Kitobni o'qish: «Отдел продаж PLUS. Системный подход к отлаженным продажам»

Name: Отдел продаж PLUS. Системный подход к отлаженным продажам
Author: Владимир Якуба
ISBN: 978-5-17-177953-5

Владимир Якуба

Shrift:

Серия «Бизнес-эксперт»

2-е дополненное и переработанное издание

Автор фотографии на обложке – Варавина Карина Ервандовна

Введение

Лечу в Челябинск. Вчера был Саратов, позавчера Волгоград, 2 дня тому назад Набережные Челны. В прошлом году 73% времени я был в поездках, часть процентов добавил отдыхом, поэтому по гармонии тут все в норме. В каждом городе на выступлении мы говорим о продажах и управлении. Я звоню в отделы продаж и реальных клиентам, вызываю на сцену РОПов, владельцев и обычных менеджеров. Теперь в 2025 году я могу с уверенностью вам сказать, что все трудности отдела продаж на 80% связаны с

1. Отсутствием системы.

2. Отсутствием (либо нежеланием) людей выполнять эти задачи.

Я видел и говорил, думаю, с тысячей сотрудников отдела продаж в разных ролях, сотням из них звонил и общался по Zoom. Большинство работают «как умеют», «по привычке» или потому, что «шеф так сказал», ну или же «кто-то сказал, что так правильно». Если вы держите в руках эту книгу, то, вероятно, вы настроены на то, чтобы что-то кардинально изменить… Ну или пригласить нашего РОПа на месяц и он все поправит, но… Зачем? Если можно просто внедрить то, что есть в этой книге. Готовы?

Итак, бизнес – это система, где человек – это управление, а продажи – единый механизм, в котором все взаимосвязано: встречи, звонки, контракты, управление, мотивация, лояльность, выручка. Каждый показатель влияет на общий зачет. Деньги для бизнеса – это как кровь для организма. И если бизнес «обескровлен», то это неминуемо приведет к гибели компании. Единственное подразделение в компании, которое обеспечивает правильное «кровообращение» – это отдел продаж. Задача руководителя – «держать руку на пульсе» и вовремя заметить, где нужно срочно скорректировать работу.

Первое, с чем может столкнуться собственник на старте реорганизации отдела продаж, – паника. Какие действия эффективны, а какие разрушительны? Какие кнопки нажать, чтобы достичь прогресса в минимальные сроки? Как достигать стабильно высоких результатов, повышать конверсию, оптимизировать воронку продаж, контролировать и мотивировать сотрудников к максимальной эффективности? Опасение, что перестройка бизнес-процессов будет дорогой и долгой. Менять работу целого отдела действительно сложно. Трудностей может быть много, да и слабые места есть в каждой компании, важно не пасовать и довести начатое до конца.

Можно, конечно, изобретать колесо, но зачем, когда все давно уже изобретено и прописано в этой книге. Цените свое время, берите и делайте!

В книге «Отдел продаж от хаоса к системе за 60 дней» вы получите подробную инструкцию, как навести порядок в продажах и через 2 месяца увидеть первые результаты. Неважно, новая ли это компания, которая только начинает строить отдел, или компания с многолетним опытом, где прежние процессы сложились «исторически».

Здесь собран мой опыт как владельца бизнеса, продажника, предпринимателя и бизнес-тренера. Используйте предложенные инструменты, тестируйте методики, адаптируйте под свою компанию и стройте эффективную систему.

И помните: задача отдела продаж – вдохновлять клиентов на покупку, помогать им принимать верные решения. Руководитель же должен мотивировать и поддерживать свою команду. Как это сделать правильно, подробно расскажу в этой книге.

Аудит

Начните считать показатели. Движение вверх зависит от цифр на старте

Как известно, нельзя посчитать то, что нельзя контролировать.

Работал у меня в компании сотрудник Дмитрий. Хороший парень. Приветливый, улыбчивый, быстрый, четкий. Он всегда знал ответы на все мои вопросы и… постоянно был крайне занят. Имелась у него одна проблема. Показатели работы очень слабые. И вроде бы складно пояснял причины. И редкие успехи (которые все же были) отмечал при каждом разговоре о недостигнутых целях. Настал день, когда он ушел. Сам. А нужно было мне его «отправить». И раньше. Считать нужно было, ставить задачи безальтернативно, делать выводы и расставаться. Все понимается с опытом. Это был лучший пример для меня, чтобы не сталкиваться с подобным. Больше такие «Димы» у меня не задерживаются. Темп с первого дня.

Бизнес строится на конкретных цифрах. Начать движение к большим целям следует с диагностики текущих показателей:

• Какими активами вы обладаете на сегодняшний день?

• Почему не достигаете целей, которые наметили?

Возможно, проблема в менеджерах, или ваше предложение неактуально, или продаете не тем, кому это надо? Помните, как у Толстого: каждая несчастливая семья несчастлива по-своему? Так вот, в бизнесе, наоборот, у предпринимателей «несчастья» совпадают. Любую причину можно перевести в задачу и за 2 месяца усердной работы построить заново отдел продаж.

Если менеджер не продает, он продает причины: почему не продал.
Главный критерий – цифры в деньгах и действиях.

Что вы и сможете сделать, прочитав эту книгу. А начнем с анализа.

Есть 3 сигнала проверить систему:

1. Саботаж менеджеров

Проявляется в разных формах: от неисполнения рабочих задач до систематических нарушений дисциплины. Сотрудники ленятся, сливают заявки, не умеют вести переговоры, дарят скидки просто так, не реагируют на негативные отзывы.

