Kitobni o'qish: «Анти-Титаник: как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO»

Руководитель проекта А. Рысляева

Арт-директор Л. Беншуша

Дизайнер М. Грошева

Дизайн обложки Bookwings

Корректоры В. Кулаков, И. Астапкина

Компьютерная верстка Б. Руссо

© Я. Глазунов, 2018

© ООО «Интеллектуальная Литература», 2018

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Наиболее одаренные люди бизнеса, которых я встречал в жизни, умеют тонко чувствовать настрой в своих компаниях, причем совершенно на каком-то невербальном уровне. Я бы сказал, на уровне биополя. Многочисленные примеры из книги Ярослава демонстрируют, что это приобретаемое качество. Одержите ли вы победу даже в кризисные времена или потерпите поражение, зависит во многом от способа Вашего мышления и настроя, царящего в вашей компании. Прочтя эту книгу, вы поймете, как можно изменить первое, а значит, будете способны управлять и вторым. Можно ли действительно научиться извлекать пользу в любые времена? Попробуйте! Рекомендую прочесть эту книгу и тем, кому только предстоит совершить главные шаги в бизнесе, и тем, кто уже достаточно давно и уверенно держит штурвал своего корабля.

Михаил Фридман,

предприниматель, Председатель Консорциума «Альфа-Групп», сооснователь LetterOne

Способность применять предыдущий опыт, успешно действовать в условиях неопределенности – это хороший базис для работы управленца. Но в сложных условиях этого недостаточно! В кризисной ситуации нужны личные и командные навыки, тренированная реакция и развитая интуиция. Как соединить компетенции, навыки и реакции лидеров в выигрышную комбинацию? Думаю, что лучший ответ на этот вопрос вы найдете в «Анти-Титанике» Ярослава Глазунова.

Дмитрий Конов,

Председатель правления ПАО «СИБУР Холдинг»

Когда-то давно Кремниевая долина начиналась как военный проект. Сегодня это дом для множества талантливых людей со всего мира. Они оказались там, видя прежде всего возможности. А кризис – это супервозможность. Мир стремительно меняется. Завтра роботы и искусственный интеллект станут чем-то обыденным, как когда-то стали интернет или смартфон. Но есть универсальные вещи, такие как способность постоянно работать над собой, быть визионером, вести за собой команду и управлять изменениями. «Анти-Титаник» Ярослава о том, как выиграть во времена перемен и преуспеть в кризис, дает множество примеров и вдохновляет на движение вперед.

Дмитрий Гришин,

Председатель совета директоров и сооснователь Mail.ru Group

Мне довелось управлять компаниями в разные кризисные времена, когда кажется, что земля буквально уходит из под ног и все вот-вот разрушится. Когда сотрудники и вся компания находятся в стрессе, нужно собраться и действовать, и желательно сразу действовать правильно. Если бы я прочитала книгу Ярослава раньше, то смогла бы не искать каждый раз решения по наитию, а воспользоваться эффективными примерами и мудростью настоящих гуру в области управления кризисными ситуациями. Это очень ценный опыт и очень полезная книга.

Юлиана Слащёва,

председатель правления киностудии «Союзмультфильм», экс-генеральный директор «СТС Медиа»

В книге анализируются особенности управления предприятием в кризисный период. В такие времена как никогда эффективно проверяется на прочность конструкция бизнеса, способность управленческой команды принимать правильные решения в условиях стресса. И, безусловно, кризис – это тест на профпригодность руководителя. От его умных, своевременных, порой нестандартных и агрессивных решений зависит живучесть бизнес-корабля. Для тех, кто выдержал это испытание, не останется нерешаемых задач, но такой опыт часто достается дорогой ценой. Книга Ярослава дает уникальную возможность получить его с меньшими затратами.

Николай Подгузов,

генеральный директор ФГУП «Почта России»

Идея написать эту книгу появилась на свет благодаря моим менторам Жан-Клоду Фальциоле, Джерри Роучу, Джиму Ситрину, Эндрю Собэлу – великим советникам гендиректоров, которые находили время делиться со мной своими опытом и мудростью

Предисловие

В 2017 году мы отмечаем столетие Октябрьской социалистической революции в России. Правительство большевиков объявило об отмене частной собственности на средства производства и инициировало экспроприацию частной собственности у населения. Четырем поколениям наших соотечественников нечего было передать своим детям, и мы разучились быть собственниками. Чуть более четверти века назад государственный и общественный строй в стране изменился, и Россия встала на рельсы рыночной экономики. Важнейшим элементом новой системы вновь стала частная собственность, и это открыло перед амбициозными и предприимчивыми людьми массу возможностей.

Здесь вполне уместна сакраментальная фраза «но что-то пошло не так…». У тех, кто строил бизнес в начале 1990-х было как минимум два пути. Первый – построить компанию по международным стандартам, которая будет успешной в долгосрочной перспективе. Это было непросто: такой бизнес может быть успешен только в цивилизованной среде, которую также необходимо было создавать самим. Я выбрал этот путь, когда в 1990 году ушел из созданного талантливыми комсомольцами «Менатепа», самого рекламируемого коммерческого банка в стране, в никому не известную «Тройку Диалог», инвестиционную компанию американца-романтика. Продолжение этой истории, думаю, хорошо знакомо читателям. Второй путь – в условиях дикого капитализма вести себя, как в джунглях, и взять все, что может дать тебе такая ситуация здесь и сейчас, не думая о том, что будет завтра. Довольно многие предпочли его. Последствия этого выбора мы наблюдаем сегодня: высокий уровень персонификации и непрозрачности и низкая эффективность бизнеса, построенного не на капитализации и дивидендах, а на денежном потоке и связях с государством. Неудивительно, что такой бизнес испытывает серьезные проблемы, стоит лишь пресечь эти потоки и связи. Однако с еще более серьезной проблемой собственники столкнутся в ближайшие 10–20 лет, ведь им предстоит передать по наследству или продать бизнес с сомнительной историей происхождения, основанный на неформальных договоренностях, которые не могут быть не только переданы, но зачастую даже озвучены.

И все же, как и автор книги «Анти-Титаник» Ярослав Глазунов, я верю в то, что в ближайшие 25 лет Россия станет успешной страной. Произойдет это, разумеется, не само собой, по мановению волшебной палочки. Нам предстоят фундаментальные изменения, связанные с перераспределением собственности, и этот процесс неизбежен, поскольку крупнейшие компании в мире не могут оставаться неэффективными бесконечно. Мы еще только нащупываем, что значит управлять бизнесом эффективно, но тем-то и хороша длинная дистанция, что на ней становится понятно, кто на самом деле эффективный собственник и менеджер, а кому просто повезло. Автор «Анти-Титаника» повествует как раз о тех качествах, которые необходимы «марафонцам» бизнеса. Эта книга – плод его раздумий и поисков ответа на вопрос о том, как ценности и установки лидера помогают ему управлять компанией в непростое, турбулентное время.

Нашим соотечественникам, особенно тем, кто родился еще в СССР, тема кризиса не кажется оригинальной – мы прошли через множество катаклизмов. Возможно, отчасти поэтому россияне не любят заглядывать далеко вперед: какой смысл думать о том, что будет через 15–20 лет, если нет уверенности в завтрашнем дне? В 2012–2013 годах «Левада-центр» провел опрос, как люди планируют свое будущее. Результаты оказались неутешительными: 48 % опрошенных планируют будущее с горизонтом в один год, 2 % планируют будущее на более чем один год и 50 % вообще не планируют свое будущее. То есть половина населения нашей страны живет одним днем, но некоторым из тех, кто оказался у руля бизнеса, иногда кажется, что этот день будет длиться вечно. Режим максимализации в сегодняшнем моменте – так бы я охарактеризовал жизнь в России. Поэтому все делается разово, даже воруют – и то вкороткую. Управленческие решения, принимаемые руководителями с коротким горизонтом планирования, всегда поражали меня массой своих нестыковок и непоследовательностей. Их компании управляются в стиле «нам бы день простоять да ночь продержаться». Стоит ли удивляться, что жизнь таких компаний часто заканчивается во время очередного кризиса. Но есть и другие – те, кто становится лишь сильнее, выдержав шторм. В книге Ярослава Глазунова есть много подобных примеров: Amazon.com, Starbucks Corporation, Virgin Group, «Магнит», РОЛЬФ, X5 Retail Group, Альфа-Банк.

Сегодня мы живем в эпоху текучей неопределенности, страх перед изменениями и боязнь за свое будущее заставляют людей принимать решения, которые, как им кажется, позволят им «жить по-старому», предотвратить перемены, сохраниться в собственном пузыре. Но его мнимая надежность не выдержит столкновений с реальностью, и никакие стены не уберегут нас от глобальных проблем во взаимосвязанном и взаимозависимом современном мире. Необходим твердый внутренний стержень и в то же время хорошо развитая адаптивность, готовность к неизвестному и непонятному, для того чтобы быть успешным в эпоху текучей неопределенности. Эти качества, так же как и умение планировать и работать вдолгую, особенно важны для лидера бизнеса, предпринимателя, который в своей готовности выходить из зоны комфорта, из зоны предсказуемости сравним с исследователем или эмигрантом.

Еще одно важнейшее качество лидера, необходимое ему для достижения успеха в XXI веке, когда ключевой ценностью становится Человек, – это умение создавать команду. По словам известного экономиста, основателя и президента Всемирного экономического форума Клауса Шваба, мы переходим от капитализма к «талантизму», когда успешность любой бизнес-модели в будущем в большей степени связана с возможностью собрать вокруг себя и удержать лучших людей, а не с концентрацией капитала и прочих ресурсов.

Рассуждая о качествах, необходимых лидеру, автор «Анти-Титаника», на мой взгляд, использует весьма удачный прием: он не прибегает к банальным нравоучениям, которыми часто грешит управленческая бизнес-литература, а приводит интересные аналогии и исторические параллели с судьбой «Титаника». В книге есть множество примеров из истории современных крупных корпораций и интересных фактов из жизни известных лидеров бизнеса, подталкивающих к размышлению. Скажу честно, я согласен не со всеми оценками и выводами автора. Наверное, я слишком хорошо информированный оптимист, особенно когда речь идет о некоторых конкретных лидерах или возглавляемых ими компаниях, о которых повествует «Анти-Титаник». Тем не менее я согласен с Ярославом Глазуновым в одном из главных его тезисов: я тоже верю во вдохновляющую силу хорошего примера. К сожалению, мы не умеем учиться не только на чужих, но и на своих ошибках. Я надеюсь, что книга с конкретными примерами поможет переломить эту ситуацию. Уверен, что время, которое вы посвятите ей, будет потрачено с пользой.

Рубен Варданян, социальный инвестор и предприниматель

Введение

Если вы много путешествуете или часто отправляетесь по делам в другие страны, то, очутившись в самолете, вы хотя бы раз, но задумались о том, почему садились в самолет, а оказались на борту воздушного судна. И почему все самолеты, которые вы видите из своего иллюминатора, образуют именно воздушный флот.

Хотя морское дело давно утратило ту значительную роль, которую по праву играло в начале прошлого века, но с тех пор морской лексикон стал неотъемлемой частью нашего языка. А вместе с ним и главный корабль в истории человечества. Было построено множество кораблей, но существует только один, имя которого вспомнит, наверное, каждый человек на земле. Это легендарный «Титаник». Его трагическая история волнует людей до сих пор, хотя известна нам во множестве деталей.

Я обратился к истории «Титаника» потому, что эта история не столько о корабле, сколько о людях, о лидерах, их ошибках и предубеждениях, которые могут повториться в наше время. О трагедии 1912 года в мире написано свыше 140 000 книг, снято множество фильмов, и само его название упоминается в нашей жизни очень часто, когда заходит речь о предстоящих потрясениях. Я решил, что было бы крайне полезным делом соотнести многие известные и малоизвестные истории из мира бизнеса с событиями, произошедшими на «Титанике».

Мой «Анти-Титаник» – книга не только о кораблях, а о людях и возглавляемых ими компаниях. Большинству ее героев удалось успешно миновать опасные ледяные скалы, но некоторым было суждено пойти ко дну за штурвалом своего корабля. При написании книги я лично спрашивал многих известных руководителей о том, что может и должен сделать в условиях кризиса «капитан и его команда». Множество примеров я обнаружил, прочитав большое количество превосходных книг. Их авторы поделились со мной, а теперь и с вами, своим мнением о том, благодаря каким качествам и действиям им, по меткому выражению Мураками, удалось «выйти из шторма совсем другими, чем они вошли в него». Мне было интересно выяснить, что помогло им победить и выстоять в жестком шторме.

Я написал книгу в удобном формате, который ценю и предпочитаю сам, – ее легко читать на борту самолета или в мягком вагоне скоростного поезда. Вы с пользой проведете два-три часа в обществе признанных лидеров бизнеса. Даже если отвлечетесь, то простая «навигация» книги не даст вам сбиться с курса. Впрочем, попытка пересказать книгу в нескольких предложениях на этой странице вряд ли будет удачной, поэтому скажу лишь одно. Эта книга о том, что главной задачей менеджмента является управление изменениями и лучшее время для изменений – кризис.

Часть I. Кризисы

Слишком, чтобы…

Ничто так не терпит поражения, как успех.

Арнольд Дж. Тойнби

Неделя после Пасхи 1912 года. Стоит необычайно чистая и тихая погода. Ровное и темное море неслышно колышется за бортом. Несмотря на странное похолодание, множество пассажиров первого и второго класса еще находятся на палубах «Титаника», наслаждаясь безмолвием Атлантического океана и яркими звездами. Мерный шум двигателей располагает к неспешным светским беседам пассажиров корабля. Дует легкий юго-восточный ветер. Ночная тишина окутывает гигантский лайнер, рассекающий воды Атлантического океана. В большинстве кают уже выключен свет. Плыть на этом чуде кораблестроения, лайнере-колоссе, является особой честью для пассажиров и предметом зависти для людей, оставшихся на берегу.

Не так давно, всего три дня назад, в порту Саутгемптона толпы народа собрались, чтобы посмотреть на «Титаник», эту громадину, при одном взгляде на которую перехватывало дыхание. К его отплытию было приковано внимание всего мира. Это было самое большое и высокое судно в мире, поднимавшееся на 44 метра над поверхностью воды. Помпезность всюду и во всем. Пассажиры первого класса принадлежали только к деловой элите. Огромная команда корабля выстроилась в безупречной морской форме. Повсюду сновали многочисленные слуги и служанки. Атмосфера роскоши, самодовольства и гордости ощущалась уже на подходе к причалу и затем окутывала публику на лайнере.

Капитан корабля Эдвард Джон Смит уже прилег в своей каюте отдохнуть, не снимая одежды. Он принял важное решение – изменить курс из-за поступающих сообщений о плавучих льдах. Он направил свое судно в Нью-Йорк по считавшемуся безопасным южному маршруту. Более того, по его распоряжению курс стал пролегать южнее «южного» маршрута. Теперь ему можно было забыть о льдах. Должность капитана на таком огромном судне стала пиком его профессиональной карьеры. Это был последний рейс перед долгожданным выходом на заслуженную пенсию. И хотя было немало претендентов, которые могли похвастаться таким же стажем, как и у него, но именно ему досталась роль капитана на главном лайнере ХХ века. Крупнейший и красивейший корабль с самым большим количеством миллионеров на борту, вполне способный продемонстрировать свою скорость и даже поставить рекорд в пересечении Атлантики. Титаник был слишком превосходным, чтобы кто-то мог даже подумать о его возможном крушении¹.

