Kitobni o'qish: «Эффективный конфликт. Как защищать интересы и управлять сложной коммуникацией»
Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
© Клименко А. А., 2025
© Оформление. ООО «МИФ», 2025
* * *
Введение. Зачем решать конфликты осознанно?
Почему была написана эта книга?
Почему за одним человеком команда готова идти, а за другим – нет? Как люди теряют авторитет и уважение? Почему в начале сотрудничества с партнером у вас складываются доверительные отношения, а затем они ухудшаются, доверие утрачивается?
Мы редко задаемся этими вопросами. Дело в том, что человек замечает изменения, только когда они уже произошли. Бывало, что при устройстве на новую работу вам обещали предоставить все необходимые ресурсы, а теперь вы сталкиваетесь с серьезным недоверием? Работали вы когда-нибудь с партнером, которого хорошо знали, и верили, что с ним достигнете результата, а теперь не верите? Что случилось, в какой момент все изменилось?
Часто цепочку событий выстраивают ретроспективно, когда исправлять ситуацию уже сложно из-за накопившихся обид, новых привычек и норм.
Нерешенные, невысказанные, проигнорированные конфликты – это те поворотные моменты, которые меняют отношения.
Существует множество книг, рассказывающих о конфликтах с разных точек зрения. Нашей задачей на протяжении последних 10 лет было создание системы, которая позволила бы ученикам не просто осознавать, а контролировать конфликты.
Прежде всего мы хотим помочь изменить подход к мышлению в конфликтных ситуациях. Прочитав эту книгу, вы сможете:
• не терять самообладания в моменты нарастающего напряжения, лучше сознавать скрытые причины конфликтов и отстаивать свои интересы более эффективно;
• замечать манипуляции, к которым прибегает оппонент, и защищаться от них.
Вы получите пошаговые алгоритмы действий и ознакомитесь с конкретными приемами разрешения конфликтных ситуаций. Таким образом, конфликты перестанут пугать и дезориентировать, а станут возможностью для роста и развития.
Кроме того, предлагаемая в книге информация поможет вам критически оценивать любую литературу по коммуникациям, что позволит расширить знания и развить необходимые навыки.
Об авторах
Александра Клименко
Имеет большой опыт управления командой как в российских, так и зарубежных компаниях. Занималась ИТ-консалтингом в Канаде, России, США, Китае и других странах, а позже работала менеджером продукта. Вместе с Юрием Клименко создала переговорную школу Soft Skills Lab. Благодаря Александре там появились первые коммерчески масштабируемые продукты.
Ее сильная сторона – создавать эффективные команды. Для этого она обучает руководителей, предпринимателей и топ-менеджеров выстраивать долгосрочные и экологичные отношения с подчиненными, партнерами, коллегами и клиентами. На этом пути не обходится без конфликтов, и Александра обучает их успешному решению, что ведет к выстраиванию доверия и созданию комфортной атмосферы в командах.
Преподавала обучение конфликтам и переговорам по системе Soft Skills Lab в Высшей школе экономики (НИУ ВШЭ) по программам дополнительного образования для будущих Chief Product Officers (СРО, директоров по продукту) и по отдельной программе «Переговоры и конфликты».
Юрий Клименко
Автор системы Soft Skills Lab, которую он преподает в ведущих российских университетах. Занимается управленческим и кризис-консалтингом; с 2012 года – бизнесом в ИТ, а с 2014-го – исследованиями в области переговоров и решения конфликтов. На основе этих исследований и была создана книга.
К Юрию приходят за решениями в сложных случаях. Его работа – решать конфликты в острой фазе, помогать клиентам находить выход из запущенных ситуаций и проводить сложные переговоры с большой степенью риска.
Михаил Ромашов
Несколько лет назад случайно попал на тренинг Юрия и Александры по переговорам, после чего его жизнь изменилась на 180 градусов. Сейчас руководит программой «Осознанные коммуникации для руководителей» и преподает в Soft Skills Lab, а также в НИУ ВШЭ.
В этой книге Михаил пишет в основном о том, как благодаря переговорным навыкам можно вырасти с junior-ролей до руководящих позиций. Все проверено на себе: он прошел путь от стажера в FMCG и ретейл-компаниях до руководителя направления и запуска с нуля международных операционных и финансовых продуктов.
Так зачем нужна осознанность в коммуникации и конфликтах?
Сформулируем вопрос иначе: «А зачем вообще учиться коммуникациям?» Ведь каждый из нас, если верить «правилу 10 тысяч часов»1, давно стал мастером такого привычного дела, как коммуникация.
Однако почему-то один получает повышение, а другой – нет. Один становится лидером, а второй – теряет команду. Почему-то случается, что отношения рушатся, сделки не заключаются, собеседники переходят к угрозам, компании не могут договориться и вынуждены прибегать к судебным разбирательствам.
Как правило, люди взаимодействуют так, как это делали их родители, первый руководитель, клиенты и коллеги. Иногда копируют модели поведения героев фильмов и сериалов, которые им нравятся.
В копировании того, что вам нравится, нет ничего плохого. Мы неоднократно видели, как ученики перенимают какие-то наши фразы и даже жесты. Однажды на практическом занятии ученик во время переговоров снял очки, аккуратно сложил их и положил на стол – ему нужна была смысловая пауза в разговоре. Точь-в-точь как это делает Юрий, когда необходимо сделать акцент на том, что тон переговоров изменился и начинается обсуждение какой-то сложной проблемы. Что интересно, ученик скопировал жест обдуманно и встроил его в свою коммуникацию довольно эффективно, как значимую часть невербальной коммуникации. Поэтому, если вы копируете что-то, важно понимать, зачем вы это делаете, какие риски при этом на себя берете и какие возможности открываете.
Инженерам-программистам или сочувствующим им будет понятна аналогия с «черным ящиком» – механизмом, который анализирует входные данные и выдает результат, однако принцип и детали его работы вам неизвестны, и вы не видите, что происходит с входными данными внутри. Вы просто пользуетесь результатом, принимая его как данность. Подобным образом функционирует мозг во время переговоров: оппонент предоставляет информацию – какую-то фразу, – затем в нашей голове происходят некие процессы и мы формулируем ответ, который сообщаем собеседнику.
Вы можете подумать, что наша задача – разобраться, как работает ваш собственный «черный ящик», и научиться влиять на результат. Однако мы ставим более амбициозную цель: не просто понять, что происходит в «черном ящике», а убрать его вообще. Задача осознанной коммуникации – в любой момент четко понимать, как и почему мы приходим к тому или иному ответу.
В стрессовой ситуации люди могут вести себя нерационально. Далее приведен случай из практики консультирования Юрия, который показывает, что может случиться, когда мы не успеваем осознать и остановить свои автоматические реакции.
Ставилась задача выстроить отношения с заказчиком, который был недоволен качеством оказываемых услуг. Наш клиент действительно хотел помочь своему заказчику. При этом у одного из менеджеров со стороны заказчика неожиданно сложилось ви́дение проекта, которое отличалось от изначального и, что хуже, мешало достичь KPI, прописанных в контракте.
Этот менеджер не нашел ничего лучшего, чем отыскать незначительные орфографические ошибки в текстах нашего клиента и на этом построить позицию заказчика: сомнения в качестве работы исполнителя в целом. Наш клиент создавал для заказчика SMM-посты и другие рекламные материалы, и действительно иногда там попадались орфографические ошибки, что неудивительно при большом объеме текста и сжатых сроках. Однако ошибки можно было быстро исправить, что обычно и происходило.
Сама по себе эта встреча уже была большой победой, так как мы смогли эскалировать проблему от менеджера с собственным видением на его руководителя – директора, который был заинтересован в результате. Со стороны нашего клиента на переговоры пришли пять человек, со стороны заказчика – человек восемь. На повестке разговор о том, стоит ли работать дальше, а если расходиться, то как?
Переговорный процесс шел успешно. Обсудили и вспомнили старые договоренности, разобрались с тем, что все идет в рамках намеченных планов, даже с опережением. И тут менеджер со стороны заказчика довольно резко заметил:
– Только вы, мне кажется, не понимаете, как позорите нашу компанию, выставляя посты с опечатками?
В ответ наш клиент отреагировал:
– Да, мы хотим извиниться за это перед вами…
В этот момент от неожиданности Юрий записал у себя в блокноте нецензурное слово, чтобы не материться вслух.
Дальше пришлось приложить немало усилий, чтобы изменить ситуацию.
Во время паузы в переговорах мы спросили клиента:
– А зачем ты это сказал?
– Ну, честно говоря, не знаю, я так со всеми клиентами общаюсь, я же стараюсь для них и действительно хочу показывать хороший результат.
– А ты понимаешь, что сделал из мухи слона и теперь эта проблема в глазах директора сильно преувеличена?
– …
Автоматические реакции в переговорах могут иметь серьезные последствия. Тогда мы смогли исправить ситуацию: после перерыва показали процент постов с ошибками – он оказался невысоким.
Возможно, вам кажется, что извиниться в этой ситуации было совершенно нормальным – ведь ошибки и правда были, а нас с детства учат просить прощение в таких ситуациях. Мы не призываем игнорировать допущенные в работе ошибки и считаем признание ответственности за них важным для развития отношений.
Однако в этом кейсе апелляция к ошибкам была попыткой выставить нас подрядчиками, которые некачественно делают свою работу. Попыткой, которая чуть не удалась из-за автоматической реакции клиента.