Причина подобной расхлябанности – в отсутствии контроля команды, ежедневных отчетов и недостатке участия руководителя в работе. Да и по себе скажу: я помню времена, когда работал в «МТС». Был я там, к слову, не менеджером по продажам, а менеджером по подбору персонала, внутренним хедхантером (охотником за ценными кандидатами). Помню, как внутреннее нежелание делать что-либо новое и сложное появилось у меня спустя полтора года работы. Произошло это именно тогда, когда руководитель перестал ставить сложные задачи, а точнее, почти перестал их ставить вовсе. Я привык к тому, что сам планирую свой график, как хочу. А когда задачи все же появлялись, то желание их выполнять было значительно ниже, чем раньше. Меня удивила собственная реакция. Но она оказалась логичной. Ведь возникла новая привычка – эдакой свободы.

Поэтому саботаж происходит не сам по себе, а от систематически неверных действий руководства.

Решение

Так вот, эффективному отделу продаж необходимы 5 блоков:

1) Контроль. Системный и прозрачный.

2) Скрипты. Обновленные способы коммуникации с клиентом по телефону, в переписке и личных встречах. Уничтожение старомодных методов работы с возражениями.

Например.

В ответе на «Я подумаю»:

Было:

– Над чем?

Стало:

– Да, конечно, все взвесьте, обдумайте. А позволите линебольшой вопрос?

– Да.

– Скажите, а для вас какие самые основные параметры, по которым вы будете принимать решение?

3) Понятные инструкции. Система адаптации стажеров и оперативное внедрение новых техник.

4) План. Прозрачные цели в конкретных единицах измерения: число действий и срок выполнения.

5) Администрирование задач. Распределение и регулярный отчет.

2. Финансовый недорезультат

Слабая команда, «застоявшийся» коллектив из средних продавцов или, наоборот, текучка кадров. Менеджеры ходят на работу за окладом, в компании нет продаж (или мало), нет мотивации у персонала. Невыполнение плана, финансовый «потолок», хаотичные решения, которые не приносят результата.

Решение

Поможет хронометраж рабочего дня сотрудников. Понять, на что менеджер тратит время: на целевые или лишние действия, сколько минут занимает каждое, как оптимизировать процесс работы с клиентом?

Моя первая работа была на заводе. В 18 лет я устроился на «ГАЗ» и ставил колеса на машины. Каждую смену от звонка до звонка я выполнял одно и то же действие. Задача рабочего: крутить гайки и больше ни о чем не беспокоиться. Задача РОПа: освободить менеджера от любой рутины, кроме продаж. Например, нанять ассистента отдела продаж. У нас в команде «Якуба Консалтинг Групп» есть такой человек, зовут Элина, прекрасный «составитель договоров», но слабый менеджер по продажам. Поэтому ее задача – только договоры и внесение данных в CRM.

3. Обезьяна на шее

Ситуация, при которой в отделе сбыта продает только руководитель. И параллельно занимается вопросами управления, кадровой работой, бухгалтерией. Он выполняет множество операционных задач, итог которых – эмоциональное выгорание.

Причина – в нежелании персонала брать ответственность, отсутствии доверия руководителя к подчиненным, нарушении в делегировании задач. Как гласит китайская мудрость: «Не нанимай человека, которому не доверяешь, и доверяй человеку, которого нанял».

Решение

Создать систему.

Эти три сигнала – следствие скрытых от глаз собственника проблем.

Достаточно разобраться с причинами, отрегулировать управление и продажи взлетят.

Но эти проблемы делятся на микрозадачи, а менеджеры очень ловко могут прикрывать недостаток результатов красивыми причинами: кризис, отсутствие спроса, загруженность другими делами…

Поэтому в настройке отдела продаж 3 задачи:

Во-первых, найти точки роста.

Во-вторых, провести тройной аудит.

В-третьих, понять, какие действия можно оцифровать: звонки, число сообщений, число встреч, число предоплат и пр.

Для первой задачи вам понадобится провести анализ работы компании за прошедшие 1–3 месяца.

В целом по компании ЛСК:

1. Лиды. Количество входящих лидов.

2. Сделки. Количество сделок. Количество оплаченных счетов.

3. Конверсия = количество лидов / количество сделок *100%.

По клиентам:

1. Новые клиенты и выручка по ним.

2. Повторные продажи.

Соберите данные в одну таблицу и проработайте получившиеся показатели. Какие цифры можно и нужно увеличить, какими методами этого добиться быстрее?

Вторая задача – провести тройной аудит по направлениям (подробнее рассмотрим в следующих главах):

1. Свои. Проверка работы менеджеров:

Скорость ответа

Заскриптованность

Следующий шаг

Отчет в CRM

2. Конкурентная разведка. Сравнительная таблица о работе минимум 5 конкурентов.

3. Целевая аудитория 25+25. Обратная связь от своих 25 клиентов и 25 клиентов конкурентов. Почему они купили у вас и почему не купили. Опрос даст общую картину, что происходит на рынке и что о вас думают клиенты.

Ну и по третьей задаче: учитесь оцифровывать и сравнивать себя с показателями других. Не нужно изобретать. Нужно анализировать и применять.

Важно понимать цели, к которым вы стремитесь, и ресурсы, которыми обладаете на сегодняшний день. Тогда вы сможете выстроить эффективный план изменений. Как сказал Уоррен Баффет: «Лучше быть уверенным в хорошем результате, чем надеяться на отличный».

