Kitobni o'qish: «Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR»

Глава 1. Знакомство с концепцией OKR

История OKR

Мы обожаем документальный телесериал «Взаимосвязи» (Connections) на канале ВВС (впервые он был показан в 1978 году, а в 1994 и 1997 годах вышли еще два сезона). Его создатели прослеживали, как «последовательно взаимосвязаны» выдающиеся открытия, научные прорывы и исторические события и каким образом они способствовали возникновению «определенных аспектов современных технологий»¹. Обнаружилось, что у всего, что нас окружает, длинная и интересная история. То же самое можно сказать про OKR. Мы считаем эту модель относительно новой – многие связывают ее с системой, на которую компания Google перешла в 1990-х годах. Но фактически это результат фреймворков, подходов и философских воззрений, сменявших друг друга на протяжении более чем 100 лет. На рубеже ХХ века были популярны работы Фредерика Уинслоу Тейлора – основоположника научной организации труда и менеджмента. Тейлор одним из первых подошел к менеджменту как к объекту научного исследования, показав его влияние на эффективность и производительность.

Следующим этапом развития стало открытие в 1920 году так называемого хоторнского эффекта. На заводе «Хоторн Воркс» в пригороде Чикаго ученые анализировали влияние света на производительность труда. Исследования показали, что при увеличении освещенности она повышается. Позднее было установлено, что изменения, вероятнее всего, стали результатом более высокой мотивации на фоне интереса, который был проявлен к сотрудникам. Хотя это и многие другие исследования внесли ясность в то, как компании могут повысить производительность труда путем мониторинга отдельных видов деятельности, на роль сотрудников обратили внимание позднее. Все изменилось благодаря деятельности Питера Друкера.

Питер Друкер по праву считается основателем управленческого мышления, он разработал философию управления и сформулировал теоретические основы современной коммерческой компании. Он автор более тридцати книг, многие из которых считаются классикой теории менеджмента. Его книга «Практика менеджмента»², вышедшая в 1954 году, имеет особое значение для тех, кто интересуется OKR. В ней он рассказывает историю трех каменщиков, которых спросили, чем они занимаются. Первый ответил, что «зарабатывает на жизнь». Второй, не отрываясь от своего дела, сказал, что «он лучший камнетес во всей округе». Третий уверенно произнес: «Я строю храм»³. Очевидно, последний работает во имя общей вдохновляющей цели, тогда как первый руководствуется принципом «справедливое вознаграждение за честный труд». Основным объектом внимания для Друкера является второй каменщик: он лучший каменщик в округе и ориентирован на профессиональную компетентность. Конечно, исключительное мастерство необходимо ценить и помнить о его важности для выполнения любых задач, но оно должно согласовываться с общими целями.

Беспокойство Друкера вызывал тот факт, что современные менеджеры часто оценивали производительность не по вкладу в компанию, а по собственным критериям профессионализма. Он писал, что «эта опасность многократно усиливается технологическими переменами, происходящими в наше время. Количество высокообразованных специалистов, работающих на предприятиях, неминуемо увеличится, причем весьма существенно ‹…› Повысится и уровень квалификации, которой должны будут обладать эти специалисты. Следовательно, тенденция к превращению специализации в самоцель станет более влиятельной, чем сегодня. Но в то же время внедрение новых технологий потребует гораздо более четкой координации действий разных специалистов. А это означает, что функциональные менеджеры даже самого низкого управленческого звена должны уметь видеть свой бизнес в целом и понимать, что он требует от них»⁴. И это написано в 1954 году! Как отличительную черту современной корпорации прозорливый Друкер отметил рост кросс-функциональных задач и предвидел опасность в случае, если специалисты будут сосредоточены только на повышении собственной квалификации, вместо того чтобы ориентироваться на общие цели своей компании и прилагать усилия к их достижению.

В качестве решения этой проблемы Друкер предложил систему, именуемую управление по целям, или MBO (Management by Objectives). Он представляет данную систему следующим образом:

Каждому менеджеру, начиная с «большого босса» и заканчивая начальником цеха, бригадиром и офис-менеджером, нужны четко сформулированные цели. Эти цели должны объяснять, какие результаты необходимо обеспечивать вверенному ему подразделению, а также указывать, какой вклад обязан внести менеджер и его подразделение, чтобы помочь другим структурным единицам компании выполнить поставленные перед ними цели. Наконец, они должны указывать, на какой вклад со стороны других подразделений может рассчитывать этот руководитель, чтобы достичь поставленных перед ним целей. Иными словами, с самого начала акцент в целях делается на коллективной работе и коллективных результатах⁵.

Мы надеемся, что читатели простят Друкера за использование исключительно местоимений мужского рода – он писал это в 1950-х годах. Он также предложил разделять цели на краткосрочные и долгосрочные, а также на материальные и нематериальные (куда относятся организационное развитие, результативность сотрудников, отношения и ответственность перед обществом). Последнее является еще одним примером дара предвидения Друкера. Прошло четыре десятилетия, прежде чем нематериальные «активы» были официально включены в корпоративную систему управления производительностью труда (система сбалансированных показателей).

Слова Друкера, признанного гуру менеджмента, имели значительный вес у топ-менеджеров многих американских корпораций и таким образом находили отклик в сердцах руководителей, которые бросились создавать системы MBO в своих компаниях. К сожалению, как это часто бывает с любым вмешательством в управленческие или организационные изменения, формы практического воплощения варьировались в широких пределах, часто отклоняясь от первоначальной модели. Возможно, самая большая ошибка, которую допускали компании, стремившиеся получить предлагаемые МВО преимущества, заключалась в следующем: то, что первоначально предполагало широкую инициативу всех участников, превращалось в бюрократическую вертикально интегрированную систему управления, где руководители ставили цели всем сотрудникам, находившимся у них в подчинении, не обращая особого внимания на то, как эти цели могут быть выполнены. Многие исказили модель, сделав ее статичной, часто устанавливая цели на год, хотя уже 50 лет назад предприятия были вынуждены быстро реагировать на изменения рынка и условий, в которых они работали. Вместо того чтобы адаптироваться к изменениям в постановке целей и выбрать меньший по продолжительности период, компании взяли на вооружение принцип «Установи и забудь», который встречается и по сей день.

