Kitobni o'qish: «Корпоративная система продаж. Технология развития гениев»

Name: Корпоративная система продаж. Технология развития гениев
ISBN: 978-5-4461-4533-1

Shrift:

Отзывы

Эта книга выходит в момент, когда продажи окончательно перестали быть территорией индивидуального мастерства и стали предметом управленческого проектирования. Для управленцев и коммерческих директоров это уже не вопрос вкуса, а вопрос устойчивости бизнеса: продажи либо встроены в корпоративную систему, либо остаются источником хронической нестабильности.

Ключевая идея книги – продажи как воспроизводимая система, а не сумма личных качеств отдельных «звезд».

Читая текст, я постоянно соотносила аргументы авторов с собственным управленческим опытом – и в этом смысле книга работает как зеркало. Авторы последовательно показывают, что обучение, оценка и развитие продавцов должны быть связаны с целями собственников, карьерной логикой сотрудников и управлением клиентским доверием как экономическим активом фирмы.

Сильная сторона книги – управленческая прямота. Авторы избегают романтизации профессии и иллюзий про универсальные техники продаж. Их аргументация жестко приземлена: без системной подготовки и понятных правил игры даже сильные продавцы выгорают, а обучение без последствий для статуса и карьеры не работает.

Как человек, руководивший коммерческой функцией в сложном информационном бизнесе, я легко узнавала здесь знакомые управленческие ловушки. Верю, что они уберегут внимательного читателя от ошибок.

Однако с позиции управленца, прошедшего через трансформации команд, мне временами не хватало разговора о гибридных моделях – между жесткой регламентацией и автономией зрелых профессионалов.

Авторы стремятся предложить универсальные решения там, где в реальности требуется тонкая настройка под культуру, продукт и рынок. Тем не менее нельзя не отдать должное этой попытке концептуализировать большой накопленный опыт и насмотренность.

Интеллектуально книга продолжает линию научного менеджмента – от Тейлора до современных поведенческих подходов, но написана в логике инженерного руководства, что должно отозваться в сердцах любителей конкретных инструментов и прикладных советов.

Мой собственный опыт подтверждает главный тезис авторов: рост начинается не только с поиска «правильных людей», но и с построения системы, способной пережить их смену.

Книга адресована тем, кто отвечает за результат: генеральным директорам, коммерческим директорам, руководителям продаж, а также будет полезна директорам корпоративных университетов и HR-специалистам. Тем, кто ищет вдохновение или «мягкие» практики работы с людьми, она может показаться излишне жесткой. Но для тех, кто строит продажи как управляемый бизнес-процесс, это настоящая инструкция к действию.

Юлия Михайлова, директор МВА МШУ «Сколково», экс-директор Объединенной службы продаж и маркетинга группы компаний «Интерфакс»

Словно развернутый анализ крови, книга беспощадно показывает правду. Ту правду, которую порой так не хотят замечать руководители. И если у вас есть желание «причинить необратимую пользу» компании и себе лично, то авторы откровенно и точно дают конкретные рекомендации, как это сделать.

Отдельное достоинство книги – ее язык, образный и убедительный.

Мысленно аплодирую, читая, что продажа – это иммерсивный спектакль, а учебный центр – это зачастую чемодан без ручки.

Михаил Глазов, руководитель центра обучения АО «ААА Управление капиталом»

Благодарю за возможность ознакомиться с книгой в числе первых читателей. Тема обучения персонала актуальна для меня, так как является одним из ключевых направлений моей деятельности в компании.

Для меня случилась та самая «точка контакта», когда в нужный момент появляется по-настоящему ценный материал, которого ты ждал. Уверена, что данная книга станет прекрасным навигатором для многих и принесет не только легкость от прочтения, но и практическое применение.

Особую ценность, на мой взгляд, представляет охват тем и сценариев, который будет полезен для всех участников процесса.

• Собственнику – чтобы быть уверенным в эффективности учебного центра и результативности вложений в обучение.

• Руководителю центра обучения – для поиска новых возможностей и форматов подачи актуального материала.

• Руководителям и менеджерам по продажам – потому что это не просто теория, а живые, работающие кейсы. Без новых знаний есть риск «топтаться на месте», живя прошлым опытом, в то время как другие уже получают результаты.

Как и любой материал от Евгения Колотилова, книга читается на одном дыхании! Я погрузилась в нее с головой и продолжаю находить для себя новые идеи. Спасибо авторам за бесценный опыт, легкость восприятия актуальных тем и доверие.

Татьяна Тимохина, руководитель программы по переговорным навыкам «Точки контакта», компания «Элком-Электро»

Все мы понимаем, что обучение продажам – это своего рода инвестиция в развитие как отдельного работника, так и всей компании в целом. Книга отвечает на вопрос, как сделать так, чтобы такая инвестиция привела компанию к максимально возможному результату в виде конкурентного преимущества как работодателя, финансового роста и устойчивого развития в долгосрочной перспективе.

Авторы максимально конкретно описали роль и значение корпоративных учебных центров как главной движущей силы в процессе непосредственного обучения продажам. Не было оставлено без внимания ни одного этапа в профессиональной трансформации из начинающего сотрудника в уверенного специалиста, анализирующего свою деятельность. Также указано на то, что в процессе обучения продажам нет мелочей, важно все: от правильного сформированного сценария обучения до контроля промежуточных результатов внутри обучения, как говорится, «не отходя от кассы». Вследствие такого подхода руководство компании получает уверенного в себе менеджера с вылеченной «слепотой» и умением изменить доверие клиента в пользу компании-продавца. Ко всему прочему это будет не менеджер-циник только с материальной мотивацией, а менеджер с ценностями, которые позволят клиенту минимизировать любые сомнения в принятии решения о сделке.

Плотность практических рекомендаций, идей, примеров радует. Авторы не рассуждают абстрактно, они обстоятельно объясняют каждый этап процесса. Для КУЦ это как некая карта, с которой можно сверяться при необходимости. Качественный подход к оценке результатов такого обучения – это не про «продай или умри», это про то, как НАУЧИТЬ продавать, не выгорая, оставаясь мотивированным и устойчивым к стрессу работником, не зависимо от принадлежности к какому-либо поколенческому «грейду».

Вывод из прочитанного следующий: хочешь успеха в бизнесе – вкладывай в людей. Учи, развивай, тренируй, мотивируй, но при этом постоянно анализируй и «отсекай все (всех) лишнее».

В заключение отмечу, что цель, которая была поставлена авторами в начале книги, а именно «нанести непоправимую пользу компании», к концу повествования реализуется ими же в полном объеме.

Евгений Соловьев, руководитель службы персонала ООО «Уральский металлургический завод»

Обучение и развитие людей и организаций – область, которой я посвятил более 20 лет своей карьеры от HRD крупных компаний и университетов до эксперта и предпринимателя в области образования.

Эта книга – бесценный бриллиант, который, тем не менее можно присвоить в бумаге и идеях, а также конкретных действиях, направленных на развитие вашей личной карьеры и дохода.

В ней нет абстрактных теорий, только конкретные инструменты. Особенно ценными для меня стали разделы о мотивации продавцов и построении командной работы. Авторы четко показывают, как превратить учебный центр из просто «кузницы кадров» в элитную «ювелирную мастерскую», где растут настоящие звезды продаж.

Рад, что удалось прочитать книгу одним из первых, идеи внедряю уже сейчас. Коллегам-руководителям КУЦ, корпоративных университетов и HRD искренне советую прочесть эту книгу. Она не только меняет взгляд на обучение, но и дает реальные аргументы для продуктивного диалога с топ-менеджментом.

Андрей Латышев, советник ректора НовГУ по стратегическому развитию, директор кампуса «Школа 21» от Сбер в Великом Новгороде

Как организовать результативное обучение продажам? Системный ответ на этот вопрос предлагают авторы книги «Корпоративная система продаж. Технология развития гениев».

Эта книга – практическое руководство, где каждая глава – готовый модуль. Предложенные авторами технологии и учебные шаблоны («Деловой комплимент», «Экспертность» и др.) можно сразу внедрять в работу. Главная ценность – это понятный и четкий алгоритм действий для корпоративного тренера.

Рекомендую книгу как начинающим специалистам, так и опытным руководителям для систематизации подхода к развитию менеджеров по продажам.

Ирина Бервинова, заместитель генерального директора по продуктовому обучению ООО «Медицинское предприятие «Симург»

За годы работы в сфере корпоративного образования я познакомилась с десятками подходов к обучению продажам от краткосрочных тренингов до дорогостоящих программ с минимальным эффектом. Эта книга выгодно отличается системным и зрелым взглядом на развитие персонала как на стратегическую инвестицию в бизнесе. Уже во введении авторы точно формулируют ключевую идею: «Правильное обучение продавцов – это не просто передача знаний, это вклад в рост масштабов бизнеса в интересах собственников».

Особенно ценно, что корпоративный университет здесь рассматривается не как формальная структура, а как полноценный бизнес-инструмент, «фабрика по производству качественных сотрудников». Такой подход полностью соответствует ожиданиям собственников и топ-менеджмента, ориентированных на измеримый результат.

Авторы глубоко раскрывают запрос бизнеса к системе обучения, показывая, что ее главная задача – снижать управленческую неопределенность и формировать доверие к персоналу.

В моей практике именно это является основой устойчивого взаимодействия между корпоративным университетом и руководством компании, т. н. функциональное обучение (Л. Гвоздилина) и органично вплетено в поддержку стратегических инициатив. Фокус на формировании навыков и привычек, а не абстрактных компетенций («контролировать квалификацию сотрудников намного проще, проверяя наличие полезных продающих привычек и навыков») позволяет выстраивать обучение, ориентированное на реальный результат.

Отдельного внимания заслуживает акцент на управлении доверием клиентов и выстраивании корпоративной интеллектуальной собственности в продажах. Книга убедительно показывает, что стабильная выручка невозможна без единой методологии и стандартов подготовки.

Важным преимуществом является честный и профессиональный разбор методов обучения, их сильных сторон и ограничений. Это помогает руководителям принимать взвешенные решения при построении системы развития персонала. Особую ценность представляют рекомендации по развитию коммуникации и управлению доверием в переговорах, включая работу с историями, эмоциями и поведением продавцов. Эти аспекты редко раскрываются столь глубоко и практично. При этом авторы справедливо подчеркивают, что ресурсы и инфраструктура сами по себе не гарантируют успех. Ключевым фактором становится «воспроизводимый продающий алгоритм», обеспечивающий стабильный результат независимо от текучести кадров.

