Kitobni o'qish: «Как Alibaba использует искусственный интеллект в бизнесе. Сетевое взаимодействие и анализ данных»

Цзэн Мин

Shrift:

Переводчик Кирилл Батыгин

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта О. Равданис

Дизайн макета и адаптация оригинальной обложки Ю. Буга

Корректоры Е. Чудинова, О. Улантикова

Компьютерная верстка К. Свищёв

Совместно с CITIC Press Corporation.

* * *

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Предисловие

В 1995 г. я отправился в США и впервые познакомился с интернетом. Я ввел в поисковике слова «китайское пиво», но ничего не нашел. Обескураженный подобным результатом, я принял решение по возвращении домой основать компанию, чтобы обеспечить мою страну интернетом и открыть миру Китай. По сравнению с настоящим днем, когда интернет присутствует в каждом уголке Поднебесной, на тот момент в Китае отсутствовала какая-либо онлайн-деятельность. В свете этого огромные изменения, произошедшие с того времени и до настоящего времени, тем более поразительны.

Alibaba была основана в 1999 г. у меня дома. Сначала нас было максимум 18 человек. Мы были связаны общей мечтой – посредством интернет-технологий положить конец отсталым методам ведения бизнеса. Сегодня наша компания обслуживает почти 1 млрд потребителей и несколько миллионов компаний по всему миру. Оказывая содействие другим людям в развитии бизнеса, мы добились поразительного роста и для своей компании. Мы помогаем менять мир.

Бизнес развивает общество в целом. Alibaba, желая обеспечить возможность осуществления предпринимательской деятельности для всех и каждого, сформировала оригинальную модель ведения бизнеса. Мы никогда не были просто компанией B2C. Alibaba – коммерческая экосистема, в которую входят несколько миллионов участников, в том числе предприниматели, поставщики услуг в области программного обеспечения и партнеры в сфере логистики. Мечта, захватившая нас в 1999 г., уже стала реальностью. Интернет в самом деле начал приносить добро миллиардам людей.

Однако это еще только начало. Alibaba рассчитывает к 2036 г. обслуживать 2 млрд клиентов, создать 100 млн рабочих мест, оказать содействие 10 млн компаний в формировании прибыльного бизнеса, в котором будут взаимосвязаны онлайн и офлайн, и в целом стимулировать рост глобальной цифровой экономики.

После первой и второй промышленных революций руководящие роли в экономике захватили фабрики и компании. В наши же дни ключевые позиции находятся под контролем платформ и коммерческих экосистем. Именно платформы и коммерческие экосистемы и будут способствовать глобализации и развитию цифровой экономики. Они создают инструменты для того, чтобы простые люди из любых стран могли присутствовать и добиваться успеха на мировом рынке.

Цзэн Мин пришел на работу в Alibaba в 2006 г. и стал руководителем нашего «генштаба». Он непосредственно принимал участие в формировании и реализации общей стратегии компании. Мы неизменно плотно сотрудничаем с того времени. Когда я предложил ему присоединиться к Alibaba, Цзэн Мин пообещал, что однажды он напишет книгу – захватывающую летопись, в которой Alibaba станет ключевым кейсом.

И это торжественное обещание в самом деле было исполнено! Опираясь на глубокое понимание ситуации внутри Alibaba и задействуя статус доктора наук, Цзэн Мин не просто проанализировал историю становления нашей компании. Что еще более важно, он рассказал о тех новых стратегических постулатах, которые были заложены в основу Alibaba, и об их значении для основателей компании. В этой книге обретен труднодостижимый баланс между теорией и практикой. Вы держите в руках руководство по созданию бизнеса в эпоху цифровой экономики.

