Kitobni o'qish: «Навигатор внедрения OKR: Опыт российских компаний»

Name: Навигатор внедрения OKR: Опыт российских компаний
ISBN: 9785961497182

Наталья Емельяновна Гульчевская, Ирина Сукманюк, Екатерина Чуева

Shrift:

Редакторы: Мариэль Стрелинская, Оксана Ключинская

Главный редактор: Сергей Турко

Руководитель проекта: Анна Василенко

Художественное оформление и макет: Юрий Буга

Корректоры: Елена Чудинова, Елена Аксёнова

Верстка: Кирилл Свищёв

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Благодарности

Прежде всего команда OKR Академии хочет выразить искреннюю благодарность всем тем, кто внес вклад в создание этой книги.

Начнем с благодарности компаниям, с которыми мы имели возможность сотрудничать в течение длительного периода и чьи примеры использовались как иллюстрация к существенным аспектам OKR в этой книге. Ваше непреклонное стремление к успеху, уникальные подходы и инновации являются бесценным источником вдохновения для всех, кто стремится к развитию в мире бизнеса.

«Брендс Хаб / Zetter», «Гардиум / WiseAdvice», ГК «Новард», ГК Eqvanta, «Диван.ру», завод «Оконная мануфактура», «Миррико менеджмент», ПАО «Северсталь», «ПиццаФабрика», PravoTech, «Протектфид», «СамАвто» (Узбекистан), «Свеза», СДЭК, «СеверМедПрофи», «СИТИ21», «Содружество», Rescore, «Сравни.ру», «Стардогс», «ТД Торэкс», «Технолоджик / Skyward», «Технониколь», «Урбантех», «Эконика», «ЮМВенд», «ATI.SU – Биржа грузоперевозок», Бюро переводов AWATERA, FAKRO, Forise Group, Free Lines, inDrive, KASKAD Family, Modulbau, Otto Group Russia, PIM Soluitions, «Таксопарк 369», TOM TAILOR.

Также мы благодарны за опыт, который получили в сотрудничестве, компаниям «Авито», «Автотрекер», «АйСиТи Логистикс», «Алтимейт Эдьюкейшн», «Альта Дженетикс», «Альфа Медиа Alfaleads ГоЧа», «Амплуа-Тренингс», АНМ, АО «Монитор Электрик», АО «Точка», АСГ (Алкогольная Сибирская Группа), бизнес-клубу «Атланты», «Биг Дата Технологии», «Браво Софт», «Британика», БФ «Нужна помощь», «ВКонтакте» (Департамент клиентского опыта), Web Control, «Вентмастер», «ВсеИнструменты.ру», «Гидротехнологии Сибири», гимназии «Корифей», ГК «Спецторг», «Глобус Медиа / tutu.ru», ЗАО «Альфа-Банк» (Беларусь), ЗАО «Альфа-Банк» (Казахстан), Красцветмет, «Лемчик, Крупский и Партнеры», «Леруа Мерлен» в Пензе, «Леруа Мерлен» в Новосибирске, «Мэнпауэргруп», «Новосистем», ОТП Банк, «Офисариум», «Профиланс Групп», «Речь и интеллект», «Ритейл Эксперт», «Родная речь», Росбанк, Ростелеком, Ростелеком-Солар, Рулог, Сбербанк, СКБ «Контур», «Таможенная карта», УК № 1 «Утконос», Шэн Ли, AdTech Holding, Apartners Capital, Business Life Stream, DPD, Ecco, EffectiveSoft (Беларусь), Fresh Auto, «GANG / Молодость», Garlyn, ГПМ «Дата», Green Cosmetics, HZPC (Нидерланды), iBox, Macroscop, QIWI, Ushatava, Wone IT.

Особую благодарность хотим выразить тем, кто делился своими мыслями, мнениями и опытом, которые мы использовали при написании этой книги. Идеи и замечания этих людей сделали данную работу намного глубже и значимее. Признательны вам: Абрамов Алексей, Андреев Артем, Арайс Гунтарс, Артамонов Денис, Астахов Владимир, Ахметова Зарнигор, Бедненко Алла, Васина Светлана, Вильде Святослав, Виноградова Елена, Воробьев Дмитрий, Воробьева Анна, Грушин Сергей, Двойных Елизавета, Девлетова Нурия, Денисенков Андрей, Домингес Екатерина, Евлютин Максим, Ельнова Елена, Игумнов Евгений, Илиопуло Алеко, Илиопуло Андрей, Ильина Светлана, Игнатович Светлана, Кананыхин Роман, Качалина Ольга, Клочков Игорь, Козарезова Екатерина, Константинова Алина, Коротаев Евгений, Корсунский Даниил, Курская Оксана, Лексикова Екатерина, Лосев Сергей, Макаров Антон, Мальцева Ирина, Маркидаль Лариса, Машинистов Олег, Милованов Игорь, Морозов Алексей, Москвичев Антон, Наджар Алексей, Новосельский Артур, Орлова Оксана, Панкратов Дмитрий, Панов Кирилл, Пелевин Алексей, Попова Виктория, Расмус Юстас, Рассанов Илья, Расторгуева Юлия, Роман Гарипов, Рябцев Денис, Рябцева Евгения, Самойлов Всеволод, Сатановская Ольга, Седов Владимир, Семенистый Дмитрий, Сенькина Галина, Скилевая Карина, Соболев Евгений, Статкус Мария, Тягунов Иван, Филиппова Ольга, Филюшкина Екатерина, Фришман Анатолий, Фурсов Михаил, Хуммедов Руслан, Цивликов Алексей, Чайка Наталья, Шапиро Анна, Шестак Юлия, Шестериков Алексей, Шуберт Кристина, Щедрина Елена, Юлдашев Ульмас, Ямилова Эльмира, Яшина Ольга.

Искреннюю благодарность и признательность мы испытываем к нашим коллегам – тренерам OKR Академии, с которыми совместно нарабатывали опыт и благодаря которым появлялись многие из приведенных примеров: Екатерине Филипповой, Гузаль Акрамовой, Дмитрию Титареву, Марии Ветницкой. И конечно, нашей дружной команде OKR Академии – Светлане Винницкой, Николаю Ефимову и Людмиле Афанасьевой.

И наконец, мы хотим поблагодарить вас, читателей. Без вашего интереса и стремления к развитию эта книга не имела бы смысла. Мы надеемся, что вы найдете в ней полезные и вдохновляющие идеи для успешного применения OKR.

Мы постарались вспомнить всех и надеемся, что в следующем издании книги наш список пополнится новыми компаниями и именами, и, возможно, вы, читатель, увидите в нем и свое имя.

Спасибо всем вам!

Авторы книги и эксперты OKR Академии
Наталья Гульчевская, Ирина Сукманюк, Екатерина Чуева

Редактор книги
Мариэль Стрелинская

Введение

Основной вызов, с которым сталкиваются современные компании, – потребность меняться со скоростью (или быстрее!) изменений, происходящих вокруг. Звучит красиво и правильно, а как реализовать на практике?

В этой книге мы познакомим вас с системой OKR (Objectives and Key Results) – Цели и Ключевые результаты. Она уже не одно десятилетие помогает компаниям отвечать на вызовы внешнего мира и достигать выдающихся результатов. Система OKR была создана в момент зарождения цифровой эпохи в компании Intel ее руководителем Энди Гроувом и завоевала популярность благодаря его ученику Джону Дорру и компаниям Google и Amazon, которые с ее помощью добились экспоненциального роста. Сейчас OKR применяются во всем мире теми, кто хочет достигать поставленных целей и быть успешным в условиях высокой неопределенности.

Цель данной книги – помочь читателям разобраться в том, что такое система OKR, как она работает и как ее можно внедрить в своей компании. Мы представляем практическое руководство для лидеров, менеджеров и предпринимателей, которые хотят управлять своими компаниями более эффективно, выстраивая стратегию и контролируя прогресс.

Книга состоит из трех частей, сформированных по принципам «Золотого круга Саймона Синека» – Зачем, Что и Как.

Первая часть адресована главным образом руководителям и собственникам бизнеса и отвечает на вопрос «Зачем?». Мы рассмотрим, почему внедрение OKR может быть полезным для вашей компании. Разберемся, как OKR помогают улучшить коммуникацию и согласованность внутри компании, повысить мотивацию и вовлеченность сотрудников, увеличить прозрачность и фокусировку на стратегических целях.

Вторая часть содержит пошаговое описание всей системы OKR и будет наиболее полезна OKR-коучам, Владельцам OKR и всем, кто непосредственно участвует в реализации OKR. Многие думают, что OKR – это просто особенность формулировки целей. Но на самом деле формулировка – это лишь один элемент целостной системы, давший ей название. Во второй части книги мы подробно описываем, что такое OKR, как их формулировать и планировать, как отслеживать прогресс в их выполнении. Мы предлагаем практические советы и инструменты для исполнения OKR, включая сценарии сессии планирования, прогресс-собраний, празднования успехов и сессии-ретроспективы. Каждая глава второй части имеет практичную структуру: вначале мы объясняем теорию, зачем и как выстроен тот или иной элемент. Теория подтверждается примерами из практики реальных компаний – в основном наших клиентов, но также и тех, чей опыт мы изучали. В конце каждой главы мы поместили сведенный в таблицу четкий алгоритм или чек-лист, которые вы можете использовать как подручный инструмент при проведении OKR-мероприятий.

В третьей части мы подробно описываем этапы зрелости системы OKR в компании. Рассматриваем шаг за шагом процесс внедрения, начиная с подготовки и принятия решения о внедрении и заканчивая устойчивым функционированием и эволюцией системы. Мы также обсуждаем, как правильно организовать обучение вовлеченных сотрудников и подготовить команду внутренних OKR-коучей для успешного внедрения. Особое внимание уделим типичным трудностям и алгоритмам действий на каждом этапе.

В книге собраны многочисленные примеры из нашей практики использования OKR и предложен ряд полезных инструментов, шаблонов для формулирования целей, планирования, отслеживания и оценки прогресса в выполнении OKR.

Мы надеемся, что эта книга поможет вам разобраться в том, как использовать OKR для управления своей компанией, достигать стратегических целей и повышать эффективность работы вашей команды. Книга может быть полезна для менеджеров, руководителей, специалистов по управлению, а также для всех, кто интересуется развитием своих навыков управления и бизнеса в целом.

Часть I
Зачем

Глава 1.1
Как и зачем появилась система OKR?