Друкер ожидал, что организации будут использовать MBO для развития кросс-функционального взаимодействия, стимулирования индивидуальных инноваций и обеспечения того, чтобы все сотрудники имели возможность видеть глобальные цели. На практике это случалось редко, и в итоге концепция МВО стала объектом серьезной критики. Однако люди с острой деловой хваткой чувствовали скрытую силу слов Друкера и осознавали ценность самого подхода. И в дело вступил Эндрю Гроув.

Эндрю Гроув, легенда Кремниевой долины, в период с 1987 по 1998 год был СЕО корпорации Intel. Он превратил ее из производителя микросхем памяти в крупнейшего глобального поставщика микропроцессоров. Будучи проницательным человеком, Гроув осознал скрытый потенциал системы MBO и использовал ее в качестве ключевого элемента своей философии управления в Intel. Вместе с тем он внес ряд изменений в модель, трансформировав ее в ту систему, которая многим из нас хорошо известна. По мнению Гроува, успех системы MBO зависит от двух ключевых вопросов: 1) куда я хочу пойти (цель) и 2) как я буду оценивать свое продвижение туда, куда хочу попасть⁶. Второй вопрос, несмотря на кажущуюся простоту, оказался поистине революционным для продвижения OKR, связав с целью то, что станет известно как «ключевой результат».

Основным принципом системы OKR в понимании Гроува была сфокусированность:

Здесь, как и везде, мы становимся жертвами неспособности сказать «нет», в данном случае – слишком многим целям. Мы должны осознать это и действовать в соответствии с нашим пониманием: если мы пытаемся сосредоточиться на всем сразу, мы не фокусируемся ни на чем. Несколько удачно выбранных целей дают четкое представление о том, чему мы говорим «да», а чему – «нет», для успешного функционирования системы MBO⁷.

Гроув не остановился на ограничении количества целей. Он модифицировал модель Друкера по нескольким важным параметрам.

Во-первых, предложил чаще устанавливать цели и ключевые результаты, рекомендуя делать это ежеквартально, а в некоторых случаях – ежемесячно. Это была реакция на стремительные темпы развития отрасли, в которой он работал. Принципиально важным отличием стало внедрение в корпоративную культуру быстрой обратной связи. Гроув настаивал: цели и ключевые результаты нельзя считать «юридическим документом», который обязывает сотрудников к тому, что в нем зафиксировано, и нельзя оценивать их эффективность, опираясь исключительно на их достижения. Он считал OKR лишь одним из способов определять, насколько эффективно работают сотрудники.

Еще одним важным компонентом успеха Intel было сочетание подходов «сверху вниз» и «снизу вверх» при постановке OKR. Как отмечалось ранее, Друкер использовал этот механизм в своей модели, хотя многие организации, функционировавшие в рамках жесткой вертикальной интегрированности, отказались от него. Но только не Гроув. Он интуитивно почувствовал критическую важность вовлеченности сотрудников для самоконтроля и мотивации.

Наконец, Гроув осознал значение «растяжки» в OKR:

Когда потребность в «растяжке» не является спонтанной, руководству необходимо создать среду для ее развития. Например, в системе MBO цели должны быть определены на достаточно высоком уровне, так что, даже если человек (или организация) настойчиво подталкивает себя, у него все равно будет только 50/50 шансов их достичь. Как правило, результат будет выше при условии, что каждый стремится достигать цели, преодолевая границы существующего знания и понимания, даже если половина попыток окажутся провальными. Такая постановка целей чрезвычайно важна, если вы хотите добиться максимальной результативности от себя и своих подчиненных⁸.

Теперь мы вплотную приблизились к тому, как концепция OKR вышла за пределы Google и вокруг нее начался тот ажиотаж, который мы наблюдаем сейчас. Связующим звеном в этой цепочке является Джон Дорр, венчурный инвестор, партнер одного из старейших фондов Кремниевой долины – Kleiner Perkins. Он начал свою карьеру в Intel и с энтузиазмом воспринял многочисленные уроки менеджмента от Эндрю Гроува. Разумеется, среди них были и OKR. Дорр понял ценность и потенциал этой системы и по сей день продолжает распространять ее среди предпринимателей.

В числе его первых учеников были Ларри Пейдж и Сергей Брин, которых вы, возможно, знаете как основателей Google. Вот как Джон Дорр вспоминает введение OKR в Google:

Вскоре после того как мы стали соинвесторами, состоялось заседание совета директоров за столом для пинг-понга над кафе-мороженым на University Avenue. Ларри созвал общее собрание, чтобы я рассказал им про OKR. ‹…› Я показал слайд-презентацию, которая до сих пор у меня хранится… и Ларри и Сергей, такие умные, энергичные, амбициозные, заинтересованные в реализации своей идеи, приняли систему, их было около тридцати человек, я и сегодня считаю OKR частью их культуры, частью их ДНК, а в Google OKR стали частью повседневного общения. Ларри принял модель для себя и для компании, он использует ее как инструмент для расширения потенциала сотрудников. Люди берут на себя ответственность, и это является побочным результатом внедрения OKR. Это на самом деле способ заключения социального контракта в организации, который гласит: «Эта смелая идея воплотится в жизнь»⁹.

С тех скромных встреч над кафе-мороженым начался путь OKR. Эта система стала инструментом управления производительностью труда в компании Google.

Сегодня мы живем во вселенной Google. Чтобы осознать место, которое эта компания занимает в бизнес-среде, введите «Google» в строку поиска на Amazon (раздел «Книги») – вы получите 17 882 результата по состоянию на март 2016 года. Если кому-то придет в голову написать книгу о том, как часто Google меняет бумажные полотенца в своих туалетах, эта книга, вероятно, станет бестселлером. Учитывая место Google в массовой культуре, вы можете предположить, что OKR обрели такой успех сразу же после внедрения. Однако это началось только в 2013 году после того, как партнер Google Ventures Рик Клау опубликовал видеозапись семинара, посвященного OKR¹⁰. Ролик набрал свыше 300 000 просмотров, и, хотя это число может показаться невысоким по сравнению с многомиллионными просмотрами роликов со спящими котятами, для полуторачасового видео результат ощутимый. Многие организации были готовы копировать модель производительности Google, и это серьезное намерение.

Сейчас OKR используется в тысячах крупных и малых компаний по всему миру, хотя ядром OKR часто считается Кремниевая долина и такие крупные компании, как LinkedIn, Twitter и Zynga. Такова история OKR. Мы надеемся, что вы внесете свой вклад в следующий этап развития OKR.