Будем пробивать потолок вместе!

Подведем итоги
1. По каким сигналам вы поняли, что требуется провести работу в отделе продаж?
2. Рассчитайте показатели контроля за последние 1–3 месяца. Насколько они отстают от необходимых/плановых?
3. Все начинается с вас. И движение вверх, и деградация. Выбирайте.

Уровень обслуживания – параметр, который определяет перспективу работы с покупателем и оказывает действие на каждом этапе касания с клиентом.
Найти проблему – половина решения.

Сначала проверьте своих. Самобенчмаркинг или самобичевание

Постоянно напоминайте вашим людям о необходимости соблюдения высоких профессиональных стандартов. Смириться с продукцией второго сорта – значит совершить медленное самоубийство.
Дэвид Огилви, маркетолог

Итак, начнем тройной аудит с первого пункта: проверьте своих.

Как-то меня пристыдили. Мол, позвонили в понедельник на 8 901 8000 000 (а это номер менеджера), он не взял трубку и… не перезвонил в течение дня. Мне было неудобно и некомфортно. Я знал, что именно сегодня тот день, когда мой ассистент Анастасия взяла отгул. Она его запланировала, заранее предупредила, но… Не поставила переадресацию на телефон отдела продаж. И это моя проблема, которую я не решил заранее. Нет регламента – значит, ассистент может и не сделать того, что должен. Теперь регламент есть.

При этом в компании есть второй номер 8 915 931 0000, который отвечает и в выходные, потому что организовано дежурство. Кстати, вы же понимаете, почему у меня мобильные, а не городские? Да потому, что с каждым годом клиенты все меньше хотят звонить и все больше хотят писать на WhatsApp, Telegram и Viber, да и доверяют мобильным больше с 0000 на конце, чем прямым городским и 8 800…

Ты мало что сможешь понять, пока не позвонишь в свой отдел сам (или почти сам) под видом клиента. Периодически всего лишь за 30–40 минут на Zoom-консультации с клиентами собственники в хорошем смысле бледнеют и удивляются, говоря, что, мол, так их менеджеры говорить не должны, но со мной (при проверке отдела продаж) почему-то говорят.

Посмотрите, с кем вы работаете. Условно менеджеров по продажам можно разбить на 3 группы:

Первая – «Зина, возьми трубку». Такой «продавец» делает все, чтобы клиент не купил. Он часто пропускает звонки, не перезванивает, игнорирует CRM, сопротивляется работе, обучению, нововведениям. Только что вел тренинг в Новосибирске и нарвался на такую «Зину». Зал был в восторге, она подарила нам настроение. Но жаль, что она системно каждый день теряет клиентов.

Вторая – call-центр. Они вежливо беседуют с клиентом, заполняют отчеты, разбираются в продукте… Но не продают. Консультируют, но не закрывают сделки. Таких специалистов больше всего. Их девиз: «Кому надо – сами купят». На одном из прямых эфиров в моем аккаунте @vladimiryakuba¹ я звонил в фармацевтическую компанию. Я представился потенциальным покупателем, а потом 4 (!) минуты слушал выгодное предложение ответившего менеджера. Препарат был нужный, цена привлекательная, но на каждое мое «Я подумаю» девушка продолжала активно расписывать плюсы продукта, вместо того чтобы разговорить меня. Когда я стал прощаться, мне предложили отправить информацию на почту, я отказался диктовать, т. к. она «Уж очень сложная», и сказал, что перезвоню. На что менеджер ответила: «Хорошо, конечно». И… положила трубку. Первой. Эх… Хотелось бы узнать, какой процент закрытых сделок у сотрудницы, которая так легко отпускает теплого клиента, не договорившись о следующем шаге. Ведь вместо почты можно прислать информацию в WhatsApp или другой мессенджер, которым пользуется клиент. Но никак не: «Хорошо, конечно, до свидания».

И, наконец, третья – хантеры. Те самые звездные менеджеры, основа прибыли компании и опора руководителя. Те, кто владеют техниками продаж, знают продукт и умеют вести сложные переговоры. Я «выращиваю» таких в своей команде, обучая каждому шагу с совсем зеленых до очень сильных.

Обсудим, как проверить действующих сотрудников. Насколько они компетентны, умелы и обучены. Для этого есть известный способ – пройти путь клиента.

Итак,

• Звоните в собственную компанию (нанимайте стороннего специалиста или просите знакомого представиться клиентом).

• Отправляйте тайного покупателя на встречу с менеджером.

С техникой может возникнуть трудность, если в компании нет входящих заявок: бизнес-модель основана на холодных звонках. В этом случае слушайте записи звонков, читайте переписку с клиентом, присутствуйте на переговорах.

Будьте внимательны при выборе тайного покупателя. Если он не разбирается в вашем продукте и сфере, ему будет сложно объективно оценить качество продаж. Пусть это делает собственник, РОП, специалист на аутсорсинге. Свежий взгляд внештатного проверяющего может выявить неочевидные погрешности, но у аудитора меньше заинтересованности в процветании бизнеса, он отрабатывает список вопросов, которые ему составили для проверки. Коллега (специалист по качеству вашей компании или «службы совершенства», «отдела заботы о клиентах», как в некоторых компаниях) может пропустить недочеты, скрыть невыгодные стороны от руководителя. Прикрыть менеджера.