Одним из самых важных глобальных изменений последнего столетия был переход из промышленной эпохи в цифровую. Его движущими силами стали широкое распространение вычислительной техники, прежде всего персональных компьютеров, массовое применение портативных коммуникационных устройств, всеобъемлющее проникновение интернета. Не всегда просто отличить причину и следствие, но именно этому переходу мы обязаны той высокой скорости изменений, которые происходят вокруг нас. Основа для смены эпох закладывалась еще в прошлом веке такими компаниями, как Intel, Microsoft, Google, Facebook, Apple. Неудивительно, что инновационные технологии, созданные внутри них, требовали изменения управленческих подходов. Именно так родилась система OKR.

В 80-х годах прошлого столетия Энди Гроув, генеральный директор компании Intel, будучи большим поклонником и учеником Питера Друкера, начал использовать у себя в компании разработанный им подход к целеполаганию – MBO (Management by Objectives, 1954) или Управление по целям. К сожалению, Гроув не получил ожидаемых результатов. Тогда, как талантливый управленец и практик, он модифицировал систему и дал ей название IMBO (Intel MBO) – «MBO по-интеловски».

Сотрудник компании Intel Джон Дорр, сменив должность инженера на карьеру венчурного инвестора, параллельно учил молодых стартаперов, как ставить цели. Фактически он использовал систему, созданную Энди Гроувом, немного доработав ее и дав название OKR. Самыми известными из таких стартапов являются компании Google (начали использовать OKR в 1999 году) и Amazon (применяют OKR примерно с 1995 года). Они и сейчас продолжают использовать систему OKR, отмечая, что во многом именно ей обязаны достигнутым результатам. Широкую известность система получила после выступления на конференции в 2003 году сотрудника Google Рика Клау. Он рассказал, что за систему целеполагания используют в Google и как она обеспечила фантастические результаты. С этого момента началось ее массовое внедрение компаниями, ставящими перед собой амбициозные цели.

Что же отличает OKR от МВО? Прежде чем ответить, давайте вернемся к промышленной и цифровой эпохам. Компания Intel уже в XX веке была ярким представителем цифровой эпохи и жила с соответствующей скоростью. Поэтому первое, что в ней появилось, – гибкость. Цели ставились не на классические годовые отрезки с квартальной декомпозицией, а лишь на ближайший период, на который в начале планирования можно было понять конкретную перспективу. Мы говорим именно о целях исполнения стратегии. Энди Гроув рассуждал примерно так: «Зачем планировать на периоды, которые будут не скоро? Сейчас я вижу конкретные приоритеты только на ближайший квартал, значит, и планировать цели буду на него. В конце подведу итоги: каких результатов достиг, что изменилось вокруг? Затем снова посмотрю на свою стратегию, чтобы решить, на чем фокусироваться в следующий ближайший период». Возможно, вы уже узнали суть аджайл-подхода – движение итерациями с циклами обратной связи.

Второе отличие: в IMBO цели определял не руководитель, а все причастные к их достижению лица, так как в условиях быстрых изменений самой актуальной информацией обладают те сотрудники, которые находятся ближе к рынку и (или) клиентам. Участвуя в постановке целей, они получают гораздо более высокий уровень вовлеченности. Также, прежде чем быть принятыми к исполнению, цели проходят два уровня согласования (выравнивания) – вертикальный и горизонтальный. О том, что это такое и какими процедурами может быть реализовано, мы расскажем ниже, а здесь хочется отметить, что такое двойное согласование помогает максимально повысить качество целей и убрать возможные противоречия в фокусировке у различных подразделений и команд.

Фокусировка на ограниченном количестве целей – третье отличие. Она обеспечивает возможность получения результата в условиях ограниченности ресурсов. В OKR существует достаточно жесткое и конкретное ограничение количества целей – их не должно быть больше пяти, а более точное количество зависит от их масштаба, сложности и инновационности.

Четвертым отличием является амбициозность – лидерский инструмент, помогающий достижению выдающихся и вдохновляющих результатов. В момент постановки целей определяется, насколько вы поднимете для себя планку – на 30 %, в два или в 10 раз. Амбициозность подчеркивает необходимость разделения оценки результатов и краткосрочной материальной мотивации – это еще одно, пятое отличие от MBO.

Почему с каждым годом все большее количество компаний применяют OKR? Конечно, это является прямым ответом на изменения внешней среды. Период до начала цифровой революции принято называть SPOD-миром. Это аббревиатура из четырех английских слов: Steady – стабильный, Predictable – предсказуемый, Ordinary – простой, Definite – определенный. Использование цифровых технологий сделало наш мир сначала «VUCA», а затем «BANI». Подробно познакомиться с этими понятиями вы можете в глоссарии в конце книги, а здесь мы рассмотрим критически важные факторы для внедрения OKR.

Концепция VUCA-мира возникла в 90-х годах прошлого столетия в американской армии и применялась для построения системы обучения военных в условиях, когда внешняя среда характеризуется как Volatile – изменчивая, Uncertain – неопределенная, Complex – сложная, Ambiguous – неоднозначная. Тем, кто хочет быть успешным в VUCA-мире, необходимо развивать такие компетенции, как эмоциональный интеллект, критическое мышление, постоянное обучение, гибкость. Фактически переход от SPOD-мира к VUCA-миру и создал условия для перехода от MBO к OKR.

Но жизнь не стоит на месте, и совсем недавно футуролог Жаме Кассио предположил, что после пандемии мы перешли в новую эпоху, которую он назвал BANI-миром: Brittle – хрупкий, Anxious – тревожный, Nonlinear – нелинейный, Incomprehensible – непостижимый.

Вы можете спросить: «А что нам дают все эти названия?» Конечно, название не важно, а важно понимание, что изменение условий требует изменения мышления, поведения, действий как в личной жизни, так и в бизнесе. Когда мы находимся в BANI-мире, умение понимать, строить прогнозы и планы, которые будут сбываться, отходит на второй план, а на первый выходит способность быстро чувствовать происходящее и адаптироваться к нему.

В хрупком мире любые привычные для нас системы, способы действий, организации могут рухнуть в любой момент – и нам надо использовать подходы, которые помогут быть устойчивее.

Нелинейный мир не позволяет установить четкие связи между причинами и следствиями, например между нашими действиями и их результатом, поэтому для нас важно постоянно проводить сверку по изменению окружающего контента и быстро адаптироваться под его новые ограничения и возможности.

В тревожном мире невозможно предсказать, что случится дальше. Мы все чаще чувствуем себя беспомощными и не понимаем, как принимать решения. Поэтому нам важно развивать осознанность для управления своими эмоциями и реакциями, эмпатию, сочувствие и командную работу.

Мир становится непостижимым, и невозможно предсказать, что будет завтра. Знания всегда неполноценны. Данных все время не хватает. Мы вынуждены принимать решения в ситуации неопределенности и двигаться на ощупь, поэтому нам крайне важно повысить прозрачность и интуитивность, а также вовлечь в разработку и принятие решений более широкий круг участников.

Если мы обратимся к известным моделям, описывающим эволюционную природу областей принятия решений и систем управления: «Кеневин» (англ. Framework Cynefin, автор Дэвид Сноуден, директор Института управления знаниями компании IBM) или Матрице Стейси (Stacey Matrix, разработана Ральфом Дугласом Стейси и Кристофером Йенсоном), – то увидим, что в современном бизнесе начинают преобладать запутанные и хаотичные системы.

Говоря о быстрой изменчивости и непредсказуемости внешнего окружения, мы понимаем, что практически невозможно выстраивать бизнес, если менять все и сразу, следуя происходящим изменениям.

Именно поэтому все больше компаний начинают использовать OKR в качестве инструмента для адаптации к быстро меняющимся условиям. OKR позволяют компаниям выстраивать свою стратегию и цели, делая их более гибкими, основываясь на текущих реалиях и изменениях внешней среды и фокусируясь на малом количестве критически важных изменений в один период времени.

Приведем подробный пример одной из российских производственно-торговых компаний – ТД «Торэкс», где соавторы этой книги Наталья Гульчевская и Ирина Сукманюк проводили обучение OKR, а Екатерина Чуева в течение нескольких лет была аджайл- и OKR-коучем. Для сохранения конфиденциальности данных конкретные цифры скрыты, но все соотношения соответствуют реальной ситуации.
Контекст. Необходимо было настроить процесс изготовления нестандартных изделий в условиях серийного промышленного производства, так как это направление было очень востребовано на рынке и его уже пытались развивать конкуренты. К задаче подступали неоднократно, но никак не могли найти решения, которые позволили бы сделать данный процесс технически возможным и экономически целесообразным.
После внедрения OKR и нескольких циклов жизни по ним эту сложную тему решили поставить во главу угла, закрепив в качестве одной из годовых стратегических целей.
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ГОДОВАЯ ЦЕЛЬ:
«Сделаем желание клиента нашим законом»
КР1. Отгружено Х шт. нестандартных изделий.
КР2. Достигнута рентабельность нестандартных изделий в ХХ%.
КР3. Коммерческое предложение по нестандартному изделию предоставляется за Х часов.
ЦЕЛЬ I КВАРТАЛА НА УРОВНЕ КОМПАНИИ.
Системный бизнес-процесс по запуску нестандартных изделий утвержден и внедрен
Подразделение 1
Один из КР. Время обработки заказа нестандартных изделий от приема заказа до отгрузки – Х рабочих дней
Подразделение 2
Один из КР. Регламент процесса размещения нестандартных изделий в производстве работает на 100 %.
Подразделение 3
Цель. Производство обеспечено технической документацией в объеме, достаточном для изготовления нестандартных изделий.
КР1. Разработана в соответствии с бизнес-процессом и передана в производство документация для изготовления не менее чем 300 изделий.
Подразделение 4
Цель = КР. 100 % нестандартных изделий произведено в соответствии с заказами коммерческой службы и в срок.
Подразделение 5
Один из КР. Разработан регламент учета затрат экспериментально-нестандартных изделий.
Подразделение 6
Один из КР. Количество рекламаций по нестандартным изделиям снижено с Х до 0.
Далее запустили командный канбан, который еще более укрепил кросс-функциональные связи, собрав представителей каждой функции по цепочке создания ценности в одной команде.
ЦЕЛЬ II КВАРТАЛА НА УРОВНЕ КОМПАНИИ.
Эффективный бизнес-процесс «Нестандартные изделия»
КР1. Среднее время выполнения одного заказа сокращено до Х календарных дней.
КР2. Производительность потока увеличена до Х шт. готовой продукции в неделю.
КР3. Поток по критерию «время выполнения заказа» в рамках 1-й, 2-й, 3-й категорий стабилизирован (значение коэффициента вариации снижено в 3 раза).
ЦЕЛЬ III КВАРТАЛА НА УРОВНЕ КОМПАНИИ.
Производить нестандартные изделия в стандартные сроки
КР1. Подготовка коммерческого предложения для розничного клиента за Х рабочих часов.
КР2. Проработка конструкции за Х часов.
КР3. Изготовление нестандартного изделия за Х дней.
РЕЗУЛЬТАТЫ ПО ИТОГАМ РАБОТЫ ПЕРВЫХ ТРЕХ КВАРТАЛОВ
Увеличилась в 9 раз пропускная способность системы (количество выпускаемых нестандартных изделий в единицу времени).

