Kitobni o'qish: «Маркетинговые исследования на практике. Как найти аудиторию, понять ее потребности и запустить успешный продукт»

Глава 1. Десять типичных ошибок в маркетинговых исследованиях

Прежде чем нырнуть в маркетинговые исследования с головой, предлагаю немного постоять на берегу, попробовать водичку и оценить общую ситуацию. Давайте начнем наше погружение с типичных ошибок, а вернее, с заблуждений, которые есть у большинства начинающих исследователей.

Очень часто мы ведем себя как Тигра из оригинального мультика про Винни Пуха: «Тигра, а можешь тройное сальто назад с места без подготовки?» – «Могу! Я все могу!» Я называю это состояние неосознанной некомпетентностью. Задача первой главы – сделать некомпетентность осознанной.

Не надо бояться слова «некомпетентность». Это иллюзия, что все должны все знать и уметь. Если бы вы всё знали о подготовке и проведении исследований, то точно не купили бы эту книгу. Но раз уж мы здесь, давайте пробежимся по десяти основным потенциальным ошибкам, а заодно сформулируем десять правил, которые помогут нам больше в эти ловушки не попадаться.

Ошибка 1. «Я все знаю про свой продукт»

Самая распространенная, на мой взгляд, ошибка основателя, создателя проекта – уверенность в том, что он лучше всех знает свой продукт, это дитятко, которое он сам придумал: представил, нарисовал, прочувствовал и делает его как для себя любимого. При этом совершенно не интересуется мнением потенциальных потребителей, не изучает рынок, пренебрегает маркетингом. Основателю кажется, что он сам целевая аудитория продукта. Какие могут быть сомнения? Для таких случаев есть совершенно простое правило: «Вы не целевая аудитория вашего бизнеса, вашего товара, вашей услуги, даже если вы целевая аудитория».

Одновременно с написанием этой книги я реализую свой новый ИТ-стартап – систему управления предприятием под названием «Астра» (далее в книге я буду приводить кейсы, связанные с этим продуктом). Я профессиональный управленец, и мне казалось, что я знаю все про управление и проблемы руководителей. Не было сомнений в том, как нужно делать продукты для управленцев и какие они должны быть. Удивительно, но процедура Customer Development показала, что я не знаю на 100% потребности целевой аудитории своего продукта.

Мы должны усвоить, что наше представление о новом продукте – это набор наших собственных непроверенных предположений. Их необходимо показать нашему потребителю и проверить на нем, причем довольно оперативно. Оптимально уложиться со всеми исследованиями в несколько недель. Если затягивать, ситуация может измениться.

Что нужно сделать, чтобы избежать этой ошибки?

Решение

1. Сформировать свое видение продукта.

2. Посмотреть, что хорошего есть у конкурентов.

3. Опросить потенциальных клиентов.

Прежде всего формируем видение продукта. Очень люблю использовать для этого бизнес-модель из девяти блоков, которую предложил Александр Остервальдер³. Но помним, что все это набор непроверенных предположений, которые пока, возможно, не имеют отношения к тому, что мы будем реализовывать на практике. Да, да, не удивляйтесь и тем более не вздумайте прямо сейчас начинать реализовывать свою бизнес-модель на практике. Переходите к следующему шагу.

Далее анализируем конкурентов. Обращаем внимание на их методы продвижения, целевую аудиторию, уникальное торговое предложение, характеристики, функции продукта, сильные и слабые стороны и, конечно же, цену.

Рисуем портрет целевой аудитории, идем и опрашиваем потенциальных клиентов. Иногда эту процедуру называют CustDev (Customer Development), хотя это, на мой взгляд, не совсем верно. Customer Development – концепция развития нашего потребителя, более широкая, чем просто опросы. Но обязательная часть реализации этой концепции – постоянное взаимодействие с вашей целевой аудиторией, в том числе, например, проведение глубинных интервью: нам необходимо мнение потенциальных потребителей относительно будущего товара. Подробнее о CustDev мы поговорим ниже.

Ключевое слово на этом этапе – идем. Если вы думаете, что, сидя в офисе, получится сформировать видение потребителя, – вы заблуждаетесь. Нужно общаться, так что выходить из офиса придется однозначно. Чем быстрее получится это сделать, тем лучше.

Как уже отмечалось выше, наше видение – это серия непроверенных предположений. В этой книге мы будем использовать два синонимичных понятия: «предположение» и «гипотеза». Итак, для того чтобы идти к потенциальному потребителю, нам нужна гипотеза, а лучше несколько.

Что же такое гипотеза? Гипотеза – обоснованное предположение о структуре объекта исследования, характере связей между изучаемыми явлениями и возможными подходами к решению заявленных проблем.

Как видите, в определении кроются проблема, объект, связи между ними. Это и есть основная цель проведения любого исследования: описание проблемы и способов ее решения, изучение объекта исследования (например, характеристики нашего продукта или признаки нашего потребителя), а также причин тех или иных действий клиента и их последствий.

Правило № 1. Мы не целевая аудитория нашего продукта.

Ошибка 2. Делегировать легко!

Закономерно, что руководители делегируют свои полномочия. Кажется, что и маркетинговые исследования легко и просто делегировать подрядчику, например маркетинговому агентству, социологической службе.

Как написал создатель концепции Customer Development Стив Бланк в своей книге «Стартап. Настольная книга основателя»: «…фирмы, которые занимаются исследованиями рынка, умеют отлично предсказывать прошлое»⁴. В этой шутке есть доля правды. Если мы идем к маркетологу, даже к нашему, внутрикорпоративному, либо к внешней компании неподготовленными, то чаще всего он сможет констатировать только факты. Именно поэтому к работе с маркетинговой компанией нужно готовиться. Но не всегда она может реализовать задачи, которые перед ней ставят. Есть риск, что по ту сторону люди тоже пока еще не представляют, что же такое на самом деле грамотно реализованные маркетинговые исследования. Ничего страшного! Сначала научимся сами, потом научим других.

Решение

Есть способ проверить, компетентен ли наш сотрудник или аутсорсер в проведении исследований: попросить программу их последнего исследования. Если на слово «программа» маркетолог или маркетинговое агентство никак не отреагируют, то я бы рекомендовал десять раз подумать, стоит ли работать с ними. Программа исследования – это основа.

Какие еще критерии использовать для принятия решения, отдавать ли на аутсорсинг маркетинговые исследования?

1. Коммуникации. Удостоверьтесь, что корпоративные маркетологи или агентство вас понимают. Они готовы выстраивать эффективное взаимодействие, и это взаимодействие вас устраивает.

2. Желание и возможность погрузиться в тему. Любая аутсорсинговая компания должна охотно погружаться в вашу тему, потому что вещи, которые вы иногда говорите, бывают очень специфические. Если такое желание, а тем более необходимые компетенции отсутствуют, то, видимо, стоит поискать других помощников для проведения вашего маркетингового исследования.

3. Стоимость. Любая внешняя услуга стоит дороже, чем то, что мы делаем сами. Если вы нанимаете компанию, уточняйте, сколько и за что именно вы платите, потому что этапов может быть очень много.

И еще один аспект: выводы все равно делать вам. Любое маркетинговое агентство, каким бы профессиональным оно ни было, даже при четкой постановке задач принесет вам некий материал, некий массив данных, который еще предстоит интерпретировать. Делать выводы придется самостоятельно. Именно поэтому считаю, что полностью всю работу никому на откуп давать нельзя.

Правило № 2. Выводы все равно делать вам.

Ошибка 3. Исследование «как попало»

Возможно, со стороны кажется, что исследование – развлечение, где все весело, легко и непринужденно. На самом деле любое исследование – технология. Технология подразумевает алгоритм, последовательность, некую обязательность выполнения тех или иных шагов. И нарушать эту технологию не советую.

Решение

Проводим исследования, соблюдая все этапы.

1. Формирование концептуальной модели (в нашем случае – бизнес-модели).

2. Формирование банка гипотез (предположений).

3. Составление программы исследования, формулирование программного вопроса (что бы вы спросили, будь у вас возможность задать только один вопрос).

4. Определение генеральной совокупности (целевой аудитории) и выборки.

5. Определение индикаторов, переменных.

6. Выбор метода исследования, составление вопросника (анкеты).

7. Техническое оформление исследования, пилотажное исследование, обучение исполнителей.

8. Проведение опроса, интервью или реализация другого метода сбора данных.

9. Анализ и интерпретация данных, выводы.

10. Корректировка бизнес-модели.

Первый пункт – это, как говорят социологи, концептуальная модель. В качестве концептуальной модели выступает видение собственника, оформленное в бизнес-модель. Начать ее формирование следует с формулирования проблемы исследования.

Следующий шаг – на основе девяти блоков бизнес-модели Александра Остервальдера формируем банк гипотез. Он представляет собой пул предположений о вашем продукте, потенциальных клиентах, партнерах, расходах, доходах, ценностном предложении и т. д. Гипотез в банке может быть довольно много. Для начала давайте отберем три наиболее важные. Они и лягут в основу нашего исследования.

