Kitobni o'qish: «Сбор долгов без судов. Работа с дебиторской задолженностью»

Редактор Михаил Белоголовский

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта М. Красавина

Корректоры Т. Редькина, Е. Чудинова

Компьютерная верстка А. Абрамов

Художественное оформление и макет Ю. Буга

© Дмитрий Ткаченко, 2021

© ООО «Альпина Паблишер», 2021

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

⁂

От автора

Долги подобны вирусной инфекции. Они незаметно проникают в «тело» организации, адаптируются, размножаются, поражают финансовую систему и в крайних, «запущенных», проявлениях приводят к смерти компании – ее банкротству.

Как бороться с долговой инфекцией? Точно так же, как мы боремся с прочими вирусами. Нужно укреплять иммунитет и повышать сопротивляемость организма, проводить профилактику, а если все-таки заболели, то принимать лекарства, к которым у данного вируса нет устойчивости.

Эта книга о том, как не допускать возникновения долгов и просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ), а если они все же появились, как собрать их в самый короткий срок. Прочитав книгу и выполнив практические задания, вы сможете:

• оценить уровень противодолговой обороны вашей компании;

• скорректировать бизнес-процессы и внедрить новые методы работы с потенциальными и реальными должниками;

• усовершенствовать личные навыки ведения переговоров с неплательщиками;

• использовать новые и нестандартные способы давления и стимулирования должников к погашению задолженности;

• собрать «безнадежные» долги, применяя методы «узаконенного шантажа» – PR-воздействия на должников.

В первую очередь книга будет полезна руководителям отделов продаж, коммерческим и генеральным директорам, собственникам бизнеса, продавцам, работающим в сегменте В2В, торговым представителям и супервайзерам FMCG-компаний – проще говоря, всем, кто так или иначе сталкивается в своей работе с дебиторской задолженностью (ДЗ). На моих семинарах по работе с долгами, кроме представителей коммерческих подразделений компаний, часто можно встретить юристов, экономистов, бухгалтеров, финансовых и кредитных контролеров, а также руководителей служб безопасности. И лучшим свидетельством эффективности полученных ими знаний являются многочисленные отзывы о том, как освоенные на семинарах инструменты помогли решить долговую ситуацию и снизить уровень ПДЗ.

В книге вы не найдете сложных бухгалтерских формул и финансовых выкладок – она написана для «продавцов» и «коммерсантов», наполнена примерами и коммуникативными приемами, проверенными на практике.

В начале некоторых глав я предлагаю вам ответить на вопросы. Так вы сможете оценить свое понимание темы до и после прочтения, увидеть, что нового оно вам дало, и если повлияло на ваши представления, то как именно.

Книга базируется на трех источниках опыта.

1. Мой личный опыт – сначала менеджером по продажам, а затем руководителем отдела продаж, – который дал мне бесценную возможность учиться на практике и самому набивать шишки. Сколько раз мне приходилось гадать на кофейной гуще, пытаясь оценить платежеспособность клиента; с замиранием сердца бегать в бухгалтерию, чтобы узнать, пришел ли платеж; принимать «левые» платежки; слушать постоянные отговорки и регулярные обещания должников «заплатить на следующей неделе»; вести с ними телефонные и личные переговоры; намекать и угрожать – и в результате учиться на своих и чужих ошибках.

2. Опыт моих коллег. Неоценимый вклад в работу над этой книгой внесли четыре выдающихся эксперта, каждый из которых щедро поделился своими знаниями и материалами.

Владимир Герасимов – первый заместитель генерального директора информационного агентства «Интерфакс» и один из создателей системы проверки контрагентов СПАРК, экономический журналист, который в начале 1990-х гг. стоял у истоков создания первой в России службы бизнес-информации; известный эксперт в области раскрытия информации о компаниях. Развивая совместные предприятия с мировыми грандами, такими как Dun & Bradstreet, Experian, Moody’s, он внес значительный вклад в дело адаптации передового западного опыта в области управления рисками к российским реалиям.

Александр Матвеев – советник юстиции 1 класса, третейский судья, экономист, юрист, аудитор, оценщик, психолог, мастер НЛП, профессиональный медиатор; вице-президент Некоммерческого партнерства «Общество защиты прав кредиторов и взыскателей»; бизнес-тренер и консультант с опытом преподавания более 28 лет.

Дмитрий Жданухин – директор Центра развития коллекторства, Председатель Комитета МТПП по вопросам разрешения долговых споров, член Рабочей группы по реализации механизма «регуляторной гильотины» в сфере коллекторской деятельности, созданной при Правительстве РФ, кандидат юридических наук, автор технологии PR-сопровождения взыскания (корпоративное коллекторство); великолепный практик, работающий даже с безнадежными долгами, который давал рекомендации и проводил взыскания для таких компаний, как Газпром, Сбербанк, «Группа ГАЗ», Cargill, Inc., Castrol, Теchcombank (Вьетнам) и других.

Антон Ходарев – мой друг, доктор экономических наук, один из лучших менторов Москвы, трижды лауреат награды «Ментор года» Московской школы управления «Сколково», великолепный финансист, антикризисный управляющий и человек, способный грамотно расставить акценты в любой книге, переговорах и ситуации.

Каждый из этих людей является признанным экспертом в своей сфере, консультантом, чьи знания, опыт и примеры из практики сделали эту книгу действительно уникальной. Огромное спасибо вам, коллеги!

3. Опыт участников моих семинаров и тренингов. Начиная с 2002 г. я провожу тренинги по продажам, переговорам и сбору долгов. За эти почти 20 лет в учебных мероприятиях приняли участие более 40 000 продавцов и руководителей, и почти каждый внес часть своего опыта и знаний, рассказал о сложных ситуациях и использованных для их решения методах, обсуждал и делился наболевшим.

Уверен, что вы найдете в этой книге много новых инструментов, технологий и переговорных приемов для работы с должниками. Читайте и действуйте!

Введение
Пять этапов работы с долгом

Ответьте на вопросы до того, как начнете читать.

В какой момент начинается работа с дебиторской задолженностью?

Перечислите этапы, из которых состоит работа с долгами?

Любой процесс можно разложить на этапы и стадии. Именно это мы и сделаем в самом начале нашего пути – создадим «скелет», то есть последовательность этапов работы с долгами, а в следующих частях нарастим «мясо»: конкретные приемы, технологии и идеи.

Те из вас, чья работа связана с продажами, наверняка знают пять «классических» этапов продаж. Несоблюдение последовательности или выпадение хотя бы одного из них приводит к отказам и возражениям, а в итоге – к упущенным сделкам. Удивительно, что до сих пор я не встретил ни одного продавца, который бы смог перечислить пять этапов работы с дебиторской задолженностью и цели каждого из них. А у вас это получилось?

А что вы ответили на вопрос о том, когда начинается работа с дебиторкой? Чаще всего я слышу от участников тренинга «Сбор долгов без судов» следующие ответы:

• «Когда деньги не пришли».

• «Когда клиент отказался платить».

Если вы думаете так же, то должен вас огорчить: это неправильные ответы!

Идея

Работа с долгами и дебиторской задолженностью начинается в точке «ноль», когда еще никто никому ничего не должен, когда товар не поставлен, договор не подписан и вы в любой момент можете отказаться от сотрудничества с данным контрагентом.

На рис. 1 приведена поэтапная схема работы с дебиторской задолженностью. Давайте разберем, что представляет собой каждый из этапов.

Этап № 1
Сбор и анализ информации о контрагенте (Due Diligence)

Долга нет, пока нет признанного права требования.

Due Diligence можно перевести с английского как «должная осмотрительность». Результатом этого этапа является принятие или непринятие решения о целесообразности предоставления отсрочки или увеличения кредитного лимита. Перечислю ситуации, когда возникает вопрос о поставках с отсрочкой.