Идиллию ночи нарушил резкий тройной удар колокола. Это матрос Фредерик Флинт увидел в 650 м прямо по курсу корабля ледяную глыбу. Айсберг высотой 30 м возник «прямо из дымки», которую впередсмотрящие Флинт и Ли заметили еще девять минут назад². Флинт сразу после ударов в колокол доложил об айсберге по телефону вахтенному офицеру и шестому помощнику капитана Джеймсу Муди: «Прямо по курсу – лед». Муди почему-то вежливо ответил «спасибо». Его вежливый ответ навсегда вошел в историю. В тот момент до столкновения корабля с ледяной горой осталось меньше минуты.

* * *

Молодой Давид, которому было не больше 16 лет, стоял на холме, взирая на заходящее солнце над долиной Эла. Его переполняло чувство досады и горечи за свой народ. Почему страх загипнотизировал умы совсем недавно казавшихся столь отважными воинов? Всего несколько дней назад они вместе сидели у подножия этого самого холма, рассказывая друг другу истории о доблестных победах, греясь у ярких костров. Какими же вдохновляющими были эти истории для юного сердца Давида! А сейчас? Он не мог и не хотел верить своим глазам. Вчерашние храбрецы старались не встречаться взглядом с ним. Они были поглощены страхом.

Филистимский богатырь Голиаф наводил ужас одним своим грозным видом. Исполинский, почти трехметровый, рост, 50-килограммовая кольчуга, мощное вооружение. Ходили слухи, что только наконечник его копья весил почти семь килограммов! С таким великаном еще никому из израильтян не приходилось сражаться. С высоты холма он казался непобедимым.

Голиаф чувствовал страх израильтян и свое превосходство. Уже несколько дней он дерзко расхаживал по долине, выкрикивая в их адрес оскорбления и непристойности, и, потешаясь, вызывал соперника на бой. Едва ли кто-то из этих трусливых евреев решится выступить против него. А если и найдется такой смельчак – исход поединка все равно предрешен. Голиаф был слишком уверен в своей мощи, чтобы даже предположить возможность поражения.

Такого великана никто из израильтян еще не встречал. Что и говорить, его рост, кольчуга и копье навели на них ужас задолго до начала битвы. Хотя богатырь Голиаф, явно знавший свою силу, был очевидным фаворитом в любом сражении, но вот выиграть ту битву было суждено другому герою.

Дальнейший ход событий лучше всего прояснит цитата из книги известного американского журналиста Малкольма Гладуэлла «Давид и Голиаф или как аутсайдеры побеждают фаворитов»:

«Историк Моше Гарсиэль пишет: "Израильтянам казалось, что это необычное копье с тяжелым древком и длинным тяжелым наконечником, пущенное мощной рукой Голиафа, в состоянии пронзить вместе и бронзовый щит, и бронзовую броню". Теперь понимаете, почему никто из израильтян не решался принять вызов Голиафа?

И тут появился Давид. Он выбрал пять гладких камней и сложил их в сумку. После чего спустился в долину, неся с собой пастушеский посох. Увидев молодого человека, Голиаф оскорбился: он рассчитывал вести бой с опытным воином. А этот пастух – представитель одной из самых презренных профессий – вышел с посохом против его меча. "Что ты идешь на меня с палкой? – спросил Голиаф, указывая на посох. – Разве я собака?"».

Да, Голиаф чувствовал страх израильтян и свое превосходство. Вот только один из них его совершенно не боялся.

* * *

Lehman Brothers – один из старейших и наиболее влиятельных инвестиционных банков в мире – был основан в 1850 году, задолго до того момента, когда «Титаник» отправился в свое единственное плавание. К середине ХХ века могущество Lehman Brothers возросло настолько, что банк стал официальным дилером ценных бумаг Государственного казначейства США и вскоре превратился в международную финансовую корпорацию с офисами во множестве стран Европы и Азии.

В середине 2000-х годов Lehman Brothers насчитывал уже 25 000 сотрудников, активы компании оценивались в 600 млрд долларов, а в Совете директоров заседали сплошь акулы бизнеса: бывшие главы компаний IBM, Halliburton, Vodafone, Sotheby's. В этот «золотой» период Lehman Brothers получал многомиллиардные прибыли, а генеральный директор компании Дик Фалд чувствовал себя творцом новой финансовой реальности и «повелителем золотого дождя». Любая сделка с участием банка приносила огромные доходы.

Его тяжелый карьерный путь наверх был позади. Позади остались 16-часовой рабочий день, необходимость рисковать, помноженная на постоянные сомнения. Глядя на огни ночного Манхеттена из окна огромного офиса, расположенного на 31-м этаже, он видел массу снующих внизу людей, которые мало что смыслили в больших деньгах, больших сделках, большом бизнесе. Возникшие в последнее время нападки на Lehman Brothers и на него лично, критика по поводу его якобы слишком рискованного стиля управления компанией воспринималась Фалдом как банальная зависть. Вряд ли такая махина, как Lehman Brothers, может дать сбой. И Фалд, похоже, уверовал в то, что его банк слишком велик, чтобы потерпеть крах.

* * *

Гибель «Титаника», поражение ветхозаветного Голиафа и банкротство Lehman Brothers – эти три сюжета пришли мне в голову, когда я взялся за написание этой книги. Конечно, это разные истории. Со времен египетского царя Птолемея I³ в наш лексикон вошла фраза «царский путь». Под ней подразумевали специально проложенные в пределах государства ровные и гладкие дороги для царей. Но с распространением христианства у фразы появился и иной смысл. Идущий «царским путем» должен был быть во всем умерен и сдержан. Ему предписывалось избегать излишеств и крайностей, ведь крайности вредны и даже опасны для царей. Зло видели не в богатстве как таковом, а в сребролюбии. Не вино, а пьянство приносило неприятности, не слова, а празднословие. Здравое зерно в том, что порядок в жизни достигается за счет соблюдения баланса. Перестанешь придерживаться «золотой середины», жизнь сама быстро расставит все на свои места. Три вышеупомянутые истории разделяют столетия, но в главном они очень похожи друг на друга: как только теряешь связь с реальностью, падения не избежать.

Не так давно председатель правления Сбербанка Герман Греф, выступая перед членами Young Presidents' Organization, философски отметил, что гордыня предшествует падению. Если ты чувствуешь, что достиг величия, значит, настало время уходить. Начиная упиваться собственной значимостью, лидеры теряют бдительность или она притупляется, самодовольство растет. Авторитарный стиль управления часто оборачивается тем, что управленцы теряют связь с действительностью. В этот момент любая нестандартная ситуация может спровоцировать кризис, который приведет к фатальным последствиям.

Как-то я обсуждал с Роном Фриманом, бывшим главой Европейского банка реконструкции и развития, управленческий стиль российских топ-менеджеров. У Рона богатый опыт работы в советах директоров российских компаний, включая «Северсталь» и Сбербанк. По его мнению, национальная особенность большинства российских лидеров – уверенность в непререкаемости и безоговорочности их авторитета. В России, считает Рон, руководители компаний не считают нужным поддерживать обратную связь с подчиненными, редко интересуются их точкой зрения. Ореол власти подразумевает соглашательство и беспрекословное исполнение, а успех и мощь компании часто связывают с харизмой и влиятельностью ее генерального директора и гораздо реже – с усилиями всего коллектива.

Впрочем, и в западных компаниях хватает лидеров, нетерпимых к тем, кто подвергает их решения сомнениям. Такие лидеры, как правило, и «вгоняют» свои организации в кризис. В качестве примера я привел Рону Фриману одного из таких лидеров – Дика Фалда из Lehman Brothers. В своей книге «A Colossal Failure of Common Sense: The Incredible Inside Story of the Collapse of Lehman Brothers» бывший вице-президент Lehman Brothers Ларри МакДоналд утверждал, что на протяжении двух лет до банкротства компании менеджмент предупреждал Фалда о нарастающей катастрофе. Фалд оставлял эти предостережения без внимания до тех пор, пока не рванула «бомба замедленного действия», получившая в банке название «Repo 105». Это была «грязная» схема манипуляций с отчетностью, которые позволяли компании приукрашивать свое финансовое положение и вводить инвесторов в заблуждение.

Выяснилось, что Рон Фриман был неплохо знаком с Фалдом. По словам Рона, знавшего Фалда с начала 1970-х годов, тот был талантливым и профессиональным банкиром. Но чем выше взбирался он по карьерной лестнице, чем весомее становилось его вознаграждение, тем меньше он прислушивался к мнению тех, кто работал вместе с ним. По подсчетам Гарвардского университета, доход Дика Фалда за докризисные 2000–2007 годы составил 522 млн долларов. То есть в среднем он зарабатывал около 74,5 млн долларов в год или 204 000 долларов в день!

Баснословные вознаграждения и компенсационные пакеты генеральных директоров крупных международных компаний для меня… словно сахар для лошади. Помню, в детстве мой тренер по конкуру четко объяснил мне, за какие заслуги можно поощрять лошадь кусочком сахара, и почему не стоит делать этого часто. Если лошадь начинала получать сахар без особого повода, то наездник рисковал потерять над ней контроль. Когда лакомства оказывалось слишком много, оно не только переставало мотивировать животное, но и просто становилось опасным для его здоровья.

Денежная премия за часто сомнительные краткосрочные результаты компании приводит к тому, что топ-менеджеры перестают трудиться с полной отдачей, теряют мотивацию к работе и перспективу, начинают «срезать углы» на длинной «марафонской дистанции». Рано или поздно такая деятельность неминуемо сказывается на «здоровье» и состоянии компании. Лидеры, почивающие на лаврах славы и уверенные, что их корабли слишком большие и надежные, чтобы пойти на дно, в конечном итоге станут очередной историей на тех же страницах, где уже значатся капитан «Титаника», Голиаф и глава Lehman Brothers.

Эти три истории разделяют века, обстоятельства, множество деталей. Объединяет же то, что к падению некогда великих героев приводит их неготовность действовать в кризисной ситуации. Давайте разберемся с такими ситуациями более обстоятельно.

В первой части этой книги речь пойдет о тех видах кризисов, с которыми чаще всего могут столкнуться лидеры компаний. Я выделю шесть: экономический, управленческий и акционерный кризис, действия в условиях природных катаклизмов и техногенных катастроф, кризис, вызванный действиями конкурентов, личностный кризис. Я намеренно отобрал известные корпоративные бренды и компании, истории которых должны привлечь широкий круг читателей: General Motors и Chrysler, Apple и «Норильский никель». Множество примеров в этой книге из моей личной практики, поскольку мне довелось участвовать в качестве эксперта в процессе подбора кандидатов в советы директоров многих крупных компаний.

Вторая часть будет посвящена поведению и личным качествам бизнес-лидеров, без которых вам не выбраться из кризиса сильными и успешными. Мне было важно подчеркнуть то, как много зависит в кризис от морального настроя и мотивации лидера компании, его решительности и готовности атаковать конкурента, умения подобрать правильное окружение и его нестандартных решений.

В заключительной части книги на суд читателя будет вынесен набор действий и решений, благодаря которым компания может извлечь выгоду из кризисной ситуации. Работа над собой, самосовершенствование, сближение с клиентами, усиление команды, приобретение конкурентов – удивительно, но нет более подходящего времени для выполнения этих задач, чем кризис.

Факторы риска

Большинство из нас верит в то, что все остальные некомпетентны.

Роберт Эндрюс Милликен, лауреат Нобелевской премии по физике⁴, противник теории Дарвина, профессор Калифорнийского университета

14.04.1912, 23:38. Расстояние между айсбергом и «Титаником» 900 метров. Недавно попавший в холодное Лабрадорское течение айсберг, уже подтаявший в теплых водах, перевернулся и стал малозаметным на фоне моря. Подводная его часть, вдруг оказавшаяся сверху, по-прежнему содержала много морской воды. Пройдет несколько дней, он снова «побелеет» и будет заметен на фоне волн. Но в тот момент от него не было даже привычных белых «барашков», поскольку стояла безветренная погода.

Дальнейшее нам хорошо известно. «Титаник» оказался слишком уязвим. Или скажу по-другому: корабль оказался слишком «хрупким»⁵ для ледяной глыбы. Уже в наше время, когда риск-менеджмент стал обычным инструментом любой более или менее крупной компании, в языке менеджеров, с подачи таких авторов, как Нассим Николас Талеб или Йосси Шеффи, появились понятия «хрупкость» и «уязвимость». Вот определение уязвимости, которое Йосси Шеффи приводит в своей книге «Жизнестойкая организация»:

«Подверженность фирмы воздействию деструктивных событий можно рассматривать как сочетание вероятности сбоя и его потенциальной интенсивности. Компания может оценить свою уязвимость, ответив на три основных вопроса:

1. Что может пойти не так?

2. Какова вероятность, что это произойдет?

3. Каковы возможные последствия, если это случится?»

Давайте ответим на эти логичные вопросы на примере истории «Титаника». Это будет вовсе не трудно, поскольку мы знаем историю этой катастрофы с точностью до минут.

Во-первых, что пошло не так?

Ответ на этот вопрос не составит труда. «Титаник» на полном ходу, со скоростью 25 узлов (41 км/ч) в 23:39 столкнулся по касательной с подводной частью айсберга. Хватило девяти секунд, чтобы в корпусе правого борта лайнера образовалась рваная дыра длиной 90 метров. Пять из 16 «водонепроницаемых» отсеков начали наполняться забортной водой. «Титаник» начал уходить под воду и спустя два часа сорок минут, в 2:20 ночи, затонул. На его борту на четвертый день плавания находились 2224 человека. Трагедия унесла жизни 1513 человек, хотя данные до сих пор разнятся в различных источниках: от 1495 до 1635 человек.

А что могло пойти не так?

В средствах массовой информации гуляет много достаточно правдоподобных и не очень версий гибели корабля. Во второй части своей книги я подробно остановлюсь на этих шести наиболее распространенных версиях, поскольку каждая из них станет сюжетной схемой для вполне реальных и поучительных бизнес-историй. Пока же изложу их очень кратко.

Британский исследователь Рэй Бостон, посвятивший изучению истории «Титаника» более 20 лет своей жизни, утверждает, что к крушению мог привести пожар и последовавший взрыв в угольном трюме. Возгорание началось еще за 12 дней до катастрофы, во время ходовых испытаний, но рейс решили не отменять, и корабль вышел в плавание с пожаром на борту.

Следующая версия возможной гибели корабля адресует нас к личным психологическим особенностям и амбициям капитана «Титаника» Эдварда Джона Смита. Несмотря на то что экипаж получил от других судов несколько предупреждений о плавучих льдах по маршруту следования «Титаника», Смит не посчитал нужным сбавить скорость. Позже появилась еще одна версия, что он был одержим идеей завоевать почетный в то время среди кораблестроителей приз «Голубая лента Атлантики», который присуждается океанскому лайнеру, пересекшему Атлантику с востока на запад с максимальной скоростью.

Несогласованность действий экипажа – еще одна версия, возникшая сравнительно недавно. Согласно ей, после доклада впередсмотрящего Фредерика Флинта, разглядевшего в легкой дымке льдину, действия первого помощника капитана Уильяма Мёрдока и рулевого Роберта Хитченса не были согласованы между собой. Мёрдок отдал команду рулевому: «Право на борт!» и передал в машинное отделение приказ «Полный назад». Такой маневр должен был увести корабль в левую сторону от айсберга. Но, как утверждает в своей книге «На вес золота» Луиза Паттен, рулевой Роберт Хитченс повернул штурвал в другую сторону. Поданная команда «hard a-starboard» в старой (парусной) школе означала поворот рулевого колеса вправо, а на пароходах, наоборот, – влево. Мёрдок в последний момент попытался развернуть судно, отдав другую команду, но было уже поздно. Через считаные секунды ледяная глыба распорола обшивку правого борта.