Далее составляем программу исследования, которая начинается с программного вопроса. Представьте, что вам разрешено задать клиенту единственный вопрос: чего он хочет. Этот вопрос и будет программным, при этом он может быть неуклюжим и многослойным. Но как раз из программного вопроса в дальнейшем формируются вопросы для нашей анкеты.

Четвертым шагом определяем генеральную совокупность и выборку. Генеральная совокупность – это не что иное, как вся ваша целевая аудитория. Например, совершеннолетние девушки, проживающие в вашем микрорайоне, если вы планируете открыть маникюрный салон. Выборка – это часть (обычно небольшая) вашей целевой аудитории, на которой вы непосредственно реализуете ваше исследование.

Потом формируем индикаторы и переменные нашего исследования, а затем выбираем метод исследования (сбора и анализа данных) и составляем вопросник (анкету). Здесь появляются анкетные вопросы, в которые мы декомпозируем программный вопрос, используя индикаторы и переменные.

Когда сформирован инструментарий исследования, приступаем к седьмому пункту – техническому оформлению исследовательских процедур и организации пилотажного исследования (это такая «проба пера», которую вы проводите на малой группе целевой или околоцелевой аудитории для выявления недочетов, неточностей, недостатков). Протестируйте ваше основное исследование на нескольких респондентах. Отработайте процедуру, потому что наверняка найдутся шероховатости: что-то упустили, что-то пропустили. После пилотажа вы можете откорректировать вопросы в анкете, поменять ее структуру, что-то дополнить. Только после этого обучайте исполнителей, если таковые предполагаются.

Далее приходит черед самой процедуры исследования, а также анализа и интерпретации данных. Как мы говорили выше, даже если все остальное делалось на аутсорсе, на финальном этапе необходимо подключаться, делать выводы, формировать рекомендации и перечень действий. Ну и конечно же, в случае необходимости (а она, скорее всего, наступит) корректируйте свою бизнес-модель. Еще раз – нам не нужно пестовать наше видение основателя проекта, нам нужно прийти к видению нашего потребителя и развивать это видение. Даже если оно существенно отличается от нашего.

Если исследования проводила внешняя компания, обязательно запрашивайте у нее оформленный письменный отчет и массив полученных данных.

Правило № 3. Что нельзя измерить, то нельзя улучшить.

Ошибка 4. Исследование без фиксации

Просто прийти к потенциальным потребителям, побеседовать и ничего не зафиксировать – большая ошибка: исследование становится совершенно бесполезным мероприятием. Наслаждайтесь общением друг другом сколько угодно, но к исследованию это не имеет никакого отношения. Фиксация обязательна, и здесь есть несколько нюансов.

Решение

Расскажу, как я провожу глубинные интервью. Оформляю гайд, составляю карту, путеводитель, готовлю вопросы респондентам. Формируя вопросник, использую программный вопрос, цель и задачи программы.

Когда я провожу интервью, то записываю беседу на диктофон и еще на всякий случай на телефон. И у меня обязательно есть с собой ноутбук, на котором я слежу за гайдом. Но, по моим ощущениям, лучше ручки нет ничего.

Обязательно ведите фиксацию вашего разговора любыми способами, которые доступны вам и не раздражают вашего респондента. Многие заносят ответы на вопросы сразу в компьютер – мне такой вариант не очень нравится. По моему мнению, когда человек печатает на компьютере, собеседнику кажется, что он не очень заинтересован в разговоре.

Идеально, если у вас есть ассистент или человек, который может выступать в качестве ассистента. Мы говорили выше, что основателю рекомендуется участвовать в исследовательских процедурах, а на старте это даже обязательно. Но если у вас как у основателя проекта есть партнеры, топ-менеджеры и другие сотрудники, обучайте их, вводите в курс дела, чтобы они смогли в дальнейшем действовать самостоятельно. Для обучения пригодятся аудиозаписи интервью, ваш гайд, но идеально, если они участвуют в ваших интервью в качестве ассистентов.

Фиксируйте беседу так, чтобы без труда использовать эту информацию и формировать отчет по вашему интервью. Перед записью интервью заручитесь согласием собеседника на запись разговора, предупредите его об этом. Обычно я устно спрашиваю разрешения и записываю ответ на аудио или подписываю у респондента форму согласия на использование интервью (когда возможно и корректно). Это пригодится для дальнейшей работы с информацией, особенно если вы планируете использовать ее публично, делать на нее ссылки, цитировать, например в отчете, статье или книге. Помимо записи разговора рекомендую сразу после встречи зафиксировать основные инсайты письменно или наговорить на тот же диктофон. Это поможет при обобщении данных, чтобы не переслушивать гигабайт информации.

Правило № 4. Любой тупой карандаш лучше самой острой памяти (а любой исправный диктофон лучше самого острого карандаша).

Ошибка 5. Анкета – это главное

Часто сталкивался с тем, что в исследованиях составление анкеты ставили на первое место. Как будто главное – придумать вопросы и выложить их где-нибудь на онлайн-форуме в надежде, что кто-нибудь да ответит. Торопиться не нужно. Напомню, что исследование – это технология из десяти шагов (подробнее см. ошибку 3). Выбор метода исследования, составление вопросника идут только шестым пунктом.

Решение

Вопросы для анкеты, как и ответы, кстати, важно правильно сформулировать. Если вы не хотите услышать от респондентов собственное мнение, отнеситесь к формированию вопросника очень внимательно. Сначала сформируйте предположения и придумайте программный вопрос. Без них составлять анкету не имеет смысла.

Ниже перечислены пять вещей, которые следует сделать до составления анкеты.

1. Определить проблему, противоречие, выработать программный вопрос.

2. Определить цель и задачи исследования. Цель для меня – основополагающий аспект в программе любого исследования, и маркетингового в том числе. Именно поэтому, когда меня просят провести исследование, я спрашиваю зачем и прошу объяснить, чего хотят от исследования. В ответ часто слышу: «Я просто хочу понять про своего потребителя». Что вы хотите понять про своего потребителя? О какой группе потребителей? О том, как им продавать, какие у них боли и потребности? Каким должен быть продукт? С какими характеристиками? Чтобы проводить исследования, нужно понять, кто наш потребитель. Если вы хотите провести «какое-то исследование», то с большой вероятностью получите подтверждение своего видения. Тогда вы подумаете: «Ах, какой я молодец, с самого начала все правильно понял и угадал». Через какое-то время вы запустите производство, закупите товар, организуете услугу и вдруг почему-то не сможете ее продать и начнете думать, как же такое произошло. Такое случается потому, что вы как следует не поработали перед исследовательскими процедурами.

3. Определить объект и предмет исследования. Например, объект – это ваш потенциальный потребитель, а предмет – каналы информирования клиента о товаре. Или объект – это ваша будущая услуга или товар, а предмет – это потребительские характеристики услуги или товара. Чувствуете, как зависят другие элементы вашего исследования от того, что является объектом и предметом?

4. Определить понятийное содержание программного вопроса, выработать концептуальное представление. Приведу пример. Сейчас у меня в консалтинге есть проект – фитнес-центр. Наше основное понятие – «здоровье». Гипотеза состоит в том, что основное желание (потребность) целевой аудитории – улучшение состояния здоровья. При этом, чтобы исследование было проведено эффективно, то есть собранные для анализа данные были полезны, необходимо прежде всего четко понимать, что же мы подразумеваем под здоровьем.

5. Разработать частные концепции. На своих тренингах я рассказываю об универсальном правиле в управлении: «Собачки у всех разные». Для этого мы выполняем простое упражнение: я прошу всех участников одновременно представить собаку, а потом мы начинаем делиться мнениями. И все представляют разных собак: у кого такса, у кого бульдог, у кого карело-финская лайка, у кого вовсе значок собачки, который мы используем в электронной почте. Казалось бы, задание для всех одно, но мы не договорились на старте о понятийном аппарате.

С понятием «здоровье» то же самое. Вы должны отдавать себе отчет в том, что такое здоровье в понимании ваших клиентов. Например, у меня больная спина, и для меня здоровье – это когда я в течение полутора часов могу спокойно провести вебинар или мастер-класс, ни разу не подумав о своей спине. А для кого-то это совершенно иное.

«Собачки у всех разные». Можно задавать один и тот же вопрос и получать на него совершенно разные ответы. Если вы спросите человека, каков уровень его здоровья, то получите примерно такой же размытый ответ – карело-финская лайка вперемешку с бульдожками. Работайте с понятийным аппаратом.

Затем, если ваше понятие сложносоставное, то, конечно же, нужно его декомпозировать на подпонятия и для каждого подпонятия сформулировать частную теоретическую концепцию. Упрощаем для повышения понимания. И только после этого переходите к составлению анкеты.

Правило № 5. «Собачки у всех разные».

Ошибка 6. Не общаться с людьми

Этот пункт предназначен для таких людей, как я, – интровертов. Я не очень люблю общаться с людьми, вечно приходится преодолевать барьер. Еще с детства для меня была проблема заговорить, например, с кондуктором в общественном транспорте. Легче было выйти и пойти пешком, так я в основном и поступал.

