«Восхождение по спирали. Теория и практика реформирования организаций» audiokitobidan iqtiboslar, sahifa 2

В этот момент, когда реформатор мог бы наконец перестать быть реформатором и просто смотреть, как работает налаженный конвейер, – именно в этот момент нужно начинать новую реформу, потому что идеальная роботизированная машина из ресурса становится тормозом.

всей организации. Например, руководители из культуры Успеха, которые хотят перевести своих подчиненных в Успех из культуры Правил, могут разжигать амбиции, опираясь на правила, – скажем, ставить труднодостижимые КПЭ. А

производство давно бы рухнуло. Но Николай не позволяет себе эмоциональных оценок. Недавно

Многие аспекты ви́дения могут быть реализованы без изменения основ организации – за счет постановки трудных целей (например, цели по открытию новых магазинов или увеличению объема продаж существующих продуктов для существующих клиентов). Эти цели можно обозначить как Run и управлять ими путем постоянного подъема целевых планок КПЭ. Специальных проектов в этом случае не требуется

коему руководителю недостает масштаба – и он создает стратегию взрывного роста. Если организация находится в Принадлежности, его затея, конечно, вряд ли увенчается успехом – но бывают и исключения. Другой руководитель любит

Ви́дение может содержать следующие разделы: ■ финансовые цели; ■ продукты/сервисы компании; ■ клиенты; ■ география работы; ■ подходы к производству продуктов/услуг (сами / на аутсорсинге); ■ ключевые партнеры; ■ персонал; ■ система управления и культура.

Run – Change – Disrupt.

Дисциплина  – в организации налаживают формальную дисциплину. 2.  Стандартизация  – стандартизируют и оптимизируют