Сократилось в 10 раз среднее время подготовки коммерческого предложения.

Амбициозная годовая цель OKR 2019 года по поставке превышена в 2 раза.

На 1600 % (тысячу шестьсот процентов!) увеличена выручка за II и III кварталы (6 месяцев).

Увеличена способность удовлетворить спрос на рынке: она стала расти по экспоненте, о чем говорит динамика поступления заказов на нестандартные изделия.

Применение системы OKR в данной компании для запуска и совершенствования процесса производства нестандартных изделий позволило достичь значительных бизнес-результатов и даже стало одним из инструментов сглаживания сезонности бизнеса. Установив стратегические годовые Цели и согласовав Ключевые результаты в различных подразделениях и уровнях, компания смогла существенно продвинуться в решении проблем в конкретной области своего бизнеса. Приняв принципы OKR и интегрировав их в свою деятельность, компания успешно трансформировала процесс производства нестандартных изделий, получив конкурентное преимущество на рынке.

Надеемся, что этот пример наглядно продемонстрировал, как OKR работают и какие впечатляющие результаты могут принести при правильном использовании.

Далее мы будем сохранять принцип наглядности и в каждой главе станем подтверждать теорию примерами из жизни компаний, которые применяют OKR. Там, где пример положительный и мы получили разрешение на публикацию, мы будем указывать название – и вы при желании сможете связаться с компанией напрямую и узнать подробности. Но также мы наблюдали и множество провалов OKR – и тоже хотим ими поделиться. Конечно, в этом случае мы не будем называть компанию (к тому же это обычно типовые ситуации, и многие смогут себя в них узнать).

Теперь, когда мы разобрались в причинах, по которым применение OKR становится все более популярным, давайте выясним, почему же лидерам компаний следует внедрить эту систему управления в свою работу. В главе «10 причин для лидера внедрить OKR» мы подробно рассмотрим ключевые аспекты, которые делают OKR столь привлекательными для современных организаций, и то, как они могут способствовать вашему успеху в сегодняшнем мире.

Глава 1.2
10 причин для лидера внедрить OKR

За годы практики внедрения OKR в десятках компаний самых разных отраслей и размеров мы слышали от владельцев и генеральных директоров компаний много историй о причинах, побудивших их искать новые способы реализации стратегических целей и в конечном счете прийти к OKR.

Но устройство бизнеса в моей компании кардинально отличается от компании другого масштаба или другой отрасли. «Разве мне могут быть полезны ваши примеры?» – скажете вы.

Конечно, каждая ситуация уникальна, поэтому не стоит внедрять OKR, бездумно следуя готовому шаблону. Важна насмотренность эксперта, который выполняет внедрение. Опираясь на наш опыт, мы выделили 10 типичных причин, которые побуждали владельцев и топ-менеджмент принять решение о переходе компании на работу по OKR.

Их можно объединить в четыре основные группы: понимание стратегии и способа ее реализации, готовность к изменениям, сфокусированность и согласованность, а также мотивация сотрудников.

Первая группа «Понимание стратегии и способов ее реализации»:

1. Сотрудники не знают стратегию компании.

2. Стратегия есть, но не реализуется.

3. Планы все время меняются.

Вторая группа «Готовность к изменениям»:

4. Резкие изменения внешней среды.

5. Преодоление инертности мышления сотрудников при внедрении изменений.

Третья группа «Сфокусированность и согласованность»:

6. Подразделения не имеют общих приоритетов.

7. Подразделения работают в «функциональных колодцах».

Четвертая группа «Мотивация сотрудников»:

8. Сотрудники не увлечены и не хотят проявлять инициативу.

9. Сотрудники готовы делать только то, за что получают деньги.

10. Уходят лучшие сотрудники.

ПЕРВАЯ ГРУППА ПРИЧИН ВНЕДРИТЬ OKR:

«Понимание стратегии и способа ее реализации»

Один из распространенных мифов об OKR – это то, что данная система нацелена на краткосрочное планирование. На самом деле именно тесная связь OKR со стратегией и постоянная сверка действий с главным вектором обеспечивают компании игру вдолгую. OKR позволяют сделать процесс движения к цели осознанным и направленным. Дают возможность не терять фокус внимания за рутинными процессами.

Если вы или топ-менеджмент компании задаетесь вопросами: «А что у нас со стратегией? Почему она не реализуется?» – поздравляем! Настало время внедрять OKR.

ПРИЧИНА ВНЕДРИТЬ OKR № 1.

Сотрудники не знают стратегию компании

Ради интереса попробуйте остановить в коридоре любого руководителя среднего звена или рядового сотрудника, и спросите: «Какая стратегия у нашей компании на ближайший год?» Возможно, ответ вас удивит (если вообще последует). Мы не раз проводили такие эксперименты при подготовке сессии планирования OKR. И, даже когда задавали этот вопрос управленческой команде, слышали довольно противоречивые ответы.

Если вам небезразлично, куда двигается ваша компания, убедитесь, что стратегия озвучена, записана, прочитана и понята всеми.

Кто в лес, кто по дрова
Однажды мы готовились к проведению расширенной очной сессии планирования. В группе ожидалось около 70 человек – руководителей различных подразделений крупной девелоперской компании. Мы заранее попросили генерального директора подготовить слайд со стратегией, на что он, махнув рукой, ответил: «Зачем? Все прекрасно знают ее. Нам не надо записывать, она у всех в голове!»
Когда пришло время сессии, мы предложили обозначить направление развития и, опираясь на него, задаться вопросом: «А на чем надо сфокусировать внимание в ближайший квартал, чтобы максимально продвинуться к ее реализации?»
Директор уверенно предложил кому-нибудь из сотрудников озвучить стратегию – и тут его ждал сюрприз… Идеи прозвучали самые разнообразные.
В результате нам пришлось посвятить около часа, чтобы выписать на флип-чарт довольно противоречивые мнения, организовать обсуждение, прийти к единому ви́дению. И наконец, записать стратегию. Хорошо, что общее понимание вектора все же присутствовало у участников. Ведь если начинать такую сессию с нуля, то она займет от 1 до 3 дней.

Возможно, следуя старой привычке директивного управления, вы как руководитель не видите необходимости вовлекать в обсуждение широкие массы сотрудников, считая, что это дело узкого круга топ-менеджеров. Или полагаете, что если главный вектор развития был озвучен в начале года на общем собрании, то все его помнят наизусть и опираются на него в расстановке приоритетов ежедневных рабочих задач. В таком случае стратегия точно не реализуется или все будет происходить крайне медленно. Компания начнет безнадежно отставать.

А у вас точно есть стратегия?
Иногда основатели стартапов, имея в голове некий план, думают, что это и есть стратегия. Так, перед базовым тренингом по внедрению OKR мы обсуждали с заказчиком, основателем стартапа, необходимость озвучивания главного вектора развития. В ответ получили уверенное: «Да, конечно! Все есть!»
В результате, уже на тренинге, он предложил команде на ходу накидывать варианты. Нам пришлось сначала проводить консалтинг по развитию стартапа. И только потом уже выбирать критически важные цели на квартал и формулировать OKR.

При использовании OKR стратегия озвучивается всем участникам на каждой ретроспективе и перед началом планирования. Это способствует своевременной актуализации выбранного вектора. Именно такое двунаправленное согласование ближайших целей со стратегическими обеспечивает высокую адаптивность компании.

Перестройка на ходу, или Как не надо адаптировать стратегию
Наш совет по регулярному пересмотру и адаптации стратегии предполагает, что в этот процесс будет вовлечена как минимум управленческая команда.
На одной из сессии планирования СЕО изложил не ту стратегию, которую знали сотрудники. При подготовке он решил, что старая стратегия неверна, и прямо в процессе рассказа вдохновенно формулировал новую, встраивая в нее приходящие в голову идеи. Это вызвало недоумение и возмущение. Рабочий настрой был сорван, и нам как фасилитаторам пришлось помочь команде сначала справиться с эмоциями, а затем прояснить ситуацию и прийти к единому пониманию.

OKR – это инструмент, для которого критически необходимо озвучивание стратегии компании на всех ее уровнях. Не только ради информирования сотрудников, но и ради ее прояснения, корректировки, адаптации и обогащения значимыми, релевантными деталями. И в то же время OKR – это инструмент для реализации стратегии. Благодаря OKR стратегия наполняется живым актуальным содержанием и пониманием ближайших конкретных шагов.

Если вы (или топ-менеджмент) осознаете данную потребность, тогда OKR – однозначно ваш инструмент.

ПРИЧИНА ВНЕДРИТЬ OKR № 2.

Стратегия есть, но она не реализуется.

Часто стратегия разработана и встречам, на которых она обсуждается, нет конца… но потом все расходятся по кабинетам и продолжают жить как раньше. Сотрудники тонут в большом количестве неотложных и важных дел, решают текущие задачи, но все эти действия не двигают компанию никуда. Она топчется на месте, лишь постфактум реагируя на новые вызовы. Стратегия без плана бесполезна. Сотрудники не понимают, что именно нужно делать для реализации идей топ-менеджеров, и понемногу устают от постоянных криков «Вперед!». В ожидании конкретных указаний все погружаются в выполнение понятных, привычных для себя обязанностей.