Или, например, представьте менеджера, который реагирует на манипулятивное требование клиента о скидке. В зависимости от особенностей человека и его опыта возможны следующие реакции:
«Мне пришлось дать скидку, иначе клиент уйдет к конкуренту!»
«Мы не договорились, потому что он манипулирует!»
А вот другой вариант – реакция на эту ситуацию менеджера, который использует осознанный подход к коммуникации и нашу систему решения конфликтов:
«Я вовремя заметил, что клиент манипулирует, требуя скидку. Тогда я вскрыл конфликт, и мы смогли обсудить его опасения по поводу нашей будущей работы. В итоге смог закрыть сделку без скидки, выявил несколько важных для клиента аспектов нашей работы и закрепил у него ощущение, что он правильно выбрал нас в качестве исполнителей».
На тренингах мы особое внимание уделяем развитию осознанности при принятии решения. Даже если в итоге при разборе оказывается, что повести́ разговор в определенном направлении было неверным решением, мы считаем успехом, если ученик принял это решение сознательно, взвесив в реальном времени несколько вариантов и выбрав тот, который счел лучшим.
На первый взгляд, такой способ ведения разговора требует гораздо больше времени и ресурсов от человека. Одновременно мы нередко слышим, что нужно довести до автоматизма навыки, необходимые для решения конфликтов и ведения переговоров, чтобы добиваться успеха.
Одно другому не противоречит: при должной тренировке, выполняя наши упражнения, вы сможете анализировать ситуацию и принимать решение так же быстро, как если бы ваш «черный ящик» выдал ответ «на автомате». Это особенно полезно, когда конфликт застал вас врасплох или пошел по сценарию, к которому вы не были готовы.
Как читать эту книгу
Что больше всего любят наши ученики, которые приходят изучать коммуникацию? Они любят приемы – и желательно, чтобы эти приемы сразу меняли их жизнь. Но, к сожалению, не существует универсальных инструментов для решения конфликтов и обсуждения проблем; нет техник, которые работают всегда и во всех ситуациях. В книге представлено много приемов, но, прежде чем их изучать, необходимо проделать подготовительную работу: понять, по какому принципу создавались эти инструменты, а также в каких обстоятельствах и почему они оказываются эффективны.
В первой главе мы разберем, что такое конфликт. Существует множество определений этого термина, и мы объясним, что понимаем под ним в рамках этой книги. Также вы узнаете, в каких конкретных жизненных ситуациях будут полезны наши идеи.
Вторая глава написана для того, чтобы вы не испытывали переживаний после переговоров, конфликта или спора, когда в голову наконец-то приходит мысль о том, как надо было ответить. Здесь вы познакомитесь с лестницей конфликтов, которая позволит анализировать любые конфликтные ситуации.
Вы отработаете несколько важных навыков и научитесь:
1) не пропускать конфликтную ситуацию, чтобы это не привело к ухудшению отношений в будущем или ухудшению вашей позиции в конкретный момент;
2) формулировать цель на конфликт, чтобы понимать, ради чего вообще в него стоит вступать;
3) определять этап конфликта, что поможет сузить выбор приемов, а также увеличить количество возможностей для сохранения отношений.
Кроме того, вы отработаете навык «декодирование». Возможно, это один из самых ценных навыков в нашей системе, о котором стоило бы написать отдельную книгу. Изучая декодирование, вы узнаете, как любой конфликт отнести к одной из 30–40 стандартных категорий.
В главах с третьей по восьмую вы изучите приемы, которые помогут вам эффективно разрешать конфликты. Мы разберем их преимущества и риски.
В конце мы расскажем, как дополнять систему, с которой вы познакомитесь в рамках книги. Вы узнаете еще больше особенностей разных конфликтов, а также какую стратегию поведения стоит выбирать для них.
Мы рекомендуем читать книгу по порядку: изучайте информацию и ищите подтверждение и способы применить ее в своей жизни.
Вникайте в теоретические аспекты системы, чтобы понимать, на основе чего работают наши инструменты.
Помимо теории, в книге вы найдете:
• описание приемов, которые помогут в конкретных ситуациях;
• «Заметки душнилы», которые мы предлагаем тем, кто хочет глубже погрузиться в теорию;
• кейсы из нашей практики и опыта учеников (куда же без них?);
• задания, в которых вам предстоит принять решение о том, как урегулировать конфликт, руководствуясь нашими формулами.
А вот три правила, которые помогут вам усвоить эти знания и перенести их в жизнь.
Правило 1. Пробуйте и ошибайтесь
Давайте вспомним школу. Ученик решил задачу, но его решение ошибочное. Что происходит дальше? Двойка, за которую дома родители ругают его, и вывод на всю жизнь: ошибаться плохо и больно.
А теперь представьте, что мы лишали бы программиста премии каждый раз, когда не компилируется программа (мы вообще не лишаем своих программистов премий даже тогда, когда они роняют сервер!), или менеджера за то, что его гипотеза не подтвердилась. Да у нас просто не останется специалистов, готовых расти и развиваться.
К сожалению, многие компании до сих пор применяют практику лишения премии за допущенные управленческие и другие ошибки, что приводит к ослаблению инициативы сотрудников, нежеланию брать на себя ответственность, занижению ожиданий. И это понятно: люди стараются обезопасить себя от потери дохода. В итоге компания стагнирует и, следовательно, становится неконкурентоспособной. Вспомним нашумевшую историю Тома Ватсона, CEO2 в IBM. Менеджер продаж IBM допустил ошибку в важнейшей сделке, которая стоила компании миллионы. Он уже был готов уволиться, однако его остановили слова Тома: «Как я могу тебя уволить, если только что инвестировал миллион долларов в твое обучение?»
Думаем, будь это стандартной практикой, об истории не трубили бы все СМИ как о проявлении гениальности Тома Ватсона. Надеемся, что скоро настанет время, когда возможность учиться на ошибках, в том числе в бизнесе, станет общепринятой нормой!
Люди учатся на ошибках, ведь ошибки – это возможность что-то понять или извлечь урок. В рамках наших курсов мы никогда не даем ответ, пока ученик не попробует ответить сам. Это позволяет ему сначала осознать последствия своего решения, а затем узнать, как можно по-другому.
В книге мы будем предлагать вам решить кейсы. Советуем их не пропускать и пробовать предложить свой ответ. Если ваш ответ будет неправильным, это не приведет к негативным последствиям, а, наоборот, повысит эффективность от прочтения книги.
В нашей школе не принято использовать слова «правильно» или «неправильно» – мы предпочитаем слова «риски» и «возможности», которые создает та или иная фраза. Важно помнить, что каждая фраза может заключать в себе риски ухудшения конфликта, отношений, а может открывать «двери возможностей»: формировать договоренности, создавать взаимовыгодные партнерские отношения. Довольно редко в одной фразе присутствуют только риски или только возможности. Как правило, каждая содержит в себе в определенной пропорции и то и другое. Поэтому мы показываем риски и возможности, которые содержатся в типичных ответах, а вы уже сами решайте, готовы ли вы принимать такие риски.
Правило 2. Запоминайте названия приемов
Это кажется скучным и нудным (и это правда!), а еще излишним (вот тут можно возразить). Мы не хотим, чтобы во время конфликта, когда нужно быстро найти ответ, вы напряженно вспоминали: «Хм, в книге рассказывали, что если у меня есть такая же эмоция, то я могу использовать прием, который работает как-то так…» Лучше, если вы просто скажете себе: «Я буду использовать “объединение”» – и сразу будете знать, как ответить.
Правило 3. Усредняйте все, о чем не сказано
Мы специально не даем большой объем информации в кейсах. Поэтому типичная ситуация описывается таким образом:
Руководитель просит сотрудника задержаться на работе. Сотрудник отвечает, что не сможет этого сделать из-за семейных планов, на что руководитель отвечает:
– А я думал, что на тебя всегда можно положиться…
В кейсе неясно, каковы отношения между собеседниками, часто ли возникает такая проблема, какова корпоративная культура и иерархия в компании и т. п.
Из-за этого возникает желание сказать: «Вариантов ответа много, но не хватает контекста». Однако, как в задачнике, вся информация, нужная для решения, дана, и если вам кажется, что каких-то данных нет, то в рамках нашей системы это не должно значительно менять алгоритм ваших действий. Допустим, вам кажется, что ситуацию критично меняет тот факт, оплачиваются ли переработки. Но когда мы дойдем до этого кейса, вы убедитесь, что этот фактор тоже не влияет на выбор, по крайней мере вашей первой реакции в этом конфликте.
Поэтому вот что важно знать о кейсах:
• в них содержится достаточно информации, чтобы их решить;
• если что-то в кейсе не указано, то нужно воспринимать это максимально «нормальным» – нормальный руководитель, нормальный сотрудник, нормальная компания и т. д.
Мы специально приводим кейсы с довольно острыми конфликтами, потому что на них проще учиться, да и решать менее сложные ситуации после намного проще. Когда мы во время тренингов даем первые «острые» кейсы, то часто наблюдаем одну и ту же реакцию аудитории.
В кейсе руководитель говорит: «Да сколько можно, вы способны хоть раз сделать все вовремя и нормально?!»
Участник тренинга 1: «Не верю, что такое до сих пор происходит, у нас бы уже давно уволили этого руководителя…»
Участник тренинга 2: «Поверьте, происходит, еще и не такое бывает!»