Сам собственник может не обратить внимания на то, что ему неважно. Например, в погоне за прибылью он может не понять, почему заявки на продукт есть, а денег нет. Реклама привлекла много лидов, менеджеры действуют по скрипту, а выручка не растет. Причиной может быть установленный «курс» только на крупных клиентов или физическая нехватка времени у сотрудников обзвонить потенциальных заказчиков повторно.

На живых тренингах и прямых эфирах участники дают мне номера своих же компаний, чтобы проверить, насколько умело менеджеры продают.

Я звоню, представляюсь потенциальным клиентом и задаю простые «обывательские» вопросы. Можно прочитать сотни бизнес-книг, рассуждать с подчиненными, как вести переговоры, но можно один раз записать разговор менеджера и продемонстрировать, как он общается с клиентами.

Оцените команду по 7 параметрам: от контакта до перевода на следующий шаг

Расскажу о параметрах, по которым я оцениваю менеджеров по продажам.

Их семь:

• Контакт.

• Боли.

• Продукт.

• Возражения.

• Бизнес-процессы.

• Эмоции.

• Время.

1. Контакт

Сравните два варианта:

– Компания «Алекон», Мария Меркулова, здравствуйте! (Равнодушно.)

Или:

– Компания «Алекон», Мария, слушаю вас! (С улыбкой.)

Во входящих звонках не нужны длинные приветствия, клиент хочет услышать готовность решить его задачу. Ведь если он сам звонит в компанию, сам проявляет инициативу, значит, ему действительно нужен ваш продукт.

«Здравствуйте» лучше заменить на «Добрый день»

«Как к вам обращаться» – на «Скажите, как вас зовут?»

«Чем могу помочь» – на «Слушаю вас!»

Маленькие детали, которые влияют на большое впечатление.

Сегодня в крупных компаниях звонки часто принимает голосовой робот, который говорит с тобой секунд 30–60, это разгружает входящий поток, но не всегда радует звонящих. Ведь с живым человеком общение идет быстрее, вопрос решается эффективнее. Чем больше времени клиент тратит, пытаясь «добраться» до сотрудника, тем негативнее его эмоции.

В 2005 году я участвовал в телешоу «Кандидат» с Владимиром Потаниным и внимательно наблюдал за манерой его общения с сотрудниками. Я помню, как проходил собеседование с Владимиром Олеговичем и еще рядом именитых людей и то, что помогло мне пройти отбор и стать одним из 16 участников среди 12 000 заявок, это:

• Простота.

• Структура.

• Юмор.

Все это звучало на собеседовании, которое длилось примерно 3–4 минуты. Мы только и успели установить контакт. А многим для понимания больше и не надо.

2. Боли

Понимают ли менеджеры, как узнать боли клиента, задают ли вопросы, управляют ли беседой? Или нить разговора в руках покупателя? Есть справедливое мнение делить клиентов на целевых и нет, с кем работать плотнее, с кем – нет. То есть нужно распределить клиентов по трем параметрам:

• Срочность.

• Финансы.

• Желание.

Кому нужно «сильнее» по трем параметрам, с тем и работать. Мое мнение, – если клиент обратился к вам раз, значит, он пришел навсегда. Даже если ему сегодня не нужен ваш продукт, через полгода он ему уже будет нужен.

Ваша задача:

1) Договориться о следующем созвоне.

2) Поставить напоминание и написать комментарий.

3) Напомнить о себе.

И сохранить. Всех. Еще раз – всех, а не выборочно. От излишней выборки и появляются ошибки. А вот в зависимости от уровня клиентов их можно грамотно распределять внутри компании: одних отдавать стажёрам для прокачки навыков, других – профессионалам высшего уровня, третьих – руководителям для стратегического сопровождения.

Кстати, напомнить о себе можно звонком или сообщением:

– Алло, Кирилл?

Кирилл, добрый день! Это Владимир из компании «Ирис».

Кирилл, есть буквально пара минут? Помните, общались с вами по поводу газонокосилок, вы интересовались для дачи?

Удалось приобрести?

Отлично. А какой бренд выбрали?

Прекрасная модель, шустрая, мощная и бесшумная. Скажите, а как думаете – можем посмотреть еще варианты по новой технике? Садовый измельчитель, распылитель, кусторез. Дачный сезон в разгаре, а у нас больше 300 единиц инструментов. Как думаете? У вас WhatsApp на этом номере? Я тогда скину вам пару вариантов. Кстати, сейчас доставка уже от 2000 рублей бесплатная…

Конечно, этот текст необходимо разбавлять паузами, слушать ответы клиента и не тараторить пулеметной очередью. И… улучшать под компанию.

Но суть ясна: напоминайте о себе, помогайте решать проблемы, о которых клиент не подозревал.

3. Продукт

Как выгоды продукта удовлетворяют потребности клиента? Разбираются ли ваши сотрудники в деталях? Знают ли ассортимент, аналогичную продукцию? Предложение конкурентов? Может ли продавец с ходу ответить, в чем основное преимущество продукта? Почему клиент должен купить именно его именно у вас?

И, что для меня важно – продает ли с вдохновением? У меня есть провайдер, который проводит обучение в Сибири. И сегодня мне двое менеджеров, которые собрали зал на 250 человек на тренинг «Продажи на максимум», показали, что в начале продаж они:

А) Распечатали мое фото.

Б) Повесили на рабочем столе.

В) Нарисовали… вокруг фото «сердечки».