Но мы, интроверты, тоже хотим заниматься бизнесом, а значит, должны проводить исследования – как здесь обойтись без общения? Именно поэтому ищем свои инструменты.

Решение

1. Применять специальные техники общения.

2. Задавать правильные вопросы.

Легче вступать в диалог с людьми интровертам поможет техника активного слушания (о ней мы подробнее поговорим в главе 6). Секрет этой техники очень простой: во время вашего общения больше говорить должен наш респондент. Техника заключается в том, что вы ведете человека последовательно по циклу убеждения, применяя специальные приемы. При этом не забываете все фиксировать, вести протокол и затем обработать результаты.

Второе, что может вам помочь, – правильно сформулированные вопросы. В чем же отличие правильно сформулированных вопросов от неправильных?

1. Не нужно рассказывать о себе, напрашиваться на комплименты. Задача не в том, чтобы получить подтверждение того, что кажется вам правильным, то есть вашего видения.

2. Следует сделать акцент прежде всего на прошлом вашего клиента – об этом и должны быть основные вопросы. Извлекайте оттуда информацию, там вся боль.

3. Полезно поговорить о продуктах мечты.

4. Моветон начинать разговор с вопросов о ценах и финансах – об этом лучше организовать отдельную беседу.

Учитесь общаться: качественное глубинное интервью (особенно первое) можете провести только вы – основатель проекта. Если вам нет дела до вашего проекта, то до него нет дела никому. Беседуйте с вашей целевой аудиторией лично. В количественных исследованиях закройте самостоятельно хотя бы пять – семь первых пробных позиций. Если это глубинное интервью, отработайте как минимум одну – три позиции. И дальше активно участвуйте в исследовании.

И еще одна хитрость, как разговорить респондента: формулируйте запрос на встречу таким образом, чтобы позиционировать человека как эксперта, попросите его о консультации (иногда платной), а дальше запустите метод снежного кома, то есть просите первого эксперта порекомендовать следующего. Люди любят быть экспертами, обожают давать советы и высказывать свое мнение. Главное – быть благодарным слушателем. И тут вам опять пригодится навык активного слушания и умение задавать правильные вопросы.

Кстати, в защиту интровертов могу отметить: по моему опыту, они проводят исследования зачастую лучше экстравертов. Почему? Экстраверты часто считают, что они очень хорошо подготовлены от природы и спокойно могут провести любое интервью без подготовки. Это большое заблуждение, потому что экстравертам, несмотря на их желание общаться с людьми, тоже нужно готовиться. Все должно быть по плану: программа, гайд, вопросник, назначение встреч и т. д. Провести исследование не равно просто поболтать. Это тщательно подготовленная коммуникация, если мы говорим, например, про глубинные интервью или фокус-группу.

Правило № 6. Комплимент – это вежливый отказ.

Ошибка 7. Исследование без выборки

Это часто встречающаяся ошибка. Кого опросить? Берем жену, маму, несовершеннолетних детей, парочку близких друзей, просим знакомого педагога раздать анкету своим студентам. Отлично! Десять человек ответили на наши вопросы. Давайте анализировать и делать выводы.

Во-первых, при проведении исследования считается неэтичным работать с близкими друзьями и родственниками, тем более несовершеннолетними, потому что чаще всего они будут говорить вам то, что вы хотите услышать. Они будут вас хвалить, поддерживать, им будет неудобно вам отказать.

Во-вторых, те, кого вы опрашиваете, должны представлять вашу целевую аудиторию, ведь вам нужны оценки именно ваших потенциальных потребителей. При этом их количество должно быть таким, чтобы сформировать массив данных, достаточный для того, чтобы сделать корректные выводы.

Решение

С друзьями и знакомыми нужно работать очень аккуратно, а с родственниками и близкими лучше вовсе не работать. Некоторые могут продавливать свое мнение, другие послушно кивать и принимать вашу сторону. К оценкам знакомых будет примешиваться личное отношение к вам и вашему проекту.

Сначала кажется, что опрашивать можно кого угодно. Но нам нужна целевая аудитория, потому что важна релевантность выборки. Представьте: у каждого из ваших потенциальных потребителей есть определенный портрет. Возможно, признаков вашей мамы и родственников там вообще нет. А если и есть, они всегда скажут, что вы молодец, что ваш продукт лучший, но никогда в жизни его не купят. Будьте бдительны!

Из целевой аудитории требуется выбрать часть, которая примет участие непосредственно в процедуре исследования. Вот это и есть по большому счету выборка.

Чтобы стало понятнее, дам кулинарный пример, опираясь на вольный пересказ цитаты Джорджа Гэллапа⁵: «Если суп хорошо перемешать, то достаточно одной ложки, чтобы сделать вывод о вкусе всей кастрюли…» Допустим, у нас есть каша и нужно узнать, соленая она или нет. Хорошо ее перемешиваем – как и миксуем аудиторию – и пробуем в нескольких местах. После этого можно понять, соленая каша или нет, релевантна наша выборка или нет. Выборка – это несколько ложек хорошо перемешанной каши из разных мест. При этом не надо пробовать мамин борщ, если мы хотим понять соленость каши, – это не наша целевая аудитория. Даже если мы поймем, что борщ соленый, это нам ничего не даст, ведь мы работаем с кашей, то есть с другой целевой аудиторией. И даже если мы правильно организуем выборку в борще, это нам не поможет.

Как же правильно организовать выборку? Представьте три концентрические окружности, каждая из которых меньше предыдущей:

1) генеральная совокупность (группа, на которую вы хотите распространить информацию);

2) массив выборки (список, из которого вы можете взять свою выборку);

3) выборка (респонденты – участники, отобранные для исследования).

Смотрим на целевую аудиторию в общем – на генеральную совокупность. Например, вы работаете в торговом центре. Предположим, продаете мед. Ваша целевая аудитория, скорее всего, люди, которые живут в шаговой доступности, женщины 35–50 лет, которые приезжают после работы и покупают мед. Не стоит расценивать в качестве генеральной совокупности весь ваш город – берем радиус 2 км. Наша целевая аудитория – жители вашего микрорайона определенного возраста и пола.

Массив выборки – те представители целевой аудитории, которые попали в ваш торговый центр. Это часть целевой аудитории, ограниченная пространством – рамками торгового центра. И с этой аудиторией можно активно работать, именно из нее мы производим отбор респондентов.

Ну а наша выборка – это то, что попадает в ложку, когда мы пробуем «кашу». Еще раз два условия: 1) выборка должна отражать свойства целевой аудитории (релевантность); 2) быть достаточной для того, чтобы обеспечить эту релевантность.

Я, например, некоторые свои бизнесы открывал специально в торговых центрах⁶, на чужих потоках. В плане маркетинга это было удачным решением. Когда есть рамки, какой-то фреймворк – например, рамки конкретного торгового центра, – легче выявить массив выборки. С потенциальными потребителями проще работать, когда они физически находятся «в загончике». Когда вы визуализируете магазин и людей в нем, вам будет легче работать с любой генеральной совокупностью, любой целевой аудиторией.

Правило № 7. Правильная выборка – половина успеха.

Ошибка 8. Не нужно заинтересовывать

Нам кажется, что наше исследование, как и наш продукт, – безумно интересная история. И, как только мы зададим тот или иной вопрос, люди сразу же бросятся на него отвечать. Просто отбоя не будет от респондентов. Здесь нас ждет разочарование: наши исследования изначально интересны только нам. Остальных нужно заинтересовывать.

Решение

Для написания кандидатской диссертации я проводил первое большое исследование – массовый опрос (онлайн-исследование как основа и обзвоны, «телефонники» как вспомогательный инструмент).

Итак, первое, что нужно, – написать приглашения на участие в исследовании и адаптировать их для разных площадок. Важно, как и куда вы приглашаете людей. Необходимо адаптировать приглашение для социальных сетей и деловых писем.

Вторая проблема, с которой обычно сталкиваются начинающие исследователи, – кому отправить это приглашение, где найти целевую аудиторию.

Сначала кажется, что мы не знаем, куда отправлять. Но это иллюзия. Есть известный принцип шести рукопожатий. Готов поспорить, что все вы знакомы с президентом нашей страны или с президентом другого государства через шесть рукопожатий максимум.

Мне нравится прием «50 + 50 + 50»⁷. Мы учили такому способу коммуникации наших менеджеров по туризму, они, конечно, исследованиями не занимались, но тоже должны были взаимодействовать с целевой аудиторией, чтобы продавать наши услуги.

В чем же заключается этот прием? Человек берет листок бумаги и записывает 50 своих ближайших родственников – это первый круг из 50 человек. Следующий круг – 50 друзей и знакомых. Затем они пишут еще 50 знакомых и знакомых друзей. И чаще всего это выливается в то, что вы находите первичных кандидатов (из числа вашей целевой аудитории) для ваших исследовательских процедур.

