей другой стороны в полнейшем проигрыше. Но тут возникает мысль, что, вероятно, вы могли бы попросить большего и получить это. Итак, вы на самом деле не удовлетворены результатом. Переговоры по определению являются компромиссом, взаимными уступками, творческим процессом, результат которого – взаимно приемлемая сделка. Если один из участников переговоров пытается банально подавить противную сторону, то он не является переговорщиком, это просто тиран, достигающий желаемого результата с позиции силы. В итоге он делает хуже самому себе, поскольку такая репутация будет везде ему сопутствовать.

Люди с большей охотой станут вести с вами переговоры, если у вас имидж справедливого человека, вне зависимости от наличия преимуществ. Такая репутация формируется, когда у другой стороны возникает чувство удовлетворенности, поскольку она получила лучшее, на что могла рассчитывать в данных обстоятельствах.

Эти три элемента – доверие, взаимопонимание и удовлетворенность – настолько важны для меня, что я считаю их первоначальными целями любых переговоров, в которых участвую. Конечно же, по определенным позициям я должен одержать верх, а по другим – хотел бы этого добиться; но, чтобы переговоры можно было назвать успешными, они должны основываться на трех названных элементах – иначе не стоит и приступать к ним.

Восемь советов по формированию доверия, взаимопонимания и удовлетворенности

Доверие, взаимопонимание и удовлетворенность являются глобальными целями переговоров в стиле Трампа, но как их достичь? Существуют следующие способы:

1. Найдите общие интересы с другой стороной.

2. Установите взаимопонимание.

3. Будьте человеком, с которым приятно иметь дело.

4. Найдите уместный уровень коммуникации.

5. Поймите другую сторону и ее потребности.

6. Укрепите доверительные отношения.

7. Научитесь быть гибким.

8. Приобретите славу человека, заключающего, а не срывающего сделки.

Идеальной отправной точкой для достижения этих целей – всегда! – является выявление общих интересов с представителями другой стороны. Не имеют значения масштабы и сущность этих общих интересов – главное, вы должны их обнаружить и использовать в качестве стартовой площадки. Это гораздо больше, чем просто констатация того факта, что вы оба любите гольф, или что у вас дети одного возраста, или схожие политические взгляды, или что вас веселят одни и те же шутки. Есть широчайший спектр интересных фактов, которые вы можете узнать о людях, просто поговорив с ними. Если, не заложив сперва эту основу для позитивных переговоров, сразу приступите к обсуждению долларов и центов, то получите неприятные впечатления и, скорее всего, неудовлетворительный результат.

Когда я задаю какой-то вопрос или вступаю в краткий диалог с представителем другой стороны, это выглядит как добродушное подтрунивание или короткая беседа. Но на самом деле я веду поиск основы для формирования связи. Я таким неочевидным образом пытаюсь определить, как «докопаться» до личности собеседника. Возможно, похвалив рисунки детей своего оппонента, вы обнаружите, что дети являются центром всей его жизни. Или же, напротив, вдруг узнаете, что дети – его головная боль и доставляют ему множество страданий. Эта информация может пригодиться в дальнейшем – ведь она повышает вашу осведомленность о мотивах поступков другой стороны.

Отличный пример – офис Трампа. Что вы в нем видите? Множество журналов, на обложках которых он запечатлен с Биллом Клинтоном, Шакилом О’Нилом, а также с восходящими звездами и ослепительными женщинами. Обилие спортсменов говорит вам о том, что Дональд – большой поклонник спорта. Вы также сразу поймете, что ему нравятся красивые женщины. Если вы прежде никогда ничего не слышали о Дональде Трампе, то, просто придя в его офис и осмотревшись, получите очень много информации о нем. Вы сможете предположить, что он, пожалуй, будет больше рад поговорить о спорте, чем о классической музыке, – неточно, но скорее всего. Когда у вас есть какие-то представления о человеке, вероятность того, что вы сможете убедить его в чем-то важном, повышается. Чтобы выявить общие интересы, можно поговорить с людьми, которые имели дело с представителем другой стороны или дружны с ним. Полезные сведения зачастую дает и поиск в интернете. Используйте все средства для получения дополнительной информации.

Во-вторых, вам следует установить взаимопонимание. Для этого нужно говорить и слушать, не забывая о цели. Я обнаружил, что, если у меня вырабатывается взаимопонимание с человеком, он отвечает на мои вопросы более откровенно. Чувство отсутствия напряженности в общении возникает, когда вы сами искренни с собеседником и демонстрируете подлинный интерес к нему. Это не связано напрямую с предметом ваших переговоров. Но если хотите, чтобы переговоры прошли успешно, вы должны прежде всего установить взаимопонимание. Когда оно достигнуто, вы не только оказываетесь хорошим переговорщиком, способным понять другого, но можете также подать себя в выгодном свете, убедить другого в своей способности выполнить работу лучше, чем кто бы то ни было, в том, что реализация сделки пройдет без проблем, что на ваше слово можно положиться, что «все будет хорошо».

В-третьих, вы должны быть человеком, с которым приятно иметь дело. По-моему, это не бином Ньютона. Для любого из нас предпочтительно работать с приятным человеком, и вы хотите сделать так, чтобы представители другой стороны были довольны общением с вами. Чтобы предстать агрессивным и устрашающим спорщиком, нужно затратить гораздо больше сил – не говоря о том, что это утомительно. Вам следует помнить, что приятные люди лучше ведут переговоры и процент успешных результатов у них выше.

