Kitobni o'qish: «Навигатор внедрения OKR: Опыт российских компаний», sahifa 2
Глава 1.2
10 причин для лидера внедрить OKR
За годы практики внедрения OKR в десятках компаний самых разных отраслей и размеров мы слышали от владельцев и генеральных директоров компаний много историй о причинах, побудивших их искать новые способы реализации стратегических целей и в конечном счете прийти к OKR.
Но устройство бизнеса в моей компании кардинально отличается от компании другого масштаба или другой отрасли. «Разве мне могут быть полезны ваши примеры?» – скажете вы.
Конечно, каждая ситуация уникальна, поэтому не стоит внедрять OKR, бездумно следуя готовому шаблону. Важна насмотренность эксперта, который выполняет внедрение. Опираясь на наш опыт, мы выделили 10 типичных причин, которые побуждали владельцев и топ-менеджмент принять решение о переходе компании на работу по OKR.
Их можно объединить в четыре основные группы: понимание стратегии и способа ее реализации, готовность к изменениям, сфокусированность и согласованность, а также мотивация сотрудников.
Первая группа «Понимание стратегии и способов ее реализации»:
1. Сотрудники не знают стратегию компании.
2. Стратегия есть, но не реализуется.
3. Планы все время меняются.
Вторая группа «Готовность к изменениям»:
4. Резкие изменения внешней среды.
5. Преодоление инертности мышления сотрудников при внедрении изменений.
Третья группа «Сфокусированность и согласованность»:
6. Подразделения не имеют общих приоритетов.
7. Подразделения работают в «функциональных колодцах».
Четвертая группа «Мотивация сотрудников»:
8. Сотрудники не увлечены и не хотят проявлять инициативу.
9. Сотрудники готовы делать только то, за что получают деньги.
10. Уходят лучшие сотрудники.
ПЕРВАЯ ГРУППА ПРИЧИН ВНЕДРИТЬ OKR:
«Понимание стратегии и способа ее реализации»
Один из распространенных мифов об OKR – это то, что данная система нацелена на краткосрочное планирование. На самом деле именно тесная связь OKR со стратегией и постоянная сверка действий с главным вектором обеспечивают компании игру вдолгую. OKR позволяют сделать процесс движения к цели осознанным и направленным. Дают возможность не терять фокус внимания за рутинными процессами.
Если вы или топ-менеджмент компании задаетесь вопросами: «А что у нас со стратегией? Почему она не реализуется?» – поздравляем! Настало время внедрять OKR.
ПРИЧИНА ВНЕДРИТЬ OKR № 1.
Сотрудники не знают стратегию компании
Ради интереса попробуйте остановить в коридоре любого руководителя среднего звена или рядового сотрудника, и спросите: «Какая стратегия у нашей компании на ближайший год?» Возможно, ответ вас удивит (если вообще последует). Мы не раз проводили такие эксперименты при подготовке сессии планирования OKR. И, даже когда задавали этот вопрос управленческой команде, слышали довольно противоречивые ответы.
Если вам небезразлично, куда двигается ваша компания, убедитесь, что стратегия озвучена, записана, прочитана и понята всеми.
Кто в лес, кто по дрова
Однажды мы готовились к проведению расширенной очной сессии планирования. В группе ожидалось около 70 человек – руководителей различных подразделений крупной девелоперской компании. Мы заранее попросили генерального директора подготовить слайд со стратегией, на что он, махнув рукой, ответил: «Зачем? Все прекрасно знают ее. Нам не надо записывать, она у всех в голове!»
Когда пришло время сессии, мы предложили обозначить направление развития и, опираясь на него, задаться вопросом: «А на чем надо сфокусировать внимание в ближайший квартал, чтобы максимально продвинуться к ее реализации?»
Директор уверенно предложил кому-нибудь из сотрудников озвучить стратегию – и тут его ждал сюрприз… Идеи прозвучали самые разнообразные.
В результате нам пришлось посвятить около часа, чтобы выписать на флип-чарт довольно противоречивые мнения, организовать обсуждение, прийти к единому ви́дению. И наконец, записать стратегию. Хорошо, что общее понимание вектора все же присутствовало у участников. Ведь если начинать такую сессию с нуля, то она займет от 1 до 3 дней.