Таким образом, перед нами не просто пособие по обучению продажам, а фундамент для построения зрелого корпоративного университета, связанного со стратегией, выручкой и развитием человеческого капитала.

Рекомендую эту книгу руководителям корпоративных университетов, HRD, коммерческим директорам и собственникам бизнеса, которые стремятся превратить обучение в устойчивый источник конкурентных преимуществ, ибо, цитируя авторов, «у бизнеса больше не осталось резервов снижения себестоимости и повышения эффективности, единственный выход – развивать персонал, превращать его в человеческий капитал».

Ольга Баспаева, CEO AIFC Academy, учредитель BI University, председатель Международной ассоциации управления корпоративным образованием (МАУКО). Гран-при «L&D профессионал года» от HR-ассоциации Казахстана (2025)

Введение

Правильное обучение продавцов – это не просто передача знаний, это вклад в рост масштабов бизнеса в интересах собственников.

Уважаемые руководители корпоративных университетов!

Эта книга для тех из вас, кто стремится к большему, пытается сделать следующий шаг в своей карьере и хочет нанести непоправимую пользу компании, в которой работает.

У бизнеса больше не осталось резервов снижения себестоимости и повышения эффективности, единственный выход – развивать свой персонал, превращать его в человеческий капитал. Повышая ценность сотрудников для своей компании, вы стоите на передовой формирования ее будущего.

Просим вас прочесть шесть фундаментальных вопросов введения и ответить на них применительно к себе и своему корпоративному учебному центру. Если во время прочтения вы почувствуете зуд амбиций и желание перемен, купите эту книгу, она станет вашей палочкой-выручалочкой на ближайшие пару лет.

0. Что такое хороший учебный центр или корпоративный университет с точки зрения собственника и топ-менеджмента?

Это фабрика по производству качественных сотрудников, как раньше говорили – кузница кадров. Это внутрикорпоративная очередь из компетентных специалистов на любую должность в компании. Не кадровый резерв, не пачка резюме потенциальных кандидатов, а проверенные, мотивированные, готовые к борьбе с конкурентами работники, реализующие свои мечты и амбиции во взаимодействии с коллегами, а не в собственных фантазиях.

Парадокс, но многие современные управленцы плохо разбираются в людях и не умеют доверять подчиненным. Многие высокопоставленные руководители подсознательно боятся совершить ошибку, принять неверное кадровое решение, особенно если оно влияет на выручку компании. Им нужна «человековедческая» экспертиза, компетентный совет опытного человека: кого повышать, кого увольнять, кого поощрять. Полагаться на интуицию в кадровых вопросах слишком сложно и опасно – нужно испытать кандидата. Безопасно и объективно проверку сотрудника можно провести, используя возможности корпоративного учебного центра (КУЦ), если генеральный директор доверяет его руководителю.

К сожалению, большинство российских корпоративных учебных центров создавались как бюджетная альтернатива внешним подрядчикам для проведения обязательного обучения персонала: знание техники безопасности, пожарной безопасности, безопасности труда и т. п. Задачей было не столько научить, сколько сэкономить бюджет. Потом постепенно, столкнувшись с нарастающим кадровым дефицитом, многие промышленные гиганты превратили КУЦ в корпоративные университеты для обеспечения кадрами производственных, логистических и обслуживающих подразделений.

Но у большинства учебных центров и корпоративных университетов осталось родовое пятно. Руководители убеждены, что КУЦ – это:

• технологическая площадка, техника, аудитории, обслуживающий персонал, а не источник знаний для исследований или развития;

• дочернее подразделение, которое реагирует на ситуативные запросы топ-менеджмента согласно утвержденному плану и бюджету, не имеет стратегии развития кроме технологической базы, не понимает, как оно может принести своей компании максимальную пользу.

Прямое доказательство вышесказанного – отсутствие системы подготовки сотрудников и руководителей коммерческого департамента. Очень важное для компании, прямо влияющее на ее доход обучение продавцов не является обязательным, оно редко входит в перечень первоочередных задач руководителя КУЦ. Если последний – формалист, у которого бюджет на первом месте, то КУЦ превращается в еще одно обслуживающее подразделение, не влияющее на результаты работы и доходы компании. А потому существующее на бюджетные подачки как бедный родственник головной организации.

Это можно и нужно изменить!

Уважаемые читатели, только вам решать, насколько у вас доверительные и уважительные отношения с топ-менеджментом компании, насколько он ценит ваше мнение и использует потенциал вашего учебного центра. Но если вы хотите изменить ситуацию к лучшему, реализовать свои мечты и амбиции, купите и прочитайте нашу книгу.

1. Чего хотят собственники бизнеса от учебных центров и корпоративных университетов?

У руководства компании множество забот и обязанностей, которые формируют хронический стресс. Главная причина стресса у любого руководителя – это сомнения! Сомнения порождают тревоги, тревоги переходят в хронический стресс.

О ком тревожатся управленцы? О своих сотрудниках, о том, смогут ли те выполнить поставленные задачи, справятся ли, правильно ли их назначили на должности.

Задача хорошего КУЦ – развеять эти сомнения руководства, снизить уровень стресса:

• предоставив факты о том, что знают, умеют и на что способны работники компании;

• предъявив руководителю альтернативные кандидатуры на руководящие посты, особенно в самых доходных подразделениях;

• сняв с руководителя бремя единоличной ответственности за кадровые решения.

Если учебный центр просто дает информацию и проводит обучение, а сомнения генерального директора сохраняются, то лично для себя практической пользы от КУЦ он не видит!

Вторая по важности проблема, которая беспокоит генерального директора, – как управлять доверием клиентов, чтобы максимизировать выручку компании вне зависимости от личностей сотрудников в отделе продаж и маркетинга? Для этого нужны система подготовки, правила, инструкции, стандарты, методология, кейсы и т. п. Необходима корпоративная интеллектуальная собственность, помогающая управлять доверием клиентов, и система подготовки кадров в отделе продаж.

Увы, отделы маркетинга, рекламы, продаж, клиентского сервиса чаще больше похожи на лебедя, рака и щуку из басни Крылова, чем на команду единомышленников, действующую сообща и создающую интеллектуальную базу продаж организации. Люди продают продукт вашей компании, ежедневно управляют доверием клиентов, но не оставляют после себя интеллектуальной собственности для обучения новичков, для подготовки кадров, для корректировки стратегии управления продажами. В департаменте продаж десятки, а иногда и сотни сотрудников, но некому создать нерукотворный памятник из инструкций, правил, регламентов, описывающих грамотное продающее поведение для управления доверием клиентов.

В результате у директора появляется новая фобия – страх потери лучших сотрудников отдела продаж, маркетинга и т. п. Вдруг они уйдут, уведут с собой клиентов или перейдут к конкурентам? Страх формируется от непонимания директором того, как обучать и развивать своих экспертов по управлению доверием, чтобы гарантированно получить чемпионов продаж.

Третья проблема – дефицит качественного персонала на всех этажах административной иерархии, особенно в продажах! Набрать таких сотрудников с улицы практически невозможно. Приходится брать тех, что согласились, а затем их регулярно обучать, причем обучать быстро, качественно, так, чтобы работник мог давать предсказуемый управляемый результат!

Учебный центр, который решает три эти проблемы:

• рассеивает сомнения и тревоги руководства фактами;

• обеспечивает подготовку персонала, особенно в продажах;

• приумножает интеллектуальную собственность компании в сфере управления клиентским доверием.

Это ожившая мечта любого генерального директора, на которую не жалко денег.

Такая кузница кадров в глазах руководителя становится ювелирной мастерской! Там алмазы превращают в бриллианты, а не стучат образовательной кувалдой по головам людей-заготовок.

Самое очевидное доказательство вышеперечисленных утверждений – это корпоративный университет Сбера. Герману Грефу, главе Сбербанка, удалось реализовать свою управленческую мечту – обеспечить себя кадрами, минимизировать сомнения в своих сотрудниках, создавать и передавать новичкам опыт, одновременно увеличивая уровень клиентского доверия. Поэтому на корпоративный университет Сбера денег не жалеют, он получает самое лучшее: здания, кадры, технику, тренажеры, научные лаборатории и т. п. Бюджет Сберуниверситета в 2024 году в семь раз превышал расходы на корпоративные учебные центры всех остальных корпораций России.

2. Каких директоров учебных центров ценят и уважают собственники и топ-менеджмент?

Во-первых, ценят тех, кто просто делает свою работу хорошо и превращает обычных сотрудников в хорошо обученных. Увы, многие КУЦ просто дают учебную информацию и иногда тестируют на наличие знаний. После обучения в КУЦ сотрудник просто становится более эрудированным, а не больше знающим и умеющим. Его мотивация, лояльность, умение приносить пользу компании не изменяются к лучшему!

Во-вторых, ценят тех, кто способен через обучение и тренинги укреплять команду, повышать лояльность и самоотдачу персонала, менять к лучшему неофициальную корпоративную культуру. Очень редко кэптивные учебные центры становятся элементом управления корпоративной культурой. Еще реже занимаются изучением и трансформацией неофициальной корпоративной культуры в процессе повышения квалификации персонала.

В-третьих, очень ценят тех, кто способен отыскать среди сотрудников алмаз и огранить его, раскрыть талант, превратить в бриллиант во славу компании. Абсолютно все руководители нуждаются в инициативных талантливых работниках, чтобы именно им поручить решение наиболее важных и ответственных задач. Увы, обычная административная иерархия подавляет инициативу, креатив, изменение привычных стандартов работы.

Талантливых сотрудников необходимо буквально «просеивать» через сито учебного центра, проверять и создавать условия для реализации их потенциала. В этом случае учебный центр похож на ювелирную мастерскую, где создаются бриллианты. Он приносит больше прибыли, чем обычная кузница кадров. Руководитель КУЦ, который смог трансформировать кузницу кадров в ювелирную мастерскую, заслуживает огромного уважения.

3. Как руководителю корпоративного университета можно изменить свою карьеру, как подняться на высшую ступень управления?

Не надо путать директора по персоналу, совмещающего пост HRD¹ с постом директора корпоративного учебного центра, и фактического руководителя КУЦ, ведущего всю административную и образовательную рутину.

В контексте данной книги мы называем руководителями КУЦ только тех, кто занимается учебным центром, повышением квалификации сотрудников и ничем более. У такого сотрудника обычно нет прямого выхода на генерального директора, полномочий мало, бюджет еще меньше и вообще жизнь – боль!