В-четвертых, найдите уместный уровень коммуникации с представителями другой стороны. Неразумно всегда использовать один и тот же подход или стиль ведения переговоров. Может быть, сегодня я веду их с экстравертом, которому нравится разговаривать в баре, отпуская скабрезные шуточки и наслаждаясь неплохим нью-йоркским мартини. Зато завтра судьба сведет меня с абсолютно деловым человеком, лишенным чувства юмора и непьющим. Очевидно, что если завтра в ходе общения я стану опираться на свой сегодняшний опыт, меня ждут неприятности. Вы не должны производить впечатление притворщика, но надо стремиться к тому, чтобы ваш стиль общения был приемлемым в конкретных обстоятельствах и для данного собеседника.

В-пятых, поймите другую сторону и ее потребности. В следующей главе я затрону эту тему более подробно. А пока просто запомните, что доверие, дружба и удовлетворенность возникают тогда, когда вы понимаете, чем живет другая сторона. Некоторым людям необходимы признание и уважение, а другим – власть. Одной из ваших первейших целей в любых переговорах должно быть определение того, что требуется другой стороне. И, самое главное, как вам удовлетворить эти ее потребности.

Допустим, еще только приступив к переговорам, вы уразумели: другая сторона должна почувствовать, что «выигрывает» их. Стало быть, вы сможете заручиться ее доверием, обеспечить взаимопонимание и обрести удовлетворение ценой множественных небольших уступок. Пусть получит все, что для нее важно, но ничего из того, что принципиально важно для вас. В каждых переговорах у вас есть список пунктов, по которым вы хотите одержать верх; некоторые из них очень важны, а иные незначительны. Уступайте по этим незначительным позициям с неохотой и лишь после правдоподобных попыток одержать по ним верх. Используйте все стратегии ведения переговоров, которыми располагаете, чтобы не уступать по важным для вас пунктам. При таком подходе вы приобретаете два преимущества. Во-первых, удовлетворяете присущее вашим оппонентам естественное человеческое желание победить. Во-вторых, набираете очки для последующих этапов переговоров, когда перейдете к обсуждению других пунктов. Пойдя в начале переговоров на небольшие уступки, вы с большей вероятностью можете рассчитывать на выигрыш по более серьезным, действительно значимым позициям.

Шестой элемент: укрепите в ходе переговоров доверительные отношения. Завоевать доверие изначально достаточно просто – для этого требуются откровенность и приветливость по отношению к другой стороне. Но, приступив к обсуждению деталей сделки, вы должны постоянно поддерживать доверительные отношения, иначе они исчезнут или ослабеют. Вы зарабатываете себе репутацию человека, достойного доверия, тем, что неукоснительно соблюдаете все свои обещания, остаетесь откровенным и приветливым и всегда – всегда – помните о том, что другая сторона должна почувствовать удовлетворенность сделкой. Тем самым вы укрепите важнейший элемент отношений – доверие, которое сумели выстроить.

Каждый переговорщик должен знать о доверии две вещи. Во-первых, при недостаточном доверии всегда существует заметный «коэффициент дисконтирования»³. Вы никогда не определите, чему этот коэффициент равен, поскольку он ничем не ограничен. Он влияет на результат, но его невозможно измерить. Если другая сторона вам не доверяет, то назовет более высокую цену или не пойдет на уступки. Если в ходе переговоров кто-то говорит «Верь мне», в вашем мозгу должен сработать сигнал тревоги. Если человек действительно достоин доверия, об этом должны сказать его действия. Если же он сам произносит подобные фразы, то, вероятно, просто пытается притупить вашу бдительность, чтобы успешно применить какую-нибудь нечестную стратегию.

Когда имеет место «дисконт за недоверие» – значит, ни о каком доверии не может идти речи. Переговоры не могут быть откровенными, и дисконт придает неприятный привкус любой беседе.

Второе, о чем следует помнить, – это то, что люди всегда готовы заплатить больше за собственное спокойствие. Если сумеете заручиться доверием представителей другой стороны, у вас есть явное преимущество перед любым конкурентом, обремененным «коэффициентом дисконтирования», – ведь ему не доверяют.

Никто и никогда не просит горячей дружбы и беспредельной честности, но, получив их от вас, все готовы вам заплатить

Всегда помните о принципах скидки и надбавки в ходе переговоров. Другая сторона готова заплатить «надбавку» за спокойствие и уверенность в вашей честности. Благодаря этому ваши «акции» поднимаются в цене, а также устраняется одно из самых распространенных препятствий, которые возникают при переговорах, независимо от того, имеете ли вы дело с владельцем недвижимости, со своей женой или с автодилером, – это касается всех ситуаций.

Седьмой элемент: научитесь быть гибким в ходе любых переговоров. Я много раз убеждался в том, что негибкие переговорщики обречены на неудачу. Вы должны уметь плыть по течению и изменять свой стиль в соответствии с особенностями людей, участвующих в процессе, с решаемыми задачами и с неожиданными отчаянными ситуациями в ходе переговоров. Помните поговорку «Если единственный инструмент, который у вас есть, это молоток, то любая проблема представляется вам гвоздем»? Попытки разрешить все проблемы одним и тем же способом не проходят. Некоторые проблемы следует модифицировать, детализировать или видоизменить – лишь после этого их можно будет разрешить.

Так как же мне применить стиль Трампа, ведя переговоры с кем-то по поводу недвижимости? Мне нужно прийти к нему и попытаться заставить его принять ультиматум? Заявить ему «Мы всегда заключаем сделку в течение 60 дней; хотите – имейте с нами дело, хотите – нет»? Это было бы ошибкой. Лучше для начала сказать: «Знаете, мне бы хотелось думать, что если мы с вами поработаем, то в течение 60 дней сделка будет заключена». А другая сторона может ответить: «Мне нужно минимум 90 дней».