Когда стратегия остается мечтой
В одной из компаний была принята стратегия по реформированию розничной сети. В их идее все было с размахом. Представительства в разных городах; новый формат магазинов, который должен был впечатлять стилем. И, конечно, обновленная политика отношений с покупателями.
Однако попытки руководителя розничной сети добиться от топ-менеджеров выделения бюджета не встречали понимания.
Те всячески избегали подобных разговоров, поскольку не были готовы ответить на ряд неудобных вопросов. После нескольких неудачных попыток руководитель розничной сети оставил надежды на воплощение своих планов.
Прошел год – и, вопреки разработанной стратегии (и вложенных ресурсов в виде потраченного времени, изготовления проектов новых магазинов, проработки дизайна и пр.), розничная сеть не преобразовалась и продолжила работать в прежнем формате, выглядя все хуже на фоне развивающихся конкурентов.

Этот пример показывает, что недостаточно вложиться интеллектуальными и временными ресурсами в разработку стратегии, какой бы хорошей она ни была. Без конкретного плана действий все мечты остаются лишь буквами на бумаге. Необходимо создать дорожную карту, обеспечить обратную связь и сотрудничество в процессе продвижения к поставленной цели.

Вам не нужно изобретать велосипед. Если система OKR настроена, она позволит учесть все нюансы и не пропустить важные шаги.

ПРИЧИНА ВНЕДРИТЬ OKR № 3.

Планы все время меняются

Если вы хоть раз занимались разработкой плана действий по реализации стратегии, то знаете, насколько это бывает сложно. С чего начинать? Как расставить приоритеты? Важным кажется все. И многое должно быть сделано еще вчера. Невозможно приступить к действиям без глубокого исследования и аналитики. План, который хотели реализовать в текущем году, растягивается на 5–7 лет…

Но даже если удалось справиться с текущими вызовами, за углом поджидают следующие. Представьте, вы уже начали движение, стали что-то делать в выбранном направлении, а ситуация внезапно изменилась и планы надо срочно корректировать.

Согласитесь, после нескольких подобных попыток разработка дорожной карты превращается в сплошную пытку.

Семь пятниц на неделе
Вот пример производственной компании с большой историей, низким уровнем текучести кадров и средним стажем сотрудников 20–25 лет. Они еще помнят времена, когда можно было запускать долгосрочные проекты минимум на 5 лет. А после не возвращаться к обсуждению их актуальности до завершения цикла.
Здесь мы столкнулись с острой ситуацией, когда ключевые и значимые специалисты старой закалки винят молодых управленцев в непоследовательности и постоянных переменах. В таком коллективе часто слышен упрек: «У них семь пятниц на неделе!»
В данном случае помогло погружение всего коллектива в тему OKR с соответствующим пониманием аджайл-подхода. Это позволило командам начать говорить на одном языке, осознать новые реалии ведения бизнеса и прийти к согласию в спорных моментах.

Приведем еще один пример.

Формирование портфеля стратегических проектов – всегда ли это здорово?
Как-то раз мы внедряли OKR в компании, давно опирающейся на классический процесс стратегирования. Ежегодно он заканчивался формированием портфеля проектов, необходимых для реализации стратегии. Процесс был логически правильным, но работа над проектами происходила с большим трудом и около 50 % из них не завершались. Все участники чувствовали усталость от несоизмеримости вложенных сил и полученных результатов.
Мы проанализировали ситуацию и объяснили сотрудникам, что классическое проектное управление далеко не всегда эффективно, так как подразумевает последовательные шаги при проведении изменений.
В реальности, если ваша стратегия предусматривает большие инновации, а цели амбициозны, почти невозможно предугадать, какими конкретными шагами вы ее достигнете. Придется действовать методом проб и ошибок, выдвигая и проверяя гипотезы.
Дорога возникает под шагами идущего.
Приписывают Лао-цзы

Планы и стратегии могут меняться в процессе, так как выявляются новые факторы и препятствия, которые не были учтены на стадии разработки. Поэтому важно быть готовыми и быстро адаптироваться к новым обстоятельствам

OKR воплощают в себе всю философию, ценности и принципы аджайла (Подробнее про аджайл можно прочитать в глоссарии). Обучаясь гибкому целеполаганию, компания получает возможность составлять дорожную карту на короткий отрезок пути. Это позволяет увидеть, как определенные действия влияют на достижение поставленных целей, и вовремя корректировать их. Коллектив понимает, что происходит, по каким правилам идет игра, каков алгоритм внесения изменений в ранее согласованные планы. Труд в таких условиях снимает фрустрацию и поддерживает в сотрудниках высокую работоспособность.

ВТОРАЯ ГРУППА ПРИЧИН ВНЕДРИТЬ OKR:

«Готовность к изменениям»

Разбор предыдущей причины подводит к мысли о том, что важно не только спокойно принимать необходимость перемен, но и выстраивать систему быстрой адаптации, так как только это позволит говорить о готовности к изменениям в полном смысле слова. Бизнес-сингулярность, турбулентность, VUCA- и BANI-мир, ЭксО и тому подобные термины описывают различные аспекты современной бизнес-среды, где царит непостоянство и неопределенность. Подробно эти термины мы также разбираем в глоссарии. Ведение бизнеса в таких условиях предполагает модель, обеспечивающую осознанное реагирование и высокую адаптивность, стимулирование инноваций, готовность к риску и экспериментам. А также открытую и эффективную коммуникацию как внутри организации, так и с внешней средой. И, конечно, постоянное обучение и развитие.

ПРИЧИНА ВНЕДРИТЬ OKR № 4.

Резкие изменения внешней среды

Часто бывает, что действия по реализации стратегии начаты – но внезапно происходят резкие изменения внешней среды, однако компания продолжает двигаться по ранее намеченному плану. Запущены долгосрочные проекты, вложены средства, наняты люди – а ситуация требует остановить несущийся полным ходом локомотив. Если в организации используется годовое планирование и все было уже декомпозировано, каскадировано и закреплено в KPI, а люди предвкушали свою законную премию, то такая ситуация становится катастрофой.

Осторожно, рынок закрывается!
Крупная российская логистическая компания СДЭК имела грандиозные планы выхода на европейский рынок. В стратегических целях на год прописаны конкретные страны, цифры. Созданы отделы, наняты и обучены люди. И тут произошло закрытие границ.
Как отмечают сами сотрудники, спасло компанию только то, что они успели внедрить OKR и прожить с ними несколько циклов. Культура пересмотра и адаптации критических целей уже была освоена. В связи с полной неопределенностью ситуации цикл постановки OKR сократился до одного месяца! За счет фокусировки на самом важном и гибкой адаптации удалось не только выйти из турбулентности, но и переориентировать стратегию на открывшиеся возможности внутреннего и восточных рынков. Согласованные действия внутри компании помогли консолидировать ресурсы и совершить прорыв.

Преодолеть препятствие помогает принцип гибкости и прозрачности. Когда поставленные цели ясны для всех и осуществляется постоянный мониторинг их достижения, это позволяет своевременно корректировать действия, если желаемый результат не достигается. В случае, когда внешняя ситуация кардинально меняется, происходит пересмотр и корректировка OKR.

Увидеть и занять свободное место
Еще один пример важности оперативного пересмотра и адаптации стратегических фокусов внимания показала компания «Протектфид». Обладая высокой экспертизой в разработке, производстве и дистрибуции кормов для сельскохозяйственных животных, она направила энергию стратегического развития на создание интернет-маркетплейса.
На очередной сессии планирования OKR, в связи с глобальными изменениями, компания провела дополнительный мозговой штурм и увидела, что открылись новые возможности, которых раньше никто не замечал. В частности, освободился рынок кормов для рыб в связи с уходом зарубежных поставщиков.
В этой связи, без остановки предыдущего проекта, на ближайший период были поставлены новые цели, связанные с разработкой продуктов для перспективных освободившихся рынков.

OKR не только обеспечивают работоспособность системы в условиях высокой турбулентности и неожиданных изменений, но и позволяет в любом кризисе увидеть новые возможности.

ПРИЧИНА ВНЕДРИТЬ OKR № 5.

Преодоление инертности мышления сотрудников при внедрении изменений

Знакома ли вам ситуация, когда инвесторы ожидают от компании значимого роста, а сотрудники действуют по старинке и ничего не меняется? OKR переводят фокус внимания с действий на результат. Прежде чем начинать планировать, что и когда мы будем делать, необходимо четко определить желаемый результат и основные метрики, которые будут использоваться для его измерения. После этого можно сосредоточиться на поиске способов его достижения. Важно помнить, что только новые действия могут привести к принципиально новым результатам. Продолжая работать по прежним шаблонам, организация добьется того же, что и раньше. Увы, многие предпочитают оставаться на прежнем уровне и просто выживать, несмотря на возможность экспоненциального роста.

Как мы подружили сотрудников с искусственным интеллектом. Компания Awatera, рассказывает Дмитрий Семенистый, скрам-мастер, HR:
Главная ценность OKR – что достичь можно всего. Просто действуй за рамками привычного мышления, тогда откроются любые горизонты. OKR задают тебе тот самый горизонт, казалось бы, недостижимый: ты начинаешь по-другому думать, и оказывается, что все возможно.
Например, возникновение ChatGPT наш бизнес поначалу воспринял как некую угрозу. Но мы стали думать не о том, как убежать от технологий, а, наоборот, как можно их использовать с выгодой для себя. Таким образом, нашей задачей стало подружить с ChatGPT как можно большее количество людей, показать, какую пользу он может нам принести. И мы поставили соответствующие OKR на ближайший период.
Немного поясню: хотя наша компания занимается языковыми переводами, но сам перевод в нашем списке задач стоит не на первом месте. На первом месте стоит автоматизация – инструменты, о которых мы раньше не думали. Например, сканировать обратную связь от клиента раньше приходилось вручную, а сейчас это делает ChatGPT. И вот в начале февраля у нас стояла задача популяризировать во всей компании чат и его возможную пользу для бизнеса. Создавали марафоны, вовлекали в них самых заядлых скептиков – и это очень сильно помогло преодолеть сопротивление такому новшеству во всей организации. Мы хотели показать: «Вот, смотри, как с помощью ChatGPT ты можешь улучшить свою работу – и так больше еще никто не умеет!»
Таким образом, OKR помогли преодолеть страх инноваций, изменений, потому что наглядно показали, какие возможности они открывают. OKR и другие инструменты позволяют четко выстроить взаимосвязь между стратегией и текущим состоянием, систематизировать направления усилий, расписать необходимые действия и начать управлять прогрессом.

Итак, если вы как руководитель боретесь с сопротивлением изменениям, то OKR – ваш надежный инструмент!