Что такое OKR?

Вот наше определение:

OKR – это структура критического мышления и постоянная дисциплина, направленная на то, чтобы сотрудники работали вместе, сосредоточив свои усилия на внесении ощутимого вклада в развитие компании.

Согласитесь, для надписи на футболке это не годится. Однако важно дать четкое определение этой модели: когда вы начнете внедрять ее и делиться ею со своими командами, под термином OKR вы должны понимать одно и то же. Терминология, а точнее, отсутствие конкретики – одна из важнейших проблем, с которой мы сталкиваемся при реализации программ изменений.

Путаница в словах дезориентирует сотрудников и снижает прогнозируемость результатов в рамках организации. Вот почему так важно использовать согласованные определения терминов и понятий OKR. Мы рекомендуем использовать понятия, описанные в этой книге. Хотя это не принципиально – вспомните слова Шекспира: «Что значит имя? Роза пахнет розой, хоть розой назови ее, хоть нет». Ключевой фактор здесь – выбрать термины один раз и неизменно использовать их во всей организации для достижения настоящей согласованности, а сами термины и концепции должны быть четко доведены до сведения всех заинтересованных сторон. Все должны действовать по единому сценарию, если вы хотите, чтобы OKR или любая другая инициатива была понята, принята и могла принести результаты. Давайте вернемся к нашему определению и разобьем его на небольшие блоки.

• Структура критического мышления. С позиции OKR конечная цель – увеличение производительности, но ее невозможно достичь, просто ежеквартально контролируя результаты. Вот один из наших любимых «друкеризмов»: «Самые серьезные ошибки случаются не из-за неправильных ответов. Неправильно заданные вопросы – вот то, что действительно опасно»¹¹. При изучении результатов OKR ваша задача – выйти за рамки цифр и, представив себя в роли бизнес-антрополога, понять заложенный в них скрытый смысл, чтобы найти те волнующие вопросы, которые могут привести вас к будущим достижениям. OKR поможет, только если применяется неукоснительно и систематично.

• Постоянная дисциплина. OKR демонстрируют обязательства – по времени и усилиям. Ранее мы предупреждали об опасности целеполагания по принципу «Установи и забудь». Для получения выгоды от использования OKR вы должны взять на себя обязательство использовать систему по-настоящему (звучит разумно). Отсюда следует необходимость ежеквартально обновлять OKR (хотя вы можете выбрать и другой временной промежуток), тщательно изучать результаты и соответственно менять стратегию и бизнес-модель.

• Убедитесь, что сотрудники работают вместе. Мы уже отмечали важность кросс-функционального взаимодействия и ценность команд в обеспечении успеха организации. OKR должны быть структурированы и использованы для максимального сотрудничества и согласованности. Достичь этого помогает внутренняя прозрачность OKR, реализуемая вертикально, чтобы каждый мог видеть цели и ключевые результаты всей организации.

• Сосредоточение усилий. OKR не список задач, обязательных для выполнения, и никогда не должны рассматриваться в этом качестве. Система предназначена для определения наиболее важных целей бизнеса и измерения их достижения с помощью количественных ключевых результатов. Гуру стратегии подчеркивают: стратегия в равной степени описывает, что следует делать и чего не нужно делать. Это применимо и к OKR. Нужно крайне ответственно подходить к определению того, что войдет в финальный вариант OKR.

• Вносите ощутимый вклад. Вскоре мы рассмотрим ключевые результаты, которые, как правило, количественны. Мы стремимся избежать субъективизма и точно отслеживать динамику бизнес-показателей после внедрения OKR.

• Ведите компанию вперед. Конечным показателем успеха является достижение ваших целей. Следуйте советам на этих страницах – мы уверены, что система OKR поможет вам в этом.

Теперь вы можете сделать шесть футболок! Итак, мы изучили концепцию. Давайте разберемся, что собой представляют цели и ключевые результаты.

Цели

Цель (Objective) – это краткое изложение главной качественной цели, призванной продвигать организацию в желаемом направлении. По сути, это вопрос «Что мы хотим сделать?». Правильно сформулированная цель имеет временное ограничение (квартал) и должна вдохновлять вашу команду и отражать ее коллективное видение.

Например, мы создаем серию сопутствующих материалов для этой книги, и одна из наших целей в этом квартале – разработка сайта, который привлечет людей к OKR. Наша цель лаконичная (всего несколько слов), качественная (здесь нет цифр – это область ключевого результата), ограниченная по времени (мы уверены, что создадим сайт в этом квартале) и вдохновляющая (ведь это так увлекательно – задействовать свой творческий потенциал для создания полезного и эстетически привлекательного сайта).

Ключевые результаты

Ключевой результат – это количественное выражение для измерения достижения цели. Если цель сводится к вопросу «Что мы хотим сделать?», то ключевой результат – «Как мы узнаем, что достигли цели?». Нас могут упрекнуть за использование слова «количественный» несколькими строками выше, ведь если ключевой результат измеряет достижение, то по своей природе он количественный. Замечание принято, однако ввиду больших объемов информации мы хотели бы удостовериться, что вы осознаете, насколько важно обозначать ваши ключевые результаты цифрами.

Задача и главная ценность ключевых результатов – заставить вас количественно оценить неясные или туманные формулировки в вашей цели. На примере нашей цели – «создание интересного сайта, который привлечет внимание людей к OKR» – мы уточним понятия «интересный» и «привлекает». Вы убедитесь, что слова «интересный» и «привлекает» не имеют цифрового эквивалента: вам предстоит дать им определение, исходя из вашего уникального бизнес-контекста. Вот наши ключевые результаты (большинство целей будет иметь от двух до пяти ключевых результатов – подробнее об этом далее в книге):

• 20 % посетителей возвращаются на сайт в течение недели;

• 10 % посетителей интересуются нашими учебными программами и консультационными услугами.

Самое трудное при постановке ключевых результатов – найти баланс: ключевые результаты должны быть достаточно сложными, чтобы вы получали интеллектуальное удовольствие от их достижения, но не сверхсложными, поскольку кажущаяся невыполнимость может деморализовать команду. В разделе 1.1, разделе 1.2 и разделе 1.3 вы найдете больше примеров целей и ключевых результатов для корпоративного, командного и индивидуального уровней.