В 1999 г. мы увидели перед собой беспрецедентные возможности. В настоящее же время мы уделяем больше внимания вызовам, нежели шансам. В нашем мире существует множество проблем, которые еще предстоит решить. И все же я остаюсь оптимистом, чего желаю и всем вам. Создатели отличного бизнеса должны обязательно быть оптимистами, поскольку тогда они будут задаваться вопросами, какие проблемы могут решить и какие средства лучше использовать для решения существующих проблем. В нашу новую эпоху информационных технологий (здесь и далее – ИТ) и умного бизнеса мы должны не только думать о себе, но и приходить на помощь другим людям. Только так мы сможем сделать наш мир лучше. Книга Цзэна Мина и история Alibaba помогут вам понять, что нужно делать.

Цифровая экономика – неотъемлемая составляющая будущего человечества. Я очень рад, что Alibaba смогла внести свою лепту в построение этого будущего. Однако нам предстоит еще многое сделать. Всем нам стоит оставаться идеалистами и проявлять амбициозность. Еще важней для всех нас при этом твердо стоять на земле и не отрываться от реальности. Я люблю говорить, что сегодня нам очень тяжело, завтра будет только хуже, а вот послезавтра станет лучше. Я с нетерпением жду возможности увидеть тот потрясающий новый мир, который вы построите.

Джек Ма,
основатель Alibaba Group

От автора

Источники вдохновения, побудившие меня написать эту книгу, следует искать в далеком 1993 г.

Осенью того года я проходил обучение в Иллинойсском университете в Урбане-Шампейне, стремясь получить докторскую степень по специальности «Международный бизнес и стратегия». Вскоре в кампусе стремительно приобрела популярность программа под названием Mosaic – простой инструмент, который давал доступ к интернету с его расширяющимися информационными возможностями. Эта программа стала первым общедоступным интернет-продуктом – веб-браузером. Название Mosaic быстро поменялось на всем известное Netscape. В 1995 г. компания провела IPO – первое публичное размещение своих акций. Описанные события стали важной вехой в коммерциализации интернета и напрямую привели к первому интернет-буму. Не будь Netscape, не было бы ни бурного развития онлайн-контента, ни интернет-порталов, ни поисковых систем. Очевидно, что не было бы и слияния человека и данных в онлайн-пространстве.

Хотя мне посчастливилось стать одним из первых «обитателей интернета», в тот момент я не оценил в полной мере огромный потенциал глобальной сети. Лишь на пике волны популярности интернета в 1999 г. я начал систематически изучать это явление. Весьма кстати предметом моего первого кейса стала компания Alibaba, которая тогда только открылась. В 2003 г. я стал стратегическим советником Alibaba, а в 2006 г. полностью посвятил себя работе в компании, отвечая за выработку стратегии. 12 лет с Alibaba пронеслись в мгновение ока.

Поистине ценное исследование, с одной стороны, предполагает углубление в практику и решение конкретных проблем. С другой стороны, здесь также необходимы достаточная дальновидность и систематизация, поскольку мы должны ясно видеть путь, по которому нам предстоит пройти. Настоящая книга является квинтэссенцией последних 18 лет моих исследований, работы и размышлений.

В сентябре 2007 г. Alibaba Group на стратегическом корпоративном совещании впервые выступила с концепциями эпохи постиндустриализации и экосистемы электронной коммерции. Этот момент стал первым шансом для нас увидеть перспективу становления компании с рыночной стоимостью $100 млрд. В 2009 г. дискуссии о возможности начала работы в области облачных вычислений заставили меня осознать ценность этого типа вычислений для сетевой эпохи. Здесь напрашивается аналогия с важностью электросетей для второй промышленной революции. В обоих случаях мы говорим о переломных исторических моментах. Исходя из всего этого, Alibaba Group в 2010 г. выступила с четким заявлением, что сетевая эпоха требует кардинально новой бизнес-цивилизации. В 2011 г. Alibaba начинает осознавать значимость данных. Новые микрофинансовые компании сталкивались с необходимостью поиска новаторских решений по созданию моделей бизнеса на основе облачных вычислений и больших данных. В 2012 г. Alibaba выступает с инновацией – бизнес-моделью C2B. В 2013 г. компания Alibaba учреждает должность Chief Data Officer – руководителя службы данных – и направляет все силы на продвижение технического прогресса в области больших данных и машинного обучения, равно как и инноваций в деловой сфере. В 2014 г. Джек Ма выдвигает концепцию информационной эпохи. В 2015 г. персонализированные рекомендации на интернет-платформе Taobao начинают приносить большую пользу клиентам. В 2016 г. Джек Ма выдвигает стратегию пяти направлений инноваций и формулирует понятие сетевой экономики.