Какую карьеру может сделать тот, кто управляет работой КУЦ? Он может стать:

• главой аттестационной комиссии с очень широкими правами по отстранению от должности всех, кто не соответствует требованиям (по совместительству);

• заместителем генерального директора по корпоративной идеологии и культуре. Чем компания больше, тем выше статус этой позиции;

• советником генерального директора по ключевым кадровым назначениям в рамках модели меритократии (власть лучшим);

• главой корпоративного института по управлению интеллектуальной собственностью компании с акцентом на управление доверием клиентов (директором института продаж).

4. Чем будет полезна эта книга для руководителя корпоративного учебного центра?

Мы написали эту книгу, чтобы помочь собственникам ценить и правильно использовать корпоративные учебные центры и корпуниверситеты. К сожалению, во многих компаниях КУЦ как чемодан без ручки: нести тяжело, а бросить жалко. Создали, потому что все создают, а использовать с умом, увы, не научились.

Мы хотим, чтобы КУЦ под вашим руководством:

• помогал компании зарабатывать деньги;

• стал частью нематериальной мотивации, подготовки, отбраковки, тренировки сотрудников отдела продаж;

• стал законодателем мод в техниках продаж;

• превратился в институт по разработке высокодоходных методов управления доверием покупателей.

Все это становится более реальным и легкодостижимым с применением современных технологий, например нейросетей.

Согласитесь, генеральный директор выше ценит тех руководителей КУЦ, кто помогает ему не просто учить сотрудников, а зарабатывать деньги и достигать амбициозных целей, поставленных акционерами.

Станьте таким руководителем корпоративного учебного центра, прочитав нашу книгу. Ваша жизнь, ваш социальный статус, ваша востребованность буквально взлетят на новый уровень!

5. Пять советов руководителю учебного центра.

1. Купите и прочитайте эту книгу. Вы потратите всего десять часов на чтение, зато сможете значительно изменить свою жизнь, работу, карьеру и отношения с генеральным директором компании.

2. Сделайте акцент в работе учебного центра на подготовку экспертов по управлению доверием (клиентов, сотрудников, управленцев, производственников, подрядчиков, поставщиков и т. п.). Начните преобразования с мелочей. Не надо устраивать революцию – эволюционные преобразования надежнее и результативнее. Подчеркните фломастером фрагменты книги, где говорится о ваших будущих преобразованиях, влияющих на выручку организации в целом. Используйте технику СМАРТ, чтобы разработать для себя лично среднесрочные и долгосрочные цели по управлению корпоративным университетом в части подготовки людей, приносящих компании доход.

3. Определитесь, кто будет вашим союзником и соратником на этом амбициозном пути продающей трансформации. Нельзя запускать преобразования КУЦ, просто выпуская приказы и требуя от сотрудников работать по-новому. Приказы потребуются потом, чтобы закрепить достигнутые фактические изменения (цели и приоритеты в работе).

4. Продумайте, как и с помощью каких программ можно без больших затрат отслеживать и направлять развитие карьеры выпускников вашего учебного центра; как помочь им принести компании пользу и занять достойное место в корпоративной иерархии, а затем отблагодарить свою альма-матер бюджетами, учениками, заказами на исследования, грантами и эндаументными фондами.

5. Придумайте, как помочь генеральному директору набирать на работу и обучать самых достойных из имеющихся кандидатов, особенно в сфере управления клиентским доверием; как превратить сотрудников в человеческий капитал и демонстрировать прирост его стоимости во благо акционеров.

Желаем вам результативного прочтения, озаряющих инсайтов и трудных размышлений о будущем. Пусть эта книга станет источником мотивации и креатива, поддерживающим вас на пути к успеху! Станьте тем руководителем, который не просто обучает, а создает ценность!

Глава 1. Результативное обучение продажам. Форма, содержание, подача

Продажа – это не просто обмен товара на деньги. Это искусство удовлетворить потребности клиента через доверительную коммуникацию с продавцом.

Результативное обучение продажам через управление доверием клиентов играет ключевую роль в успехе любой компании. Эффективные методы обучения управлению доверием клиентов, адаптированные к современным реалиям, позволяют не только повысить квалификацию сотрудников, но и сформировать у них уверенность в своих силах.

В этой главе мы рассмотрим различные аспекты обучения продажам, включая форму, содержание и способы подачи информации, которые помогут создать работоспособную команду в отделе продаж. Обучая персонал, помните: современные продажи – это командная работа.

Как правильно мотивировать сотрудников учиться продажам

Цель этой книги – помочь руководителям департаментов обучения и развития персонала, руководителям КУЦ и ректорам корпоративных университетов наладить процесс системного обучения людей с разным набором навыков и компетенций решать задачу управления клиентским доверием. Следствием такого обучения станет качественная продажа услуг и продуктов компании работодателя, что прямо повлияет на выручку организации и принесет пользу руководителю КУЦ, коммерческому департаменту, генеральному директору и компании в целом. У руководства компании сформируется уверенность в практической полезности КУЦ.

Как учить фокусироваться на продажах через мотивирующий образ будущего

В нашей стране традиционно заниженные требования к кандидатам в сотрудники отдела продаж. Как итог – у будущих продавцов слабое образование, искаженный устный и письменный русский язык, знание точных наук (физики, химии, биологии и т. п.) скорее исключение, нередки и физические особенности. В рядовые продавцы часто идут неудачники, те, кому не удалось устроиться в хорошее место, не хватило образования, квалификации, удачи и т. п.

Примерно таких кандидатов рекрутировали в царскую армию: на тебе, боже, что мне негоже. Чтобы из этого человеческого материала воспитать солдат, сержанты и офицеры в армии давным-давно применяют аутотренинг: не умеешь – научим, не хочешь – заставим.

В метафорическом смысле результативный корпоративный учебный центр для будущих и действующих продавцов – это армейская учебка, в которой из очень разных мужчин и женщин делают продавцов, способных качественно убедить незнакомых людей купить по высокой цене то, что производит компания.

Чтобы обычный человек трансформировался в результативного продавца, ему в первую очередь нужна мотивация. Мотивация к самотрансформации – это особое эмоциональное состояние, в котором внутренняя иерархия приоритетов принудительно изменена. Выбранная мотивирующая цель при любых условиях получает наивысший приоритет. Все текущие потребности пропускаются через призму главной цели: если они приближают к цели, их реализуют; если желания нейтральны или мешают достижению цели, их подавляют. Таким образом, происходит концентрация усилий человека на достижении поставленной цели.

В фильме «Мне бы в небо» Райан Бингэм в исполнении Джорджа Клуни не тратил ни цента, если у него не увеличивался счет в милях в компании «Америка Эйрлайнс»: он поставил себе цель накопить 7 миллиардов миль.

Для этого Бингэм полностью изменил свою жизнь – перестроил буквально все. Он много летал, накапливая мили, ел только в ресторанах, где начисляли мили, жил в отелях, где начисляли мили, покупал в магазинах, где начисляли мили. Он был максимально мотивирован достичь своей мало понятной окружающим цели – войти в клуб миллиардеров по количеству миль. Для него это стало сверхцелью, манией реализации скрытой потребности в признании обществом собственной уникальности.

Стать членом клуба миллиардеров «Америка Эйрлайнс» в глазах Райана было престижно, потому что их меньше, чем число тех, кто слетал на Луну!

Зачем? Зачем так много летать? Зачем копить мили? Зачем так мучиться? Вопрошала Натали Кинер в исполнении Анны Кендрик.

Понять реальную мотивацию сильно сфокусированных и мотивированных людей очень нелегко.

Про крайне мотивированного путешественника Федора Конюхова, в одиночку совершившего несколько раз кругосветку, ходит мем: «А че дома сидеть?!»

Страсть к путешествиям – это разновидность внутренней супермотивации, когда потребность передвигаться подавляет все остальные потребности и жизненные приоритеты. Супермотивированный человек часто соревнуется сам с собой или с другим таким же одержимым. Самомотивированного не надо подгонять или уговаривать, нужно только научиться использовать его манию с пользой для вашего бизнеса.

Талантливые путешественники, как и гениальные продавцы, способные продать холодильники эскимосам и песок бедуинам, – редкость! При этом любой компании нужны десятки, а иногда сотни высокомотивированных продавцов. Задача корпоративного учебного центра не просто обучать, но и развивать и укреплять мотивацию обучаемых. Помогать ученикам КУЦ усилить свою самомотивацию, как у спортсменов перед важным соревнованием, и направить ее на пользу вашей компании.

Как у обычных людей формируют мотивацию к самотрансформации в промышленных масштабах?

Человек под внешним воздействием ищет ответ на вопрос, как:

• похудеть;

• освоить новую специальность;

• выучить иностранный язык;

• научиться играть на музыкальном инструменте;

• освоить язык программирования.

Обычно сам по себе процесс тренировки, похудения, обучения однообразный, скучный, рутинный, дискомфортный. Просто выполняя повторяющиеся действия, человеку очень сложно сохранять вовлеченность, готовность переносить трудности. Ему нужна мотивация более высокого уровня.

Тренеры, репетиторы, преподаватели, чтобы зажечь мотивацию у обучаемых, помещают над реальной целью в саморазвитии сверхцель:

• «Ты не просто худеешь, ты это делаешь для более высокой цели: здоровье, сексуальная привлекательность, успех»;

• «Ты учишь язык не из любви к филологии, а для того, чтобы изменить свою жизнь к лучшему».

Как формируют долгосрочную мотивацию?

Визуализируют ожидаемый результат! Заставляют обучаемого представить себе желанный образ будущего, чтобы превратить его в путеводную звезду, в мечту, поддерживающую высокий уровень самомотивации и усмиряющую спонтанные, отвлекающие желания. Путеводная звезда позволяет управлять внутренними приоритетами, подавляя слабости, отвлекающие от достижения поставленной цели.

Для визуализации мотивирующего образа будущего:

• продавцы средств для похудения используют фотографии до и после;

• репетиторы, обучающие языкам, рекламируют новый стиль жизни, новые знакомства, новую более престижную работу, большее удовольствие от чтения книг и просмотра сериалов на изучаемом языке;

• коучи, тренеры личностного роста фокусируются на обещании счастья, любви, мира в душе, принятия;

• финансовые консультанты, инфобизнесмены в рекламе делают акцент на дорогих машинах, красивых женщинах, элитном потреблении. Обещают членство в элитных клубах и деловых сообществах.

Какую картину будущего ваш корпоративный учебный центр намерен рисовать в головах участников обучения продажам? Будете разжигать алчность или проповедовать мир во всем мире? Модель, форма и содержание обучения продажам сильно зависят от конечной цели, от мотивирующей картины будущего.