Возможно, следуя старой привычке директивного управления, вы как руководитель не видите необходимости вовлекать в обсуждение широкие массы сотрудников, считая, что это дело узкого круга топ-менеджеров. Или полагаете, что если главный вектор развития был озвучен в начале года на общем собрании, то все его помнят наизусть и опираются на него в расстановке приоритетов ежедневных рабочих задач. В таком случае стратегия точно не реализуется или все будет происходить крайне медленно. Компания начнет безнадежно отставать.
А у вас точно есть стратегия?
Иногда основатели стартапов, имея в голове некий план, думают, что это и есть стратегия. Так, перед базовым тренингом по внедрению OKR мы обсуждали с заказчиком, основателем стартапа, необходимость озвучивания главного вектора развития. В ответ получили уверенное: «Да, конечно! Все есть!»
В результате, уже на тренинге, он предложил команде на ходу накидывать варианты. Нам пришлось сначала проводить консалтинг по развитию стартапа. И только потом уже выбирать критически важные цели на квартал и формулировать OKR.
При использовании OKR стратегия озвучивается всем участникам на каждой ретроспективе и перед началом планирования. Это способствует своевременной актуализации выбранного вектора. Именно такое двунаправленное согласование ближайших целей со стратегическими обеспечивает высокую адаптивность компании.
Перестройка на ходу, или Как не надо адаптировать стратегию
Наш совет по регулярному пересмотру и адаптации стратегии предполагает, что в этот процесс будет вовлечена как минимум управленческая команда.
На одной из сессии планирования СЕО изложил не ту стратегию, которую знали сотрудники. При подготовке он решил, что старая стратегия неверна, и прямо в процессе рассказа вдохновенно формулировал новую, встраивая в нее приходящие в голову идеи. Это вызвало недоумение и возмущение. Рабочий настрой был сорван, и нам как фасилитаторам пришлось помочь команде сначала справиться с эмоциями, а затем прояснить ситуацию и прийти к единому пониманию.
OKR – это инструмент, для которого критически необходимо озвучивание стратегии компании на всех ее уровнях. Не только ради информирования сотрудников, но и ради ее прояснения, корректировки, адаптации и обогащения значимыми, релевантными деталями. И в то же время OKR – это инструмент для реализации стратегии. Благодаря OKR стратегия наполняется живым актуальным содержанием и пониманием ближайших конкретных шагов.
Если вы (или топ-менеджмент) осознаете данную потребность, тогда OKR – однозначно ваш инструмент.
ПРИЧИНА ВНЕДРИТЬ OKR № 2.
Стратегия есть, но она не реализуется.
Часто стратегия разработана и встречам, на которых она обсуждается, нет конца… но потом все расходятся по кабинетам и продолжают жить как раньше. Сотрудники тонут в большом количестве неотложных и важных дел, решают текущие задачи, но все эти действия не двигают компанию никуда. Она топчется на месте, лишь постфактум реагируя на новые вызовы. Стратегия без плана бесполезна. Сотрудники не понимают, что именно нужно делать для реализации идей топ-менеджеров, и понемногу устают от постоянных криков «Вперед!». В ожидании конкретных указаний все погружаются в выполнение понятных, привычных для себя обязанностей.
Когда стратегия остается мечтой
В одной из компаний была принята стратегия по реформированию розничной сети. В их идее все было с размахом. Представительства в разных городах; новый формат магазинов, который должен был впечатлять стилем. И, конечно, обновленная политика отношений с покупателями.
Однако попытки руководителя розничной сети добиться от топ-менеджеров выделения бюджета не встречали понимания.
Те всячески избегали подобных разговоров, поскольку не были готовы ответить на ряд неудобных вопросов. После нескольких неудачных попыток руководитель розничной сети оставил надежды на воплощение своих планов.
Прошел год – и, вопреки разработанной стратегии (и вложенных ресурсов в виде потраченного времени, изготовления проектов новых магазинов, проработки дизайна и пр.), розничная сеть не преобразовалась и продолжила работать в прежнем формате, выглядя все хуже на фоне развивающихся конкурентов.
Этот пример показывает, что недостаточно вложиться интеллектуальными и временными ресурсами в разработку стратегии, какой бы хорошей она ни была. Без конкретного плана действий все мечты остаются лишь буквами на бумаге. Необходимо создать дорожную карту, обеспечить обратную связь и сотрудничество в процессе продвижения к поставленной цели.