При этом оба специалиста, скорее всего, считают, что принадлежат к одной и той же социальной группе (например, менеджеры средней логистической компании) и их мнения по большинству вопросов управления сходятся. Хотя к одним проявлениям на своем рабочем месте они привыкли, а другие им кажутся абсолютно неуместными.
Это происходит по причине, о которой пойдет речь в главе 1: границы допустимого меняются не сразу. А вот когда они изменились и устоялись, большинство действий в новых рамках (например, руководитель оскорбляет сотрудников) уже кажутся нормальными и не воспринимаются как что-то из ряда вон выходящее.
Итак, руководствуйтесь этими правилами и переходите к изучению материала.
Глава 1. Конфликт: определение и составляющие
Для тех, кто читает только заголовки и пару первых строк: в этой книге речь пойдет о конфликте как процессе изменения социальных ролей и нарушения личных границ.
Если вы готовы углубиться в содержание, прочитайте эту главу целиком, чтобы мы с вами говорили на одном языке. Однако если вы находите теорию и определения скучными, переходите сразу к главе 2, в которой мы учим анализировать конфликт, а затем к главе 3, где начинается самое интересное: приведены приемы решения конфликтов.
Существует множество определений термина «конфликт»: «…воспринимаемая несовместимость действий, целей или идей»3; процесс, где «одна сторона воспринимает, что другая сторона негативно влияет или собирается негативно повлиять на что-то важное для первой стороны»4; ситуация, в которой стороны занимают несовместимые взгляды5 и др.
Проблема всех этих определений заключается в том, что они, охватывая разные аспекты коммуникационного процесса – причем не только между отдельными людьми, но и между группами людей, и даже внутриличностные конфликты, – не разграничивают случаи, когда интересы сторон не совпадают, например в дипломатических переговорах, бизнес-торгах, то есть предполагают вежливое общение, и случаи, когда отношения сторон настолько изменились, что их столкновение сопровождается негативными эмоциями и выходит за рамки правил и норм.
В нашей школе мы разделяем понятия «переговоры» и «конфликт», чтобы ученики понимали, в каких именно случаях можно использовать нашу систему для решения конфликтов, а в каких стоит применить другие приемы для ведения переговоров. Для того чтобы разобраться в этом, обратимся к теории.
1.1. Социальные группы
Все мы так или иначе состоим во множестве социальных групп.
Социальная группа – это объединение людей с общим социальным признаком. Управление в социальных группах может происходить с помощью формальных и (или) неформальных институтов.
Формальные институты – это законы, правила, бумаги, договоры, распорядки. Например: по трудовому договору сотрудник обязан выполнять должностные инструкции; в договоре между заказчиком и исполнителем прописаны права и обязанности сторон.
Неформальные институты – это негласные принципы и сложившиеся неписаные правила этикета, традиции, социальные нормы. Далеко не все ограничивается бумагами и законами: большое влияние на общество оказывают обычаи – например, традиция отмечать в баре успешное окончание проекта. Так, есть трудовой договор, а есть корпоративная культура. Как это часто бывает, по трудовому договору сотрудник обязан работать с десяти утра до семи вечера, но в самой компании может существовать культура работы «на результат» или «не уходим раньше руководителя».
А. К. Когда я работала в банке, у меня как-то появилась соседка – новый маркетолог нашего отдела. В 18:00 первого рабочего дня она начала нервно оглядываться. По всему офису часть коллег собрались уходить, а часть продолжили сидеть. Девушка шепотом спросила меня, до которого часа работает наш отдел. Когда я ей сказала, что, насколько мне известно, все работают с 9:00 до 18:00, она нетерпеливо отмахнулась: «Это понятно, но когда рабочий день реально заканчивается?» Кажется, именно в тот момент я сообразила, что за все месяцы работы еще ни разу не ушла вовремя, а те, кто заканчивал в 18:00, в основном начинали свой рабочий день намного раньше 9:00.
1.2. Социальные роли
Если совсем просто, социальная роль – это то поведение, какое ожидает общество от обладателя соответствующего статуса. Как должен вести себя в обществе банкир, программист, владелец компании, определяется их социальными ролями.
Социальные роли бывают формальными и неформальными (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Социальная роль: формальная и неформальная
Формальные достаточно легко определить: начальник, подчиненный, дочь, мать, коллега, руководитель проекта. И как было бы просто, если бы существовали только формальные социальные роли: руководитель ставит задачу подчиненному, тот ее исполняет, отчитывается, ему выплачиваются зарплата и премия, и все идет своим чередом (нам, наверное, было бы грустно, потому что в таком случае наша работа оказалась бы никому не нужной).
А теперь представьте, что вашим руководителем назначают студента первого курса университета без опыта работы, знаний и достижений. Легко ли ему будет руководить, а вам – подчиняться его распоряжениям?
Несмотря на то что его формальная роль – руководитель, велика вероятность, что вы станете думать о нем как о «неопытном», «наивном», «некомпетентном» и «не заслуживающем доверия» начальнике. Эти определения и есть описания неформальной роли.
Социальная роль каждого человека складывается из формальной (если мы говорим о компании, то это, как правило, должность или место в иерархии: руководитель отдела, старший специалист, стажер) и неформальной. Неформальной ролью может быть «опытный» или «молодой», «подающий надежды» или, наоборот, «неамбициозный» сотрудник.
Кейс. Повысить сотрудника, не вызывая недовольства остальных6
Представьте, что я руководитель отдела, в котором работают два сотрудника примерно с одинаковым уровнем навыков и опыта: сотрудник А и сотрудник Б. Оба они прекрасно справляются со своими задачами, но повысить я могу только одного из них. По каким-то своим внутренним соображениям (я не говорила, что в этом сценарии я хороший, беспристрастный или компетентный руководитель) я хочу повысить именно сотрудника Б. Как мне действовать, чтобы через месяц с того дня, как я объявлю о грядущем повышении, вся команда, включая сотрудников А и Б, поддержала мое решение как единственно верное и логичное?
Для начала я, конечно же, буду подчеркивать заслуги сотрудника Б, которого хочу повысить. Это могут быть не только прямые похвалы за выполнение задач (как раз явная похвала может не прозвучать ни разу), но и упоминания о нем в разговорах с другими сотрудниками: «За этим лучше обратиться к твоему коллеге Б, он уже успешно выполнил такую задачу»; «Да, хорошо, что у нас есть сотрудник Б и его опыт, есть к кому обратиться»; «Ну, к сотруднику Б вопросов нет, он подобное делал уже столько раз…». Тем самым я буду изменять неформальную роль сотрудника Б: он «компетентный», «надежный», «превосходящий ожидания».
Дальше было бы логичным предположить, что сотрудника А надо усиленно порицать, но это слишком прямолинейно. Скорее, я буду искать повод подчеркнуть (при команде и за ее пределами), что он справляется не так, как мне хотелось бы, но я его поддерживаю и готова помогать расти: «Слушай, проблемы – это нормально, мы все учимся; проект все-таки важный, я в тебя верю, но тебе лучше объективно оценить возможности и взять кого-нибудь в помощь»; «Ничего страшного, бывает, в какой-то момент получится, у всех бывали сложные периоды». И конечно же: «Давай отдельно обсудим, как тут лучше поступить», чтобы показать, что эту проблему я как мудрый руководитель не стану обсуждать при всех, но мое дополнительное внимание сотруднику А необходимо, иначе ему трудно будет решить задачу.
Таким образом, меняется также неформальная социальная роль сотрудника А: «старательный, но недотягивающий», «подающий надежды, однако несамостоятельный».
Как вы понимаете, достаточно небольшого количества точечной коммуникации, чтобы в конце месяца можно было говорить о том, что сотрудник Б уже перерос свою должность, а сотрудник А испытывает трудности роста. Для всей команды к этому моменту повышение сотрудника Б будет логичным и очевидным шагом.
Этот пример может показаться надуманным, однако очень часто люди, услышав мой рассказ, бледнеют и произносят что-то вроде: «Так вот что со мной происходило» и «Вот именно так это и выглядело». Моя подруга, например, как-то поделилась, что на протяжении нескольких месяцев работы в компании она слышала о себе такие отзывы:
Месяц 1: «Подающая надежды, будущая звезда».
Месяц 2: «Осваиваешься, не все сразу удается».
Месяц 3: «Торможение – это нормально». (Хотя все результаты по проектам были именно такими, о которых договаривались с руководителем.)
Месяц 4: «Когда мы тебя нанимали, мы ожидали большего».
Месяц 5: «Кажется, мы не видим в тебе желания развиваться».
Месяц 6: «Какое повышение? Ты едва с текущими целями справляешься!»
Итак, даже если вам кажется, что повышают за конкретные заслуги и результаты, неформальная социальная роль все равно меняется первой. Сначала вы доказываете, что вы «компетентный», «надежный», «превосходите ожидания», и только после этого вас повысят. Или же, наоборот, проявите себя как «некомпетентный», «неопытный» или «необучаемый», и тогда вас будет ждать увольнение или понижение.
Как меняется неформальная социальная роль?
Социальная роль – это продукт мнения общества, поэтому и меняет социальную роль тоже общество. Фактически изменение социальной роли – это постепенное воздействие на ваше окружение, которое приводит к тому, что мнение социальной группы о вас меняется. Как в приведенном примере: вне зависимости от того, что результаты у сотрудников А и Б очень близкие, аккуратно подчеркивая разные аспекты их работы, я формирую мнение команды о сотрудниках и их образы такими, как мне нужно.