В рекламе в социальных сетях часто используют сцену из фильма «Волк с Уолл-стрит», когда Мэттью Макконахи бьет себя рукой в грудь перед Леонардо Ди Каприо, нарисовав ему светлое будущее в торговле финансовыми инструментами. Они вместе распевают «песню брокера»: «Парад идет туда, куда захочу я!»

Кроме привлекательной картины будущего, в обучении продажам важен тайм-менеджмент. Даже полезное увлекательное обучение со временем превращается в скучную рутину. Течение внутреннего времени слушателя КУЦ можно ускорить, включив его в соревнование с другими учащимися. Для усиления мотивации в обучении используется соревновательный эффект: ты на пути самотрансформации не один, другие люди рядом тоже меняют себя. Они делают это быстрее, ловчее, эффективнее. У учащегося включаются самолюбие, упрямство, жажда одобрения и признания. Сравнивая себя с другими, он быстрее осознает свой реальный уровень компетенции и выносливости на пути к цели. Поэтому ученик готов стерпеть унижения, преодолеть сомнения и сопротивление, подавлять свою лень и безволие, чтобы победить не только самого себя, но и соперников. Соревновательность удерживает мотивацию на высоком уровне, потому что в любой момент есть более успешный объект для сравнения и невозможно сказать: «Ну все, хватит, можно и отдохнуть».

Что делать руководству и преподавателям корпоративных университетов для создания устойчивой мотивации к освоению искусства продаж? Как подключать состязательность, как разжигать амбиции у слушателей?

Любая учеба – это труд. Учиться продажам «по-настоящему» особенно трудно, ведь управление доверием – это вершина компетенций в любом бизнесе. Многим приходится в буквальном смысле переступать через себя, управляя доверием людей. Будущие продавцы вынуждены перестраивать систему верований и ценностей. Большинство ломается, отказывается от обучения, не выдерживает психологических и эмоциональных нагрузок.

Удерживать внимание на долгосрочных целях участникам программы подготовки продавцов сложно. Создавать реальную конкуренцию и состязательность – очень сложно. Далеко не каждый корпоративный университет похож на Рязанское училище ВДВ, куда кандидаты пытаются попасть всеми правдами и неправдами на конкурсной основе и где одна угроза отчисления заставляет кандидата достойно переносить тяготы службы.

Что же вам делать?

На самом деле ответ очевиден, и им активно пользуются жулики от образования, которых еще называют «инфоцыгане». Чтобы заставить людей платить за обучение, чтобы подтолкнуть их к преодолению внутреннего сопротивления при обучении продажам, кандидатам обещают богатство! Обещают проложить путь к успеху (сверхоптимистичный вариант будущего). Как в рекламе средств для похудения: фото до и после; был нищий и весь в кредитах – стал успешный и богатый. В интернете есть даже специальные фотошаблоны для визуализации успеха: стройный, красиво одетый человек возле дорогой машины, но без головы. Голову можно приклеить любую.

Уважаемые читатели и читательницы этой книги, выше мы просто описали типовые методы работы в маркетинге и рекламе, с которыми вы сами неоднократно сталкивались. Для создания устойчивой мотивации к обучению продажам в хорошем корпоративном учебном центре мы не советуем использовать методы инфоцыган. Вам не нужна вспышка мотивации, вам необходим постепенный рост вовлеченности и результативности. Лучше заимствуйте опыт медицинских центров и спортивных школ, ведь вам требуется обучать десятки и сотни слушателей. Чтобы гарантировать стабильность и качество обучения, вам придется научиться внедрять в сознание будущим продавцам долгосрочные цели, достигаемые постепенно.

В первом приближении можно использовать алгоритм формирования среднесрочной мотивации кандидата (полумарафон):

• тест. Протестируйте кандидата перед началом обучения, выявите его сильные стороны в контексте образовательной программы;

• карьерная траектория. Составьте для кандидата карьерную траекторию (лестницу) на срок от шести месяцев до трех лет: кем он может стать, какого уровня признания добьется и сколько будет получать, если выполнит все задания и пройдет все испытания;

• демонстрация достижимости результата. Познакомьте кандидата с реальными людьми, кто уже сделал несколько шагов по карьерной лестнице. Не надо знакомить с чемпионами: это пугает, а не мотивирует. Нужны те, кто уже совершил первые два-три шага и получил обещанный результат, не утратив мотивации учиться дальше;

• демонстрация статистики отчислений. Обучаемый должен отчетливо понимать, что до финала – до богатства и успешной карьеры – дойдут не все. Поэтому в учебном центре всегда должно обучаться больше людей, чем число успешно закончивших все учебные модули. В буквальном смысле это образовательная воронка, или, как говорят на производстве, утруска и усушка;

• техника самореабилитации. Покажите учащимся методику правильного отдыха и накопления ресурсов для преодоления испытаний во время обучения и реальной работы. Управляющий доверием тратит много нервов, нужно научиться восстанавливаться. Обучение продажам похоже на спортивный режим питания или реабилитацию у больных.

В результате реализации алгоритма вовлеченность и мотивация продавцов усилятся, уверенность в собственных силах возрастет, готовность бороться и побеждать укрепится.

Запомните! Если в вашем учебном центре лишь дают информацию и начитывают программы по продажам, но по итогам обучения:

• оценки не ставят;

• тесты не проводят;

• лентяев не выгоняют;

• не изменяется статус сотрудника после обучения, —

обучение будет малорезультативным. Руководство останется недовольным.

У продавцов не возникнет страстного желания меняться и достигать. Да, после вашего обучения они станут более начитанными, возможно, более эрудированными, но продавать лучше не станут.

Увы! Выданные сертификаты об обучении – очень краткосрочная мотивация и радость. Она не увеличивает доходы и прибыль компании.

Руководству сертификаты о проведенном тренинге, полученные сотрудниками отдела продаж, сердце не греют, даже если занятия проводил супертренер и эксперт. Если нет алгоритма конвертации обучения в финансовый результат, то потраченное время сотрудников и оплата услуг провайдера обучения воспринимаются руководством как расходы, а не как инвестиции в человеческий капитал, потому что мотивация лучше работать и продавать у обучавшихся не закрепилась.

Хотите изменить ситуацию?

Проверяйте реальные знания сотрудников, ставьте им оценку или присваивайте рейтинг. Минимальный результат работы учебного центра, полезный для руководства компании, – это ваше профессиональное мнение: от кого из продавцов со временем будет толк. Начальство позитивно оценит в личном деле рейтинг или обоснованные оценки слушателей, прошедших обучение. Поверьте, ваша способность качественно проверять уровень знаний и квалификации, особенно в продажах, – это неплохая мотивация для начальства оплачивать обучение персонала.

Ученикам, прошедшим программу, также очень важно узнать, как их оценивают со стороны после обучения. Стали ли они лучше? Стали ли они достойнее? Кроме того, те, кто проходит обучение в корпоративном университете, часто не понимают, сколько денег на них тратит руководство. Сотрудники воспринимают обучение как обязаловку, каприз начальства. Мало кто говорит «спасибо». Неудовлетворенные работники считают, что лучше бы эти деньги отдали им. Все это – следствие неверно выстроенной картины мира и несформированной мотивации. Ситуацию можно изменить.

Если бы в личном кабинете сотрудника после каждого тренинга появлялись следующие цифры:

• зарплата, начисленная за учебное время;

• расходы на тренера в пересчете на каждого участника;

• плата за аренду зала в пересчете на каждого участника;

• индивидуальный рейтинг после проверки знаний;

• количество отчисленных с учебы,

то кандидаты в лучшие продавцы ощущали бы бо́льшую мотивацию и уверенность в себе, в своей ценности, увидели бы в цифрах, как о них заботится руководство, как много средств инвестирует в их развитие и подготовку, и почувствовали бы подсознательное желание вернуть долг своей хорошей работой.

Такая информированность стоит совсем недорого, зато повышает лояльность и продуктивность.

Что для конкретного человека означает обучение продажам

В российской культуре и массовом сознании продавец, за редким исключением, является негативным персонажем. За столько лет развития литературы, кино, сериалов, фотографии и живописи не появились герои-продавцы. Есть герои-полицейские, ученые, даже курьеры. Но нет героев и кумиров в роли продавцов.

У нас даже в институте торговли не обучают продажам. Вот кем смогут работать выпускники Института международной торговли и права (ИМТП):

• экономистом;

• менеджером по персоналу;

• финансовым аналитиком;

• бухгалтером;

• маркетологом;

• управляющим предприятием.

Воспитание детей в школе и студенчестве подразумевает тренировку умения учиться, достигать, быть эрудированным, слушать учителей, уважать старших, быть честным и говорить правду. В школах и вузах нет учебных программ, включающих отработку навыков манипуляции, умения себя представлять в самом выгодном свете, управлять чужими интересами и потребностями. У нас не учат продавать, даже в институте торговли – там в лучшем случае обучают оказывать качественный сервис по теоретическим учебникам. А как переносить стресс от неадекватных покупателей, не говорят.

Обучение продажам для большинства новичков похоже на вход в подсобку для персонала элитного магазина: там грустно, печально и пахнет «дошираком». В процессе обучения управлению доверием слушатели испытывают стресс, когнитивный диссонанс и множество внутренних конфликтов. Многие считают, что тренер по продажам учит говорить неправду, манипулировать людьми, мошенничать.

Еще одна проблема возникает, если обучение проводится исключительно собственными силами для снижения расходов на профессиональных тренеров. Когда ваши опытные продавцы обучают новичков, часто возникает ценностный конфликт между поколениями: что лучше – быть циничным или честным?

В нашей стране с 1991 года выросло несколько поколений людей, работавших в продажах, битых жизнью, закостеневших в своем цинизме. Они, как купцы при Петре Первом, убеждены: не обманешь – не продашь. Просто обман теперь называют маркетингом. В публичном обучении продажам уже много лет делается акцент на сходство продавца с акулой: безжалостной, кровожадной, перевыполняющей план продаж любой ценой. Такая философия, такие ценности для большинства людей абсолютно неприемлемы.

В успешном внутрикорпоративном обучении продажам важны три постулата, позволяющие воспитывать качественный, результативный персонал для РОПов (руководителей отделов продаж) и коммерческих директоров:

• необходимо внушать уважение к профессии продавца. Продавец должен получить матрицу ценностей, в рамках которой он, хорошо делая свою работу, меняет мир к лучшему, а не облапошивает наивных простаков. Он – кормилец компании, а не разновидность одноразового курьера, которого дергают сотрудники администрации;

• рабочий инструмент продавца – устная и письменная речь. Менять убеждения людей – это не манипуляция. Это благо и избавление от заблуждений, спасение покупателей от ошибочных решений;

• выполнять план продаж легче группой, чем в одиночку. Это как подвиг Стаханова в забое: вместе можно сделать гораздо больше, главное – справедливо распределить обязанности и потенциальное вознаграждение. Правильное распределение бизнес-ролей – залог долгосрочного успеха в любой деятельности, в том числе в продажах.

