Kitobni o'qish: «Переговоры о цене. Как покупать дешево, а продавать дорого»

Name: Переговоры о цене. Как покупать дешево, а продавать дорого
Author: Дмитрий Ткаченко
ISBN: 9785961490558

Дмитрий Ткаченко

Shrift:

Редактор Е. Закомурная

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта Л. Разживайкина

Дизайн обложки Д. Изотов

Корректоры М. Шевченко, М. Смирнова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

От автора

«Какие возможны скидки?», «Сколько готовы уступить?» – спрашивает покупатель-«физик» или профессиональный закупщик. В течение нескольких следующих секунд происходит то, что не поддается никакой логике: продавцы идут на значительные, ничем не обоснованные скидки и уступки, часто «снимая последнюю рубашку». После сделки горе-продавцы разводят руками – мол, ну как-то так получилось, и убеждают себя и руководство, что на лучших условиях договориться было невозможно.

Вышесказанное относится и к покупателям: неумение грамотно вести переговоры о снижении цены приводит к недополученным скидкам – сделка заключается не на оптимальных условиях. И если покупателя-«физика» после такой сделки мучают уколы его же эго («что же я так лоханулся – так дорого купил»), то профессиональный закупщик неумением вести торг наносит прямой ущерб своей организации – ведь он закупает по завышенной цене сырье, товары и услуги, а это повышает себестоимость товаров и услуг его предприятия, что, в свою очередь, делает их неконкурентоспособными.

Поработав с этой книгой (именно поработав, а не просто прочитав), вы освоите пошаговые алгоритмы ведения торга и устраните ошибки, из-за которых теряли деньги в предыдущих сделках. Как хороший шахматист, знающий стандартные варианты развития шахматных партий, вы на несколько шагов вперед будете предвидеть ходы оппонента и знать лучшие способы противодействия им. Причем мы часто будем «разворачивать доску»: сыграв за продавца, проанализируем ту же ситуацию с точки зрения того, что мог в ней сделать покупатель, и наоборот.

Над этой книгой я работал более пяти лет. В ней только практика – обобщение опыта:

– проведения сотен сложных ценовых переговоров с профессиональными закупщиками в роли РОПа (руководителя отдела продаж) компании, занимающейся производством рабочей обуви и поставками спецодежды;

– ведения переговоров с клиентами-«физиками» о цене объектов недвижимости и размере комиссионного вознаграждения в роли руководителя отдела продаж крупного агентства недвижимости;

– инвестора, совершившего около 30 сделок купли-продажи объектов недвижимости;

– тренера по продажам и переговорам с более чем 20-летним стажем;

– коллег-тренеров, которые щедро делились своими идеями и наработками. Отдельное спасибо Виктории Давыдовой за идею о типологии манипуляторов, которая была использована при подготовке главы 29.

Важной особенностью этой книги является интерактивность: на ее страницах вы найдете QR-коды, отсканировав которые сможете посмотреть видеофрагменты из фильмов по переговорам с моим анализом, иллюстрирующие те или иные приемы, правила, алгоритмы и ошибки. Всего книга включает 62 такие ссылки.

Еще одна ценность книги – содержащиеся в ней переговорные кейсы: ситуации, в каждой из которых вам нужно выбрать модель поведения и предложить ответ. Анализ ответов позволит увидеть свои типичные ошибки и зону ближайшего развития как переговорщика. Всего книга включает 17 таких ситуаций-практикумов.

Таким образом, вы будете не просто читать, но еще и смотреть, анализировать и участвовать. Так вы сможете лучше освоить сложное искусство торга, а выполняя домашние задания, избежать потерь на сотни тысяч, а может, и миллионы рублей в предстоящих сделках.

Книга состоит из двух больших частей:

– книга 1. «Продавай дорого! Как минимизировать потери от скидок и уступок. Книга для продавцов»;

– книга 2. «Покупай дешево! Как получать скидки и уступки. Книга для покупателей и закупщиков».

В рамках первой из них мы рассмотрим начальные четыре шага («4П») из «7П» торга:

Во второй части книги мы посмотрим на торг глазами покупателя, разберем классические ошибки, которые допускают закупщики в ходе переговорных дебютов, миттельшпилей и эндшпилей, а также оставшиеся три шага из «7П» торга:

В финале работы с книгой у вас будет возможность дать мне и другим потенциальным читателям честную обратную связь о том, насколько книга оправдала ваши ожидания и оказалась полезна. Об этом я расскажу в самом конце, в разделе «Бонус за отзыв». Но – обо всем по порядку.

Инструкция «Как смотреть видеокейсы»

Вы будете не просто читать о переговорах, но и разберете 62 переговорных видеокейса из фильмов и сериалов.

Если вы читаете электронную версию

ВАРИАНТ 1

Переходите по ссылкам «Видеокейс №», размещённым в книге.

ВАРИАНТ 2

Ссылки на видеокейсы размещены на моем сайте www.tkachenko.pro в разделе «Материалы».

ВАРИАНТ 3

Большая часть видео размещена на моем YouTube-канале: https://www.youtube.com/@TkachenkoDmitrii.

Видео, которые в связи с защитой авторских прав не позволяет опубликовать YouTube, размещены в моем Телеграм-канале «Продажи и переговоры в кино: разбор с Дмитрием Ткаченко». Для перехода на канал воспользуйтесь ссылкой https://t.me/tkachenko_dm или наберите в поиске чатов (именно «чатов», а не «контактов»!) в Телеграм tkachenko_dm.

По мере чтения вы сможете выбирать и смотреть видеокейс с соответствующим номером, а вступив в группу в Телеграм и подписавшись на канал на YouTube, получите возможность быстро находить следующее видео и не пропустите новые материалы по продажам и переговорам.

Давайте отработаем технологию. Откройте приветственное видео.

Совет. Подпишитесь на мои каналы в Телеграм и на YouTube.
Так вы не пропустите новые видео о продажах и переговорах.

Как работать с книгой

В начале каждой главы вы будете встречать вот такую таблицу с пиктограммами:

Для кого?

Эти значки показывают, для какого типа читателей будет в большей степени актуальна та или иная глава. В таблице ниже представлены основные сегменты целевой аудитории этой книги. Уверен, вы легко найдете свой тип и решите, главы с какими пиктограммами вам следует прочитать в первую очередь.

Книга 1
Продавай дорого! Как минимизировать потери от скидок и уступок
Книга для продавцов

Часть I
«1П» торга – «Понимай»

Глава 1
Умеете ли вы вести торг?

Тест для продавцов

Для кого?

Давайте начнем с практики. Именно с этих кейсов я начинаю каждый тренинг по ценовым переговорам. Представьте:

Ситуация 1. «Продажа квартиры»
Вы – продавец квартиры. Заявленная вами цена продажи – 8 млн рублей. Минимальная цена, ниже которой вы не опустите цену ни при каких обстоятельствах, – 7,7 млн.
Потенциальный покупатель после показа говорит:
«Сколько готовы уступить?»
Ваш ответ:

Коллеги, рекомендую остановиться и записать текстом или на диктофон ваш ответ. Дело в том, что кейсы 1–3 являются важнейшими для развития ваших навыков ценовых переговоров. И для того чтобы вы не только узнали, как правильно вести торг, но и действительно научились алгоритмам действий в нем, обязательно выполните эти задания письменно или записав на диктофон, встроенный в ваш смартфон.

Дело в том, что есть два способа работы с этой книгой:

1. «Прочитать и забыть». И, как следствие, терять деньги в ситуациях торга в будущем.

2. «Поработать с книгой и развить свои навыки». И первым шагом на этом пути будет понимание того, насколько умение вести ценовые переговоры развито у вас сейчас. Проанализировав ответы, вы увидите зону своего ближайшего развития.

Как тренер по продажам и переговорам с 20-летним стажем, рекомендую вам пойти по второму пути!

Записали? Отлично!

Теперь давайте перейдем от бытового торга к профессиональному.

Ситуация 2. «Скидка клиенту»
Вы – менеджер по продажам. Максимальная («менеджерская») скидка, которую вы можете дать клиенту, – 5 %. Есть еще «директорская» скидка (до 10 %), но ее можно предоставить только после согласования с шефом.
Клиент в конце встречи спрашивает:
«Какие возможны скидки?»
Ваш ответ:

Продолжим изучать ваши навыки торга с помощью еще одной ситуации переговоров с профессиональным закупщиком.

Ситуация 3. «Большая скидка»
Вы – менеджер по продажам. Ваша компания работает с рентабельностью 20 %. Максимальная скидка, которая может быть предоставлена клиенту, – 5 %.
Закупщик, ознакомившись с предложением, говорит:
«Нам нужна скидка 30 %!»
Ваш ответ:

Ответили? Отлично! Давайте разберем на примере этих ситуаций типовые ошибки, допускаемые продавцами при ведении торга, и оценим ваши ответы по пятибалльной шкале.

Ответ на «единицу». Начинающие и неподготовленные продавцы сразу «снимают последнюю рубашку» – с самого начала называют нижний порог, идя на максимальную уступку. В наших ситуациях это уступка 300 000 в ситуации № 1 и 5 % в ситуациях 2 и 3. По школьной пятибалльной системе – это оценка «кол»! Надеюсь, что вы так не поступили!

Кто-то гордо сказал: «Скидок нет!» – и победно взглянул на контрагента. Правда, тем самым поставил под угрозу сделку и будущее сотрудничество. Встреча может закончиться словами: «Вас понял. Спасибо, что пришли. До свидания!» Это ответ на «двойку с минусом». Ведь эго партнера по переговорам было уязвлено: «Как это мне – и не сделали никаких уступок?!»