Манипулятор или агрессор осознанно или неосознанно начинает менять вашу неформальную социальную роль фразами, действиями или бездействием. Эти действия и являются конфликтом.
Проблема заключается в том, что нужно научиться видеть не свершившийся факт изменения отношения группы к вам, а незначительные моменты во взаимодействиях, которые приведут к этому в будущем.
Конфликт – это процесс изменения неформальной социальной роли.
Кейс. Изменение социальной роли – признак конфликта7
Мой ученик (назовем его Павлом) поделился историей о том, как начинал бизнес в равных долях со своим партнером.
За первый год Павел выстроил с нуля всю техническую инфраструктуру бизнеса, в то время как партнер работал над коммерческой частью. Сначала они присутствовали на сделках вдвоем, но, как выяснилось, Павлу общаться с клиентами было сложнее, и после нескольких неудачных сделок общение с ними перешло по большей части в зону ответственности его партнера.
В течение следующего года их отношения значительно изменились: из равноправных партнеров, отвечающих каждый за свою часть бизнеса, они превратились в «основателя» (партнера Павла) и «технического специалиста, вместе с которым начинали бизнес» (Павел).
Бизнес рос, нагрузка на техническую инфраструктуру была большая, а ресурсов «основатель» выделял немного. Под предлогом того, что один «технический специалист» не справляется, был приглашен технический директор (СТО – chief technical officer), друг «основателя», который взял на себя большую часть контроля.
Спустя еще год Павлу предложили выйти из бизнеса. Соотношение долей уже было иным: 50% у «основателя», 20% у нового СТО и только 30% – у Павла, но даже за эти 30% ему предложили смехотворную сумму, далеко не соответствующую оценке компании. Все это время из равноценного партнера он медленно, но неуклонно превращался в «непутевого», «неудачливого», «несамостоятельного», хотя фактические результаты этому совершенно не соответствовали. Когда же происходило закрепление теперь уже формальной социальной роли (в данном случае принималось решение о перераспределении долей), возражать было значительно сложнее, ведь она уже утвердилась за Павлом.
В этой ситуации Павел довольно много потерял, не сумев разрешить конфликт, прежде чем стороны перешли к переговорам о выкупе доли. Именно для того, чтобы разглядеть подобную ловушку заранее, в школе мы говорим, что конфликт рождается, когда меняются неформальные социальные роли.
Как научиться замечать изменение социальных ролей?
Здесь поможет насмотренность. Чем больше конфликтов мы решили или распознали, тем легче разглядеть изменение наших социальных ролей.
Помимо недостатка насмотренности, с социальными ролями мешает работать еще одно важное препятствие: это страх. Часто мы осознаём, что конфликт произошел, но предпочитаем промолчать, ведь когда-то в детстве нам говорили: «Ну, ты же выше этого»; «С дураком только дурак спорить будет». Поэтому мало научиться видеть изменение социальных ролей – нужно научиться быть готовым с этим нарушением работать.
1.3. Личные границы
У каждого из нас есть темы, о которых не хочется говорить. И каждый имеет представление о том, как ему хотелось бы, чтобы говорили о нем или говорили с ним, а также как бы с ним поступали.
Кто-то считает неправильным обсуждать денежные вопросы даже с самыми близкими друзьями; кто-то против, чтобы при нем матерились или неуважительно отзывались о религии; кто-то хочет в выходные быть свободным от любых рабочих дел, чтобы проводить их с семьей. Этот свод правил мы и будем называть личными границами.
Сложность в том, что только мы знаем о своих границах. И не все понимают, что окружающие не всегда готовы принять наши личные границы и особенности. Мы все очень разные, и часто то, что для одного человека является нормой, может быть совершенно неприемлемо для другого, будь то из-за различий в поле, возрасте, культуре или жизненном опыте.
Типичный пример такого несоответствия – вопрос молодой паре о том, когда планируется свадьба или дети. Тот, кто спрашивает, считает этот вопрос нормальным, а вот сама пара, которая не обсуждала его даже между собой, – бестактным.
Невозможно, придя на новую работу или на первую встречу с партнером, сразу же обозначить свои личные границы, поэтому нужно уметь их контролировать и тактично показывать.
Поскольку окружающие о наших границах не знают, то могут их нарушать случайно и неосознанно. Поэтому мы будем рассматривать конфликт, кроме всего прочего, и как процесс нарушения личных границ.
Конфликт – это процесс нарушения личных границ.
Кейс. Сказать или промолчать?8
Один из моих учеников (назовем его Андреем) поделился такой историей. Он нанял сотрудника, который прошел пять раундов собеседования. Представляете, сколько это потребовало времени и усилий? После трудоустройства сотрудник, получая задания, никак их не комментировал, просто молча выполнял. Спустя три месяца, под конец испытательного срока, когда Андрей готов был предложить ему постоянное место, сотрудник неожиданно сказал: «Я не останусь, меня здесь не ценят». Занавес. Позже выяснилось, что ему вообще не нравились задачи, которые он выполнял, но он не отважился об этом сказать и решил просто уйти. Такое, к сожалению, случается часто, особенно когда люди попадают на новое место и не до конца понимают, как и когда нужно обозначить личные границы. В итоге все остаются в проигрыше: и работодатель, которому придется снова искать подходящего кандидата, да еще и такого, чтобы открыто говорил на собеседованиях о своих интересах, и сам сотрудник, который потратил время впустую, потому что молчал. Поэтому важно помнить: обозначать свои границы и предпочтения можно и нужно. Это поможет избежать недопонимания и создать комфортные условия для работы. Хорошо, что в этой истории Андрею удалось побеседовать с сотрудником и объяснить, что говорить о том, что нравится или нет, заявлять о своих границах – это нормально. В итоге тот остался.
Однако встречаются и другие ситуации: работодатель игнорирует пожелания подчиненного и пытается удержать его с помощью манипуляций, смещая его неформальную социальную роль. Например, так: «Ты же хочешь быть командным игроком?» или «Тебе не жаль потраченного времени?» О том, как справляться с такими ситуациями, пойдет речь дальше.
1.4. Как закрепляются новые роли и границы
У нас есть хорошая новость. Роли и границы меняются не сразу – то есть от того, что ваши границы один раз нарушили, отношение к вам не меняется автоматически. Поэтому, если с вами случилась неприятная ситуация, когда вы пропустили конфликт, не нашли, что ответить, или ответили плохо, то помните, что манипулятору очень важно закрепить изменение. Манипулятор добивается изменения через повторение конфликта (рис. 1.2).
Рис. 1.2. Закрепление новых ролей и границ
А вот если вы этот конфликт проигнорируете второй и третий раз, то манипулятор и общество привыкнут, что с вами можно так поступать.
Проблема подобного изменения границ в том, что если вы уступили границу один раз, то уступить ее второй раз становится еще проще, что приводит к новому конфликту и новому сдвигу социальной роли или границы.
Если вы пропустили конфликт или поступили не так, как хотели:
1) отрефлексируйте, оцените, как надо было поступить;
2) дождитесь повторения конфликта;
3) действуйте иначе, чтобы исправить ситуацию.
Основные идеи главы 1
В этой книге мы будем опираться на следующие определения.
Конфликт – это процесс изменения социальных ролей и нарушения личных границ.
Социальная группа – это объединение людей с общим социальным признаком (сотрудники одной компании, жители одного города).
Социальная роль – то поведение, которое общество ожидает от обладателя того или иного статуса (например, владелец компании или руководитель команды). Социальные роли бывают формальными (руководитель, подчиненный) и неформальными («неопытный», «ненадежный» или «незаменимый»).
В определении конфликта и далее в книге, когда мы говорим о социальной роли, мы имеем в виду ее неформальную составляющую и работу с ней.
Нарушение личных границ в конфликте не всегда происходит намеренно – ваш собеседник может просто не осознавать, что его требования (например, не опаздывать или не говорить о личной жизни на работе) нарушают ваши границы. Ненамеренное нарушение также приводит к конфликту.
Роли и границы не меняются мгновенно, однако, если продолжать допускать одинаковые нарушения, новые границы и роли могут закрепиться в отношениях, и изменить их уже будет сложнее. Кроме того, изменение неформальной социальной роли часто приводит к изменению формальной: сначала вы становитесь «ненадежным поставщиком» и только потом вам отказывают в продлении договора.
Глава 2. Анализ конфликтной ситуации. Лестница конфликтов
Чтобы решить конфликт, важно выбрать верный инструмент из множества доступных. Как быстро определить, какой именно?
Для этого необходим навык анализа конфликта. С его помощью вы поймете, чего именно хотите достичь в этом конфликте, как избежать типичных ошибок и как сузить набор подходящих для решения приемов. Благодаря этому навыку вы научитесь осознанно подходить к решению конфликта – понимать, что в конфликте происходит и как вы хотите действовать обдуманно, а не под влиянием автоматических реакций.
В рамках этой главы вы также освоите важный навык «декодирование», который поможет вам классифицировать бесконечное число конфликтов в одну из 30–40 категорий. Это позволит не упускать из виду потенциальные конфликтные ситуации и ускорит их разрешение.
Чтобы проанализировать конфликт, необходимо выполнить четыре шага.
1. Определите цель на конфликт (и тему переговоров). Этот шаг позволяет понять, ради чего мы вступаем в конфликт и как мы поймем, что конфликт решился.