ТРЕТЬЯ ГРУППА ПРИЧИН ВНЕДРИТЬ OKR

«Сфокусированность и согласованность»

ПРИЧИНА ВНЕДРИТЬ OKR № 6.

Подразделения не имеют общих приоритетов

Компании всегда сталкиваются с нехваткой ресурсов на прорыв: обычно все ресурсы направлены на текущую деятельность. Когда ваша организация бурно растет, выходит на новые рынки, вводит новые продукты – начинают расходоваться базовые резервы.

Если инициатив развития много, если они исходят от разных подразделений, то неизбежно случается конфликт интересов и борьба. Распыление, отсутствие фокуса и консолидации приводят к тому, что настоящего прорыва получить не удается.

Для преодоления этого препятствия в OKR есть принципы сфокусированности и согласованности. На каждый период времени определяются наиболее важные приоритеты, и усилия команд соединяются в выбранном направлении.

Лебедь, рак и щука
Пример группы компаний с несколькими продуктовыми направлениями, каждое из которых имеет свои приоритеты, цели и бюджетное планирование. Казалось бы, все отлично. Однако такой подход привел к конфликту интересов и борьбе за ресурсы между направлениями. Команды тратили на это много времени и сил, что смещало фокус внимания с исследования потребностей клиентов на попытки попасть в предпочтения топ-менеджмента.
Ситуация усугублялась тем, что каждое из данных продуктовых направлений обслуживалось несколькими узкими специалистами и инфраструктурными подразделениями. Для них такое положение вещей часто заканчивалось ситуацией «хоть разорвись», а продуктовые направления, простаивая в очереди за ресурсами, теряли время и не достигали поставленных задач в утвержденные сроки. Кроме того, иногда они занимались разработкой схожих технологий, что обнаруживалось постфактум и приводило к дополнительным расходам.

В OKR одним из принципов является сфокусированность на самых важных целях, когда для каждого периода на уровне компании выбирается от одной до трех целей и к ним – по три–пять Ключевых результатов. Это позволяет определить единый вектор движения и расставить приоритеты. Вертикальное и горизонтальное согласование целей помогает избежать лишних затрат.

Общий приоритет – устойчивость бизнеса. Компания Awatera, рассказывает Дмитрий Семенистый, скрам-мастер, HR:
Кризис катализировал наше желание что-то изменить и не потерять при этом важное. По сути, главной целью OKR для нас стало не просадить бизнес. Сохранить его на докризисном уровне, а то и лучше. Кстати говоря, оглядываясь сейчас назад, можно с уверенностью констатировать, что цель эта была успешно достигнута. Итак, год назад мы как главную стратегическую цель ставили сохранение устойчивости бизнеса компании. И эту цель каждый департамент брал себе за основу.
Устойчивость нашего бизнеса зависела от трех процессов, и каждый из трех департаментов выступал ответственным за свой процесс. В тот момент было крайне важным своевременное получение денег от клиентов, cash flow. За этот OKR отвечал финансовый отдел. Вторым OKR было повышение производительности труда: делать больше производственной работы в единицу времени. За это отвечал отдел разработки.
На этот же процесс работал и отдел, который мы между собой называем по-разному: «Бережливка», «скрам-мастера», «Коучи». Мы искали дыры в процессах, нужные «костыли», «бутылочные горлышки» и способы все это порешать. Таким образом, OKR поделились на три составляющие: финансовая часть; улучшение качества и применимость внутренних инструментов и поиск, оптимизация процессов. Вот, в течение года мы успешно этим занимаемся.
Одним из наших OKR было повышение маржинальности при сохранении устойчивости. В нашем случае имелась в виду валовая маржинальность, то есть выручка минус прямые расходы, и задача стояла повысить ее на 10–15 %. Для данной отрасли это довольно большая цифра. Стали думать, что делать. И направление действий разделилось на две части. Первое – внедрение новых технологий в наши процессы. Второе – мы посмотрели, на что конкретно тратим деньги при расчете маржинальности и как их можно тратить эффективнее.
В нашем случае производство основного продукта (переводов) оказалось выгоднее делать в штате. Пройдя по этим двум трекам, мы прокачали OKR, подняв минимум на 10 %, – и определенно есть еще потенциал. Главное, что разные подразделения делали это согласованно и с ясным пониманием стратегической цели.

ПРИЧИНА ВНЕДРИТЬ OKR № 7.

Подразделения работают в «функциональных колодцах». Каждый сам за себя

«Хочу симфонический оркестр мирового уровня», – признался один из владельцев компаний-клиентов. Частая проблема, особенно в растущем бизнесе, когда сотрудники команд сфокусированы на достижении только своих целей и не понимают важности командных целей и коммуникаций.

Работа в «функциональных колодцах» сильно снижает скорость изменений, приводя к конфликтам. OKR решают эту проблему за счет вертикальной и горизонтальной согласованности, прозрачности.

Монтекки и Капулетти в банковской сфере
В любом банке противоречие продаж и минимизации рисков всегда стоит очень остро. В одном из региональных банков мы наблюдали просто шекспировские страсти по этому поводу. Ценная и очень компетентная сотрудница, отвечающая за минимизацию рисков, являлась непреодолимой преградой в глазах продающих подразделений. Причиной была низкая конверсия согласования решений с ней, что сильно тормозило вывод новых банковских продуктов на рынок. Работа в кросс-функциональных командах с участием «враждующих кланов» положила конец конфликтам, позволила продающим подразделениям увидеть высокую и уникальную квалификацию специалиста по минимизации рисков (ранее представители продаж сомневались в ней). После этого отношения с коллегой потеплели настолько, что даже прозвучала фраза: «Да она с нами расцвела!!» А от прекрасной, но ранее не готовой идти ни на какие компромиссы сотрудницы все чаще можно было слышать высказывания типа: «Так мы делать не будем – клиенты нас не поймут!»

OKR должны быть вертикально и горизонтально согласованы между собой. Это уберет внутренние противоречия между подразделениями и покажет, чтó именно команды будут делать совместно.

К постановке OKR на начальном этапе можно подходить последовательно. Сначала определить цели только на уровне компании и убедиться, что для реализации каждого OKR необходимы объединенные усилия нескольких подразделений. Так начнет развиваться культура кросс-функционального взаимодействия. После этого можно предлагать подразделениям ставить OKR второго уровня. Также мы не раз наблюдали случаи, когда не OKR следовали за организационной структурой, а, наоборот, сами команды динамически формировались для реализации конкретного OKR на том или ином уровне этой структуры.

Синтез новых команд как следствие интеграции в OKR
Вспомним пример компании ТД «Торэкс» из начала книги. Постановка OKR на уровне компании, связанных со стартом и развитием производства нестандартных изделий, сначала объединила на уровне кросс-функциональных коммуникаций все подразделения, задействованные в этом непростом для серийного производства процессе. Затем, по мере интенсивного развития и закрепления выделенных специалистов в каждом функциональном подразделении именно за данным процессом, сформировалась кросс-функциональная команда «Группа нестандартных изделий».
Осознанная аналитика. Компания Awatera, рассказывает Дмитрий Семенистый, скрам-мастер, HR:
Так сложилось, что раньше, до OKR, планом продаж, маржинальностью интересовался только руководитель отдела, его заместитель и еще пара любознательных менеджеров. А так как компания большая, этого мало: нужно, чтобы 90 % сотрудников интересовались этим. Поэтому мы дали людям понять, как цифры работают, на что конкретно они влияют, вплоть до того, будет ли у них завтра зарплата. И второе – нужно дать им простые инструменты, чтобы они нажали кнопку и увидели, что происходит. Так, через приучение к цифрам мы стали развивать наши аналитические платформы, куда каждый менеджер может зайти посмотреть. И за год все изменилось: люди стали заходить, смотреть, интересоваться – что с продажами, что с моими личными продажами, как дела у компании. Но даже не это главное. Мы пошли немного дальше, внедрив еще одну технологию: как раз сейчас думаем, как привязать ее к OKR. По принципу кайдзен мы создали ключ, который называется «осознанная аналитика». В его рамках каждый отдел, команда должны сами следить за своими показателями, генерить действия, направленные на развитие этих показателей. Не ждать начальников, которых у нас, кстати сказать, нет. А самостоятельно приходить к ментору и предлагать решения, идеи. Мы сейчас пока на старте этого процесса и думаем, как его оцифровывать. Но, скорее всего, мы возьмем базовую концепцию OKR, совместим с показателями и донесем до команд, побудив их ставить свои цели…

ЧЕТВЕРТАЯ ГРУППА ПРИЧИН ВНЕДРИТЬ OKR

Мотивация сотрудников

ПРИЧИНА ВНЕДРИТЬ OKR № 8.

Сотрудники не увлечены и не хотят проявлять инициативу

Знакома ли вам ситуация: стратегия есть, но сотрудники не заинтересованы в ее реализации, они не понимают, зачем им напрягаться? Практически каждый руководитель рано или поздно сталкивается с таким мнением подчиненных: «А при чем здесь мы? Стратегия – это ответственность директора». Коллеги заняты текущими делами и очень удивляются, когда руководители привлекают их к реализации стратегии. Они не понимают, почему те решили свалить на них свои обязанности.

При использовании OKR подобная ситуация практически невозможна, так как сотрудники, будучи вовлеченными в процесс, уже знают, для чего были выбраны именно данные цели и какой вклад вносят именно они.

Что делать, когда тебя не знают как IT-фирму, и чем помогут OKR? Компания ATI.SU, рассказывает Виктория Попова, исполнительный директор и OKR-коуч:
ATI.SU – крупнейшая в России, СНГ и Евросоюзе биржа грузоперевозок.
Мы столкнулись с проблемой привлечения новых талантливых IT-специалистов, поскольку на рынке труда воспринимались как логистическая компания.
При разработке стратегии и постановке OKR увидели свои сильные и слабые стороны и поняли, что нам нужно больше рассказывать о себе, становясь привлекательным работодателем. Мы сформулировали OKR компании на год о позиционировании себя как IT-фирмы. Цель была принята всем коллективом единодушно: коллеги сами стали голосовать за HR-цели компании и выбирать именно этот фокус. Вместо того чтобы пойти по пути создания нового отдела, занимающегося HR-брендом, в работу включились те команды, от которых мы не ожидали прямого участия: дизайнеры, маркетинг, часть IT-команд. Стали ставить командные OKR-цели, такие как написание статей, выступления на конференциях, митапах.
Это дало потрясающий эффект. Кроме значимого прогресса по Ключевым результатам данной цели, мы получили то, на что не рассчитывали изначально. Лидеры команд стали говорить о вовлеченности на одном языке c HR и топ-менеджментом, понимая значимость этого явления и видя от него реальную пользу. Для нас всех оказались прозрачными неочевидные причинно-следственные связи влияния вовлеченности на эффективность работы, текучесть кадров и т. д.
Когда цель сформулирована по системе OKR, то работа над ее достижением запускается почти автоматически и пронизывает всю компанию, включая команды, топ-менеджмент и все остальные уровни – при условии наличия выстроенных по OKR процессов.