Мы настоятельно рекомендуем провести ревизию учебных программ в корпоративных учебных центрах, чтобы убедиться, что обучаемые получают навыки командных продаж, умеют добиваться уважения к себе и своей профессии у окружающих, в должной мере владеют устной и письменной речью, позволяющей менять убеждения потенциальных клиентов.

Если в результате обучения самооценка выпускника корпоративного учебного центра возрастет, если он уверует в собственное будущее через призму необходимых усилий в продажах, он с удовольствием будет вспоминать:

• часы, проведенные в учебном классе;

• преподавателей, тренеров;

• полезные учебные кейсы;

• время, потраченное на самостоятельное изучение некоторых предметов;

• а также будет уважать своих коллег, более удачно сдавших проверочные тесты.

Необходимо не столько обучать продавца отдельным техникам и методикам продажи, сколько менять его мировоззрение, его взгляд на самого себя в контексте науки продаж. Это позволит успешно воспитывать для компании ярких, мотивированных кандидатов, которым нравится то, чем они занимаются, и они готовы двигаться к новым вершинам в карьере специалиста по управлению доверием.

Ученики вашего корпоративного университета должны твердо усвоить, что работа в продажах – это достойная, уважаемая карьера с большим количеством перспектив для саморазвития и самореализации, а не просто возможность решить свои текущие материальные проблемы.

Как видят продавца собственники бизнеса и руководители отдела продаж

Как уже было сказано ранее, в России у собственников бизнеса сложилось некорректное понимание:

• ценности человека и человеческого достоинства в продажах;

• сути работы продавца;

• подходящих критериев для кандидатов на эту работу;

• системы вознаграждения за успешное выполнение продаж;

• методики взаимодействия с работниками собственного департамента продаж.

Негативный российский опыт 1990-х годов и устаревшие учебники от американских инфобизнесменов 60–70-х годов прошлого века сформировали в головах коммерческих директоров и РОПов множество мифов о продажах и продавцах. Мотивация людей работать в продажах в бедной стране кардинально отличается от мотивации работников, воспитанных в стабильном обществе с низким уровнем безработицы. Страна изменилась, люди изменились, а мифы остались.

Миф 1: лучший продавец – это разведенная женщина с двумя детьми без высшего образования (с непогашенным потребительским кредитом). Якобы такая сотрудница очень мотивирована и готова сделать что угодно, чтобы заработать. Миф очень похож на бредовый лозунг большевиков о том, что кухарка может управлять государством.

Этот миф опровергается элементарной статистикой: в России множество разведенных женщин, у многих из них есть дети и далеко не у всех есть высшее образование. Но среди работников отделов продаж такие сотрудники почти не встречаются. Дети болеют, а женщины любят стабильность: пусть маленький оклад, но стабильно каждый месяц.

Уметь продавать – это искусство, сложный профессиональный навык. Это надо уметь делать, что требует значительных затрат энергии. Чтобы достигать результата в продажах, одной острой потребности в деньгах недостаточно! Чтобы успешно продавать, нужно уметь управлять доверием покупателей. А это часто неподвластно даже профессиональным психологам, врачам, журналистам, социологам, финансистам, логистам, бухгалтерам, юристам, сотрудникам службы безопасности, производственникам. Никто по-настоящему не умеет управлять доверием, кроме продавцов!²

Миф 2: лучшая система мотивации продавцов – это комиссия с продажи. Идеальный продавец вообще должен не получать оклад, а жить с комиссии. Тогда он будет не бездельничать, а много работать и много продавать.

Этот миф повторяют в книгах, о нем рассказывают бизнес-тренеры, но реальность сурова к наивным РОПам и коммерческим директорам. В нашей стране нет рабства. Идеальные продавцы, готовые работать только за комиссию, хотят продавать хороший товар, а не то, что производит или закупает ваша компания. И ищут себе такого работодателя – с хорошим товаром. Поэтому директора по персоналу, несмотря на все крики руководства, не могут обеспечить вашу компанию «достойными» сотрудниками, стабильно выполняющими план продаж без стабильного оклада.

Ситуация с вечными поисками идеального продавца похожа на анекдот: один мужчина всю жизнь искал идеальную женщину, а когда нашел ее, выяснилось, что она ищет идеального мужчину.

Главная проблема в подборе сотрудников в отдел продаж после 2026 года – это «конфликт поколений». С одной стороны – руководители, генеральные и коммерческие директора, обычно циничные, независимые, прошедшие огонь и медные трубы, в юности реально жившие как в сериале «Слово пацана». С другой – новые молодые сотрудники, ранимые, обидчивые неудачники, которым за всю жизнь не пришлось драться, бороться или соперничать.

Из-за разного жизненного опыта и стратегии решения проблем между руководителями и сотрудниками возникает неустранимый конфликт.

Руководитель не видит в таких сотрудниках готовности прилагать серьезные усилия, продавать любой ценой, а потому не уважает их, не ценит и не готов справедливо вознаграждать.

Сотрудник считает, что он уже делает огромное одолжение, раз согласился работать продавцом, и воспринимает это как черную полосу в своей жизни. Он не готов работать в продажах просто за деньги; ему нужна нематериальная мотивация, и в первую очередь – уважение, которого он обычно не может получить у текущего руководителя по вышеуказанным причинам.

Как результат этой малоразрешимой проблемы с персоналом, в большинстве компаний, где работает много продавцов, новичков практически без подготовки бросают в продажи. Если справятся, выдержат нагрузку, смогут продать, то их включат в план повышения квалификации. А если нет, отдел кадров подберет новых.

В итоге дисконнекта между управленцами и сотрудниками возникают:

• огромная текучка персонала в отделе продаж;

• минимальная мотивация сотрудников обучаться продажам;

• жуткий дефицит квалифицированного персонала за разумные деньги, на котором паразитируют действующие сотрудники: они могут оправдать любой провал отсутствием персонала.

Многие РОПы, заявляя большое количество вакансий, на самом деле не стремятся их заполнять. Наоборот, они максимально затрудняют набор кадров и их обучение, предъявляя завышенные требования и занижая уровень оплаты труда.

Если нет продавцов, РОП не виноват, ибо работать не с кем. Если все кадры укомплектованы, именно РОПа обвиняют в срыве плана продаж и низкой удовлетворенности клиентов. Как говорят французы, се ля ви!

Учебный центр, который сможет изменить эту ситуацию, всегда будет готов предложить руководству достойных сотрудников в отдел продаж, желающих и умеющих качественно продавать, используя все доступные инструменты управления доверием.

Почему в отделе продаж большая текучка. Почему люди бросают продажи как форму самореализации и саморазвития

Вопрос текучки персонала в отделах продаж стоит довольно остро. В самой текучке ничего плохого нет; это даже хорошо, когда худших сотрудников увольняют. Это подстегивает остающихся бороться, выкладываться, побеждать. Проблема в том, что чаще работники уходят по собственному желанию, а не потому, что их хочет выгнать жестокий бескомпромиссный руководитель отдела продаж. Если сотрудник увольняется сам, это значит, что он разочаровался, он не хочет больше играть в деловую игру со своим работодателем. Не потому, что он ленив или туп, а потому, что правила игры кажутся ему несправедливыми, нечестными.

Как мы уже не раз упоминали, среди руководителей отделов продаж и коммерческих директоров старой закалки распространены показной цинизм и меркантильность. Они транслируют свою систему ценностей на своих сотрудников, отказываясь всерьез рассматривать наличие у продавцов иной мотивации, кроме материальной. Они уверены, что настоящий продавец вынесет любой стресс, любое унижение или обесценивание, если получает достойную оплату. Поэтому во внутренней коммуникации между сотрудниками часто применяются избыточная критичность, акцент на ошибках и недостатках. Формально цель благая: указать людям на их упущения, якобы это поможет их исправить. Но, увы, вместо повышения производительности труда продавцов, которое должно было быть достигнуто прямой материальной мотивацией и выявлением ошибок в их работе, у многих сотрудников происходит тотальная демотивация и отказ от продолжения работы в продажах.

Результат: в интернете существует множество объявлений о поиске сотрудников в отделы продаж «в дружную компанию с высокой оплатой».

Ценностный ряд молодых продавцов далек от тотального меркантилизма, они не считают материальную мотивацию первичной и отказываются менять свою систему этических приоритетов под воздействием материального стимулирования. Старые циники называют молодежь «снежинками».

Нынешние тонкокожие продавцы не готовы терпеть:

• критику, обесценивание, переходящее в оскорбления;

• плохо поставленные задачи;

• постоянный рост формализма в продажах с внедрением CRM.

Молодежь не хочет работать за голую комиссию, не желает ругаться с внутренними службами во время исполнения своих прямых обязанностей. Поэтому просто хлопает дверью и уходит!

Вот что удивительно: люди не способны разглядеть своей выгоды. Работа в продажах – это мощнейший инструмент самотрансформации, самореализации и обретения возможности влиять на решения более богатых и статусных людей. У продажника формируется бойцовский характер: хороший продавец, как пишут в анекдотах, может продать снег чукчам зимой, а не только пресловутый холодильник. Навыки убеждения, годами шлифуемые в продажах, создают у человека психологический каркас для самых разных отраслей человеческой деятельности. В современном мире умение продавать, особенно продавать себя – очень важная компетенция.

Но мало кто сам хочет меняться, даже при наличии ипотеки и семьи: большинство просто надеются срубить денег по-легкому, работая менеджером по продажам. Тем важнее задача корпоративного учебного центра по добровольно-принудительному обучению продавцов правильным ценностям, правильным убеждениям, правильному образу жизни.

Моисею удалось 40 лет водить людей по пустыне, выдавливая из них рабское сознание. Задача корпоративного университета проще: надо просто научить людей продавать, выполняя утвержденный корпоративный сценарий. Со временем это сократит текучку кадров, и оставшиеся продавцы научатся гордиться собой и своей профессией.

Отличники, хорошисты, троечники в обучении продажам. В чем между ними разница?