Мы долго смеялись. Но… это работает. Когда тебе понятен продукт (а в данном случае я таковым был) и он тебе нравится, то ты продаешь с вдохновением. Верно?

4. Возражения

Умеют ли сотрудники предугадывать возражения, готовы ли аргументировано развеять сомнения клиента?

Какие техники используют?

Насколько «заскриптованы»?

Это актуальные варианты или затасканные ответы «Дорого – смотря с чем сравнивать»?

Кто их составлял?

Нужны ли они вообще или срочно требуются коррективы?

Умеет ли менеджер закрывать сделки или просто консультирует по телефону?

Не используют ли они спамы из серии «С чем вы сравниваете», «Что конкретно вас интересует», «Давайте подумаем вместе» и прочие уже не логичные и раздражающие способы отработки возражений.

Уходите от «ДА-НОканий»,

ПОП-подход должен быть популярнее:

Поддерживать

Объяснять

Переключать

Было:

– Я рассматриваю другой объект.

– Да, понимаю, но цены очень активно растут, а с чем вы сравниваете?

Стало:

– Я рассматриваю другой объект.

– Да, вот вы правильно делаете, что мониторите весь рынок и выбираете самые удачные варианты. Единственное, с точки зрения сочетания характеристик, локации и стоимости тут финалистов не так уж и много. А позволите вопрос?

5. Бизнес-процессы

Понимает ли менеджер этапы воронки продаж?

Какие действия нужны для оформления сделки?

Тонкости работы с юрлицами, бюджетными организациями.

Допродает ли он сопутствующий товар и услугу, направляет ли клиента на следующий этап, предоставляет ли сразу информацию, заносит ли детали в CRM?

Как часто использует CRM?

Введены ли в работу стандарты качества обслуживания? Может быть, каждый менеджер действует по собственной программе?

Оцените соблюдение инструкций.

6. Эмоции

Это один из моих любимых пунктов. Действуют ли продажники по сценарию или допускают менее формальное общение?

Улыбаются ли по телефону? (Хотя бы на старте диалога)

Говорят живо, заинтересованно или лениво и равнодушно?

Насколько уверен менеджер в беседе с вышестоящим лицом? Одинаково ли он смел в коммуникации с руководителем крупной организации и с рядовым менеджером? Теряется ли настрой при отказе?

Темп и интонация могут выдать «подчиненного», с которым руководитель не захочет беседовать. Я сам начинал с, (простите, очень писклявых и уменьшительных интонаций. Тут я попытался правильно подобрать фразу, чтобы показать, как я продавал в 19 лет. Наверное, это так примерно и было.

7. Время

Здесь принимается в расчет все: от скорости ответа до удержания клиента и завершения диалога. То есть может ли менеджер закончить разговор тогда, когда нужно ему, а то ведь есть и клиенты-болтуны.

Был случай на заре моей карьеры, когда обратился клиент – предприниматель средней руки, с явно избыточной тягой поговорить «за жизнь». Позвонил по телефону, чтобы заказать партию товара, но вместо короткого заказа втянул меня в долгую беседу: сначала рассказал, как он строил карьеру, потом перешел на рассказы о семье, собаке и любимой даче.

Я сначала пытался деликатно завершить разговор, ссылаясь на занятость, но он продолжал монолог, совершенно отвлекаясь от основной цели звонка. Прошло около получаса и я понял, что дело зашло слишком далеко. Наконец, я предложил перенести разговор на другое время, сославшись на срочные дела, но добавил: «Ваш заказ уже принят, вы получите счет в ближайшее время».

Клиент почувствовал, что его услышали, принял предложение, закончил звонок и вскоре подтвердил заказ. Оказалось, что именно этот тактический уход с сохранением хорошего тона сохранил клиента.

Но продолжим. Получается ли у менеджера привлечь внимание и перевести его на следующий шаг? Например, отправить информацию в WhatsApp или созвониться в Zoom в течение нескольких минут? Или менеджер затягивает с ответом, а теплый клиент уходит к конкурентам?

В Приложении 1 вы найдете лист навыков, по которому я оцениваю работу менеджера. Регулярная диагностика персонала отдела продаж выявит его слабые места.

Кстати, если менеджер общается с клиентом «на троечку», в этом есть две стороны:

Хорошая. Вы нашли причину пробуксовки (низкой конверсии) между входящим потоком и выхлопом. К примеру, с одним менеджером надо обсудить скрипты, с другим – манеру общаться с клиентами, с третьим – надо попрощаться.

Плохая. Сколько сделок вы проглядели таким образом? Периодические проверки будут держать коллектив в тонусе. Ищите причины недоработок. Возможно, есть проблема с мотивацией, отсутствие контроля: планерок, отчетов в CRM и строгих планов. Эти вопросы рассмотрим далее в книге.

Подведем итоги
1. Оцените каждого менеджера по 7 критериям.
2. Выделите зоны развития. Лучше слабый менеджер с потенциалом и мотивацией, чем сильный без желания действовать.
3. Заполните лист навыков каждого сотрудника в Приложении 1.

Конкуренты – это друзья, которые заставляют нас двигаться быстрее.
Остановишься, и они тебя по-дружески сожрут.

Вас развивают ваши конкуренты

Если вы не знаете все про ваших конкурентов, или вы недооцениваете их, или вы не видите в них угрозу, то вы обязательно проиграете.
Джек Ма

Думаю, мысль ясна полностью. Звони. Пиши. Узнавай. Все или почти все.

Причем в трех форматах:

1. Прямым конкурентам.