OKR делают очевидной связь между вкладом каждого сотрудника и большой стратегической целью компании. Эта связь наполняет их действия смыслом, позволяет реализовать свое предназначение. Такая мотивация неизбежно сказывается на вовлеченности. Люди наконец готовы вкладываться своими ресурсами в достижение задуманного.

ПРИЧИНА ВНЕДРИТЬ OKR № 9.

Ловушка KPI: сотрудники готовы делать только то, за что получают деньги

Если в компании принята система KPI с фиксированной зарплатой, то людям очень тяжело перестроить свою деятельность в другую сторону – перенести фокус внимания от тех показателей, за которые они получают деньги, на стратегические устремления организации.

Принцип вертикальной согласованности вовлекает всех в постановку целей и показывает важность их достижения. Возможность горизонтальной согласованности помогает на этапе планирования решить, сколько времени нужно выделить для реализации OKR и где взять для этого ресурсы. Принцип прозрачности позволяет увидеть, кто какой вклад вносит и насколько соблюдаются достигнутые договоренности. Реально ли при таком уровне прозрачности и согласованности обеспечить справедливость вознаграждения в компании без прямой увязки финансового результата подразделения с финансовыми стимулами? Конечно, да.

Секрет высокой производительности и работоспособности заключается не в наших биологических потребностях и не в поощрениях и наказаниях, а в нашем глубинном стремлении управлять своей жизнью, развивать и расширять свои способности и вести жизнь, в которой есть цель (предназначение) и смысл.
Дэниэл Пинк

Как совместить OKR и KPI в одной компании
Приведем пример компании СДЭК, которая уже второй год применяет OKR и постепенно переходит от уровня пилотных подразделений к масштабированию. В соответствии с принципами методологии OKR полностью отсоединены от финансовой мотивации. Здесь также нет индивидуальных OKR, исключительно командные. На уровне топ-менеджмента используются только OKR (уровня компании или подразделения). У функциональных руководителей служб и отделов существуют командные OKR и KPI, но KPI используются не для определения переменной части заработной платы, а как контрольная панель индикаторов: для отслеживания важных метрик бизнеса. Их финансовая мотивация связана с успехами всей компании по итогам года, но никак не с выполнением задач вверенного им функционального подразделения.

Это развивает у сотрудников способность думать не только о метриках своего подразделения, но и о том, как данные метрики отразятся на деятельности компании в целом. Рождается новый уровень осознанности, другая планка взаимодействия и согласованности всех функциональных подразделений.

Подробнее обо всех возможных мотивационных схемах, согласующих систему OKR и принцип справедливости вознаграждения в компаниях, мы расскажем в главе «OKR и мотивация».

ПРИЧИНА ВНЕДРИТЬ OKR № 10.

Уходят лучшие сотрудники

Когда-то в прошлом классная команда, которая начинала бизнес вместе и знает в нем каждый винтик, вдруг теряет сплоченность, энтузиазм и начинает понемногу распадаться. Первыми уходят самые лучшие, способные отстаивать свою позицию, возражать, подвергать сомнению принятый порядок вещей и двигать компанию вперед. Уход таких людей всегда болезненен для компании. Причин может быть много, но самые распространенные – усталость от рутины, отсутствие профессионального развития, новых вызовов и смысла в своей деятельности, ограничение свободы. Хорошая новость – OKR могут изменить ситуацию к лучшему!

OKR и изменение карьерных траекторий в организации. Компания Stardogs, рассказывает Анна Воробьева, HR-директор, HR Business Partner и OKR-коуч:
OKR помогают нашим сотрудникам найти себя, реализоваться в новом качестве, если прежняя роль уже не устраивает, и при этом остаться в компании. Один из менеджеров отдела продаж Stardogs в процессе работы по системе OKR, осваивая и прорабатывая со всем коллективом стратегию и приоритетные устремления компании, увидел себя в другой роли. Это произошло не сразу. Ввиду того, что он стал постепенно выгорать на своем прежнем рабочем месте, мы с ним в течение 2–3 недель размышляли: что он способен сделать для реализации стратегии компании? Чем он может помочь, выйдя за пределы существующего функционала, и что ему нравится? Где бы он хотел развиваться?
Сотрудник пришел к выводу, что хочет заниматься развитием e-com! И это именно то, что нужно сейчас компании для реализации ее стратегических целей. Теперь он занимается развитием данного направления и перешел с позиции менеджера отдела продаж на должность e-commerce-менеджера. Он доволен своим положением, от работы испытывает удовлетворение и действительно очень полезен компании.
Таким образом, OKR у нас обеспечили работу следующей формулы: прозрачность приоритетов компании и вовлеченность всех в их реализацию плюс интеграция целей организации и целей сотрудников дает позитивные изменения в карьерных траекториях и бóльшую эффективность.

Мы часто наблюдаем, как после внедрения системы OKR компании пересмотрели свою стратегию, стали поощрять новаторство и творческий подход к работе. В свою очередь сотрудники полноценно участвуют в постановке ясных, конкретных целей, которые позволяют им увидеть результаты своей работы и получить новый стимул к развитию. Это приводит к тому, что лучшие остаются в организации, получая удовлетворение от вклада в ее развитие.

OKR как часть успешного бренда работодателя
Все чаще мы видим, как на отечественном рынке компании не только с удовольствием внедряют у себя систему OKR, достигая с ней прорывных результатов, но и используют ее в качестве эффективного инструмента в построении успешного бренда работодателя.
Международная продуктовая IT-компания Garage Eight, строящая систему инвестиционных сервисов, первым пунктом в разделе «Подходы к работе» на своей веб-странице сделала следующий: «Мы используем фреймворк LeSS, планируем по OKR, практикуем горизонтальное взаимодействие внутри и между продуктовыми командами». Таким образом, компания с первых строк в информации о вакансии рассказывает о корпоративной культуре и проясняет привлекательные возможности для самореализации, которые доступны соискателю в этом пространстве.

Система OKR сегодня становится весомой составляющей имиджа компании, делая ее более привлекательной как для потенциального партнерства, так и для удержания специалистов. Она влияет на более высокий уровень управленческой зрелости в организации, на способность воплощать в жизнь запрашиваемые ценности талантливыми и профессиональными людьми.

Сталкивались ли вы с какими-то из этих причин? Искали инструменты, которые бы решили возникшие проблемы? Если да, то из этой книги вы узнаете, как система OKR поможет их преодолеть.

Подчеркнем, что при внедрении важно отслеживать не только то, чтó вы будете делать по-другому, но и то, как вы будете это делать. При соблюдении всех принципов OKR меняются не только действия сотрудников, но и уровень культуры компании. Система несовместима с авторитарным стилем. Она вдохновляет выстраивать принятие решений в таком формате, где каждый может быть услышан, каждый может внести свой вклад в выбор целей. Благодаря этому у участников OKR-процесса возникает самый главный стимул в работе – внутренняя мотивация на реализацию изменений.

Глава 1.3
Что даст вашему бизнесу внедрение OKR?

В предыдущей главе мы рассмотрели проблемы, которые помогает решить методология OKR. Но OKR – это не просто средство для решения определенных бизнес-проблем. Это целостная система, стимулирующая развитие и усиливающая эффективность организации на всех уровнях.

Теперь давайте перейдем к положительным последствиям, которые внедрение этой системы может принести. Применение OKR может открыть новые горизонты для вашего бизнеса, способствуя его ускоренному росту и повышению результативности.

Разумеется, каждая компания уникальна, и результаты от применения OKR могут варьироваться в зависимости от множества факторов. Однако существуют общие тенденции, проявляющиеся во многих организациях после внедрения системы OKR. Рассмотрим эти тенденции более подробно, чтобы понять, как они могут быть полезны именно вашему бизнесу.

Согласованность с видением и стратегией

OKR помогают определить и приоритизировать цели компании, а главное – обеспечивают фокус на выбранных приоритетах. Это может помочь бизнесу сосредоточиться на наиболее важных задачах и избежать отвлечений на менее значимые. OKR помогают сделать большие цели более управляемыми, а путь к ним – регулярно обсуждаемым и прозрачным. Все это является залогом того, что разработанные видение и стратегия вашей компании не останутся просто мечтой, а действительно будут воплощены в жизнь.

Артур Новосельский, руководитель отдела стратегического развития компании «Эконика»:
Дополнительный результат, которым мы гордимся, – причастность (и вовлеченность!) всех сотрудников к реализации стратегии компании. В книгах по менеджменту часто пишут, что, когда сотрудников спрашивают, знают ли они стратегию компании, очень низкий процент дает положительный ответ. Когда внедряешь OKR, создается единое информационное поле, большее количество людей вовлекается в реализацию стратегии, знает, куда мы движемся и какие цели перед собой поставили, и может делать фокус на результаты, необходимые для достижения этих целей, которые зависят именно от них.
Обычно в сентябре у нас проходит стратегическая сессия, на которой мы определяем фокус и направления, по которым мы будем двигаться, которые дадут нам наибольший результат, в которые мы верим. Определение стратегического фокуса для нас очень важно, так как именно удары в одну точку позволяют достигать наибольшего результата, не расплываться по разным направлениям.
Станислав, сооснователь бренда «Молодость» и магазина GANG:
Раньше все цели у нас были в голове, разрозненно и несогласованно, а сейчас мы все, всей командой, их видим.
Сергей Грушин, исполнительный директор УК «ПиццаФабрика»:
Когда нам предстояло планировать OKR на первый квартал 2023 года, то остро встал вопрос: мы хотим это сделать, исходя из стратегии на 3–4 года вперед? Или нам нужно продумать сначала наши цели на 2023 год (которые до этого у нас если и фиксировались, то исходили «из головы» исключительно первых лиц компании)? Тогда мы собрались на стратегическую сессию с ключевыми руководителями и основателями компании, в результате которой сформулировали для себя четкие цели на ближайший год, а уже под них, где-то через неделю, провели планирование на первый квартал будущего года, затем на второй.
Таким образом, за счет внедрения OKR мы научились выстраивать четкую систему стратегического планирования. Если раньше оно происходило скорее сумбурно, надуманно, когда от месяца к месяцу ставились планы по выручке и показателям, то теперь мы действительно связываем одно с другим и выстраиваем последовательную цепочку целей, действий в предстоящем квартале, опираясь на цели ближайшего года.