2. Определите этап конфликта с использованием лестницы конфликтов. Это даст возможность сузить количество приемов, из которых нужно выбрать свой ответ.
3. Проведите декодирование. На этом шаге вы научитесь видеть суть конфликта.
4. Выберите прием.
Выполняя каждый шаг, вы избежите типичных ошибок, которыми могут воспользоваться манипуляторы.
Перед тем как начать осваивать анализ, рассмотрим кейс, который мы часто предлагаем своим ученикам, чтобы проверить, предвидят ли они долгосрочные последствия конфликтов.
Кейс. Долгосрочные последствия конфликтов
Представьте следующую ситуацию. Сотрудник в ответ на просьбу руководителя сказал, что не сможет задержаться на работе. На этом их диалог не заканчивается и продолжается так (в роли сотрудника выступает ученик, который сам себе выбирает задачу, в данном случае – отстоять право не остаться на работе):
– А я думал, что на тебя всегда можно положиться…
– Да, можно, но сегодня у меня важная встреча с друзьями (семьей), поэтому я не могу.
– Ну хорошо…
Можно ли считать, что сотрудник добился успеха, если он пойдет домой, как и планировал, вовремя? Или все-таки здесь что-то не так? Догадываетесь, что произойдет через некоторое время?
– О! Ты сможешь сегодня задержаться? Или у тебя опять что-то важное и на тебя не рассчитывать?
Будет ли в этот раз сотруднику сложнее отказаться? Конечно. Он сам в предыдущем разговоре подтвердил, что имеет право отказаться задержаться на работе только в том случае, если у него запланировано что-то важное.
Этот кейс – пример того, как, потратив много сил, чтобы достичь простой цели (возможности уйти домой), вы можете многое потерять в дальнейшем. Это самое неприятное – когда в коммуникации мы вроде бы добиваемся желаемого, а потом сталкиваемся с нежелательными долгосрочными последствиями.
Такую ситуацию мы называем «победить в переговорах, но проиграть в конфликте». Она возможна не только между руководителем и подчиненным, но и между коллегами, клиентами и исполнителями, заказчиками и фрилансерами. Чаще всего это происходит, потому что не хочется конфликтовать, а хочется решить проблему рационально.
Заметки душнилы
Это маленькое словечко «но»…
Полагаем, что лучший способ научить – это показать на примере самого ученика его ошибку или ее последствия. Жестоко? Наверное. Зато эффективно.
Когда наш ученик или студент в университете первый раз говорит что-то, используя слово «но», он слышит в ответ:
– Ты молодец, но то, что ты сказал, – это глупость.
Затем:
– Ты веришь после этой фразы, что ты молодец?
Обычно студент отвечает «нет».
Когда «но» используется для того, чтобы противопоставить первую и вторую части фразы, оно ее обесценивает9.
Почему же так делают?
Все мы стараемся быть вежливыми, и это нормально. Поэтому не решаемся сказать просто: «Меня это не устраивает». Опасаемся, что «это грубо», «это может обидеть», и, стараясь смягчить свои слова, добавляем: «Спасибо за отличную работу, но меня не устраивает этот результат». Производит ли при этом «но» какой-либо позитивный эффект? На наш взгляд, нет.
Всегда ли «но» создает проблемы?
Конечно нет. «Но» становится проблемой, когда обесценивает первую часть предложения. В то же время фраза «Мы запустили проект, но столкнулись с новыми проблемами» не является ошибкой, так как обе части предложения значимы и вторая дает дополнительную информацию, а не обесценивает первую часть.
В этой главе мы расскажем, чем цель на конфликт отличается от темы переговоров. Это поможет предвидеть риски и предупреждать их, чтобы избежать долгосрочных негативных последствий в отношениях.
2.1. Определение цели на конфликт
Итак, вы заметили конфликт и поняли, что ваши социальные роли или личные границы нарушают. Здорово! Это первый шаг к тому, чтобы решить конфликт.
Теперь ваша задача – ответить себе на вопрос: «Что мы хотим от конфликта?»
Вернемся к ситуации, где руководитель говорит: «А я думал, что на тебя всегда можно положиться…» Может показаться, что цель сотрудника – уйти домой. На самом деле это тема для переговоров. Более того, можно согласиться остаться и помочь в работе и при этом успешно решить конфликт в свою пользу!
Дело в том, что у сотрудника не хватает информации о теме переговоров. А что, если это просто эмоциональная реакция из-за того, что есть риск потерять важного клиента? А если это отразится на премиях команды? Или у самого руководителя личные проблемы? Вы этого не знаете, а от этого может измениться ваше решение: остаться или нет и на каких условиях.
Кроме того, следует иметь в виду, что возможны долгосрочные проблемы: нельзя просто сказать нет, не создав себе при этом репутацию ненадежного сотрудника («А я думал, что на тебя всегда можно положиться, а оказалось, что нет»).
А что насчет второго разговора и фразы руководителя: «…у тебя опять что-то важное?..» В такой ситуации можно сказать нет, только если действительно случилось что-то очень важное; просто уйти отдыхать нельзя. Снова возникает проблема долгосрочных последствий в отношениях.
Рассмотрим теперь такую ситуацию. Менеджер веб-студии ведет довольно крупного клиента, с которым до этого было сделано много проектов. Менеджер рассчитывает цену доработок, на что слышит от клиента: «Да вы, смотрю, за идиота меня держите…»
Сразу скажем, что аргументировать цену – это не самый эффективный способ выстраивания долгосрочных отношений. Ваш собеседник не может оценить ваши доводы, пока пытается справиться с давлением своих эмоций: от недовольства, что ему вообще отказали, до уверенности, что вы обманываете и наживаетесь на нем.
Все это мешает вести переговоры, в которых две стороны обсуждают выгодные условия. Проблема заключается именно в долгосрочных последствиях негативного влияния социальных ролей и границ.
Ваша цель – вести переговоры или коммуникацию без негативного влияния социальных ролей или нарушения личных границ.
Для того чтобы определить цель на конфликт, используйте следующий алгоритм.
1. Определите и сформулируйте тему переговоров. Так вы не допустите ошибку, из-за которой переговоры не приведут к решению конфликтной ситуации.
Определяя тему переговоров, помните, что ваше мнение о ситуации и, соответственно, решение могут измениться после получения дополнительной информации, которая вам пока неизвестна.
В первом кейсе, где руководитель говорит: «А я думал, что на тебя всегда можно положиться», тема переговоров – принятие решения: задержаться на работе или уйти. А вот дополнительная информация: предположим, из-за того, что вы не останетесь, весь отдел лишат премии, потому что провалится важный проект. Вы останетесь? А если из-за этого пострадает только ваш руководитель?
Разные люди ответят по-разному, и это абсолютно нормально. Напомним, что, добиваясь желаемого результата переговоров, вы не всегда достигаете позитивного результата в конфликте. Стремясь «уйти с работы», вы рискуете упустить из виду состояние границ или ролей, а это приведет к негативным долгосрочным последствиям.
2. Задайте себе вопросы:
• Что в этой ситуации не так?
• Какие мои границы нарушаются?
• Как должно было быть по-другому? (Это один из самых ценных вопросов, который помогает понять разницу между тем, как вы хотите, чтобы было, и тем, что произошло.)
• Какие долгосрочные последствия подобная фраза или ситуация может вызвать в наших отношениях?
• Как меняется мнение общества обо мне из-за конфликта?
• Как я пойму, что конфликт завершился?
Продолжая анализировать кейс, вы уже понимаете, что в дальнейшем в подобной ситуации вам сложнее будет отказать руководителю. Это и есть долгосрочные последствия (вспомните слова руководителя: «Ты сможешь сегодня задержаться? Или у тебя опять что-то важное и на тебя не рассчитывать?» То есть «не так» в этой ситуации то, что на просьбу руководителя остаться уже нельзя ответить отказом без последствий. Также за вами может закрепиться репутация «ненадежного» сотрудника.
Обязательно ли задавать все вопросы? Конечно нет. Чем выше ваша насмотренность, тем легче вы будете определять свою цель на конфликт. Например, «лишение права на отказ» – очень частая ситуация в конфликтах.
3. С помощью ответов на вопросы сформулируйте свою цель на конфликт. В ситуации с руководителем это может звучать, например, так: «Моя цель – иметь право не задерживаться на работе без последствий для отношений или карьеры».
Обратите внимание, что целью на конфликт ни в коем случае не может являться сохранение отношений (дружбы, сделки и т. п.), так как это зависит от двух сторон. В коммуникации вы можете прилагать все усилия, чтобы сохранить отношения, но если другая сторона в этом не заинтересована или заинтересована, но только на невыгодных для вас условиях, то отношения сохранить не получится, и вашей вины в этом нет.
Чаще всего цель на конфликт – отстоять свое право или какую-либо возможность в отношениях: например, право высказывать свое мнение, возможность отказывать или выбирать без негативных последствий для вашей карьеры.
Ваша задача – открыть как можно больше «дверей возможностей» для сохранения отношений.
Что такое «двери возможностей»? Это количество попыток и шансов, которые вы готовы дать, чтобы договориться, чтобы выстроить отношения. В рамках конфликтов и переговоров важно помнить, что вы всегда успеете выйти из отношений (уволиться, разойтись, отказаться от клиента), и было бы неплохо дать этим отношениям шанс. Количество таких попыток зависит от человека и конкретной ситуации.
Главное, нужно помнить, что открыть «двери возможностей» – не значит отказаться от своих интересов. «Дверь возможностей», открытая за счет изменения вашей социальной роли или нарушения границы, может оказаться разрушительной и опасной.