Следующие две версии – яркий пример конспирологических теорий. Одна из них предполагает, что «Титаник» стал жертвой торпедной атаки немецкой подводной лодки. Видимо, последовавшие Первая и Вторая мировые войны отложили отпечаток на людей, готовых приписать все катастрофы недавнему врагу. Еще одна такая версия связана с заговором сильных мира сего, решивших поправить финансовые дела за счет страховки. По этой версии утонул вовсе не «Титаник», а пароход-близнец «Олимпик», который был поврежден и требовал значительных сумм на свое восстановление. А так – концы в воду.

Какова вероятность, что это произойдет?

Вероятность затопления корабля после столкновения с айсбергом до 15 апреля 1912 года оценивалась как ничтожно малая, поскольку ни одно судно до «Титаника» (как и после него) не отправилось на дно по этой причине. Вероятность затопления судна по другим причинам существенно выше, чем та, по которой затонул «Титаник». Но можно ли было все-таки предотвратить катастрофу апрельской ночи 1912 года? Могли ли управлявшие судном моряки избежать ошибок, и в чем они заключались?

На расстоянии около 10 морских миль от места, где «Титаник» встретил свой роковой айсберг, другое судно – «Калифорниэн» – было остановлено льдами и посылало телеграммы-предупреждения всем судам в этом районе. Остановлено именно льдами – большим количеством плавающих льдин, которые моряки называют ледовым полем. Капитан Лорд, командовавший английским судном, был опытный моряк. Он приказал судну лечь в дрейф, а своему радисту телеграфировать всем судам, находящимся в округе, о сложной ледовой обстановке. Но радист «Титаника» Филлипс прервал радиста «Калифорниэн» ставшим знаменитым ответом: «Прекрати! Заткнись! Я занят. Работаю на частоте Кейп-Рейс». Радист «Калифорниэн» Эванс так и не смог сообщить «Титанику» координаты ледового поля и отправился спать… Чем же был занят Филлипс? Он высылал коммерческие телеграммы о покупках или продажах акций, напоминания о днях рождения и указания о том, как и когда покормить домашних животных. В ту роковую ночь у него скопилось 250 телеграмм, которые он должен был отправить в Кейп-Рейс – город на юге острова Ньюфаундленд, где находилась ближайшая телеграфная станция. Думаю, что он успел отправить их еще до полуночи, но вот главное сообщение, ставшее роковым для него самого, он пропустил в буквальном смысле мимо ушей!⁶

Капитану «Титаника» Эдварду Джону Смиту доложили лишь о четырех телеграммах из семи, предупреждающих об айсбергах. Почему? Просто он проигнорировал содержание предыдущих. С точки зрения его подчиненных, после первой телеграммы новая информация ему была ни к чему. С точки зрения капитана, информации там вовсе не было. Он ведь знал о льдах почти все и уже принял решение о смене курса на более безопасный маршрут. В 2000-х глава Lehman Brothers Дик Фалд точно так же игнорировал тревожные сигналы о своих рискованных операциях. Ни Смит, ни Фалд не были самодовольными и напыщенными идиотами. Они были опытными профессионалами. Профессионалами, которые провели на своем посту слишком много времени. Им казалось, что они уже готовы к любым поворотам судьбы. «Плавали – знаем», – говорим мы о своем богатом опыте в каком-либо деле.

На рисунке ниже я подытожил свои мысли в виде матричной диаграммы. Пусть вас не смущает абстрактный характер рисунков, поскольку понятие, называемое отражением, характеризует не только физический, но и философский процесс. Если кратко описать предложенную схему – нормальный процесс отражения в голове лидера трактует поступающую информацию как сигнал для действия, а неадекватное отражение трактует ее как ненужный шум. В нашей реальной жизни все, конечно, не сводится лишь к черному и белому, поэтому важным умением лидера является его способность увидеть в поступающей информации даже слабые сигналы.

Жертвой такой завышенной самооценки пал в библейские времена и непобедимый Голиаф. Вышедший против него на поле боя пастух Давид был неопытен в военном деле, но единственным своим оружием – пращой⁷ – он владел блестяще, поскольку именно с помощью пращи пастухи того времени боролись с волками, нападавшими на стада овец. Голиаф полагался лишь на свою мощь и силу, но про свои слабости он забыл. По версии современных исследователей, из-за огромного роста у филистимского воина могли быть серьезные проблемы со зрением. Он мог победить только в ближнем бою. А соперник был дока в борьбе на дальней дистанции. Пока Голиаф ждал Давида для того, чтобы сойтись в ближнем бою, тот спокойно атаковал его с большого расстояния. Ловкий Давид метнул в крупного соперника камень из пращи и сразил его наповал. Слишком неповоротливый и плохо видящий Голиаф не успел увернуться, рухнул на землю и после падения встать уже не смог. Он был просто… недальновиден.

Дмитрий Борисович Зимин, российский ученый и основатель компании «ВымпелКом», одного из крупнейших мобильных операторов в мире, поделился со мной однажды своими наблюдениями насчет неожиданных странностей, отмеченных им у руководителей фирм. По его мнению, дети, спорящие из-за ведерка в песочнице, и лидеры, борющиеся за рынки, ничем не отличаются друг от друга. Каждым из них движет желание влиять и доказывать собственную значимость себе и окружающим. Только одержимость большой идеей делает лидеров великими. Однако нередко, когда лидер уже добивается власти и почета, великая идея уходит на второй план и перестает быть стимулом для новых свершений. Место идеи занимает личное эго лидера.

Думаю, что для вас не будет секретом то, что многие сделки по слияниям и поглощениям заключаются ради удовлетворения амбиций или тщеславия главы компании. Чрезмерные амбиции приводят к ложной уверенности лидера в своей правоте и способности единолично принимать решения. А это, в свою очередь, – к стратегическим ошибкам и невозможности просчитать последствия своих шагов.

Прекрасной иллюстрацией этой мысли является история неудачного слияния банков Merrill Lynch и Bank of America. Она отлично описана Грегом Фарреллом в его книге «Крах Титанов».

В ХХ веке компания Merrill Lynch стала одной из крупнейших финансовых организаций благодаря своей уникальной сети финансовых брокеров, действовавших по всей стране. В 1971 году инвестиционная компания превратилась в транснациональную корпорацию с активами чуть менее 2 трлн долларов, работающей в более чем 40 странах мира.

Уже в нашем столетии вследствие резких перемен на рынке капитала инвестиционный банк Merrill Lynch стал очень привлекательным для многих крупных американских компаний, желавших продать свои акции частным инвесторам. Компаниям стало выгодным привлечение частного капитала не только из крупных американских городов, но из малых и средних городков так называемой глубинки, а это могла обеспечить только компания Merrill Lynch, обладавшая широкой филиальной сетью.

В 2001 году генеральным директором компании стал Стэн О'Нил. Он смог убедить совет директоров в своей способности превратить компанию в огромный конгломерат, предоставляющий полный спектр услуг – от инвестиций в ценные бумаги до работы на быстрорастущем на тот момент рынке ипотечного кредитования и обеспеченных долговых обязательств.

И в этот триумфальный для компании момент разразился очередной кризис, к которому генеральный директор Merrill Lynch оказался абсолютно не готов. В начале года лопнул раздутый финансовый пузырь на рынке недвижимости, а в структуре капитала компании была заложена «мина», которая могла не только уничтожить всю прибыль банка, но и отправить на дно весь бизнес-корабль. О ней знал только Стэн О'Нил⁸ и совет директоров компании. Вот как описывает дальнейший ход событий Грег Фаррелл:

«Генеральный директор Merrill Lynch хранил один секрет, о котором, помимо высшего руководства компании, никто не знал. В бюджете компании была брешь, которая грозила окончательно уничтожить компанию. У О'Нила было два варианта. Он мог снова погрузиться в управление компанией, то есть взять ситуацию в свои руки, как это было в 1998 году и после атаки террористов 11 сентября 2001 года, тогда компания оказывалась под угрозой, и он все контролировал. Или он мог подыскать потенциальных партнеров для слияния, крупные банки, способные покрыть убытки Merrill Lynch.

Он решил позвонить Эду Херлихи из юридической конторы Wachtell, Lipton, адвокату, который консультировал Кена Льюиса и Bank of America по всем крупным приобретениям. Кеннет Дойл Льюис, сдержанный и немногословный 59-летний уроженец Юга, пришел в непривычное для себя состояние возбуждения, когда услышал от Эда Херлихи, нью-йоркского адвоката, бывшего посредником в самых значительных поглощениях Bank of America, эту новость: сам Merrill Lynch стремится к продаже!

Время этому не благоприятствовало, потому что Льюис должен был вскоре выплатить 21 млрд наличными за покупку LaSalle и только что вложил 2 млрд в Countrywide Financial – крупное учреждение, занимающееся предоставлением ипотечных кредитов, чьи дела пошатнулись из-за спада на рынке недвижимости. Но Льюис был не в силах отказаться от приобретения Merrill Lynch!»

Вскоре после того, как акционеры, введенные в заблуждение Льюисом и О'Нилом, одобрили слияние с Bank of America и прежде чем были опубликованы финансовые результаты Merrill Lynch за четвертый квартал 2009 года, менеджмент поглощенной компании назначил себе огромные премиальные выплаты. Это являлось отклонением от нормальной корпоративной практики. Премии, которые менеджмент компании Merrill Lynch⁹ выплатил сам себе досрочно, были премиями за эффективность работы. Согласно политике компании, премия должна была выплачиваться по итогам всех четырех кварталов работы и не раньше конца января. Но премии были выплачены в декабре, а их общая сумма составила 36,2 % денежных средств, выделенных федеральным фондом для спасения Merrill Lynch. Последовали тяжбы, разбирательства, судебные преследования. Оба руководителя были лишены своих постов. Ореол некогда великих руководителей рухнул, и теперь они занимают место на тех же страницах истории, что и Фалд с Голиафом.

Впрочем, команду «корабля» потенциально можно считать не меньшим фактором риска, чем самоустранившегося от дел или распираемого амбициями капитана. Главная угроза, по мнению экспертов, заключается в элементарной халатности команды. В истории «Титаника» халатностей было предостаточно!

Вполне возможно, что свою роль сыграл обыкновенный ключ от сейфа. Дело в том, что капитан Эдвард Джон Смит прибыл на корабль не один, а вместе со своим первым помощником Уильямом Мёрдоком. Но на «Титанике» уже был свой первый помощник – Чарльз Лайтоллер. Пришлось ему стать вторым помощником. Второй стал третьим, третий – четвертым. А бывшему четвертому места на корабле уже не нашлось… Он сошел на берег в последний момент, забыв в спешке передать ключ от сейфа, в котором хранились бинокли. Вахтенные впередсмотрящие вынуждены были полагаться только на свое зрение. Помогли бы им бинокли в безлунную ночь катастрофы? Не уверен, но все же шансы разглядеть ледяную глыбу прямо по курсу заблаговременно могли бы серьезно возрасти. Впрочем, даже уже после катастрофы, когда всем стало ясно, что корабль утонет, у пассажиров «Титаника» были все шансы спастись. Но и тут вновь помешала халатность.

К часу ночи, когда спасательная операция была уже в самом разгаре, по указанию четвертого помощника капитана офицера Боксхолла из специального орудия была выпущена сигнальная ракета белого цвета. Почему белого? Никто не знает до сих пор! Скорее всего, ракет красного цвета в суматохе просто не нашли и палили в небо, чем придется. В час ночи капитан Смит приказал командовавшим шлюпками держать курс на огни корабля, замеченного в двух морских милях от «Титаника»¹⁰. Однако вскоре совершенно неожиданно справа по курсу примерно в пяти милях (менее 10 км) Боксхолл увидел какой-то корабль, который резко поменял курс, потушил огни и очень скоро исчез из виду. Все попытки связаться с ним при помощи азбуки Морзе окончились неудачно. Много лет спустя, когда случайно были обнаружены вахтенный журнал и личный дневник Хендрика Несса, капитана и владельца браконьерской шхуны «Самсон», то он под градом вопросов журналистов признал, что в день гибели «Титаника» его корабль вел браконьерский промысел тюленя в том районе. Световые сигналы с гибнущего «Титаника» он воспринял как команду корабля береговой охраны об остановке двигателей. Чтобы не привлекать внимание пограничников, он приказал погасить ходовые огни и «прокрался» в порт Рейкьявика. Только к 25 апреля Несс узнал о свершившейся трагедии. «Нам остается только одно – молчать!» – сказал Несс своему экипажу. Но будь на «Титанике» ракеты красного цвета, которые для моряков означали «гибельную опасность», тот же Несс пришел бы на помощь гибнущим в пучине менее чем через час.

Халатность – один из наиболее распространенных грехов корпоративного мира. Компания с сильной корпоративной культурой способна «внедрить» в сознание сотрудников идею ответственного, добросовестного отношения к своей работе. Привить им это чувство ответственности – задача всей управленческой команды. Для этого нужно поддерживать регулярное общение с подчиненными и мотивировать их личным примером. Однако компании, культивирующие эти ценности, – скорее, исключения из правила. В большинстве организаций существует колоссальный разрыв между рядовыми сотрудниками, топ-менеджментом, советом директоров и акционерами. И разрыв этот приводит порой к трагическим последствиям.

В апреле 2010 года в Мексиканском заливе на международной нефтедобывающей платформе Deepwater Horizon компании BP погибли 11 человек. Авария повлекла за собой крупнейшую в истории США экологическую катастрофу. По оценкам экспертов, в акваторию залива вылилось до 5 млн баррелей нефти, нефтяное пятно достигло площади 75 000 км2, был нанесен непоправимый ущерб экосистеме. Комиссия правительства США, созданная для выяснения обстоятельств случившегося, пришла к выводу, что ЧП произошло по целому ряду причин, связанных с «грубыми ошибками и плохой организацией работы на платформе».

Какие именно ошибки были допущены? О расследовании причин взрыва на нефтяной платформе Deepwater Horizon компания BP опубликовала доклад объемом 193 страницы, в котором указаны три возникшие друг за другом причины аварии:

1. Цементные барьеры на дне аварийной скважины не могли задержать углеводороды в резервуаре, в связи с чем возникла протечка газа и конденсата.

2. Специалисты BP и компании Transocean, собственника платформы, неверно истолковали данные, полученные при проверке скважины на герметичность, из-за этого не были приняты меры предосторожности. Команда Transocean в течение 40 минут не замечала выхода углеводородов из скважины. За это время пожароопасный газ через вентиляционную систему достиг машинного отделения, вентиляционная система платформы оказалась заполненной взрывчатой смесью газа с воздухом, прогремел взрыв, за ним последовал пожар.

3. После взрыва и пожара не сработал противосбросовый предохранитель, который должен был автоматически закупорить скважину и предотвратить утечку нефти в случае аварии.

В сентябре 2011 года был опубликован совместный 500-страничный доклад Бюро по управлению, регулированию и охране океанских энергоресурсов и Береговой охраны США. Выводы, озвученные в данном докладе, сводились к тому, что в совокупности было установлено 35 причин, повлекших взрыв, пожар и разлив нефти. Единственным виновником 21 из них является компания British Petrolium. В докладе не было указано имен конкретных виновников, кроме одного, – это инженер BP Марк Хэйфл. Он принял решение не проводить анализ, определяющий качество цементирования, и отказался исследовать аномалии, обнаруженные в результате другого важного анализа.

В ноябре 2012-го British Petrolium была вынуждена признать себя виновной в халатности. «Плохая организация работы» обернулась для компании убытками в 43 млрд долларов (в такую сумму обошлась ликвидация последствий аварии), несколькими сотнями исков от жителей и властей пострадавших штатов, падением стоимости акций на 16 %, подорванной репутацией. Многие считают, что компания легко отделалась, могла отправиться на дно. Будь Марк Хэйфл и другие рядовые сотрудники более щепетильными в рабочих вопросах, то катастрофы, вероятно, можно было бы избежать.