Мы находились на передовой линии развития интернета и размышляли о полученных результатах. Каждый день перед нами возникали новые вопросы. Мы постоянно сталкивались с неожиданными, приводившими в недоумение проблемами. Это был чрезвычайно ценный опыт. Эти проблемы были новыми и достаточно сложными и готовых решений не имели. Мы должны были стремиться к выявлению сущности всех этих проблем на основе существующих реалий, активно знакомиться с литературой, чтобы выйти за пределы имевшихся в нашем распоряжении знаний, и обращаться к истории человечества в поисках ориентиров и данных. По большей части мы пребывали в замешательстве, однако невозможно описать наше ликование в те моменты, когда мы наконец-то видели отдаленную перспективу, а потом и финишную прямую. Нас особенно воодушевлял тот факт, что полученные нами результаты могут принести пользу многим пользователям платформ.

Мои коллеги и я глубоко осознавали степень своей удачи и понимали, что множество людей также занимались аналогичными изысканиями. Мы желали поделиться мыслями, которые нас посещали, и результатами, которых добились. Мы также хотели рассказать всем в нашем обширном мире о том, насколько глобальные изменения происходили в тот момент. Вне зависимости от того, осознаем мы (и хотим ли осознавать) или нет, никто не может остаться в стороне от исторических процессов. Единственный способ не оказаться на задворках истории – проявить инициативу и быть открытым изменениям.

Итак, у меня сложилось представление о том, какую книгу я хочу написать. Однако я не мог и подумать, что сам процесс ее создания займет у меня шесть лет.

Я впервые системно описал такие понятия, как C2B и сетевое взаимодействие, в двух статьях, которые были опубликованы в 2012 г. На основе этих размышлений еще в 2013 г. я создал первый вариант книги. После завершения подготовки меня тем не менее не оставляла мысль, что многие концепции требуют подтверждающих их кейсов и примеров, а заключенные в книге понятия недостаточно полно раскрыты. Кроме того, первый вариант рукописи не имел единой рамочной структуры. Еще в течение пяти лет я многократно изменял последовательность первоначальных теоретических рассуждений, практических выводов и предложений по инновациям. Структура книги пересматривалась несколько десятков раз.

Я хотел бы выразить благодарность моим предшественникам и, в особенности, тем первопроходцам, которые действовали в сферах больших данных и искусственного интеллекта (здесь и далее – ИИ) начиная с 2015 г. Их практические успехи дали мне возможность дополнить самое важное логическое звено данной книги. Углубляя свое понимание больших данных, алгоритмов и ИИ, я кристаллизовал основную мысль: необходимость всесторонней интеллектуализации бизнеса в будущем. Кроме того, постоянные усилия Alibaba Group и множества инновационных предприятий в областях C2B и сетевого взаимодействия со временем прояснили мне ценность и алгоритм нашей сети взаимодействия, а равно и ее связи с экосистемой. Сочетание анализа данных и сетевого взаимодействия помогло мне осознать, что эти два элемента и образуют спираль, которая станет основой ДНК бизнес-цивилизации будущего.