В школе, где заботятся о повышении мотивации к учебе, сортируют учеников по успеваемости, не дают одинаковое по сложности задание отличнику и троечнику. Первого оно обидит своей простотой, второго расстроит своей сложностью. Оба утратят мотивацию к учебе. Грамотный педагог дает детям такие задания, с которыми они смогут справиться, приложив усилия, и ощутят свой собственный прогресс. Нагрузку постепенно увеличивают. Оценку ставят не за сложность задачи, а за наличие прогресса и развития у ученика, а также за старание. При обучении оценка результатов необходима, чтобы выстроить траекторию прогресса и поощрения.

Главная проблема в обучении – это внутреннее сопротивление: «Это слишком сложно, я не справлюсь». Причем это сопротивление формируется не от существа задачи, не от ее реальной сложности, а от того, кто ее ставит и как ее воспринимает обучаемый (не вчитывается, не вдумывается, не видит сразу простого решения). Если педагог слишком умный, слишком статусный, слишком подавляющий, психологически легче признать свое бессилие и просто ничего не делать. Такое бывает в спорте: например, неберущийся мяч – когда вратарь даже не пытается его поймать, осознавая тщетность усилий. В психологии любят использовать термин «выученная беспомощность» для тех, кто быстро сдается и в работе, и в учебе, и в личной жизни. Поэтому в обучении профессии с древности применяется институт наставничества: равный обучает равного для мягкого преодоления внутренних психологических барьеров.

К большому сожалению, при организации обучения в корпоративных учебных центрах крайне редко сортируют людей по успеваемости и уровню интеллекта. Всем дают одно и то же (иногда различают новичков и опытных работников). В результате обучением недовольны все: умным неинтересно, слабым избыточно трудно и не хочется признаваться в слабости своей подготовки.

В правильно организованном учебном процессе должно присутствовать минимум три уровня сложности: начальный, стандартный и продвинутый. Это позволяет вводить в штатное расписание обоснованные горизонтальные грейды для сотрудников. Вместо фактических изменений статуса, обязанностей и зарплаты можно создать ощущение роста в существующей позиции.

Например:

• специалист первой категории (пять уровней сложности);

• ведущий специалист (семь уровней сложности);

• главный специалист (десять уровней сложности);

• замначальника отдела (десять уровней сложности);

• начальник отдела (двенадцать уровней сложности).

Введение градаций сложности для учащихся создает последовательную разноуровневую мотивацию учиться, тестироваться и побеждать по честным правилам. Человек, который получил звание и должность в борьбе с системой, очень дорожит своим рабочим местом, ощущает себя востребованным и оцененным. У него редко возникает чувство несправедливости в отношении карьеры коллег, если они сдавали такие же экзамены и тесты. Да, троечники не слишком любят отличников, называя их зубрилами, но не пытаются оспорить компетенции и лидерство победителей в рамках корпоративных правил. Это мощный проверенный временем меритократический инструмент управления внутренней корпоративной культурой. Власть, полномочия, статус – достойным!

Наличие развитой системы оценки знаний и компетенций фактически закрывает лазейку для руководителей, желающих продвижения в карьере любимчиков и подхалимов.

Помимо системы материального вознаграждения в удержании компетентных продавцов очень важна нематериальная мотивация. Речь не просто о методах морального поощрения, но и о системе подготовки и объективной оценки соответствия занимаемой должности. Деньги для продавца очень важны, но важны и люди, с которыми работаешь, самооценка и наличие доказательств твоей квалификации. Поэтому если в вашем корпоративном учебном центре действует простая и удобная уравниловка, то это снижает ценность корпоративного обучения в глазах руководства компании на всех уровнях. Вашему центру, вашим тестам меньше доверяют и реже их используют для принятия кадровых решений.

Предупреждение: нельзя от уравниловки в обучении продажам переходить к тотальной формализации и абсолютной меритократии. Рейтинги, грейды, куча формализма и писанины – это подмена реального результата «объективным» тестированием. В продажах все очень быстро меняется: приемы, которые вчера давали эффект и уверенно вызывали доверие клиентов, сегодня могут устареть. Даже телефонные мошенники не реже раза в квартал обновляют скрипты и мошеннические схемы. Образовательный процесс в корпоративном учебном центре слишком детерминированный, слишком сложный. Быстро создавать тесты и проверочные упражнения не удается. Поэтому без субъективной оценки учащихся обойтись невозможно. Тесты могут дать не более 30 % объективной картины полезности и успешности будущего продавца. Чтобы дополнить картину, нужны деловые игры, переговорные поединки, оценка записей телефонных переговоров, экспертная оценка коллег и руководства. Каждый продавец должен получить интегрированную оценку результатов своей работы.

Помните, что введение градаций внутри одной должности не является универсальным инструментом. Его не следует применять на высших уровнях управления из-за отсутствия действительно эффективных механизмов оценки управленческих компетенций, а также недостатка конкурентов на данную вакансию.

Мы рекомендуем руководителям КУЦ в обязательном порядке сформировать собственную методику оценки знаний и умений продавцов, оценивать соответствие занимаемой должности и создавать учебные материалы как для троечников, так и для отличников.

Продавец – это донор доверия, марафонец деловой коммуникации, эксперт по управлению решениями клиентов

В продажах, как и в любой реальной работе, занудной рутины гораздо больше, чем творчества. Продавцу редко приходится много месяцев изощренно уговаривать одного клиента на сделку, гораздо чаще он вхолодную обзванивает незнакомых людей в поисках потенциальных клиентов. Поэтому при выборе кандидата на должность сотрудника отдела продаж интеллект, память, эрудиция менее важны, чем усидчивость, упорство, трудолюбие. Учебный центр (КУЦ) должен помогать руководству коммерческого блока выявлять у кандидатов нужные качества для продажи вашего продукта. И при необходимости развивать их у тех, кто приходит на обучение.

Поверьте, учебная программа, направленная на тренировку усидчивости в продажах, принесет больше пользы, чем преодоление возражений или различные техники продаж. В спорте это называется «техничность» – когда средний спортсмен побеждает талантливого за счет отработанной техники. Если быть более точным, то продавцы с тренированной усидчивостью успешнее применят на практике техники продаж, будут результативнее в преодолении возражений клиента.

Кроме усидчивости для успеха в продажах важны психологическая готовность и способность отдавать. Большинству из нас дарить приятнее, чем получать. Дарящий получает заряд эмоций, признание, благодарность. У него растут самооценка и самопринятие. Продажи и дарение взаимно дополняют друг друга. Сотрудник отдела продаж не просто отдает товар и получает за него деньги, он дарит частичку своей души, чтобы завоевать доверие клиента. Он своего рода донор – донор доверия!

Отдавать частичку души покупателю – это как отдавать свою кровь незнакомому человеку. Надо уметь восстанавливаться как после процедуры забора крови, так и после вкладывания душевных сил в продажи. Профессиональное выгорание, утрата интереса к профессии наступают реже, если человек нашел в этом психологическую и биологическую ценность. Люди лучше всего справляются с той работой или деятельностью, которую осуществляют длительное время (хобби, увлечение, страсть), при условии что они научились получать от своего мозга положительное подкрепление за приложенные альтруистические усилия.

Приведем несколько примеров биологического подкрепления стремления отдавать.

• Доноры. Люди, которые регулярно выступают донорами крови, со временем начинают испытывать зависимость от частоты посещений клиники. Тело приучается отдавать часть крови и плазмы, оно заранее вырабатывает избыточное количество. Поэтому опытному донору физиологически необходимо сливать избыток крови из организма. Доноры со временем стремятся увеличить количество сдаваемой крови. Теперь это их биологическая потребность, потому что сформировалась устойчивая петля позитивной обратной связи.

• Марафонцы/бегуны. Люди, увлекающиеся бегом, буквально нуждаются в возможности бежать, и как можно дольше. Они все время увеличивают дистанцию и нагрузку на организм – от пробежки вокруг парка до ультрамарафона на несколько сотен километров. Мозг привыкает поощрять их тела за продолжительные нагрузки, формируется петля позитивной обратной связи.

• Волонтеры/благотворители. Люди, избравшие своей целью помогать окружающим: раздавать еду, собирать деньги на помощь нуждающимся, участвовать в поисковых операциях, переводить бабушек через дорогу, заниматься благотворительностью, – с годами увеличивают количество времени и объем затрачиваемых усилий на добрые дела, часто в ущерб работе и личной жизни. Формируется петля позитивной обратной связи, и они в буквальном смысле становятся зависимыми от возможности принести пользу окружающим. Такова сила воздействия альтруизма на нашу психику³.

Качественное обучение может сформировать петлю позитивной обратной связи почти в любом виде деятельности. Люди, работающие в продажах, научаются профессионально и бессознательно управлять доверием окружающих людей. Отдал капельку души – получил частичку доверия. Возможность управлять доверием незнакомых людей затягивает еще сильнее, чем донорство, марафонство или благотворительность.

Управление доверием – это универсальная компетенция в любом бизнесе. Оно востребовано в маркетинге, политике, рекламе, управлении персоналом – да почти во всех областях совместной человеческой деятельности. Тот, кто сделал карьеру в продажах, похож на универсального солдата, которому в этой жизни открыты все дороги.

Поэтому в корпоративном учебном центре важно правильно выстраивать образовательные треки. Продавец в результате профпереподготовки должен понимать:

• что такое доверие людей;

• как им можно управлять;

• какую психологическую цену он заплатит за этот навык, —

и только затем осваивать различные техники продаж, работы с возражениями и т. п. В противном случае человек, обученный различным техникам продаж, накапливает огромный опыт негатива в деловой коммуникации, унизительных отказов, душевных травм. Его психика не умеет восстанавливаться, поэтому утрачивается способность вызывать доверие – это ощущается как непрерывная череда неудач. Продавец начинает подсознательно бояться звонить клиентам, предлагать сделку, вести переговоры. Как в песне Миронова в комедии «Бриллиантовая рука» про остров Невезения: «Что они ни делают, не идут дела, видно, в понедельник их мама родила».

Важная часть успешного обучения продажам – это формирование личного опыта результативного применения полученных знаний. Продавец выполнил выученный алгоритм, заключил сделку, значит, он молодец. Если нарушил алгоритм, то, по здравому рассуждению, виноват тоже он сам. Но обычно в случае неудачи руководство компании делает следующий вывод: ваш КУЦ обучал продавца, последний неправильно применял полученные знания, значит, виноват учебный центр, а не продавец.

Так работает наша психика. Мы склонны обвинять в своих неудачах других. Поэтому для успешного обучения продажам на площадке КУЦ важно правильно формировать сценарий обучения продажам. Ученик должен проверять, что сценарий работает, непосредственно в момент обучения. В идеале должен существовать тренажер для контроля выполнения сценария или алгоритма продажи. Сейчас для этих целей можно и нужно применять современные технологии – чат-боты, нейросети.