Именно в таких ситуациях гибкость является очень полезным инструментом. Я не знаю, поза ли это или представитель другой стороны говорит о действительно необходимом условии. Я могу спросить: «Почему?». Ответ позволит догадаться об умонастроении оппонента. На самом деле для меня не так уж важно, уложимся ли мы в 60 дней, но другая сторона об этом не знает. Если пойду в этом вопросе на уступку, мне нужно будет что-то взамен. То есть под гибкостью я понимаю разумное отношение к временны́м рамкам и содержанию собственных заявлений. Подобно хорошему игроку в покер, держите карты перед собой и не показывайте другим игрокам больше, чем должны показать.

Наконец, восьмой – и последний – пункт: вам следует обрести славу человека, заключающего, а не срывающего сделки. Тот, кто срывает сделки, никогда не побеждает в переговорах – он просто заканчивает их. Если приобретете славу человека, срывающего сделки, то самые интересные из них пройдут мимо вас. Они достаются тем, кто заключает сделки. Многие люди отказываются от заключения замечательных сделок из-за того, что их собственное эго не позволяет пойти в конце переговорного процесса на незначительные уступки, необходимые для успешного завершения переговоров. Если сомневаетесь в том, что эго играет в переговорах серьезную роль, вот вам подлинная история. Мы с женой были на отдыхе в Акапулько. Лежа на пляже, заметили уличного торговца, который продавал туристам мексиканские пончо. Когда он развернул одно, очень яркое, жена сказала: «Мне оно очень нравится. Интересно, сколько стоит?». «Узнаю», – ответил я и покинул прохладную тень зонтика. Температура песка была, наверное, градусов двести, и я уверен, что американский турист, бредущий к торговцу, чтобы прицениться, тронул его сердце. Он, должно быть, подумал: «Рыбка клюнула». Я спросил, сколько стоит пончо. «$40», – ответил он. «Твое имя случайно не Панчо Вилья (был такой известный мексиканский бандит)? – возмутился я. – Это слишком дорого!» Он посмеялся и осведомился: «А сколько дадите?» Я сказал: «$10». Он скроил гримасу и сказал: «Это даже не окупит затраты на шерсть». Я спросил: «На какую шерсть? Мне показалось, оно сделано из веревки». Тут он свернул пончо, собрал свои товары и пошел прочь, а я вернулся под уютный зонтик.

Жена спросила: «Так сколько же оно стоит?» Я ответил: «Пока не знаю. Мы ведем переговоры о цене». Через час продавец вернулся и развернул свое пончо, вопрошая. На пальцах он показал: «$35». Я откликнулся: «$10». Переговоры длились более трех часов, и наконец он сказал, что продаст нам его за $15,50. Но я настаивал на $15. И вот тут в дело вмешалось эго и погубило сделку. Это был вопрос чести, ни один из нас не был готов подвинуться. В результате сделка так и не состоялась – из-за 50 центов! Моя неопытность в ведении переговоров привела к тому, что эго повлияло на мое решение, а эго продавца погубило сделку. Так что будьте внимательны! Не позволяйте своему эго взять верх над мозгом и заставить вас действовать против своих интересов. Иногда для того, чтобы успешно вести переговоры, нужно пожертвовать самолюбием.

Как я уже говорил, успешное ведение переговоров не означает победу – оно означает творческий подход, позволяющий обойти или преодолеть препятствия, нейтрализовать все спорные моменты и совместно с представителями другой стороны выработать взаимно приемлемые решения, которые могут иметь мало общего с изначальными предположениями. Чтобы переговоры увенчались успехом, мастер заключения сделок должен быть готов отказаться от некоторых пунктов, относительно которых сперва заявлял, что они «обязательны», но при этом сохранить за собой те, которые являются принципиально важными. Мастер заключения сделок – это человек, способный убедить представителей другой стороны в том, что с ним можно сотрудничать, что он способен решать задачи, которые неминуемо возникнут, и найти способ заключить сделку.

Будьте хамелеоном – изменяйте свой стиль ведения переговоров в соответствии со средой, в которой действуете

Тот факт, что эти восемь советов и три цели так важны, вовсе не означает, что вы должны в ходе любых переговоров вести себя одинаково. Помните поговорку «На вкус и цвет товарищей нет»? Учитесь быть хамелеоном. Изменяйте свою внешность, чтобы сливаться со средой, в которой ведете переговоры. Если с другой стороны на вас орут – орите на них. Если же дискуссия проходит спокойно и другая сторона ведет себя сдержанно, будьте тоже спокойными и сдержанными. Важнейшее оружие хамелеона – способность изменяться по собственному усмотрению. И вы должны научиться моментально изменять стиль ведения переговоров, едва заметите, что ваши действия неэффективны. Повышать голос, в то время как другие сохраняют спокойствие, или говорить спокойным тоном, когда другие орут, тоже иногда полезно – это может привлечь к вам желаемое внимание.

Изменчивость не то же самое, что гибкость. Когда я говорю, что вам следует быть гибкими, то имею в виду поиск взаимно приемлемых оригинальных решений. А быть хамелеоном – значит демонстрировать в определенный момент определенный стиль ведения переговоров. Хамелеон всегда сливается с окружающей средой. Хороший переговорщик обладает способностью соответствовать тональности, настроению и окружающим людям, когда это ему полезно, но быстро менять тактику, когда это необходимо для достижения желаемого результата.

Например, у Дональда Трампа есть замечательная способность: он может быстро изучить представителей другой стороны, оценить их настроение и подстроиться под него, если это в его интересах. Я тоже веду себя по-разному – готов при необходимости продемонстрировать силу, но могу очень быстро изменить стиль поведения, дабы перевести переговоры в то русло, которое приведет к желательному для меня результату. Поверьте мне, владение этой способностью принципиально важно для любого хорошего переговорщика.