Конечно, в кризисных ситуациях, подобных истории, случившейся с BP, нужно принимать в расчет то, что и лидер, и его подчиненные вынуждены действовать в условиях серьезного стресса. Кризисы регулярно возникают в бизнесе. В такое время каждый руководитель проходит серьезное испытание стрессом. Кризисы случаются разными по своей природе, но любой из них в конечном итоге – это личный вызов лидеру компании. Перечислю лишь несколько примеров: Олег Дерипаска и долговой кризис компании «РУСАЛ»; Герман Греф, Сергей Кириенко и трансформация Сбербанка и «Росатома»; Мэри Барра из General Motors и необходимость отзыва почти 3 млн автомобилей из-за неисправности замка зажигания, ставшей причиной гибели 13 человек и стоившей GM нескольких миллиардов долларов…

Доктор Даглас Маккенна, психолог, который в 1990-х внедрил в компании Microsoft программу развития топ-менеджеров, отмечает, что лидеры компаний постоянно сталкиваются одновременно с множеством рисков и вызовов. Не всем удается выдержать столь напряженный ритм жизни. В этом смысле мне кажется удачной метафора Александра Филатова, бывшего гендиректора управляющей компании Arkley, которая контролирует деятельность «Челябинского трубопрокатного завода». Как-то раз он поделился со мной, что порой чувствует себя волком из советской электронной игры, который ловит падающие с четырех лотков яйца. Чем выше уровень игры, тем быстрее темп и тем больше яиц нужно поймать в корзину.

«Большинству руководителей удается справляться со стрессом гораздо лучше, чем многим из нас», – полагает Маккенна. Этот запас прочности во многом и позволяет им занимать руководящие должности. Однако это вовсе не значит, что психологическое напряжение не является для топ-менеджеров проблемой. Лидеры, как и все люди, в состоянии повышенного стресса могут испытывать неуверенность и часто принимают неверные решения.

Титаники и анти-титаник

Дисциплина – это не ограничение свободы. Это отсечение всего лишнего.

Брюс Ли

Каковы возможные последствия, если катастрофа произойдет?

Если катастрофа произошла, то первым будет вопрос: останется ли ваш корабль на плаву? Если да, то экипаж и пассажиры будут в безопасности и пострадает лишь «посудина», на которой они плыли. Если нет, то все будет зависеть от того, насколько слаженно и без паники будет организована «спасательная операция».

В соответствии с действовавшими требованиями Британского кодекса торгового мореплавания, на «Титанике» имелось 20 спасательных шлюпок, которых было достаточно для посадки 1178 человек, или половины людей, находившихся на борту в его первом рейсе¹¹. Согласно действовавшим тогда правилам, общая вместимость спасательных шлюпок зависела от тоннажа судна, а не от количества пассажиров и членов экипажа. Правила были составлены в 1894 году, когда самые большие суда имели водоизмещение около 10 000 тонн. Водоизмещение «Титаника» было в четыре раза больше – 46 328 тонн. Формальное соответствие числа шлюпок Британскому кодексу даже позволило проектировщикам корабля увеличить прогулочное место для пассажиров на палубах парохода.

Но число шлюпок было только половиной дела. В отчете британской комиссии о результатах расследования обстоятельств гибели «Титаника» указывается, что «если бы шлюпки задерживали немного дольше перед спуском на воду или двери прохода были открыты для пассажиров, большее число из них могли бы попасть на шлюпки». Причиной низкой выживаемости пассажиров III класса в комиссии посчитали закрытые проходы. Экипаж «Титаника» сознательно закрыл каналы для прохода пассажиров на шлюпочные палубы. Сравнение результатов эвакуации с «Титаника» с результатами эвакуации с похожего судна «Лузитания» в 1915 году показало, что эвакуацию на судах с водоизмещением, как на «Титанике», можно было бы организовать без разграничения пассажиров в зависимости от пола или класса.

И последний штрих. Люди в шлюпках, как правило, не спасали тех, кто находился в воде. Напротив, они старались отплыть как можно дальше от места крушения, боясь, что находящиеся в воде перевернут их лодки, а также что их засосет в воронку от тонущего судна. С воды было подобрано живыми всего шесть человек. В общем, история «Титаника» – это не только история катастрофы, но и поучительный пример того, как не нужно организовывать спасательную операцию.

Такие подробности об океанском лайнере я привожу, поскольку они напоминают мне бизнес-истории стремительного «затопления» таких «Титаников» бизнеса, как Lehman Brothers, Enron, Bear Stearns, «ЮКОС», «Миракс Групп», «Арбат Престиж», сеть электроники «МИР», Arthur Andersen, Woolworth's. Каждая из этих компаний, на каком-то этапе достигнув успеха, почувствовала свое превосходство, перестала реагировать на поступающие сигналы о надвигающейся опасности и в итоге столкнулась с кризисом, из которого не смогла выбраться.

Летом 2014 года во время делового завтрака с генеральным директором одной российской розничной компании я вспоминал минувший кризис, случившийся в 2008 году. Тогда многие топ-менеджеры были психологически раздавлены. Когда-то яркие, амбициозные, уверенные в себе лидеры, осенью того года они выглядели потерянными. Хотя их корабли лишь только дали течь, но казалось, что они уже утратили всякую надежду на спасение. Этот момент ярко всплыл в моей памяти, поскольку в 2014 году все повторялось. Мой собеседник, руководитель крупного бизнеса с несколькими тысячами сотрудников, молча пережевывал пищу. В его взгляде читалась лишь одна мысль: выхода нет. В тот момент у меня непроизвольно мелькнула предательская мысль, что его компания вряд ли переживет кризис. Настоящий лидер не может так себя вести. Я ошибся лишь отчасти. В начале 2015 года эта компания по-прежнему работала на рынке, но управлял ею уже другой человек.

Испытания и препятствия будут всегда, но лидер компании должен уметь вдохновлять и вселять в людей надежду. В этом его основное предназначение. Он отвечает за моральный настрой своей команды, он ее капитан.

Ветеран General Electric и бывший гендиректор Honeywell Ларри Боссиди отмечал в книге «Исполнение», написанной вместе с еще одним бизнес-гуру Рэмом Чараном, что руководители обязаны приходить по утрам на работу бодрыми и с улыбкой на лице, «готовые взяться за главную задачу дня, месяца или года». Они должны излучать энергию, заряжая ею окружающих, и нанимать на работу таких же сотрудников.

Корпоративный мир узнал о Ларри Боссиди благодаря легендарному Джеку Уэлчу – лидеру корпорации GE. Уэлч встретился с Ларри Боссиди за теннисным столом на совещании менеджеров GE на Гавайях в 1978 году. В своих мемуарах Уэлч описал, что во время игры быстро понял: Боссиди отличается от «тусклых» менеджеров среднего звена, заполнивших штат GE в конце 1970-х. Уэлч позднее назвал Боссиди звездой и единомышленником, но тогда Уэлч и GE чуть не потеряли Боссиди.

Боссиди объявил Уэлчу, что намерен покинуть GE в самое ближайшее время, поскольку не может дальше переносить бюрократию, процедуры, вечные отсрочки, существующие в GE. Уэлч отреагировал мгновенно. «Дайте мне шанс, – попросил он его. – Вы – как раз тот, кто нам нужен. Это место скоро будет другим». Уэлч сдержал свое обещание. Только путь оказался непростым. Труднее всего бороться со старой и окостенелой корпоративной культурой. Это так же сложно, как если бы находящийся в плавании корабль, размером с «Титаник», начали переоборудовать изнутри.

Наиболее болезненным периодом в карьере Уэлча оказалось время массовых сокращений. Сам Уэлч всегда и во всеуслышание говорил, что он не увольнял сто с лишним тысяч работников¹²; а только… сокращал должности. Но людям от этого было не легче. Оставшиеся работники откровенно опасались за свое будущее и обозлились на руководство компании. Вот тут наступила уже очередь Боссиди прийти на выручку Уэлчу.

В октябре 1985 года Боссиди пришлось выступить в большой аудитории¹³. Один из новичков компании дерзнул задать вопрос, который у всех был на уме: «Как обстоит дело с гарантией занятости?» Боссиди не стал темнить и ответил на вопрос о гарантии занятости с предельной откровенностью:

«Вы правы, что задаете этот вопрос. Это чрезвычайно острая и очень уместная тема. Мы думаем, единственное, что остается, – это сказать людям, что в компании GE отсутствует гарантия занятости и ее может обеспечить только клиент. В этом заключается реальность рынка».

Дело не только в том, что Боссиди стал новым образцом искренности (до этого момента топ-менеджеры компании избегали откровенного обмена мнениями с работниками GE), но и в другом важном моменте. Говоря эти слова, Боссиди дал понять, что неповоротливая бюрократическая система, которая сформировала у многих работников компании чувство инерции и самодовольства, пошла на слом. Она стала противоречить главной цели компании и стремлению к совершенствованию. Боссиди показал, что он решительный лидер, обладающий недюжинной волей к победе и способный заряжать энергией других. Это было намного лучше, чем ложь. Люди поняли, что, несмотря на то что старый корабль утонул, спасательная операция будет проведена решительно и быстро. Не так, как это произошло на «Титанике». Сила позитивного мышления проявляется даже в такие трудные моменты.

Почему позитивное мышление столь важно? Приведу пример, который почерпнул у популярного в США бизнес-автора и лектора Зига Зиглара¹⁴. Он часто приводил его в своих лекциях – дело происходит на необитаемом острове. Представьте: вас только двое, у вас воспаленный аппендицит, а вашему товарищу по несчастью нужно выполнить срочную операцию… перочинным ножом. Кого бы вам хотелось видеть в его лице – пессимиста или оптимиста?

Пессимист в такой ситуации скажет примерно следующее:

«Не знаю, смогу ли я это сделать. У нас остается не больше часа. Ты в любом случае не выживешь. Даже если мне удастся тебя прооперировать, ты, скорее всего, умрешь от потери крови. Чем больше я думаю об этом, тем четче понимаю, насколько безумна эта затея. Прости, но я просто не способен на это».

Оптимист же ответит так:

«Слушай, мы не можем знать, чем это все обернется, но времени у нас немного, так что давай приступим. Я постараюсь сделать все, что от меня зависит. Я никогда не делал ничего подобного, но каждый вечер смотрю сериал про хирургическое отделение. К тому же у меня отлично получается нарезать индейку и пришивать пуговицы. Чем больше я думаю об этом, тем больше убеждаюсь, что у нас не такие уж плохие шансы. Давай для начала я простерилизую нож».

Не думаю, что вам придется проводить хирургические операции в столь экстремальных условиях. Эта история учит нас другому. Сотрудникам компании, как тому бедняге с аппендицитом, хочется видеть рядом с собой оптимиста, который верит в успех их общего дела. Они смотрят на своего руководителя, как на маяк, компас, незыблемый ориентир.

Умение мыслить позитивно и заряжать своим позитивом коллег – необходимое качество лидера. Самую серьезную проверку своих способностей и лидерского таланта топ-менеджеры проходят во время кризиса. Зиг Зиглар любил повторять две максимы:

«Вы не развиваете бизнес, вы развиваете людей, а уже они развивают бизнес».

«Позитивное мышление не позволит вам сделать все, но оно позволит вам делать все лучше, чем негативное мышление».

Причем позитивное мышление необходимо нам не только в трудные времена. Важнее то, как мы распоряжаемся им до того, как наступит кризис. Нашему мышлению совершенно необходима дисциплина, чтобы каждый свой «обычный» день тратить на то, чтобы отказываться от всего лишнего.

В своей книге «Догнать зайца: как лидеры рынка выигрывают в конкурентной борьбе» Стивен Спир, один из ведущих мировых экспертов по вопросам повышения эффективности, пишет:

«Многие люди думают, что в работе существует демаркационная линия между нормальной ситуацией, когда все идет по намеченному руслу, и кризисной ситуацией, когда необходимо выбросить в окно все правила, чтобы справиться с ней. Давайте рассмотрим альтернативную точку зрения. Не то чтобы есть две категории работы – обычная и кризисная, а есть две категории организаций – те, для которых все оказывается кризисом, и те, для которых все оказывается обычным.

В некоторых организациях процессы так плохо организованы, что даже в обычный день они регулярно порождают проблемы. Так как проблемы очень трудно увидеть (процессы не были разработаны так, чтобы проблемы становились видимыми), они могут стать исключительно разрушительными к тому моменту, когда они будут признаны проблемами. И даже тогда они не сдерживаются и не решаются эффективно, а исправляются на скорую руку и потом обязательно проявляются вновь».

Нет никакой демаркационной или разграничительной линии. Ситуация, еще сегодня кажущаяся нормальной, завтра может ввергнуть компанию в острый кризис. Чтобы это предотвратить, нужно ежедневно отлаживать рабочие процессы. Выполнять свою работу наилучшим образом каждый «обычный» день, а не только когда назрели проблемы. Помните, что работа, сделанная небрежно, в кризисное время обязательно даст о себе знать. Будьте дисциплинированы, отсекайте все лишнее, все, что может «загореться» и вызвать «пожар».

Многоликий кризис

Когда вы выйдете из шторма, вы уже не будете тем же человеком, которым вы зашли в шторм.

Харуки Мураками

Помимо качеств, которыми должен обладать лидер, стоит обратить внимание на ситуации, в которые он может угодить вместе со своей компанией. Десятилетие – большой срок для большинства компаний. Многие из них проходят через кризисы, в которые они попадают по разным причинам. В одной компании кризис возникает исключительно вследствие неверно принятого генеральным директором решения. В другой же он случается всецело по вине внешних обстоятельств, которые организация не может контролировать.

Тем не менее путь каждой компании лежит через тот или иной кризис. Нужно думать о такой ситуации, как о норме жизни, ее неотъемлемой части. Это системный повторяющийся механизм эволюции, нацеленный на сохранение организаций в «хорошей форме». Кризисы по сути своей являются инструментом саморегулирования поврежденной системы.

Они имеют, конечно, разную природу, но общей причиной является сбой функционирования системы ценностей в организации. Пороки человеческой природы, личностные пороки в виде алчности, самодовольства, зацикленности на себе, тщеславия также приводят организацию к кризису.

Исследователь бизнеса и автор, регулярно публикующийся в журнале Fortune, Джефф Колвин, в своей книге «У всех спад, у вас – подъем» написал, что, если бы его попросили выбрать единственную причину, объясняющую рецессию 2008 года, он бы охарактеризовал ее как потерю ощущения реальности у американцев, европейцев и многих потребителей во всем мире:

«Возникли миллионы людей, которые не сталкивались с настоящей нуждой и которые стали считать, что никакой угрозы не существует, что стать богатым можно быстро и без тяжелого труда, что сберегать нет смысла, а жить в долг это нормально. Подобный сбой системы баланса и ценностей привел к предсказуемому результату».

Среди множества разновидностей кризисов, которые могут оказывать влияние на бизнес, я выделил следующие: экономический (финансовый), управленческий, акционерный, техногенный, кризис, вызванный действиями конкурентов, и кризис, вызванный психологической неготовностью лидера.

Любой из этих видов кризисов – это инструмент, нацеленный на починку испорченного механизма внутри компании и являющийся частью системы саморегуляции компании, частью ее повторяющегося цикла развития. Период роста или процветания компании рождает у ее лидера чувство самоуспокоенности и тщеславия, и он часто забывает, что следующая стадия – кризис.