• Начало сотрудничества с отсрочкой платежа. Такая ситуация встречается на рынках, где работа с отсрочкой – стандартная практика, даже на уровне первых сделок.

• Переход на работу с отсрочкой платежа после «тестового» периода работы по предоплате, в ходе которого стороны оценивают возможности друг друга.

• Увеличение кредитного лимита, без которого сложно повысить товарооборот.

Ситуации разные, но в любой из них сотрудник, работающий с долгами, должен ответить на две группы вопросов:

1. Сможет ли контрагент заплатить вовремя? Позволит ли его финансовое состояние сделать это? Реализует ли он продукцию, которую взял на условиях отсрочки платежа? Если нет, сможет ли он рассчитаться за нее из собственных средств?

2. Захочет ли контрагент заплатить в срок, предусмотренный договором? Как он рассчитывается с другими поставщиками? Какая политика расчетов действует в этой организации? Как мы сможем мотивировать его к оплате?

Главная задача этапа сбора и анализа информации – определить, сможет и захочет ли контрагент заплатить вовремя, но не стоит забывать и о профилактике возникновения долга.

Помните основную задачу советской милиции? «Профилактика и предупреждение правонарушений». У полиции задача другая – «защита от преступных посягательств». Вроде бы близкие смысловые поля, но в первом случае мы предупреждаем зло, купируем его на ранней стадии, а во втором – отбиваемся и противодействуем уже набравшему силу процессу. Не секрет, что для предупреждения хулиганских действий шумной компании часто бывает достаточно банальной проверки документов полицейским нарядом. И все: дебош прекращен, никаких эксцессов!

В результате этого этапа мы должны четко понимать, к какой из трех групп относится наш контрагент.

1. Первоклассные заемщики – «белые и пушистые» компании, практически безрисковые. Соглашаемся на отсрочку.

2. Рисковые – ненадежные организации. Можно дать отсрочку под обеспечение (поручительство, залог и т. д.) или работать с минимальным кредитным лимитом.

3. Проблемные – требуем 100 % предоплаты или обеспечение, превосходящее по стоимости сумму поставки (в идеале – недвижимость).

Преимущество, которое дает нам этот этап, состоит в том, что, если контрагент не проходит проверку и не вселяет в нас уверенность в своей благонадежности, мы, сознавая риски, можем отказаться от работы с ним на условиях отсрочки и тем самым сэкономить огромное количество финансовых ресурсов, времени и нервов. Об оценке контрагентов, создании системы обороны от долгов и скриптах переговоров с клиентами мы поговорим с вами в первой части книги «Профилактика возникновения долга».

Финалом первого этапа является подписание договора или дополнительного соглашения, подразумевающего работу на условиях отсрочки платежа, после чего начинается следующий этап.

Этап № 2
Профилактика в процессе реализации договоренностей (Pre-Collection)

Долга нет, пока о нем не помнят.

Поставщик выполняет взятые на себя обязательства по отгрузке товара или оказанию услуг, а срок оплаты, предусмотренный договором, еще не наступил.

Главной задачей данного этапа является правильное, юридически безупречное оформление документов по сделке, благодаря которым в случае возникновения спорной ситуации мы сможем подтвердить выполнение взятых на себя обязательств. В противном случае, не имея доказательств для предоставления в суд, компания может просто «подарить» эту сумму контрагентам.

Кроме того, есть и дополнительные задачи. Первая из них – контроль сотрудником, ответственным за работу с клиентом, соблюдения обязательств как со стороны поставщика, так и со стороны клиента. Ведь часто причиной или просто поводом для просрочки платежа является несоблюдение или несвоевременное выполнение поставщиком своих обязательств. В этом случае клиент «наказывает» поставщика задержкой оплаты, и если последний предъявляет претензии, то в ответ слышит следующее:

«Вы хреново поставляли / оказывали услугу, а мы вам так же платим».

Поэтому важно, чтобы сотрудник, в обязанности которого входит работа с долгами, был как минимум в курсе срывов поставок и сбоев в работе. Если такая функция входит в компетенцию продавца, ему приходится следить за тем, чтобы заказы его клиентов отрабатывали и доставляли своевременно, без сбоев и в соответствии с заявками. К сожалению, во многих российских компаниях без личного участия продавца сбои и ошибки в поставках неизбежны.

Следующей важной целью работы с дебиторской задолженностью на этапе Pre-Collection является напоминание о приближении срока оплаты. В большинстве отраслей более 80 % дебиторской задолженности погашается на этой стадии.

Тому, как повысить вероятность своевременной оплаты за отгруженный товар или оказанную услугу, посвящена вторая часть книги «Профилактика возникновения долгов на стадии “Реализация договоренностей”».

И вот наступает день, когда дебиторская задолженность становится просроченной. Подобно сказочной карете, превращавшейся ровно в полночь в тыкву, нормальное сотрудничество прекращается. Контрагент нарушает взятые на себя обязательства и начинается третий этап работы с дебиторской задолженностью.

Этап № 3
Краткосрочная (техническая) просрочка (Soft Collection)

Долга нет, пока нет возможности, срока и ответственности.

На этом этапе кредитор обязан проинформировать должника:

• о возможных вариантах погашения;

• возможной и наступившей ответственности.

В большинстве компаний на этап Soft Collection отводят от трех до 10 рабочих дней. И действительно, за такой срок можно решить любые технические вопросы и закрыть кассовые разрывы.

Что делать, если платеж не поступил, и какие задачи стоят перед сотрудником, отвечающим за работу с долгами на данном этапе?

1. Договориться о новой дате платежа.

2. «Продать» дополнительную отсрочку.

Под продажей дополнительной отсрочки я понимаю взятие должником на себя дополнительных обязательств. Ведь если мы соглашаемся предоставить дополнительную отсрочку, нарушается равновесие: должник получает выгоду, а мы – убытки, отвлеченные финансовые средства и недополученную прибыль. Значит, нужно это равновесие восстановить. О том, как быстро вернуть долг и не испортить отношения с контрагентом, я расскажу вам в третьей части книги «Работа с должником на этапе “Краткосрочная (техническая) просрочка”».

Если должник оперативно не погасил задолженность, процесс переходит на следующий этап.

Этап № 4
Длительная просрочка платежа (Hard Collection)

Долга нет, пока его не требуют.

Обычно длительной считается просрочка более 10 банковских дней. Если контрагент не рассчитался, то мы понимаем, что проблема носит не технический, а системный характер. У должника отсутствуют деньги для оплаты либо желание погасить задолженность.

Главная задача этого этапа – консультирование должника о способах разрешения долговой проблемы. Совместно с ним стараемся найти выход, который устроит каждую сторону. Изначально относимся к нему как к «партнеру», настроенному на возврат долга. При попытке уклониться от выполнения обязательств упоминаем об угрозах. Помните слова Аль Капоне о том, что «револьвером и добрым словом можно достичь гораздо большего, чем одним только добрым словом»? Это в полной мере относится и к ведению переговоров с должником-«уклонистом». Подчеркну, что на этапе Hard Collection мы только обозначаем угрозы, а не применяем их.

Ситуации, когда у компании вообще нет денег, встречаются редко. Чаще всего у должника не хватает денег для всех кредиторов. Поэтому задача сотрудника, работающего с таким должником-«уклонистом», – усиливать давление, демонстрируя возможные варианты негативного развития событий, с целью попасть в список организаций, которым платят.

Если у должника вообще нет денег и, несмотря ни на какие угрозы, взяться требуемой сумме неоткуда, то лучшее, что можно сделать, – выбрать оптимальный вариант реструктуризации долга. Подробно о способах разрешения долговой проблемы, реструктуризации долга, мотивировании к оплате и использовании угроз вы узнаете из четвертой части книги «Работа с должником на стадии длительной просрочки платежа».