Ответ на «двойку». Позвольте угадаю, что сделали 80 % читателей этой книги. Вы сделали первую небольшую уступку. Например, около 50 000 в ситуации № 1 и 1–3 % в ситуациях 2 и 3. Угадал? По более чем десятилетнему опыту проведения тренинга «Переговоры о цене. Торг. Манипуляции» знаю, что именно так поступает большая часть участников и при этом… гордится собой. Давайте задумаемся, что произошло за те несколько секунд, которые вы произносили ваш ответ? В ситуации № 1 («Продажа квартиры») вы потеряли сумму, сопоставимую с месячной зарплатой большинства россиян, в ситуациях 2 и 3 («Скидка клиенту» и «Большая скидка») – серьезно «срезали» рентабельность сделки и нанесли ущерб своей организации.

Почему так категорично? В главе 4 «Убийцы рентабельности: о "маленьких скидочках"» мы с вами поговорим о том, какой ущерб наносят «скидочки» рентабельности сделок. Например, скидка 5 % при наценке 15 % приводит к сокращению рентабельности сделки на 39 %.

Правило
Нельзя давать скидку в ответ на первое требование покупателя/закупщика.

«Троечники» отдали скидку не деньгами, а дополнительными услугами. Такими, как бесплатная доставка, расширенная гарантия, дополнительная отсрочка и т. д. Но ведь эти бонусы тоже стоят денег для вашей компании, а отдав их клиенту и ничего не попросив взамен, вы нарушили изначальное равновесие и повысили риск дальнейшего требования уступок и торга со стороны клиента.

Правило
Скидки не отдают «просто так». Их меняют на уступки со стороны клиента.

«Четверку» получают те, кто использовал пакетирование: выдвинул встречное требование, предложил размен уступками. «Четверку с плюсом» заслужили читатели, предложившие обменять не скидку в деньгах, а уступку в виде дополнительной услуги или малоценного для вас ресурса.

Например:

«Если в договоре купли-продажи квартиры мы укажем заниженную стоимость, я смогу оставить вам часть мебели».

«Если вы увеличите заявку на 10 000 рублей, я смогу организовать бесплатную доставку».

«Если будете забирать товар самовывозом, я договорюсь с руководством о предоставлении вам дополнительного торгового оборудования».

Если так, вы молодец! Не отдали уступку просто так, а начали искать взаимовыгодное решение. Такая модель поведения характеризует грамотного переговорщика и успешного продавца. И все же существует еще более эффективный алгоритм действий.

«Пятерку» получают те из вас, кто сначала повысил ценность, а потом «перевел мяч» на сторону поля покупателя.

Давайте на примерах:

Интересно, что именно ситуация «Большая скидка» является самой сложной для большинства продавцов. Именно в ней покупателю удается получить самые большие уступки на старте переговоров о цене. Немудрено – ведь в этой ситуации использован манипулятивный прием «низкая подача». Как противодействовать этой и многим другим манипуляциям при торге, мы разберем в главе 32 «Противодействие манипуляциям».

Почему именно такой алгоритм актуален для обработки требования «Дайте скидку»?

Важно! Многие покупатели и закупщики задают вопрос о скидках не потому, что их не устраивает цена, а как обязательный пункт переговоров, чтобы проверить, возможны ли уступки, хотя готовы покупать по названной продавцом цене.

И чем выше цена вопроса, тем значительнее возрастает процент покупателей этого типа. «За спрос денег не берут, так почему бы не спросить о снижении цены?» – думают они.

Совет. Используя предлагаемый мной алгоритм, вы как раз и сможете отделить тех покупателей, кто «пробует вас на зуб» – проверяет возможность получить скидку, хотя в целом готов брать по вашей цене, от тех, у кого за требованием о скидке скрываются ценовые или другие возражения.

Нужно понимать причины, по которым покупатель спросил о скидке.

Кто-то из клиентов в ответ на ваш вопрос о причинах торга выдаст что-то невнятное типа:

– Ну как же, все-таки миллионная сделка…

Или:

– Ну как же не поторговаться, я даже с банками торгуюсь…

Эти ответы показывают, что оппонента все устраивает и он ведет торг как обязательный этап переговоров, а все, что нам нужно сделать, – создать видимость уступки и чувство победы у оппонента.

И совсем другое дело, если в ответ на вопрос о причинах торга вы услышите ответ в духе:

– В другом месте я могу купить дешевле. Если не дадите скидку, смысла покупать у вас нет.

В этом случае за требованием о скидке прячется ценовое возражение, которое нужно снять, а вовсе не давать уступки или вступать в переговоры. В этом случае мы применяем алгоритм работы с возражениями «5Пр», описанный в главе 16 «Алгоритм "5Пр" для работы с ценовыми возражениями».

Всего причин, которые могут скрываться за «Дайте скидку» и «Дорого», минимум 13. Мы разберем их в главе 18 «13 типов "просителей скидок" и возражающих клиентов», а пока запомните важное правило:

Правило
Нельзя давать скидки и уступки и вступать в переговоры, пока неизвестна причина, по которой покупатель начал торг.

Эту метафору я часто использую в ходе проведения тренингов по продажам и переговорам. Давайте через ее призму посмотрим на ситуацию торга.

ВАРИАНТ 1.

Покупатель: Какую скидку дадите? (Удар по воротам.)

Продавец: Если вы оплатите на этой неделе, сделаем бесплатную доставку… (Вратарь отбил удар в ноги нападающему, мяч в штрафной продавца.)

Покупатель: Мало! Сколько еще готовы уступить? (Еще удар.)

Продавец: Ну максимум 3 %. (Гол!)

ВАРИАНТ 2.

Покупатель: Какую скидку дадите? (Удар по воротам.)

Продавец: Иван Иванович, давайте резюмирую: бригада свободна, можем начать ремонт хоть завтра, качество работ вы видели на других объектах (вратарь отбил удар, контратака, мяч в центре поля). Кстати, а почему вообще речь зашла о скидке? (Мяч на стороне поля покупателя, удар по воротам.)

Покупатель: Ну как не поторговаться. Сумма-то по итогу выйдет немаленькая… (Мяч в штрафной клиента.)

Важно! У клиента нет конкурентных предложений или ограничений по бюджету, он хочет получить уступку как знак уважения, проверяет, есть ли у прораба переговорная наценка, или проходит «обязательную программу» – всегда задает вопрос о скидке перед тем, как ударить по рукам.

Продавец: Да, ремонты сейчас недешевы. (Пас нападающему.) Бригада, о которой мы с вами говорим, лучшая. Ребята работают быстро, через два месяца можете отмечать новоселье, а качество работ вы видели на других объектах? (Выход один на один с вратарем.) Вы когда планировали начинать ремонт? (Распасовка.)

Покупатель: Чем быстрее, тем лучше. Хочу поскорее переехать со съемной квартиры…

Продавец: Отлично! Ребята как раз вчера закончили объект. Сегодня могут завезти инструменты, а завтра начинать ремонт. Вы сегодня сможете подъехать вечером, чтобы передать им ключи, или через меня это сделаем? (Удар по воротам.)

Покупатель: Это отлично, что завтра работы могут начаться, но давайте все-таки обсудим стоимость работ. Какую скидку можете сделать? (Вратарь отбил удар и отправил мяч в контратаку на сторону поля продавца.)

Продавец: Если вы готовы сегодня подписать договор и перевести аванс, то давайте в эту сумму включим бонусом еще чистовую уборку после окончания ремонта (переход от продаж к переговорам, подмена скидки), чтобы вы заехали в идеально чистую квартиру. Заказ послестроительной уборки в клининговой компании для квартиры вашей площади обойдется минимум в 10 000 рублей. Мне понадобится пять минут, чтобы подправить и распечатать договор. Подождете? (Удар по воротам.)

Покупатель: Хорошо. Давайте так. (Гол!)

А может случиться и такой ответ покупателя: Отлично. Внесите этот пункт в договор, а теперь давайте обсудим снижение стоимости работ за квадратный метр. Насколько готовы подвинуться? (Удар по воротам продавца.)

Продавец: Иван Иванович, обозначенная стоимость работ – средняя по рынку. Если стоит задача максимально сэкономить, я могу прислать к вам послезавтра другую бригаду. Стоимость работ за квадратный метр у них будет ниже на 1000 рублей, но и контроля с вашей стороны они потребуют больше…

Продолжите мысленно этот диалог, играя поочередно за каждого его участника. Контролируйте, на чьей стороне поля сейчас находится мяч.

Хорошие переговорщики по значимым для себя вопросам могут вести подобный диалог часами.

Резюме
Если в приведенных выше кейсах вы уступили хотя бы рубль или первым ходом отдали бесплатно услугу или сделали уступку, ничего не попросив взамен, – эта книга вовремя попала к вам в руки!
Задание
Вспомните минимум три ситуации торга, в которых вы выступали продавцом. Как обычно вы отвечали на первый вопрос о снижении цены, скидке? Каким оценкам соответствуют ваши ответы?

Видеокейс № 1

Вопросы к видеокейсу № 1

● Какую оценку за навыки работы с возражениями получит продавец в этом шуточном видеокейсе?

● Как нужно было поступить в этих ситуациях?

Глава 2
Умеете ли в ы работать с возражением «Дорого!»?

Тест для продавцов

Для кого?

Тема «Ведение торга» вплотную примыкает к теме «Работа с ценовыми возражениями». Если вы профессиональный продавец, уверен, что вы участвовали в тренинге, включающем эту тему, а многие из вас наверняка читали мою книгу «Работа с возражениями: 200 приемов продаж для холодных звонков и личных встреч»¹. И тем не менее давайте протестируем ваши навыки в этой важной теме. Традиционно используем два практических кейса.