Четко сформулировав свою позицию в этом основополагающем вопросе, я хочу показать сущность крупных перемен, которые происходят в нашу эпоху. В этой книге подробно рассказано о процессе развития ее ключевых понятий, а также о том, как эффективно внедрять эти концепции и теоретические конструкции для развития инноваций в коммерческой сфере. Надеюсь, что моя работа задаст четкие и оптимальные рамки, которые помогут моим читателям размышлять о будущем.

В процессе написания книги мы укрепились во мнении, что именно в эту эпоху увидим компании с рыночной капитализацией $1 трлн. Именно они должны были стать наиболее ярким свидетельством наступления времени умного бизнеса. В августе 2018 г. наш прогноз подтвердился: Apple и Amazon уже вошли в клуб компаний с триллионной рыночной капитализацией.

Настоящая книга посвящена интернету и искусственному интеллекту, и, конечно, ее публикация исключительно в форме традиционного печатного издания свидетельствовала бы, что мы сами не руководствуемся предложенными нами концепциями. За последние два года официальный аккаунт Академии Цзэн Мина (曾鸣书院) и приложение Университета Хупань (湖畔大学) уже стали отличной платформой для взаимодействия со всеми нашими подписчиками. Обратная связь от читателей также напрямую содействовала написанию этой книги. Если кто-то захочет обсудить с нами эту книгу, приглашаем вас на указанные площадки.

Приступим же, наконец, к делу! Успехов вам во всех начинаниях!

Введение

Автор книги намерен представить общий план для бизнеса будущего. Как мы должны понимать и реагировать на это приближающееся к нам будущее? Последние несколько лет в связи с основанием Университета Хупань у меня появилась возможность выйти за пределы Alibaba и узнать об огромном количестве компаний и бизнесов самых различных типов. Это позволило мне осознать то, насколько сильно разнятся представления людей о будущем. Разброс мнений и ожиданий в значительной мере связан не только с тем, что Китай представляет собой стремительно меняющийся огромный рынок. Это рынок с исключительно неравномерным уровнем развития составных частей. Радикальные технологические изменения и преобразования в политике и структуре экономики приводят к большим переменам для бизнеса. Стремительные трансформации происходят с определенной периодичностью и становятся реальностью крайне быстро. В связи с этим мы зачастую имеем возможность наблюдать ситуацию, когда три различных цикла развития накладываются друг на друга, когда в течение определенного периода три различные модели ведения бизнеса демонстрируют отличные результаты. В этот момент крайне тяжело определить, какая из них станет вектором для будущего развития, и мы не знаем, на какой модели остановить выбор. Ошибка в оценке трендов может привести к принятию консервативной стратегии, которая сделает компанию уязвимой перед лицом молниеносных процессов развития. Именно поэтому понимание того, в какую эпоху мы живем и какие шансы и возможности связаны с нашим временем, является первым этапом в выработке стратегии. Я характеризую особенности развития рынка в Китае как принадлежность к эпохе «наката трех волн друг на друга». Факт нашего пребывания на этом историческом этапе заметно усложняет вызовы, с которыми мы сталкиваемся.

В 2008 г. общий годовой объем розничной торговли на Taobao составил ¥99,9 млрд. Тремя крупнейшими компаниями розничной торговли за тот год стали GOME, Suning и Bailian. Каждая из них по общим объемам розничной торговли превысила отметку ¥100 млрд. Если мы обратимся к 2008 г. и обозначим традиционную розничную торговлю как модель 1.0, GOME и Suning как модель 2.0, а Taobao как модель 3.0, то у нас получится, что в тот момент модель 2.0, представленная в GOME и Suning, была на пике, стимулируя ускоренное развитие. Показатели традиционной розничной торговли также были высокими. При этом, несмотря на то, что в это время розничный оборот Taobao каждый год неизменно удваивался, масштабы платформы все же оставались относительно небольшими, и многие выражали недоверие к стоящей за нею модели, полагая, что рост с течением времени постепенно остановится.