Вам не нужно изобретать велосипед. Если система OKR настроена, она позволит учесть все нюансы и не пропустить важные шаги.
ПРИЧИНА ВНЕДРИТЬ OKR № 3.
Планы все время меняются
Если вы хоть раз занимались разработкой плана действий по реализации стратегии, то знаете, насколько это бывает сложно. С чего начинать? Как расставить приоритеты? Важным кажется все. И многое должно быть сделано еще вчера. Невозможно приступить к действиям без глубокого исследования и аналитики. План, который хотели реализовать в текущем году, растягивается на 5–7 лет…
Но даже если удалось справиться с текущими вызовами, за углом поджидают следующие. Представьте, вы уже начали движение, стали что-то делать в выбранном направлении, а ситуация внезапно изменилась и планы надо срочно корректировать.
Согласитесь, после нескольких подобных попыток разработка дорожной карты превращается в сплошную пытку.
Семь пятниц на неделе
Вот пример производственной компании с большой историей, низким уровнем текучести кадров и средним стажем сотрудников 20–25 лет. Они еще помнят времена, когда можно было запускать долгосрочные проекты минимум на 5 лет. А после не возвращаться к обсуждению их актуальности до завершения цикла.
Здесь мы столкнулись с острой ситуацией, когда ключевые и значимые специалисты старой закалки винят молодых управленцев в непоследовательности и постоянных переменах. В таком коллективе часто слышен упрек: «У них семь пятниц на неделе!»
В данном случае помогло погружение всего коллектива в тему OKR с соответствующим пониманием аджайл-подхода. Это позволило командам начать говорить на одном языке, осознать новые реалии ведения бизнеса и прийти к согласию в спорных моментах.
Приведем еще один пример.
Формирование портфеля стратегических проектов – всегда ли это здорово?
Как-то раз мы внедряли OKR в компании, давно опирающейся на классический процесс стратегирования. Ежегодно он заканчивался формированием портфеля проектов, необходимых для реализации стратегии. Процесс был логически правильным, но работа над проектами происходила с большим трудом и около 50 % из них не завершались. Все участники чувствовали усталость от несоизмеримости вложенных сил и полученных результатов.
Мы проанализировали ситуацию и объяснили сотрудникам, что классическое проектное управление далеко не всегда эффективно, так как подразумевает последовательные шаги при проведении изменений.
В реальности, если ваша стратегия предусматривает большие инновации, а цели амбициозны, почти невозможно предугадать, какими конкретными шагами вы ее достигнете. Придется действовать методом проб и ошибок, выдвигая и проверяя гипотезы.
Дорога возникает под шагами идущего.
Приписывают Лао-цзы
Планы и стратегии могут меняться в процессе, так как выявляются новые факторы и препятствия, которые не были учтены на стадии разработки. Поэтому важно быть готовыми и быстро адаптироваться к новым обстоятельствам
OKR воплощают в себе всю философию, ценности и принципы аджайла (Подробнее про аджайл можно прочитать в глоссарии). Обучаясь гибкому целеполаганию, компания получает возможность составлять дорожную карту на короткий отрезок пути. Это позволяет увидеть, как определенные действия влияют на достижение поставленных целей, и вовремя корректировать их. Коллектив понимает, что происходит, по каким правилам идет игра, каков алгоритм внесения изменений в ранее согласованные планы. Труд в таких условиях снимает фрустрацию и поддерживает в сотрудниках высокую работоспособность.
ВТОРАЯ ГРУППА ПРИЧИН ВНЕДРИТЬ OKR:
«Готовность к изменениям»
Разбор предыдущей причины подводит к мысли о том, что важно не только спокойно принимать необходимость перемен, но и выстраивать систему быстрой адаптации, так как только это позволит говорить о готовности к изменениям в полном смысле слова. Бизнес-сингулярность, турбулентность, VUCA- и BANI-мир, ЭксО и тому подобные термины описывают различные аспекты современной бизнес-среды, где царит непостоянство и неопределенность. Подробно эти термины мы также разбираем в глоссарии. Ведение бизнеса в таких условиях предполагает модель, обеспечивающую осознанное реагирование и высокую адаптивность, стимулирование инноваций, готовность к риску и экспериментам. А также открытую и эффективную коммуникацию как внутри организации, так и с внешней средой. И, конечно, постоянное обучение и развитие.