Это все, что мы хотели рассказать о механизме работы OKR. Вы можете засомневаться: «Хм, выглядит очень просто, а стоит ли мне продолжать чтение этой книги?» Ответ: да, стоит.

Многие структуры кажутся «простыми», но только на первый взгляд. Основные принципы можно уяснить довольно быстро, поэтому возникает желание отказаться от дальнейшего изучения в пользу практической работы. Однако вы делаете это на свой страх и риск. Если вы хотите воспользоваться заявленными преимуществами, необходимо усвоить много тонкостей и нюансов системы OKR. Например, на каком уровне будут установлены OKR (компания в целом или бизнес-подразделение), кто будет финансово обеспечивать внедрение OKR, согласованность OKR с вашей стратегией и видением, синхронизация кросс-функциональных команд, отчет о результатах для обеспечения быстрой обратной связи и обучения, а также многое другое. Пожалуйста, пристегнитесь и оставайтесь с нами до конца этой поездки. Мы обещаем сделать наше путешествие максимально комфортным.

Организационные проблемы. Для чего вам OKR?

В процессе написания этой книги мы провели большое количество исследований – прочли сотни книг, официальных документов, статей, сообщений в блогах. Они посвящены разным темам, но практически во всех можно найти кое-что общее, прочитав первые два предложения. Безоговорочно утверждается, что мы живем в самые нестабильные времена. Под сомнение ставятся сами основы нашего корпоративного видения, что вынуждает нас раздвигать границы своих знаний, чтобы на один шаг опережать «монстра перемен», надвигающегося на нас. Создавая эту книгу, мы хотели, чтобы читатель отправился с нами в путешествие, вдохнув полной грудью, потому что экономическая жизнь сегодня (по крайней мере, в развитом мире) на самом деле не такая насыщенная, как раньше. Например, в США наблюдается снижение волатильности ВВП с 3 % в период с 1946 по 1968 год всего до 1,2 % с 1985 по 2006 год. Аналогичное снижение волатильности показали также инфляция и рост корпоративной прибыли¹². Достижения технологического прогресса могут вскружить нам голову, но, по сути, они дестабилизируют ситуацию не намного сильнее, чем появившиеся в свое время железные дороги, телефоны, автомобили, массовое производство или радио.

Итак, можете спокойно выдохнуть: нашей планете по-прежнему требуется 24 часа, чтобы совершить один полный оборот вокруг своей оси. Но есть и плохая новость, точнее, реальность – и возможность (если вы решите воспользоваться ею): изменения как внутри компаний, так и в целых отраслях происходят быстро, беспрецедентно быстро. Рассмотрим, к примеру, внедрение смартфонов. В июне 2007 года в продажу поступили первые iPhone с сенсорным экраном, а вскоре появились смартфоны на платформе Android. Доля смартфонов на рынке взлетела с 10 до 40 % – такого в истории потребительского рынка еще никогда не было. И слава богу, что у нас есть смартфоны¹³. Чем бы еще мы занимали себя каждые 4,3 минуты? Все верно, мы (то есть Пол, Бен и все остальные жители нашей планеты) проверяем наши телефоны в среднем 221 раз в день.

Рисунок 1.1. Примеры OKR на уровне компании. Компания, которую мы рассмотрим, занимается разработкой программного обеспечения в сфере образования. Ее деятельность ориентирована на учеников и преподавателей

Рисунок 1.2. Примеры OKR на уровне команды

Рисунок 1.3. Примеры OKR отдельных сотрудников трех разных команд

Давайте рассмотрим ряд ключевых проблем, с которыми сталкиваются все современные организации. Некоторые из них вам знакомы, тогда как другие представляют собой результаты новейших исследований. Признавая важность каждой трудности, мы абсолютно уверены, что переход на OKR поможет вам преодолеть все потенциальные препятствия и приведет вас к успеху, несмотря на барьеры, которые ставит перед вами постоянно меняющийся глобальный рынок.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Недавний опрос выявил, что более 400 мировых лидеров назвали экстраординарное исполнение проблемой номер один, которая стоит перед бизнес-лидерами в Азии, Европе и Соединенных Штатах. В перечне из 80 пунктов этот фактор опередил инновации, геополитическую нестабильность и рост прибыли (о чем мы поговорим позже в этом разделе)¹⁴. Как отмечалось выше, опрос проводился недавно, но результаты не являются неожиданными или новыми (на протяжении многих лет внимание руководителей приковано к этой проблеме из-за удручающе низких показателей реализации). Большинство руководителей оценивают уровень успешной реализации в лучшем случае от 25 до 35 %, в то время как менее оптимистичные эксперты озвучивают крайне низкий показатель в 10 %.

Организации тратят много времени, скрупулезно разрабатывая стратегические планы, чтобы успешно конкурировать на рынке, и награда за реализацию стратегии, безусловно, достойна. Одно из исследований показало, что 35-процентное улучшение качества реализации стратегии для средней фирмы было связано с 30-процентным повышением акционерной стоимости¹⁵. Вдохновленные заманчивой перспективой, компании сосредотачивают свое внимание на реализации и ощущают горечь разочарования, когда это им не удается.

Почему это так трудно? Авторы и исследователи Д. Сулл, Р. Хомкс и Ч. Сулл раскрывают пять мифов о реализации, которые помогают разобраться в проблеме.

Миф 1. Реализация – это согласованность. Практически неопровержимая бизнес-истина заключается в том, что крайне важно добиться согласованности или, говоря проще, сделать так, «чтобы все гребли в одном направлении». На протяжении десятилетий идею формирования согласованности через общие цели отстаивали признанные авторы бизнес-литературы (например, Питер Друкер) и промышленные магнаты. Несомненно, согласованность является достойной целью, однако проблема часто заключается в реализации этой цели. Многие компании, несмотря на благие намерения, быстро превращают этот процесс в нисходящую директиву, когда высшее руководство предлагает ряд, казалось бы, важных задач и навязывает их организации, не обращая внимания на то, как персонал будет выполнять эти задачи. В этой ситуации страдает исполнение: отдельные бизнес-единицы и структурные подразделения создают цели, которые соответствуют целям руководства, но не учитывают интересы других групп и команд. Принудительное каскадирование создает «функциональные колодцы» (действующие исключительно в своих собственных интересах), и это затрудняет кросс-функциональное взаимодействие.