Ситуация 4. «Космическая цена»
Вы – продавец квартиры. Квартира после косметического ремонта, документы готовы к сделке. Отличное расположение и планировка. Цена 5 млн рублей, вы готовы уступить 100 000.
Потенциальный покупатель в ходе показа говорит:
«А чего же у вас цена такая космическая?»
Ваш ответ:

И тест для профессиональных продавцов:

Ситуация 5. «Дорого!»
Вы – менеджер по продажам. Продаете качественную, сертифицированную продукцию, всегда соблюдаете сроки поставки. Товар есть в наличии на складе. Максимальная возможная дополнительная скидка от прайс-листа – 5 %.
Клиент, ознакомившись с ценами, говорит:
«А почему у вас так дорого?»
Ваш ответ:

Ответ на «единицу». Ответы этого типа – отголосок худших традиций советской торговли, которые можно выразить слоганом «Не нравится – не берите!». Анализируя записи телефонных разговоров продавцов при подготовке к проведению корпоративного тренинга, я часто слышу такие обработки «Дорого», как: «Такие цены…», «Руководство такую цену установило…» и даже «Если нужно дешевле, то это не к нам!». Абсолютно бесперспективный путь, равно как и просто промолчать в ответ. Надеюсь, что вы ответили другим способом.

Ответ на «двойку». «Двоечники» сразу дали скидку или сделали уступку, первым ходом снизив рентабельность сделки и нарушив оба правила сильных переговорщиков, которые мы с вами разбирали выше. Особенно стыдно, если такой ответ вы дали после знакомства с главой 1 этой книги. Если так, перечитайте ее еще раз.

Ответ на «тройку». Я неспроста добавил в оба кейса детали. В первой ситуации это описание объекта («Квартира после косметического ремонта, документы готовы к сделке. Отличное расположение и планировка»). Во второй – характеристики продукта и специфика компании («Продаете качественную, сертифицированную продукцию, всегда соблюдаете сроки поставки. Товар есть в наличии»). Готов поспорить, что бо́льшая часть читателей повелась на подставку и применила самый распространенный в России способ работы с ценовыми возражениями – «аргументацию». Именно этот способ слышен в 80 % анализируемых мной разговоров продавцов с клиентами. Казалось бы, чем он плох? Не дали уступку, постарались обосновать ценность… В чем же проблема? В главе 18 «13 типов "просителей скидок" и возражающих клиентов» мы разберем 13 причин, по которым покупатель может сказать «Дорого» или потребовать скидку. И каждая из этих причин требует своего ответа и специальных аргументов. Например, бесполезно превозносить качество продукта покупателю, у которого реально ограничен бюджет. Так мы не снимем его возражение. Нужно искать либо вариант, при котором мы уложимся в имеющиеся у него средства, либо способы увеличения бюджета. Но в любом случае нужно сначала понять, какая причина стоит за словом «дорого». Иначе наша аргументация – выстрел наугад с крайне низкой вероятностью попасть в цель. Российские же продавцы в большинстве своем в ответ на возражения выдают шаблонную, заученную фразу о «высоком качестве, наличии сервиса и индивидуальном подходе к клиенту», не прояснив причину, которая прячется в голове покупателя, а их, как я уже писал, может быть минимум 13.

«Четверку» получают те, кто не допустил ошибку «троечников» и вместо аргументации задал вопрос для прояснения причины, скрывающейся за словом «дорого». «Четверка с минусом» – тем, кто использовал для такого прояснения уже набившие оскомину, кочующие из одного в другой стандарт продаж фразы «С чем вы сравниваете?» и «Почему вы так считаете?». Ко всем массово применяемым технологиям у покупателей, а особенно у профессиональных закупщиков, очень быстро вырабатывается иммунитет и привычка уходить от ответа. Например, рвать шаблон, отвечая на приведенный выше вопрос коротким: «С деньгами!»

«Твердая четверка» у тех, кто «перебросил мяч на сторону поля клиента» менее избитым способом, например: «С чем связаны сомнения?», «Какие варианты рассматриваете?». И все-таки это ответ «хорошиста», а не «отличника». Самый действенный алгоритм «5Пр» для ответа на возражение «Дорого» мы с вами разберем в главе 16 «Алгоритм "5Пр" для работы с ценовыми возражениями». Но обо всем по порядку.

Резюме
Если в приведенных выше кейсах ваши навыки работы с ценовыми возражениями получили оценку ниже «твердой четверки» – эта книга вовремя попала к вам в руки!
Задание
Вспомните минимум три ситуации, в которых покупатели говорили вам: «Дорого!» Как вы отвечали на это возражение? Каким оценкам соответствуют ваши ответы?

Видеокейс № 2

Вопрос к видеокейсу № 2

● С какой целью руководитель проводит это собрание?

Глава 3
Отношение к торгу

Тест для продавцов

Для кого?

Я солдат штрафного батальона в окопе. Впереди меня враг с пулеметами – это клиенты. Позади меня заградотряд с пулеметами, который гонит меня вперед, на клиентов – это руководство…
КАРТИНА МИРА СРЕДНЕСТАТИСТИЧЕСКОГО МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ

Наш следующий кейс. Представьте:

Ситуация 6
Вам по долгу службы или в частном порядке (купля-продажа квартиры или машины) предстоит провести ценовые переговоры. Для вас это очень важная сделка, которая во многом определит ваше будущее. Ваш собеседник по телефону сообщил, что ждет от вас серьезных уступок, но все подробности – при личной встрече.
Вспомните похожие ситуации из вашей жизни.
Что вы чувствуете? Как можно охарактеризовать ваше эмоциональное состояние?

К какому из нижеперечисленных вариантов ближе ваш ответ?

1. «Нужно соглашаться. А то можно и сделку сорвать. Торгуясь, я только время потеряю и отношения могу испортить».

2. «Господи, за что это мне? А может быть, кто-то вместо меня с ними поговорит?»

3. «Неприятно, конечно, но без торга хороших условий не получишь. Выстою как-нибудь».

4. «Торг – нормальный этап переговоров. Я к нему готов».

5. «Ура! Интересный кейс! Наконец-то будет возможность попрактиковаться в переговорах!»

Если вы выбрали ответы № 4 или № 5 – смело переходите к следующей главе. Ответ № 3 – прочитайте эту. Ответы № 1 и № 2 – друзья, вы сможете сделать огромный рывок в своем развитии как переговорщика, только когда измените свое отношение к переговорам вообще и торгу в частности! Внимательно прочитайте эту главу и вернитесь к ней еще раз после окончания работы с книгой. Проверьте, чтобы ваш ответ был не ниже третьего.

Как вы настраиваетесь на переговоры вообще и на ценовые переговоры в частности? Долго готовитесь? Ждете момент? Ловите настроение и вдохновение? Или применяете другие технологии?

Совет. Проверьте свой настрой: идя на переговоры или подняв трубку для звонка, поймайте себя на мысли, которая возникла у вас в этот момент в голове.

Если это что-то в духе:

«Все равно не получится договориться на моих условиях…»

«Зря только время трачу…»

«Скорее бы все закончилось…»

«Надо соглашаться на их условия…»

«Сейчас соглашусь на их условия, а когда-нибудь в будущем компенсирую мои потери…»

…то результат будет предсказуем: вряд ли с таким настроем «удастся продать слона», то есть договориться о выгодных для себя условиях. Разве что другая сторона будет бояться переговоров еще больше и первая «наломает дров» – допустит те ошибки, которые мы с вами разберем в главе 24 «21 ошибка покупателя в ценовых переговорах».

Важно! В 80 % случаев каждая из сторон необоснованно считает позицию оппонента более сильной, чем их собственная.

Удивительный парадокс: 80 % переговорщиков начального уровня недооценивают силу своей позиции. Оставшиеся 20 % ее, наоборот, переоценивают. Соответственно, когда возникает наиболее статистически вероятная ситуация – встречаются двое бедолаг, каждый из которых боится переговоров и считает свою позицию проигрышной, – начинается удивительная игра в «поддавки», в которой чаще всего выигрывает тот, кто молчит и делает меньше переговорных ходов.

Но вернемся к теме. Что делать, если нужно торговаться, а настроя нет? Отложить переговоры? Ждать, когда появится настрой? Нет. К сожалению, ждать у моря погоды, а у себя – боевого настроения можно очень долго.

Есть очень простая техника настраивания себя на переговоры и работу в целом.

Ответьте себе на вопрос:

Первое, что приходит в голову, – материальная выгода.

Если вы заключаете сделку от себя лично, как физлицо, то тут все просто и ответ очевиден: вы экономите свои кровные денежки. «Рубль сэкономленный – это рубль заработанный». Тут есть маленькая хитрость: конвертируйте сумму, которую вы можете сэкономить или заработать, в приз – что-то, чем вы порадуете себя на эти деньги.

Совет. Мыслите не просто «100 000 рублей», а «половиной квадратного метра моей будущей квартиры», «путевкой в Турцию» или «колесами моего нового внедорожника». Когда вы четко представляете материальный «приз», который получите или сохраните, если успешно проведете предстоящие переговоры, настрой резко меняется – ведь это уже не абстрактные циферки на вашем банковском счете, а ваша мечта. Сделать необоснованную уступку при таком взгляде на ситуацию – все равно что самому отдать оппоненту уже принадлежащий вам «приз»!

Если вы наемный сотрудник – менеджер по продажам или по закупкам, это та премия, которую вы получите, если добьетесь выгодных для вашей организации условий. Однако во многих организациях премия продавцов и закупщиков не связана с ценовыми условиями, о которых им удастся договориться. Как же мотивировать себя в этом случае?