Как узнать, какой стиль поведения или манеру речи лучше использовать? Представление об оптимальной стратегии вы можете составить на основании той информации о другой стороне, которую получите в ходе общения. Например, возможно, вы заметили, что стол вашего партнера по переговорам завален бумагами, – соответственно, можете предположить, что он либо неорганизованный человек, либо загружен работой. Тогда имеет смысл заверить в том, что вы возьмете на себя все детали, достанете все нужные бланки, заполните их, а также освободите его от бремени административной работы. Если же он откажется от этого предложения, значит, следует немедленно сменить тактику. Не забывайте – вы хамелеон. Вы можете сказать: «Ну и отлично. Я счастлив, что вы позаботитесь обо всех деталях – это облегчит мою работу».

В следующей главе я помогу вам еще на шаг продвинуться в развитии мастерства ведения переговоров. После того как вы сформируете доверие и взаимопонимание, дальнейшими этапами в переговорах должны стать (хотя зачастую они реализуются одновременно) формирование перечня пожеланий представителей другой стороны, а также определение их сильных и слабых сторон. По ходу общения вы почти всегда можете обнаружить полезную и важную информацию, которая даст вам преимущество в переговорах.

Глава 3. Проведите расследование, дабы выяснить, чего хочет другая сторона, выявить ее слабые стороны и получить важную информацию

Я начинаю переговоры с того, что пытаюсь понять, чем движим человек, сидящий по ту сторону стола. Он (или она) может оказаться оптимистом, уверенным, что в ходе переговоров будет достигнут благоприятный результат, либо пессимистом, убежденным в том, что я заморочу ему голову и в итоге он не получит от сделки никакой пользы. В последнем случае я должен завоевать симпатию пессимистически настроенного человека и хорошо узнать его – лишь после этого можно надеяться на успешное завершение наших переговоров.

В начале переговоров можно рассказать какую-нибудь забавную историю типа байки о пони, приведенной мною в главе 1, – она позволит сделать общение менее формальным и одновременно напомнит о том, что для ведения переговоров необходимо терпение. Беззлобные шутки (каковой является и байка о пони) зачастую являются отличным способом приступить к переговорам – позволяют положить начало взаимоотношениям с другой стороной и обеспечить «человечное» течение беседы. Используя старый стиль ведения переговоров, когда личностные особенности человека не учитываются, обе стороны возводят некие линии обороны и ведут борьбу за то, чтобы получить от противника как можно больше. Этот подход приносит далеко не такие блестящие результаты, какие приносят переговоры в стиле Трампа, когда по их завершении дверь остается открытой и в будущем при необходимости представители сторон с радостью вступят в новые переговоры.

Основное правило: не надо ни о чем судить по первому впечатлению

Разумный переговорщик перепроверяет абсолютно всё. Вы должны выдвигать всевозможные предположения и работать с имеющимися у вас фактами на протяжении всего переговорного процесса, и не следует доверять им, пока вы их тщательно не проверите. Вы должны постоянно проверять каждое свое предположение. Это одно из основных правил переговоров в стиле Трампа. Иногда вам будут выдавать информацию, соответствующую реальности лишь отчасти. Правильнее всего изначально считать, что все ваши предположения относительно другой стороны неверны, а потом с приятным удивлением обнаружить, что некоторые из них все же не так далеки от истины.

Означает ли это недоверие к людям и к тому, что они говорят? Конечно, нет! В ходе переговоров вы выстраиваете доверительные отношения и оцениваете честность представителей другой стороны, но никогда не нужно судить о них по первому впечатлению. Например, я приступаю к переговорам относительно объекта недвижимости, полагая, что другая сторона хочет продать его по некоторой цене и я подходящий покупатель. Но нужно проверять даже такое примитивное предположение.

Логично задать представителям другой стороны следующие вопросы: как давно вы владеете этой собственностью? Почему теперь вы хотите ее продать? Почему думаете, что она стоит столько, сколько вы просите? Кто является реальным владельцем собственности? Сколько существует закладных на это здание и кто ими владеет? От того, каковы будут ответы по содержанию и по форме, зависит, какую стратегию ведения переговоров я изберу.

Я приведу вам пример того, как следует проверять предположения и анализировать «факты», представленные вам другой стороной. Допустим, объект выставлен на продажу по цене $3 млн без торга. Поскольку заявлено, что цена является окончательной («без торга»), большинство людей сочтут, что, если они захотят купить данный объект, именно эту цену и придется заплатить – и точка. Но мой опыт говорит, что заявленная цена зачастую лишь способ проверки рынка. Когда я работал консультантом по недвижимости в Edward S. Gordon Company, брокер из этой компании сказал мне, что нашел квартиру, которая ему ужасно нравится, а ее заявленная цена составляет $3 млн «без торга». Он спросил у меня, сколько лучше всего за нее предложить. Я спросил: «А ты сколько собираешься?» Он ответил: «Я бы предложил $2,6 млн – и на $2,8 млн договорились бы. А ты как думаешь?» Я сказал: «Я бы предложил им $1,2 млн». Он был в шоке.

«Это ж безумие! – сказал он. – У них инфаркт будет – это слишком мало!»

Я объяснил ему: «Самое страшное, что может произойти, – это что они тебя просто проигнорируют и даже не будут ничего обсуждать. Но, возможно, они начнут переговоры, чтобы попытаться добиться взаимно приемлемой цены. Попробуй – посмотрим, что получится». Он последовал моему совету и в конце концов купил эту квартиру за $2,4 млн – на $400 000 дешевле, чем готов был отдать, и на $600 000 ниже заявленной цены «без торга»!

Помните: не следует верить всему, что пишут и говорят

У Гилберта и Салливана в «Корабле Ее Величества “Пинафор”»⁴ есть замечательная фраза: «Вещи редко оказываются тем, чем кажутся, / Снятое молоко выдает себя за сливки». Любое предположение, сделанное вами на основании того, что вы слышали, видели или вывели логическим путем, может оказаться совершенно неверным.

