Kitobni o'qish: «Здоровый сервис. Как сделать клиента счастливым, а бренд – успешным»
© ООО Издательство "Питер", 2025
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
Об авторах
Игорь Довгань – заслуженный работник здравоохранения Российской Федерации, заслуженный врач Республики Крым, кандидат медицинских наук, доцент, эксперт системы менеджмента качества в санаторно-курортных и медицинских организациях, руководитель высшего звена в санаторно-курортных и медицинских организациях со стажем 20 лет, автор и руководитель проекта создания первого в России «Цифрового санатория природной и инновационной медицины с интегрированной системой менеджмента, высоким уровнем сервиса и устойчивым развитием», автор «Модели превосходного сервиса для оздоровительных курортов и медицинских организаций», лауреат Всероссийского рейтинга «Руководитель года – 2017», один из первых в России лауреатов Всероссийского конкурса «Лидер качества – 2021», победитель Международной премии пищевой безопасности в номинации «Лучший руководитель санатория – 2023», победитель международной премии по клиентскому опыту CX World Awards – 2023, лауреат международной премии по клиентскому опыту CX World Awards – 2024.
Анна Матвеева – основатель и генеральный директор компании «Институт качества сервиса и консалтинга», ведущий эксперт в области системного управления качеством сервиса с 18-летним практическим опытом в сфере гостеприимства и медицинских услуг, сертифицированный специалист в области системы менеджмента качества EFQM, эксперт сообщества «Ассоциация профессионального клиентского опыта России», автор «Модели превосходного сервиса для оздоровительных курортов и медицинских организаций», победитель международной премии по клиентскому опыту CX World Awards – 2023.
«Модель превосходного сервиса для оздоровительных курортов и медицинских организаций» – победитель единственной в России премии по клиентскому опыту CX Worlds Awards – 2023 в номинации «Лучшие инновации в клиентском опыте – инновационные методы совершенствования бизнес-процессов компании»
Введение
Такой современный руководитель, как вы, наверняка серьезно вкладывается в продвижение бренда и привлечение новых клиентов. Социальные сети, баннеры, таргетинг. Десятки, сотни тысяч рублей ежемесячно. Поздравляем: ваши вложения сработали! Желанный «лид» заинтересовался вашей медицинской или санаторно-курортной организацией, набрал номер телефона и…
И на этом этапе, по статистике, вы теряете от 50 до 75 % реальных клиентов, гостей, или пациентов. Один не дозвонился, другой не получил нужной информации, для третьего не нашлось подходящего времени. Половина от записавшихся не пришли в назначенное время – забыли, передумали, нашли более дешевый вариант. Часть из дошедших ушли разочарованными – пришлось ждать специалиста, не хватило информации, не впечатлил результат, показалось дороговато. И лишь несколько процентов могут вернуться. Но какова вероятность этого?
Сколько денег вы потратили впустую? А какова упущенная прибыль? Ведь каждый клиент – это не просто один оплаченный прием. Это целый курс процедур, регулярные повторные визиты, в конце концов, сарафанное радио – самый бесценный и эффективный инструмент продвижения.
Что же произошло? Ведь у вас целый штат администраторов, современное оборудование, такие грамотные специалисты и шикарная инфраструктура!
Очень просто. Скорее всего, в организации (медицинской или санаторно-курортной) отсутствует комплексная система управления качеством сервиса. То есть каждое звено, каждый инструмент вроде бы на месте, но оркестра не выходит.
Отсутствие системного подхода к управлению клиентским опытом – одна из самых распространенных ошибок менеджмента в сфере услуг. Особенно в сфере медицины, где прежде врачи и медицинские работники, отчасти из-за отсутствия конкуренции, отчасти увлекшись своей ролью охранителей здоровья, нередко смотрели на пациентов сверху вниз. Но с появлением коммерческой медицины ситуация изменилась. Конкуренция выросла как на рынке в целом, так и на рынке медицинских и санаторно-курортных услуг. Вместе с ней увеличились и ожидания клиентов. Сегодня показатель их удовлетворенности складывается из целого комплекса факторов. Наряду с самим продуктом и услугой сюда входят грамотная коммуникация, комфорт, безопасность, доверие, индивидуальный подход и т. д. Из этого и складывается тот самый превосходный сервис, который определяет решение клиента о каждом следующем визите. И который является неочевидным, но по факту одним из главных конкурентных преимуществ на современном рынке.
А вот немного цифр, наглядно подтверждающих эти слова. По результатам авторитетных исследований, компании с клиентоцентричной бизнес-моделью на 60 % более прибыльны, чем остальные. Так, 86 % клиентов готовы платить больше, если вы обеспечите им качественную поддержку. И 80 % клиентов сделают покупку с большей вероятностью, если компания проявит персональный подход.