Если попытки найти решение (даже усиленные «демонстрацией револьвера») не привели к поступлению денег на счет, то наступает «точка кипения» конфликта.

Этап № 5
Реализация угроз (Legal Collection)

В норме долговая ситуация разрешается на одной из предыдущих стадий возвратом долга или соглашением о реструктуризации. Если этого не происходит – должник начинает нарушать достигнутые договоренности, уходит от переговоров и иными способами демонстрирует неконструктивный подход, – то мы приступаем к последовательной реализации угроз.

Как вода при достижении 100 °С начинает вести себя по-другому (активно выделять пар, бурлить), так и кредитор на этой стадии переходит от слов к делу, а именно к последовательной реализации угроз, о возможности применения которых сообщал должнику ранее.

Важно, чтобы «точка кипения» была определена во времени – например, три месяца со дня возникновения долга. Отсутствие четкой временной привязки может привести к тому, что коммуникабельный и владеющий манипулятивными техниками должник сможет еще долго тянуть с оплатой, избегая санкций.

Этот этап состоит из следующих действий.

1. Последовательная реализация угроз.

2. Отслеживание изменения финансового состояния должника.

3. Поиск новых «болевых точек», воздействие на которые может мотивировать должника к погашению задолженности.

4. Содействие исполнительному производству.

5. Продажа или списание долга.

Последний пункт, подразумевающий отказ от права требования долга, возникает только в случае негативного развития событий.

В этой книге мы не будем подробно разбирать юридические и судебные технологии для этапа Legal Collection – я намеренно ограничил рамки, указав в названии, что речь пойдет о возврате долга «без судов».

Важный момент: мы последовательно проходим все этапы с должником-«партнером» и только в случае, если должник уклоняется от переговоров и выполнения своих обязательств, ужесточаем линию поведения, обозначая, а затем и реализуя угрозы.

Идея

Для успешного взыскания необходимо понимать, на каком из этапов работы с дебиторской задолженностью вы находитесь с каждым из должников, и применять соответствующие ситуации приемы и меры.

Задание. Распишите все пять этапов работы с дебиторской задолженностью, их сроки и цели применительно к вашей компании.

Часть I
Профилактика возникновения долгов

Глава 1
Причины возникновения долгов

Ответьте на вопросы до того, как начнете читать.

Почему возникает просроченная дебиторская задолженность?

Почему организация несвоевременно оплачивает счета за поставленные товары и оказанные услуги?

Ответ на эти простые вопросы демонстрирует уровень понимания проблемы. Как вы думаете, что чаще всего отвечают участники тренинга «Сбор долгов без судов», когда я задаю этот вопрос в начале занятия?

• «У наших должников нет денег!»

• «Мошенники!»

• «Не хотят платить!»

Эти причины, конечно же, имеют место, но главная цель вопроса – показать участникам, что они видят соринку в чужом глазу и не замечают бревна в собственном.

Изначальная причина возникновения ПДЗ в 80 % случаев кроется не в должнике, а в кредиторе. Ведь никто насильно, под дулом пистолета, не заставлял его предоставлять отсрочку. Можно было отказаться от поставки с постоплатой, потребовать обеспечение и т. п. Значит, проблема в большей степени заключается в кредиторе – в его системе сбора информации и оценки контрагентов, текущем мониторинге платежеспособности, бизнес-процессах работы с должниками, квалификации и мотивации сотрудников, отвечающих за профилактику возникновения и сбор долгов.

Идея

Причины долгов часто лежат во внутренних факторах организации-кредитора: в том, как происходит оценка контрагентов, работа с обеспечениями, строится система оплаты труда персонала и т. д.

Именно с внутренними факторами нужно работать в первую очередь, а уже через них влиять на внешние.

Существует четыре группы причин, которые приводят к возникновению долга. На рис. 2 вы видите схематичное изображение двух домиков и находящихся в них людей. «Домики» – это организации (поставщик и покупатель), их бизнес-процессы и политика в сфере взаиморасчетов, «люди» – сотрудники компаний, тот самый пресловутый человеческий фактор, о который разбиваются многие прекрасно прописанные на уровне стандартов и регламентов идеи и бизнес-процессы. Таким образом, у нас возникает четыре группы причин.

1. Бизнес-процессы и политика работы с долгами в организации-кредиторе.

2. Бизнес-процессы и политика оплат контрагента.

3. Сотрудники организации-кредитора.

4. Сотрудники компании-должника.

Бизнес-процессы и политика работы с долгами в организации-кредиторе

Утвержден ли регламент по работе с ДЗ? Как принимаются решения, кому отгрузить товар или оказать услугу в кредит, а кому нет? Как определяется конкретная сумма? Прописаны ли процедуры или продавец каждый раз прибегает к директору и эмоционально убеждает его, что «если мы не поставим в отсрочку, то потеряем клиента», а для оценки платежеспособности достаточно, чтобы на вопрос «Они точно заплатят?» продавец уверенно сказал «да». При этом о некоторых долгах компания-кредитор просто забывает, вспоминая о них лишь в момент острой нехватки оборотных средств.

Бизнес-процессы и политика оплат контрагента

Не секрет, что во многих компаниях действует негласная установка руководства на затягивание сроков платежей. Это самый простой способ пополнения оборотных средств, причем без залога и оплаты процентов по кредитам. Логика простая: чтобы увеличить оборотку в два раза, достаточно вдвойне затянуть оплату всем поставщикам.

Ярким примером такой политики является система оплаты труда категорийных менеджеров в одной из торговых сетей, которые получают бонус, рассчитываемый в зависимости от срока, на который они смогли затянуть оплаты поставщикам, сохраняя при этом в полном объеме и поставки, и ассортимент на полке.

Все бизнес-процессы и политику компании осуществляют люди, и именно в силу человеческого фактора даже прекрасно прописанные регламенты дают сбои. Две следующие группы причин – это сотрудники.

Сотрудники организации-кредитора

Работу с долгами можно сравнить с горящим угольком, который все перекидывают друг другу, стараясь не обжечься. И это неудивительно, ведь снискать признание и славу на данном попроще довольно сложно, а проблем и ответственности – целый воз. Вот так и получается, что в большинстве компаний ответственных за работу с долгами или вообще нет, или вся ответственность ложится на отдел продаж. Логика простая: «Ты отгрузил – ты и деньги забирай!».

Отдельный вопрос при этом представляет система оплаты труда продавцов, в обязанности которых входит сбор долгов. В большинстве компаний действует правило: пока деньги не поступят, сделка в план не засчитывается. По сути, для сотрудника весь вопрос сводится к тому, сегодня он получит пряник или в следующем месяце. В итоге возникает диспропорция – в обороте организации не хватает миллионов рублей, а продавец недополучает несколько тысяч, которые он надеется получить в следующем месяце. К тому же любой продавец старается «не передавить» на должника, опасаясь прекращения сотрудничества с его стороны. Все названные обстоятельства приводят к тому, что работа по сбору долгов в большинстве компаний представляет собой ИБД – имитацию бурной деятельности. При этом существует как минимум восемь способов увязать премии сотрудника с показателями ПДЗ, которые мы разберем в главе 10 «Система оплаты труда и дебиторская задолженность».

Сотрудники компании-должника

Причиной возникновения долгов помимо обычного бардака в работе и разгильдяйства персонала компании-должника является деятельность сотрудников, носящая вполне целенаправленный характер. В своей книге «ОТКАТ. Особая Техника Клиентской АТтракции»¹, информация из которой была запрещена к распространению в интернете на территории РФ в 2015 г., я детально описал ситуации, с которыми периодически сталкивались (особенно в 1990-е гг.) компании, выигрывавшие тендеры на поставку для силовых министерств.