Помню, много лет тому назад собирался вести переговоры с известным нью-йоркским магнатом в сфере недвижимости. Когда меня проводили в его респектабельный офис, он возлежал на кушетке, а на голове у него красовалась старая соломенная шляпа. Он даже не встал, чтобы поздороваться со мной. Первой фразой, которую я от него услышал, было: «Верь мне, я всегда заключаю честные сделки». Как только он это сказал, я понял, что он лжет. Если человек собирается действовать честно, он не должен заявлять, что ему можно верить, – он должен доказать это своим поведением в ходе переговоров. Это как раз и было снятое молоко, которое выдавало себя за сливки.

Страхи и надежды влияют на ощущения обеих сторон

Если человек боится, что сделка окажется не такой, как нужно, он (или она) будет робок и нерешителен в ходе переговоров. Это постоянное влияние страха ослабит его, и он станет страстно желать совершения сделки. Тем самым окажется в невыгодном положении. Установки и устоявшиеся представления любой из сторон портят весь процесс переговоров.

Допустим, вы вступаете в переговоры с опасением, что не успеете заключить сделку вовремя. Ваш босс сказал, что крайний срок – через неделю, так что вы изначально находитесь в невыгодном положении. На вас оказывается серьезное давление. Если в течение недели ничего не произойдет, придется объясняться с боссом, а он, вероятнее всего, будет недоволен вашей работой. Так что навязанный крайний срок ограничивает ваши переговорные возможности. Одно из вероятных решений проблемы – спросить у босса: «Почему так важно, чтобы это произошло за неделю?» Если он начнет доказывать, что это действительно важно, скажите ему, что сделаете все, что в ваших силах, но, вероятно, не сможете договориться о наиболее благоприятных условиях. Наверно, вы сумеете его убедить в том, что будет полезнее, если вы станете действовать медленно и вести переговоры осмотрительно. Знайте о страхах и надеждах, оказывающих влияние на поступки людей, но всегда старайтесь их минимизировать.

Не стоит полагать, что другой стороне известно то, что известно вам

Теперь рассмотрим предположения другой стороны. В ходе переговоров я проверяю свои предположения относительно ее представителей и полагаю, что они делают то же самое относительно меня. Что им известно о целях, которые я преследую в переговорах?

Другая сторона может не знать абсолютно ничего, но действовать будет исходя из своих предположений. Допустим, для меня принципиально важно заключить контракт по продаже собственности к концу месяца. Я не хочу, чтобы оппоненты об этом знали, поскольку это затруднит для меня ведение переговоров. Если выдвину ошибочное предположение, что им известно о моем затруднительном положении, то и переговоры буду вести соответственно. Позволю им выведать, какие факторы влияют на мою стратегию. Не нужно быть столь услужливым и добровольно выдавать всю информацию, которая может быть использована против вас. Даже в такой сложной ситуации вы можете открыть другой стороне достаточно информации, но не продемонстрировать слабость своей позиции. Можете быть приветливым и в то же время сильным. Можете быть открытым и честным и при этом контролировать то, что другая сторона узнает о вас.

Так было, когда Дональд Трамп вел переговоры, а в это время его имя не сходило со страниц газет, которые связывали лично его с возможным банкротством корпорации, владевшей несколькими казино в Атлантик-Сити. Другая сторона вела себя крайне осторожно, поскольку сомневалась в способности Трампа выполнить финансовые обязательства по рассматриваемой сделке. Не отрицая вероятности банкротства организации, владеющей сетью казино, Дональд разъяснил, что она составляет менее 3% его активов. Он согласился, что может возникнуть необходимость отказа от 17,5%-ной ставки по облигациям компании на сумму, превышающую $1 млрд. Выплаты столь огромных процентов наносят ущерб коммерческой деятельности. Но для решения проблемы была необходима жесткая переговорная позиция. Раз представители другой стороны подготовились к переговорам, они в большей или меньшей степени озабочены финансовым состоянием Трампа. Но тот факт, что они поверили газетам без дальнейшего изучения вопроса, указал нам, какую тактику следует избрать при переговорах с этими людьми. Проверяя свои предположения, знания и мнения о представителях противоположной стороны, не забывайте – они предпринимают то же самое, но по-своему. Иногда бывает полезно знать, как это делается «по-их».

Опасайтесь ауры законности

Аура законности – самая страшная из ловушек, которые подстерегают в ходе переговоров. Позже я перечислю все возможные ловушки и ямы, подстерегающие вас на пути переговоров, но аура законности для меня – как Гранд-Каньон. Она используется не только шарлатанами, нечистыми на руку торговцами нефтепродуктами, мошенниками и другими представителями теневого бизнеса, но также уважаемыми универмагами, торговыми фирмами и юристами. Она вездесуща – вот лишь несколько образцов: «ограниченная партия», «распродажа имущества компании-банкрота», «последняя цена», «розничная цена $500 – наша цена $250», «осталось всего два».

Вы, вероятно, удивляетесь, почему я внес в этот список и юристов; придется признаться, что я в своей работе с недвижимостью тоже применяю «ауру». Советом по недвижимости Нью-Йорка распространяется форма, которая так и называется – «Стандартная форма для аренды офисов Совета по недвижимости Нью-Йорка». Она имеет определенный размер, набрана определенным шрифтом и широко используется юристами, заключающими сделки с недвижимостью в Нью-Йорке. Я разработал для себя несколько иной вариант формы, внешне похожий на форму Совета по недвижимости, но некоторые пункты в нем были изменены в пользу моих клиентов – арендодателей. Моя форма называлась «Стандартная форма для аренды офисов». Я не афишировал, но и не скрывал того, что это форма, приспособленная под мои нужды. Не могу припомнить, сколько юристов, представляющих арендаторов, говорили своим клиентам, что мой документ – это стандартная, знакомая им форма, и принимали ее без особых изменений. Она так отлично действовала, что я разработал еще две «стандартные формы Росса» специально для конкретных зданий. «Аура» приносила свои плоды, поскольку все неопытные переговорщики убеждены, что все так и есть, как им кто-то пытается продемонстрировать. Если документ называется «Стандартная форма», они уверены, что это действительно она.