Нужны ли еще доказательства того, что сервис напрямую влияет на вашу прибыль?12
Почему же наша жизнь до сих пор не превратилась в праздник клиентоориентированности? Компания «Институт качества сервиса и консалтинга» в лице Анны Матвеевой совместно с Национальной курортной ассоциацией провела опрос потребителей услуг 65 медицинских и санаторно-курортных организаций. И уровень подавляющего большинства из них клиенты оценили как низкий.
Что же стоит на пути нашего стремления к идеальному сервису? Всего несколько аспектов.
Нечеткое понимание целей. Чего вы хотите добиться, в том числе с помощью сервиса? Куда идет ваша организация? Как вы поймете, что цель достигнута? Ответы на эти вопросы выстраивают фундамент для принятия стратегических решений.
Отсутствие эталона. Как известно, стандарты оказания медицинской помощи при тех или иных заболеваниях Министерством здравоохранения Российской Федерации определены довольно строго. Существуют также технологические стандарты в строительстве, пищевой индустрии и т. д. Но ни регуляторы в лице профильных министерств, ни всевозможные общественные и профессиональные ассоциации, ни участники рынка, ни сами потребители услуг не имеют общего видения модели идеального сервиса. Таким образом, оценка сервисной составляющей как самими руководителями медицинских и санаторно-курортных организаций, так и потребителями их услуг носит умозрительный и субъективный характер.
Неумение определить критерии идеального сервиса. А значит, невозможность контролировать и отслеживать динамику изменений.
Незнание инструментов и алгоритма достижения превосходного качества сервиса в организации. То же исследование показало: всего 20 % опрошенных организаций системно обучают сотрудников коммуникации и качеству сервиса. В 60 % компаний нет действующих операционных стандартов. А в 99 % организаций ни разу не измеряли уровень лояльности сотрудников. А ведь все это – основные условия достижения необходимого уровня сервиса.
Но вы держите в руках нашу книгу, а значит, имеетеогромное преимущество перед большинством конкурентов. На этих страницах – подробное руководство по системному управлению качеством сервиса. Важнейший инструмент в арсенале собственника, топ-менеджера, руководителя клиентского департамента и департамента по работе с обратной связью. Незаменимый помощник, если вы стремитесь увеличить прибыль, создать надежную, самостоятельную и преданную делу команду, масштабировать бизнес и вырастить бренд, чьей репутацией можно гордиться.
Наша книга призвана помочь вам понять и проанализировать клиентский опыт своей организации, выявить барьеры в клиентском пути и способы их устранения. Прочитав книгу, вы убедитесь: путь последовательного повышения качества сервиса – ваш самый короткий и уверенный путь к успеху. И получите непобедимое оружие в конкурентной борьбе за сердца и кошельки (одно без другого невозможно) ваших клиентов, гостей или пациентов.
Глава 1
Модель превосходного сервиса для оздоровительных курортов и медицинских организаций. Структура и критерии
Поскольку в основе нашего подхода лежит понятие «сервис», давайте уточним, что оно в данном случае обозначает.
Мы часто слышим: «Там такой хороший сервис!» – когда речь идет об улыбках персонала, вежливости, знании продукта. Но сервис ли это?
И да и нет. Это обслуживание. А обслуживание – всего лишь часть сервиса. Важная, показательная, во многих ситуациях решающая. Но это далеко не весь сервис.
Возможно, эта распространенная ошибка объясняется латинским корнем servio – «обслуживать». В маркетинге же понятие сервиса намного шире. Это совокупность всех шагов, действий, решений, которые позволяют компании оказывать услуги наилучшим для клиента способом.
И в данном случае хорошее обслуживание – следствие хорошо выстроенного сервиса. Чувствуете?
Работая над повышением качества сервиса, важно влиять не на следствие, а на причину.
Контролировать и совершенствовать сервис необходимо с помощью системы комплексного управления качеством сервиса (СКУКС).
СКУКС – это управленческая система, основанная на структурированном наборе элементов, которые отражают все действия организации по достижению необходимого качества услуг.
Эта система – часть общей системы управления организацией.
Она функционирует на основе стандартов качества (международных, серии ИСО, а также внутриорганизационных нормативных документов) и не только обеспечивает стабильное качество всех услуг, но и выводит организацию на принципиально новый уровень функционирования.
Нами разработана уникальная авторская система комплексного управления качеством сервиса в медицинских и санаторно-курортных организациях на основе четырехуровневой «Модели превосходного сервиса для оздоровительных курортов и медицинских организаций» (Модель).3 Уже несколько лет мы эффективно внедряем ее в крупнейших клиниках и санаторно-курортных организациях страны, которые по результатам отмечают кратный рост прибыли и лояльности клиентов.