Наши клиенты часто говорят, что «хороший переговорщик всегда сможет договориться». Это абсолютно неверно, потому что процесс договоренностей, как и сохранение отношений, – обоюдный акт. И если одна сторона готова сохранить отношения только в случае вашего полного согласия на ее условия, то возможно ли с таким человеком договориться?
Не возбраняется предпринять максимум попыток договориться так, как устраивает вас. В этом и заключается наша работа: открыть как можно большее количество «дверей возможностей». И не просто открыть, а создать их, обнаружить в чужих словах.
Так что лучший переговорщик – тот, кто умеет создавать большее количество возможностей договориться без ущерба для своих интересов.
Заметки душнилы
Манипуляция для получения выгодного «компромисса»
Итак, нет ничего хорошего в том, чтобы для сохранения отношений пожертвовать своими границами. Мы хотим показать технику, которая помогает использовать желание партнера сохранить отношения, чтобы получить нужный вам результат.
Техника включает в себя три шага.
Шаг 1. Найти повод для ужесточения переговорного или конфликтного процесса.
Шаг 2. Заставить собеседника испытывать тревогу за отношения, сделку.
Шаг 3. Ослабить давление, предложив договориться, и сделать шаг навстречу собеседнику.
Как это выглядит? Говорим исполнителю: «Или вы делаете скидку в 20%, чтобы ваши цены соответствовали тому, что предлагают нам ваши конкуренты для перехода к ним, или мы не договариваемся».
Во время возражений демонстрируем сильное недовольство, но в итоге переходим примерно к следующему: «Хорошо, я вижу, что вы не можете предоставить нам 20%, но хотя бы три дополнительных месяца гарантийного бесплатного обслуживания и замены расходников вы нам дать можете?» Скорее всего, вы получите согласие. Вуаля, мы испугали исполнителя тем, что можем уйти к конкурентам, и на ровном месте получили дополнительную выгоду для себя.
Почему это работает? Для человека, который пытается сохранить отношения, снижение градуса конфликта означает шаг ему навстречу, поэтому он будет готов что-то предложить и сам.
В итоге мы ничего не отдали, но добились уступок со стороны собеседника.
2.2. Лестница конфликтов и определение этапа конфликта
Создавая школу, мы взяли на вооружение два ключевых термина программирования: «вход» и «выход».
В нашей работе вход обозначает начало работы на определенном этапе, а выход – это сигнал к переходу на следующий этап решения конфликта.
Представьте ситуацию. Сотрудник приходит к руководителю и заявляет: «Мне что, нужно вам десять оферов принести, чтобы вы, наконец, зарплату мне подняли?»
Подобный тон разговора довольно грубый, поэтому многие руководители полагают, что с таким сотрудником нужно сразу прощаться. Но, повторяем, один из главных навыков коммуникации – умение открыть как можно больше «дверей возможностей».
С чего начать решение конфликта? Какой прием выбрать?
Прежде всего стоит понять, в какой фазе конфликта мы находимся.
Например, дополним контекст этой ситуации и представим: сотрудник только что узнал, что зарабатывает меньше своего коллеги, или он активно работал два месяца, приложил много сил и ему отказали в повышении по причине внешних обстоятельств. Стоит ли обсуждать этот вопрос с позиции логики? Или это только усугубит конфликт?
А может, он говорит это намеренно и не в первый раз, чтобы вам стало стыдно за множество отказов и вы наконец повысили ему заработную плату. Может быть, стоит проявить эмпатию к такому манипулятору, который сознательно нарушает ваши границы, чтобы достичь своего?
Ответ – «нет». А ваша реакция будет зависеть от фазы конфликта. В одном случае стоит проявить терпение и помочь человеку справиться со своими эмоциями, в другом достаточно дать понять, что ваши границы нарушили, а в третьем нужно предупредить о последствиях конфликта или сепарироваться.
Выбрать эффективное воздействие вам поможет лестница конфликтов (рис. 2.1). Это простой инструмент, благодаря которому вы будете знать, с какого приема стоит начать решение конфликта и какие использовать в процессе, чтобы контролировать динамику конфликта и по возможности прийти к его разрешению.
Рис. 2.1. Лестница конфликтов
В нашей лестнице конфликтов четыре этапа.
Этап 1. Обработка эмоций
Все мы люди, и все мы испытываем разные эмоции. Это нормально. Бо́льшая часть конфликтов начинается именно на этом этапе, потому что эмоции оказываются триггером необдуманных фраз и поступков.
На этом этапе вы научитесь помогать собеседнику справиться с эмоциями. Основная задача здесь переход к рациональному решению проблем.
Если не пропускать этот этап, конфликты перестанут разрушать отношения и, наоборот, помогут их развивать и повышать доверие.
Подробнее о приемах обработки эмоций мы поговорим в главе 3.
Этап 2. Показ границ
Не все конфликты происходят из-за эмоций. Важно помнить, что опыт у людей разный, и поэтому существуют разные точки зрения на одну и ту же ситуацию.
В одних культурах вопросы о вашей личной жизни, семье или планах считаются нормой, а в других – вторжением в личное пространство.
Представьте, что вы знакомитесь с человеком, с которым ранее не общались. Он вырос в другой социальной группе или культуре. И вдруг он начинает задавать вопросы, которые для вас неприемлемы, например о ваших отношениях в семье. Вам может быть неудобно и неловко отвечать на них, а для него это обычные темы для разговора. Виноват ли в данном случае человек, который задает эти вопросы?
В одних странах вопрос о возрасте не вызывает недоумения, а в других воспринимается как грубость.
Поэтому в подобных ситуациях происходит вход на второй этап, чтобы объяснить, что для нас это неприемлемо и наши границы нарушены.
Мы можем демонстрировать свои границы или реакцию не только в личной жизни, но и на работе. Представьте, что вы новичок в коллективе. Перед интервью вы внимательно ознакомились с ценностями и культурой компании, в которую хотите попасть. Но существуют и негласные правила: например, на сайте компании не упоминается, что по выходным принято собираться в баре и даже принимать там важные решения или что те, кто уходит с работы ровно в шесть, считаются менее ответственными. О таком вы узнаете, только когда выйдете на работу и будете проходить период адаптации.
В таких случаях важно в период адаптации (а более ответственные менеджеры и HR делают это на интервью) дать новому человеку обратную связь. В случае если вы руководитель, вы можете указать границы нарушившему ценности команды сотруднику, чтобы он четко понимал те правила и ценности, которые вы как лидер устанавливаете в коллективе.
Конечно, чем дольше стороны взаимодействуют, тем реже нарушаются границы, так как они всем известны. Но не стоит забывать, что границы тоже могут переосмысливаться и меняться.
Подробнее о границах пойдет речь в главе 4 и главе 5, где мы расскажем, какой должна быть обратная связь, чтобы вы, не задевая другого человека, четко дали ему понять, какое поведение в коллективе приемлемо или какие ценности разделяют коллеги.
Этап 3. Защита границ
Не все конфликты происходят из-за эмоций или случайных нарушений границ. Существуют манипуляторы; складываются ситуации, в которых собеседник умышленно нарушает ваши границы или старается изменить вашу социальную роль.
Стремится ли он занять ваше место? Или, может быть, хочет получить дополнительную скидку или заставить вас бесплатно поработать? Или просто испытывает от этого удовольствие?
Хорошая новость: такие ситуации встречаются реже, чем конфликты первого и второго уровня, но именно они приводят к самым тяжелым последствиям, если их не отработать. О защите своих границ вы прочитаете в главе 6 и главе 7.
Этап 4. Сепарация / эскалация
В некоторых ситуациях решить конфликт невозможно из-за нежелания одной стороны уважать границы или социальные роли другой стороны.
В таких случаях следуют сепарация или эскалация. Это последний инструмент, который, как правило, оказывается и последним шансом сохранить отношения.
О том, как работает сепарация, поговорим в главе 8.
Главное правило лестницы конфликтов: стремитесь решать конфликт на более раннем этапе.
Есть две причины, почему стоит решать конфликт на более раннем этапе.
1. Чем ниже этап, тем меньше цена ошибки. Чем выше этап, к которому вы переходите, тем больше последствий вызовет неверно выбранный прием.
Например, вы согласовали повышение одного своего сотрудника. Следующий в очереди на повышение приходит к вам со словами: «Я узнал, что вы повысили Васю. Мне тоже нужно повышение, или я пойду искать другую работу».
Многие руководители уверены, что следует сразу уволить сотрудника, который шантажирует компанию и угрожает своим уходом. Если вы ответите: «Ну и иди ищи работу, шантажистов мы не потерпим», то тем самым ограничите свои возможности для решения проблемы. Вместо этого сначала выясните, почему именно он это говорит, чего опасается и почему не доверяет вашему процессу оценки. Так вы увеличиваете шансы сохранить сотрудника. Ничто не мешает объяснить ему, что начинать разговор с шантажа – это не лучшее решение.
2. Действуя поэтапно, вы откроете больше «дверей возможностей» для сохранения отношений. Двигаясь по «лестнице» вверх, если конфликт не решился на нижнем этапе, вы увеличиваете количество шансов для этого.
Конечно, можно сразу жестко отказать сотруднику-шантажисту. Однако если сначала обозначить границы, это не только не повредит отношениям, но и поможет их восстановить в будущем.