Например, в рекламе указана цена дома $400 000. Тот факт, что она напечатана черным по белому, создает ауру законности. Люди обычно думают, что, для того чтобы нечто купить, нужно заплатить примерно столько, сколько написано. Однако правда состоит в том, что цена, указанная в рекламе, может иметь мало или не иметь ничего общего с реальной ценой, на которую готов согласиться продавец. Но эта аура везде. В крупной газете появляется статья, где со ссылкой на исследование, проведенное признанными авторитетами, говорится, будто цены на недвижимость падают. Доверчивые читатели верят, что раз статья появилась в столь уважаемой газете, значит, все в ней – правда. Не зная всех тонкостей проведения исследования, они готовы принять его на веру – хотя в действительности приведенные в статье выводы могут быть результатами использования непродуманных методов.

Не забывайте об ауре законности – это полезно в двух аспектах. Во-первых, вы можете ставить под сомнение то, что кем-то написано, ибо понимаете, что благодаря действию ауры должны быть убеждены, а не сомневаться. Во-вторых, можете научиться применять этот весьма эффективный инструмент в переговорах. Например, если контролируете документооборот и используете при переговорах свои документы, значит, обладаете потрясающей силой. Ваши шаблоны становятся точкой отсчета для всех последующих дискуссий. Вы знаете, что в них вносите, а чего не вносите. Другая сторона может видеть только то, что вы вносите. Ей приходится лишь догадываться о том, что вы опустили. А иметь дело с тем, что происходит не на ваших глазах, гораздо сложнее. Если собираетесь стать опытным переговорщиком, вам следует развивать в себе обе эти способности. Аура законности может работать в вашу пользу, если поймете принципы ее действия, и может быть чрезвычайно опасной, если вы их не понимаете. Это настолько важная тема, что мы еще обратимся к ней.

Узнайте важнейших людей, вовлеченных в переговоры

Чтобы эффективно вести переговоры, необходимо выделить важнейших участников переговоров, их роли и побуждения. Не обладая такими знаниями, вы действуете во тьме. Участвуют ли вообще в дискуссии лица, принимающие решения? Вы с ними говорили? Это принципиально важные вопросы, ответы на которые необходимо получить до того, как начнете какие бы то ни было переговоры. Иногда переговоры проводятся людьми, которых я называю мальчиками на посылках или статистами, обладающими весьма незначительным авторитетом. Если так – используйте этих людей исключительно для передачи своих посланий начальству. Никогда не ведите с ними глубоких переговоров, поскольку они не обладают полномочиями для принятия окончательных решений. В какой-то момент вам придется настоять на непосредственном общении с лицом (или лицами), способным принимать важнейшие решения. Иногда ключевые фигуры могут присутствовать при переговорах, но лишь слушать. Узнайте, кто они такие и почему находятся здесь. Если на переговорах присутствует главный бухгалтер или главный юрисконсульт, он может не принимать непосредственного участия в беседе, но для заключения сделки потребуется его одобрение.

Приступая к крупным переговорам, в которые вовлечено много человек с каждой стороны – юристы, бухгалтеры, эксперты, консультанты, вы должны изучить каждого из них. Переговоры в стиле Трампа предполагают крайне скрупулезный сбор информации о представителях другой стороны. Поставьте перед собой цель на первую встречу – выучить имена и должности людей, с которыми предстоит договариваться. Вы можете сформулировать ряд предположений относительно того, как они будут действовать в ходе переговоров. Потом сможете вновь возвращаться к своим записям и обновлять их, дабы они отражали изменения или ошибки ваших предположений. На каждой встрече вы будете узнавать что-то новое. Используйте собираемую вами информацию для выработки следующих шагов своей переговорной стратегии.

Важно отслеживать побуждения и взгляды каждого отдельного человека. Не думайте, что представители другой стороны имеют единое мнение. Каждый участник сделки смотрит на все под своим углом, в зависимости от роли, которую он (она) играет. Если имеете дело с брокером по недвижимости, вам следует помнить, что он получает комиссионные от продажи дома. Ему неважно, получат ли продавцы столько, сколько хотят, точно так же его не беспокоит, получите ли вы здание по желательной для вас цене. Неинтересны ему и условия, главное – сам факт совершения сделки. Однако он будет стараться подавить любые ваши попытки попросить о чем-нибудь таком, что, вероятнее всего, отверг бы продавец. Но при этом, пересказывая ваши требования владельцу объекта, постарается убедить его в оправданности ваших притязаний. Если же эта игра в пинг-понг с брокером заведет вас в тупик, вам придется встретиться лично с продавцом. Именно так порой достигается окончательное соглашение – либо происходит окончательный разрыв. Это лишь один пример, но такой принцип распространяется на все случаи, когда вы ведете переговоры. Чем больше вам известно об участвующих в них людях и о том, что ими движет, тем лучше вы подготовлены к эффективному ведению беседы.

Три вещи, которые вы должны узнать о представителях другой стороны

Узнать все о другой стороне и о мотивации каждого ее представителя можно, задавая наводящие вопросы. Вам нужно получить четкое представление о силах, от которых зависит поведение каждого из участников переговоров. Эти силы таковы.