Кризис – явление очень древнее. Одно из первых упоминаний экономической цикличности встречается в Ветхом Завете¹⁵. Иосиф, библейский патриарх, сын Иакова и Рахили, разъясняет в книге Бытия приснившийся Фараону сон о семи тучных и семи тощих коровах. Сначала из Нила вышли семь тучных коров, а после них вышли из Нила семь тощих коров. Затем тощие коровы съели тучных коров. Смысл сна фараона понять нетрудно: семь лет изобилия сменяются семью годами засухи и неурожая. Эту притчу вспомнил не так давно экс-министр финансов Алексей Леонидович Кудрин, когда хотел проиллюстрировать идею запасаться впрок на тяжелое время.

«За семью хорошими годами последуют семь плохих лет, а Стабилизационный фонд – это хранилище зерна, наполненное во время богатых лет», – такой прогноз он дал на IV ежегодной конференции «Рынки капитала. Россия на фоне мирового финансового кризиса» в октябре 2016 года. И дальше он подытожил: «Кризис – это часть жизни человека и организации, как долго бы ни длился период процветания, наступит период спада».

Притча о семи коровах, по сути, предтеча экономической теории. Современная теория экономического цикла выделяет четыре этапа, которые поочередно сменяют друг друга: кризис, стагнация, оживление и подъем. Сама теория зародилась во время промышленной революции в Англии и с тех пор обрастает все новыми подробностями. В 20-е годы прошлого столетия английский экономист Джозеф Китчин открыл двух-четырехлетние краткосрочные колебания экономики. Затем французским экономистом Жюгляром были найдены семи – десятилетние инвестиционные циклы. Американский экономист и лауреат Нобелевской премии Саймон Кузнец подарил миру 15–20-летние демографические циклы. Наш соотечественник Николай Кондратьев открыл так называемые «К-циклы», или «К-волны». Это колебания с периодом 40–60 лет, которые объясняются важными открытиями в рамках научно-технического прогресса.

В замечательной книге Джона Кеннета Гэлбрейта «Великий Крах 1929 года», которая читается, скорее, как детектив, хотя по содержанию является серьезной экономической реконструкцией драматических событий, говорится, что в XIX веке через каждые 20 лет следовал финансовый коллапс, которому предшествовал спекулятивный бум. Гэлбрейт также пишет о «законе компенсации», согласно которому на смену благополучным годам должны неизбежно прийти годы разрухи. По сути, это хорошо забытое старое. Теория Гэлбрейта является не чем иным, как современной интерпретацией сна Иосифа, только сформулирована она не метафорично, как в Библии, а языком, понятным современному инвестору. И она вовсе не устарела!

Последний серьезный со времен Великой депрессии глобальный кризис начался в 2007 году с банкротства ипотечных кредиторов Northern Rock в Великобритании и New Century Financial в США. В 2008 году банк Lehman Brothers, который активнее других работал на рынке, связанном с ипотечными деривативами, стал банкротом. Его крах стал поворотным моментом финансового кризиса, поскольку центральные банки и правительства западных стран бросились спасать другие проблемные финансовые организации в США и Великобритании.

Изменилась ли мировая экономика за прошедшие годы? Пока что валовые внутренние продукты стран по-прежнему ниже докризисного уровня, а наблюдаемый за последние годы экономический рост так и не достиг докризисных показателей¹⁶. После получения финансовой помощи от государственных органов многие финансовые организации прошли сложную реструктуризацию. Они сократили рабочие места, были ликвидированы целые подразделения, а за неправомерные действия, которые, собственно, и привели к кризису, банкам пришлось выплатить крупные штрафы. Этот процесс продолжается и по сей день – в Европе, например, никак не могут распутать кредитный клубок Deutsche Bank.

В этой обстановке вероятность возникновения самореализующихся пророчеств продолжает расти. Например, несмотря на то что никто, кроме самого Deutsche Bank, не виноват в его плохом положении, государственные регуляторы не могут позволить себе допустить его банкротство – он слишком велик. В 2003 году активы крупнейшего немецкого банка составляли треть от ВВП Германии, но уже в 2015 году активы Deutsche Bank превысили половину объема всей немецкой экономики. Они сравнимы с ВВП Италии, а он, как известно, превышает ВВП нашей страны.

Потенциальная кризисная ситуация таится не в штрафах банка, а в том, что бухгалтерия банка оказалась абсолютно непрозрачной, и никто не понимает, куда на самом деле вложены 46 трлн евро, обозначенные банком в отчетности как «вложения в рынок финансовых деривативов». Как разрешится эта история? Начнется ли новый кризис, и какую природу он примет – затронет ли всю экономику, или дело ограничится управленческим и акционерным кризисом? На момент написания этих строк никто не может понять, сможет ли правительство Германии остаться в стороне от этой истории. Никто не знает, то ли Deutsche Bank слишком велик, чтобы его банкротить, то ли слишком велик, чтобы его спасать. И это не единственный тревожный факт в нынешней ситуации.

В Италии, например, доля проблемных кредитов на балансах кредитных организаций составляет примерно четверть от ВВП страны. История с Lehman Brothers, незаконченные дела Deutsche Bank привели к тому, что даже в США инвесторы, похоже, больше не верят в безопасность крупных банков. Бывший министр финансов Ларри Саммерс и аспирант Гарвардского университета Наташа Сарин недавно опубликовали исследование, в котором утверждают, что акции крупных американских банков необычно дешевы, а «доверие инвесторов» к ним подорвано.

Проще говоря, если разразится очередной кризис, то банкам придется погашать долги, ликвидируя активы. Установившиеся в развитых странах сверхнизкие процентные ставки помешают банкам противостоять кризису, поскольку они ограничивают их прибыли. Прибыли банков – это не только деньги, которыми вольны пользоваться по своему разумению банкиры. Прибыли необходимы для создания резервов. Установившиеся в последнее время на Западе сверхнизкие процентные ставки по долгосрочным кредитам, с одной стороны, и более жесткие ограничения со стороны регуляторов рынка на использование банками финансового рычага, с другой, подрывают их жизнеспособность и делают банки развитых стран более «хрупкими» (по выражению Нассима Николаса Талеба) перед очередным кризисом.

Подобные события в мире в последние годы случаются с завидной регулярностью. «Хрупкость» нарастает, и многие лидеры ждут новой кризисной волны. О ней пишут все и везде. Например, эксперты Международного валютного фонда в ежегодном Глобальном отчете о финансовой стабильности (октябрь 2016 года). Отчет МВФ констатирует, что кратковременные риски практически отсутствуют, поскольку сырьевые цены восстанавливаются и поддерживают экономики развивающихся стран. Однако «в среднесрочной перспективе риски продолжат накапливаться».

Они накапливаются и в Азии. Там дела не лучше, чем в Европе. Самуэль Мэлоун, директор отдела специализированного моделирования Moody's Analytics, недавно пришел к выводу, что китайские банки – это тоже «мина замедленного действия». Он проанализировал взаимозависимость и «хрупкость» крупнейших банков мира и пришел к выводу, что наиболее подвержены риску банки стран – соседей Китая. Китайская банковская система настолько огромна, что ее возможные убытки могут отправить на дно целые страны.

Но и европейские, и азиатские банки по-прежнему уверены, что они слишком большие, чтобы утонуть! Я не предсказатель, но твердо уверен в том, что в ближайшие годы вряд ли найдется хоть одна крупная компания или банк, которым не будет суждено пережить хотя бы раз кризис управления своей организацией.

По меткому замечанию Мураками, каждый из капитанов что-то потеряет, а что-то приобретет во время будущего большого «шторма». Это «что-то», собственно, и стало предметом моих исследований.

Но прежде, чем мы отправимся в своеобразное «ментальное плавание», мне придется прибегнуть к некоторым уловкам, свойственным больше компьютерной индустрии. Я привнесу на страницы книги графические элементы, которые помогут читателю ориентироваться в ней.

Графические образы этой своеобразной системы навигации, отражающие виды кризисов, необходимые навыки и действия в кризисных ситуациях не будут лишними, поскольку, как показывают исследования ученых, спустя две недели в памяти человека остается лишь 10 % того, что он читает, но 30 % того, что он видит. Значит, если увиденная схема повторится еще несколько раз, то это повысит процент запоминаемого вами материала. Краткие схемы помогут ориентироваться в содержании книги, проинформируют вас о ходе прогресса по мере продвижения сквозь толщу материала.

Игрофикация¹⁷ – это остромодная тенденция в современном бизнесе. Она подразумевает использование игровых элементов для достижения неигровых целей. Например, с помощью приложения Foldit 49 000 увлекающихся наукой людей за 10 дней решили задачу, над которой отдельные ученые бились 15 лет. Они выявили структуру белка, необходимого для борьбы с ВИЧ-инфекцией. Благодаря игровому сервису открылись широкие возможности для создания жизненно необходимого лекарства.

В 2010 году Кевин Ричардсон придумал игру Speed Camera Lottery. Благодаря ей создатели игры за три дня (!) достигли того, чего правительство Швеции не могло добиться в течение нескольких десятков лет. В Стокгольме, как и в Москве, установлены камеры, регистрирующие скорость и номера автомобилей. Но, в отличие от Москвы, штрафы, уплаченные нарушителями скоростного режима в Стокгольме после объявления начала игры, пошли не в бюджет, а на формирование призового фонда. Этот призовой фонд (по правилам игры) случайным образом доставался тем водителям, которые в течение длительного времени ни разу не превышали скорость. В результате только за период тестирования этой системы средняя скорость в Стокгольме снизилась на 22 %¹⁸. Это лучший результат с тех пор, как людей серьезно озаботила проблема с превышением скорости на дорогах.

Мои замыслы скромнее, но поскольку история «Титаника», помимо фактов, изобилует множеством версий тех далеких событий, то я решил, что они идеально подходят для цели этой книги – определить, какие навыки и действия помогут компаниям выйти победителями из кризисных ситуаций. Я думаю, что вовлечение читателя в условные игровые версии в этом книжном пространстве вызовет дополнительный интерес к содержанию книги.

Рассматривая по ходу повествования некоторые версии гибели «Титаника», я не буду стремиться опровергнуть их, хронологически точно восстанавливая крушение и ход спасательной операции. Мне гораздо важнее детали, даже кем-то придуманные, поскольку кризисные ситуации повторяются, и если вы миновали одну из них сегодня, то другая может возникнуть на пути вашей компании уже завтра.

Экономический кризис. Gm, Chrysler и другие компании, выигравшие во время великой депрессии

Лучшая защита – это нападение.

Александр Васильевич Суворов, генералиссимус русской армии

Пессимист видит трудности при каждой возможности; оптимист видит возможность в каждой трудности.

Уинстон Черчилль, премьер-министр Великобритании

Зададимся вопросом: можно ли выиграть в кризис? Или по-другому: какая тактика позволит оставаться в выигрыше даже в трудные времена? Как ни странно, один из ответов заключается в том, что управленцы могут позаимствовать тактические приемы у профессиональных спортсменов. Эта мысль мне пришла в голову, когда я читал блог Алана Вайса, которого газета New York Post назвала одним из самых уважаемых независимых консультантов в мире. В короткой статье, размещенной на своем сайте, Алан на примере одного из известных игроков в гольф рассказывал о том, как неверно выбранная тактика губит игру и карьеру спортсмена, которого еще вчера все безоговорочно прочили в победители. Алан рассказывал в ней о Джиме Фьюрике.

В период с 1998 по 2003-й Фьюрик каждый год выигрывал хотя бы один турнир в профессиональной лиге PGA Tour. На тот момент он был вторым номером в гольфе после легендарного Тайгера Вудса. Благодаря этому он вошел в первую десятку в официальном рейтинге Golf World и с 1999-го по 2010 год регулярно (более 350 недель) номинировался в первой десятке профессиональных гольфистов.

В 2003 году Фьюрик выиграл чемпионат US Open и с тех пор одержал еще 16 других турнирных побед. В 2012 году в Сан-Франциско он тоже лидировал на открытом чемпионате по гольфу US Open вплоть до середины заключительного раунда. Коллеги Фьюрика по гольфу за глаза звали его «работягой», подчеркивая его упорство, приверженность одному темпу и стилю во время игры, а также нетрадиционному замаху, который так и прозвали: «петля Фьюрика».

Но в этот раз Фьюрик играл не на победу, а с настроем «главное – не проиграть». Он был излишне консервативен, осторожничал, не рисковал и не атаковал на поле. Он ждал, пока другие совершат свои ошибки. И это ему почти удалось. Двое его традиционных соперников – лидеров мирового гольфа – Рори Макилрой и Бубба Уотсон даже не сумели пройти в финальную стадию турнира. Тайгер Вудс уже на восьмой лунке оказался в турнире на 21-м месте, после чего стало ясно, что этот турнир обернулся для него катастрофой. Джим Фьюрик уже готовился примерить лавры победителя турнира.

«Игра на победу требует постоянной готовности рисковать; когда мы прекращаем рисковать, мы играем только ради того, чтобы не потерпеть поражения. В любой конкурентной борьбе именно неопределенность результатов дает отстающим небольшой шанс на победу. А чрезмерная самоуверенность фаворитов делает их весьма уязвимыми» (П. Бронсон, Э. Мерримен, 2014).

Все было бы в той игре ровно так, как задумал Фьюрик, не вмешайся в дело молодой 26-летний игрок Уэбб Симпсон. Он стартовал в последний день турнира за четыре группы от лидера, отставая на два удара. Но в последний день он играл жестко, атакуя и стараясь выжать максимум из каждого удара. Разрыв стремительно сокращался. На 13-й лунке Джим Фьюрик сделал богги¹⁹, а на 14-й сыграл в пар²⁰. И в этот момент с результатом +1 Симпсон уже смог стать лидером и в итоге обошел Фьюрика на девять лунок!

Как показывает этот пример, в хорошей игре с достойными соперниками невозможно выиграть, просто стараясь не проиграть. В любом виде спорта выигрывающие игроки всегда стремятся добиться большего, придерживаясь своей тактики, продолжая вести агрессивную наступательную игру до конца, вместо того чтобы просто перейти к обороне с целью не проиграть и считать минуты до конца соревнования. Попытка не проиграть – это всегда игра ниже своих возможностей, никто не сможет развиваться и завоевать в своем деле уважение, пытаясь не проиграть. Без риска нет успеха, он всегда сопутствует только смелым, напористым и изобретательным.

Оказаться в десятке сильнейших в чемпионате по гольфу такого уровня, как US Open, – это достижение, достойное восхищения. Но упустить победу в чемпионате, где у тебя есть все шансы выиграть из-за неверного психологического настроя – это определенно именно то, что называют катастрофой.

Лучшие бизнес-примеры того, как настрой лидера определяет судьбу и развитие компании, можно найти во времена, которые во всем мире окрестили Великой депрессией. Один из самых мощных и известных нам кризисов, начавшийся в 1929 году на фондовом рынке США, является такой же вехой для истории финансов, как и катастрофа «Титаника» для морского дела и мирового судостроения прошлого столетия.

Это было время, когда трагическая смерть часто настигала не только компании, но и их основателей. Резкое снижение покупательной способности, рост безработицы, катастрофическая нехватка денег и перепроизводство – все макроэкономические подробности того тяжелого периода вошли в учебники, справочники и хрестоматии, благодаря которым они стали широко известны нам. Менее известны частности, в которых вдруг оказывается, что катастрофой Великая депрессия была вовсе не для всех. Как мы уже хорошо усвоили, в китайском языке иероглиф «кризис» означает одновременно и угрозу, и возможность. Некоторые компании именно в этот момент сделали столь серьезные прорывы, заложив потенциал своего будущего экономического успеха, что невольно приходит мысль о том, что кризис оказался для них чуть ли не экономическим благом.