2. Смежным.

3. Федеральным (далеко и, может, в другой стране, но работающим на высоком уровне).

Теперь побудьте тайным покупателем для своих конкурентов. Обзвоните 5–10 компаний и представьтесь потенциальным клиентом. Подготовьте небольшую легенду:

• Цель звонка (что вы хотите купить, узнать, арендовать).

• Имя.

• Телефон. Если ждете коммерческое предложение в мессенджер, убедитесь, что на аватарке нет логотипа вашей компании и ваш номер не в getcontact.

• Почту.

• Текст. Он может быть следующим:

– Добрый день, девушка! Скажите, а у вас есть…? А доставка от какого объема? А скидку как-то можно получить? Отправьте мне, пожалуйста, на почту/в WhatsApp, я бы сразу посмотрел… Угу, диктую… Отлично, жду.

Количество столбцов опционально. Чем больше критериев, тем более подробной будет картина.

Техника поможет понять 3 важных момента:

• как работают продажники в лидирующих компаниях;

• чему вы можете научиться;

• что стоит избегать в работе.

Занесите данные в таблицу:

Перефразируя выражение: «Держи друзей близко, а конкурентов еще ближе». Они не враги, а учителя. Чем лучше вы знаете тонкости их работы, тем проще вам будет взаимодействовать с клиентами.

Оцените, как быстро конкуренты берут трубку, как скоро оформляют заявку. Сегодня на большинстве сайтов есть кнопка «Заказать звонок», где можно оставить свой номер телефона, имя и… время. Потому что 35% менеджеров не перезванивают по поступившим заявкам! Или делают это слишком поздно.

Возьмите на вооружение: перезванивайте клиентам сразу.

Это же первая точка контакта с покупателем. Причем это работает и в премиальном сегменте. Один знакомый оставил заявку на сайте импортера – производителя автомобилей бизнес-класса. Заявка была конкретной, на определенную комплектацию автомобиля. Но звонок поступил только спустя три дня, и то от службы контроля качества работы с клиентами, которые искренне удивились и сообщили, что заявка в тот же день была передана одному из официальных дилеров данного бренда. Но очевидно, что-то пошло не так…

«Впечатление о фирме создается у клиента по первому телефонному звонку в офис этой фирмы», – сказал Эммануэль Адольф Эссар.

Параллельно с работой продажников оцените и другие инструменты конкурентов:

1. Сайт.

2. Соцсети.

3. Филиалы.

4. Ассортимент.

5. Цены.

6. Методы привлечения.

7. Скрипты продаж.

8. Тексты, дизайн, упаковка.

9. Маркетинговые фишки, эмоциональные триггеры, при помощи которых призывают к покупке.

Я также рекомендую анализировать работу крупных компаний из смежных ниш. У сильных всегда есть чему поучиться, даже если они не являются прямыми конкурентами.

Какие методы вы можете использовать в работе со своими клиентами?

Действуйте по-умному: как известно, дураки учатся на своих ошибках, умные – на чужих.

Проводите такую разведку раз в три месяца, смотрите, какие инструменты внедряют лидеры рынка, чтобы удержать аудиторию. Старайтесь тратить на обзвон – таблицу – анализ 1–2 часа, не больше, чтобы не затягивать процесс, а скорее внедрять полученные знания. Составьте четкий список параметров, которые хотите исследовать: работа с возражениями, прайс, рекламные предложения. Анализ можно проводить по всей компании или по отдельным бизнес-процессам.

Точность и детали проверки дадут больше понимания, как строить дальнейшую стратегию с максимальным успехом.

И помните – ваши конкуренты умнее вас и сильнее, даже если сейчас их больше, и больше их доля. Но… Это может быть временно. Противника лучше переоценить, но бодрость не терять. Верно?

Подведем итоги
1. Определите критерии, по которым будете оценивать работу конкурентов.
2. Составьте единую таблицу данных.
3. Перенимайте полезный опыт отовсюду: у прямых конкурентов и из смежных сфер.

Опишите портрет клиента и разделите по приоритетам

Ознакомьтесь с лучшими кейсами в вашей отрасли, чтобы выбрать собственный путь. Осмельтесь сойти с проторенных дорог, опираясь на аналитические данные, которые могут помочь спрогнозировать реакцию целевой аудитории.
Аллен Ганнет, TrackMaven

Для анализа целевой аудитории я предлагаю технику «25+25». Самый быстрый способ поднять продажи – поговорить со своими же клиентами. Открываете базу и звоните 25 покупателям, задавая вопросы о работе с вами. Важный нюанс: общайтесь с теми, кто регулярно покупает или купил недавно.

– Как у вас дела? А позвольте буквально несколько вопросов?

– Почему вы выбрали нас однажды?

– Какие плюсы-минусы есть у менеджеров и в нашей работе в целом?

– Довольны ли выбором?

– Что мы делаем, чего не делают другие?

– Чем мы можем удивить вас?

– Что бы вы изменили?

– На что обратили внимание?

– Что сделать, чтобы мы снова начали работать?

– Какие моменты нам стоило бы «поправить» в работе, как думаете?

– Как думаете: чего именно не хватает в списке нашей продукции (услуг), а вам это было бы интересно?

Следующий шаг – обзвонить 25 несостоявшихся клиентов и спросить, что помешало им оформить сделку.

– Почему вы у нас не купили?

– Что бы вы доработали?

– Есть какие-то моменты, которые вас не порадовали у нас?

– Что удержало вас от покупки?