Люблю приводить пример, связанный с моей мамой. Я не мог попасть к одному важному человеку, хотя, казалось бы, в Архангельске знаю всех. А вот его не знал. Однажды я вез маму в деревню. Еду озабоченный, думаю, как мне выйти на этого парня. Мама поинтересовалась, что это я такой хмурый. Рассказал. Она спросила, как его зовут и какая это организация. Отвечаю, мол, такая-то компания, а зовут его, допустим, Саша Попов. А мама работала всю жизнь бухгалтером в одной организации. И оказалось, что Саша Попов когда-то проходил у них практику и у мамы даже телефон его остался. Она предложила прямо из машины ему позвонить и договориться о встрече. Вот так неожиданно через маму, пенсионерку, бывшего бухгалтера, я вышел на крупного руководителя. Он очень уважительно относился к моей маме и во встрече не отказал. Именно поэтому не отбрасывайте даже контакты своей мамы, главное – спрашивайте людей.

Кстати, использовать можно не только текстовые приглашения, но и их видеоверсии. Видеоприглашение принять участие в нашем исследовании, которое мы разместили во «ВКонтакте», просмотрели почти 65 тысяч человек. А за таргетинг мы заплатили всего около 10 тысяч рублей. Конечно, не все посмотревшие – наша целевая аудитория (ЦА), не все представители ЦА ответили на вопросы анкеты, но эффект был неплохой.

Второй немаловажный этап повышения интереса потенциальных респондентов к вашему исследованию – правильное составление анкеты.

Почему мы говорим об этом именно в связи с информацией о том, как заинтересовать клиентов? Если анкета составлена неправильно, неинтересно, с нарушением логики, если использованы не те формы вопросов и ответов, то дойти до конца смогут далеко не все. Особенно когда это касается телефонных и онлайн-опросов. Люди просто бросят ваш опрос, если вы не используете общепринятые правила, основанные прежде всего на принципах психологии.

Правило № 8. Ваши исследования на старте неинтересны никому, кроме вас.

Ошибка 9. Опрос без анализа данных

Предположим, вы как собственник, основатель бизнеса провели множество интервью или собрали серьезный объем данных после проведения массового опроса. Всё зафиксировали на диктофоны, телефоны, исписали десятки блокнотов, заполнили сотни, а то и тысячи анкет. Принесли это, положили на стол и думаете: ну, дело сделано. На самом деле, как говорил герой одного советского мультика, стрижка только начата.

После получения массива данных с ним нужно внимательно поработать, провести серьезную уборку, чистку, посмотреть на релевантность, достаточность, надежность и достоверность информации.

Причесанный массив данных нужен нам для того, чтобы его проанализировать. Ведь результаты – это еще не выводы. Нужно сформулировать выводы, а из выводов сформировать рекомендации и, скорее всего, провести корректировки своего видения проекта.

Решение

Существуют программные продукты, специальные решения, которые позволяют нам работать с массивами данных. Сейчас нас любят заманивать красивыми картинками, которые называются модным словом «дашборды». На самом деле большинство дашбордов – результаты простейших одномерных распределений, то есть позволяют анализировать один показатель и не дают возможность увидеть взаимосвязи двух и более переменных.

Это тоже неплохо, но, по моему твердому убеждению, главное и самое полезное в исследованиях – выявление причинно-следственных связей. Есть причина, есть эффект, есть фактор влияния. Помните наши гипотезы? Мы должны понимать, почему человек принимает решение и как он его принимает. Если мы не поймем причинно-следственные связи, никакое исследование нам не понадобится. И никакие дашборды красивые нас не спасут, если мы не ответим на вопрос, в чем причина и какое следствие она вызывает.

Почему Артем Владимирович Вахрушев занимается йогой? Потому что у него болит спина. Вот с этой информацией уже можно работать. Если таких Артемов Владимировичей выявить сразу несколько, это уже будет группа потребителей. А как нам их найти?

Нужно найти комфортные для себя методы сбора и анализа данных. Вы научитесь их использовать и будете применять долгие-долгие годы, эффективно интерпретируя информацию. Спектр довольно широк, начиная от гугл-форм, которые можно использовать для формирования вопросников по онлайн-опросам. Excel, к примеру, позволяет делать совершенно фантастические вещи. Я, кстати, не большой специалист в Excel – научился делать нужные операции просто по видео в интернете.

Итак, например, мы выяснили, что Артем Владимирович такой не один, есть и другие ребята с похожими потребностями и желанием заниматься йогой. Самые важные для них критерии: до места проведения занятий можно добраться за 15 минут, есть удобное время после шести часов вечера, небольшие группы, возможность покупать не абонементы, а разовые занятия.

Когда вы в результате многомерного (например, кластерного) анализа увидите подгруппы с четкими признаками, то сможете поставить любому таргетологу или маркетологу совершенно четкую задачу. Нужен не «потребитель 43 года, пол мужской, проживание в Архангельске» – нас таких тысячи. Разыскивается человек, который соответствует вот этим критериям.

Я тоже люблю красивые картинки, дашборды, но, к сожалению, это не всегда работает. А для выяснения причинно-следственных связей не сработает точно. Определить и прочувствовать это можно только через сравнение данных. Именно в этом заключается анализ. Причем собранные данные я бы рекомендовал бережно сохранять. Они могут вам пригодиться в будущем, когда ваш опыт позволит увидеть новые смыслы.

Еще один пример причинно-следственной связи – тоже про Артема Владимировича и его спину. Прежде всего это выявление так называемых факторов-детерминатов, которые определяют поведение человека. Что может заставить Артема Владимировича Вахрушева записаться на йогу? Или что может заставить Артема Владимировича Вахрушева записаться на массаж? Выяснение этой связи и силы этой связи – самое главное.

Знаете, что меня с моей больной спиной может заставить записаться на массаж или йогу? Если моя очаровательная доченька придет ко мне и скажет: «Папа, давай всей семьей будем ходить на йогу или в бассейн». Я очень люблю свою семью, детей, жену, и подобное времяпрепровождение может меня заставлять реализовывать те или иные вещи, те или иные мероприятия. Вот такая причинно-следственная связь. С первого взгляда не очень очевидная, потому что изначально мы говорили о боли в спине. Но ее можно терпеть, а вот грустные красивые глаза дочери терпеть сложнее. Именно поэтому, казалось бы, нестандартная совершенно вещь, но вы ее никогда не увидите, если не будете заниматься исследованиями. А следовательно, начнете терять своих потребителей.

Правило № 9. Сбор информации без последующего анализа не имеет смысла.

Ошибка 10. Не делать

Десятая ошибка – ничего не делать. Вернее, делать, очень много делать! Прослушали вебинар, прошли тренинг, прочитали книгу, посмотрели множество видео в интернете. Мало! Некоторые даже решаются на получение высшего образования. Главное – не приступать к реальному исследованию. Нам всегда мало знаний, нужно больше! Так иногда проходят годы, прежде чем приходит осознание, что получение знаний – повод не переходить к реальным действиям и прокрастинировать, прокрастинировать, прокрастинировать…

Решение

Бесконечное получение знаний никак не приближает вас к цели – провести первое самостоятельное исследование, – поэтому просто начинайте делать, даже если это исследование кажется дорогим, долгим, малоэффективным. Готовим программы, какие бы они кривые, косые ни были. По крайней мере, формулируем проблему, цель, задачи, программный вопрос, объект, предмет и рабочий план. Идем в поля, спотыкаемся, заикаемся, пробуем, ошибаемся – только насмотренность, только сформированные навыки позволят научиться проводить такие вещи, а также учить других людей, потому что в какой-то момент придется что-то делегировать.

Конечно, без теоретической подготовки, хотя бы минимальной, будет тяжеловато. Теория нужна, но не в таком объеме, в каком вы себе представляете. Когда мы познакомились с Игорем Манном⁸, он сказал, что бесполезно читать какие-то книги и проходить какие-либо вебинары, если вы ничего не делаете.

Если вы бездействуете, ничего не меняется в вашей жизни. Начните делать хоть что-нибудь и прямо сейчас. Например, продолжите читать эту книгу. Овладейте минимальным инструментарием и идите в поля! Сделайте свою первую модель, составьте свою первую программу, первую анкету, проведите самостоятельно первый массовый опрос и первое глубинное интервью. А потом осуществите свой первый анализ и сделайте первые выводы. А потом снова перечитайте эту книгу. И сделайте свое второе исследование!

Да, когда вы посмотрите через год-два на эти свои робкие попытки, они покажутся вам неуклюжими, наивными, не очень грамотными. Что это значит? Это значит, что через год вы уже будете на другом уровне как исследователь! Но для этого нужно начать действовать прямо сейчас! При этом не нужно читать книгу до конца. Прочитайте одну главу, остановитесь, выполните практические задания после главы и только после этого начинайте читать дальше. Восемь недель – восемь глав, и уже через две месяца вы не узнаете себя. Вы станете исследователем!

Правило № 10. Действуем, ошибаемся, анализируем и снова действуем!