ПРИЧИНА ВНЕДРИТЬ OKR № 4.
Резкие изменения внешней среды
Часто бывает, что действия по реализации стратегии начаты – но внезапно происходят резкие изменения внешней среды, однако компания продолжает двигаться по ранее намеченному плану. Запущены долгосрочные проекты, вложены средства, наняты люди – а ситуация требует остановить несущийся полным ходом локомотив. Если в организации используется годовое планирование и все было уже декомпозировано, каскадировано и закреплено в KPI, а люди предвкушали свою законную премию, то такая ситуация становится катастрофой.
Осторожно, рынок закрывается!
Крупная российская логистическая компания СДЭК имела грандиозные планы выхода на европейский рынок. В стратегических целях на год прописаны конкретные страны, цифры. Созданы отделы, наняты и обучены люди. И тут произошло закрытие границ.
Как отмечают сами сотрудники, спасло компанию только то, что они успели внедрить OKR и прожить с ними несколько циклов. Культура пересмотра и адаптации критических целей уже была освоена. В связи с полной неопределенностью ситуации цикл постановки OKR сократился до одного месяца! За счет фокусировки на самом важном и гибкой адаптации удалось не только выйти из турбулентности, но и переориентировать стратегию на открывшиеся возможности внутреннего и восточных рынков. Согласованные действия внутри компании помогли консолидировать ресурсы и совершить прорыв.
Преодолеть препятствие помогает принцип гибкости и прозрачности. Когда поставленные цели ясны для всех и осуществляется постоянный мониторинг их достижения, это позволяет своевременно корректировать действия, если желаемый результат не достигается. В случае, когда внешняя ситуация кардинально меняется, происходит пересмотр и корректировка OKR.
Увидеть и занять свободное место
Еще один пример важности оперативного пересмотра и адаптации стратегических фокусов внимания показала компания «Протектфид». Обладая высокой экспертизой в разработке, производстве и дистрибуции кормов для сельскохозяйственных животных, она направила энергию стратегического развития на создание интернет-маркетплейса.
На очередной сессии планирования OKR, в связи с глобальными изменениями, компания провела дополнительный мозговой штурм и увидела, что открылись новые возможности, которых раньше никто не замечал. В частности, освободился рынок кормов для рыб в связи с уходом зарубежных поставщиков.
В этой связи, без остановки предыдущего проекта, на ближайший период были поставлены новые цели, связанные с разработкой продуктов для перспективных освободившихся рынков.
OKR не только обеспечивают работоспособность системы в условиях высокой турбулентности и неожиданных изменений, но и позволяет в любом кризисе увидеть новые возможности.
ПРИЧИНА ВНЕДРИТЬ OKR № 5.
Преодоление инертности мышления сотрудников при внедрении изменений
Знакома ли вам ситуация, когда инвесторы ожидают от компании значимого роста, а сотрудники действуют по старинке и ничего не меняется? OKR переводят фокус внимания с действий на результат. Прежде чем начинать планировать, что и когда мы будем делать, необходимо четко определить желаемый результат и основные метрики, которые будут использоваться для его измерения. После этого можно сосредоточиться на поиске способов его достижения. Важно помнить, что только новые действия могут привести к принципиально новым результатам. Продолжая работать по прежним шаблонам, организация добьется того же, что и раньше. Увы, многие предпочитают оставаться на прежнем уровне и просто выживать, несмотря на возможность экспоненциального роста.
Как мы подружили сотрудников с искусственным интеллектом. Компания Awatera, рассказывает Дмитрий Семенистый, скрам-мастер, HR:
Главная ценность OKR – что достичь можно всего. Просто действуй за рамками привычного мышления, тогда откроются любые горизонты. OKR задают тебе тот самый горизонт, казалось бы, недостижимый: ты начинаешь по-другому думать, и оказывается, что все возможно.
Например, возникновение ChatGPT наш бизнес поначалу воспринял как некую угрозу. Но мы стали думать не о том, как убежать от технологий, а, наоборот, как можно их использовать с выгодой для себя. Таким образом, нашей задачей стало подружить с ChatGPT как можно большее количество людей, показать, какую пользу он может нам принести. И мы поставили соответствующие OKR на ближайший период.