Какие же компании не только не прекратили свое существование, но, став сильнее, приобрели большую долю рынка или даже обеспечили себе долгое доминирование на нем? Не так давно старшие партнеры The Boston Consulting Group (BCG) Дэвид Родс и Дэниел Шелтер опубликовали исследование, показывающее, как время Великой депрессии отделило победителей от проигравших.

Родс и Шелтер пришли к выводу, что крупные корпорации оказались более устойчивы к кризису, нежели средние и небольшие компании. Крупные компании получали возможность консолидировать рынок, усиливая собственные позиции. С другой стороны, для ряда небольших компаний время депрессии создало уникальную возможность истинного прорыва и выхода на новый уровень, учитывая, что конкуренция была ослаблена. Интересный вывод, вытекающий из материалов исследования, заключается в том, что компании, которые превосходили других во время рецессии, как правило, сохраняли свое лидерство по показателям выручки, а также стоимости акций и после того, как кризис миновал. Ниже я приведу две хорошо известные всем американские компании (General Motors и Chrysler) в качестве примера тех организаций, которые существенно увеличили масштаб своей деятельности именно во время Великой депрессии.

Не думаю, что раскрою особый секрет, если сообщу, что автомобильная индустрия является одной тех отраслей, которые наиболее всего подвержены негативному влиянию в случае экономического кризиса. Стоит наступить нелегким временам, как потребители сокращают свои расходы, начиная, конечно же, с наиболее крупных трат, в том числе экономя на приобретении автомобиля. Падение покупательной способности населения в первую очередь отражается на авторынке. Так всегда было со времени возникновения автомобилестроения как отрасли. В течение трех лет с начала Великой депрессии общие продажи новых автомобилей сократились на рекордные 75 %. В тот момент половина автопроизводителей обанкротилась и перестала существовать, а сегмент высокодоходных премиальных марок автомобилей на время вовсе канул в лету²¹. Тридцатые годы прошлого столетия стали периодом крупнейших сдвигов и революционных перемен для всей автомобильной промышленности США. Компании Studebaker²² и Willys²³ попали под внешнее управление и выжили, а кто сегодня, кроме историков, вспомнит Hupmobile, Moon, Kissel, Edsel, Hudson, Auburn, Duesenberg, GEO, Marmon, Peerless или Jordan? А ведь в то время это были титаны и столпы автомобильной отрасли!

Но в этот момент на фоне сотен неудачников нашлись две тогда мало кому известные компании, которые смогли использовать кризис себе на пользу – General Motors (GM) и Chrysler. Все кризисные годы Великой депрессии GM оставалась прибыльной, а Chrysler показала убыток только за один год. Обе компании увеличили свои доли рынка – на 15 % и 19 % соответственно. При этом GM усилила свои лидерские позиции, а Chrysler во время Великой депрессии совершил серьезный скачок, оставив позади Ford и более мелких автомобильных производителей. Технологический и кадровый потенциал многих автомобильных компаний в то время был примерно одинаковым. В плане инноваций лидировал Ford, а не два остальных участника нынешней большой автомобильной тройки в США. Все знают про инновации компании Ford, достигнутые в то время. Это и конвейер, и легендарная девятая серийная модель Т, появившаяся в октябре 1908 года, которую сам Генри Форд называл «универсальным автомобилем». Однако нововведения двух остальных участников нынешней Большой автомобильной тройки не менее значимы по своему влиянию на бизнес, чем изобретения Форда. Что же такого особенного сделали генеральные директора GM и Chrysler, чего не сделали руководители остальных компаний?

* * *

GM

Альфред Слоун, генеральный директор GM²⁴, оказался более находчивым и успешным, чем даже легендарный Генри Форд. Специалисты считают, что это он изобрел современную систему маркетинга и даже концепцию корпоративного менеджмента. Бесспорным является утверждение, что именно он превратил GM в самое успешное предприятие в мире, которое на протяжении полувека доминировало в списке крупнейших корпораций Fortune-500.

Надо прямо сказать, что Слоун был «женат на работе». Он прожил жизнь без семьи и детей, всегда будучи строго формальным в общении. Замкнутый и сверхорганизованный, он не тратил свое время «напрасно», например, на социальные и культурные мероприятия. Даже для близких друзей он был «господин Слоун». Он много читал, но только техническую и деловую литературу. Никогда не курил, редко употреблял алкоголь и считал игру в гольф и рыбалку бездарно потраченным временем. Слоун не обладал выдающейся харизмой. Голос его был тихим и мягким. Он любил говорить:

«Я никогда не раздаю приказы. Я продаю свои идеи».

Его подчиненные между собой называли его «молчаливый Слоун». Он мало походил на авторитарного лидера, способного повести за собой, но ему удалось внести неоценимый вклад в современный бизнес. Слоун смог сформировать централизованную и хорошо организованную систему управления корпорацией, состоящую из многочисленных подразделений. Его система не пресекала, а позволяла процветать инициативности и креативности сотрудников. Его единственной страстью в жизни было стремление к рациональной организации всего и вся вокруг. После начала Великой депрессии, оценивая свои решения, Слоун говорил:

«Было бы несправедливо утверждать, что мы были способны предвидеть это бедствие. Нет, не более чем кто-либо другой, мы видели надвигающуюся депрессию. Мы просто-напросто реагировали быстрее. Это время, пожалуй, дало самое лучшее доказательство преимущества построенной нами в предыдущие годы системы финансового и операционного управления».

Генеральный директор GM Альфред Слоун в момент кризиса действовал безжалостно²⁵. Слоун и его команда продавали все, что не двигалось, и тут же инвестировали средства, назвав свою стратегию «реабилитацией». Главные направления его ударов по затратам были такие: консервация заводов, увольнение рабочих, быстрое сворачивание производства дорогих моделей, переход на широкое использование одинаковых моторов и стандартизация комплектующих для разных марок автомобилей, выпускаемых корпорацией. Сокращение производственных запасов готовых автомобилей потребовало беспощадного снижения цен – скидка составляла до 70 % на дорогие модели. Поставщикам компании тоже «выкручивали руки», установив предельно низкие закупочные цены. Но Слоун был не только решительным руководителем, но и дальновидным стратегом. «Фокусируйся на главном» – так можно кратко передать его стратегию.

Продуманная бизнес-стратегия Слоуна имеет свои аналогии в спорте: ежедневные пробежки и постоянные тренировки можно рассматривать как вклад в главное – в будущее состояние, поскольку они укрепляют сердце, развивают способность концентрироваться и повышают выносливость организма. Так и в бизнесе: работа над системными, долгосрочными и основополагающими вещами в спокойное время позволит не только двигаться вперед, но и убережет от неизбежных краткосрочных неприятностей в кризис.

Ключевым и уже классическим стало решение Слоуна предложить покупателям машину, соответствующую их нуждам, – «автомобиль для любого кошелька и цели» – так назвал это Слоун. В отличие от Генри Форда, который не видел никакого смысла менять свою «Жестяную Лиззи», Слоун ввел ежегодную смену моделей. При нем компания агрессивно вошла на рынок дешевых моделей, General Motors стала тратить больше на рекламу своей дешевой марки Chevrolet и предложила покупателям финансовые услуги в тот тяжелый момент, когда банки просто не давали кредитов.

Инновации в автомобильной индустрии в 1930-е годы развивались почти так же быстро, как в электронике в 1990-е. Ежегодное обновление модельного ряда, несмотря на кризис, вскоре стало отраслевой нормой. Эти обновления представляли собой нечто такое, в чем потребители чувствовали дополнительную ценность и год от года, выбираясь из Великой депрессии и улучшая свое благосостояние, совершали покупку нового автомобиля ради представленных улучшений. Так GM отхватила львиную долю рынка, которую затем удерживала очень долгий период времени.

Такая системная и продуманная тактика, впервые воплощенная Альфредом Слоуном, затем часто повторялась в истории многих именитых компаний, таких, как Toyota, Alcoa или Pratt & Whitney.

Альфред Слоун и его действия во времена Великой депрессии впервые доказали, что сокращение издержек не может являться главной целью. Это лишь первый шаг. Второй шаг – разумное реинвестирование сэкономленных денег в стратегию по расширению рынка. Именно второй шаг позволяет выиграть в кризисной ситуации.

Виталий Несис – генеральный директор «Полиметалл Интернэшнл» – как-то рассказывал мне, что наступление кризиса у большинства руководителей вызывает настолько большой шок, что они уверены в том, что просто обязаны предпринять действия огромного масштаба. Например, начинают масштабные сокращения персонала или настолько существенно снижают издержки, что лишают свои компании всяческих ресурсов для развития. Как сесть одним махом на жесточайшую диету губительно для неподготовленного организма, так и резкие движения компаний по сокращению своего «веса» в кризисные времена чаще всего вредны. Если же вместо них компания проводит комплекс небольших мер, то это значит, что она изначально была готова к новой конъюнктуре рынка. В 2013 году компания «Полиметалл» не стала совершать масштабных сокращений персонала и инвестиций, в то время как другие участники рынка резко прекратили инвестиции в геологоразведку и сократили до 20 % персонала на своих предприятиях.

Сокращение издержек – наиболее распространенный шаг, на который идут, или совет, который берут на вооружение почти все без исключения руководители во время кризиса. Ряд современных компаний (Walmart, Southwest Airlines, «Магнит») сделали работу по регулярному сокращению издержек частью своей корпоративной культуры и даже конкурентным преимуществом. Остальным же, как правило, требуется внешний импульс для начала снижения расходов. Как я уже отметил, одни лишь усилия по сокращению издержек не создают позитивного долгосрочного эффекта для развития бизнеса компании. Если заботиться только об урезании расходов компании, но не заботиться об инвестициях в ее развитие, можно получить только гарантированный негативный финансовый результат.

Примерно таким же путем, как и Слоун, пошел Уолтер Крайслер, который именно в годы депрессии укрепил свою империю. Остальные руководители в то время пытались просто резко снизить свои расходы. Чарльз Нэш, о котором в корпоративном мире говорили, что он умеет «выжимать из камней воду», потерял почти все, хотя сумел выстоять и сохранить марку Nash. Пытался сокращать расходы и Генри Форд, но неудачно. Он сократил оплату труда своим рабочим до 4 долларов в день, но вскоре был вынужден уступить давлению рабочих и реально выплачивал докризисные 5 долларов в день вплоть до марта 1934-го. Делать из сокращения затрат самоцель – самая распространенная ошибка как в те кризисные времена, так и по сей день.

Именно такую ошибку допустил новый менеджмент компании Sony, пришедший к управлению концерном в 2005 году после ухода его основателя – Акио Мориты. Тогда компанию возглавил Говард Стрингер, решивший построить новый курс развития Sony на «голой» идее сокращения издержек. Его упущения сказались сразу же в области инноваций, технологии, новых продуктов и рынков. Компания под его руководством сосредоточилась на массовом производстве чужих разработок вместо того, чтобы выпускать в свет свои новинки. Такая стратегия обернулась убытками уже в течение следующих пяти лет. В результате – долгая и болезненная коррекция курса. Напомню, что компания Sony смогла получить долгожданную прибыль лишь в 2013 году.

Мы не знаем доподлинно, считал ли Слоун, что стойкость и целенаправленность непременно приводят к победе, но уже в конце 1930 года, спустя год после начала Великой депрессии, Альфред Слоун сказал:

«Я не вижу причины, по которой 1931 год не может быть великолепным годом».

Эта фраза демонстрирует, что даже в тяжелейшие времена Слоун вел себя так же решительно, как опытный капитан у руля судна, попавшего в жестокий шторм. В результате его компания (GM) не только смогла благополучно пережить Великую депрессию, но и заняла лидирующее положение на посткризисном рынке. Это один из тех уроков, который нам следовало бы усвоить хорошо и надолго.

Chrysler

Совсем в другом положении Великая депрессия застала компанию Chrysler. Кризис начался как раз в тот момент, когда молодая компания (четыре года с момента основания) только завершила сделку по слиянию с более крупным автопроизводителем Dodge. В отличие от Слоуна с его осторожностью и продуманными решениями, генеральный директор будущей империи Уолтер Крайслер отличался напористостью, постоянной готовностью экспериментировать и идти на риск, был очень подвижен и динамичен.

Уолтер Крайслер не раз демонстрировал способность принимать нестандартные решения и идти против общепринятых норм. За 20 лет до учреждения своей компании он работал на железной дороге. Но его жизнь изменил 1905 год: он посетил автошоу в Чикаго, где автомобили пленили его сердце. Крайслер, не умея водить машину, купил понравившийся ему Locomobile, несмотря на его фантастическую по тем временам стоимость – 5000 долларов! Его сбережения составляли всего семь сотен долларов, а оставшуюся сумму ему ссудил знакомый банкир.

Но Крайслер купил машину вовсе не для езды. Его целью было изучить, как она работает. Около 40 раз он подвергал машину разборке и сборке, каждый раз добавляя в нее свои усовершенствования. Его жажда постоянного усовершенствования, любовь к красивому дизайну, а также способность зажигать людей вокруг своими идеями, позволили ему впоследствии создать преуспевающую компанию, успешно прошедшую испытания во время Великой депрессии. Как ему это удалось?

Снова вернусь к необходимости быть оптимистом! Крайслер был неисправимым оптимистом. По мере ухудшения экономической ситуации в США, когда людей все больше охватывал пессимизм и отчаяние, Крайслер и его управленческая команда только усиливали свои исследования и разработки. Что же стало главным в стратегии Уолтера Крайслера во время экономической рецессии начала 30-х годов прошлого века? Как и большинство лидеров, он занялся сокращением издержек, но, как и Слоун, не ради них самих. Отличающимися от других автопроизводителей решениями Крайслера стали инвестиции в повышение производительности труда и развитие дилерской сети.

В момент начавшегося кризиса масштаб компании Chrysler был небольшим, особенно по сравнению с GM и Ford. Крайслеру удалось повысить производительность в полтора раза. Производственные линии, на которых собиралась его малобюджетная марка Plymouth, достигли уровня производительности в 90 готовых автомобилей в час. В тот момент на сборочных линиях GM и Ford выпускалось лишь 60 автомобилей в час. Это преимущество обеспечило Крайслеру самую высокую доходность на единицу производимой продукции в автопроме. Хотя объемы продажи марки Plymouth составляли лишь половину от объема реализуемых фирмой GM автомобилей марки Chevrolet, машины, выпущенные на заводе Крайслера, приносили за каждый проданный автомобиль на 70 % больше прибыли, чем у конкурента.

Уолтер Крайслер предвидел строительство новых автомагистралей в США. Он постоянно совершенствовал технологии своего производства, инвестировал немалые средства в научно-исследовательские разработки, что позволило производить автомобили с более высокими аэродинамическими свойствами. Автомобили марки Plymouth стали оснащаться двигателями большей мощности, которые потребляли при этом на 12–20 % меньше топлива, чем старые модели.

Крайслер не ограничился работой над технической эффективностью своих автомобилей. Он занялся агрессивным развитием дилерской сети для Plymouth, сделав ставку на увеличение выручки компании. Желание существенным образом усилить представленность марки и облегчить доступ потребителей в автосалоны вылилось в открытие 7000 новых дилерских центров к уже существующим 4000 уже к марту 1930 года.

Несмотря на сжимающуюся национальную экономику, в первые годы Великой депрессии Уолтер Крайслер вложил почти 2,5 млн долларов²⁶ в развитие и продвижение марки Plymouth. Двигаясь «против течения», Крайслер к 1932 году за один год увеличил долю своей компании на рынке с 12 до 17 %. А ведь в предкризисном 1929 году доля рынка компании Chrysler составляла всего 6 %!

Для Уолтера Крайслера и его компании Великая депрессия стала поворотным моментом, создав для Chrysler уникальную возможность перескочить из стадии новичка, каким компания была еще в 1929 году, в Большую тройку автопроизводителей прямо посреди кризиса. Компания не просто выжила в трудные времена, но еще и втиснулась между конкурентами GM и Ford, сразу заняв второе место.