Алгоритм определения этапа конфликта
В соответствии с лестницей конфликтов приведем алгоритм определения этапа конфликта (рис. 2.2).
Рис. 2.2. Алгоритм определения этапа конфликта
Есть ли подозрение на эмоцию?
1. Вход на этап 1 «Обработка эмоций». Не существует универсального способа, который позволяет определить, стоит ли за реакцией другого человека эмоция или нет. Полагаем, лучше лишний раз перестраховаться и обработать эмоцию там, где ее на самом деле нет, чем не сделать этого там, где она есть.
Задайте себе несколько вопросов:
• Является ли ситуация эмоциональной? (Примеры: сотрудник не получил повышение; ваша команда не смогла выполнить KPI; на рынке кризис.)
• Является ли фраза эмоциональной? (Она слишком грубая? Повышен ли тон? Типична ли такая реплика для этого человека или вашей корпоративной культуры?)
• Уверен ли я, что эмоции тут точно нет?
Если вы не уверены, то, повторяем, лучше все-таки эмоцию обработать. И произойти это должно на этапе 1 «Обработка эмоций».
Существует ли вероятность, что вашу границу нарушают не нарочно?
2. Вход на этап 2 «Показ границ». Когда вы уверены, что эмоции нет либо ее отказываются признавать, то стоит задуматься о входе на этап 2 «Показ границ».
Сделать это можно в тот момент, когда кто-то случайно, не нарочно, возможно впервые, нарушает ваши границы. Если у вас возникли сомнения в том, умышленно ли нарушены границы, то, как и на первом этапе, лучше перестраховаться и показать свои границы.
3. Вход на этап 3 «Защита границ». Если вы считаете, что собеседник действует не под влиянием эмоций; если вы обозначили границы, а он тем не менее нарушает их повторно, а также при первом нарушении, если вы понимаете, что он делает это намеренно, – следует перейти к этапу 3 «Защита границ».
Это довольно жесткий этап, где решаются острые конфликты. Допустим, собеседник игнорирует ваши просьбы и демонстративно нарушает установленные правила, пытаясь подорвать ваш авторитет или изменить вашу неформальную социальную роль в коллективе. Если он делает это с целью показать всем, что не уважает и ваши границы, и вас, то это явный сигнал к тому, чтобы начать их активно защищать.
4. Вход на этап 4 «Сепарация / эскалация». Вход на этап сепарации можно смело назвать выходом из отношений.
Перед тем как начать конфликт, спросите себя: «А нужны ли мне вообще эти отношения?» Обратите внимание: этот вопрос должен быть задан до первого вопроса («Есть ли подозрение на эмоцию?»). Как правило, ответом будет «нет», если это непреднамеренная встреча, например конфликт на улице со случайным прохожим. Тогда можно просто проигнорировать конфликт и уйти. Однако в этой книге мы рассматриваем ситуации, когда отношения представляют ценность для вас.
2.3. Проведение декодирования
Понятие декодирования
Своим ученикам мы говорим: «Если вы научитесь декодировать, то вся ваша жизнь изменится. Вы продолжите делать это и в повседневной жизни, так как будете понимать смысл фраз, которые вам адресуют в конфликтах, на переговорах и в обычных беседах. А если не научитесь декодировать, то не сможете использовать некоторые важные приемы».
На этом этапе анализа ваша задача – понять, что на самом деле стоит за фразой, сказанной собеседником. Или, точнее: как именно меняется ваша неформальная социальная роль после этой фразы?
Декодирование – умение извлечь неформальную социальную роль из фразы.
Рассмотрим несколько кейсов от наших учеников.
Ситуация 1. Вы сообщили сотруднику, что он не получит повышение, так как его показатели ниже, чем обговаривалось на последнем ревью. Он отвечает: «А вот Ивана вы же повысили!»
Ситуация 2. Вы построили успешный бизнес. В этом советами и связями вам помогал друг, никогда не упоминая, что он рассчитывает на какое-то вознаграждение. Вы добились успеха и многое сделали для друга: оплатили лечение его супруги, покупали дорогие подарки, обеспечили карьерные возможности для его детей. В какой-то момент он попросил у вас крупную сумму в долг, и вы ему отказываете, так как он не вернул прошлый, на что слышите: «Ты же понимаешь, что без меня твоего бизнеса бы не было?»
Ситуация 3. Один из сотрудников начинает регулярно опаздывать на планерку. При третьем опоздании вы делаете ему замечание, на что слышите от него при других сотрудниках: «Я вообще могу из компании уйти – и что тогда будет с проектом?»
Для проведения декодирования нужно вспомнить, что конфликт – это изменение неформальной социальной роли.
Во второй ситуации вы друзья, и в рамках нашей терминологии это и есть ваши формальные социальные роли. Какими стали ваши неформальные социальные роли после фразы: «Ты же понимаешь, что без меня твоего бизнеса бы не было?» Представим, что вместо этих слов прозвучало бы: «Ты мне должен!» (Неформальная социальная роль – «должник».) Изменился смысл фразы? Нет. Изменилась только форма.
Почему вторая сторона использует кодирование10?
Представим, что в третьей ситуации сотрудник выйдет и скажет при всех: «Я незаменим», или «Ты от меня зависишь», или «Эта компания зависит от меня». Как на него посмотрят другие члены команды? Явно им это не очень понравится. Мы называем это открытым конфликтом.
Открытый конфликт – это ситуация, в которой манипулятор или агрессор прямо называет или открыто говорит о том, какую неформальную социальную роль пытается вам навязать.
Открытый конфликт создает для агрессора проблему, так как в таком случае социальная группа четко понимает, что происходит, и не всегда бывает готова принять изменение социальной роли.
Если агрессор хочет изменить чью-то социальную роль, то его задача – закодировать послание таким образом, чтобы, с одной стороны, он не казался агрессором в глазах социальной группы, а с другой – группа начала менять мнение о жертве.
Например, вместо того, чтобы заявить: «Ты не достоин», манипулятор предпочтет сказать: «А вот Иван в такой ситуации всегда готов взять задачу на себя» или «Ты зависишь», и это будет подано как «Ты же понимаешь, что без меня у тебя ничего не будет».
Заметки душнилы
Всегда ли открытый конфликт – поражение агрессора?
Хочется сказать «всегда», но это не так. Сразу возникает вопрос: «А в каком случае это утверждение будет ошибкой?»
Представьте, что сотрудник сообщает руководителю, что проект не будет выполнен в срок, так как ему выделили недостаточно помощников, на это руководитель спрашивает: «Как так, Миша? Где твои амбиции? Зря я думал, что из тебя что-то выйдет».
Мы не можем сказать, что это сильная и эффективная фраза для манипулятора, но и его «поражением» это не станет, так как в данный момент общество будет готово простить открытый конфликт, ведь ситуация эмоционально заряжена.
Алгоритм декодирования
Декодирование состоит из четырех шагов.
1. Определите формальные социальные роли в ситуации. Например: «Я руководитель, со мной говорит мой подчиненный».
2. Определите свою неформальную социальную роль. Для этого ответьте на вопрос: «Какой(–ая) я [социальная роль]?» Например: «Какой я руководитель, когда произносится фраза: “Я вообще могу из компании уйти – и что тогда будет с проектом?”» Вы – зависимый руководитель.
3. Определите неформальную социальную роль собеседника. Для этого ответьте на вопрос: «Какой(–ая) он(–а) [социальная роль]?» Например: «Какой он подчиненный, когда произносится фраза: “Я вообще могу из компании уйти – и что тогда будет с проектом?”» Он – незаменимый подчиненный.
Этот пункт является опциональным, потому что чаще всего манипулятор стремится изменить социальную роль другого человека, а не свою.
4. Замените услышанную фразу на эту неформальную социальную роль и посмотрите, потерялся ли ее смысл. В нашем примере это выглядит так: «Я вообще могу из компании уйти – и что тогда будет с проектом?» – это оригинальная фраза, произнесенная сотрудником. Мы сравниваем с декодированием: «Я незаменимый» и «Ты от меня зависишь» – и видим, что различий в смысле нет, следовательно, мы сделали декодирование верно. Если мы, например, декодировали бы «ты неблагодарный», то смысл бы искажался, что показывало бы нам, что мы декодировали неверно.
Почему важно научиться декодировать?
Конфликтов и причин конфликтов – бесконечное количество, однако с помощью навыка можно свести их к паре десятков декодирований, что значительно ускорит анализ и решение конфликтов.
Список наиболее популярных неформальных социальных ролей, используемых в конфликтах, приведен в прил. 1 с кратким описанием каждой из них и примером.
Что не является декодированием?
Неверно считать, что можно декодировать, например, слово «плохой». Дело в том, что под словом «плохой» подразумевается и неопытный, и некомпетентный, и недальновидный, то есть любой, кто не абсолютно хороший.
Декодирование требует четкого понимания того, как меняется неформальная социальная роль. Поэтому важно понимать, как именно мы становимся плохими.
Не могут быть декодированными и сложные неформальные социальные роли, например «некомандный игрок» или «инфантильный», поскольку для того, чтобы общество поняло и приняло новую неформальную социальную роль, это слово должно быть в обиходе в этой социальной группе.
Как научиться декодировать?
Лучший способ научиться декодировать – это научиться кодировать. Для тренировки выполните следующее упражнение.