События часто разворачивались по следующему сценарию. В срок, определенный договором, платеж от ведомства не поступал. Встреча с товарищем полковником, а иногда и генералом, отвечающим за финчасть, начиналась с 15-минутного рассказа последнего о ситуации в Российской армии и проблемах ее переоснащения. После чего звучало сакраментальное:

«Денег нет. Когда будут, неизвестно…»

И вот тут, если возникало подкупающее своей новизной и оригинальностью предложение о вечернем походе в ресторан, в ходе которого можно обсудить вопрос адресной компенсации усилий участников переговоров, ситуация разрешалась. Другой вопрос, что зачастую такой «личный бонус» съедал львиную долю маржи компании. К счастью, в последние годы таких инцидентов стало значительно меньше.

Интересное наблюдение. Единственным рынком, на котором «личные бонусы» были увязаны со своевременностью оплат, являлся фармацевтический рынок 1990-х гг. Тогда не существовало крупных аптечных сетей, и решение о том, у какого фармдистрибьютора взять продукцию и когда за нее рассчитаться, принимал заведующий аптекой. В ходу была стандартная система «штрафов» на часть отката, которым подвергался заваптекой в случае несвоевременного платежа. Так создавалась личная мотивация для своевременных расчетов. После того как главную роль на фармацевтическом рынке начали играть сети, эта практика ушла в прошлое.

Глава 2
Экспресс-анализ системы обороны от долгов

Что делает полководец, которому предстоит организовать защиту своих позиций? Он оценивает ресурсы, ищет слабые места в своей обороне. Давайте и мы проделаем эту важнейшую работу – оценим уровень противодолговой обороны вашей компании, постараемся найти зоны роста и возможные бреши в бизнес-процессах профилактики возникновения ПДЗ.

Оценка уровня противодолговой обороны

Для оценки уровня противодолговой обороны предлагаю пройти тест (см. таблицу 2). Прочитайте утверждение и поставьте «плюс» или «минус» около каждого пункта, в зависимости от того, используется или нет предложенный инструмент для профилактики возникновения долгов и снижения ПДЗ. В случае если де-юре инструмент прописан, но де-факто не используется, ставьте «минус». Некоторые пункты могут быть не применимы к вашей сфере бизнеса. Например, в секторе телекома не проводится предварительная оценка клиентов, а система кредитных рейтингов не подходит для больших проектных продаж, но это исключения. Большинство вопросов универсальны и подходят для любой организации, предоставляющей клиентам отсрочку платежа.

О чем говорит набранное вами количество баллов?

• «Опытные» (13–18 баллов). В вашей компании применяется большинство возможных методов обороны от долгов.

• «Обжегшиеся» (7–12 баллов). Средний уровень противодолговой обороны.

• «Непуганые» (1–6 баллов). Используется минимальное количество возможных мер. Часто такое количество баллов набирают представители организаций, в которых вопрос профилактики и сбора долгов не стоит остро и где, как правило, работают по предоплате.

Далее мы разберем основные слагаемые противодолговой обороны, и вы сами сможете решить, имеет ли смысл усиливать тот или иной рубеж в вашей организации.

Задание. Обратите внимание на пункты, которые вы отметили «минусами». Проанализируйте их с точки зрения целесообразности превращения в «плюсы». Применим ли тот или иной пункт в вашей сфере бизнеса? Даст ли результат внедрение таких изменений? Снизится ли просроченная дебиторка? Станет ли меньше должников? Проще ли станет собирать долги?

Глава 3
Профилактика возникновения долгов на уровне ценообразования и бизнес-процессов

Долги и ценообразование

Клиенту должно быть выгодно работать по предоплате. Однако в большей части российских компаний цена при поставке с отсрочкой платежа не отличается от предоплатной, хотя для поставщика такой вариант менее выгоден.

Идея

Работать с вами по предоплате для клиента должно быть выгоднее, чем с отсрочкой. Если это не так, то доработайте систему ценообразования и пакеты услуг.

Долги и бизнес-процессы поставки и обслуживания

Проанализируйте бизнес-процесс поставки и ответьте себе на вопрос: можно ли путем внесения изменений в этот процесс повысить вероятность своевременной оплаты? Возможно ли подстраховать себя от неплатежа, например, внеся в договор пункт о том, что техническая документация на оборудование передается только после 100 % оплаты?

Приведу пример. Компания-поставщик газовых и водяных счетчиков регулярно сталкивалась с неплатежами со стороны застройщиков, которые обещали рассчитаться после сдачи многоквартирных домов. Проблема заключалась в том, что после сдачи дома в эксплуатацию у должника не оставалось мотивации к оплате, а у поставщика – рычагов воздействия. Решением стало изменение на уровне бизнес-процесса поставки: сами счетчики по-прежнему поставляли во время строительства и с отсрочкой платежа, но в договор добавили пункт, что паспорта на счетчики, без которых невозможна их регистрация, передаются после оплаты. Это стало прекрасной профилактикой, предотвращающей возникновение долгов.

Другая компания, разработчик CRM-систем, закладывала в устанавливаемое клиенту программное обеспечение баг – ошибку, останавливающую работу системы, которая должна была проявиться спустя месяц после даты окончательных расчетов. В договоре имелся пункт: «предоставление сервиса клиентам, имеющим задолженность по оплатам на срок более 1 месяца, возможно только после полного погашения задолженности». В результате через месяц клиенту не оставалось ничего другого, как рассчитаться с поставщиком ПО, который сразу после этого исправлял ошибку.

Подобная профилактика существует с древних времен. Маляры на Руси заштукатуривали в стену куриное яйцо с пробитым в нем маленьким отверстием, из которого на несколько миллиметров торчала нитка. Если хозяин отказывался платить за работу оговоренную сумму, нитку незаметно выдергивали, и через день помещение наполнялось жуткой вонью. Хозяину было дешевле и проще отдать остаток суммы маляру, который извлекал яйцо из известного только ему места, чем нанимать другого и заново проводить все работы.

Еще одно упущение на уровне бизнес-процессов – это отсутствие взаимосвязи между кредитной, маркетинговой и сервисной политиками компании. Клиент из черного списка неплательщиков может получать бесплатный сервис, ретробонусы и рекламную поддержку. Перечисленные политики должны быть связаны и прописаны на уровне договоров. Например, должнику может быть приостановлен сервис, заморожены отчисления на маркетинг, бонусы и т. п. В противном случае вы сами лишаете себя точек, на которые могли бы воздействовать для создания мотивации к оплате.

Задание. Внесите в договор пункты об ограничении должникам предоставления сервиса, обнулении ретробонусов, заморозке отчислений на маркетинг и т. д.

Даже добавление в договор всего одного пункта о том, что «поставщик обязан информировать контрагента в срок за 3 дня до наступления даты платежа», уже меняет расстановку сил. Ведь невыполнение этого пункта будет означать несоблюдение взятых на себя договорных обязательств, таким образом «узакониваются» регулярные контакты с клиентом по вопросу дебиторки.

А самый простой способ – это «револьверные» поставки: расплатился за одну, получаешь следующую.

Задание. Какие изменения в бизнес-процессы работы с должниками можно внести, чтобы создать дополнительную мотивацию для своевременной оплаты?

Факторинг

При планировании работы с долгами перепродавцов (магазинов, дилеров и т. д.) нужно ответить себе на вопрос: когда они смогут с вами рассчитаться? Укладывается ли срок, в который они продадут ваш товар и получат за него деньги, в сроки, предусмотренные договором?

Если товар не будет продан до даты оплаты, а у клиента нет собственных средств, чтобы рассчитаться за поставку, получается, он изначально берет на себя невыполнимые обязательства, а ваша компания соглашается на «запланированный» долг.