Тогда мы наблюдали в области розничной торговли классическую ситуацию «наката трех волн друг на друга». Три модели развития давали неплохие результаты и имели своих сторонников, однако ясности в том, что нас ожидало в будущем, в целом не было. И все же стратегические выборы, сделанные в этот период, напрямую предопределили судьбу нашей компании. Всего через четыре года, к 2012 г., Taobao показала оборот розничной торговли свыше ¥1 трлн, сделав большой рывок вперед. В то же время был отмечен отрицательный рост в традиционной розничной торговле, а развитие модели 2.0 замедлилось.

Если мы, вооруженные современными знаниями, вернулись бы в 2008 г., то выбор стратегии был бы, конечно же, очень прост, однако мы же не всесильные предсказатели, которые видят будущее в хрустальном шаре. И все же мы в настоящий момент сталкиваемся в целом со схожими вызовами. Для примера обратимся к производству женской одежды: как такие традиционные бренды, как ZARA и Uniqlo, так и популярные новые бренды имеют свои преимущества и могут учиться друг у друга. Аналогичную ситуацию мы наблюдаем и в туристическом секторе, где уживаются традиционные турфирмы, Ctrip/Qyer и платформы персонального туризма, которые в итоге также складываются в «три волны».

«Накат трех волн» представляет собой обычное явление во многих секторах экономики Китая. Поскольку я в первую очередь концентрирую свое внимание на будущем умного бизнеса, то говорю прежде всего о выборе в пользу модели 3.0. Каждый человек и каждая отрасль должны сами определиться, какую модель выбрать – 1.0, 2.0 или 3.0? Однозначного ответа быть не может, но мы можем обозначить отдельные заслуживающие обдумывания идеи.

Вне зависимости от периода времени появление модели 3.0 компании 1.0 встречают настороженно, ведь они видят перед собой пространство для развития, которое тем не менее может принести им трудности и неожиданный провал. Вспоминается, как в 2012 г. многие традиционные лидеры в области торговли одеждой не верили в потенциал Taobao и полагали, что эта платформа не станет для них угрозой. Уже в 2013 г. множество традиционных брендов одежды оказались перед лицом краха и массового закрытия магазинов. Для компаний 1.0 при появлении модели 3.0 важно заранее быть готовыми ухватиться за те возможности, на которые большинство людей еще не обращает внимания. Это самый лучший путь для них.

А у компаний 2.0 нет выбора, ведь они демонстрируют показатели уверенного роста. Пусть появляются первые намеки на наличие конкурентов, абсолютное большинство таких компаний не могут отказаться от своего поступательного роста и не будут заниматься совершенствованием стратегии. В то же время у тех, кто работает в компаниях 2.0, существует достаточно большое пространство для индивидуального выбора. Возможно, найдется небольшое число дальновидных людей, которые присоединятся к компаниям 3.0, однако их будет меньшинство. С одной стороны, таких прозорливых в целом немного; с другой стороны, людям этого толка придется пожертвовать многим, чтобы воспользоваться новыми шансами. Зачастую именно они уже добились определенных позиций в своей отрасли. Им тяжело отказаться от достигнутого статуса.

Что же касается основателей модели 3.0, если вы уверены в том, что именно в ней и заключено будущее, то все, что вам требуется, – отважно продолжать делать свое дело. Разумеется, достижение успеха при старте с нулевой отметки связано в каждом отдельном случае с преодолением больших сложностей. Есть группа людей, которая пусть и верит в будущее модели 3.0, но рассматривает его исключительно в отдаленной перспективе. Есть и те, кто полагает, что модель 2.0 на настоящий момент приносит бóльшую прибыль, и сначала фокусируется на том, чтобы ухватить существующую выгоду, откладывая рассмотрение потенциала модели 3.0 на более позднее время. Это, конечно, оптимальный ход мыслей, однако когда компания направляет большинство своих ресурсов на модель 2.0, ей уже достаточно сложно браться за модель 3.0 и связанные с ней проблемы. Соответственно, когда «волна» модели 3.0 накатывает, зачастую извлечь из нее пользу могут только те люди, которые полностью посвятили себя ей и преодолели связанные с ней вызовы.