А есть ли царский путь?

Примеры и проявленные тенденции вовсе не являются исключением, характерным лишь для времен Великой депрессии. Выигрышное соотношение между сбалансированным управлением расходами и инвестициями в развитие подтвердилось и в ходе последующих кризисов.

Добиться преимущества в кризисный момент, когда конкуренты один за другим идут на дно, а ваша компания лишь наращивает темп, – это все равно что прибавить шагу в самый критический момент сложнейшего марафона. Исследование действий американских корпораций во время Великой депрессии, которое провели Родс и Шелтер из The Boston Consulting Group, показывает, что GM и Chrysler были не единственными компаниями, выигравшими в кризис. Победители были не только в автомобилестроении – IBM, DuPont, General Electric, Procter & Gamble, Firestone, Woolworth, Wrigley, J.C. Penny, General Mills, International Harvester, Coca-Cola. В каждой из них руководители соблюдали баланс между сокращением издержек и инвестициями в новые разработки, что и позволило этим компаниям использовать кризис с пользой для себя и вырваться вперед. Их менее успешные конкуренты, такие как Deer & Co, Packard Motor Car, General Foods, National Biscuit, Macy's, NCR, Hudson Motor Car, Colgate-Palmolive, United Fruit, National Dairy и многие другие, чрезмерно фокусировались на сокращении расходов. Они либо забывали о собственном развитии, либо оказывались неспособными контролировать разумный уровень вложений в разработки.

Нитин Нория, декан Гарвардской школы бизнеса, не так давно проанализировал влияние кризисов на деятельность 4700 публичных компаний с 1980 по 2002 год и пришел к ряду интересных выводов. В своем исследовании он разделил время на три периода: три года до кризиса, три года после его окончания и само кризисное время.

Согласно исследованию Нории, лишь 423 компании (9 %) улучшили свои финансовые показатели во время кризиса. То есть лишь 9 % вышли из «шторма» сильнее, чем они были до кризиса. Но результаты их были впечатляющими – они обыгрывали своих конкурентов по отрасли как минимум на 10 % по таким показателям, как рост продаж или прибыли. 799 компаний (17 %) не пережили кризис и отправились на дно – либо обанкротились, либо были поглощены более успешными конкурентами. Оставшиеся 74 % компаний вышли из кризиса ослабленными и утратили свои прежние позиции. Около половины этих компаний не смогли восстановить уровень своих продаж и прибыльности даже спустя три года по окончании кризиса.

Как исследование Родса и Шелтера, так и анализ профессора Нории выявили закономерность, из которой следует, что максимальные шансы преуспеть во время спада будут у тех компаний, которые используют сокращение своих расходов в качестве средств для инвестиций в свой завтрашний рост. Избирательный и сбалансированный подход к сокращению издержек и финансирование прорывных маркетинговых проектов, проектов в области научно-исследовательской деятельности и продуманные инвестиции в приобретение новых активов во время рецессии – то, что позволяет компаниям стать лидерами завтрашнего дня.

Впрочем, есть и другой путь. Михаил Фридман, председатель совета директоров Letter One Holdings и наблюдательного совета «Альфа-Групп», рассказывал мне, что его консервативный и осторожный подход к бизнесу еще ни разу не подводил его:

«Мы в бизнесе консерваторы. В моменты бурного роста мы как раз не в состоянии конкурировать с людьми, которые готовы брать гораздо больше риска. И в моменты бурного роста какой-то риск может быть даже оправдан, потому что, в целом за счет экономики, которая растет, пределы допустимого риска расширяются. Другое дело, что, расширяя эти пределы допустимого риска, – в любом бизнесе, – ты рискуешь тем, что, когда экономика начнет сжиматься, вот этот дополнительный риск, который был преимуществом на этапе роста экономики, становится огромным бременем в момент ее сжатия. Мы во все времена роста прогрессируем не лучше других, а может и медленнее, все время оглядываясь: что будет, если начнется спад».

Однако, какую бы стратегию вы ни выбрали – нападения или консервативного принятия риска, экономический кризис воздействует на всех игроков рынка. Прилив или отлив поднимает все лодки. Все совсем по-другому, когда речь заходит об управленческом кризисе.

Яблоко раздора (Управленческий кризис)

Высшее мерило ценности человека – не то, каков он в моменты комфорта и радости, а то, каким он становится во времена проблем и противоречий.

Мартин Лютер Кинг

Экономический кризис случается на рынке, а управленческий кризис возможен в любой компании даже в спокойные времена. Кажется, что управленческий кризис – вполне заурядное явление в бизнесе, вот только в зависимости от принимаемых мер он может привести либо к катастрофе, либо, наоборот, к новому этапу в развитии компании. Одним из самых ярких конфликтов, вошедших в современную корпоративную историю, стала кризисная ситуация в компании Apple, когда приглашенный СЕО²⁷ Джон Скалли уволил²⁸ основателя компании Стива Джобса.

В 2013 году, спустя 30 лет после того, как совет директоров Apple нанял Джона Скалли, тот, выступая на конференции в Индонезии, сказал:

«Я удивляюсь, почему люди никогда не задают вопрос: как могли два таких человека, как Стив Джобс и я, которые были как единое целое, в конечном итоге прийти к такому катастрофическому и столь муссируемому конфликту?»

Скалли тогда заявил, что в расколе были виноваты члены совета директоров.

«Они знали мои сильные и слабые стороны. И я уверен, что на самом деле существовало решение, при котором мы оба остались бы в компании, потому что до критического момента мы были друзьями», – утверждал он.

Все это Скалли говорил уже обогащенный жизненным опытом, переживший не только кризис и увольнение из Apple, но и много других драматических событий в своей карьере. Гораздо позже, в 2013 году, Скалли пришел к пониманию, что управленческий кризис не решается с позиции силы и что нужно договариваться с оппонентом. Нужно увидеть мир его глазами. То, что Скалли осознал, став старше на 30 лет, должны были понимать члены совета директоров Apple, в котором как раз состояли люди возраста Скалли 2013 года. Почему же они не попытались погасить конфликт между сооснователем и его СЕО? Прав ли Скалли, полностью возлагая ответственность за кризис в Apple на совет директоров компании? Есть ли смысл копаться в этой истории? Можно ли извлечь из нее какие-либо уроки? Эти вопросы взволновали меня, когда я решил погрузиться в исследование фактов корпоративной жизни Apple.

Широко распространено мнение, что Стив Джобс выбрал Джона Скалли на пост СЕО Apple из-за его репутации эффективного управленца. У Скалли к тому моменту был хороший послужной список – он был вице-президентом PepsiCo. Причем он был настолько успешным менеджером в тот момент, что одерживал победу над основным конкурентом – компанией Coca-Cola, сделав Pepsi в сегменте напитков брендом № 1 в США и за их пределами. Благодаря усилиям Скалли, название Pepsi было не просто знакомо каждому американцу. Оно завоевало мир и стало известно каждому человеку в любом месте нашей планеты. Это было именно то, чего хотел Джобс, – завоевать мир. Он хотел, чтобы бренд его компании получил лояльность максимального числа потребителей. Он хотел для Apple такой же узнаваемости, какой Скалли добился для Pepsi.

Когда Скалли позвонил мой бывший коллега по компании Heidrick & Struggles, хедхантер и ментор Джерри Рош, он был уже одним из наиболее признанных топ-менеджеров Америки. В тот момент его работу высоко ценили и щедро оплачивали в компании PepsiCo. Формально у Скалли не было никаких оснований присоединиться к кучке молодых компьютерных «ботаников» на Западном побережье США.

Причина, по которой Скалли все же согласился стать СЕО Apple, заключалась, как и в большинстве случаев с яркими предпринимателями, в личности Джобса. Он произвел на главу Pepsi впечатление своими дальновидными идеями, а также задал ему вопрос, на который у Скалли не нашлось ответа: «Вы хотите провести остаток своей жизни, продавая сладкую газировку, или хотите изменить мир?»²⁹ Эти слова стали поворотными в жизни Скалли и одной из самых знаменитых фраз, когда речь заходит об искусстве ведения переговоров. Их вы встретите в каждой книге, посвященной истории компании Apple. Далее обычно утверждается, что Скалли ничего не оставалось, как принять предложение Джобса и присоединиться к Apple.

Добавлю к этой картине пару интересных штрихов. Я обнаружил их в книге Джея Эллиота «Стив Джобс. Уроки лидерства». Вот что он пишет:

«Во время ежемесячных визитов в Стэнфорд Стив встречался с 30–40-летними студентами бизнес-школы университета. Двоих из этих студентов после окончания университета Стив пригласил на работу в группу Mac – Деби Коулмен и Майка Мюррея. Деби и Майк с огромным энтузиазмом отзывались о Скалли как об опытном управленце и маркетинговом гении».

Вроде малозначительная деталь, но она показывает, как окружение способно самым серьезным образом повлиять на мнение даже признанных лидеров. И дело не ограничилось одной фразой Джобса. Она была лишь вишенкой на торте. «Обхаживание» Скалли продолжалось полгода. В результате «обхаживания» Скалли и Джобс стали близкими друзьями. Они были «на одной волне» до такой степени, что один мог завершить предложение, которое начал другой. Этот творческий союз был настолько заметным, что еженедельник Business Week в свое время назвал его «динамичным дуэтом», чем создал компании Apple отличную репутацию.

Однако то деловое качество, которое привлекло Джобса в Скалли, – его умение завоевывать массовый рынок – впоследствии стало и причиной того, что пути вчерашних друзей разошлись. Они хотели одного и того же – чтобы компания Apple завоевала весь мировой рынок. Но вот путь к этой цели каждый видел по-своему. Когда Джобс нанимал Скалли, он упустил из виду, то, что PepsiСо – публичная корпорация, которая живет в своих отрезках времени, строя планы на кварталы. А затем отчитывается по ним. Менеджеры не любят, когда показатели ухудшаются, они любят, когда все идет по плану. В таких корпорациях, учитывая давление инвесторов и аналитиков, мыслят не продуктами, а понятиями квартальных финансовых показателей. В результате человеку, выросшему в такой культуре ведения бизнеса, очень трудно адаптироваться к другой культуре. Для Скалли оказался неприемлемым подход Джобса, который ради прорыва в неопределенном будущем был готов идти на существенные траты в разработке непонятного ему сложного технического продукта. Скалли как СЕО нужна была быстрая и конкретная отдача на вложения.

Тем не менее внутренние разногласия между Джобсом и Скалли вышли наружу далеко не сразу. Сначала новый СЕО Apple (Скалли) с помощью жестких мер помог компании преодолеть тяжелый кризис, в который она попала, несмотря на поразительное для компании с «гаражной историей» количество проданных компьютеров Macintosh в 1984 году. Рост продаж за год составил 55 %! В Apple были в восторге от эффективной работы Скалли. В тот момент никто и предположить не мог, что уже через год в результате конфликта провидец и визионер Стив Джобс будет вынужден покинуть компанию.

Проблемы начались после неудач с проектом Lisa. Джобс полностью погрузил себя в разработку нового продукта, но результаты его работы не устроили Скалли. Скалли ожидал большей эффективности. С точки зрения генерального директора, это была плохая работа. Проект не окупал издержки. Это был первый раз, когда различие во взглядах на развитие и ведение бизнеса Джобса и Скалли проявилось столь явно. Скалли нужен был на месте Джобса другой человек – такой как специалист по компьютерным интерфейсам Джеф Раскин, который занимался проектом Macintosh до того, как его возглавил Джобс. Раскин занимался разработкой нового продукта в формате, который был удобен таким менеджерам, как Скалли. Он следил за уровнем издержек, не стремился войти в историю благодаря неведомому технологическому прорыву. Однако принцип «играть, чтобы не проиграть», не всегда самый надежный. Позже Раскин оказался в Canon – гиганте, работающем по тем же принципам, что и PepsiCo. В 1987 году Раскин выпустил в свет настольный специализированный компьютер Canon Cat – недорогой и простой в применении продукт, который полностью провалился на рынке.

Джобс был полной противоположностью Раскину – ему не нужны были средние результаты. Он не просто хотел завоевать лояльность потребителя, а стремился поразить его. Неудивительно, что проектные затраты в направлении, за которое отвечал Джобс, превосходили все самые мрачные ожидания Скалли.

Если ситуация с проектом Lisa лишь обозначила разницу позиций основателя Apple и его СЕО, то провал продаж Macintosh привел уже к открытому конфликту. У компании был второй продукт, продажи которого шли неплохо, но Джобс и под его влиянием Скалли игнорировали тот факт, что 70 % выручки компании приносили продажи компьютера Apple II. В то время (1984 год) продажи Macintosh составляли только 30 % выручки. Многие опытные разработчики Apple II стали покидать компанию, раздраженные невниманием к их проекту. А у Джобса никак не получалось продвинуть в жизнь свой план по реализации новинки – компьютера Macintosh. В состоянии эйфории, связанной с революционным Mac, Джобс и Скалли рассчитывали, что реализуют 80 000 единиц техники уже к концу 1984 года. Это количество произвели, что называется, «на склад». Продать удалось всего лишь 20 000. И затем спрос не рос, а падал. Кризис был налицо.

Как вспоминал позже Скалли, после презентации продукта в 1984 году Mac был «поднят на смех» как «игрушка», жертва завышенных амбиций с учетом относительно скромных возможностей компьютера того периода. Нет, Macintosh вовсе не был плохим компьютером, но его «система» могла делать весьма ограниченный набор вещей. Он обладал недостаточной оперативной памятью (128 Кбайт) по сравнению с памятью компьютера Lisa (1 Мбайт), у него не было слотов для подключения периферийных устройств и сторонними разработчиками для него было написано слишком мало программ.

Что касается лично Джобса, то он становился все более и более раздражительным, даже агрессивным из-за продолжающегося падения продаж Macintosh. Он обвинял всех и вся, кроме себя. Несколько лет назад в Сингапуре вместе с группой российских бизнесменов я встречался со Стивом Возняком, сооснователем Apple, который вспоминал:

«Джобс был не уважающим никого диктатором. Он заходил в офис и сразу начинал орать, что все долбаные придурки и что никто не может сделать того, что ему нужно».

Самое удивительное, что, несмотря на вызывающее поведение, Джобс был отчасти прав. Macintosh был необычным компьютером. Он был интуитивно понятным! Маленьким чудом своего времени. Розничные магазины использовали его для привлечения покупателей! Почему же его продажи падали, а не росли? Процитирую Джея Эллиота:

«Поскольку маржа от продажи компьютеров была очень низкой, то компьютерные магазины зарабатывали на реализации периферийных устройств и услуг по обучению навыкам работы с компьютером. Но как только покупатель видел Mac, продавец начинал рассказывать ему о преимуществах IBM PC или их клонов, цена же на них была достаточно веским основанием, чтобы покупатель повернулся спиной к Mac. Существовала еще одна причина неэффективности системы сбыта. Запустили программу стимулирования продавцов магазинов: тот, кто продаст больше компьютеров Macintosh в своем магазине, получает один экземпляр бесплатно. В результате не получили никакого увеличения объема, а текучесть кадров повысилась на 30 %. Люди нанимались на работу только для того, чтобы получить Mac, и сразу же увольнялись».

В конце концов Джобс обвинил Скалли в возникновении в компании кризиса и захотел взять управление проектом Macintosh на себя. Однако это оказалось неприемлемым для всех остальных. Джобсу на момент конфликта было 30 лет. Он уже тогда был великим визионером и вдохновенным мотиватором для команд разработчиков, но не был искушенным управленцем. В один из тех нервозных и стрессовых дней Джобс подошел к Скалли. Вот как рассказывал об этом сам Скалли:

«Он пришел и сказал: "Я хочу снизить цену на Macintosh и перераспределить рекламные расходы от Apple II в пользу Mac". Я ответил: "Стив, это не сделает погоды. Причина, по которой не продается Mac, – не цена и не недостаток рекламы. Если ты сделаешь это, компания рискует понести убытки"».