Просчитайте, позволяет ли рентабельность использовать факторинг? Факторинг – это кредитование, при котором поставщик товаров переуступает краткосрочные требования по товарным сделкам факторинговой компании с целью незамедлительного получения большей части платежа.

Укрупненно этапы факторингового обслуживания выглядят следующим образом.

1. Поставка клиентом товара, услуги с отсрочкой платежа (до 180 дней).

2. Уступка клиентом права требования платежа по поставке банку / факторинговой компании.

3. Выплата банком финансирования (до 90 % суммы поставки) клиенту.

4. Оплата поставки покупателем (дебитором клиента) на счет банка.

5. Выплата банком остатка денежных средств за вычетом комиссий клиенту.

Факторинг бывает двух видов: регрессный (банковский) и безрегрессный. Различие между ними проявляется в случае, если дебитор отказывается выполнять свои обязательства по оплате. При регрессном (банковском) факторинге банк начинает требовать оплату от поставщика. При безрегрессном – факторинговая компания сама проводит работу с должником, взыскивая с него задолженность. Последний вариант «стоит» дороже, так как его применение перекладывает все риски с поставщика на факторинговую компанию.

К сожалению, сегодня в России компании предлагают эту услугу только тем, кто пройдет жесточайший отбор. Если вы не работаете с первоклассными заемщиками, будь то западные («Ашан», Metro Cash & Carry) или отечественные сети (например, ЗАО «Тандер» – сеть «Магнит») либо «голубые фишки», вам вряд ли удастся решить вопрос с задолженностью, отдав работу с ней внешней компании.

Задание. Оцените, применима ли в вашем бизнесе факторинговая схема при работе с крупными перепродавцами.

Учет долгов в CRM

В учетных системах многих компаний отсутствует информация о сроках погашения задолженности. Происходит это по разным причинам: допсоглашения с покупателем, которые не вносятся в CRM, исчисление сроков оплаты от даты получения товара, которую, в свою очередь, никто не вносит в систему, и т. д. Но, не обладая достоверной информацией о должниках, суммах и сроках, невозможно принимать правильные управленческие решения.

Часто в ответ на просьбу предоставить таблицу по ПДЗ с указанием сроков просрочки директор берет паузу на пару дней. Один из участников моего открытого тренинга «Сбор долгов без судов», занимающий должность кредитного контролера, только на тренинге узнал, что в 1С существует такой инструмент, как «реестр старения дебиторской задолженности»… Остается только догадываться о качестве его предыдущей работы.

Реестр является самым простым и удобным способом контроля и анализа дебиторской задолженности (таблица 3).

Удобство работы с реестром заключается в том, что задолженности разбиты по временным периодам, и можно сразу видеть разбивку сумм непросроченной и просроченной ДЗ, в зависимости от срока ее существования.

В таблице 3 приведен пример для компании, работающей с двухнедельной отсрочкой платежей. Соответственно, цифры в первых двух столбцах – обычная непросроченная дебиторская задолженность, столбцы с 3 по 5 – просроченная задолженность, столбец 6 – «дальние» долги. Картина ясна с первого взгляда: сколько у нас «дальних» долгов и какие суммы скоро станут таковыми. Например, клиент «Альфа» имеет задолженность, не превышающую неделю, на сумму 220 120 руб. При этом на следующей неделе подходит срок оплаты на сумму 811 700 руб., и, значит, нужно срочно предпринимать меры, чтобы урегулировать вопрос по имеющемуся долгу и не допустить перехода в просроченную задолженность еще большей суммы.

Задание. Что нужно изменить в учетной системе для того, чтобы видеть реальную ситуацию с долгами? Проанализируйте реестр старения дебиторской задолженности в вашей CRM.

Во многих компаниях, где информацию о дебиторке собирают системно, установлен предельный срок просрочки, после которого дальнейшая отгрузка автоматически блокируется – происходит «стоп-отгрузка».

Задание. Применяется ли в вашей компании автоматическая «стоп-отгрузка» по контрагенту, превысившему кредитный лимит или просрочившему оплату. Имеет ли смысл ее ввести?

Еще одна часто встречающаяся ситуация: оплата не поступила, а в организации-кредиторе об этом вспомнили лишь спустя пару недель. Как должник в следующий раз будет относиться к соблюдению сроков платежа, предусмотренных в договоре, зная, что кредитору эти деньги не нужны? Ведь ему даже не звонят и не напоминают о необходимости оплаты. Значит, в будущем платежи можно смело задерживать.

Основные точки контакта с клиентами по вопросам дебиторки можно заложить на уровне алгоритмов CRM-системы. Тогда задачи и сроки для их выполнения будут ставиться сотруднику автоматически (таблица 4).

Задание. Заложите точки контакта с клиентами (как минимум с представителями «группы риска») на уровне задач в CRM-системе.

Регламентация работы с ПДЗ

Мы уже сравнивали дебиторку с горячим угольком, который все сотрудники и подразделения усиленно стараются перебросить друг другу. В результате деятельность подразделений не синхронизирована, каждое старается снять с себя ответственность и переложить на другое. Порой отсутствует даже примитивный регламент по работе с ДЗ, увязывающий деятельность разных подразделений компании. Поэтому зачастую с дебиторкой работают те, кто «остался крайним». В большинстве случаев это продавцы, которые не обладают достаточными ресурсами и мотивацией к сбору долгов.

При этом практически вся администрация компании имеет отношение к долговому вопросу. Давайте перечислим должности, которые так или иначе задействованы в работе с долгами:

• продавец;

• руководитель отдела продаж;

• директор (в небольших организациях по всем долгам или по существенным суммам в крупных компаниях);

• юрист;

• финансовый директор;

• финансовый контролер;

• главный бухгалтер;

• сотрудник службы безопасности

и другие.

Если усилия этих людей не объединены и не направлены в нужную сторону, то возникает ситуация, описанная в басне о лебеде, раке и щуке, когда всякий раз «воз и ныне там». Регламент по работе с дебиторской задолженностью объединяет усилия сотрудников, подсказывает, кто и в какой момент должен включиться в процесс, что и как делать, в какой форме отчитываться, кому передать эстафету в случае того или иного развития событий.

Регламенты разных компаний могут значительно отличаться друг от друга по содержанию и форме. Регламент, приведенный в таблице 5, занимает половину листа формата А4. Для сравнения на рис. 3 представлена одна из более чем сотни страниц, составляющих регламент действующего банка.

В начале книги мы перечислили пять этапов работы с долгами, а также цели, которые преследует каждый из них (см. таблицу 1). Для того, чтобы превратить эту таблицу в важнейший внутрифирменный документ под названием «Регламент работы с дебиторской задолженностью», добавьте в нее столбцы «Ответственный» и «Сроки», и вот ваш документ, координирующий усилия разных сотрудников и подразделений, готов.

Задание. Распишите этапы работы с дебиторской задолженностью, принятые в вашей компании. Определите точки и цели контактов – в какой срок, кто, каким образом (по телефону, лично, e-mail, сообщение в WhatsApp) и с какой целью должен контактировать с клиентом в целях профилактики возникновения и сбора долгов, как и перед кем ему следует отчитываться.

Специфический инструмент для воздействия на потенциальных неплательщиков есть у участников программы «СПАРК-Мониторинг платежей». Они могут обозначать на своем сайте или прямо на счетах, что передают все данные о просрочках в Единую систему обмена информацией о платежной дисциплине. Такой стикер напоминает, что факт задержек негативно влияет на кредитную историю компании и, соответственно, в будущем может затруднить ей доступ к кредитам. Например, такая «угроза» размещена на сайте «УралБизнесЛизинга», подобный стикер есть на счетах некоторых московских коммунальных компаний. В ходе опроса 60 % читателей журнала «Финансовый директор» согласились, что данный прием помогает улучшить платежную дисциплину.