Наш подход – это не просто набор рекомендаций. Это продуманный и оцифрованный комплекс системных мероприятий, направленных на последовательное улучшение сервиса за счет повышения качества всех бизнес-процессов.
Это готовый инструмент, который существенно упрощает и ускоряет процесс улучшения качества сервиса, способствует росту прибыли за счет внедрения стандартов, высокой возвращаемости клиентов и расширению сегмента постоянных и лояльных клиентов. Кроме того, наша методология развивает лидерские навыки топ-менеджмента и каждого члена команды, способствует повышению удовлетворенности сотрудников своей работой, помогает сформировать сплоченный замотивированный коллектив, объединенный общими целями и ценностями.
Особенно важно то, что все преобразования носят фундаментальный характер. Выход на новый уровень Модели (с первого на второй, со второго на третий, с третьего на четвертый) невозможен без прочной интеграции в бизнес-процессы критериев предыдущего уровня, без изменения образа мышления каждого сотрудника. Такой подход не позволяет организации откатиться назад. При всей своей основательности система с удовольствием принимается и воспринимается командой, потому что логична, упакована в живые и понятные кейсы из теории и практики. Она легко интегрируется с инфраструктурой и задачами любой организации и имеет вполне определенные критерии оценки и контроля.
Итак, основные составляющие разработанной нами системы СКУКС – это эталонная сервисная модель превосходного качества сервиса и алгоритм ее поэтапного внедрения и управления. Модель была создана на основе тщательного изучения и сравнительного анализа эффективности лучших мировых практик в области качествасервиса и клиентского опыта и стала важным недостающимзвеном в системе управления качеством сервиса в медицинских и санаторно-курортных организациях, которая до сих пор не имела четкой опоры на образец, его критерии и показатели.
Для чего необходимо было разработать многоуровневую Модель? Для того чтобы любая организация могла для себя сделать выбор, к какому уровню качества сервиса стремиться и на каком уровне качества сервиса (при необходимости) остановиться. Важно понимать, что Модель предоставляет организации возможность выбора.
Главное преимущество Модели – четкое описание четырех уровней развития качества сервиса, каждому из которых присущи вполне конкретные критерии. Это позволяет организации не примерно, а абсолютно точно в соответствии с Моделью определить свои стартовые позиции, увидеть дефициты и разработать последовательный план улучшений.
1.1. Структура и критерии «Модели превосходного сервиса для оздоровительных курортов и медицинских организаций»
Модель разработана на основе международных стандартов и критериев:
ISO/TS 23686-2022 «Модель превосходного сервиса – измерение эффективности качества сервиса»;
ISO 23592-2021 «Модель превосходного качества обслуживания в организациях»;
ISO 22956-2021 «Управление организацией здравоохранения – требования к персоналу, ориентированному на пациента»;
ISO 21426-2018 «Требования к услугам оздоровительных курортов»;
CXPA – «Критерии международной ассоциации клиентского опыта».
Эталонная Модель состоит из четырех уровней качества сервиса, каждый из которых раскрыт через набор вполне конкретных критериев. Наличие и степень внедрения этих критериев оценивается с помощью измеряемых сервисных показателей (например, уровень лояльности или удовлетворенности клиентов).
Базовый уровень. Характеризуется наличием стандартов обслуживания и предполагает соответствие 18 обязательным критериям. На этом уровне показатели измеряются хаотично или не измеряются вовсе. Триггером для измерения показателей может служить жалоба или какой-либо инцидент, повлекший за собой ощутимые для бизнеса последствия.
Управляемый уровень. К стандартам первого уровня добавляется работа с инструментами обратной связи от клиентов, гостей или пациентов. Включает 46 критериев. На этом уровне показатели снимаются более системно, но поводом все еще остается поиск виновных в случае неудовлетворительной ситуации либо желание измерить свою «температуру» в сравнении с конкурентами.
Проактивный. На этом уровне сервис становится клиентоцентричным, ориентированным не только на стандартные требования, но и на индивидуальные предпочтения и ожидания клиента, гостя или пациента. Внедряется полномасштабная программа управления голосом клиента (VoC). Данному уровню соответствуют 115 критериев, здесь внедряется система регулярного сбора и анализа показателей. Цель на этом уровне – улучшить показатели, влияющие на клиентский опыт.
Превосходный человекоцентричный сервис. Именно на этом уровне возникают полное доверие и долгосрочная лояльность, а клиент, гость или пациент превращается в партнера. Уровень включает 129 критериев, при этом оценка качества сервиса клиентами, гостями или пациентами выходит на первый план. Измерение качества сервиса проводится с целью привести его показатели в соответствие с их ожиданиями, а не только ожиданиями собственника бизнеса.