– Чем ваш поставщик привлек внимание?

– Довольны ли вы своим текущим выбором?

– Во сколько компаний вы обращались? Что вам понравилось у них?

– Что нам сделать, чтобы вы начали работать с нами?

– Какие у нас шансы начать работу уже в этом месяце?

– Что нам нужно сделать, чтобы шансы повысились значительно?

Полученные данные соберите в таблицу:

Начало звонка примерно следующее:

– Ирина, добрый день!

Это Владимир Якуба, компания «Якуба Групп», у меня тут несколько вопросов есть, задам в двух словах, хорошо?

Я звоню по несколько деликатному вопросу. Дело в том, что я курирую работу с ключевыми клиентами в компании / руковожу отделом по работе с клиентами / занимаюсь вопросами сервиса. Мы работаем над улучшением качества услуг и обращаемся к клиентам напрямую, чтобы понять, в чем мы можем стать лучше. Задам вам несколько вопросов по этому поводу. Хорошо?

По опыту, 8 человек из 10 идут навстречу и дают комментарий о работе компании.

Все, что покупатели скажут, максимально важно для анализа. Ведь это беседа без продажи, без подвоха, клиент чувствует себя расслабленно, поэтому с легкостью выдаст все, что думает о вас, о конкурентах, рынке услуг в целом. Срез статистики даст информацию по всему сегменту и выдаст «болевые» точки клиента.

Что покупателю важнее всего? Какие критерии обязательны, какие вторичны? Может, не настолько важен чат-бот на сайте, насколько ответ оператора после первого гудка? Клиенты сами подскажут, в каком направлении вам работать, чтобы продажи росли. Используйте полученные данные в оффере, письмах, коммерческих предложениях. Минусы превращайте в плюсы.

Сразу скажу. Раньше я недооценивал значимость такого подхода. Мне это казалось немного скучным и навязчивым. Но… Если говорить предельно откровенно и легко, то можно заодно и продавать что-то. Одному из пятерых точно. Клиент сам спросит. Проверьте.

Фокус внимания в общении с клиентом состоит из КДР: Узнать, КАК ДЕЛА. Сделать ДОПРОДАЖУ. Получить РЕКОМЕНДАЦИЮ.
Дать скидку – это самое простое. Увести в сторону, повысив ценность – труднее, но важнее.

И еще: обратите внимание на тип клиента, который не покупает у вас, есть ли общая причина или в каждом случае ситуация отличается? Мало услышать «не нравится», полезно дать клиенту возможность подумать, что вам сделать, чтобы понравилось. Да, есть шанс получить советы из разряда снизьте цену в 2–3–5–10 раз. Однако всегда ли дело в деньгах?

Используя данные CRM, сгруппируйте клиентов по закону Парето: какие 20% клиентов и товаров приносят 80% прибыли. Смотрите не только на частоту, но и на средний чек. Покупатель может приходить раз в квартал и делать закупку больше, чем тот, что покупает ежемесячно.

Аудит покупателей по прибыли и количеству сделок делит клиентов на 3 условные группы:

Первая. Совершает максимум покупок, берет много и часто. Глобальная цель отдела продаж – перевести в нее всех покупателей. Они приносят компании основную прибыль и являются адвокатами бренда.

Вторая. Берет много, но нестабильно. Им нужен ваш продукт и есть возможность приобретения, но нет сиюминутной необходимости. Знаете, это те, кто «просто смотрят», прицениваются. А потом или покупают у проактивных конкурентов, которые не поверили в их «сейчас нет потребности», или тратят бюджет на другие цели.

Задача менеджера – не быть консультантом в момент переговоров: высока вероятность, что клиент может не вернуться, когда потребность станет острее. По статистике, таких больше 90%. Важно не упустить момент, когда у клиента, наконец, появится потребность, а ее восполнит конкурент. Как вариант, предложить надежный вариант – «забронировать» продукт на период, оформить предзаказ:

– Ирина, к весне цены уже могут быть проиндексированы, поэтому есть предложение закрепить текущую стоимость, и позже выкупить по этой же цене.

– Да, Ольга, сейчас действительно не сезон, можно спокойно все выбрать, при этом через месяц эти варианты разберут, так как модель пользуется оправданным спросом. Поэтому предлагаю сейчас внести часть оплаты, чтобы удержать за собой экземпляр. Кстати, для всех, кто сегодня оформляет предзаказ, дополнительно предоставляется… Насколько вам может быть близок такой вариант, как думаете?

Сумма предзаказа может быть небольшой. Здесь важнее психологический «залог». Но и он будет финансовым обязательством, бумерангом, который заставит клиента вернуться.

Третья. Покупает мало и редко, приносит небольшую и нестабильную прибыль. Потребность есть, но нет возможности.

Предлагайте:

1. Рассмотреть варианты по объему закупки.

2. Оплатить в рассрочку, кредит.

Главное – не вычеркивать их из базы клиентов. И не забывайте, что клиент из третьей группы по мере роста его бизнеса всегда может попасть во вторую или даже в первую группу.

Динамика перемещения клиентов по группам показывает качество работы менеджера: активность сотрудничества и контроль собственных действий. Чем больше клиентов переходит из первой и второй групп в третью, тем хуже продажник выполняет свои обязанности.

Подобную диагностику по закону Парето можно проводить по разным группам клиентов: отдельно брать оптовые компании, отдельно – розницу. Подобный аудит по продуктовой линейке покажет:

• Позиции, которые приносят максимальную прибыль.