Глава 2. Знакомьтесь, маркетинговое исследование

В этой книге мы изучим основы маркетинговых исследований. Говоря о маркетинговых исследованиях, я иногда буду применять термин «социологические исследования». Пусть вас это не пугает, здесь нет ошибки. Маркетинговые исследования – это часть социологических исследований. Сегодня много дисциплин, наук, бизнес-направлений используют в своей деятельности методы исследований из современной социологии.

Так что, если вам требуется освоить технологию проведения исследований в маркетинге, смело изучайте книги и другие источники по социологическим исследованиям – это поможет вам ничуть не меньше.

Для чего нужны маркетинговые исследования

Американский предприниматель Эрик Рис, основатель концепции «бережливый стартап» (Lean Startup)⁹, сказал однажды замечательную фразу: «Большинство стартапов (новых компаний, продуктов) погибло не потому, что у них был плохой продукт, а потому, что этот продукт был никому не нужен».

Знание потребностей потенциального клиента позволяет:

• внести изменения в сам продукт;

• установить конкурентоспособные цены;

• оптимизировать каналы продвижения и рекламную стратегию;

• выявить занятые и свободные рыночные ниши;

• определить свои преимущества в конкурентной борьбе.

По моему мнению, два самых важных момента в маркетинговых исследованиях – внесение изменений в продукт и выявление его преимуществ в конкурентной борьбе.

Другими словами, много достойных бизнес-идей, которые вы придумали, оказываются ненужными потребителю, и от этого проекты, к сожалению, погибают. Идеи могут быть очень правильными и грамотными, но дело не в этом. Вы пытались реализовать только свое видение продукта, не учитывая потребностей целевой аудитории и ситуацию на рынке в целом.

Конечно же, сейчас я услышу возражения скептиков о том, что потребитель просто пока не знает обо всех преимуществах вашего продукта и что потребителя нужно приучать к хорошему, лучшему. Такая тактика, конечно же, имеет право на существование, но в этом случае трансакционные издержки (ваше время, финансовые ресурсы и т. д.) часто превышают получаемую выручку. Да и в целом реализовать такой подход обычно сложнее, чем понять существующие клиентские потребности.

И вообще, почему вы решили, что то, что вы придумали, – это лучшее? Ведь мы говорим про бизнес. В данном случае лучшее – то, что больше всего нужно вашему потребителю в данный момент. Именно поэтому давайте договоримся: сначала создаем первый продукт, который реально нужен рынку, зарабатываем первые большие деньги и только потом покупаем черную водолазку и начинаем играть в Стива Джобса.

Любимый вопрос Игоря Манна, который он задает на своих лекциях: «Почему я должен купить именно у ВАС?» Обратите внимание, что вопрос не о самом товаре, который подстроить под клиента как раз проще, а о ваших конкурентных преимуществах. Почему ВЫ? Вот этот главный вопрос требует кропотливой системной работы. Хоть ночью вас разбуди – вы должны четко сказать, в чем преимущества вашего продукта перед конкурентами.

Товары, аналогичные вашим, практически всегда существуют на рынке, и это нормально. На одном курсе, который я проходил, коллеги высказали интересную мысль: если есть конкуренты, то и рынок можно считать перспективным. Если конкурентов нет, то и продукта пока нет. Именно поэтому не стоит расстраиваться, если вы обнаружили конкурентов своего продукта: раз они существуют, существует и рынок, а значит, можно получить от него кусочек.

Сосредоточимся на вашем продукте и его преимуществах. Главное, над чем предстоит работать:

1) выяснить, чего хотят люди;

2) понять, почему они этого хотят.

Для этого прислушайтесь к мнению потребителя. Чтобы узнать, что думает целевая аудитория, нужно идти «в поля». Но, перед тем как прислушиваться к мнению потребителя, нужно подготовиться. Так сказать, правильно настроить уши.

Основные этапы маркетингового исследования

Перечислим основные этапы маркетингового исследования.

1. Подготовка к исследованию:

• формирование концептуальной модели (бизнес-модели) и банка гипотез;

• разработка программы;

• выбор методов;

• подготовка инструментария (в том числе анкеты), способа связи с аудиторией.

2. Сбор информации.

3. Анализ собранной информации.

4. Подготовка рекомендаций.

Подробно каждый из этих пунктов мы будем разбирать в соответствующих частях и главах. А пока пройдемся по ним кратко, чтобы окинуть наш исследовательский ландшафт взглядом и составить общее представление о том, какое путешествие нам предстоит.

Подготовка к исследованию: формирование концептуальной модели (бизнес-модели) и банка гипотез

Перед тем как приступить к формированию программы исследования, следует пройти предпрограммную подготовку: разработать концептуальную модель, определиться с основными понятиями, сформировать основные гипотезы.

Под концептуальной моделью в данном случае понимается видение собственника, оформленное в бизнес-модель. На основе девяти блоков бизнес-модели Александра Остервальдера формируем банк гипотез. «Гипотеза» – термин достаточно распространенный, но если кому-то не нравится такая академичность, то слово «предположение» тоже подойдет. В нашем контексте эти понятия синонимичны. Гипотеза – предположение, которое мы проверяем в результате исследования. Таким образом, банк гипотез представляет собой пул предположений о вашем продукте, потенциальных клиентах, партнерах, расходах, доходах, ценностном предложении и т. д. Гипотез в банке может быть довольно много.

Здесь стоит сделать важную ремарку о том, что гипотезы в количественном исследовании формулируются заранее и не меняются в ходе полевых работ. А в качественном исследовании (за это мы их очень любим) гипотезы подвижны и могут меняться в процессе исследования, так как инструментарий (гайд интервью) тоже может совершенствоваться уже «в поле», в отличие от анкеты, которая после запуска неподвижна.

Подготовка к исследованию: разработка программы

Чтобы как следует подготовиться и достичь цели исследования, потребуется карта – как карта сокровищ, карта пиратов или карта путешественника. Картой в нашем случае служит программа исследований.

Что должно быть описано в программе исследования:

• проблема;

• объект и предмет;

• цель и задачи;

• программный вопрос;

• банк гипотез;

• рабочий план исследования.

Пунктов не так много, и с ними нужно уметь работать, даже если вы не исполнитель исследования, а заказчик. Во втором случае исполнители, которые с вами работают, должны проработать эти пункты и сформировать правильную программу.

Начинаем с проблемы. Если она не определена, вся ваша дальнейшая деятельность будет бессмысленна. Ищите некое рыночное противоречие, которое требует действий для его разрешения. Почему люди страдают? Почему им не хватает каких-то ресурсов? Найдите эту проблему и затем двигайтесь в сторону объекта и предмета.

Что такое объект? В нашем случае это, например, группа потребителей или конкуренты. Это и есть объект нашего исследования. Формулируйте его на старте, определяйтесь с целевой аудиторией, географией рынка, конкурентами. Без этого будет сложно двигаться дальше и ставить задачи тем, кому предстоит работать в полях, в том числе себе. Кстати, сложнее всего задачи ставить именно себе.

Что такое предмет? Если в качестве объекта исследования взять, например, целевую аудиторию, то его предметом могут являться каналы продвижения, то есть, чтобы дотянуться нашим товаром или услугой до клиента, следует определить точки контакта. Предмет в случае маркетингового исследования – это действие, взаимосвязи, а лучше всего – причинно-следственные связи.

Если не поставлена цель исследования – вся ваша дальнейшая деятельность будет бессмысленна. Именно поэтому ставим цель и задачи исследования (декомпозиция цели) – это очень важно. Часто мы пропускаем этот пункт и сразу приступаем к разработке анкеты. Открываем гугл-форму и заливаем туда вопросы. Нет уж, давайте так: сначала проблема, цель и задачи. Приучите себя к тому, что любое ваше исследование должно начинаться с этих компонентов. «Зачем?» – здесь очень важный вопрос.

Как сформировать программный вопрос, разберем позже. Пока только одна фраза: о чем бы вы спросили своего потребителя, появись у вас возможность задать только один вопрос? Об этом можете начинать думать уже сейчас. Крутите это на подкорке, периодически записывайте варианты в ваших заметках. Этот вопрос может казаться вам громоздким, некрасивым, может занимать несколько строк. Так и должно быть. Так он и должен выглядеть. Не переживайте. Пока мы просто формируем навык не бояться программных вопросов. Привыкаем.

Банк гипотез и бизнес-модель у нас с вами сформированы в ходе предпрограммной подготовки. Ну и наконец, надо составить рабочий план исследования. Здесь все стандартно: этапы, мероприятия, ответственные, результаты, необходимые ресурсы и, конечно же, сроки. Это тот самый прикладной документ, которым вы будете пользоваться для контроля (изначально), для самоконтроля и которым будет руководствоваться ваша исследовательская команда для исполнения.

Подготовка к исследованию: выбор методов

Следующим пунктом выбираем методы исследования. На этом этапе необходимо прежде всего определиться, какой метод сбора первичных и вторичных данных мы будем применять. Первичные данные – это та информация, которая будет накапливаться в результате наших самостоятельных исследовательских процедур. Вторичные данные – те, которые можете взять с рынка уже сейчас. Сюда входят официальная статистика, иные исследования, документальная информация и прочие источники. Применять нужно и можно и те, и другие.