Важно! Люди работают не только ради денег. Помните то чувство, когда вам удавалось переломить тяжелые переговоры в свою пользу или договориться со сложным клиентом, с которым никто не мог «справиться»? Это профессиональная гордость – психологический компонент, без которого денежная мотивация у наемных сотрудников через некоторое время перестает работать.

Как же «зарядить» себя не только с помощью денег, но и с помощью психологии? Очень просто: представьте, что сейчас вы примете участие в шоу вроде «Слава богу, ты пришел!», что сейчас с вами будет вести переговоры не сотрудник организации или грозный и хитрый продавец или покупатель, а специально обученный актер, работающий по выданному ему сценарию. Ваша задача – парировать все заложенные в этот сценарий ловушки типа «дайте скидку», «у вас дорого», «у меня и без вас куча желающих/предложений» и т. д.

Важно! Лучшие переговорщики относятся к своей работе и возможности поторговаться как к увлекательной игре.

Если в компьютерной игре не удалось пройти уровень с первого раза, что делает игрок? Выходит из игры и никогда больше не запускает ее? Нет! Появляется азарт! Если выбранный способ не работает – нужно попробовать другой. Именно так и следует относиться и к переговорам, и к любым сложным задачам, возникающим в жизни.

Пример. Известный американский тренер по продажам Зиг Зиглар рассказывал замечательную историю о том, как в молодости был коммивояжером. Зиг стучал в двери и пытался продать посуду. Продажи оставляли желать лучшего. Он начал унывать. В голове его появились мысли: «Не тот товар», «У людей уже есть посуда, зачем им тратить еще деньги?». В общем, настрой на продажу был отвратительный. И тогда он придумал формулу, которая сделала его лидером по продажам. Перед входом в каждый дом Зиг говорил себе: «Из-за какой-то нелепой случайности посуда этих людей оказалась в багажнике моей машины, а мои деньги – у них. Все, что мне нужно сделать, – это постучать к ним в дверь и восстановить справедливость: произвести обратный обмен».

Пример. Интересно, что представители разных культур по-разному относятся к таким понятиям, как «цена», «торг» и «скидка».

Для европейцев цена константна, изменение внешних обстоятельств не должно влиять на ее коррекцию, если только такая корректировка не предусмотрена договором. В европейском менталитете торгуются и просят скидки те, у кого нет денег. Обеспеченному человеку, уважаемому члену общества вести торг и выклянчивать скидки, особенно при небольшой цене вопроса, как-то даже и неудобно.

В азиатской культуре цена гибка, изменчива и взаимосвязана со многими внешними факторами и может быть пересмотрена в любой момент. На этом часто «обжигаются» наши предприниматели, размещающие заказы на китайских фабриках. Развитие событий «долго торговался – сделал заказ – оплатил – получил товар не того качества – в ответ на претензию услышал, что изменились обстоятельства и это лучшее, что можно было изготовить за эти деньги» встречается очень часто. В восточном понимании «торг и обсуждение цены» – обязательный этап любых переговоров. Вопрос о скидке говорит о том, что покупатель бережлив, а не о том, что он беден.

Резюме
Следите за своим настроем. Если вы поймали себя на негативной мысли, быстро переформулируйте ее в позитивную – подумайте о «призе», который стоит на кону. Относитесь к переговорам как к увлекательной игре. Помните, что высока вероятность, что другая сторона опасается этих переговоров даже больше, чем вы!
Задание
Домашнее задание для тех, кто в ситуации, описанной в начале этой главы, дал ответ близкий к вариантам 1 или 2:

Видеокейс № 3

Вопросы к видеокейсу № 3

● Как воспринимают торг главные герои?

● Кто из них получает большее удовольствие от процесса торга?

● Кто может получить лучший результат?

Глава 4
Убийцы рентабельности: о «маленьких скидочках» у

Для кого?

Заяц начал продавать рубли по 90 копеек. К нему выстроилась огромная очередь. Лиса вечером отводит зайца в ресторан. Подпаивает и спрашивает: «Заяц, скажи, сколько заработал?» Захмелевший заяц с довольной улыбкой: «Прибыль не считал, но оборот колоссальный!»
АНЕКДОТ

Прав ли директор компании, который заказал корпоративный тренинг по переговорам, сказавший мне следующее:

Ситуация 7. «Директорская скидка»
«Мы работаем с наценкой в 20 %. Клиент, покупая на миллион, жестко торговался. Мы предоставили ему скидку в 15 %. Ну ничего, хотя бы 5 % мы заработали. 50 000 тоже деньги…»

Как считаете, заработал ли этот руководитель пятипроцентную маржу – 50 000 рублей прибыли?

Нет! Многие руководители ошибаются в расчетах, считая, что процент наценки и скидки – это одно и то же число. Это не так.

Давайте посчитаем на примере приведенной выше ситуации.

Если компания работает с наценкой 20 %, то для нее себестоимость продукции составляет не 80 %, а 83,3 %.

Вот расчет:

833 000 рублей + 166 600 рублей = 1 млн рублей (себестоимость) (наценка 20 %) (цена в прайс-листе)

В ситуации 7 предприниматель при расчете коридора возможных скидок не учел эти 3,3 %.

При изначальных условиях (наценка 20 %, цена для клиента по «прайсу» – 1 млн рублей) он заработал бы 166 600 рублей, а не 200 000, как рассчитывают руководители, путающие «наценку на» со «скидкой от».

Скидка 15 % от миллиона – это 150 000, которые директор уступил торгующемуся клиенту.

Таким образом, на этой сделке компания заработала не 50 000 рублей, которые «насчитал» директор, а только 16 600. Это в девять раз меньше, чем при продаже по прайс-листу, и почти в три раза меньше, чем прибыль, которую насчитал директор.

Я ни в коем случае сейчас не говорю о том, что такую сделку проводить не надо. Бывают ситуации, когда залежалый товар можно продать «в ноль», если надо освободить склад или возможен обвал цен на рынке и продать сейчас «не в минус» – большая удача.

В остальных случаях неумение вести торг, помноженное на ошибки в расчетах, приводит к тому, что компания в лучшем случае работает с КПД паровоза, а в худшем – банкротится, хотя руководителям казалось, что они получают прибыль.

К сожалению, многие предприниматели и директора попадают в ментальную ловушку с ошибочными расчетами и, думая, что зарабатывают, в действительности в лучшем случае работают «в ноль», как тот самый заяц с рублями по 90 копеек.

Продолжим.

Ситуация 8. «Предприниматель»
Вы – предприниматель. Работаете с наценкой 15 %. Клиент, совершающий покупку на миллион рублей, говорит:
«Теперь о скидках: сколько готовы уступить?»
Ваш ответ:

Давайте представим, что в приведенной выше ситуации продавец дал клиенту скидку в 5 %.

Казалось бы, какая мелочь – всего 5 % скидки на миллионной сделке! Вот в эту ментальную ловушку очень часто и попадают продавцы.

«Подумаешь, сделал пятипроцентную скидку. Зато клиент у нас купил!»

«Какой я молодец – сделал маленькую уступку, не то что эти лохи, сразу отдавшие почти всю переговорную дельту!» – нашептывает внутренний голос.

Удивительно, но многие продавцы не задумываются о том, что скидка распространяется не только на прибыль, но и на себестоимость. Как следствие, рентабельность сделки штопором уходит вниз.

На табл. 1 «Потери от скидок» любому продавцу нужно медитировать минимум раз в неделю, а руководителю – каждый день. Используя ее, вы легко подсчитаете, во сколько раз снижается прибыль при предоставлении клиенту той или иной скидки.

Давайте разберем на нашем примере: наценка 15 %, скидка 5 %. Находим пересечение соответствующих строки и столбца и… впадаем в тихий ужас! За секунду продавец снизил рентабельность сделки практически на 40 %!

Не верите – давайте пересчитаем.

При стоимости 1 млн рублей и наценке 15 % наша себестоимость составляет 870 000. Именно 870 000, а не 850 000! Эту ментальную ловушку в расчетах мы с вами уже разобрали выше.

Таким образом, изначально в сделке было заложено 130 000 прибыли.

Пятипроцентная скидка от миллиона – это 50 000 рублей.

В результате «маленькой скидочки» компания получит вместо 130 000 только 80 000 рублей. Это на 39 % меньше, чем изначально планировалось. Вот так «маленькие скидки» приводят к катастрофическому снижению рентабельности. Неумение вести ценовые переговоры приводит к необходимости отгружать в два раза больше продукции для того, чтобы выйти на тот же уровень прибыли.

В табл. 1 приведены расчеты для компании, работающей в «тепличных» условиях – нет налогов и переменных издержек. При наличии дополнительных расходов и НДС 20 % ситуация выглядит еще страшнее.

Резюме
Перед тем как вести ценовые переговоры, необходимо понимать, насколько уменьшится ваша прибыль при предоставлении клиенту той или иной скидки.
Значительная часть предпринимателей и продавцов допускает ошибки при проведении этих расчетов. Как следствие, бизнес работает с КПД паровоза: отгрузки есть, а прибыли нет, что в конце концов приводит к банкротству.
Задание

1. Используя табл. 1 и исходя из существующего уровня наценки, определите, какие потери наносит вам каждый процент скидки.

2. Определите «красную линию» – процент скидки, на который не будете соглашаться ни при каких обстоятельствах, чтобы не превратиться в зайца из анекдота.

Видеокейс № 4

Вопрос к видеокейсу № 4

● Как следовало действовать продавцу в этом комедийном ролике?