Чтобы успешно продавать, учащийся должен суметь «увидеть обратную связь» в деловой коммуникации с клиентом. Он должен распознавать вербальные и невербальные сигналы, а также оценивать, как меняется доверие людей к нему и его словам, и при необходимости корректировать свои действия по управлению доверием покупателя. Если продавец «слеп», то, выполняя сценарий продажи, он «не попадет» в клиента, будет говорить не то, не в то время и не так. А как исправить свои ошибки, он не знает, потому что не видит.

При организации обучения важно помочь продавцу прозреть, познакомить с четкими маркерами поведения покупателя, показывающими изменение уровня доверия к продавцу и его предложению. Тогда он станет применять техники продаж осознанно, обдуманно, с нужным уровнем артистизма и сможет увидеть свои ошибки. А значит, в следующий раз будет действовать еще лучше.

Прозреть продавцу помогают видео- и аудиоразборы и, самое главное, самостоятельная работа по поиску маркеров человеческого доверия во время переговоров.

Продавец обретает уверенность в себе и начинает по-настоящему влиять на принятие решения клиентом, когда в рамках обычного общения с потенциальным покупателем уверенно отслеживает маркеры изменения уровня взаимного доверия. Если сотрудник отдела продаж без особых усилий видит сигналы тела покупателя, то он может увеличить паузы, добавить эмоций, использовать комплименты или ощущение дефицита. По сути, своими осознанными действиями подтолкнуть незнакомого человека к принятию решения купить!

Важно: речь идет не о нейролингвистическом программировании или похожих практиках. Это скорее иммерсивный спектакль⁴.

Вывод

В учебные программы для сотрудников отделов продаж должны быть включены фундаментальные курсы по вербальным и невербальным сигналам человеческого тела, а также по методам управления доверием в разговоре и переписке. А все прочие спецкурсы должны содержать пояснения о том, как конкретные техники продаж – будь то речевая техника или содержание письма – влияют на внимание и доверие потенциального покупателя.

Структура мотивации продавца: от цинизма и материализма к продающим ценностям

Одна из самых популярных тем на конференциях для РОПов и коммерческих директоров – система мотивации сотрудников отделов продаж. В большинстве случаев все сводится к системе материальных поощрений, помогающих продавцу увлеченно и энергично обрабатывать клиентов и закрывать сделки.

В теории сотрудник получает множество мелких выгод за каждое правильное действие, крупные наказания – за крупные провалы. Очень смешно эту примитивную модель мотивации через дрессировку показали в сериале «Теория большого взрыва», когда Шелдон Купер давал шоколадную конфетку соседке Пенни за правильное поведение.

Голый материализм – это основа системы ценностей, характерная для собственников, генеральных и коммерческих директоров, сделавших карьеру до 2010 года. Их подход к мотивации сводится к одной фразе: лучше деньгами! И все, что их интересует, – это как создать еще более сложную и изощренную систему материальных стимулов для сотрудников отдела продаж. У Евгения Колотилова есть отличный мастер-класс для «материалистов» на тему правильной мотивации продавцов (см. приложение в конце книги).

Увы, деньги не дают долгосрочного эффекта в мотивации рядовых продавцов, особенно если применяется сложная система поощрения. Сложные KPI на длинной дистанции разрушают стремление много продавать. Большинство продавцов не могут управлять системой своего вознаграждения, если в ней более четырех-пяти параметров, не хватает памяти, внимания и квалификации. Подсчеты вознаграждения по многопараметрической системе оценки занимают много времени, но не помогают воспитать в продавцах нужную модель внутренней мотивации. Получается, работа отдельно, вознаграждение отдельно. Цепочка устойчивой обратной связи в голове у рядового продавца не формируется, поэтому мотивация хорошо работать уменьшается.

Если вы бывали в цирке или в дельфинарии и видели выступления дрессированных животных, то заметили, что дрессировщик выдает вознаграждение немедленно после выполнения трюка. Когда он обучает животных, он и наказывает за ошибки немедленно. Именно так реально работает материальное вознаграждение: сделал – сразу получил награду или наказание. В этом суть стимулирующей модели поведения: прямая, простая, легко наблюдаемая связь. Если между поступком и наградой проходит время, дрессировка не работает. Поэтому людей не дрессируют, а воспитывают. Создают моральные ориентиры: что хорошо, а что плохо. Помогают наладить самоконтроль ошибок и проступков. Это создает долгосрочную групповую мотивацию к законопослушному поведению.

Корпоративный учебный центр – это важная часть системы воспитания сотрудников компании:

• именно здесь до работника должны донести необходимость руководствоваться как писаными, так и неписаными правилами компании;

• очень важно не сводить обучение к ознакомлению с формальностями, как это делают при обязательном обучении технике безопасности: это нельзя, то нельзя. Продавцу важно разъяснить, как выполнить план продаж в условиях противоречивых внутренних инструкций и получить свой бонус;

• учебный центр должен обучать продавцов не только продавать продукцию компании, но и получать заслуженное вознаграждение за свою работу, правильно взаимодействуя с другими подразделениями компании.

Для сохранения мотивации продавца ему важно чувствовать, что:

• он нужен, его ценят;

• если он выполнит простые формальные правила, ему помогут закрыть сделку другие подразделения компании;

• на него не будут перевешивать чужую работу;

• через него не будут спорить с клиентом и т. п.

Мало писать в рекламных слоганах «у нас дружный молодой коллектив». Важно, как эта дружба реализуется в текущей рутине по оформлению сделок и оплаты. Не может РОП или коммерческий директор отдуваться за всю компанию, выстраивая отношения в отделе и формируя мотивацию для сотрудников отдела продаж. В этом случае весь отдел будет иметь свою собственную мораль и этику совершения сделок, отличающуюся от корпоративной культуры в других отделах компании.

Последние два года на сайте HRTime, где публикуют заказы на рекрутинг и обучение персонала, стали очень часто появляться заявки на тренинги по командообразованию в отделах продаж. Особенно в компаниях, где продавцы являются полунезависимыми сотрудниками или агентами, которых в буквальном смысле «ноги кормят». Запомните: когда в компании система материальной мотивации фактически поощряет индивидуальную работу продавцов, а не групповое взаимодействие, коллектив быстро охватывают конфликты, споры, обиды. Бесконечные жалобы о том, кто у кого перехватил клиента, кто кому неправильно начислил комиссионные. У работников возникает более сильное желание подставить коллегу по офису, чем помочь ему качественно сделать свою работу. Желающие увидеть все вышеописанное могут посмотреть шестой сезон сериала «Клан Сопрано».

У современной молодежи достаточно специфические ценности, она очень далека от голого материализма, характерного для ее старших товарищей. Современные молодые люди не являются фанатами сериала «Слово пацана», им больше нравится американский сериал «Друзья». Учебный центр во время программы онбординга и любого обучения сотрудников департамента продаж должен посвящать часть учебного времени рекомендациям о том, как правильно дружить и работать совместно с коллегами. Корпоративный университет должен четко давать ответ на вопрос: как продавцу вежливо, но уверенно доказывать остальным сотрудникам, что он кормилец, что именно он зарабатывает для компании деньги, а не бухгалтерия или юристы?

Мотивацию много продавать убивают не только отказы клиентов и холодные звонки. Гораздо чаще раздражают собственные юристы, бухгалтеры, логисты и производственники. Ты боролся, делал холодные звонки, искал клиента, убедил его подписать договор. Думал: «Ну все, кошмар закончился». Но нет, начинаются настоящие муки ада со службой безопасности, юристами, накладными, актами, оплатами и счетами-фактурами. Ты всем должен, ты во всем виноват, ты за все отвечаешь, хотя у тебя нет никаких полномочий. Тебе юристы запрещают определенные формулировки в договоре: так нельзя, а как можно – не говорят. Бухгалтеры требуют заменить акты или счета, потому что у двух компаний разная учетная политика или есть особенности оформления платежных документов. Через шесть месяцев после сделки вдруг требуют переоформить все акты и накладные, заново согласовать и подписать.

Для формирования успешной и долгосрочной системы мотивации продавцов в вашей компании мы рекомендуем сделать следующее:

• максимально упростить им KPI, оставить не больше пяти параметров, а лучше три. На каждый параметр продавец должен иметь возможность влиять: своей работой, упорством и полномочиями. Если не влияет, то исключите этот критерий из системы вознаграждения;

• сформировать у сотрудников отдела продаж концепцию «кормильцев», дать им моральное преимущество во внутрикорпоративной борьбе с бюрократической «гидрой»;

• установить правила для проведения тренингов, обучения, онбординга для сотрудников отделов продаж, связанные с групповой работой. Современные продажи – это командная работа и групповые усилия. Продавец должен понимать свое место в потенциальной сделке, чтобы не завышать свои достижения и не конфликтовать с коллегами. Его необходимо обучать не только «закрывать сделку», но и убеждать в целесообразности ее деталей всех в офисе;

• нематериальная мотивация продавцов должна опираться на групповое взаимодействие, позитивную обратную связь и признание заслуг в коллективе.

Групповая работа в продажах: от одиночек к командам

Очень редкий человек самодостаточен и реально независим в суждениях, поведении, труде или продажах. Большинство копирует чужое поведение, присоединяется к доминирующей группе. Выбор группировки в трудовом коллективе определяется стремлением минимизировать свои усилия и получать моральное оправдание своему бездействию: «а че, я как все». Легко найти компанию лентяев и имитаторов. Практически не бывает банды трудоголиков или чемпионов продаж; обычно это одиночки. Зато в правильных компаниях создают успешные команды, члены которых групповыми усилиями реализуют весьма сложные сценарии продаж.

Долгие годы в обучении продажам в России навязывали поведенческую модель коммивояжера – одиночки, который действует сам, далеко от главного офиса, без связи, без помощи, без бюрократии. Он похож на хищную акулу, которая преследует кошелек клиента. Ему ни с кем не приходится делить свое вознаграждение, он всегда точно знает, сколько получит от продажи каждой единицы товара. Про таких продавцов-коммивояжеров из 1980-х годов в США снимали яркие фильмы с агрессивными диалогами в стиле «продай или умри». Но мир давно изменился. Люди стали более циничными и гораздо менее доверчивыми. Конкуренция за кошелек клиента возросла многократно. Продавать в одиночку стало намного сложнее, потому что возможность продавать со скидкой давно монополизировали маркетплейсы и электронные площадки.