Первый и второй уровни Модели – это своего рода минимально необходимый стандарт обслуживания. Они характеризуют клиентоориентированность организации, то есть простое удовлетворение ожиданий клиентов, гостей или пациентов. Совокупность критериев третьего и четвертого уровней демонстрирует степень клиентоцентричности организации.
Каждый уровень Модели характеризуется набором критериев и инструментов, применение которых помогает переориентировать бизнес-процессы организации под клиента. И если на первых двух уровнях мы учимся своевременно и адекватно реагировать на жалобы, то на третьем и четвертом деятельность и бизнес-процессы организации выстроены таким образом, что устраняется сама возможность возникновения жалобы. Наша задача – сформировать у команды, у каждого сотрудника так называемое сервисное мышление – способность оценивать процессы и действия с позиции клиента, гостя или пациента. Постоянно задавать себе вопросы: оптимальное ли это решение с точки зрения сервиса? Помогли ли мы клиенту наилучшим образом? Один из рабочих инструментов на этом уровне – тренинги и бизнес-игры, разработанные нашими экспертами.
Ознакомиться с материалами подробнее можно на сайте https://sq-institute.ru/, а также в нашем Telegram-канале «Здоровыйсервис».
Внедрение комплекса критериев и инструментов Модели позволяет организации шаг за шагом двигаться к более высокому уровню качества сервиса: от разработки стандартов сервисного обслуживания до создания комплексной системы управления качеством сервиса, от пациентоориентированности к пациентоцентричности. В основе Модели лежит постоянное удовлетворение потребностей клиентов, гостей или пациентов любой организации в области качества сервиса. Структурно модель – это набор критериев, имеющих внутренние взаимосвязи и объединенных графической схемой.
Для эффективного внедрения системы комплексного управления качеством сервиса (СКУКС) в практическую деятельность организации рекомендуется все действия разбить на пять этапов:диагностический, организационный, информационный, методический, обучающе-оценочный.
Сама по себе Модель с набором критериев каждого уровня является уникальным инструментом диагностики, который позволит самостоятельно или с помощью экспертов провести точный анализ текущей ситуации и последовательно, шаг за шагом подниматься вверх по шкале качества сервиса. Важно понимать: от точности аудита зависят расстановка приоритетов, выбор дальнейших шагов и скорость получения желаемых результатов, так что он требует профессионального подхода. Некоторые организации предпочитают обратиться к независимым аудиторам, в частности к экспертам нашего института, чтобы обеспечить объективность диагностики и получить наилучшие результаты. Но, ознакомившись с Моделью и с каждым из ее критериев, вы сможете использовать ее для оценки организации собственными силами.
1.2. Критерии «Модели превосходного сервиса для оздоровительных курортов и медицинских организаций»
Каждый из уровней Модели включает в себя четыре группыкритериев.
1. Первая группа демонстрирует эффективность стратегии организации в области качества сервиса и лидерство.
2. Вторая группа характеризует уровень культуры превосходного сервиса и вовлечение персонала организации.
3. Третья группа представляет, из чего состоит обеспечение превосходного сервиса и коммуникации персонала организации с клиентами, гостями или пациентами и какова степень их соответствия требованиям превосходного качества сервиса.
4. Четвертая группа демонстрирует, как измерять качество сервиса, показатели эффективности и результативности управления качеством сервиса в организации.
Первая группа критериев Модели определяет видение, миссию, а самое главное – стратегию совершенствования сервисного обслуживания. Именно стратегия определяет цели, задачи, программы и другие инструменты в области качества сервиса. Стратегия должна быть развернута на все уровни управления. Абсолютно необходимое условие ее реализации – вовлечение в сервисные преобразования руководителей организации, включая первых лиц, уполномоченных ответственных сотрудников по сервису в подразделениях организации, которые ставят соответствующие цели, а также на собственных примерах создают культуру качества сервиса. Они лично инициируют проекты в области качества сервиса, проводят обучение, внедряют лучшие практики, создают творческую среду в организации.
Вторая группа критериев Модели определяет элементы культуры превосходного сервиса, методы ее распространения и поддержания среди персонала организации. Эти методы включают адаптацию новых сотрудников, наставничество, обучение, обратную связь с персоналом по вопросам качества сервиса.
Третья группа критериев Модели определяет, насколько глубоко организация понимает нужды своей аудитории, какие она применяет методы, чтобы узнавать и формировать ее портреты. Эти критерии позволяют оценить, насколько гибки и управляемы клиентоориентированные процессы, как легко они могут подстраиваться под каждого клиента, гостя или пациента. Аспект чрезвычайно важный, так как персонализация сервиса и учет личных предпочтений играют все бо́льшую роль при выборе организации. Разбирая критерии этой группы в соответствующей главе, мы расскажем о понятии сервисной концепции и методологии обратной связи.