Однако Джобс не хотел ничего слушать. Скалли предупредил его, что намерен вынести этот вопрос на совет директоров. «Я не верю, что ты это сделаешь», – заявил Джобс. «Посмотрим», – ответил Скалли. В этот момент Джобсу стало ясно, что он должен избавиться от Скалли. Несколько дней спустя, 10 апреля 1985 года, был собран совет директоров. Майк Марккула, заместитель председателя совета директоров, который был «бизнес-ангелом» и первым инвестором в Apple, давно знавшим Джобса, действительно хотел разобраться в ситуации и принять оптимальное решение. Что произошло дальше? Совет директоров единодушно поддержал Скалли. Ему был не нужен бунт на корабле. Скалли получил право сместить Джобса, как только сочтет нужным. Но он не спешил. Больше месяца Джобс продолжал занимать свою должность. Но в конце мая наступила развязка. Приведу цитату из книги Уолтера Айзексона:

«Четверг, 23 мая [того же, 1985, года]. На плановом совещании в четверг Джобс поведал своим ближайшим помощникам о плане свержения Скалли и представил собственную схему реорганизации компании. Поделился он своим замыслом и с Джеем Эллиотом, менеджером по персоналу, который прямо сказал, что ничего не выйдет. Эллиот уже пытался перетянуть некоторых членов совета директоров на сторону Джобса, но понял, что и они, и ведущие специалисты Apple в большинстве своем за Скалли. Но Стива было не остановить…»

Явившись в конференц-зал на заседание руководящего состава компании 24 мая, Джобс затеял спор со Скалли о роли каждого из них для компании. Джобс лоббировал идею смещения Скалли с позиции генерального директора Apple. Скалли предлагал вывести Джобса из активного управления и закрепить за ним роль с меньшим влиянием. В конечном счете дело дошло до того, что Скалли выдвинул ультиматум:

«Я прошу Стива снять с себя полномочия председателя, и вы можете рассчитывать на меня. В этом случае я беру ответственность за компанию. Либо мы можем ничего не предпринимать, оставляя все как есть, но вам тогда придется искать себе нового гендиректора».

После совещания совет директоров вынес свое решение. Маркулла сказал:

«Я согласен с Джоном. Я не согласен со Стивом».

Джобс был раздавлен. Заявив о том, что ему все ясно, он вышел из комнаты. Никто за ним не последовал.

В той ситуации подходы к ведению бизнеса Джобса и Скалли были настолько различными, что конфликт стал губительным для компании. Налицо была несогласованность действий, в результате которой компания выбрала неверный курс.

Каждый из руководителей отстаивал свою позицию и действовал исходя из своего уровня зрелости и самосознания. И у Скалли, и у Джобса были собственные амбиции и эмоциональный накал. Вмешаться в эту бурю должен был как раз совет директоров: его члены должны были взять на себя более активную роль, проанализировать ситуацию и последствия любого из решений.

Однако члены совета директоров не стали этого делать, выбрав самый легкий путь – роль третейского судьи, который соглашается с готовым решением Скалли, направленным на получение максимальной прибыли для компании в краткосрочной перспективе. Вместо того чтобы «подняться над ситуацией», совет директоров поддался эмоциям и сконцентрировался на понятных финансистам³⁰ краткосрочных результатах, о которых говорил Скалли, вместо долгосрочной стратегии, на которой настаивал Джобс. Такое решение было по меньшей мере недальновидным.

С одной стороны, категоричность Скалли была понятна. Он всегда пытался управлять компанией как профессиональный менеджер, работающий в рамках отчетных кварталов, полугодий, готовых результатов. Он знал, что значит испытывать давление инвесторов, всегда ожидающих только хороших показателей. Для Скалли компания Apple была бездушным механизмом, которая к тому же регулярно давала сбои и требовала починки. Его взгляд на вещи обладал краткосрочным горизонтом планирования. Такой подход вполне типичен для СЕО: менеджер получает новую работу, его планирование будущего компании ограничивается сроком действия его контракта: три – пять – семь лет.

Но в отличие от СЕО, основатели компаний больше думают о долгосрочных перспективах: они готовы инвестировать сейчас в продукт, который взорвет рынок только через несколько лет. Кроме того, для СЕО планы компании непосредственно связаны с его личной мотивацией – заработать бонус. Однако при этом существуют и СЕО с очень высокими ценностными принципами, для которых деньги и создание своего бренда на рынке вторично. Это небольшое количество лидеров живут прежде всего идеей – они хотят сделать что-то значимое для общества и для рынка и только потом уже получить от этого дивиденды в виде известности и заработка.

Джобс же, со своей стороны, в первую очередь смотрел на компанию как на источник продуктов, меняющих мир.

«Стив уже начал понимать, и со временем его уверенность крепла: IBM PC присвоен статус персонального компьютера, хотя на деле он предназначался корпоративным клиентам. То же самое касалось и Lisa. Даже его цена, 10 000 долларов, говорила о том, что этот компьютер предназначен не для обычного пользователя. С Macintosh дело обстояло совсем по-другому. Этот компьютер был рассчитан на рядового потребителя. Тем не менее Apple наняла 2500 сотрудников, чтобы продавать компьютеры Macintosh корпоративным клиентам. Стив был очень недоволен этим, но не смог убедить Джона Скалли в том, что Apple идет по неправильному пути» (Дж. Эллиот, 2012).

Джобс видел ошибки Скалли, поскольку его вдохновляла большая идея инноваций, а не выполнение очередного годового плана продаж. Он смотрел далеко вперед, а отличный менеджер Скалли не отличался дальновидностью, но был эффективен.

Мы все понимаем, что для долгосрочного успеха организации нужны и краткосрочные меры, и долгосрочные задачи. Совет директоров Apple, безусловно, мог сыграть более эффективную роль миротворца в разрешении возникших разногласий между Скалли и Джобсом. Руководство компании должно было вмешаться и предоставить Джобсу возможность творчески развивать определенное направление. Проблема состояла в том, что никто не взялся определить для него рамки, в которых его эксперименты могли продолжаться. Джобсу вполне могли выделить определенный бюджет, запретить выходить за установленные в нем показатели и избавить его от непосредственной работы с теми сотрудниками, которых он порывался уволить. Занимался бы Джобс созданием новых продуктов, ориентированных на будущее? Никто, кроме него, не мог ответить на этот вопрос. Но Скалли вполне смог бы сконцентрироваться на уже существующих продуктах и их продаже, а также на рутинном управлении Apple. Дискутировать друг с другом Скалли и Джобс могли бы на совете директоров.

Но совет директоров не решился разделить сферы ответственности между Скалли Джобсом и создать для них правила игры. Вместо этого члены совета директоров просто продолжали давить на Скалли, требуя выполнения планов. На Джобса махнули рукой, поскольку его идеи никак не укладывались в прокрустово ложе краткосрочных целей. Уже значительно позже Скалли предположил, что все тогда могло сложиться иначе, если бы он и Джобс смогли бы определить для себя подходящие роли в компании:

«Возможно, Стиву нужно было быть гендиректором, а мне президентом компании, это то, в чем совет директоров мог и должен был нам помочь. Я бы хотел вернуть все назад и сказать Стиву: "Это твоя компания, давай разберемся, как все утрясти"».

Однако не стоит забывать, что Скалли рассуждал так спустя много лет после конфликта. В тот же момент сознание участников конфликта захлестывали эмоции, а их видение ситуации перекрывали их собственные амбиции. Возможности договориться не было. Решить эту проблему могла третья сторона – совет директоров, который должен был «облить сцепившихся соперников холодной водой», – например, отправить их вдвоем в уединенное место на неделю, чтобы прийти к альтернативному решению. Возвращаясь к предложенному постфактум варианту, следует отметить, что Скалли действительно видел вполне рабочую комбинацию. Джобс мог бы стать гендиректором компании – занять место человека, который отвечает за стратегию и за видение развития компании. Скалли бы занял более оперативную позицию. Он бы был руками, а Стив головой.

В целом то, как принимались в тот момент решения в Apple, характерно для Запада, но не для нашей страны. Не стоит забывать, что совет директоров в Apple, как и в любой западной публичной компании, – это независимый орган. На Западе случаи, когда совет директоров отстраняет основателя компании, не единичны. Пример – история с Yahoo, совет директоров которой также отстранил от управления компанией ее основателя Джерри Янга.

В России таких примеров практически нет, поскольку в российских публичных компаниях, как правило, присутствует доминирующий акционер. Именно за ним решающее слово. Акционер является визионером, а производственными операциями руководит нанятый менеджер. В своем интервью газете San Francisco Business Times Артур Рок, бывший член совета директоров Apple и соучастник решения по смещению Джобса, вспоминал, что Джобс был для совета директоров большой проблемой.

«Пока он был центром своей собственной корпоративной вселенной, он процветал, а с кем-то еще в управлении компании он раскручивался, как торнадо. Джобс был разрушительной силой. Он был взрывоопасен. И мы освободили его от занимаемой позиции».

Несмотря на «проблемность» Джобса, именно он был источником для развития компании. В результате его ухода Apple выплеснула с водой ребенка и потеряла креативного гения, благодаря которому и создавались компьютеры, завоевавшие рынок. После ухода Джобса в компании остался Скалли – идеальная «сейлз-машина», но способная продавать лишь то, что ей дают на реализацию. Таким образом, совет директоров по собственной воле лишил Apple мощного потенциала для будущего развития.

Основная заслуга Джобса в компании состояла не столько в том, чтобы «генерировать» идеи, сколько в умении их реализовывать, вдохновляя команду разработчиков на невероятные подвиги. После ухода Джобса отдел разработок и производственный отдел остались в Apple такими же, какими были при нем. Их не сокращали, не расформировывали. Исчез самый главный конструктивный элемент – тот самый «двигатель», который соединял идею с реальностью, людей с проектом. Только Джобс мог справляться с этой задачей в жесточайшие сроки. С его уходом из компании эта способность была утеряна.

Скалли остался, но лишь на время. И для Apple, и для участников конфликта история на этом не закончилась. Несмотря на серию относительно успешных новых продуктов, включая PowerBook и System 7, последовавший значительный рост прибыли Apple, спустя восемь лет со дня событий, разыгравшихся в апреле и мае 1985 года, Скалли сам был уволен из-за разногласий, касавшихся лицензирования программного обеспечения. Увы, таковы риски работы наемного менеджера – всегда существует шанс, что его усилия не оценят акционеры компании и ему придется уйти.

За 12 лет до момента второго пришествия Джобса у руля компании побывали два генеральных директора – Майкл Спиндлер (получивший прозвище «Дизель») и Гил Амелио. В итоге к 1997 году Apple понесла рекордные убытки. Новые СЕО, которых нанимал совет директоров, «урезали» расходы, но не покоряли новые технологические высоты.

Сразу после ухода Скалли с поста CEO совет директоров Apple допустил роковую ошибку, одобрив проведение лицензирования своего программного обеспечения. Когда совет директоров не вникает в нюансы и специфику работы своей компании, то несколько человек могут совершить ту же ошибку, что и один. Потому что все думают одинаково. Вспоминая об этом эпизоде в одном из своих интервью, сам Скалли сказал об этом так:

«Когда Стив вернулся, первое, что он сделал, это отменил лицензирование. В тот сложный период только Стив Джобс как основатель мог возродить бизнес и сделать то, что он сделал с компанией».

Ценный урок корпоративному миру состоит в том, что без управленческого кризиса ни Apple, ни сам Стив Джобс не стали бы теми, кем стали – великими примерами для подражания. Джобс не раз говорил, что спустя годы он мог объективно посмотреть назад и понять, что его увольнение было для него благословением. Не случись этого кризиса, Apple оказалась бы одной из многих технологических компаний, сначала ставших лидерами, а затем перешедших в разряд совершенно заурядных и неприметных. Управленческий кризис и последовавшие за ним неудачи в бизнесе в конечном итоге привели к тому, что Apple вышла на новый уровень развития. Умудренный опытом Джобс, вновь вступивший в большую игру спустя 12 лет, был уже на новом уровне самосознания, обладал зрелостью и глубоким пониманием положения дел в своей отрасли.

К этому моменту (1997 год) на рынке уже появилась операционная система Windows 95, и специалисты считали, что дни Apple сочтены. Генеральный директор Apple Гил Амелио изо всех сил старался удержать свой корабль на плаву и начал проводить… масштабное сокращение штатов. Он принимал настолько очевидные и неэффективные меры, что журнал Wired даже опубликовал статью «101 способ спасти Apple», в которой советовал компании «продать себя» IBM или Motorola. Другие финансовые специалисты рекомендовали Apple пойти на сделки с Sony и Hewlett-Packard. До полного банкротства компании оставалось менее двух месяцев. И вот в сентябре 1997 года Стив Джобс согласился вернуться в восстановленный совет директоров и занять пост временного главы компании.

Хотя бизнес-аналитики не верили во второе пришествие, но основатель Apple был тем же визионером и лидером, который был готов биться за свои идеи. Только теперь он уделял больше внимания мнению команды. Даже если оно его не устраивало, он старался объяснять людям свою точку зрения. Это позволяло двигаться вперед не ему одному, а всей команде. Так Apple стала сильнее. Уместно вспомнить слова, произнесенные Джобсом в его (ставшей уже легендарной) речи в Стэнфордском университете в 2005 году:

«Я не понимал этого тогда, но оказалось, что мое увольнение из Apple было лучшим, что только могло со мной произойти. Бремя успеха сменилось легкостью, которую испытывает новичок, менее уверенный во всем происходящем. С этого чувства начался один из самых творческих периодов в моей жизни.

В течение следующих пяти лет я основал компании NeXT и Pixar и влюбился в удивительную женщину, которая стала моей женой. Pixar выпустила первый в мире компьютерный мультфильм «История игрушек». Сегодня Pixar является самой успешной мультипликационной студией в мире. В силу удивительного стечения обстоятельств компания Apple купила компанию NeXT, и я, таким образом, вернулся в Apple, а технология, которую мы разработали в NeXT, легла в основу нынешнего возрождения Apple.

Я уверен, что ничего этого не случилось бы, если бы меня не уволили из Apple. Лекарство было ужасным на вкус, но, похоже, пациент в нем нуждался. Иногда жизнь будет бить вас кирпичом по голове. Не теряйте веры. Я убежден, что единственная вещь, благодаря которой я продолжал идти вперед, – это то, что я любил свое дело».

Эта история о том, что кризис – истинное мерило значимости лидера. Если хотите – аналог физической единицы, в которой можно измерять силу лидера компании. Даже полный разрыв отношений с компанией для сильного лидера вовсе не означает финал. Это может быть, наоборот, новый толчок к развитию. Многое зависит от позиции генерального директора.

В нашей действительности я вижу, что иногда тот или иной генеральный директор впадает в крайность – ни во что не ставит основателя. Ему кажется, что его опыт в корпоративной среде ценится выше, чем опыт создателя компании. Существует и другая крайность – ситуация, когда компания целиком и полностью ориентируется на владельца бизнеса. Вместо инициативы и собственных решений генеральному директору приходится целиком и полностью подчиняться приказам владельца компании. Обе эти позиции неверные. Между СЕО и отцами-основателями необходимо взаимодействие. Только конструктивный диалог позволит достичь максимальной пользы. Принятые решения обернутся выгодой для компании, только если решения будут приняты с учетом опыта и основателя, и СЕО.