Глава 5
Скидки и система оплаты труда продавцов

Для кого?

Пример. Директор компании, в которой я проводил тренинг по продажам, рассказал, что, устав от того, что продавцы постоянно приходили к нему выпрашивать «директорскую» скидку для своих клиентов, он разрешил подчиненным самостоятельно давать в исключительных случаях скидку, не превышающую 5 %.

Через месяц в 80 % первых коммерческих предложений, отправляемых продавцами этой компании клиентам, была указана цена сразу с максимальной пятипроцентной скидкой.

Как вы думаете, почему в вышеприведенном примере все случилось так, как случилось? Почему даже те продавцы, которые до этого продавали без скидок, стали раздавать их своим клиентам налево и направо?

Ответ очевиден: чем ниже цена, тем проще продавать, а если отсутствует личная заинтересованность продавца или система, вынуждающая его отстаивать цену и продавать дорого, то менеджер по продажам идет по пути наименьшего сопротивления: сразу заходит с минимальной цены или легко дает скидки.

В большинстве российских компаний система оплаты труда (СОТ) продавцов базируется на «процентной» или «плановой» основе для расчетов.

При «процентной» системе продавец получает заранее оговоренный процент от суммарного объема осуществленных им продаж за определенный интервал времени. Чаще всего – за месяц.

При «плановой» системе поступления денежных средств от всех совершенных продавцом сделок за определенный период (месяц, квартал, год) суммируются, и, если итоговая сумма соответствует ранее запланированным руководством показателям, продавец получает премию, если же нет – сидит на «голом» окладе или получает процент премии, пропорциональный выполнению плановых показателей.

И вот тут мы упираемся в противоречие между интересами компании и продавца!

В главе 4 «Убийцы рентабельности: о "маленьких скидочках"» мы с вами на примерах разобрали, что даже «маленькая» скидка в 5 % при наценке 15 % «убивает» маржинальность сделки почти на 40 %.

А что теряет продавец, предоставивший своему клиенту эту самую пятипроцентную скидку из примера? При «процентной» или «плановой» системе он теряет только 5 % своего дохода, которые легко компенсирует отгрузками другим клиентам с максимальными скидками, продавая по минимальной цене.

Продавец теряет 5 %, компания – 40 % дохода. Что происходит дальше? Продавец отгружает и, соответственно, зарабатывает все больше, а компания постепенно превращается в уже многократно упомянутого мной зайца из анекдота: оборот растет, а прибыли нет.

Что делать? Давайте разберем несколько вариантов решения этого противоречия.

1. Границы скидок. Есть «менеджерская» скидка – она минимальна. Руководители многих компаний, понимая, что продавцы будут легко отдавать свою скидку, изначально указывают в прайс-листе завышенную цену. Таким образом, рентабельность по сделкам с «менеджерской» скидкой абсолютно устраивает компанию. Следующая скидка – скидка РОПа (руководителя отдела продаж), за ней идет «директорская» скидка, обращаться за которой можно только по сделкам со стратегически важными клиентами или при большом объеме закупки.

2. Система сдержек и противовесов.

Пример. В далеком 2004 году я проводил тренинг по продажам в краснодарской компании, занимающейся оптовыми поставками ГСМ. Система оплаты труда продавцов была завязана на «объем». Они зарабатывали, насколько я помню, 100 рублей с каждой проданной тонны топлива. Причем независимо от того, был ли это «пятый», «седьмой» или «дизель» и по какой цене произошла продажа.

Конечно же, продавцы постоянно приходили выбивать скидки для своих клиентов к коммерческому директору, у которого главным был KPI по марже. Топливо – биржевой товар. Комдир, оценивая рыночную ситуацию, иногда мог согласиться на скидку, понимая, что завтра цены могут упасть, или, наоборот, отказать, предполагая рост цен. Вот такая система сдержек и противовесов: продавцы, заинтересованные в объеме отгрузок, и комдир, зарабатывающий от маржи.

1. Процент от маржи применяется в компаниях, продавцы которых ведут небольшое количество крупных сделок. Премиальное вознаграждение продавца рассчитывается не как «процент от оборота», а как «процент от маржи» – прибыли по сделке. Соответственно, если в нашем примере (скидка 5 % при наценке в 15 %) компания заработает на 40 % меньше, то при такой системе и доход продавца падает на 40 %. Таким образом, компания и продавец оказываются в «одной лодке» – интересы начинают совпадать. К сожалению, как я уже говорил, такой подход на практике реализуем только в компаниях, продавцы которых ведут небольшое количество крупных сделок.

2. Понижающий коэффициент. Принцип прост: дал скидку – заработал меньше. Например, при продаже по стоимости, указанной в прайс-листе, продавцу начисляется в качестве премии 1 % от оборота. По сделкам, в которых он дал скидку в 3 %, – 0,8 %, 5 % – 0,6 % и т. д.

При «плановой» системе оборот по сделкам, осуществленным без скидок, засчитывается в план с коэффициентом 1, а отгрузки со скидками включаются в план с понижающими коэффициентами. Например, если продавец сделал скидку 5 %, отгрузив на 1 млн рублей, то в зачет в план идет сумма с коэффициентом 0,6 – 600 000 вместо миллиона рублей. Таким образом, у продавца возникает выбор. Он может выполнить план продаж, отгружая меньше и не давая скидок, или предоставлять скидки, но ведя в разы большее количество сделок.

3. План по марже. Кроме плана по отгрузкам у продавца существует KPI по марже. Продавец получает премию только при выполнении обоих планов.

Ведение расчетов по системам, перечисленным в пунктах 3–5, создает дополнительную головную боль для бухгалтерии, но это того стоит, так как объединяются интересы продавца и организации.

И в завершение этой главы задам вам очень важный вопрос на «подумать»:

Важно! Бывает ли в вашей организации так, что мелкий клиент с небольшими объемами закупки договаривается в ходе переговоров о большей скидке, чем крупный заказчик?

Если вы ответили «да» – что-то неладно в вашей системе ценообразования, а это открывает множество ручейков, через которые утекает прибыль компании: от банального недополучения прибыли до «распила» – предоставления вашими продавцами скидок за откаты от покупателей. Но это уже совершенно другая история.

Резюме
«Маленькая» скидка для продавца – большая потеря рентабельности сделки для организации. Нужно создать систему, при которой интересы продавца и компании совпадут, – так они окажутся «в одной лодке» и продавец будет заинтересован продавать без скидок.
Задание

1. Проанализируйте, стимулирует ли система оплаты труда продавать без скидок?

2. Продумайте организационные меры (система «сдержек и противовесов» и т. д.), ограничивающие урон, который могут нанести продавцы, раздавая скидки.

3. Внесите изменения в СОТ продавцов для того, чтобы их интересы совпали с интересами организации (отстаивать цену и продавать без скидок).

Видеокейс № 5

Вопрос к видеокейсу № 5

● Что нужно сделать при подготовке к командным переговорам, на которых возникнет вопрос цены?

Глава 6
Стартовая цена: стратегии «Художника» и «Скульптора»

Для кого?

Разговор в булочной:
– Почему у вас такие дорогие круассаны? В булочной напротив они по 10 рублей…
– А почему же вы их там не купили?
– Они там кончились.
– Когда у меня заканчиваются, я вообще ценник 5 рублей ставлю.
АНЕКДОТ

Как установить стартовую цену? С какой ценой продавцу входить в переговоры? Эти вопросы часто задают участники тренинга по переговорам. Если сделать небольшой переговорный запас, есть риск, что в результате торга уступки превысят запланированные. Большая переговорная наценка может привести к тому, что с нами просто не продолжат переговоры – мы не выйдем во «второй круг». Об этом мы поговорим в этой главе.

Пока рынок недвижимости рос, я как инвестор совершил примерно 30 сделок купли-продажи объектов недвижимости общей стоимостью около 10 млн долларов. Сейчас покажу вам схему, при которой средний срок продажи объекта от момента размещения объявления до момента получения аванса не превышал одной недели. При этом недвижимость продавалась по цене выше среднерыночной.

Пример. Я указывал цену в объявлении на уровне нижней границы рыночной стоимости. Это тут же давало мне шквал звонков и показов, резко расширялся верхний уровень воронки продаж.

Практически каждый пришедший потенциальный покупатель, конечно же, задавал вопрос о снижении моей и так низкой цены. В ответ на что у меня был заготовлен ответ:

– Дело в том, что по цене, указанной в объявлении, у меня уже есть покупатель. И если квартира вам нравится, я готов ее вам продать, но цена будет выше на N сотен тысяч рублей.

Кто-то уходил – это были не мои клиенты, но, если покупателю нравилась квартира, начинались расспросы с его стороны:

– А они уже дали вам аванс?

– А если не 200 000, а 100 000?

Это мне и было нужно! Таким образом, уже в первые пару дней я получал несколько покупателей, готовых на приобретение по нижней границе рыночной цены. Обычно за первые несколько дней таких покупателей собиралось трое-четверо. После этого я устраивал между ними аукцион на повышение, доводя таким образом цену объекта до среднерыночной. В конце я делал финальный ход. Это была фраза:

– Что вам нужно из мебели?

В моем объявлении о продаже квартиры не было ни слова о том, что в указанную стоимость включена и мебель.

Благодаря этому последнему ходу я поднимал стоимость продажи выше границы средней рыночной цены. В результате недвижимость продавалась по цене выше среднерыночной за несколько дней, а не месяцами с постепенным снижением цены.