Четвертая группа критериев Модели определяет, насколько эффективна и результативна система управления качеством сервиса в организации.
Важно понимать, что все эти критерии в той или иной степени присущи каждому уровню качества сервиса. Модель предоставляет организации возможность выбрать, к какому уровню она будет стремиться и где остановится, если сочтет необходимым.
Далее приведены критерии Модели в виде чек-листа, который позволит вам уже сейчас провести самодиагностику и начать движение по четырем группам критериев вверх, к вершине превосходного качества сервиса.
1.3. Чек-лист «Уровни и оценочные критерии качества сервиса»
Первый уровень качества сервиса – базовый
Второй уровень качества сервиса – управляемый
Третий уровень качества сервиса – проактивный
Четвертый уровень качества сервиса – превосходный
Далее в таблице приводится методика оценки уровней качества сервиса.
Первый уровень качества сервиса – базовый
Второй уровень качества сервиса – управляемый
Третий уровень качества сервиса – проактивный
Четвертый уровень качества сервиса – превосходный
Оценка соответствия уровня качества сервиса организации критериям «Модели превосходного сервиса для оздоровительных курортов и медицинских организаций» выполняется с помощью оценочного инструмента. Он включает в себя оценки 1, 2 и 3 балла.
• Оценка 1 балл означает, что действия, описанные в каждой составляющей критериев Модели, в организации никогда не совершаются.
• Оценка 2 балла означает, что действия, описанные в каждой составляющей критериев, выполняются, но не в полном объеме.
• Оценка 3 балла означает, что описанные действия в организации совершаются в полном объеме, установленном Моделью.
Выставленные оценки по вариантам (от 1 до 3 баллов) переводятся в процентные баллы. Смысл перевода в процентные баллы состоит в том, что оценка варианта 1 балл означает 0 %, 2 балла – 50 %, 3 балла – 100 %. Поскольку каждая составляющая критерия вносит равный вклад в оценку, оценочное число для каждой группы критериев определяется сложением всех отмеченных процентных баллов с последующим делением на количество составляющих (получается среднее значение по каждой группе критериев).
Чтобы вычислить итоговые процентные баллы по каждому уровню, необходимо сложить итоговые процентные баллы по всем четырем группам критериев и разделить их на 4 (по количеству групп критериев каждого уровня модели). Итоговые процентные баллы по каждому уровню дают представление об уровне качества сервиса организации в соответствие с критериями Модели.
При наборе организацией 80 % баллов и более по четырем группам критериев любого уровня модели можно констатировать, что качество сервиса в ней соответствует конкретному уровню.
Набор организацией 80 % баллов и более по четырем группам критериев первого уровня позволяет констатировать, что качество сервиса в ней соответствует базовому уровню Модели.
Набор организацией 80 % баллов и более по четырем группам критериев второго уровня означает, что качество сервиса в ней соответствует управляемому уровню Модели превосходного качества сервиса.
При наборе организацией 80 % баллов и более по четырем группам критериев третьего уровня мы считаем, что качество сервиса в ней соответствует проактивному уровню Модели.
Набор организацией 80 % баллов и более по четырем группам критериев четвертого уровня позволяет отнести качество сервиса в ней к превосходному уровню Модели.
Применяя нашу технологию, вы получаете систему развития клиентского сервиса.
А теперь давайте подробнее разберем каждый критерий описанной Модели4.
Глава 2
Стратегия и лидерство в области качества сервиса. Первая группа критериев по «Модели превосходного сервиса для оздоровительных курортов и медицинских организаций»
В этой главе вы узнаете:
• какое место клиентский сервис занимает в стратегии организации;
• что включает в себя стратегия в области качества сервиса и клиентского опыта;
• как составить эффективную стратегию развития в области качества сервиса;
• как провести качественный аудит клиентского сервиса;
• какие существуют инструменты диагностики уровня качества сервиса в организации.
2.1. Место клиентского сервиса в общей стратегии организации
Существует множество причин, внутренних и внешних, которые побуждают любые организации совершенствовать систему управления качеством сервиса. Одна из них заключается в том, что современные клиенты, гости или пациенты становятся все более информированными и требовательными, а это приводит к росту их ожиданий. Комплексное управление качеством сервиса по нашей Модели не просто поможет соответствовать ожиданиям клиентов, гостей или пациентов – оно позволит их предвосхитить. А вот игнорирование важнейших критериев и трендов в области качества сервиса неизбежно приведет к потере потребителей.