Глава 4
Оценка платежеспособности контрагента

В подавляющем большинстве российских компаний оценка платежеспособности контрагента напоминает гадание на кофейной гуще. Порой весь анализ ситуации сводится к вопросу, который директор адресует продавцу: «А они точно заплатят?» Продавец почти ничем не рискует, поэтому, конечно, дает утвердительный ответ. Плюс рассказывает руководителю, какой это «сладкий» клиент, какие неимоверные объемы продаж он даст в будущем, с каким трудом его удалось уговорить даже на такую отсрочку, и, «если мы откажемся ему отгружать, он сразу купит у конкурентов и больше никогда к нам не обратится». В некоторых компаниях останавливаются на таком варианте оценки.

Другие поставщики идут дальше: они запрашивают баланс и учредительные документы контрагента для проведения оценки. Это правильный ход, но, к сожалению, сделать достоверные выводы о платежеспособности клиента на основании баланса практически невозможно. Дело в том, что балансы предприятий малого бизнеса похожи друг на друга как близнецы: уставной капитал внесен имуществом и никаких серьезных активов «на борту». В целях оптимизации налогообложения руководитель часто имеет статус индивидуального предпринимателя, что еще больше усложняет задачу поставщику.

С предприятиями среднего бизнеса возникает другая сложность. В нашей стране они чаще всего представлены не одним юрлицом, а несколькими. На одном «висит» имущество, на другом числится персонал, на третьем – оборудование, а закупка идет через четвертое. В результате может оказаться, что и дебиторская, и кредиторская задолженность в отчете за прошлый период у конкретного ООО возникла перед другими юрлицами, входящими в тот же холдинг, в целях оптимизации налогообложения или создания положительного бухгалтерского отчета, который нестыдно показать потенциальным поставщикам и кредиторам.

Рассмотрев сложности, с которыми можно столкнуться в ходе оценки контрагента, давайте перейдем к разбору методов снижения риска возникновения долга.

По существу, оценка контрагента сводится к ответам на два вопроса:

1. Сможет ли организация заплатить в срок? Позволит ли ей это сделать ее финансовое состояние?

2. Захочет ли она платить в срок? Не реализуется ли политика пополнения оборотных средств за счет поставщиков?

Не секрет, что многие торговые сети открывают новые магазины и развиваются, используя деньги поставщиков. Поэтому рассказ закупщика торговой сети о перспективах открытия новых торговых точек и пропорциональном увеличении объема продаж вашей продукции нужно воспринимать в большей степени как сигнал о возможном риске несвоевременных оплат, а не как команду к предоставлению дополнительных скидок.

Практически на всех рынках можно встретить компании, политика руководства которых в плане оплат чрезвычайно проста: зачем нам кредитоваться в банках, платя за это немалые проценты и собирая ворох бумаг, когда можно затянуть оплату всем поставщикам и таким образом увеличить оборотные средства без головной боли?

Я уже упоминал о системе премирования категорийных менеджеров в одной из торговых сетей: чем дольше сумел затянуть оплату поставщику, тем выше бонус. Это крайний случай, когда политика руководства вылилась в пункт мотивационной системы для сотрудников, отвечающих за закупку и оплату. А сколько компаний, где подобное существует на уровне устного пожелания «задерживать платежи неосновным поставщикам»?

Поставщик одной крупной оптовой сети рассказал мне, что его компания долгие месяцы терпела задержки оплаты, удовлетворяясь заверениями вроде «Всем так платим» и «Как можем, так и расплачиваемся». Но оказалось, что эта торговая фирма задерживала платежи далеко не всем, а только самым терпеливым! Выяснить это позволила система «СПАРК-Интерфакс», в которой аккумулируются данные о сроках платежей разных компаний.

В суровых российских условиях, доверяя свои деньги другой компании, никогда не стоит забывать и об угрозе мошенничества. Для целей отъема денег могут использоваться на первый взгляд вполне пристойные фирмы. Иногда их истинное лицо становится нам известно лишь из материалов многочисленных судебных дел. Так, например, московское ООО «ВИП Арбат» в 2019 г. вдруг сменило название на «Газпром экспорт» и начало вести переговоры о поставках сжиженного газа и нефтепродуктов, естественно, с авансом…

Российские аналитические системы (первой из которых стал «СПАРК-Интерфакс», запустив 10 лет назад «Индекс должной осмотрительности») рассчитывают специальные показатели, которые на основании десятков явных и не очень явных факторов показывают риск того, что та или иная компания является технической, мошеннической, не имеет активов или не ведет реальной деятельности.

Если верить этим индикаторам, то в зоне риска неблагонадежности сейчас находится несколько процентов юридических лиц. Еще в 2011 г. этот показатель сильно превышал 40 %, но в основном это были традиционные «однодневки», используемые для уклонения от уплаты налогов.

Сегодня старые схемы по обману государства перестали работать, традиционных однодневок практически не осталось. Но теперь сомнительные фирмы создаются в основном для того, чтобы обманывать банки, предпринимателей и граждан.

Какие факторы позволяют выставить компании «красные флажки»? Это отсутствие полноценного собственного сайта и вообще каких-либо признаков деятельности (лицензии, госконтракты, вакансии, дочерние компании, товарные знаки, недвижимость, проверки, персонал и т. д.), наличие недостоверных сведений в ЕГРЮЛ, «подозрительный» директор, массовый адрес регистрации.

Анализ некоторых из этих факторов требует профессионализма. В нашем случае, например, информация о выписанном ГИБДД штрафе – это позитивный фактор, так как она указывает на наличие у компании транспорта.

Перечень имущественных активов компании является чаще всего коммерческой тайной. Но если компания обнаруживается в Федресурсе как залогодатель, это означает, что она располагает этим имуществом, что может рассматриваться как позитив.

С массовым адресом все несколько сложнее. Представьте себе, что в некой квартире зарегистрировано 57 компаний. Имеем ли мы дело с адресом массовой регистрации? Конечно, да. Но только в случае, когда по этому адресу расположена квартира. Если же, например, по адресу: г. Челябинск, ул. Машиностроителей, д. 21 зарегистрировано больше 60 компаний, то что из этого следует? А ничего! Это адрес Челябинского трубопрокатного завода, и зарегистрированные там компании – его дочерние общества.

Аналогичная история с распространенными фамилиями. В одном случае директор может быть уважаемым человеком, но его полный тезка – бомж, на которого зарегистрировано 1500 компаний.

Впрочем, иногда можно обойтись и без глубокой аналитики – некоторые юрлица вызывают сомнение уже одним своим названием. Так, в России работает почти десяток компаний с названием «Лабеан», которое при обратном прочтении не вызывает прилива доверия.

Конечно, мошенники действуют не только в России. Коллеги из международной информационной сети Dun & Bradstreet рассказали, как одна российская компания собиралась заключить многомиллионный контракт на поставку оборудования с партнером из Великобритании. Партнер приезжал в Россию в составе делегации от имени известной международной компании и не давал повода усомниться в своей благонадежности. Контракт на поставку, однако, заключался уже с другим юридическим лицом, зарегистрированным в городе Петворт, Великобритания, в котором вышеупомянутый партнер выступал в качестве директора. Цепочка проверок показала, что на того же человека зарегистрировано порядка 40 фирм с численностью сотрудников два – четыре человека (как правило, однофамильцы директора), основанных не более года назад, часть из которых к моменту проверки уже была ликвидирована, а остальные имели крайне ненадежное финансовое положение. При этом годовые обороты английской компании были в несколько раз ниже обсуждаемого заказа. Планировал ли английский партнер рассчитываться с русским поставщиком? Выводы делайте сами.

Западная деловая культура возникла не сама собой, а является следствием жестких условий и тотальной прозрачности, в которых существует тамошний бизнес. В частности, это результат многоуровневой системы защиты от долгов, быстрого и безжалостного исключения из хозяйственного оборота всех компаний, которые не выполняют свои финансовые обязательства в срок.