Первое, что делаем, – определяемся с основным направлением: количественные методы или качественные (табл. 1). От этого зависит, какие инструменты сбора и анализа данных мы будем применять. Уже сейчас всем ясно: если мы хотим работать с большим объемом числовых данных, то без массового опроса нам не обойтись. А если хотим залезть в голову нашему потребителю (ой, поработать с его системой внутренней мотивации), то лучшего метода, чем серия глубинных интервью, нам не найти. Ну и конечно же, стараемся ответить на вопрос, как будем общаться с нашей аудиторией, нашими респондентами. Телефон? Онлайн? Лично? Скорее всего, это будет некая комбинация методов.

Таблица 1. Методы исследований (сбор данных)

Методы исследований можно и нужно комбинировать. Дальше мы подробно будем останавливаться на массовом опросе с использованием комбинированных методик, включая онлайн–, телефонное, офлайн-анкетирование. Такие миксы приветствуются, потому что те или иные элементы выборки могут находиться либо в онлайне, либо в офлайне, готовы с вами общаться по телефону лично, сами готовы заполнять анкету. К счастью, интернет позволяет нам, простым микро– и малым предпринимателям, достаточно легко собирать большие массивы данных.

Массовый опрос, когда мы пытаемся охватить довольно обширную выборку с большой численностью потенциальных потребителей, – основной инструмент количественных методов сбора данных. Важные аспекты – это также изучение вторичных данных, данных статистики и различной аналитики. С этими массивами информации тоже нужно учиться работать.

Глубинное интервью в нашем случае – качественный метод исследования. Мы тратим на одного респондента полтора, два, три часа, беседуем сколько потребуется и вытаскиваем все, что касается его внутренней мотивации, личностных особенностей и т. д. Основой качественных методов служат именно глубинные интервью, и в следующих главах мы будем учиться делать такие «глубинники».

Но не стоит откидывать изучение документальных, официальных и неофициальных источников, в том числе информации из интернета. Это касается, например, аналогов вашего продукта или услуги. Однозначно нужно мониторить рынок, искать уникальное торговое предложение (УТП), характеристики, преимущества, ценообразование товара. Все, что получается, нужно вытаскивать и использовать в своем продукте.

Подготовка к исследованию: подготовка инструментария

С методами определились. Только после этого готовим инструментарий. Вот здесь наконец может появиться всеми любимая и желанная анкета. Правильнее сказать – структурированный список вопросов, вопросник. Обратите внимание, что к разработке анкеты приступаем только в середине, даже ближе к концу подготовки нашего исследования.

Сбор и анализ информации

После подготовки инструментария можно приступать к сбору, а затем к анализу собранных данных. Самое главное на этом этапе – даже не сам анализ информации, а то, какие выводы вы делаете и какую пользу из этого процесса извлекаете. Что вы готовы порекомендовать себе, например, в изменении продукта, в изменении маркетинговой стратегии, в изменении поведения с конкурентом или клиентом? Если вы не доберетесь до формирования этих рекомендаций, вся остальная работа окажется бесполезной. В том числе бессмысленно будет составлять анкеты – то, что многие так любят делать и считают, что делают профессионально.

За то время, что я занимаюсь социологией, я провел уже множество самостоятельных исследований и, честно сказать, теперь все больше понимаю Сократа, который говорил: «Я знаю, что ничего не знаю». Только с насмотренностью, опытом и через постоянную работу вы придете к сколько-нибудь значимому успеху. Именно поэтому пробуйте, ошибайтесь, делайте выводы и снова пробуйте.

* * *

Домашнее задание

Опишите проект, для которого вы хотите провести маркетинговое исследование.

Результат

• Сформировано осознание необходимости проведения маркетинговых исследований и получено понимание об основных этапах маркетингового исследования и механизме его проведения.

• Описан проект, для которого вы хотите провести маркетинговое исследование.

Рекомендованная литература

Ядов В. А. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение, понимание социальной реальности. – 3-е изд., испр. – М.: Омега-Л, 2007.

Маркетинговые исследования: теория и практика: учебник для вузов / С. П. Азарова [и др.]; под общей редакцией О. Н. Жильцовой. – М.: Юрайт, 2024.

Игрунова О., Манакова Е., Прима Я. Маркетинговые исследования. Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. – СПб.: Питер, 2018.

Тюрин Д. Маркетинговые исследования. Организация и проведение в компании. – М.: Юрайт, 2013.

Дурович А. Маркетинговые исследования в туризме. Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2018.

Джанджугазова Е. Маркетинговые исследования в индустрии гостеприимства. – М.: Директ-Медиа, 2022.

Харвей Г. Excel 2019 для чайников. – М.: Диалектика, 2019.

Глава 3. Как сформировать бизнес-модель и банк гипотез

Выше мы говорили, что гипотеза – это предположение, которое мы проверяем в результате исследования. Остановимся на этом более подробно.

В чем бывает неправ основатель

На этапе планирования стартапа мы уверены, что знаем, чего хочет потребитель и какие характеристики продукта необходимо разработать. К черту исследования! Нужно пилить, бежать, копать, производить. Товар у нас замечательный, поэтому мы не будем изучать рынок и заморачиваться с маркетинговыми стратегиями. Мы просто произведем наш замечательный продукт таким, каким его сами видим, выйдем с ним на улицу и встретим там очередь, которая, естественно, оторвет наш товар с руками. В этом заключается главная ошибка основателя. Помните цитату Эрика Риса, которую я приводил в начале книги: «Большинство стартапов (новых компаний, продуктов) погибло не потому, что у них был плохой продукт, а потому, что этот продукт был никому не нужен»?

Итак, в чем бывает неправ основатель?

1. «Я знаю, чего хочет потребитель».

2. «Я знаю, какие характеристики продукта надо разработать».

3. «Какие гипотезы и исследования? Работать надо!»

Продукты, которые вы придумываете, могут быть прекрасными, но не иметь никакого отношения к рынку. Именно поэтому включаем правило № 1.

Правило № 1. Мы не целевая аудитория нашего продукта.

Расскажу, как сам не так давно чуть не ошибся. Мы с командой разрабатываем систему управления предприятием для малого бизнеса. Я наивно (а тогда, как мне казалось, совершенно справедливо) полагал, что раз я профессиональный управленец с двадцатилетним опытом, то я автоматически являюсь частью целевой аудиторией своего нового продукта. Нет! Первые же глубинные интервью показали, что я живу в каком-то другом мире. Потом я начал анализировать, почему это произошло. Потому что я уже довольно давно не занимаюсь операционной деятельностью, и моя картина мира немного иная. Именно поэтому – смотрите правило № 1.

Даже если нам кажется, что мы и есть целевая аудитория, что товар или услуга, который мы разработали, классные – сразу же включайте правило: «Вы не целевая аудитория для своего товара, даже если вы целевая аудитория».

Правильное видение нового проекта предпринимателем

Наш будущий продукт должен пройти проверку на рынке. То, что мы себе представляем в начале, – это серия непроверенных гипотез, которые нужно дать «потрогать» потребителю, то есть мы предполагаем, что это может понравиться нашей целевой аудитории. Да, пока ситуация выглядит так, и, если мы это не осознаем, будет очень тяжело.

Знаю примеры, когда годами создавались прототипы, и при этом никто не шел к потребителю. Да, слышать критику тяжело и порой даже больно, я вас понимаю. Представьте, как непросто, когда ваше дитятко, ваше видение, которое вы холили и лелеяли, называют косоглазым Чебурашкой с оторванной лапой. Но это неизбежно, если Чебурашка не подходит вашей целевой аудитории. Мы же с вами тут собрались не для того, чтобы развивать свое хобби. Если разговор о хобби – никаких вопросов нет. Пожалуйста, хоть Чебурашка, хоть крокодил Гена, никаких проблем.

Если же речь идет о товаре или услуге, за которые мы хотим стабильно получать хорошую прибыль, то придется пойти и выслушать все про нашего косого Чебурашку. Может, даже пришить ему уши с другой стороны, если того захочет потребитель. Иначе это не бизнес, а хобби.

Гипотезы нужно проверять и оперативно вносить коррективы. Не говорю, что это обязательно делать в течение суток, но, когда процесс растягивается на месяцы и годы, это нехорошо. Английский социолог Энтони Гидденс¹⁰ назвал современный мир «ускользающим»¹¹. Мир бежит быстрее, чем мы успеваем адаптировать свои модели. Именно поэтому все, что работало год назад, может уже не работать сейчас. Проверяйте актуальность проекта незамедлительно: характеристики продукта, боли потребителя, каналы продвижения и т. д.

Итак, что будем делать? В любом случае на старте формируем собственное видение продукта, иначе брать гипотезы будет неоткуда. Видение – это наша бизнес-модель. Следующий шаг: выстраиваем гипотезы, более узкие предположения, которые в дальнейшем проверим.