Развитие визионерского мышления

OKR расширяют представления о возможном и фокусируют внимание на инновационных решениях. OKR стимулируют ставить амбициозные цели, которые помогают выйти за рамки текущего положения дел. Компании начинают думать более широко и видеть возможности там, где раньше их не было. OKR создают четкую картину успеха для компании. Становится понятно, какие шаги предпринять, чтобы скорее попасть в желаемую точку будущего.

Алексей Наджар, генеральный директор компании FreeLines:
Ни одного года не помню из истории компании, чтобы было такое же стремительное развитие, столько инноваций внедрялось, как именно в этом году. И хочу отметить, как за это время выросли бизнес-компетенции у менеджмента компании: вижу, как они растут, как меняется видение людей, как повышается эффективность управления на каждом уровне в компании.
Алексей Шестериков, генеральный директор компании Awatera:
Мы работаем в LeSS и скрам, и OKR у нас существуют для более амбициозных историй, для полета фантазии и какого-то заземления в реальный сектор. OKR используются как один из инструментов для реализации стратегии, встроенный в культуру компании. На стратегической сессии мы именно через формат OKR ставим себе максимально амбициозные цели, затем с командами ищем пути их достижения. А потом уже на регулярных мероприятиях подводим итоги – что получилось, что не получилось, почему и как можно доработать. Сейчас корректировка стратегии происходит примерно раз в два месяца… OKR задают масштаб стратегического планирования, то есть как сделать «иксы» или стартовать новое направление, какие цели поставить, чтобы потенциал компании реализовать по максимуму, – это все встроено в культуру компании через амбициозные цели. Мы все время задаем себе вопрос: что можно еще улучшить?

Ориентация на результат и бизнес-ценность

OKR трансформируют компании. Система переводит их с процесс-ориентированного подхода к управлению и мышлению на результат-ориентированный. Это достигается благодаря сосредоточенному вниманию на конечных результатах и их бизнес-ценности. Четко определенные Цели и Ключевые результаты становятся приоритетом, и все планируемые действия нацелены на их достижение. Постоянный мониторинг прогресса и результатов позволяет оценить, приводит ли выполнение запланированных действий к ожидаемым результатам, и в случае необходимости оперативно внести корректировки.

Постепенное внедрение системы продаж через OKR: от MVP до полноценной инфраструктуры
В компанию пришел новый руководитель коммерческого департамента с желанием не просто продавать, но и выстроить систему продаж: сделать все прозрачным, работать с матрицей АВС, управлять маржинальностью продуктов и т. д. Для этого все эти инструменты необходимо было настроить. Первое, что предлагает в OKR своего департамента новый сотрудник, – весь первый квартал выстраивать саму систему продаж. Ожидаемо. И справедливости ради заметим, что иногда этого действительно не избежать.
Но принципы аджайла и OKR нам подсказывают, что можно двигаться другим путем. Сначала построить минимально жизнеспособную версию (Minimal Viable Product, MVP) системы для одного продуктового направления и попробовать поработать с ним в рамках данной системы, управляя маржинальностью. Детально разобраться с эффективностью одного канала продаж, за квартал успеть отработать на нем гипотезы и увидеть результат, имеющий бизнес-ценность. А в следующем периоде – браться за проработку нового канала и т. д. Такой подход к делу позволит не только получить первые результаты по одному продукту или каналу продаж, протестировать часть той системы, которую мы создаем, и вовремя внести корректировки. Это значительно лучше, чем весь квартал вкладывать усилия в создание большой инфраструктуры под продажи, но по факту – не добиться ни по одному из направлений существенных улучшений, а также не заложить возможности теста той системы, которую мы создаем.
Если хотим получить другой результат – надо действовать по-другому! Опыт «Протектфид»:
Эта ситуация произошла на очередной сессии планирования OKR уровня компании в производственно-торговой фирме, применяющей OKR в течение нескольких циклов. Вся управленческая команда прошла обучение и с каждым циклом совершенствовала свое понимание, как ставить цели, ориентированные на результат, и мониторить прогресс их достижения. Также на сессию пришел новый руководитель, который был только что принят на работу. Для одной из целей выбрали Ключевой результат – количество открытых пунктов выдачи заказов. Этот Ключевой результат был критически важен, взаимосвязан с другими целями и находился как раз в зоне ответственности нового руководителя. Когда определяли численное значение, он предложил небольшую цифру, аргументируя тем, что, если смотреть на имеющиеся на данный момент ресурсы и темп открытия в прошлых периодах, эта цифра может быть уверенно достигнута.
Этот вполне разумный и типичный подход, опирающийся на историю прошлых действий и текущую ситуацию, еще несколько лет назад считался бы в данной компании, как и во многих других, единственно верным.
Для нас как для тренеров была очень ценна реакция остальных членов команды, показавшая, что благодаря регулярному применению OKR в их мышлении произошел значимый сдвиг. Они задали вопрос: «Какая конечная цель стоит перед компанией и какой результат должен быть достигнут, чтобы ее реализовать?» Цифра получалась в 3 раза больше, чем была предложена! И главное – тот вопрос, который они задали следующим: «Если при нынешних ресурсах и действиях эта цифра кажется завышенной, то что надо делать по-другому?»
Освободить склад или захватить рынок?
Показательным примером важности ориентации на результат поделилась Елена Щедрина – выпускница нашего курса OKR-коучей из компании Fakro, где мы внедряли OKR. Этот пример показывает ценность работы коуча с командой и с Владельцами OKR для повышения осознанности постановки цели, ориентированной на конечный бизнес-результат.
Одна из команд поставила цель: продать 200 000 единиц конкретного продукта.
К этой цели поставили несколько Ключевых результатов, содержащих одну и ту же метрику – количество продаж, но разделенных между конкретными менеджерами. Как мы будем объяснять в главе 2.1, данный тип Ключевых результатов является больше метрикой Результата усилий (измерением вклада), чем метрикой Результата-ценности (измерением бизнес-ценности), как и сама цель.
Поэтому для прояснения последовал вопрос коуча:
– Зачем вам надо продать такое количество этого продукта?
– Чтобы освободить склад.
– Хорошо, значит, если цель – освободить склад и Ключевой результат – продать 200 000, то какие наиболее эффективные действия могут быть?
– Дать большую скидку, добавлять подарком к ходовому товару (сделав его с компенсирующей наценкой). То есть минимизировать убытки от продажи неликвидного продукта.
– Каков будет бизнес-результат этих действий?
Бизнес-результат этих действий – компания получила минимум прибыли с этого продукта, а возможно, и убытки. Достойный ли это результат, чтобы ставить OKR? Ведь мы применяем эту систему, чтобы компания росла, а не наоборот.
Поэтому продолжаем исследовать:
– А почему важно освободить склад?
– Это новый продукт, к которому у людей еще нет доверия, и поэтому его мало покупают, а мы хотим расширять продуктовую линейку.
Но это же меняет дело! И предполагает совсем другие действия, например запустить маркетинговую кампанию по повышению доверия к продукту, в продажах делать акцент на новый продукт, а проверенные продукты можно давать в подарок (то есть ровно наоборот), предлагая клиентам оставлять положительные отзывы на товар.
В итоге мы получаем следующий бизнес-результат: в портфеле компании появился еще один востребованный продукт, компания получает прибыль. А это уже совсем другое дело!
Тогда Цель будет звучать совершенно иначе: «Наш новый продукт нарасхват у клиентов», и Ключевые результаты будут не только в количестве проданного товара (эту метрику можно оставить), но также – в росте индекса доверия к товару или увеличении количества положительных отзывов на товар, объеме повторных продаж этого товара и т. д.
Этот пример наглядно показывает, как важна формулировка цели, ориентированная на конечный бизнес-результат. И команды, которые практикуют такие исследования при постановке OKR, достигают значительных результатов в создании бизнес-ценности, при этом сокращая излишнюю, порой бесполезную деятельность.

Ускоренный рост

Амбициозность поставленных целей стимулирует использовать новые инструменты и подходы. Их применение становится драйвером и катализатором развития. При этом не важно, какой рост компания определяет для себя – 30, 100 или даже 300 %. Главное, что использование OKR позволяет каждому в организации понять, к чему она стремится и как он вносит свой вклад в общий успех.