Например, в США, Великобритании, Германии и Скандинавских странах много десятилетий работают программы обмена данными о платежной дисциплине клиентов. Благодаря этим программам данные о просрочке платежей тем или иным предпринимателем быстро становятся известны участникам рынка со всеми вытекающими последствиями.

Один российский бизнесмен рассказал мне, как в начале 1990-х гг. поручил молодому сотруднику открыть офис в Лондоне. Тот со своей задачей не справился и, уволившись, осел где-то на Западе. Через пару лет мой приятель предпринял вторую попытку зайти на лондонский рынок. К его удивлению, сначала ему долго не хотели сдавать в аренду офис, требуя предоплату за много месяцев вперед, а потом отказались завозить мебель без 100 %-ной предоплаты. Вскоре выяснилось, что его прежний сотрудник по своему разгильдяйству не оплатил счет за полученный на условиях отсрочки платежа факсимильный аппарат. Информация об этом была передана в базу данных Dun & Bradstreet (самого крупного в мире сборщика платежной информации), после чего другие поставщики стали шарахаться от компании со звучным русским названием, как черт от ладана.

В России действует свое «бюро платежных историй» – программа обмена данными о своевременности расчетов клиентов с поставщиками, которая называется «СПАРК-Мониторинг платежей» (http://www.plativsrok.ru). В ней участвуют сотни крупнейших поставщиков, что позволило на 2020 г. накопить в системе «СПАРК-Интерфакс» сведения о платежной дисциплине порядка 1 млн российских компаний и предпринимателей. Компании-участники раскрывают данные о том, как с ними рассчитываются компании-клиенты. На основании этой информации формируется Индекс Платежной Дисциплины (ИПД) компании-дебитора.

Опыт этой программы показывает, что не только на Западе, но и у нас в стране все больше компаний хотят не просто улучшать собственную защиту от долгов, но и создавать системы коллективной обороны от неплательщиков.

Некоторые компании-поставщики намеренно раскрывают себя как участники системы обмена платежными данными. Так поступили, в частности, «Боржоми», «УралБизнесЛизинг», «Россети», «Квадра – Генерирующая компания» и многие другие. Тем самым они дают понять своим клиентам, что неаккуратный подход к платежам может отразиться на их кредитной истории, ведь данные обо всех просрочках будут доступны банкам, страховым компаниям и крупному бизнесу.

Глава 5
Индикаторы долговых проблем контрагента

Оценивая контрагента, необходимо провести анализ ряда индикаторов его финансовых возможностей и долговой нагрузки. В качестве шаблона для анализа я предлагаю семь обязательных и семь дополнительных факторов, которые вкупе создают объемную картину. Давайте начнем с основных индикаторов.

Семь основных индикаторов долговых проблем

1. Банкротство

В Федресурсе (http://bankrot.fedresurs.ru) оперативно публикуется вся информация о лицах, в отношении которых возбуждаются дела о банкротстве. Для понимания масштаба: в год через этот ресурс раскрывается более 1 млн событий, связанных примерно с 13 000 ежегодно случающихся в России банкротств компаний и 70 000 банкротств граждан.

Через реестр идет информирование о ходе и результатах процедур банкротства, полномочиях арбитражных управляющих, уведомления о собраниях кредиторов и принимаемых ими решениях, раскрывается информация об инвентаризации и оценке имущества должников, а также о торгах этим имуществом (http://fedresurs.ru/possibilities#bankrupt-block).

Кредиторы и должники обязаны также раскрывать в Федресурсе информацию о планах обратиться в суд с заявлением о признании компании банкротом. Это сделано для того, чтобы кредиторы, а также потенциальные контрагенты компании, испытывающей финансовые трудности, могли скорректировать свои отношения с ней.

Кстати, ежегодное количество банкротств в России не должно вводить в заблуждение, так как процедура банкротства довольно дорогостоящая и многие предприниматели предпочитают фиктивно продать компанию недобросовестному третьему лицу, чтобы избежать затрат, связанных с банкротством. Многие банки продлевают жизнь несостоятельным заемщикам через смену акционеров и пролонгацию кредитов или перекредитование, чтобы не фиксировать потери по невозвращенным кредитам.

Дороговизна и рискованность процедуры банкротства приводят к тому, что малый бизнес ей практически не пользуется – среди банкротов преобладают крупные компании, госсектор, ЖКХ и т. п.

2. Сообщения о реорганизациях

Информация о государственной регистрации и предстоящих изменениях в компании может быть получена на сайте Федресурса, а также из «Вестника государственной регистрации». В этих источниках публикуется следующая информация:

• сообщения юридических лиц о принятии решений о ликвидации, о реорганизации, об уменьшении уставного капитала, о приобретении обществом с ограниченной ответственностью 20 % уставного капитала другого общества, а также иные сообщения юридических лиц, которые они обязаны публиковать в соответствии с законодательством РФ (http://www.vestnik-gosreg.ru/publ/vgr/);

• сведения о принятых регистрирующими органами решениях о предстоящем исключении недействующих юрлиц из ЕГРЮЛ (http://www.vestnik-gosreg.ru/publ/fz83/);

• сведения о продаже предприятия или передаче его в аренду, важнейших корпоративных событиях, изменении юридического адреса, имеющихся у компании лицензиях и их статусе, результатах обязательного аудита и стоимости чистых активов, членстве в саморегулируемых организациях (http://fedresurs.ru).

3. Обременения имущества

В Федресурсе можно проверить, является ли имущество (которое, например, есть у вашего контрагента-дебитора) предметом залога (если залогодателем является юридическое лицо), лизинга, договора купли-продажи с сохранением права собственности за продавцом (http://fedresurs.ru/search/encumbrances).

В открытом доступе на Федресурсе за счет единого поиска обременений также доступны сведения о залоге движимого имущества из Реестра уведомлений о залоге движимого имущества Федеральной нотариальной палатой (ФНП).

В Федресурсе также раскрываются положения договоров с ограничениями и обременениями, например, о наличии права на обратный выкуп переданного по договору имущества. Компания, опубликовавшая сведения об ограничениях на продажу активов, прописанных в договоре, сможет затем оспорить сделку, совершенную в обход ограничения. Иначе говоря, действует механизм презумпции информированности третьих лиц, снижающий риски недобросовестного поведения сторон.

С лета 2020 г. кредиторы вносят в Федресурс сведения о лице, которое привлекается для взаимодействия с должником с целью возврата просроченной задолженности (то есть о коллекторах). Но основной объем этой информации предоставляется только идентифицированным в системе должникам, кредиторам и коллекторам.

Задание. Воспользуйтесь сайтом Федресурса для получения информации о контрагенте.

4. Чрезмерная долговая нагрузка

Информацию о своей долговой нагрузке раскрывают компании, которые выпускают облигации или акции, но таких в России немногим более 2000. Их отчетность можно найти на портале http://e-disclosure.ru/.

Еще один источник информации о долгах – кредитные истории. В кредитных бюро, крупнейшими из которых являются Объединенное кредитное бюро, НБКИ и «Эквифакс», хранятся кредитные истории около 1 млн российских юридических лиц. В отчете вы найдете детальную информацию по обязательствам заемщика: текущим и закрытым кредитам, непогашенному остатку, а также о своевременности внесения им платежей.

На практике имеет смысл проверять на аккуратность в обслуживании долгов не только компанию, но и физлицо, если речь идет об индивидуальном предпринимателе или хозяине малого предприятия. В этих случаях кредитная история человека и его бизнеса – это практически одно и то же. Всегда существует риск, что свои проблемы хозяин компании будет решать, выдергивая деньги из бизнеса, и это может отразиться на вас. Например, человек подписал договор поручительства на 10 млн руб., при этом, согласно кредитной истории, у него есть ипотека на 7 млн руб. и автокредит, и он своевременно по ним платит. Но в этом случае даже хорошая кредитная история не дает нам уверенности, что если компания, за которую он поручился, платить не сможет, то он погасит за нее долг.