Преимущество этого подхода также заключается в том, что у вас исчезает точка нужды. Поясню. Когда вы выставляете объект по максимальной цене и идете по пути ее снижения, ситуация разворачивается так. Вы размещаете объявление с максимальной ценой – идут звонки от агентов, но показов – ноль. Вы снижаете цену до среднерыночной, и тут (о чудо!) появляется один заинтересованный покупатель, который в ходе торга «отжимает» стоимость к уровню нижней границы рынка. Результат: квартира продана за минимальные деньги, а срок продажи составил более двух месяцев.

А при чем тут точка нужды? Очень просто: когда у вас есть только один покупатель, вы зависите от него. Вы стоите перед выбором: согласиться на его условия или ждать следующего, а это зона неопределенности. Она пугает, особенно если вас поджимают сроки и нужно получить деньги до определенного числа. Не имея альтернатив, мы ведем переговоры из слабой позиции и проще соглашаемся на уступки и скидки.

В предлагаемом мной сценарии мы получаем точку опоры – у нас сразу же появляется несколько потенциальных покупателей, и мы уже ведем переговоры из позиции силы. Покупатели в этом случае конкурируют за возможность приобрести вашу квартиру, а не вы, демпингуя, стараетесь сделать так, чтобы покупатель с деньгами выбрал именно ваш объект для приобретения из всех, представленных на рынке.

Никому не нужный домик в далекой деревне по этой схеме вы не продадите. Объект должен быть ликвиден, на него должен быть спрос. Все мои объекты были такими.

Решив в следующий раз продать свою недвижимость, попробуйте мою любимую схему и, когда через три – семь дней подпишете договор аванса по хорошей цене, мысленно скажите: «Спасибо, дядя Дима!»

Важно! Задумайтесь, какой подход более перспективен в предстоящих вам ценовых переговорах: «Скульптора» или «Художника»?

«Скульптор» отсекает от глыбы лишнее, а применительно к продажам и переговорам – называет максимальную цену, а потом, в ходе торга, отбрасывает ненужное, пропорционально снижая стоимость.

«Художник» берет чистый холст и, нанося мазки, повышает его ценность. Продавец этого типа заходит с минимальной цены и дальше увеличивает ее, добавляя нужные покупателю опции. Эта стратегия вполне оправдывает себя, если вашими покупателями являются физические лица, а залог успеха в продажах – расширение показателей верхнего уровня воронки продаж.

А теперь давайте разберем, как стратегия «Художник» работает в сфере профессиональных продаж.

Пример. Директор компании, продающей тротуарную плитку (только не смейтесь, эта компания не имеет никакого отношения к мэру, так что бюджеты на ежегодное «обновление» тротуаров обходят ее стороной), пригласил меня для разработки скрипта «Обработка входящего звонка от клиентов» и проведения тренинга по продажам для своих сотрудников.

Я проанализировал около 50 разговоров продавцов с клиентами. Все они шли по одному сценарию: проясняли все важные для расчета стоимости вопросы (нужный метраж, адрес доставки, способ разгрузки и т. д.) плюс называли итоговую цену. Многие клиенты при этом уходили в «я подумаю», другие говорили: «Дорого!», часть заводили речь о скидках. Конверсия перехода в заказы при таком алгоритме не устраивала директора.

Важно, что уровень цен в этой компании был среднерыночным, а основной причиной для сомнений клиентов было то, что они сравнивали «несравнимые цены», например стоимость с доставкой и разгрузкой при оплате юрлицу (такую цену называли продавцы моего клиента) и «голую» цену при самовывозе и покупке за нал (такую «заманушную» стоимость часто первой давали продавцы конкурентов).

Исходя из этих вводных, я переписал скрипт для обработки входящих звонков, а потом провел тренинг для продавцов. Давайте покажу вам логику диалога:

Продавец: Компания «Икс». Здравствуйте!

Клиент: Здравствуйте! У вас на сайте есть плитка (название/артикул), она в наличии? Какая стоимость квадратного метра?

П: Мы являемся крупнейшим складом плитки и отделочных материалов для дома. Нужный вам артикул доступен для заказа. Отпускная цена завода-производителя на эту плитку – 600 рублей за квадратный метр (вау-цена!). Вам какое количество нужно?

К: N метров.

П: При количестве меньшем чем одна фура мы не сможем сделать прямую поставку с завода. Такое количество вы сможете забрать на нашем складе. В этом случае для вас будет действовать оптовая цена – это 800 рублей за «квадрат» (хорошая цена!). Скажите, вы сможете забрать самовывозом или нужна будет доставка? Какой адрес?

К: Нужна доставка. Адрес…

П: Стоимость с доставкой на ваш адрес составит Х рублей. Скажите, а как планируете разгружать? Понадобится манипулятор?

…и т. д.

Общая логика, заложенная в скрипт, проста: «купить» внимание клиента «вау-ценой завода-производителя» при отгрузке фуры, а потом по принципу «художника», наносящего мазки, добавлять все новые детали, влияющие на цену. Вот такая «уха из топора».

Результатом внедрения этого скрипта стало увеличение продаж на 30 %.

Клиенты стали понимать ценообразование и перестали сравнивать разные наборы услуг. Первая низкая цена, как импринтинг (мгновенное запечатление), фиксировалась в памяти. В результате компания воспринималась как «недорогая, с хорошим уровнем цен».

Этот же прием применял один из производителей окон, для менеджеров которого я проводил тренинг по продажам.

Пример. Компания давала массированную рекламу с призывом «Купи металлопластиковое окно за 4999 рублей!*». Мелким шрифтом под «*» было написано, что это цена за глухое окно площадью 60 на 80 см без подоконников, отливов и т. д. и без предоставления услуг по замеру, доставке и монтажу.

Скрипт разговора был схож с используемым в примере с тротуарной плиткой. Не буду его воспроизводить. Вы легко напишете его сами.

Что же получила компания при такой рекламной активности?

Шквал звонков. Отклик на объявление увеличился в 2,5 раза. Конверсия «звонок – замер» снизилась до 25–35 % (40–50 % – хороший показатель для воронки продаж со стандартным объявлением).

В итоге продажи увеличились в два раза по сравнению с «классическим» подходом к обозначению первой цены. Увеличение количества обращений с лихвой компенсировало снижение конверсии при переходе из «замеров» в «договоры».

Еще один пример. Те из вас, кто задумается о приобретении недвижимости в Сочи и начнет мониторить рынок недвижимости этого субтропического рая, столкнутся с неприятной местечковой спецификой. Изучая предложения на «Циане» и «Авито», любуясь объявлениями с красивыми квартирами с огромными террасами на первой береговой линии, вы будете ликовать: «Ура! Продав мою хрущевку на окраине Саратова, я смогу купить квартиру примерно равной площади, да еще и в новом доме, с видом на море и дизайнерским ремонтом!» Чудес не бывает. Ларчик открывается просто: 90 % сочинских объявлений о продаже недвижимости – это «заманухи», или, как их называют местные агенты, «фонари». Объекта или вообще нет, или указана заниженная в 3–10 раз цена, или неправильно указана геоточка, а фотографии с красивыми ремонтами и морскими видами вообще кочуют из одного объявления в другое.

Сочинские агенты объясняют такой подход просто: 90 % сделок совершают туристы, которые в первую очередь звонят по объявлениям о продаже недорогих объектов в непосредственной близости от моря с красивыми фото ремонта и видов из окон. Соответственно, агенты идут на сознательный обман для того, чтобы получить «лид», быть первыми, кому позвонит потенциальный, «залетный» клиент. Многие агенты даже разыгрывают целые постановки: привозя клиента к объекту, созваниваются с коллегой, имитируя разговор с собственником недвижимости, который говорит, что «только что взял аванс». После этого агент предлагает посмотреть другие варианты («ну, раз уж все равно вы приехали»).

Лично я, вскрывая очередной «фонарь», отказывался продолжать общение с агентом, его создавшим, и на предложение «Давайте я вам подберу другие варианты!» отвечал: «Как вы думаете, если наше общение началось с обмана, чем оно закончится?»

Разговор на этом всегда заканчивался. Обрабатывать это возражение агенты даже не пытались.

В чем разница между сочинской стратегией с объектами-«фонарями» и примерами, перечисленными в этой главе (тротуарная плитка, металлопластиковые окна, продажа моей недвижимости)? Все просто: большинство сочинских риелторов идет на сознательный обман – у них нет реального объекта с хотя бы близко соответствующими заявленным в объявлении параметрами. В остальных случаях сделка в принципе могла пройти по указанным в объявлениях ценам. Если бы покупателю тротуарной плитки была нужна фура плитки, он получил бы цену в 600 рублей за «квадрат». Если бы покупателю нужно было глухое окно соответствующей площади без услуг, он мог бы приобрести его за 4999 рублей. Если бы на мои объекты в нужный интервал времени не нашелся покупатель по цене выше заявленной в объявлении, я бы продал недвижимость по указанной стоимости. Для меня «водораздел» между тем, что допустимо и недопустимо при обозначении цены, да и в целом в ходе переговоров, очевиден.

Важно! Если заявленные условия в принципе не могут быть никогда, ни при каком стечении обстоятельств выполнены, то это жесткая, сознательная манипуляция. Деловые переговоры с таким оппонентом в дальнейшем невозможны. Нужно или выходить из переговоров, или переходить к манипулятивным или силовым моделям поведения.

Советы покупателю:

1. Не называйте свою цену первыми, пусть сначала продавец назовет свою.

2. Всегда занижайте первое предложение.

3. Пресекайте попытки «поднять вас» по цене.

4. При малейших подозрениях, что вами манипулируют, берите паузу, не идите по сценарию продавца. Отложите принятие решения и используйте это время для сбора дополнительной информации и анализа рынка.