Сформировать видение нам поможет концепция Customer Development, о которой мы уже упоминали. Ее придумал американский предприниматель, крестный отец Кремниевой долины Стив Бланк. Исследователи, особенно коллеги из технологических отраслей, часто используют этот термин, но, случается, употребляют его неправильно. Иногда CustDev используют как синоним глубинного интервью. На самом деле Customer Development – более широкая методология.

Напомним уже сказанное выше: важнейший принцип концепции Customer Development – работать не с продуктом или услугой, а прежде всего взаимодействовать с клиентом, выстраивая с ним взаимоотношения. Customer – потребитель, Development – развитие. Мы развиваем нашего потребителя. Приходим и спрашиваем: «Какие у тебя проблемы?» – а не придумываем велосипед и потом всем его предлагаем. Вдруг там вовсе не велосипед нужен, хотя кажется, что проблема решается именно велосипедом.

Вот несколько значимых этапов, через которые предстоит пройти.

1. Формируем видение основателя проекта.

2. Осознаем, что мы не целевая аудитория нашего продукта (даже если по факту это так).

3. Не делаем никаких попыток реализовать свое видение.

4. Готовим исследование, в том числе определяем целевую аудиторию.

5. Проводим исследование и получаем характеристики продукта и боли целевой аудитории.

6. Делаем минимально ценностный продукт (Minimal Viable Product, MVP).

7. И снова идем в поля тестировать MVP.

Как я уже говорил выше, сначала основатель проекта формирует видение. Далее следует принять тот факт, что мы не целевая аудитория. Пока не пройдем этот важнейший этап, будет казаться, что все пытаются обидеть наше дитятко.

Закрепляем: рынку нужен товар, который будут покупать, а не наше хобби или представление о продукте или услуге. Мы не делаем никаких попыток реализовать свое видение. Не нужно запускать производство и производить то, что, казалось бы, идеально подойдет рынку. Откладываем этот момент, как бы сильно ни хотелось поскорее начать.

Сколько бы я ни бился, основатели стартапов не всегда придерживаются этого принципа. Если считаете занятие своим хобби, пожалуйста, продолжайте заниматься любимым делом, чтобы снимать нервное напряжение, самореализовываться и т. д. Но если это уже стартап, то повремените. Заставьте себя отложить производство своего товара или организацию своей услуги. Знаете, как у меня чешутся руки начать писать код по системе управления предприятием, которую мы разрабатываем? Но я говорю коллегам, что сначала мы изучим, чего хочет наш потребитель, и протестируем это на экспертном сообществе.

После проведения исследований, определения характеристик продукта, портрета целевой аудитории и ее потребностей делаем минимально ценностный продукт. Он так называется в технологических сферах, но можем использовать этот термин в любой сфере бизнеса или заменить его понятием «прототип». Далее снова идем исследовать рынок и тестировать наш минимально ценностный продукт.

Формирование бизнес-модели по методу Остервальдера

Бизнес-модель – упрощенная модель бизнеса, дающая о нем целостное представление, в том числе о его ключевых компонентах и их взаимосвязи. Александр Остервальдер исследовал и структурировал построение бизнес-моделей. Он разработал Business Model Canvas – систему анализа бизнес-моделей для предпринимателей. Простыми словами Остервальдер объяснял понятие бизнес-модели так: «Бизнес-модель описывает, каким образом организация создаёт, поставляет клиентам и приобретает стоимость».

Формирование бизнес-модели – девять основных блоков, которые находятся в определенной взаимосвязи и логике и упрощенно показывают наш бизнес.

Далее разберем, как построить свою бизнес-модель. Этот навык нам предстоит сформировать и закрепить.

Объясню, почему удобнее составить бизнес-модель, используя девять блоков. Допустим, мы сгенерировали множество бизнес-идей. Если по каждой из них сразу же формировать документ, бизнес-план, можно потерять много времени. Именно поэтому процедура такая: берем десять бизнес-идей, проверяем их предварительно на экономическую целесообразность, наше желание заниматься ими и полезность людям (об этом подробнее в моей книге «Хочу свой бизнес. Предприниматель за 72 часа»), выбираем одну-две бизнес-идеи и дальше работаем с ними: формируем бизнес-модели, используя девять блоков. Когда вы научитесь это делать, будет легче тестировать те или иные бизнес-идеи. Дальше на основе бизнес-модели мы формируем банк гипотез и уже идем в поля их проверять. Желательно по одной бизнес-идее.

На примере системы управления предприятием (СУП) «Астра» я покажу, как составить бизнес-модель. Изначально для этого проекта у меня были отобраны две идеи, и после проверки я оставил одну. Сформировав бизнес-модель, мы разложили ее на гипотезы и приступили к исследованию. Важно выбрать наиболее значимые и не противоречащие друг другу гипотезы из множества возможных.

Для чего строить бизнес-модель

1. Вскрыть противоречия в представлении исследователя о своем проекте, почти неизбежные на первом этапе разработки. Например, вы разрабатываете какой-то онлайн-продукт, но используете только офлайн-методы продвижения. Эти гипотезы явно друг другу противоречат, потому что продвигать онлайн-продукт только в офлайне, на мой взгляд, неразумно. Система построения бизнес-модели Canvas поможет выявить противоречия. В наших головах все будет выглядеть очень стройно, а после визуализации с помощью Canvas мы увидим ошибки в проекте и сможем их исправить. Бизнес-модель станет наглядной и для других членов команды или сторонних критиков, которые также смогут указать на несоответствия, если они есть. Да, у нашего Чебурашки отвалилось ухо, немножко косит правый глаз, он косолапит. Терпим, записываем, не спорим, молча киваем, возможно, плачем в подушку, потому что критику выносить очень тяжело. Особенно когда это касается проекта, который вы выстрадали и любите всей душой.

2. Определить главное, отбросив второстепенные детали. Второе преимущество визуализации бизнес-модели – выявление главного для проекта и для вас. Часто на этапе исследования есть риск капитально утонуть в деталях и упустить важное.

3. Четко выделить основные, корневые гипотезы, составляющие основу модели. Третий шаг – выделить основные гипотезы и сформировать предварительную гипотетическую модель.

4. Предварительная гипотетическая модель позволяет лучше организовать саму анкету. На этом этапе начинаем потихоньку готовить нашу любимую анкету с вопросами и повышать эффективность будущих полевых исследований.

Описание бизнес-модели

Давайте перейдем к тому, из каких блоков состоит бизнес-модель А. Остервальдера, и рассмотрим каждый из блоков подробнее (табл. 2).

Таблица 2. Бизнес-модель А. Остервальдера

Три блока слева описывают процесс производства.

1. Ключевые партнеры. Ими могут быть, например, ваши поставщики. В модели описываем, что они для нас делают и что мы делаем для них.

2. Ключевые виды деятельности. В этом блоке мы отмечаем, как производим, продаем, решая проблему клиента.

3. Ключевые ресурсы. Здесь отражаем людские, интеллектуальные, физические и финансовые ресурсы.

Три блока справа описывают процесс взаимодействия с клиентом.

1. Взаимодействие с клиентами. Здесь отмечаем, как привлекаем, удерживаем, общаемся, помогаем клиентам.

2. Клиенты (сегменты). В этом блоке отражаем, кому продаем, что важно для клиентов, чего они хотят, сколько и за что готовы платить.

3. Каналы сбыта. Описываем, как мы планируем продавать наш товар или услугу.

Блок в центре описывает нашу ценность для клиента.

1. Ценность. Отвечаем на вопросы: «Что предлагаем?», «Почему именно наш товар?», «Почему именно у нас покупают?», «Чем мы помогаем?», «Какую боль нашего клиента мы решаем?». Помните главный вопрос Игоря Манна: «Почему я должен купить именно у ВАС?» С самого начала определите эти моменты для вашего проекта. На старте может казаться, что потребитель мечтает о велосипеде, а, быть может, нужен не велосипед, а лыжи. Задумайтесь об этом.

Два блока внизу отражают нашу финансовую деятельность.

1. Расходы. Это наша себестоимость. Производство формирует расходную часть, а все, что связано с продажами нашего товара, – доходную. Помните, что вся наша деятельность – финансово-хозяйственная, то есть любое действие стоит денег. Например, когда я веду платный вебинар, то пользуюсь диктофоном. Выясним, какая у этого финансовая составляющая. Как минимум сам диктофон стоит денег, и на себестоимость моего продукта (курса лекций) упадет часть его стоимости. Казалось бы, такое действие, как включить диктофон, нажать кнопку, мне ничего не стоит. Стоит. Все, что в нашем бизнесе, – любое действие, стул, помещение, телефон, одежда, время, – переводится в деньги. В бизнес-модели точно так же. Все переводим в деньги.

2. Доходы. Доходы – это наша выручка.

Выручка – себестоимость = прибыль

Подробнее об этом в моей книге «Хочу свой бизнес. Предприниматель за 72 часа».

Возможно, поначалу эта бизнес-модель покажется вам сложной. Однако важно описать все блоки. Если вовремя не выделить основные моменты и не выявить противоречия, дальше двигаться будет тяжело.