Согласно исследованиям компаний Gartner и PWC, 81 % лидирующих на рынке компаний считают клиентский опыт одним из основных отличий от конкурентов, 32 % клиентов готовы отказаться от продукта или бренда после первого негативного опыта5. Что уж говорить о случаях, когда лояльность к организации еще не сформирована.
Таким образом, вопрос о необходимости совершенствования качества сервиса на повестке дня даже не стоит. Сегодня, чтобы остаться в строю, вам необходимо задуматься, насколько широко, глубоко и последовательно нужно совершенствоваться и какими темпами это делать.
Другими словами, необходимо выработать стратегию организации в области клиентского сервиса.
Тут каждому важно понимать: качество сервиса важно не само по себе. Оно важно как инструмент для достижения главной цели – создания такого клиентского опыта, приобретя который клиенты, гости или пациенты будут приходить к вам по рекомендации и оставаться с вами максимально долго. Не об этом ли мечтает каждый собственник? Между тем в исполнении этой мечты нет ничего невозможного, если двигаться к ней осознанно и поэтапно.
Для начала расшифруем, из чего складывается тот самый пресловутый клиентский опыт. В данном случае это не что иное, как сумма всех впечатлений клиента, гостя или пациента, включающая:
• опыт взаимодействия с вашей организацией во всех точках контакта (комфорт, отношение и действия персонала, качество услуги и т. д.);
• опыт взаимодействия с аналогичными продуктами конкурентов;
• отзывы о вашей организации других клиентов, гостей или пациентов;
• опыт знакомых.
Наша задача – разработать такую стратегию клиентского сервиса, которая шаг за шагом поможет вашей организации опередить конкурентов по каждому из этих пунктов.
Формирование и принятие эффективной стратегии в области качества сервиса невозможно в отрыве от бизнес-стратегии организации. Ведь чтобы оправдать или даже предвосхитить ожидания клиентов, гостей или пациентов, необходимо как минимум четко понимать, кто они, чего именно они от вас ждут и что это даст вашей организации.
Таким образом, грамотная стратегия в области качества сервиса должна начинаться с диагностики и определения следующих параметров.
1. Миссия организации. Мировоззрение или смысл существования организации, которые отражают предназначение ее деятельности, формируют принципы и ценности. Правильно сформулированная миссия становится опорой для формирования уникального ценностного предложения организации и дает четкое представление о ее конкурентном отличии. Один из способов формулирования миссии как раз и предполагает ответ на вопрос, как должен выглядеть превосходный клиентский опыт гостей, клиентов или пациентов вашей организации и что вы делаете для повышения клиентского сервиса.
Важно: миссия должна быть сформулирована первым лицом организации и транслирована сотрудникам. Особенно эффективны с точки зрения качества сервиса те организации, чья миссия находит отклик в сердцах членов команды.
2. Видение. Определяет стратегию развития организации, то, к каким результатам в области качества сервиса она хочет прийти через 3–5 лет и более.
3. Ценности. Крепко связаны с миссией организации. Это своего рода свод правил и ориентиров, на которые опирается каждый член команды, от лидера до поддерживающих служб, в своей работе, коммуникациях с коллегами и клиентами, принятии решений.
Ценности организации в области качества сервиса отражают состояние ее организационной культуры. Ключевая задача развития организации в области качества сервиса – формирование прогрессивной, созидающей организационной культуры, где клиентоцентричность декларируется и осознается командой как одна из основных ценностей. Еще одной ключевой ценностью является сотрудник. Одно без другого невозможно. Следует формировать культуру, где каждый член команды стремится улучшить свое рабочее место и процесс, обладает достаточными навыками и ресурсами, а руководители ценят и поддерживают инициативу, создавая здоровую атмосферу и понятную систему мотивации.
4. Понимание сильных и слабых сторон организации. Существует масса инструментов, позволяющих проводить диагностику фактического положения вещей и оценку перспектив организации. Одним из базовых инструментов является SWOT-анализ.
SWOT – аббревиатура от английских понятий:
strengths (S) – сильные стороны. Преимущества организации, выделяющие ее среди конкурентов. В нашем случае это те этапы, на которых организация демонстрирует высокий уровень качества сервиса. Определите, что именно считают вашими сильными сторонами клиенты, гости или пациенты. Это могут быть, к примеру, современное оборудование, широкий спектр услуг, сильный профессиональный состав;
weaknesses (W) – слабые стороны. В случае с клиентским сервисом это моменты, которые могут разочаровать клиента, гостя или пациента, сделать получение услуги менее комфортным. Например, слабая коммуникация между отделами, необученный кол-центр, неудобные часы работы лаборатории и т. д. Определить слабые стороны вашей организации поможет настроенная система обратной связи от клиентов, гостей или пациентов;
opportunities (O) – возможности. Потенциальные преимущества организации и способы их достижения. К примеру, обучение персонала, внедрение новых регламентов, способных ускорить или упростить получение той или иной услуги, улучшение инфраструктурных решений;
threats (T) – риски и угрозы, способные отрицательно повлиять на качество клиентского сервиса, к примеру финансовый кризис, нехватка кадров.