В продажах B2B, особенно в случае сложных продуктов, дорогостоящих объектов недвижимости, автомобилей и программного обеспечения, успех давно достигается только групповыми усилиями. Внутри правильно организованного отдела продаж существует четкое разделение ролей: кто какую функцию выполняет и как передает клиента коллегам дальше внутри воронки продаж. В теории звучит хорошо, однако в России почти никто не умеет разумно и справедливо распределять вознаграждение между всеми участниками сделки, что приводит к следующему:

• разрушению мотивации продавать в группе, эгоизму вместо коллективизма;

• внутренним конфликтам между продавцами (поискам виновного: кто слил клиента);

• высокой текучке в отделе продаж.

Управленцами признается значимость групповой работы в продажах, сценарий коллективных действий в форме бизнес-процесса прописывается в любой крупной компании, но почему-то мотивацию стремятся сделать строго индивидуальной. В результате не получается создавать устойчивые команды продавцов, и каждый тянет одеяло комиссии на себя.

Но не будем о грустном. Сам факт наличия детализированных бизнес-процессов подразумевает сложную схему включения нового сотрудника в трудовой коллектив, многоэтапный формат обучения и адаптации. В рамках сценарных продаж продавец получает возможность делать горизонтальную карьеру. Это происходит по мере повышения индивидуального профессионализма, а также при переходе с одного участка на другой, более сложный и ответственный, в процессе убеждения клиента. Например, в продажах недвижимости всех потенциальных кандидатов в продавцы берут на холодные звонки в кол-центр. Там очень высокая текучка, но оставшиеся могут сделать шаги по карьерной лестнице вплоть до менеджера по продажам или РОПа на конкретном объекте недвижимости.

Обрести навыки, как у хрестоматийных американских коммивояжеров, можно только «в поле», через индивидуальное наставничество опытного коллеги и пережив сотни отказов клиентов. Такие специалисты, как боксеры, падают и поднимаются, не принимая ничьих отказов. В США были целые семейные династии кочующих продавцов. Об этом написаны тысячи книг, миллионы подростков лечат душевные травмы, нанесенные постоянно переезжающими родителями-коммивояжерами.

В нашей стране почти все попытки внедрить наставничество в продажах саботируются, потому что опытные продавцы видят в активном новичке конкурента и опасаются потерять свою клиентскую базу, свое рабочее место и бонусы. Приглашение внешних тренеров дает продавцам много информации, но редко формирует устойчивый навык брать на себя ответственность за конечный результат. Давно доказано, что групповое взаимодействие в продажах требует от каждого участника намного меньше психологических усилий (ответственность групповая, а не индивидуальная).

Когда работа продавца разбита на много этапов и каждый можно спокойно изучать и пробовать на практике по отдельности, это облегчает путь в профессию. РОП получает исполнителя, от которого польза для всего отдела будет видна прямо сейчас, а не через 6–8 месяцев.

Вчера выучил скрипт, и уже сегодня ты делаешь реальные звонки клиентам, обучаясь на практике получать и преодолевать возражения. Затем осваиваешь работу с документами: учишься согласовывать договор с юристами и экономистами, заводить сделки в программу, уговаривать клиента подписать акты и т. п.

Выгода для РОПа от такой модели обучения продавцов в том, что исполнителя на каждом этапе можно заменить без существенного ущерба для общего успеха. Вам не нужны гении, которые все умеют сделать сами, достаточно крепких исполнителей. Задачи у каждого продавца в группе простые, требующие упорства и внимательности, а не гениальности. Продажи превращаются в производственный конвейер.

Для КУЦ обучать продажам по такой методике проще и одновременно эффективнее в большой группе, где сразу видно отличников, середняков и двоечников. Сам факт наличия возможности негласного соревнования между учащимися заставляет людей собраться. Конкуренция и желание быть не хуже других часто сильнее мотивируют учиться, чем деньги, уплаченные за каждый отдельный урок.

Чего продавцы не могут сами и чему их стоит научить в КУЦ?

• Как восстанавливать силы после общения с клиентами и нудными корпоративными бюрократами.

• Как не обижаться на отказы и на негативные эмоции со стороны клиентов.

• Как копировать поведение лучших продавцов и учиться у них.

• Как продавать в составе группы и по справедливости делить доходы.

• Как видеть и слышать сигналы доверия от клиента.

• Как помогать себе и другим членам своей команды продаж.

• Как распределять роли в команде продаж.

История о том, каких результатов можно достичь в командной работе в продажах своего труда

Айтишник из США устроился на девять работ одновременно. В интервью изданию Business Insider инженер под псевдонимом Харрисон рассказал, что впервые попробовал совмещать две должности на удаленке в 2018-м. С началом пандемии COVID в IT появилось больше удаленных вакансий, поэтому Харрисон попробовал взять третью, а затем и четвертую работу.

Со временем айтишник превратил собственное имя в подобие бренда – он организовал команду из четырех технических специалистов, двух помощников по поиску вакансий и одного менеджера (на эту роль подошел его безработный зять). Вспомогательный персонал нужен Харрисону для того, чтобы вовремя менять проекты и подбирать вакансии, если айтишника где-то увольняют. За неделю Харрисон тратит на работу около сорока часов – в основном он занимается совещаниями, организационными вопросами. Всю техническую часть труда – непосредственно работу – выполняют члены его команды, среди которых есть граждане США, Канады, Индии и Пакистана.

Как рассказал Харрисон, в 2023 году, работая на шести работах, он заработал $470 тысяч, а после вычета зарплат помощникам у него осталось $320 тысяч. В прошлом году Харрисон работал уже на девять разных компаний и получил $500 тысяч. Чистую прибыль он узнает после того, как налоговая обработает декларацию. В 2025 году Харрисон планирует заработать уже около $800 тысяч и потратить $250 тысяч на оплату сотрудникам.

Айтишник уверен в том, что ни один работодатель не знает про его «дополнительные смены». Раньше он боялся увольнений, но сейчас спокоен – когда есть дополнительные проекты, потеря одной из должностей стала не более чем неприятностью.

Чего продавцы делать не хотят и к чему их стоит принуждать?

• Находить в своей работе успехи и достижения (самому видеть свои ошибки и победы) через «не хочу», «не могу», буквально «дрессировкой» и многократным повторением. Это важно делать как в группе, так и индивидуально.

• Выполнять все дела вовремя или заранее (сделал дело – гуляй смело); почти все проблемы продавцов на работе возникают из-за неумения работать по графику, управляя временем и распределением рабочих задач. Групповой тайм-менеджмент организовать проще, чем для одного человека.

• Зазубривать наизусть цифры, данные и, самое главное, продающие истории о вашем продукте. Увы, в данном случае без заучивания и тренировок по воспроизведению выученных историй не обойтись – это остро необходимый навык. Делать скучную работу легче в группе.

• Готовиться к переговорам с потенциальным клиентом буквально по чек-листу. Большинство продавцов не готовятся к встрече, не изучают бизнес клиента и не понимают, зачем ему нужен ваш продукт, поэтому проваливают абсолютное большинство деловых встреч. На современные переговоры не стоит ходить в одиночку, важно действовать командой, где у каждого своя роль.

• В обязательном порядке общаться с несколькими представителями компании покупателя одновременно, а не только с одним ЛПР, который высказал интерес к сделке. Коллективная ответственность и взаимный контроль позволяют преодолеть личный страх ради общего успеха.

Баланс материальных благ и внутреннего психологического комфорта в продажах⁵

В работе типичного продавца нет стабильности: то густо, то пусто. Очень высокая неопределенность, избыточные ожидания, ложные обещания покупателей, безосновательные требования руководства. Вечный стресс, вечный аврал с документами, бесконечные формальные претензии от начальства относительно количества звонков, писем, данных, занесенных в CRM, и т. п.

Сотрудники, адаптируясь в офисе, ищут любую возможность поменьше работать и побольше зарабатывать. Так как зарабатывать больше могут единицы, то большинство предпочитает поменьше работать и не напрягаться. А это прямо противоречит интересам РОПа и коммерческого директора. В каждом отделе продаж идет борьба: с одной стороны – лень и прокрастинация сотрудников, с другой – амбициозные задачи, которые пытается реализовать РОП, используя своих продавцов.

Опытный РОП старается согласовать у руководства как можно менее амбициозный план продаж, а потом его немножко перевыполнить ради бонусов. После того как план продаж согласован, РОП распределяет нагрузку по будущей выручке между опытными, средними и неопытными продавцами. Почти всегда имеет место «офисная дедовщина»: чтобы выполнить план и не растерять команду, пытаясь всех заставить работать, самые «сладкие» заказы передаются своим (старослужащим). Новичкам же приходится отрабатывать откровенный шлак или заниматься скучной рутиной. Как результат – текучка персонала, кумовство, сокрытие информации, «феодализм» в отделе продаж. Рассерженные руководители корпорации меняют РОПа на нового. Проходит несколько месяцев, и ситуация полностью повторяется. Система находит свое равновесие, для большинства сотрудников отдела продаж устанавливается баланс вознаграждения и усилий.

1.HRD (Human Resources Director) – директор по персоналу, топ-менеджер, который отвечает за стратегию управления человеческими ресурсами компании.

2.Одно время в РФ было всеобщее увлечение НЛП (нейролингвистическим программированием), и адепты учения утверждали, что это универсальный метод манипуляции доверием людей. Используй НЛП – и ты продашь кому угодно и что угодно. НЛП изучали в каждой подворотне, оно считалось важной компетенцией хорошего продавца. Но, увы, не увеличило продажи.

3.В бытовой психологии, когда говорят об отношениях, применяют термин «синдром спасателя». «Спасатели» бессознательно выбирают для отношений людей, вечно нуждающихся в спасении. Синдром спасателя в психологии – это патологическая потребность помогать окружающим, даже в ущерб собственным интересам. Такие люди считают своим долгом оказать помощь и тогда, когда их об этом не просят.

4.Иммерсивный спектакль – это постановка, в которой зрители становятся соучастниками происходящего. Они могут взаимодействовать с актерами, с предметами, влиять на происходящее, на сюжет постановки и даже на финал.

5.См. также подразделы «Какой ресурс расходуют продавцы во время переговоров и заключения сделки. Как научить их восполнять утраченное» (с. 214), «Почему продавцы не могут найти слова для работы с возражениями» (с. 210), из которых вы узнаете о важности формирования карты привычек, о том, как это влияет на эмоциональное состояние и какие тренировки помогут развить стрессоустойчивость.

Bepul matn qismi tugad.