Надо, однако, иметь в виду, что кредитные истории можно запросить, только имея на руках согласие самой проверяемой компании и заключив договор с поставщиком данных. Помимо самих кредитных бюро, кредитные отчеты предоставляет, например, тот же «СПАРК-Интерфакс».

Задание. Если ваш контрагент выпускает акции или облигации, получите информацию о его долговой нагрузке на портале http://e-disclosure.ru/.

5. Индикаторы платежной дисциплины компании

Индекс платежной дисциплины рассчитывает система «СПАРК», которой крупные компании предоставляют информацию о том, насколько аккуратно их контрагенты платят по счетам. Индикатор на основании минимум двух источников показывает средний срок оплаты счетов компанией. Кроме того, в системе можно посмотреть историю изменения этого показателя – не произошло ли явного ухудшения ситуации.

Как показывает статистика, 90 % компаний, которые затем обанкротились, сначала задерживали платежи контрагентам. На рис. 4 мы можем проследить, как менялся Индекс платежной дисциплины одной из российских компаний. Первое сообщение кредитора о намерении обратиться в суд с заявлением о ее банкротстве было размещено в октябре 2019 г., а в феврале 2020 г. она была признана банкротом.

Однако, как видно на графике, первые «тревожные звонки» об ухудшении финансового состояния компании появились намного раньше: летом 2018 г., а затем повторно весной 2019 г. Компания стабильно снижала уровень расчетов с поставщиками (см. рис. 4). И через какое-то время все это привело к искам со стороны кредиторов.

6. Иски поставщиков

На сайте Федеральных арбитражных судов любой желающий может получить информацию о прошедших и предстоящих судебных разбирательствах, в которых контрагент может выступать как ответчиком, так и истцом. На основании этой информации вы можете оценить риски сотрудничества, расставить точки над i в процессе переговоров перед заключением договора и прогнозировать поведение в случае, если дело дойдет до суда. Глава 6 «Источники информации для оценки контрагента» посвящена использованию этого и других инструментов.

7. Связь с проблемным бизнесом

В случае наступления сложного периода в одном бизнесе собственник будет вынимать деньги из других своих предприятий, чтобы заткнуть финансовую дыру.

Давайте вспомним начало кризиса 2009 г. Какую отрасль он поразил первой? Прежде всего, кризис почувствовали участники строительного рынка, а также компании, работающие со «вторыми бизнесами» собственников строительных фирм. Чтобы достроить начатые объекты, строители стали вынимать деньги из своих побочных бизнесов – продуктового, аптечного и т. д. В итоге все вылилось в неплатежи поставщикам этих компаний, хотя на тот момент кризис еще не коснулся данных отраслей.

Многие помнят ныне не существующую сеть детских товаров «Банана-мама». Ее банкротство «случайно» совпало с возникновением у государства налоговых претензий к сети «Эльдорадо». Очевидно, что собственники обеих компаний, братья Яковлевы, пожертвовали побочным бизнесом ради спасения основного. Поэтому крайне важно понимать схему аффилированности структур. Бизнес, который сам по себе кажется вполне успешным и процветающим, может исчезнуть в одночасье, оставив поставщиков с носом, как это произошло с сетью «Банана-мама».

Семь дополнительных факторов риска возникновения долговых проблем

После рассмотрения семи основных индикаторов имеет смысл внимательно изучить семь дополнительных факторов, указывающих на потенциальные или уже имеющиеся долговые проблемы.

1. Период работы организации

Самым опасным периодом являются первые шесть месяцев с момента регистрации, вторым по степени риска – приближение к трем годам работы, когда многие компании «сливают» перед окончанием срока моратория на налоговые проверки.

2. Наличие собственности (деятельность через торговый дом)

Деятельность через торговый дом чревата тем, что в определенный момент он будет брошен, и вместо него зарегистрируют следующее ООО с уставным капиталом в виде «стола и стула».

Похожая ситуация произошла с упомянутой выше сетью «Банана-мама», все закупки которой на сотни миллионов рублей осуществлялись через ООО «Торговый дом “Триал”». Согласно анкете компании, опубликованной в «СПАРК-Интерфакс», учредителем и владельцем 100 %-ной доли «Триала» (уставный капитал которого равнялся 10 000 руб.) была Татьяна Ефимкина – специалист по контролю поставок сети «Банана-мама».

3. Постоянство работы директора/главбуха

Смена директора и главного бухгалтера часто является первым шагом к «сливу» организации. И даже если этот шаг не связан с противозаконным способом ликвидации компании и избавления от долгов, все равно следует быть предельно внимательными. Ведь новая метла по-новому метет: могут произойти изменения и в кадровом составе, и в политике относительно платежей контрагентам.

4. Отзывы других поставщиков

Чтобы получить отзыв, нужно найти организацию, которая является поставщиком для данного клиента товаров или услуг, не конкурирующих с вашими. При этом товар или услуга должны быть настолько же значимы для оцениваемой организации, как и ваши. Если вы поставляете основное сырье, ищите не менее значимого поставщика, а если «мелочь» – то столь же незначительного. Затем поручите продавцу сделать звонок в отдел продаж компании, от которой хотите получить отзыв. В разговоре с коллегой, используя прием «мы с тобой одной крови» – уточнив, что он не является конкурентом, а только сотрудником того же статуса, – менеджер задает вопрос: есть ли сложности с оплатами по такому-то клиенту? Достоверность полученной таким образом информации находится в пределах 70–80 %.

В ряде случаев информацию о наличии долговых проблем в работе с конкурентами можно получить через руководителей службы безопасности. Часто они бывают лично или «шапочно» знакомы по предыдущим местам службы и делятся информацией о проблемных клиентах. О системе «СПАРК-Мониторинг платежей» я уже рассказывал выше. Это самый простой и комфортный способ получить информацию о том, как ваш контрагент рассчитывается с другими поставщиками.

Посмотрим на платежную дисциплину крупной торговой сети, данные по которой есть в системе «СПАРК-Интерфакс» (таблица 6). Сопоставив столбцы «Отрасли поставщиков» и «Оплачено в срок», мы видим, что ритейлер по-разному (и явно неслучайно) работает со своими поставщиками. Например, поставка рыбы и морепродуктов, а также колбасных изделий почти всегда оплачивается своевременно, а безалкогольных напитков и некоторых непродовольственных товаров длительного пользования – с задержкой.

По данным опроса «Интерфакса» в рамках проекта, 7–11 % опрошенных в разные годы считали основной причиной неплатежей то, что их компания не является приоритетным поставщиком для клиентов.

Если компания хорошо платит большинству контрагентов и задерживает платежи только отдельным поставщикам, это можно использовать в ходе переговоров. Учитывайте, что о каких-то юрлицах в этом сервисе нет информации. Это говорит о том, что они не являются поставщиками компаний, отправляющих информацию о взаиморасчетах.

5. Наличие структур, вмешивающихся в деятельность компании

Все ситуации, в которых некая третья сторона может наложить вето на платежи, являются проблемными. Особенно когда третий является «черным ящиком» или «генератором случайных чисел» и нет возможности предугадать, придет ли оплата вовремя и можно ли повлиять на этот процесс. Стоит задуматься о целесообразности работы с организацией, руководитель которой на вопрос о том, сможет ли он заплатить в срок, лишь разводит руками и говорит, что он отправляет все счета в управляющую компанию или казначейство, потом сам ждет оплат, а на вопрос, с кем можно пообщаться на эту тему в УК, сообщает, что у него есть только адрес электронной почты.