1. Выберите ситуацию. Допустим, сотрудник сообщает руководителю, что не смог выполнить задачу, так как ему не обеспечили необходимые ресурсы, на что слышит от руководителя…
2. Выбираете социальную роль, которую хотите навесить на собеседника, например «некомпетентный».
3. Произнесите фразу, которая должна заключать в себе смысл этой социальной роли: «Чего еще можно было от тебя ожидать?», или «Для тебя эта задачка и правда невыполнима», или «Да, действительно, с имеющимися ресурсами задачка слишком сложная».
4. Повторите упражнение с пункта 2, но с новой социальной ролью. Делайте это до тех пор, пока не исчерпаете запас возможных ролей.
Кстати, в эту игру можно играть с друзьями. Один загадывает роль, остальные ее отгадывают. Потом вместе проверяют, заменяя декодированием фразу и решая совместно, действительно ли смысл фразы не меняется от замены.
Кейс. Создаем свое декодирование11
Я веду довольно много переговорных клубов и тестирую там различные идеи.
В одном из клубов ученики очень сильные, с успешным бизнесом, сделавшие карьеру, и… три студента, крайне талантливых.
Моей задачей было ввести в эту группу новую неформальную социальную роль – «ребенок» и закрепить ее за одним из участников (да-да, я верю, что лучший способ научиться – это опробовать приемы на себе).
Как я это делал?
Шаг 1. Создаем неформальную социальную роль через постоянные шутки типа «Твоя очередь детишек играть» или «У нас, как вы видите, дети показывают феноменальные результаты». В целом закрепляется идея, что существуют «дети» и «взрослые».
Шаг 2. Начинаем категоризировать «взрослые» поступки и поступки «детей». Опоздал на занятие? Это как-то по-детски. Начал конфликтовать? Тоже. Поначалу это применяем ко всем, чтобы группа привыкла к шутке и постепенно стала относиться к ней всерьез.
Шаг 3. Примеряем эту социальную роль к одному из студентов: «Ну вот, Вася, как всегда, сидит без камеры. Как же это по-детски!»; «Вась, как же это по-детски – хотеть отыграть первым…»
Шаг 4. Оцениваем результат.
Самое интересное было наблюдать, как люди, которые занимаются в группе около года, начинают понимать, что произошло, только после того, как я им показал, что возникла новая социальная роль и они добавили ее к социальной роли ученика Василия.
После этапа декодирования вы сможете выбрать подходящий для ситуации прием решения конфликта. Приемы мы рассмотрим в следующих главах.
Практика
Определите цель на конфликт и тему переговоров в следующих примерах:
1. У вас есть планы на вечер, и в конце рабочего дня вы направляетесь к выходу. Вас останавливает коллега и просит помочь с подготовкой презентации. Вы говорите, что у вас на сегодня планы, на что слышите: «А я думал, ты командный игрок».
2. Вам поставили задачу, которая ниже вашего уровня компетенций и потому вам неинтересна. Вы вежливо говорите руководителю об этом, в ответ слышите: «Вообще-то компания платит тебе деньги!»
3. В процессе реализации проекта менеджер сообщает заказчику, что срок окончания проекта будет сдвинут, так как заказчик вовремя не предоставил необходимый материал. В ответ заказчик слышит: «Нашли повод, да?»
Разберем эти кейсы.
1. Тема переговоров: решение вопроса, согласитесь ли вы помочь коллеге. Цель на конфликт – сказать ему нет, не заслужив при этом репутацию ненадежного, некомандного игрока или просто не испортив отношения с коллегой.
Обратите внимание, что ситуация довольно эмоциональная и, урегулировав конфликт, вы все еще можете принять решение помочь своему коллеге (возможно, на проекте действительно критичная ситуация).
2. Тема переговоров: задачу все-таки выполняете вы или кто-то другой? Цель на конфликт – получить возможность говорить своему руководителю о том, что нравится или не нравится в работе, без страха и последствий.
Речь об этом пойдет в главах об обозначении границ, но здесь хочется отметить, что абсолютно нормально, когда сотрудник говорит, что ему неинтересны те или иные задачи. Ведь если он недоволен, но молчит об этом, то рано или поздно пойдет искать такое место работы, где ему предложат именно те задачи, которые ему интересны, и где готовы выслушать его мнение. Поэтому стоит ценить сотрудников, готовых высказаться о том, что им не нравится, как минимум за эту самую готовность.
3. Тема переговоров: будет ли задержан проект и на какой срок? Цель на конфликт – решить проблему недоверия клиента к вам, чтобы у него не осталось подозрений, что вы пользуетесь его ошибками.
Определите, на каком этапе находится конфликт.
1. Вместе с партнером вы подались в один из крупнейших акселераторов мира, но не прошли. В команде вы отвечаете за техническую часть. Партнер вам говорит: «Я так и знал, что с такой технической частью у нас ничего не выйдет».
2. Вы не любите на работе говорить о своем проекте, который делаете в свободное время. За обедом коллега спрашивает вас: «Как успехи в твоем стартапе?»
3. Девушка стала CPO (руководитель продукта) известного российского стартапа, и коммерческий директор на совещании говорит ей: «Хороший опыт для девушки…»
Разберем эти примеры.
1. Ситуация эмоциональная сама по себе. Как бы вы себя чувствовали, если бы не получили инвестиции, на которые рассчитывали и ради которых вкалывали ночами? Поэтому верный ответ: этап 1 «Обработка эмоций».
2. В этой ситуации ваш коллега мог не знать о том, что вам не нравится говорить на эту тему, поэтому стоит начать с этапа 2 «Показ границ».
3. А вот здесь мы считаем, что эмоций нет, да и собеседник, кажется, хорошо понимает, что «для девушки» звучит оскорбительно, поэтому мы бы начали с этапа 3 «Защита границ».
Если вы считаете, что в этом кейсе можно начать со второго этапа, это ошибкой не будет, так как прочтение каждой ситуации зависит от опыта человека.
Декодируйте следующие случаи:
1. Вы сообщили сотруднику, что он не получит повышения, так как его показатели ниже, чем обговаривалось на последнем ревью. Он отвечает: «А вот Ивана вы же повысили!»
Каковы формальные социальные роли участников?
Какова ваша неформальная социальная роль или каким руководителем вы выглядите в этой ситуации?
2. Один из сотрудников начинает регулярно опаздывать на планерку. На третий раз вы делаете ему замечание, на что слышите от него при других сотрудниках: «Я вообще могу из компании уйти – и что тогда будет с проектом?»
Каковы формальные социальные роли участников?
Какова ваша неформальная социальная роль? Какова неформальная роль подчиненного или какой он подчиненный в этой ситуации?
3. Сторона закупки во время переговоров о контракте говорит: «А зачем вы эти пункты хотите? Вы что, планируете нарушать?»
Каковы формальные социальные роли участников?
Какова ваша неформальная роль? Какова неформальная роль вашего собеседника?
Правильные ответы:
1. Формальные социальные роли: руководитель и подчиненный. Руководитель в этой ситуации – «несправедливый».
2. Формальные роли: руководитель и подчиненный. Руководитель в этом диалоге выглядит «зависимым», а подчиненный – «незаменимым».
3. Формальные социальные роли: партнер и партнер (или клиент и продавец). Один из партнеров выглядит «ненадежным», а другой – «недоверяющим».
Больше упражнений вы найдете по ссылке: courses.skillslab.center/book/chapter2
Основные идеи главы 2
Для выбора наиболее эффективного решения необходимо провести анализ конфликта (рис. 2.3).
Рис. 2.3. Алгоритм анализа конфликта
1. Определить цель на конфликт (и тему переговоров). Тема переговоров – вопрос, по которому вам может требоваться больше контекста, а цель на конфликт мы находим, когда понимаем, что не так в ситуации, какие конкретно наши границы нарушаются и какие последствия будут для нас, если не решить конфликт. Помните, что нельзя ставить целью сохранение отношений – это зависит не только от вас.
Итак, в первую очередь определяем тему переговоров, если она есть.
Пример: если коллега манипулирует вами, заставляя на работе, то темой переговоров будет – остаться или нет. После получения дополнительной информации ваше решение может меняться.
Далее, отвечая на вопросы (см. выше), мы формулируем цель на конфликт.
2. Определить этап конфликта с использованием лестницы конфликтов (обработка эмоций, показ границ, защита границ, сепарация / эскалация).
Алгоритм выбора этапа конфликта:
1. Если есть подозрение на эмоцию – выбираем этап 1 «Обработка эмоций».
2. Если эмоции нет либо ее отказываются признавать и при этом граница была нарушена не нарочно – выбираем этап 2 «Показ границ».
3. Если же граница была нарушена намеренно – выбираем этап 3 «Защита границ».
4. Если возможности сохранить отношения нет – выбираем этап 4 «Сепарация / эскалация».
Мы идем от низшего возможного этапа выше – это позволяет нам открыть максимальное количество «дверей возможностей».
3. Провести декодирование. Для этого нужно выполнить четыре шага:
1. Определить формальные социальные роли в ситуации. Например: руководитель, подчиненный.
2. Определить свою неформальную социальную роль; для этого нужно ответить на вопрос: «Какой(–ая) я [социальная роль]?» Например, зависимый руководитель.
3. Определить неформальную социальную роль собеседника; для этого ответить на вопрос: «Какой(–ая) он(–а) [социальная роль]?» Например, незаменимый подчиненный.
4. Заменить услышанную фразу на эту неформальную социальную роль и посмотреть, потерялся ли ее смысл.
Bepul matn qismi tugad.