Эксперты рекомендуют лидерам бизнеса как минимум раз в год самостоятельно проводить комплексный экспресс-анализ организации, визуализируя свой субъективный опыт и знания о конкурентах, – как спортсмены и тренеры изучают сборную соперников перед важным матчем. Мы советуем использовать этот инструмент в том числе для оценки качества сервиса как своего рода карту движения в сторону превосходного клиентского опыта.
Для базового SWOT-анализа в области качества сервиса вы можете самостоятельно оценить достижения своей организации по каждому из критериев Модели и затем распределить их внутри SWOT-матрицы.
Для более глубокого анализа потребуется провести комплексную диагностику клиентского сервиса, о чем мы будем подробно говорить в дальнейшем.
5. Долгосрочные цели. Еще один важнейший пункт, на который вы будете опираться, создавая стратегию управления клиентским сервисом. Долгосрочные цели в нескольких предложениях описывают, как именно компания может достичь своего видения в области качества сервиса.
2.2. Что включает в себя стратегия в области качества сервиса и клиентского опыта
Итак, давайте подробно разберем, что же подразумевает первый критерий Модели. Стратегия – именно тот инструмент, который позволит сформировать план последовательных улучшений с четко обозначенными промежуточными целями. Таким образом, стратегия должна выстраиваться в соответствии с критериями Модели и описывать наши действия и задачи по их системному развитию. В отличие от долгосрочных целей, которые представляют собой общее направление работы команды, промежуточные цели – это своего рода график движения организации к достижению своего видения в области клиентского сервиса.
Важно: каждая цель должна быть сформулирована по принципу SMART:
S (specific) – конкретная, понятная участникам процесса;
М (measurable) – измеримая;
А (achievable) – достижимая, реалистичная;
R (relevant) – актуальная;
T (time bound) – имеющая конкретные временные рамки.
На основании стратегии вы сможете разработать и просчитать (финансовая составляющая тоже очень важна) четкий и эффективный план действий на год, в котором определяются мероприятия, точно соответствующие отдельным целям.
Из чего же состоит эффективная стратегия в области качества сервиса и клиентского опыта?
Как мы уже сказали, стратегия должна предлагать улучшения по всем четырем критериям Модели.
Условия эффективной стратегии
1. Стратегия должна включать план развития для всех контактных групп (отделов, департаментов, подразделений)организации. Важно понимать, что поддерживающие службы, к примеру бухгалтерия, IT-отдел, если он есть, служба маркетинга, служба безопасности или клининг, являются такими же точками на карте пути следования клиента, гостя или пациента (CJM), как и, к примеру, медицинская служба. Их роль может быть не так заметна клиентам, гостям или пациентам, но она напрямую отражается на клиентском опыте.
Приведем пример. Допустим, вы заявляете, что ваша организация в течение 10 дней может предоставить клиенту справку для налоговых вычетов. На деле же администратор или менеджер сопровождения обращается в бухгалтерию, но загруженный важными делами специалист отдает эту справку коллеге только через 14 дней. Казалось бы, ничего критичного не произошло, всего лишь на 4 дня позже отдали справку. Но клиент, которому пришлось дважды звонить и уточнять сроки, испытал определенное разочарование, причем не в работе отдельно взятой бухгалтерии или фронт-офиса, а в построении менеджмента организации в целом. Пусть он даже не выразил свое недовольство вербально, в его голове поселилась мысль: эта организация не особенно пунктуальна, она нечетко выполняет свои обещания. Тем более обидно, если этот эффект мы получили на фоне отлично сработавшей основной службы.
2. Стратегия должна предусматривать конкретные шаги по внедрению культуры превосходного качества сервиса и формированию клиентоцентричного и человекоцентричного мировоззрения персонала. Прежде чем приступить к формированию этих шагов, необходимо провести диагностику организации по чек-листу Модели (см. главу 1), проанализировать результат и определить дефициты по каждому критерию. Затем можно переходить к разработке плана необходимых изменений. Основные области приложения сил на этом этапе – во-первых, создание или улучшение организационной структуры управления качеством сервиса. (Сюда входят формирование команды управления, распределение полномочий и ответственности и т. д. – подробнее об организационной структуре управления качеством сервиса мы будем говорить далее.) А во-вторых, внедрение системы непрерывных улучшений для каждого подразделения с учетом результатов диагностики по Модели, а также по итогам анализа обратной связи от клиентов, гостей или пациентов.