Немного поясню: хотя наша компания занимается языковыми переводами, но сам перевод в нашем списке задач стоит не на первом месте. На первом месте стоит автоматизация – инструменты, о которых мы раньше не думали. Например, сканировать обратную связь от клиента раньше приходилось вручную, а сейчас это делает ChatGPT. И вот в начале февраля у нас стояла задача популяризировать во всей компании чат и его возможную пользу для бизнеса. Создавали марафоны, вовлекали в них самых заядлых скептиков – и это очень сильно помогло преодолеть сопротивление такому новшеству во всей организации. Мы хотели показать: «Вот, смотри, как с помощью ChatGPT ты можешь улучшить свою работу – и так больше еще никто не умеет!»
Таким образом, OKR помогли преодолеть страх инноваций, изменений, потому что наглядно показали, какие возможности они открывают. OKR и другие инструменты позволяют четко выстроить взаимосвязь между стратегией и текущим состоянием, систематизировать направления усилий, расписать необходимые действия и начать управлять прогрессом.
Итак, если вы как руководитель боретесь с сопротивлением изменениям, то OKR – ваш надежный инструмент!
ТРЕТЬЯ ГРУППА ПРИЧИН ВНЕДРИТЬ OKR
«Сфокусированность и согласованность»
ПРИЧИНА ВНЕДРИТЬ OKR № 6.
Подразделения не имеют общих приоритетов
Компании всегда сталкиваются с нехваткой ресурсов на прорыв: обычно все ресурсы направлены на текущую деятельность. Когда ваша организация бурно растет, выходит на новые рынки, вводит новые продукты – начинают расходоваться базовые резервы.
Если инициатив развития много, если они исходят от разных подразделений, то неизбежно случается конфликт интересов и борьба. Распыление, отсутствие фокуса и консолидации приводят к тому, что настоящего прорыва получить не удается.
Для преодоления этого препятствия в OKR есть принципы сфокусированности и согласованности. На каждый период времени определяются наиболее важные приоритеты, и усилия команд соединяются в выбранном направлении.
Лебедь, рак и щука
Пример группы компаний с несколькими продуктовыми направлениями, каждое из которых имеет свои приоритеты, цели и бюджетное планирование. Казалось бы, все отлично. Однако такой подход привел к конфликту интересов и борьбе за ресурсы между направлениями. Команды тратили на это много времени и сил, что смещало фокус внимания с исследования потребностей клиентов на попытки попасть в предпочтения топ-менеджмента.
Ситуация усугублялась тем, что каждое из данных продуктовых направлений обслуживалось несколькими узкими специалистами и инфраструктурными подразделениями. Для них такое положение вещей часто заканчивалось ситуацией «хоть разорвись», а продуктовые направления, простаивая в очереди за ресурсами, теряли время и не достигали поставленных задач в утвержденные сроки. Кроме того, иногда они занимались разработкой схожих технологий, что обнаруживалось постфактум и приводило к дополнительным расходам.
В OKR одним из принципов является сфокусированность на самых важных целях, когда для каждого периода на уровне компании выбирается от одной до трех целей и к ним – по три–пять Ключевых результатов. Это позволяет определить единый вектор движения и расставить приоритеты. Вертикальное и горизонтальное согласование целей помогает избежать лишних затрат.
Общий приоритет – устойчивость бизнеса. Компания Awatera, рассказывает Дмитрий Семенистый, скрам-мастер, HR:
Кризис катализировал наше желание что-то изменить и не потерять при этом важное. По сути, главной целью OKR для нас стало не просадить бизнес. Сохранить его на докризисном уровне, а то и лучше. Кстати говоря, оглядываясь сейчас назад, можно с уверенностью констатировать, что цель эта была успешно достигнута. Итак, год назад мы как главную стратегическую цель ставили сохранение устойчивости бизнеса компании. И эту цель каждый департамент брал себе за основу.
Устойчивость нашего бизнеса зависела от трех процессов, и каждый из трех департаментов выступал ответственным за свой процесс. В тот момент было крайне важным своевременное получение денег от клиентов, cash flow. За этот OKR отвечал финансовый отдел. Вторым OKR было повышение производительности труда: делать больше производственной работы в единицу времени. За это отвечал отдел разработки.