Миф 2. Реализация означает следование плану. Чемпион мира по боксу в супертяжелом весе Майк Тайсон великолепно охарактеризовал свое отношение к стратегии противника: «У каждого есть план, пока ему не дадут по морде»¹⁶. Смысл этого высказывания сводится к тому, что стратегические планы не всегда выдерживают столкновение с реальностью. Создание портфеля стратегических инициатив, направленных на обеспечение успеха стратегии, – часть типичного процесса стратегического планирования для большинства компаний. Эти инициативы влекут за собой выделение людских и финансовых ресурсов, и после их принятия компании зачастую не желают что-либо в них менять. Однако для реализации стратегии нужна гибкость, то есть умение улавливать перемены и реагировать на них, внося как небольшие, так и существенные изменения в свою стратегию. Кроме того, компании должны проявлять гибкость и при перераспределении кадровых и финансовых ресурсов для использования открывающихся возможностей. Люди с фиксированным мышлением, относящиеся к планам словно к высеченным в камне истинам и не желающие их корректировать, дорого заплатят за реализацию того, что не соответствует новым реалиям.

Миф 3. Коммуникация – это понимание. Учитывая доступность простых и сравнительно недорогих способов цифровой коммуникации, даже небольшие компании могут значительно расширить возможности общения со своими сотрудниками. И не только с помощью цифровых инструментов! Известно, что в большинстве организаций высшее руководство тратит много времени на информирование о стратегии. К сожалению, информация редко доходит до сознания слушателей. Опрос менеджеров 250 компаний по всему миру показал, что даже ключевую цель своей компании смогла назвать только половина из них. Это очень низкий показатель, однако другие исследования продемонстрировали еще более слабое понимание приоритетов компании¹⁷. Опрос выявил, что только один из семи человек – то есть 15 % – способен сформулировать главную цель своей компании¹⁸. Этот феномен объясняют по-разному, но довольно часто мы наблюдаем именно склонность организаций нагружать сотрудников непонятными терминами (жаргоном). Нередко бывает, что у компании есть основные ценности, стратегические приоритеты, миссия, видение, этический кодекс, ключевые компетенции и тому подобное – но все это не более чем громкие слова. Неудивительно, что сотрудники сбиты с толку: они не знают, что эти слова означают и на что следует ориентироваться, и поэтому не уделяют ни одному из этих слов особого внимания!

Миф 4. Культура результативности стимулирует реализацию. Если попросить руководителей охарактеризовать конкуренцию в своих отраслях, они, вероятно, назовут такие прилагательные, как «сильная», «напряженная» и «жесткая». Таким образом, неуклонное стремление к результативности оправданно, когда вы пытаетесь выделиться на фоне конкурентов. В некоторых случаях результативность настолько важна, что провал может стать вашим проклятием, и все стремятся избежать этого любой ценой. «Ошибки» и оплошности скрываются, игра «Найди виноватого» ведется с особым рвением, при этом организация довольно быстро оказывается в числе отстающих. В вопросе формирования культуры, как и в любом другом, необходимо соблюдать баланс. Результативность важна, но не менее ценными для организации являются гибкость, командная работа, сотрудничество и оправданный риск. Чтобы стимулировать реализацию, нужно открыто обсуждать так называемые провалы. На самом деле провалы являются источниками данных, которые необходимо изучить, извлечь из них уроки и использовать этот опыт в дальнейшем для совершенствования процессов.

Миф 5. Реализация OKR должна осуществляться сверху вниз. Мы представляем идеального CEO, который благодаря исключительной гениальности и силе воли способен провести компанию даже по опасному пути. Но это миф, а не реальность. На практике наделение CEO монопольной властью приводит к падению производительности: снижается скорость принятия решений – в результате могут быть упущены ключевые возможности – и обостряются мелкие конфликты, которые отнимают и без того ограниченное время руководителя. Ответственность за реализацию должна быть распределена по всей организации, а для этого потребуется устранить все препятствия, изложенные в четырех мифах.

СООТВЕТСТВИЕ НОВЫМ РЕАЛИЯМ

Не секрет, что демографические характеристики глобальной рабочей силы кардинально меняются: людские ресурсы становятся одновременно моложе и старше, а также увеличивается их разнообразие. Миллениалы, родившиеся между 1980 и 2000 годом, в настоящее время составляют половину рабочей силы, и их доля продолжает быстро расти. Их карьерные требования хорошо известны: возможность постоянного обучения; осмысленность и значимость дела; динамичный и приносящий удовлетворение карьерный рост. В другой возрастной категории находится огромное поколение беби-бумеров – их численность уменьшается, но представители этой группы сохраняют огромные организационные знания и компетенции. Многие беби-бумеры, продолжая работать в свои 70 и даже 80 лет, сталкиваются с новыми вызовами: одни становятся менторами и коучами, другие вынуждены подчиняться более молодым коллегам. В условиях глобализации человеческий капитал демонстрирует гендерное и культурное разнообразие.

Эти и многие другие обстоятельства являются вызовами для лидеров, поэтому большинство организаций трансформируют свою структуру и переходят с традиционных, иерархических и функциональных моделей на гибкие и взаимосвязанные команды. В отчете компании Deloitte о человеческом капитале за 2016 год 92 % респондентов назвали организационную трансформацию главным приоритетом, в то же время почти половина опрошенных (45 %) заявила, что их компания находится в процессе реструктуризации или планирует ее¹⁹.

Чтобы представить происходящие изменения, вспомните свой любимый фильм. Практически все ленты создаются конкретными людьми и небольшими командами специалистов (сценаристы, продюсеры, художники-постановщики, операторы, костюмеры и т. д.), которые объединяются на время производства фильма, а по завершении переходят к новым задачам. Мы наблюдаем похожие процессы в корпорациях: команды формируются для решения конкретных бизнес-задач, и как только решают ее, то расформировываются, а ее участники перераспределяются в другие команды. Задачи, которые ставят перед командами, напрямую связаны с общими целями компании, что и обеспечивает реализацию. Мы считаем, что OKR отлично вписываются в этот тренд, и в разделе, посвященном преимуществам OKR, мы изложим свои аргументы.