Хотелось бы обратить ваше внимание на то, что формирование клиентоцентричного сервиса невозможно без создания благоприятной корпоративной атмосферы, отлаженного и четкого взаимодействия на уровне подразделений и конкретных сотрудников. Мы не будем сейчас разбирать этот вопрос подробно, а остановимся на главных принципах, которые лежат в основе здоровой корпоративной культуры и помогают решить нашу задачу – достичь превосходного качества клиентского сервиса.
Структура управления качеством сервиса. Для обеспечения функционирования СКУКС, как правило, создается отдел или департамент качества (структурное подразделение), выполняющий функцию координатора.
Общие корпоративные и профессиональные ценности, сформулированные с учетом мнения сотрудников. Важно, чтобы этих ценностей придерживался каждый сотрудник, включая первых лиц.
Системное управление организацией. Важная его часть – наличие живых, работающих стандартов и регламентов в области качества сервиса, описывающих как бизнес-процессы, так и должностные обязанности сотрудников, порядок действий, ответственность и полномочия команды по принятию тех или иных решений, в том числе в ситуациях негативного клиентского опыта.
Культура обмена мнениями, поощрение инициативыснизу. Практика мозговых штурмов на различных уровнях – отличный инструмент тимбилдинга и прекрасный способ посмотреть со стороны, в частности, на ситуацию в области клиентского сервиса.
Здоровая конкуренция и прозрачная мотивация. О системе мотивации мы еще поговорим подробно, здесь скажем только, что эффективная система вознаграждений в организации должна включать переменную, зависящую от успехов сотрудника, в том числе в области клиентского сервиса. Но параметры этой переменной должны быть четкими, понятными и реалистичными.
Таким образом, формирование здоровой и качественной корпоративной культуры – необходимая база и важный шаг на пути развития превосходного клиентского сервиса.
3. Стратегия должна опираться на голос клиента. В данном случае речь идет о работе с обратной связью от клиентов, гостей или пациентов. Голос клиента, гостя или пациента должен быть услышан, проанализирован и принят за основу при разработке реестра конкретных улучшений. Эффективным методам сбора и обработки обратной связи мы посвятим отдельную главу нашей книги.
4. Стратегия должна предусматривать мониторинг результатов в области качества сервиса. Система мониторинга – важнейший этап любого бизнес-процесса, и работа над улучшением клиентского сервиса не исключение. На этом этапе мы ставим перед собой вполне конкретные цели, прописывая сроки, например: в течение 6 месяцев нарастить процент лояльности в каждой точке контакта до 90 %, увеличить возвращаемость по каждому врачу до 60 %, увеличить прибыль на 20 % и т. д. Чуть позже мы подробнее рассмотрим механизмы и инструменты мониторинга результатов.
Еще одно важное условие эффективной стратегии развития качества сервиса – включение в нее работ по улучшению клиентского опыта в системе взаимодействий «клиент/продукт», «клиент/бренд», «сотрудник/бренд». Для этого рекомендуем воспользоваться таким инструментом, как стратегическая карта. Составляются две группы стратегических карт по принципу AS IS – TO BE, где группа карт AS IS будет отражать реальное положение вещей, а группа TO BE – желаемое, целевое.
Первая карта будет заполняться исходя из результатов диагностики, вторая – исходя из желаемых результатов.
• Стратегические карты развития опыта клиента, гостя или пациента отражают его реальные и желаемые чувства и поведение при взаимодействии с вашей организацией и ее продуктами. Прежде всего отвечает на следующие вопросы.
В карту включаются вопросы, которые важны и значимы именно для организации в конкретный момент.
• Стратегические карты организации/бренда характеризуют ее место на рынке и ее восприятие глазами клиентов, гостей или пациентов.
• И наконец, стратегические карты сотрудников отражают чувства и поведение персонала при взаимодействии с вашей организацией. Здесь мы анализируем профессионализм команды, уровень лояльности, атмосферу в коллективе.
Рекомендуем обратить особое внимание на доверие сотрудников организации к ее политике, на их ощущение безопасности – от этого, как правило, зависит готовность работать над ошибками и проявлять инициативу, в том числе в улучшении клиентского опыта. Инициатива снизу, как мы уже говорили, – весьма ценный фактор. Грамотный, наблюдательный сотрудник, который непосредственно общается с клиентами, гостями или пациентами, как никто другой осведомлен об их ожиданиях и трудностях. Также очень важно понять, насколько ясны и близки вашей команде ценности организации, ее цели и регламенты, так как это напрямую связано с готовностью сотрудников следовать вашей стратегии.
Bepul matn qismi tugad.