Резюме
Существуют два пути для определения цены, с которой продавцы входят в переговоры: стратегии «Скульптора» и «Художника». Какую из них выбрать – нужно решать в каждом конкретном случае.
Если вы выбираете путь «Скульптора», в переговоры нельзя входить с «крайней позицией» – должна быть переговорная наценка, которую можно отдать в качестве скидки, или какой-либо переговорный ресурс, припасенный, как «козырь в рукаве», который можно будет разменять при торге.
Задание

1. Применима ли стратегия «Художника» в проводимых вами переговорах? Попробуйте выстроить следующие переговоры исходя из этой логики.

2. При стратегии «Скульптора» составьте список переговорных уступок, которые вы можете разменять или отдать в ходе торга.

Видеокейс № 6

Вопросы к видеокейсу № 6

● Что стало причиной выдвижения дополнительных требований?

● Какую главную ошибку допустили представители ответчика в этих переговорах?

Глава 7
Позиция и интересы

Для кого?

Святой человек с экстрасенсорными способностями устроился районным терапевтом в поликлинику. К нему на прием въезжает первый пациент – паралитик на коляске. Доктор возлагает паралитику на голову руки и говорит: «Встань и иди». Пациент встал и пошел. Выходит в коридор, там очередь до самой улицы. Его спрашивают: – Ну, как новый врач? – Да как все они – даже давление не померил.
АНЕКДОТ

Неопытный переговорщик начинает с того, что сразу же сообщает о своей позиции и интересах. Этим он, по сути, раскрывает свои карты и лишает себя пространства для маневра. Матерый участник переговоров сначала прощупывает интересы и позицию оппонента, а свои скрывает максимально возможное время.

Понимание ситуации, интересов и потребностей – важнейший этап в продажах и переговорах, ведь именно на основании полученных сведений мы выстраиваем аргументацию, создаем ценность. «Непопадание» аргументов в потребности клиента приводит к торгу, появлению возражений, выводу «мне это не подходит» и отказу.

Давайте начнем с того, что определимся с понятиями «позиция» и «интересы» в продажах и переговорах.

Позиция – это заявляемые сторонами требования и желания.

Интересы – это мотивы, побуждающие конфликтующие стороны занять те или иные позиции.

Позиция есть то, о чем принято решение. Интерес же – то, что заставило стороны принять решение. Интересы лежат в основе позиций.

Вспомним классический пример: две женщины делили апельсин. Каждая заявляла, что он ей нужен целиком. Расстроились, разругались и договорились о компромиссе – разрезали апельсин пополам, каждая забрала половину и ушла недовольной. Притом, что одной нужна была мякоть для сока, а другой – цедра для торта.

Что в этой притче является позициями? Правильно: заявленное каждой из сторон требование «мне нужен апельсин». А что – интересами? «Мякоть» и «цедра».

Как можно было разрешить эту ситуацию так, чтобы каждая сторона получила то, что хотела? Правильно: нужно было понять, какие интересы скрываются за позицией другой стороны. Это один из главных секретов профессионального переговорщика – работать не с позицией, а с интересами другой стороны.

Давайте расскажу о том, как уход от позиционного торга и работа с интересами позволили издать мою предыдущую книгу «Сбор долгов без судов: Работа с дебиторской задолженностью»². Как вы поняли из названия, эта книга посвящена тому, как не допускать возникновения долгов и как вести переговоры, если ПДЗ все же возникла. Первой реакцией издательства на мое предложение было: «Да, мы готовы издать, но вам нужно будет выкупить половину тиража».

Тысяча экземпляров – это слишком большое количество для раздачи в качестве подарков и для распространения на тренингах и конференциях. Какой ход я мог предпринять в ответ на данную позицию издательства? Я мог начать позиционный торг: например, предложить выкупить не 1000 экземпляров, а 800. И все бы закончилось, как в истории о двух женщинах и апельсине, – компромиссом, который бы не оставил удовлетворенной ни одну из сторон.

Давайте разберем, какой интерес издательства скрывался за его позицией? Правильно: желание подстраховать себя от риска, что книга не будет пользоваться спросом, гарантированно распространить хотя бы половину тиража и таким образом хотя бы выйти «в ноль».

Как я могу удовлетворить эти интересы другим способом, не выкупая книги в таком количестве? Очень просто. Один из моих крупных клиентов – «Интерфакс», у которого есть продукт – система СПАРК, позволяющая оценивать риски работы с контрагентами. Когда я предложил одному из топ-менеджеров внести в книгу примеры на основе СПАРК и принять активное участие в продвижении книги на своих площадках, то получил быстрое согласие. Так мы и сработали, и все три стороны удовлетворили свои интересы: издательство получило книгу, которая будет продаваться благодаря продвижению со стороны «Интерфакса», «Интерфакс» – продвижение системы СПАРК на целевую аудиторию и отличный подарок для клиентов, я – популярную книгу и пустую кладовку.

Кстати, если вопросы работы с дебиторской задолженностью и ведения переговоров о возврате долга актуальны для вас, рекомендую познакомиться с упомянутой выше книгой. Вы легко можете заказать ее на сайтах www.litres.ru, www.ozon.ru и www.alpinabook.ru.

Резюме
Понимание интересов другой стороны, способность разглядеть их за «позицией» – один из главных навыков успешного переговорщика.
Задание
Вспомните закончившиеся неудачно переговоры. Ответьте на вопросы: «Какие интересы скрывались за позицией другой стороны?», «Как вы могли удовлетворить эти интересы, не делая уступок?».

Видеокейс № 7

Вопрос к видеокейсу № 7

● На какие болевые точки потенциального покупателя воздействовал продавец для создания мотивации к покупке?

Видеокейс № 8

Вопросы к видеокейсу № 8

● Как продавец создал мотивацию к покупке?

● Что в поведении продавца настораживает?

Глава 8
«Куб» сбора информации

Для кого?

С «позицией» и «интересами» разобрались, а какие же слагаемые сбора информации нужно выяснить в ходе продаж и переговоров?

Когда на тренинге по продажам мы подходим к теме выявления потребностей, я предлагаю участникам представить куб, каждая грань которого отражает тот или иной аспект сбора информации. Только в том случае, если мы знаем, что представляют собой все шесть сторон куба, мы владеем всей информацией. Если хотя бы одна из сторон для нас загадка, то картина неполна. Далее мы подробно рассмотрим каждую сторону «куба».

Сторона 1. Ситуация

Информация о ситуации – краеугольный камень сбора информации. Именно она является отправной точкой для оценки целесообразности сделки и прощупывания позиции оппонента. Например, при продаже недвижимости продавцу надо выяснить следующие детали: будет ли использоваться ипотека, «живые» деньги или нужно продать свой объект и т. п. Покупателю необходимо узнать у продавца: есть ли несовершеннолетние собственники и зарегистрированные, чистая продажа или нужно подбирать альтернативу, какая стоимость будет указана в договоре и т. п. Перечисленные вопросы определяют саму возможность сделки и во многом влияют на стоимость. Например, если объект находился в собственности продавца менее пяти лет, а покупатель хочет показать полную стоимость в договоре, возникает логичный вопрос, будет ли покупатель компенсировать расходы продавца, который заплатит налог 13 % со своей прибыли.

Вопросы, которые нужно задать клиенту в профессиональных b2b-продажах, отличаются для разных бизнесов. Их нужно прописывать индивидуально. Так, компании, которая продает запчасти автотранспортным предприятиям, нужно узнать, какие марки входят в парк техники, годы выпуска машин, как осуществляют ремонт (своими силами или в сторонней организации) и т. д. Продавцу полиграфических услуг важно знать, какие и как регулярно заказываются тиражи, печатают ли полноцвет, делают ли заказы на сувенирную продукцию (ежедневники с логотипом и т. д.).

«Сборная солянка» вопросов, применимых для разных сфер продаж, приведена ниже:

[Имя], скажите, пожалуйста, что вы обычно тиражируете?

Какие заказы вы планируете разместить в ближайшее время?

Какой тираж вы обычно заказываете?

– Как часто у вас возникает потребность в изготовлении такого тиража?

– Какой у вас парк техники?

– Какое сырье вы используете и в каком количестве?

Сторона 2. Сроки

Вопрос о сроках позволяет отделить «горячих» клиентов от «теплых» и расставить приоритеты. Например, если вы продаете квартиру и у вас есть два потенциальных покупателя, у одного из которых «живые деньги» и он готов выйти на сделку в течение недели, а у второго – ипотека и объект, который ему нужно продать для получения первоначального взноса, и, соответственно, он просит вас об авансе на два месяца, то приоритеты тут очевидны.

Вопросы о сроках могут звучать так:

– В какой срок вам нужно это оборудование?

– Когда бы вы хотели провести тренинг?

– Когда вы готовы выйти на сделку?

Сторона 3. Бюджет / наличие денег

Если при проведении сделок купли-продажи недвижимости стороны в большей степени интересует сам факт наличия денег у покупателя и возможные сроки их передачи (проведения сделки), то в профессиональных продажах менеджеру важно понимать наличие бюджета у организации-клиента. Иначе можно проделать титаническую предварительную работу, провести десятки встреч и демо, а после отправки детального коммерческого предложения услышать от клиента: «Вы знаете, у нас бюджет в два раза меньше, купим бывший в употреблении самый дешевый китайский товар».

Кроме того, информация о наличии бюджета и его размере важна для отделения крупных клиентов от мелких и средних. В крупных компаниях бюджеты заранее планируются, а в мелких и средних часто выделяются стихийно. «Вожжа попала под мантию собственнику» – выделил деньги на рекламу или ремонт оборудования, а в следующем месяце настроение переменилось – бюджета нет.