ПРОБЛЕМА ОБЕСПЕЧЕНИЯ УСТОЙЧИВОГО РОСТА

«Развивайся или умри» – эту мантру часто повторяют не только на корпоративных мероприятиях в США, но и во всем мире. Попросите руководителя назвать базовые приоритеты, и, помимо реализации стратегии, вы непременно услышите, как они восторженно произносят слово «рост» (на рост дохода нацелены более 90 % стратегических планов). Идея роста очень заманчива: во многих случаях от нее зависит жизнеспособность компании, да и руководители проявляют оптимизм, когда речь заходит о перспективах роста. Опрос 377 руководителей показал, что респонденты видели возможности повсюду: 50 % отметили «огромный потенциал» североамериканского рынка, 65 % сказали это же про рынок Европы, а более 85 % – про рынок Азии²⁰.

Оптимизм – это здорово, пока дело не доходит до практики (вспомните слова Майка Тайсона). Несмотря на возможности для роста, которыми мечтают воспользоваться лидеры во всем мире, очень немногие компании способны поддерживать прибыльный рост в долгосрочной (или даже среднесрочной) перспективе. По данным одного из исследований, за первое десятилетие нашего века только 9 % компаний достигли скромных темпов роста (5,5 %) и покрыли затраты на привлечение инвестиций. Другое исследование показало очень похожие результаты: в выборке участвовали около 5000 компаний и только 8 % из них увеличивали свои доходы на 5 % из года в год²¹.

Почему же организации так часто ошибаются, точнее, терпят крах на пути к росту? Примечательно, что это не отсутствие возможностей. В действительности свыше 75 % опрошенных лидеров ссылаются на факторы, связанные с эффективностью организации: чрезмерная сложность (в разделе «Реализация стратегии» мы говорили про огромное число концепций, которыми руководствуются сотрудники и которые, как ожидается, будут ими поняты), культура неприятия рисков (возможно, из-за чрезмерного внимания к результативности) и сложности удержания фокуса. OKR помогают преодолеть каждую из этих трудностей.

УГРОЗА ПРОРЫВНЫХ ИННОВАЦИЙ

Хотите создать новую компанию? Вот отрезвляющая статистика, которая охладит ваш пыл: новейшие исследования показывают, что ожидаемый срок жизни новой компании в США составляет порядка шести лет²². Едва ли вашей компании удастся стать серьезным игроком за столь короткий срок. И даже если вам повезло и вы выжили, держаться на плаву будет непросто, потому что вам постоянно будут угрожать ваши конкуренты – прорывные инноваторы.

Когда мы думаем о прорывных инноваторах, на ум приходят такие компании, как Uber или Airbnb. Хотя Uber, например, таким не является. Прорывные инновации позволяют игроку с меньшими ресурсами успешно бросить вызов старожилам рынка. Инноваторы делают это, ориентируясь на пропущенные сегменты, предлагая соответствующий запросам рынка функционал (часто по более низкой цене). Как правило, лидеры отрасли игнорируют этот шаг. В итоге новые участники захватывают рынок, закрывая потребности клиентов и удерживая прежние (низкие) расценки²³. Технически Uber не сделал ничего из этого, но это не помешало ему навсегда изменить рынок такси.

Мы могли бы назвать изменения, которые использует Uber и другие компании, не прорывными инновациями, а инновационной бизнес-моделью, но независимо от терминологии факт остается фактом: есть голодные (даже умирающие от голода) компании, о которых вы никогда не слышали, но которые именно сейчас составляют план захвата вашей доли рынка. Ни одна отрасль не застрахована от этого. Взять, к примеру, компании-перевозчики. Они столкнулись с неожиданной угрозой: 3D-печать. По мере того как все больше производителей будут иметь возможность печатать детали и изделия, доставка грузов по воздуху, морю и по суше резко сократится. По предварительным оценкам 3D-печать несет угрозу для 41 % грузовых авиаперевозок, 37 % морских контейнерных перевозок и 25 % наземных грузоперевозок²⁴. Учитывая это обстоятельство, организациям жизненно необходима гибкость и способность быстро перестроить бизнес-модель.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ СОТРУДНИКОВ

Деловая пресса изобилует историями о «войне за таланты» среди корпораций, стремящихся пополнить свои ряды лучшими, самыми умными и максимально вовлеченными сотрудниками. Действительно, ни одна организация не может добиться успеха без квалифицированных и мотивированных команд, работающих в соответствии с общими целями. Наиболее ценное качество таких сотрудников – вовлеченность. Честно говоря, сейчас мы наблюдаем кризис вовлеченности.

Прежде чем подкрепить это утверждение статистическими данными, следует определиться с понятием «вовлеченность». Во-первых, выяснить, чем она не является. Вовлеченность не отражает счастья сотрудника. Это более емкое понятие, нежели удовлетворенность персонала. Кевин Круз, автор книги Engagement 2.0 («Вовлеченность 2.0»), определяет вовлеченность как эмоциональную приверженность компании и ее целям²⁵. Иными словами, вовлеченные сотрудники на самом деле заботятся о своей работе и компании. Они не только трудятся за зарплату или продвижение по карьерной лестнице, но и увлечены работой на благо организации. Когда сотрудникам не все равно – когда они по-настоящему вовлечены, – тогда они перевыполняют план.

Вот простой, но показательный пример, который мы наблюдали в компании одного из наших клиентов. Мы должны были встретиться с CEO небольшой сети быстрого питания из Южной Калифорнии. Встречу назначили в одном из ресторанов этой сети. Мы приехали довольно рано. Сотрудники не знали, кто мы такие, поэтому мы не могли заподозрить их в стремлении произвести на нас впечатление. В какой-то момент мы заметили, как один сотрудник бросился по направлению к двери. Первая мысль была, что кто-то попытался уйти не заплатив, но мы ошиблись. Сотрудник подбежал к двери, наклонился, поднял с пола грязную салфетку, выкинул ее в мусорное ведро и вернулся за стойку, чтобы обслужить следующего клиента. Можно предположить, что человек просто выполнял свою работу, но постойте: его ведь никто не контролировал в этот момент. Он легко мог оставить мусор на полу, однако решился покинуть рабочее место ради того, чтобы навести порядок.