Пример заполнения таблицы для построения бизнес-модели

Кому-то легче формировать бизнес-модель, начиная с блоков процесса производства. Кому-то проще заполнять таблицу с процесса взаимодействия с клиентами. Так или иначе, нужно понимать: параллельно обязательно работаем с ценностью, с центральным блоком. И на четвертом этапе, конечно же, все переводим в деньги, которые делим на расходы и доходы.

Приведу пример, как можно строить бизнес-модель. Предположим, у нас есть ресурс – образовательная методика – и лицензия на нее. Мы начинаем разрабатывать бизнес-модель. Рассуждаем: чтобы производить товар, мне нужны ресурсы. Значит, в левом секторе, в блоке «Ресурсы», ставим, например, «книга, образовательная методика, лицензия». Далее думаем, какие партнеры нам нужны, какие услуги мы будем оказывать (в левом сегменте). Параллельно решаем, какую ценность станем закрывать своим продуктом (центральный сегмент). Переходим к правому блоку. Заполняем данные о клиенте: кто он, как ему удобнее получить наш продукт, как мы сможем донести до него информацию о товаре.

Можно строить бизнес-модель, отталкиваясь от разных ее компонентов. Например, вы обладаете какими-то навыками, знаниями или, наоборот, материальными ресурсами: складскими помещениями. Это ваши ресурсы, с помощью которых можно раскрутить бизнес-модель. Или вы понимаете, что у вас в качестве ресурса есть какие-то серьезные каналы продвижения или доступ к целевой аудитории. К примеру, вы чем-то занимались до того и у вас имеется 15 тысяч электронных адресов жителей вашего района или города. Это тоже ресурс. И хотя продукта как такового еще нет, можно построить бизнес-модель, отталкиваясь от имеющихся ресурсов.

Кейс: программное обеспечение (ПО) «Астра»

Наш программный продукт я описал в книге «Хочу свой бизнес. Предприниматель за 72 часа». Там я упоминал, что изначально мы разработали два продукта. Это были CRM-системы, которые мы создавали для себя, и мы планировали их коммерциализировать. В конечном счете проект трансформировался в систему управления предприятием – программное обеспечение для автоматизации процесса управления компанией. Покажу на примере, как мы формировали бизнес-модель.

Блок процесса производства

Ключевые виды деятельности

Начиная формировать ключевые виды деятельности, мы думали, что будем заниматься только завершающим пунктом – автоматизацией системы управления. Потом в результате мозговых штурмов наша команда пришла к новым идеям.

Кстати, насчет команды. Настоятельно рекомендую не бороться в одиночку, даже если ваша идея уникальная, ценная и кажется, что все ее хотят украсть. В одиночку строить бизнес очень тяжело. Подбирайте партнеров, единомышленников, критиков, ищите компетентных специалистов, даже на ранних стадиях. Еще до старта находите себе комьюнити, где могут оказаться нужные вам люди, которым вы тоже сможете быть полезны.

Начинал проект я один, потом нас стало двое, потом трое, и вот теперь команда состоит из 11 человек. Сейчас наша «Астрочка» уже потихоньку едет, карабкается в правильном направлении.

В результате мозгового штурма мы сформировали такой перечень гипотетически ключевых видов деятельности для своего стартапа:

• комплексная поддержка предпринимателя для бесшовного внедрения системы в его бизнес;

• система диагностики и тестирования системы управления;

• создание авторских методов, которые помогут руководителям начать процесс изменений в компаниях;

• предоставление опытных наставников, готовых помочь клиентам на начальном этапе изменений;

• автоматизация системы управления.

Ключевые партнеры

Продолжаем работать с блоками производства. Формируем перечень ключевых партнеров, которые могут помогать реализовывать наш проект:

• подрядчики, которые разрабатывают ПО, делают медийный контент, организуют продвижение и прочее;

• специалисты, которые смогут проводить диагностику проблем клиента и сопровождать внедрение продукта;

• потенциальные первые клиенты (получены письма заинтересованности).

Ключевые ресурсы

Обратите внимание, что о деньгах в нашей бизнес-модели еще не сказано ни слова. Пока только о людях, методике, лицензии, деловых связях. Считаю, этого достаточно, чтобы запускать любой проект.

Хотя моя команда уже получила грант на реализацию проекта и стала резидентом «Сколково», за время подготовки «сидовской»¹² стадии проекта мы вложили в него сущие копейки. При этом потенциал у проекта достаточно серьезный. Именно поэтому не торопитесь говорить: «Мне нужен миллион долларов и больше ничего». Покопайтесь немного. Любой проект делают люди, технологии, ваши контакты и контакты других людей.

Не только офис, компьютеры и деньги могут быть вашими ресурсами, хотя и они тоже необходимы чаще всего. Вот такие ключевые ресурсы мы выделили:

• команда (продакт-менеджер, разработчики, спикеры, маркетолог, дизайнер, видеограф, юрист);

• методики, площадка для образовательной деятельности, лицензии ПО, методология обучения и др.;

• контакты основателей.

Блок ценности

Определяем ценность нашего проекта. Для этого отвечаем на ключевые вопросы:

1) Какую проблему решает наш продукт?

2) Что выделяет наш товар / услугу на рынке?

3) Что помогает отстроиться от конкурентов?

4) За счет позиционирования какой ценности мы отстраиваемся от конкурентов?

Наше ценностное предложение – освободить руководителям больше времени для решения стратегических задач и масштабирования. Поясню, откуда мы взяли эту ценность. Помните, мы говорили про первичные и вторичные данные? Первичные мы еще не собрали – не провели ни массовых опросов, ни глубинных интервью. Но у нас есть вторичные данные. Аналитика по рынку, статистика и т. д.

Мы задали вопрос в интернете: «На что тратит время современный руководитель микро– и малого бизнеса?» Наткнулись на тысячу разных материалов – международных и российских, – где значилось, что 80% времени руководители тратят на рутину и организацию операционной деятельности. При этом 90% из этих руководителей мечтают из этой рутины выйти.

Такие вторичные данные мы получили. На основании этого и предполагаем – это пока гипотеза! – что наш программный продукт поможет руководителям выйти из рутины, из операционной деятельности. Чувствуете боль? Это боль руководителей.

На данном этапе мы ее нащупали, выдвинули гипотезу, что она есть. Обратите внимание, что наше предположение взято не просто так, не из космоса. На основании вторичных данных мы предположили, что есть такая боль, есть такая потребность у потенциального клиента, и сейчас будем проверять свою гипотезу на практике.

Итого наши ценности:

• проект «Астра» решает проблему организации и оптимизации системы управления компанией;

• помогает руководителям освободить больше времени для решения стратегических задач и масштабирования;

• мы обеспечиваем:

– рост бизнеса;

– рост производительности;

– стабильность в коллективе;

– профессионализм команды;

– счастье клиентов.

Блок процесса взаимодействия с клиентами

Клиенты (сегменты)

Переходим к сектору, где речь идет о наших клиентах. Целевая группа может быть негомогенной. Мы предположили, что наша целевая аудитория имеет три подгруппы.

1. Индивидуальный предприниматель 30–35 лет, успешный ИП, готов регистрировать ООО в связи с ростом бизнеса. Пять – семь лет назад запустили проект, 50–60 сотрудников в штате. Выручка порядка 35 млн руб./год, рентабельность 30–35% Хотят снизить собственную операционную нагрузку.

2. Управляющий партнер / директор, полгода-год назад запустили проект. Вышли на самоокупаемость. Пять – семь сотрудников в штате. Выручка 5–7 млн руб./год, рентабельность ≈ 25% Видят перспективы масштабирования или расширения своего бизнеса.

3. Потенциальные учредители компаний. Имеют начальную стадию бизнеса (seed). Технически и экономически подкованы, стремятся к масштабному бизнесу. Технологические либо производственные проекты. Осознают необходимость продукта еще до старта.

Взаимодействие с клиентами

В результате мозгового штурма появился перечень отношений с потребителями. Напомню: все это наши гипотезы, которые мы будем проверять. В планах – прийти к двум основным каналам отношений с потребителями и двум резервным. Например, начали проверять имейл-рассылки по определенной базе. Работает, честно сказать, не очень: совсем небольшое количество открытий. Проверяем дальше. Может, нам такой метод не подходит, а в вашем случае сработает.

Наши отношения с потребителями:

• личное взаимодействие (деловые мероприятия);

• работа с сообществом на образовательной платформе;

• обратная связь через публикации;

• онлайн-образовательные мероприятия;

• имейл-рассылки;

• реклама в социальных сетях, телефонные холодные звонки;

• взаимодействие в ходе консультаций и обучения;

• с помощью менторства и поддержки.

Каналы сбыта

Пока выявили много каналов, но планируем прийти также к двум основным и двум резервным. Проверяем, проверяем, проверяем.

Каналы сбыта:

• бесплатные онлайн– и офлайн-мероприятия;

• интернет-продвижение;

• работа с существующей клиентской базой по другим направлениям бизнеса;

• телеграм-канал и другие аккаунты в социальных сетях основателей;

• продажи через курсы и обучение;

• партнерство с другими образовательными учреждениями и консалтинговыми компаниями.