На этот же процесс работал и отдел, который мы между собой называем по-разному: «Бережливка», «скрам-мастера», «Коучи». Мы искали дыры в процессах, нужные «костыли», «бутылочные горлышки» и способы все это порешать. Таким образом, OKR поделились на три составляющие: финансовая часть; улучшение качества и применимость внутренних инструментов и поиск, оптимизация процессов. Вот, в течение года мы успешно этим занимаемся.
Одним из наших OKR было повышение маржинальности при сохранении устойчивости. В нашем случае имелась в виду валовая маржинальность, то есть выручка минус прямые расходы, и задача стояла повысить ее на 10–15 %. Для данной отрасли это довольно большая цифра. Стали думать, что делать. И направление действий разделилось на две части. Первое – внедрение новых технологий в наши процессы. Второе – мы посмотрели, на что конкретно тратим деньги при расчете маржинальности и как их можно тратить эффективнее.
В нашем случае производство основного продукта (переводов) оказалось выгоднее делать в штате. Пройдя по этим двум трекам, мы прокачали OKR, подняв минимум на 10 %, – и определенно есть еще потенциал. Главное, что разные подразделения делали это согласованно и с ясным пониманием стратегической цели.
ПРИЧИНА ВНЕДРИТЬ OKR № 7.
Подразделения работают в «функциональных колодцах». Каждый сам за себя
«Хочу симфонический оркестр мирового уровня», – признался один из владельцев компаний-клиентов. Частая проблема, особенно в растущем бизнесе, когда сотрудники команд сфокусированы на достижении только своих целей и не понимают важности командных целей и коммуникаций.
Работа в «функциональных колодцах» сильно снижает скорость изменений, приводя к конфликтам. OKR решают эту проблему за счет вертикальной и горизонтальной согласованности, прозрачности.
Монтекки и Капулетти в банковской сфере
В любом банке противоречие продаж и минимизации рисков всегда стоит очень остро. В одном из региональных банков мы наблюдали просто шекспировские страсти по этому поводу. Ценная и очень компетентная сотрудница, отвечающая за минимизацию рисков, являлась непреодолимой преградой в глазах продающих подразделений. Причиной была низкая конверсия согласования решений с ней, что сильно тормозило вывод новых банковских продуктов на рынок. Работа в кросс-функциональных командах с участием «враждующих кланов» положила конец конфликтам, позволила продающим подразделениям увидеть высокую и уникальную квалификацию специалиста по минимизации рисков (ранее представители продаж сомневались в ней). После этого отношения с коллегой потеплели настолько, что даже прозвучала фраза: «Да она с нами расцвела!!» А от прекрасной, но ранее не готовой идти ни на какие компромиссы сотрудницы все чаще можно было слышать высказывания типа: «Так мы делать не будем – клиенты нас не поймут!»
OKR должны быть вертикально и горизонтально согласованы между собой. Это уберет внутренние противоречия между подразделениями и покажет, чтó именно команды будут делать совместно.
К постановке OKR на начальном этапе можно подходить последовательно. Сначала определить цели только на уровне компании и убедиться, что для реализации каждого OKR необходимы объединенные усилия нескольких подразделений. Так начнет развиваться культура кросс-функционального взаимодействия. После этого можно предлагать подразделениям ставить OKR второго уровня. Также мы не раз наблюдали случаи, когда не OKR следовали за организационной структурой, а, наоборот, сами команды динамически формировались для реализации конкретного OKR на том или ином уровне этой структуры.
Синтез новых команд как следствие интеграции в OKR
Вспомним пример компании ТД «Торэкс» из начала книги. Постановка OKR на уровне компании, связанных со стартом и развитием производства нестандартных изделий, сначала объединила на уровне кросс-функциональных коммуникаций все подразделения, задействованные в этом непростом для серийного производства процессе. Затем, по мере интенсивного развития и закрепления выделенных специалистов в каждом функциональном подразделении именно за данным процессом, сформировалась кросс-функциональная команда «Группа нестандартных изделий».