К сожалению, вовлеченных сотрудников как в США, так и во всем мире крайне мало – Институт Гэллапа сообщает о высокой вовлеченности всего у 13 % занятых (в масштабах планеты). В США этот показатель составляет около 30 %. И такая ситуация приносит реальные убытки: по некоторым оценкам низкая вовлеченность обходится в $17 000 на сотрудника в год из-за снижения производительности, невыхода на работу и других причин. Семнадцать тысяч – не так уж много, но давайте увеличим масштаб и рассчитаем эту сумму применительно ко всем работающим жителям США. Ежегодные потери от низкой производительности оцениваются от $450 до $550 миллиардов. Мы полагаем, это может привести к еще большим затратам – невозможности внести эффективный вклад в реализацию стратегии. Сотрудники, которые не вовлечены в работу, не желают проявлять инициативу, необходимую для того, чтобы обнаруживать новые возможности, идти на разумные риски или трансформировать бизнес-модель (чтобы обойти конкурентов).

Хорошая новость: компании понимают, что поставлено на карту, и прилагают серьезные усилия для повышения вовлеченности. Многие постепенно отказываются от ежегодных опросов на предмет удовлетворенности и вовлеченности сотрудников. На смену приходят такие способы получения обратной связи от сотрудников, как регулярные «пульс-опросы»²⁶, анонимные социальные инструменты и, наверное, самое важное – регулярные сверки с руководителями и обратная связь от них²⁷.

Итак, мы раскрыли ряд серьезных проблем. К счастью, OKR поможет вам преодолеть их и выведет вас на траекторию стабильного успеха. Рассмотрим некоторые преимущества OKR.

Преимущества OKR

Данные недавнего исследования 30 000 американских компаний, проведенного Центром экономических исследований при Бюро переписи населения США, подтверждают эффективность введения и использования формальной практики измерения и мониторинга. По мнению авторов, компании, которые применяли структурированные практики управления, ориентированные на мониторинг производительности и целевые показатели, достигали существенно лучших финансовых результатов, чем те, которые не использовали подобные методы²⁸. Таким образом, внедрение OKR увеличивает ваши шансы на финансовый успех. Премия порадует вас, совет директоров и бухгалтерию. Далее мы приводим ряд дополнительных, но не менее важных преимуществ от реализации продуманной модели OKR.

OKR ЛЕГКО ПОНЯТЬ – ЭТО ПОВЫШАЕТ ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И ОБЛЕГЧАЕТ ВНЕДРЕНИЕ

В Калифорнии популярна сеть ресторанов быстрого питания In-N-Out. Эти рестораны на голову выше других подобных заведений, и если вы хоть раз пробовали их блюда, то при одном упоминании о них у вас возникнет непреодолимое желание вновь ощутить тот самый вкус. Одна из причин невероятной популярности In-N-Out – простое меню из гамбургеров, картофеля фри, коктейлей и напитков. Этим они отличаются. Меню других ресторанов слишком большое и набрано очень мелко, так что нужен зоркий глаз, чтобы прочитать все, что там написано.

Можно считать OKR таким же уникальным подходом для управления вашей производительностью. Одним из самых больших преимуществ фреймворка является его простота, и это начинается с таксономии целей (приоритизации). По сути, всего три слова: цели и ключевые результаты. Другие подходы к управлению производительностью и реализации стратегии отличаются обилием жаргона – это только запутывает сотрудников, которые и без того в растерянности от миссий, видений, основных ценностей и KPI (вспомните, что мы говорили, обсуждая третий миф о реализации под названием «Коммуникация – это понимание»).

Некоторые наши клиенты сразу после короткого вводного тренинга начинают грамотно использовать термины и формулировать значимые цели и ключевые результаты. Безусловно, система гораздо более многогранна, и далее мы рассмотрим все ее нюансы подробно, но для того, чтобы ваша команда восприняла и поддержала любую программу изменений, прежде всего нужно освоить терминологию. С OKR это совсем несложно. Вот что пишет Рик Клау из Google Ventures:

Эффективную систему OKR в компании можно сравнить со свободным владением чужим языком. Каждый сотрудник знаком с общей терминологией и понимает, как эти термины описывают то, что представляет наибольшую или наименьшую ценность для компании. Спустя всего лишь пару кварталов, в течение которых OKR используются для постановки целей и управления ими, сотрудники компании развивают в себе три суперспособности: способность предугадывать будущее, способность говорить «нет» и способность вовлекать в каждое важное обсуждение основателей компании или CEO, даже если они далеко²⁹.

Более короткий период планирования способствует гибкости и готовности к изменениям

Хотя каждое внедрение OKR имеет свои настройки, большинство специалистов-практиков ставят цели ежеквартально. Такая частота определения приоритетов является жизненно важной. Поскольку темпы изменений как внутри отрасли, так и за ее пределами ускоряются, важно собирать новую информацию, анализировать и преобразовывать в знания, которые могут быть использованы для инноваций и изменения стратегии или бизнес-плана. Это сложно сделать, если вы ставите только годовые цели: образуется временной разрыв между событием, способным разрушить ваш бизнес, и вашей реакцией – вы захвачены врасплох и совершенно не готовы к такому повороту.

Если цели устанавливаются часто, это помогает обеспечить в организации дисциплину. Обучение и принятие упреждающих решений требуют регулярного целенаправленного анализа того, что происходит в вашей компании и вокруг. Обновляя OKR каждый квартал, вы наращиваете организационную мышцу, которая будет укрепляться с каждым использованием, и это поможет вам подготовиться к неизбежным переменам и прорывным инновациям.

Кстати, последние данные свидетельствуют, что более частая постановка целей оказывает положительное влияние на финансовые результаты. По данным Deloitte, компании, которые ставят квартальные цели, почти в четыре раза чаще попадают в топ-25 компаний с наилучшей производительностью³⁰.

OKR ТРЕБУЕТ СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ НА ГЛАВНОМ

Осведомленность сотрудников – самый дефицитный ресурс компании. Только представьте, насколько острая борьба идет за этот актив 24 часа в сутки: цели компании, цели подразделений, цели каждого сотрудника, встреча, на которую вы опоздали и к которой не готовы, тенденции отрасли, проблемы карьерного продвижения, семейные обстоятельства, социальные сети, счет вчерашней игры и так далее. Очевидно, мы живем в мире избыточной доступности, так называемом a world of excess access. Но кое-что должно возвышаться над подобным многоголосием – это знание и понимание того, что наиболее важно для компании именно сейчас (а также знание и понимание необходимого вклада каждого сотрудника в обеспечение текущих нужд компании). OKR предполагает выделение базовых приоритетов и фокус на этом ограниченном числе переменных, используемых при управлении любой компанией.