1. Сдерживающие факторы. Существует минимум три сдерживающих фактора: время, деньги и репутация. Пока не узнаете границы, в которых собирается действовать другая сторона, вы не имеете четкого представления о том поле, на котором предстоит играть. А вы не сможете победить в игре, не зная, как устроено игровое поле, каковы правила игры и как собирается играть другая сторона.

2. Мотивы. Представители другой стороны просто делают то, что им велели? Или же они считают эти переговоры ступенькой в своей карьерной лестнице? Заработают ли они серьезные деньги в случае, если сделка состоится? Подобные мотивы вы можете выявить, задавая дружеские вопросы вроде таких: «Как давно вы работаете в компании? Каковы ваши должностные обязанности? Если я пойду на эту сделку, вы напьетесь?» Можно гораздо больше узнать о человеке, поинтересовавшись его личностью и тем, что он получит в случае успешного заключения сделки.

3. Слабые стороны в переговорах. Это очень важно. И опять-таки вы можете узнать об этом, задавая дружеские, вполне невинные вопросы: «Вам нравится рабочая атмосфера в вашей компании? Как вы думаете, до какого поста в компании вы подниметесь? Вы уполномочены принимать реальные решения по этому вопросу? Если мы не придем к согласию, как это скажется лично на вас?» Некоторые буквально выкладывают все карты на стол – выдают и крайние сроки, и цену, и условия, которых должны добиться, рассказывают, что произойдет, если они не добьются желаемого. Если ведете переговоры с простодушным человеком, можете пригласить его поиграть в покер (шутка). Между тем выявление и оценка его навыков или слабых сторон в ведении переговоров даст вам явное преимущество при выработке результата.

Обнажите скрытые слабости и получите информацию

Если вы внимательны, то способны уловить множество слабых сигналов и даже выявить скрытые слабости другой стороны. Например, опытный продавец может задать вам, казалось бы, невинный вопрос: «Как скоро вам понадобится этот телевизор?» Вы отвечаете ему, что собираетесь во время Суперкубка устроить вечеринку и смотреть с друзьями игру по новому телевизору. Таким образом вы продемонстрировали свою слабость, и можно как-то использовать это против вас. Продавец может предложить вам думать не о том, чего бы вам хотелось, а о том, на что вы, предупредив его за столь короткий срок, можете надеяться. Теперь вы в его власти. Например, он убедит вас потратить больше денег, чем вам бы хотелось, или купить модель, которая монтируется на пол, или может навязать еще какой-нибудь плод своего богатого воображения. Дело в том, что вы выдали информацию, не обладающую, как вам казалось, никакой ценностью, но для другой стороны ее значение невозможно переоценить.

Однако вы можете применить другую тактику – спросить у продавца: «А какие 50-дюймовые телевизоры высокой четкости из тех, что есть в наличии, вы бы мне порекомендовали?» Теперь мяч находится на его стороне. Он задает вопрос: «Сколько вы собираетесь потратить?» Вы отвечаете: «Как можно меньше». Переговоры продолжаются, но вы не выдали своей слабости. Именно так и нужно вести переговоры – перекладывая на другую сторону бремя определения цены, установления временны́х рамок и принятия иных подобных решений.

Если вы наблюдательны, то можете обнаружить, что люди неосознанно посылают различные сигналы. Движение глаз, нервный жест, изменение интонации, ищущий одобрения (либо неодобрения) взгляд на супруга или коллегу – из всего этого можно извлечь ценнейшую информацию. Язык тела может в ходе переговоров сказать больше, чем вам хотелось бы. Один мой знакомый очень любил контролировать количество времени, затрачиваемого им на переговоры. Когда он хотел завершить встречу, то снимал свои наручные часы и клал их на стол между собой и собеседником. Не говоря ни слова, четко давал понять: «Решайте уже что-нибудь, и разойдемся».

Обычно люди проявляют слабость ненамеренно, посылая другой стороне слабые сигналы. Внимательно прислушиваясь и присматриваясь к собеседнику, вы узнаете очень много, не произнося ни слова.

Когда хотите узнать слабые стороны другой стороны, зачастую полезно задавать косвенные вопросы. Допустим, вы, договариваясь об окончательной цене, зашли в тупик. Можете задать ряд вопросов в стиле «что, если»:

● «А что, если я заплачу наличными?»,

● «А что, если я куплю не два, а пять станков?»,

● «А что, если я оставлю себе Harley, а вам продам только машину?».

Можете также узнать скрытую информацию, задав другой стороне вопросы насчет времени, – например:

● «А что, если я захочу завершить сделку за шесть месяцев?»,

● «А что, если я заплачу 50% сейчас, а остальное – в будущем году?».

Из ответов на такие вопросы извлекается информация, которую можно будет использовать на других «участках» переговоров, не задавая прямых вопросов (ответы на них едва ли будут правдивыми).

Как воспользоваться слабостями

Каждый участник переговоров хочет обладать преимуществом. Обнаружив слабое место другой стороны, пользуйтесь этим, но одновременно старайтесь не допустить, чтобы другая сторона воспользовалась вашими слабостями. Как мне известно, у Дональда Трампа нет слабых сторон при ведении переговоров, за исключением, возможно, нелюбви к обсуждению мелких подробностей. Ему не хватает терпения для осуществления маловажной бумажной работы, он предпочитает концентрироваться на общем плане, считая такой способ расходования времени наиболее продуктивным. Возможно, для других это было бы слабостью, но для него это просто способ ведения дел. У него есть заслуживающий доверия опытный персонал, который и решает все мелкие вопросы, советуясь с Трампом только по важным пунктам. Это позволяет ему концентрироваться одновременно на множестве деталей, не вникая ни в одну из них. Будучи грамотным дельцом, Дональд научился видеть лес, а изучение листьев оставлять своим подчиненным. Я думаю, это один из ключевых факторов его успеха. Каждый хороший переговорщик должен знать, когда следует передать работу подчиненным, а когда выполнять ее самому. Если есть сомнения – передайте другим.