Пример компании MODULBAU. Рассказывает Екатерина Домингес, директор по маркетингу:
Внедрив OKR, мы получили настоящий ускоритель достижения стратегии – бустер, как мы его называем. У нас всегда была формализованная стратегия, но она оставалась просто красивой презентацией на столе у управляющих партнеров. И хотя была доведена до команды, но изменения, происходящие во внешней среде, требовали быстрого реагирования. Поэтому наши действия во многом были стихийными и чаще всего не связанными со стратегией. Внедрив OKR, мы сделали наше стратегическое видение единым фокусом для формирования целей изменения компании. Ориентируясь на него, мы сформулировали наши OKR. И это позволило нам, несмотря на серьезные изменения, получить выдающиеся бизнес-результаты.
Например, внедрение OKR помогло нам решить задачу, к которой мы не могли подобраться несколько лет. Чтобы заказчик мог использовать нашу продукцию, мы вынуждены адаптировать под нее проект застройщика. Разработка рабочей документации занимала до 3 недель, а ее комплект на один типоразмер продукта представлял собой талмуд из 60 страниц. Так как обычно мы предлагали заказчику несколько видов продукции, то документы, прилагающиеся к контракту, выглядели как целый чемодан. Эта задача находилась в зоне ответственности проектной команды. Ресурс проектировщиков всегда ограничен, и решение сложной задачи по сокращению объема рабочей документации бесконечно откладывалось, так как находилось что-то более срочное. А потом на сессии планирования мы сформулировали эту задачу – причем настолько амбициозно, что сами смеялись над своей наглостью: «Делать рабочую документацию за 3 дня, и чтобы она состояла из 5 листов». (Если дословно, звучало так – «РД из 5 листов за 3 дня».) Именно ее амбициозность заставила нас снять шоры и изменить старый процесс. С уровня проектного отдела задача была вынесена на уровень компании, в команду вошли лидеры из других подразделений. Еженедельный мониторинг и фокус на результате помогали быстро решать проблемы, если мы застревали. На 100 % мы цели не достигли, но то, что мы теперь делаем рабочую документацию за 7 дней и состоит она из 7 листов, является для нас огромным улучшением.
Второй пример. В третьем квартале у нас была одна цель, которую мы провалили, – это цель продуктовой команды. Разработка продукта в нашей отрасли может длиться долго и проходить несколько стадий. Уже два года мы вели разработку одного продукта. Действовали таким способом: выбирали клиента, делали для него пилот, получали замечания и дорабатывали продукт. Это была очень длительная история. Когда эту цель в третьем квартале вынесли в OKR и стали еженедельно мониторить результаты ее достижения, мы увидели «потолок» компетенций команды. Команда постоянно сталкивалась с препятствиями, которых не могла предусмотреть, и плохо оценивала риски. В результате при подведении итогов, на ретроспективе, лидер команды признал, что продукт перерос его компетенции, и решил, что пора «уйти в отставку». Произошла экологичная смена команды. Благодаря фокусу OKR быстро – за 3 месяца – мы, лидеры функций и управляющей команды, поняли, где нужен дополнительный ресурс. Цель продлили на следующий квартал, и новая команда через 1,5 месяца вышла на финальную стадию заключения договора.
Пример компании «Британика». Рассказывает Лариса Маркидаль, директор по экономике и финансам:
OKR позволяют нам ускоренно расти, поскольку предполагает ориентир на сверхрезультат, расширяет перспективу возможностей, ведущих к повышению планки. Это помогает достигать большего, потому что ты это сформулировал и всегда перед собой видишь как картинку, идешь к ней. И несмотря на рутинные задачи, всегда есть тот горизонт, к которому стремишься. В итоге ищешь и находишь пути, как его достичь. Когда мы все проговорили, обсудили, записали – качество действий улучшается, соответственно, уровень реализации растет. Да, нам удается постоянно расти, несмотря на то что сейчас сложное время.

Эффективные кросс-функциональные коммуникации

Совместное планирование OKR часто приводит к созданию кросс-функциональных проектов или инициатив, где команды или сотрудники из разных областей работают вместе над достижением общих целей. Это создает базу для эффективного общения между различными отделами и функциями, что, в свою очередь, приводит к улучшению общего качества работы и эффективности организации.

Улучшение кросс-функционального взаимодействия между командами
В компании поставили задачу выстроить бизнес-процесс взаимодействия команды маркетинга и команды продуктовой разработки. Как обычно решаются такого рода задачи? Две команды в затяжных переговорах пытаются выработать формальные правила своего взаимодействия, и при этом каждое подразделение старается как можно большее количество проблемных моментов перебросить в зону ответственности оппонента. Не стоит ждать, что финальные договоренности обеспечат эффективное кросс-функциональное взаимодействие…
Ситуация принципиально изменилась с внедрением OKR: были сформулированы сильные Ключевые результаты, представляющие собой заданные метрики, которым конкретный бизнес-процесс должен соответствовать: что именно этот бизнес-процесс должен улучшить, что «починить». Такая постановка вопроса не только определила совершенно другой характер бизнес-процесса и дизайн взаимодействия двух команд, но и перевела сам процесс выработки формальных правил совместного труда в конструктивное русло. Команды перестали заниматься перетягиванием одеяла на себя, а, имея в виде Ключевых результатов твердое и объективное обоснование, к чему нужно стремиться, стали строить тот процесс, который был бы способен обеспечивать желаемые метрики на регулярной основе.
Сергей Грушин, исполнительный директор УК «ПиццаФабрика»:
В условиях нашей структуры, которая не строго вертикальна, а скорее горизонтальна, где есть франшизная сеть, в каждом филиале свое руководство и бухгалтерия, мы как управляющая компания поняли, что несколько отдаляемся от наших предприятий, не понимаем, что там происходит. Обнаружив эту разделенность между предприятиями и управляющей компанией, в рамках стратегической сессии одной из целей первого квартала стала «Мир, дружба, жвачка!».
Следуя ей, мы начали больше взаимодействовать и во все проекты интегрировать высококвалифицированных сотрудников из всех департаментов и предприятий. В итоге мы стали глубже понимать чужие проблемы, учитывать их и тем самым не создавать сопротивления при планировании. Это также позволило уйти от модели, когда цели спускаются сверху, а у людей возникает отторжение, нежелание участвовать.
Алексей Наджар, генеральный директор компании FreeLines:
Повышается командность, потому что много кросс-функциональных проектов. Команды начинают коммуницировать друг с другом. Если возникают конфликты, когда кто-то что-то не сделал, то они начинают обсуждать – а как нам решить операционные проблемы, что надо поменять, какой проект надо реализовать, чтобы исправить ситуацию и сделать лучше продукт, чтобы бизнес-процесс работал стабильно и с высоким качеством. Между командами улучшается взаимопонимание, потому что они чувствуют свою ответственность за эти изменения.
Приведу пример из направления международной логистики. У нас есть операционные подразделения: коммерческое, логистическое, таможенное, финансовое, маркетинг и, конечно, IT. Мы очень много вкладываемся в автоматизацию и еще до OKR внедрили первую версию личного кабинета для клиентов. Она была такая простенькая по функционалу, но очень сложно шло внедрение. А после того, как взяли эту цель в OKR, мы личный кабинет в 10 раз усовершенствовали. Логисты стали идеи накидывать, коммерсанты подхватили, айтишники реализовали. Сложность была связана с процессом информирования клиентов. Раньше сотрудники опасались эту информацию в личный кабинет вносить, а теперь говорят: «А давайте», и сами стали предлагать новые улучшения личного кабинета. Потом мы сделали личный кабинет еще и нашим подрядчикам логистическим.
Пошел процесс изменений, и это дало свои плоды: выросла удовлетворенность клиентов, скорость передачи информации. И в том числе благодаря этим инновациям в 2022 году наш логистический бизнес вырос на 54 %.

Гибкость

Частые циклы планирования способствуют гибкости и готовности к изменениям.

СДЭК: максимальная гибкость и адаптивность! Рассказывает Елена Ельнова, HR-директор компании СДЭК:
Уровень планирования 3 месяца – это очень сужает фокус. И всплывали такие моменты в нашем подразделении HR: «Как это – запланировать и добиться результата через 3 месяца?!? На это точно нужен год, и только через год мы сможем понять – сработало или нет». Но OKR, фокусировка помогают начать мыслить и действовать более гибко, хотя требуется время, чтобы научиться этому.
Когда случились перемены, сильно изменившие весь HR в международной логистической компании, то пришлось остановить работу по ключевым показателям, поставленным на I квартал, которые были очень важны для нас, стали настоящим вызовом, и по ним уже был виден результат. Мы все перешли в текущую работу. После небольшой паузы мы сориентировались в изменениях внешней среды и поставили уже другие OKR на апрель.
И, осознав, что квартал сейчас для нас – это слишком большой период времени (мы не успеваем реагировать на новые вводные, поступающие извне), мы перешли на помесячное планирование. Мы стали ставить OKR на один месяц.
Далее, когда обстановка стабилизировалась, компания снова вернулась к циклу планирования OKR в один квартал. Это очень яркий пример того, как можно в самых сложных ситуациях, если уже есть опыт работы с системой OKR, не растеряться, а все-таки продолжать сфокусированно идти к стратегической цели, управляя степенью своей гибкости.
Алексей Шестериков, генеральный директор Awatera:
…Наши люди уже мыслят категориями «иксов» (то есть x3, x10, во сколько раз мы хотим увеличить текущий результат). В том числе благодаря OKR мы не зацикливаемся на нынешних проблемах, проходим через стены ограничений, ставим суперамбициозные цели, просто понимая, что сделать это можно. Вопрос – как? Но все сложности – уже чисто технические решения. Тут главное – как можно скорее протестировать гипотезы, сделать CustDev. Сейчас надо быстро бежать. На каждое изменение нужно успеть получить долю рынка до следующего изменения. А быстро бежать возможно, только будучи супергибкими. Прежде всего это культура компании.
Мы шли к ней долго, больше 5 лет посвящено изменению майндсета людей. За это время 80 % сотрудников поменялось, потому что не все готовы принимать и быть гибкими. Большую часть времени у нас заняла работа с тем, чтобы они приняли парадигму: мы будем постоянно меняться. Ничего нет неизменного: ни программное обеспечение, ни какие-то подходы, ни KPI – все это не константа.

Сфокусированность и ясные приоритеты

Благодаря OKR каждый понимает, чтó важнее всего именно сейчас.

Алексей Наджар, генеральный директор компании FreeLines:
Когда благодаря OKR начинают расти результаты, и появляются новые проекты изменений, и все начинает получаться, то возникает соблазн включить в OKR все, что можно. Это приводит к усталости и некой демотивации, как случилось с нашей командой. Мы расфокусировались, потому что нам много всего хотелось сделать, особенно если получается. А в любом случае когда спринт заканчиваешь, то нужно какие-то вещи доделать, это еще не уходит в run, остается в change, и появляются новые. И вот у нас было 58 Ключевых результатов на 13 Целей. Их можно было бы как дерево сделать, но все равно это было очень много. И результаты того квартала были уже не очень хорошие. Люди выдохлись. В этом случае надо снова вспомнить стратегию, которая помогает четче фокусироваться на важном и меньше сбиваться. Также – не забывать про приоритеты и ограничения в объеме целей.
Пример СДЭК:
Одним из OKR, поставленных нами на первый квартал, было увеличение численности IT-отдела до 506 специалистов (имелось примерно 450), потому что компания планировала большую диджитализацию всех сервисов и продуктов.
Когда мы начали двигаться в этом направлении, стало ясно, насколько серьезный вызов брошен HR-отделу: такая фокусировка на айтишников и «продажников» заставила нас многое изменить в самом подходе к подбору персонала. Мы запустили чат-ботов, ввели еще некоторые новшества в работу, чем значительно ускорили процесс. В итоге все получилось, хотя сами не очень верили в такую реальность.
Антон Макаров, основатель и генеральный директор компании «Диван. ру»:
OKR нравятся с каждым кварталом все больше и больше. Фрейм становится ключевой артерией, по нему движется компания, и мне проще управлять ей, глядя в таблицу с OKR. Мы всегда знаем, на чем фокусируемся.