Когда Дика Костоло, в прошлом CEO Twitter, спросили, было ли что-то такое, что он узнал в Google, а затем применил в Twitter, тот ответил: «То, что я видел в Google и что я определенно применил в Twitter, – это OKR. Это отличный способ помочь всем в компании понять, что важно и как вы собираетесь измерить то, что важно. По сути, это отличный способ сообщить о стратегии и о том, как вы будете измерять ее результаты»³¹.

Как руководитель или менеджер вы постоянно вынуждены делать выбор между «да» или «нет». Строим ли мы новый завод? Нанимаем ли этого блистательного инженера с плохой репутацией? Даем ли мы зеленый свет новой маркетинговой кампании? Существует бесконечная череда вопросов, требующих положительного или отрицательного ответа. Сосредоточивая внимание на базовых приоритетах, вы выигрываете сразу по двум направлениям: определяете то, что важнее всего, и вооружаетесь весомыми аргументами, чтобы сказать «нет» многим инициативам, которые кажутся заманчивыми, но не соответствуют вашим целям.

ПРОЗРАЧНОСТЬ СПОСОБСТВУЕТ КРОСС-ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СОГЛАСОВАННОСТИ

Выше мы обсуждали, как организации перестраивают бизнес-процессы: небольшие команды наделяются полномочиями для разрешения конкретных проблем, а как только задача выполнена, они расформировываются. Независимо от задачи, под которую собирается команда, такой принцип – виртуальная гарантия того, что решение проблемы зависит не только от этой конкретной команды, но и от взаимодействия с другой командой (или командами). Вот почему команды обязательно должны иметь представление о целях других команд. OKR поощряют такого рода прозрачность в рамках всей организации.

Эффективная программа OKR работает на нескольких уровнях. Есть цели и ключевые результаты на уровне всей компании, на уровне отделов или бизнес-единиц (в зависимости от структуры конкретной компании), а также сотрудников (индивидуальное использование OKR). Состав OKR на каждом уровне не ограничивается локальными интересами. Напротив, грамотная модель OKR включает цели и ключевые результаты, способствующие сотрудничеству команд (на которые вы полагаетесь или которые опираются на вас, чтобы добиться результатов). Идеальная система OKR обладает прозрачностью в масштабах всей организации: каждый может видеть, что делают другие, предоставлять обратную связь и вносить свой вклад. Подобная прозрачность способствует сотрудничеству, согласованности и в итоге реализации стратегии.

OKR ПООЩРЯЕТ СФОКУСИРОВАННОСТЬ И СТИМУЛИРУЕТ ВОВЛЕЧЕННОСТЬ

«Люди уходят не из компаний, а от руководителей» – гласит поговорка. Эта история стара как мир, и компании, естественно, пытались исправить ситуацию: разрабатывали программы развития лидерских качеств, предлагали программы профессиональной подготовки и применяли метод «360 градусов». Эти и другие инструменты были разработаны ради улучшения отношений между руководителями и персоналом и удержания талантливых сотрудников. Однако, согласно данным опроса более 7000 пользователей LinkedIn в пяти странах, старая поговорка не соответствует действительности.

По мнению опрошенных, основная причина стать свободной птицей – отсутствие возможностей. Тех, кто назвал плохие отношения с руководством в качестве причины ухода, было в три раза меньше³². Хорошая новость: независимо от того, возникает ли у людей желание рассылать резюме из-за плохих отношений с руководителем или из-за того, что они не видят карьерных перспектив, использование OKR может снизить вероятность такого исхода.

OKR – это не подход «сверху вниз», где цели приравнены к непреложным истинам и спущены подразделениям и отделам более низкого уровня, от которых ожидают беспрекословного исполнения. Важным отличием этой модели является ее всеобщий охват. Каждый сотрудник будет иметь право голоса при постановке целей, и в этом проявляется сочетание подходов «сверху вниз» и «снизу вверх». Возможность внести значимый вклад в то, за что вы будете ответственны, – важный фактор повышения вовлеченности. Затем, когда результаты сведут в таблицу, появляется возможность участвовать в конструктивном диалоге, проводимом в духе исследования, что также способствует здоровой рабочей атмосфере и демонстрирует готовность сотрудника перейти на следующую ступень карьерной лестницы. Этот феномен наблюдается в компании Sears Holding, где OKR применяются с 2014 года. У сотрудников, использующих OKR, вероятность получить повышение увеличивается в 3,5 раза³³.

OKR ИЗБАВЛЯЕТ ОТ ФИКСИРОВАННОГО МЫШЛЕНИЯ

Кэрол Дуэк, профессор Стэнфордского университета, известна своими работами в области мотивации, точнее мышления. Дуэк выделяет два типа мышления – фиксированное и гибкое. Соответственно, люди с фиксированным типом мышления полагают, что их успех является результатом врожденных способностей. Другие считают, что успех – это результат трудолюбия, упорства и решимости. Эти люди обладают «гибким мышлением». Люди с «фиксированным мышлением» боятся неудач и видят в них угрозу своим базовым способностям, в то время как люди с «гибким мышлением» воспринимают неудачи как отправную точку для дальнейшего обучения и совершенствования.

Опираясь на наш опыт работы с клиентами по всему миру, данную классификацию можно распространить и на организации. Компании с «фиксированным мышлением» из-за страха неудач часто упускают возможности, которые сопряжены с риском. В то время как организации с «гибким мышлением» принимают неудачу, преодолевают ее и быстро извлекают уроки. Мы уверены: чтобы оставаться конкурентоспособными в современной глобальной экономике, все компании должны обладать «гибким мышлением» – уметь выходить из зоны комфорта и генерировать смелые идеи. Любые OKR, поддерживающие статус-кво, будут неэффективны и, вероятнее всего, оттолкнут талантливых сотрудников, которые ищут в работе глубокий смысл и большую цель. Цели и ключевые результаты помогут развитию организации, побуждая команды коренным образом переосмысливать способы решения задач. Преимущества OKR перечислены на рисунке 1.4.

Краткое изложение преимуществ корректного внедрения OKR

Рисунок 1.4. Почему стоит выбрать OKR?