Большинство переговорщиков не знают, как скрыть свои слабости от оппонентов и не позволить им испортить сделку их манерой вести переговоры. Допустим, одной из ваших слабых сторон является повышенное и многословное внимание к деталям, а переговоры вы ведете с кем-то, кто мыслит как Дональд Трамп – крупный план, предвидение, мысли о будущем… Но вы знаете, что ему не хватает терпения на мелочи. Так что представляете себе, как он отреагирует, если вы заговорите о детализированных прогнозах и станете обсуждать цифры – долго, страницу за страницей. Вам стоит умерить свой пыл и сказать ему: «Тут много мельчайших деталей, а я не хочу утомлять вас ими, ведь ваше время – это большая ценность. Кто в вашей организации наделен соответствующими полномочиями? Могу ли я с ним связаться, чтобы быстро все это уладить?» Скорее всего, он почувствует облегчение, услышав из ваших уст подобное предложение. При этом в действительности вы получаете полный контроль и над документами, и над тем, кто принимает рутинные решения. Вы открыли, кто реально распоряжается вашей сделкой, – и это не босс.

Кстати говоря, всегда, когда возникает необходимость что-либо делегировать, вы должны уметь доверять решению, принятому вашим подчиненным. Идеальным образцом такого доверия являются мои взаимоотношения с Дональдом Трампом. Он мне доверяет. Это следствие многолетнего сотрудничества, но от Трампа также требуется готовность делегировать полномочия, не контролируя каждый мой шаг. Возможно, его интересует лишь один аспект сделки, но он верит, что я обговорю с ним все важные вопросы. Мне приходится решать, что может быть для него важным. Мы собирались заключить сделку, для чего требовалось проведение переговоров относительно долгосрочной и сложной аренды. Я целыми днями обсуждал с другой стороной детали договора. А Трамп вообще ни во что не вмешивался. Когда по всем условиям аренды было достигнуто согласие, я принес итоговый документ Трампу и сказал: «Подпиши здесь». Дональд спросил: «Каковы условия аренды?» Я ответил: «$35 за квадратный фут на 10 лет от сильного арендатора». Дональд сказал: «Замечательно» – и подписал более 100 страниц договора не читая. Его интересовало лишь то, сколько денег он будет получать. Он знал (и не сомневался в этом), что, если бы в сделке было еще что-то важное, я бы ему сказал. Он доверяет таким, как я, защищать его интересы и обеспечивать заключение сделки в соответствующие сроки. Я знаю, что он никогда не будет критиковать меня за то, что я включу или не включу в документ какие-то мелочи. Дело в том, что он уверен: если в ходе переговоров возникнет что-то серьезное, о чем он должен будет узнать, я ему об этом скажу.

Две распространенные слабости

Думаю, вы должны иметь представление о паре весьма распространенных слабостей. Возможно, вам самим присуща одна из них или даже обе, но вы никогда не думали, что это слабости. Первая – неспособность сконцентрироваться на деталях. Поверьте: все беды скрыты в деталях. Подавляющее большинство простых людей вкладывают в расплывчатые выражения свой смысл и не замечают, что за ними скрывается ловушка. Вот что я имею в виду. Во многих документах можно найти фразу наподобие: «Все обычные расходы и другие виды выплат могут быть возложены на покупателя». Эти слова настолько расплывчаты, что в случае спора могут трактоваться разными сторонами по-разному. А что вы скажете о фразе, которая часто встречается во многих документах: «Действие ограничено обычными условиями (см. приложение)»? Тот, кто в достаточной мере наделен любознательностью, заглянет в приложение и найдет там перечень пунктов, в основном несущественных, набранных мелким шрифтом. Но среди этих мелочей может быть и нечто такое, что другая сторона пытается внести в договор втайне от вас. Помните: то, что дают крупные буквы на лицевой стороне, отнимают мелкие на обороте! Если хотите быть успешным переговорщиком, заставляйте себя прочитывать все внимательно. И наоборот: не вижу ничего дурного в том, чтобы спрятать в неприметном месте нечто важное для вас, но, вероятно, неприемлемое для другой стороны. А если ее представители заявят, что заметили ваши уловки, говорите об этом естественно; никогда не следует признавать себя виновным в мошенничестве.

Вторая слабость, присущая всем начинающим переговорщикам, – неспособность устанавливать сроки и затем придерживаться их. При этом определенные временные рамки следует соблюдать в любой переговорной ситуации. Процесс работы над каждой сделкой начинается в конкретное время и развивается вплоть до того дня, когда пора либо заключить сделку, либо прекратить переговоры. В отличие от какой-нибудь спортивной игры, которая длится 60 минут, или стандартного марафона на 26 миль, в переговорах вы не можете ориентироваться по таймеру или по финишной ленточке. Установить разумные временны́е рамки можно лишь на основании собственного опыта, да и то ход переговоров и неожиданные затруднения могут вынудить вас пересмотреть их. Вы должны определить, сколько времени готовы потратить на сделку, и затем прилагать определенные усилия к тому, чтобы не тратить его сверх лимита, если только не возникнут непредвиденные обстоятельства. О том, как можно в случае необходимости ускорить или замедлить ход переговоров, я расскажу в другой главе.

1.Американское реалити-шоу The Apprentice (2004–2017). – Прим. ред.

2.Примерно 93 000 кв. м; 1 кв. фут около 0,093 кв. м. – Прим. ред.

3.Коэффициент дисконтирования используют инвесторы. Дисконтирование – это определение стоимости денежного потока с учетом фактора времени. – Прим. ред.

4.Комическая опера (1878) композитора Артура Салливана и либреттиста Уильяма Гилберта. – Прим. ред.

Bepul matn qismi tugad.