У меня есть еще одно размышление, которым я хотел бы поделиться с инициаторами модели 3.0. На раннем этапе развития «третьей волны» мы не увидим значительных результатов, а если начнем, опережая события, гнаться за сиюминутной выгодой, то, весьма вероятно, упустим действительно ценные шансы. Драгоценная жемчужина откроется нашему взору только в тот момент, когда волна достигнет достаточной высоты. Я хотел бы сказать людям, которые решились оседлать «третью волну»: если уж вы выбрали этот путь, то вам следует ставить перед собой последовательные долгосрочные цели. Не следует играть на опережение.

Сегодняшний успех Taobao стал возможен благодаря отсутствию спешки. В 2006–2007 гг. Taobao уже привлекала огромный трафик, и механизмов, позволяющих зарабатывать деньги с использованием платформы, было предостаточно. Однако Джек Ма чувствовал, что Taobao все еще находится на раннем этапе своего развития. Мы не могли заглянуть в будущее и тем более не дошли до точки, когда могли бы начать обсуждать модели прибыли. Именно поэтому Taobao тогда объявила о политике бесплатного открытия магазинов на платформе на три года, что еще больше стимулировало стремительное развитие. За счет совершенствования технологий в следующие два года для Taobao была выбрана подходящая для платформы модель таргетированной рекламы. Компания через девять лет после открытия начала приносить огромную прибыль. Именно к этой цели она стремилась. Конечно же, многие отметят, что действующие последовательно люди зачастую добиваются успеха не столько из-за четких расчетов перспективной прибыли. Чаще всего их великие достижения связаны, как раз наоборот, с тем, что они не столько думают о краткосрочной выгоде, сколько действуют исходя из видения своей миссии и восприятия будущего.

15 лет назад в книге «Победа малой ценой»¹ я обозначил концепцию циклов развития компаний, которая концептуально совпадает с «тремя волнами». Отдельно взятая компания с момента своего создания проходит множество этапов, в том числе стадии совершенствования своих товаров, команды, организационной структуры и культуры. Тысячекратная ковка и стократная закалка приводят ее к статусу отраслевого лидера. В этот момент на арену безмолвно вступают новички, которые хотят возвести на пьедестал модель 3.0. Проблема заключается в том, что лидеры индустрии именно в это время переживают этап, на котором они уже ничего не видят, относятся ко всему с пренебрежением, не понимают, что происходит, не готовы учиться и уже не в силах воспринимать новое. В итоге они оказываются отброшены в сторону вновь прибывшими. Самый крупный вызов, с которым мы в настоящее время сталкиваемся, связан с тем, что раньше подобный цикл мог занимать 20 лет, а в наши дни может быть пройден всего за восемь – десять лет. Бизнес именно так и движется вперед – большими, сменяющими друг друга накатами величественных волн радикальных изменений.

Умный бизнес по своей сути предполагает некое суждение о перспективах, поэтому самыми восприимчивыми к этой концепции будут предприниматели, осуществляющие поиски и инновации в рамках модели 3.0. Если вы предполагаете, что в вашей отрасли или сфере модель 2.0 дает высокие темпы роста или есть большое пространство для развития модели 1.0, то вы можете сейчас оставить мои выводы без внимания. Тем не менее я хотел бы предостеречь каждого из вас: продолжительность циклов развития рынка, в частности в Китае, уже стремительно сократилась, поэтому даже те компании, которые сегодня демонстрируют отличные результаты, возможно, должны подумать над моими на первый взгляд фантастическим концепциями, чтобы просто быть готовыми. Заблаговременная подготовка – лучшая защита.

1.Книга не издавалась на русском. Название на китайском – «略胜一筹», на английском – Winning by Strategy. – Прим. пер.