Осознанная аналитика. Компания Awatera, рассказывает Дмитрий Семенистый, скрам-мастер, HR:
Так сложилось, что раньше, до OKR, планом продаж, маржинальностью интересовался только руководитель отдела, его заместитель и еще пара любознательных менеджеров. А так как компания большая, этого мало: нужно, чтобы 90 % сотрудников интересовались этим. Поэтому мы дали людям понять, как цифры работают, на что конкретно они влияют, вплоть до того, будет ли у них завтра зарплата. И второе – нужно дать им простые инструменты, чтобы они нажали кнопку и увидели, что происходит. Так, через приучение к цифрам мы стали развивать наши аналитические платформы, куда каждый менеджер может зайти посмотреть. И за год все изменилось: люди стали заходить, смотреть, интересоваться – что с продажами, что с моими личными продажами, как дела у компании. Но даже не это главное. Мы пошли немного дальше, внедрив еще одну технологию: как раз сейчас думаем, как привязать ее к OKR. По принципу кайдзен мы создали ключ, который называется «осознанная аналитика». В его рамках каждый отдел, команда должны сами следить за своими показателями, генерить действия, направленные на развитие этих показателей. Не ждать начальников, которых у нас, кстати сказать, нет. А самостоятельно приходить к ментору и предлагать решения, идеи. Мы сейчас пока на старте этого процесса и думаем, как его оцифровывать. Но, скорее всего, мы возьмем базовую концепцию OKR, совместим с показателями и донесем до команд, побудив их ставить свои цели…
ЧЕТВЕРТАЯ ГРУППА ПРИЧИН ВНЕДРИТЬ OKR
Мотивация сотрудников
ПРИЧИНА ВНЕДРИТЬ OKR № 8.
Сотрудники не увлечены и не хотят проявлять инициативу
Знакома ли вам ситуация: стратегия есть, но сотрудники не заинтересованы в ее реализации, они не понимают, зачем им напрягаться? Практически каждый руководитель рано или поздно сталкивается с таким мнением подчиненных: «А при чем здесь мы? Стратегия – это ответственность директора». Коллеги заняты текущими делами и очень удивляются, когда руководители привлекают их к реализации стратегии. Они не понимают, почему те решили свалить на них свои обязанности.
При использовании OKR подобная ситуация практически невозможна, так как сотрудники, будучи вовлеченными в процесс, уже знают, для чего были выбраны именно данные цели и какой вклад вносят именно они.
Что делать, когда тебя не знают как IT-фирму, и чем помогут OKR? Компания ATI.SU, рассказывает Виктория Попова, исполнительный директор и OKR-коуч:
ATI.SU – крупнейшая в России, СНГ и Евросоюзе биржа грузоперевозок.
Мы столкнулись с проблемой привлечения новых талантливых IT-специалистов, поскольку на рынке труда воспринимались как логистическая компания.
При разработке стратегии и постановке OKR увидели свои сильные и слабые стороны и поняли, что нам нужно больше рассказывать о себе, становясь привлекательным работодателем. Мы сформулировали OKR компании на год о позиционировании себя как IT-фирмы. Цель была принята всем коллективом единодушно: коллеги сами стали голосовать за HR-цели компании и выбирать именно этот фокус. Вместо того чтобы пойти по пути создания нового отдела, занимающегося HR-брендом, в работу включились те команды, от которых мы не ожидали прямого участия: дизайнеры, маркетинг, часть IT-команд. Стали ставить командные OKR-цели, такие как написание статей, выступления на конференциях, митапах.
Это дало потрясающий эффект. Кроме значимого прогресса по Ключевым результатам данной цели, мы получили то, на что не рассчитывали изначально. Лидеры команд стали говорить о вовлеченности на одном языке c HR и топ-менеджментом, понимая значимость этого явления и видя от него реальную пользу. Для нас всех оказались прозрачными неочевидные причинно-следственные связи влияния вовлеченности на эффективность работы, текучесть кадров и т. д.
Когда цель сформулирована по системе OKR, то работа над ее достижением запускается почти автоматически и пронизывает всю компанию, включая команды, топ-менеджмент и все остальные уровни – при условии наличия выстроенных по OKR процессов.
OKR делают очевидной связь между вкладом каждого сотрудника и большой стратегической целью компании. Эта связь наполняет их действия смыслом, позволяет реализовать свое предназначение. Такая мотивация неизбежно сказывается на вовлеченности. Люди наконец готовы вкладываться своими ресурсами в достижение задуманного.
ПРИЧИНА ВНЕДРИТЬ OKR № 9.
Ловушка KPI: сотрудники готовы делать только то, за что получают деньги
Если в компании принята система KPI с фиксированной зарплатой, то людям очень тяжело перестроить свою деятельность в другую сторону – перенести фокус внимания от тех показателей, за которые они получают деньги, на стратегические устремления организации.