Ниже приведены варианты вопросов, которые можно использовать для прояснения бюджета и схемы его формирования:

– В вашей компании существует запланированный рекламный бюджет или решение о выделении денег на продвижение принимается в каждом конкретном случае?

– Сориентируйте по бюджету, ну плюс-минус десять тысяч / сто тысяч / миллион.

Если вы занимаетесь поставками простого, регулярно закупаемого на небольшие суммы товара, например канцтоваров или воды в небольшие компании, то с вопросами о бюджете можете не заморачиваться: на подобные статьи расходов бюджет выделен по определению.

Сторона 4. ЛПР / схема принятия решения

«Несуны» и «передасты» – сотрудники, которые несут ваше коммерческое предложение и передают его шефу, – настоящий бич в b2b-продажах. Многие продавцы не интересуются, является ли сотрудник, с которым они общаются, лицом, принимающим решение (ЛПР), или нет. На этом теряется минимум 30 % продаж: продавец стремится «дожать» сотрудника, который не принимает решения, попадает в вечное «думаем» и буксует на месте.

В продажах физическим лицам тоже можно наткнуться на этот подводный камень: покупатель с интересом слушал вашу презентацию, поддакивал и нахваливал вашу квартиру, но в тот момент, когда вроде бы речь должна зайти о заключении договора аванса, вдруг говорит: «Я все передам мужу/жене/папе. Он/она дает деньги, и теперь нужно его/ее убедить».

Как же прояснить роль собеседника в принятии решения?

Прямой вопрос «Вы принимаете решение о закупке?» в ряде случаев порождает ложь: человек говорит неправду, стремясь повысить свой статус в глазах собеседника или прикрывая руководителя. В некоторых случаях этот вопрос вызывает агрессию. Поэтому лучше формулировать его с использованием глагола «согласовывать»:

– Вам нужно будет с кем-то согласовать наши договоренности или вы принимаете решение единолично?

– [Имя], вы планируете с кем-то согласовывать окончательный вариант условий (цены, оригинал-макета и т. д.)?

Еще лучше использовать так называемые «косвенные» вопросы, в которых мы смягчаем вопрос добавлением амортизаторов «обычно» или «чаще всего». Например:

– Как обычно принимается решение о вводе в ассортиментную матрицу нового товара? Вы решаете сами или с кем-то советуетесь?

– Как чаще всего происходит процесс согласования условий для начала работы с новым поставщиком?

– Кто обычно принимает решение о том, какую заявку и какому поставщику отправить?

– Как обычно принимается решение о выделении денег на покупку нового оборудования?

– Если устроят наши условия, что может помешать нам начать работать?

Последний вопрос больше о рисках, чем о схеме принятия решения, но риски чаще всего связаны именно с людьми. Этим вопросом вы прощупываете подводные камни, на которые можете напороться в будущем.

Сторона 5. Конкуренты / альтернативные варианты

Многие продавцы боятся поднимать эту тему, а зря. Задав вопрос о конкурентах, можно получить ценнейшую информацию о том, с кем вас будут сравнивать. Часто от продавцов можно услышать фразу: «Клиенты нам не скажут о конкурентах…» Мне вспоминается детский анекдот про льва, который ходил по лесу, ловил разных зверей, спрашивал, как их зовут, и записывал, кому в какое время прийти к нему на съедение. В финале каждого разговора он подводил итог и спрашивал: «Вопросы есть?» Все звери, понимая безвыходность ситуации, говорили, что вопросов нет, и шли готовиться к смерти. Один лишь находчивый заяц ответил встречным вопросом: «А можно не приходить?» Ему лев сказал: «Можно! Зайца вычеркиваю». Если мы не будем спрашивать – никто не станет и отвечать. Примеры:

– [Имя], а с кем вы сейчас сотрудничаете в этой сфере?

– Кого считаете лучшими поставщиками кабельно-проводниковой продукции в нашем регионе?

– [Имя], наверняка мы не единственная организация, предложение которой вы сейчас рассматриваете. Скажите, предложение кого из наших коллег показалось вам самым интересным? А чем? Что в нем понравилось?

Важно! Разговаривая с клиентами о других компаниях, работающих на вашем рынке, лучше использовать термин «коллеги», а не «конкуренты».

Сторона 6. Критерии выбора

Начинающие продавцы верят, что главный критерий, по которому клиент выбирает поставщика, – цена. Так ли это? У кого из вас самый дешевый мобильный телефон? А кто одет в самую недорогую одежду, которую удалось найти? А кто из вас покупает только самые бюджетные продукты? А на каком авто вы ездите? Готов поспорить, что это не 20-летняя «копейка»… Значит, люди готовы за что-то переплачивать? А многих очень низкая цена, наоборот, отпугивает.

В сфере b2b ситуация аналогична. Моему учителю Нилу Рекхэму принадлежит авторство гениальной формулы:

Правило
Выгода = ценность – цена

Соответственно, если оппонент не видит дополнительной ценности в нашем предложении, он сравнивает его с другими только по цене.

Важно! Ценность вашего предложения нельзя сформировать на пустом месте. Это нужно делать, опираясь на критерии, по которым клиент выбирает поставщика и товар, а если эти критерии не в вашу пользу – менять их, добавлять новые, повышать значимость тех из них, по которым ваше предложение сильнее.

Вопросы о критериях, которыми руководствуется клиент, и о том, что он хочет получить, прекрасно отвлекают внимание от цены. Кроме того, ответы на них дают точки опоры для ведения последующего диалога и аргументации стоимости. Примеры таких вопросов:

– Что при выборе… (название товарной группы) является самым важным для вас?

– По каким критериям вы выбираете поставщика… (название товарной группы)?

– Почему вы выбрали именно этого поставщика?

Девять из десяти клиентов на подобный вопрос отвечают: «Цена!» И лишь изредка кто-нибудь называет дополнительные критерии. Это несложно объяснить. Дело в том, что сравнивать цены проще, чем что-либо другое.

Но как бы клиент ни настаивал на важности цены в начале беседы, надо понимать, что у него есть и другие критерии, и продавец должен прояснить их и использовать в работе. Поэтому после столь предсказуемого ответа нужно применить следующий речевой модуль:

– Ну, цена – это святое! А что еще, кроме цены, для вас важно?

– Многие наши клиенты при выборе [название товарной группы] обращают внимание на… (три сильных стороны вашей компании, например техническое обслуживание, обучение персонала, возможность рассрочки, наличие сервисного центра в нашем регионе). Что из этого для вас важнее всего?

– При условии, что вас все устраивает в сотрудничестве с текущим поставщиком, что бы вы все-таки хотели улучшить в его работе?

Последний вопрос проясняет важные для клиента критерии и выявляет зону его неудовлетворенности текущим поставщиком.

Обратите внимание: нужно интересоваться возможностью улучшения, но ни в коем случае нельзя спрашивать: «А что вас не устраивает в работе вашего текущего поставщика?» Ведь, отвечая на этот вопрос, закупщик волей-неволей выставит себя непрофессионалом, поскольку из его слов станет ясно, что он работает с организацией, не устраивающей его и допускающей ошибки в работе. По доброй воле никто вам этого не скажет – на столь некорректный вопрос вам, скорее всего, ответят, что устраивает все.

А вот речевой модуль, который прекрасно подходит для работы как с юридическими, так и с физическими лицами:

– А что еще смотрели?

– …

– И что там не понравилось?

– ?

– Раз мы с вами говорим, значит, вы продолжили поиски и тот вариант в чем-то неидеален. Так что там все-таки не устроило?

При продаже физлицам такая же ситуация. Например, агенту по недвижимости нужно понимать критерии выбора клиента, чтобы не тратить время на показ неподходящих объектов, а также для того, чтобы иметь возможность усилить те критерии, по которым его предложение сильнее конкурентных, и ослабить те, по которым конкуренты лидируют. Например, если клиент хочет приобрести большую квартиру в центре, а денег у него хватает или на большую в спальном районе, или на маленькую в центре, агенту нужно соответствующим образом влиять на критерии выбора. Агент, у которого есть большая квартира в спальном районе, должен рассказывать о том, как сложно ютиться в маленькой квартире, и обо всех минусах центра. Специалист же, продающий квартиру в центре, должен объяснить покупателю, что тот сможет продать ее быстрее и с большей прибылью, чем квартиру на окраине, и расписать в красках все плюсы жизни в центре города.

Пример. Случай, который стал практически анекдотом: один из клиентов агентства недвижимости, полковник милиции (тогда она еще не была полицией), пересмотрел более 20 вариантов квартир в рамках обозначенного района и бюджета. Всюду что-то не нравилось. Агент решил показать ему последний вариант – квартиру, которую не удавалось продать уже длительное время по причине того, что ее окна выходили на тюрьму. Представьте, как посмотришь в окно – видишь колючую проволоку и мрачные стены. Полковник на показе, подойдя к окну, с радостью сказал: «То, что надо! Это самый безопасный дом и двор в городе! Все в камерах наблюдения. Всей этой шушере и в голову не придет не то что воровать, а даже близко подходить к дому рядом с тюрьмой!» Только в этот момент выяснилось, что одним из главных критериев выбора недвижимости была безопасность, а колючая проволока и унылый вид из окна не оказывали влияния на выбор: человек в силу своей профессии был к ним привычен.

Резюме
Перед тем как вступать в переговоры о цене, важно прояснить весь «куб» – все шесть слагаемых сбора информации. Особенно в сфере b2b-продаж.
Задание
Отметьте в табл. 2 те слагаемые сбора информации, которые следует собирать в ваших беседах с клиентами / в предстоящих переговорах. Запишите формулировки, которые будете использовать.