• Позиции, которые не вызывают интереса у клиентов.

• Позиции, за которыми приходят повторно.

• Позиции, которые можно исключить из ассортимента.

• Позиции, которые покупают дополнительно вместе с основным товаром.

Сделав выводы, можно скорректировать ассортиментную матрицу и отказаться от невыгодных продуктов.

Подведем итоги
1. Проанализируйте, кто из клиентов и какие продукты регулярно приносят вам высокую прибыль.
2. Скорректируйте усилия менеджеров в нужную сторону, разберите планы отдела продаж.
3. Пропорционально усильте работу с каждой группой клиентов.

Воронки и автоворонки

Превращайте воронки в игры. Передвигайте героев. И побеждайте

Если в вашей воронке продаж бардак, значит, в вашем кошельке дыра.

Для меня продажи – это 3«И» – интересная интеллектуальная игра. Заразите этой игрой команду.

Я люблю воронки. Они напоминают мне игру по передвижению главного героя к цели. Идем вправо и достигаем победы.

Воронка – это бизнес-модель работы с клиентом и индикатор эффективности продаж. Это путеводитель для лидов, благодаря которому вы точно будете знать, сколько потенциальных клиентов на каждом этапе от первого звонка до оплаты счета. А также – где срочно принимать меры, чтобы лиды доходили до «кассы».

Классическая воронка состоит из 6 этапов:

1. Осведомленность (Есть интерес). Клиент увидел рекламу/ему позвонили из вашей компании.

2. Интерес/доверие (Отправлено КП). Появились общие вопросы по цене и доступности, оставил контакты за бесплатную полезность, ждет коммерческое предложение, заказывает обратный звонок, смотрит акции, ассортимент.

3. Желание/решение (Ведем переговоры). Клиент оформляет подписку на рассылку новостей компании, экспертных статей. Ведутся переговоры о деталях покупки.

4. Действие (Выставлен счет). Закрытие возражений, решение, оформление заказа, оплата, отгрузка.

5. Повторная покупка (Сделан новый заказ). Клиент лоялен к услугам вашей компании и возвращается вновь. Работа с покупателем не заканчивается после первой сделки.

6. Сарафанное радио, адвокат бренда (Рекомендация получена). Клиент рекомендует вас знакомым.

Идеальная продажа выглядит так:

Звонок → Предложение → Сделка

(или Посещение сайта → Оформление заказа → Оплата).

«Неидеальная» воронка состоит из большего числа этапов, клиент может двигаться по ней хаотично. И главное, чтобы клиент пришел к финальному этапу и приобрел у вас товар.

Для этого используйте точечные шаги, которые приведут к сделке, но исключайте дублирующие, тормозящие действия. Например, статусы в CRM «Переговоры» и «В работе». Смысл может быть понят по-разному.

Исключение составляют похожие действия, которые относятся к разным этапам. Например, скорректированное коммерческое предложение: суть одна, но первое письмо может содержать меньше индивидуальной информации, чем второе.

Не держите клиента на одном этапе. Всегда должна быть следующая ступень, иначе вы становитесь для покупателя «назойливой мухой», в лучшем случае он будет игнорировать звонки, в худшем – занесет ваш номер в черный список. Делайте упор на целевых клиентов, но не забывайте про тех, кто однажды интересовался вашим продуктом.

Периодически меня спрашивают: а всех ли нужно заносить в CRM?

Слаженная и автоматизированная работа дает процветание, неслаженная – хаос.

Конечно. Ведь если клиент «не ваш», нецелевой, снизьте частоту контактов с ним: раз в 6 месяцев пишите сообщения-напоминания. И не тратьте время на того, кому не нужен ваш продукт сейчас. Но если отговорка «нет необходимости» ложная, тогда ищите варианты, как обойти возражение. Подробнее о них поговорим в главе «Скрипты».

При этом большой объем лидов на старте не гарантирует высокую конверсию воронки. Причины слива покупателей могут быть до обидного банальны: он долго ждал пока поднимут трубку. Или ему стали навязывать не то, что нужно, не получил коммерческое и обратился к конкурентам. Медленная загрузка – самая частая причина проседания конверсии мобильных сайтов. При том, что избавиться от нее проще всего. Воронка помогает проследить, сколько человек отсеивается на каждом этапе, проанализировать причину, почему клиент не покупает, и исключить ее. Но не только над этим нужно работать. Также ваша задача – расширять воронку. Если в ней будет 10 человек, шансы на продажу крайне малы.

На ширину воронки влияют:

• Ниша.

• Каналы продаж.

• Продуктовая линейка (лид-магнит, трипвайер, основной продукт, максимизатор прибыли, продукт, возвращающий клиентов).

• Оффер.

• Профессионализм менеджеров.

• Целевая аудитория.

Подробнее разберем эти факторы в следующей главе. Фиксируйте то, что увеличивает число лидов.

Например, вы запустили рекламу, и вам стали чаще звонить, разместили отзывы на сайте, и увеличилось число заявок на консультацию и т. д.

Продажи – это система цифр, записывайте и анализируйте каждую. Открывайте CRM и изучайте сквозную аналитику целевых действий:

• Сколько было заявок.

• Сколько отправлено сообщений.

• Проведено встреч.

• Составлено договоров.

• Составлено счетов, проведено оплат.

• Сколько сделано повторных покупок.

• Сколько человек зашло в воронку и сколько дошло до конца.

• За какой период это произошло.

• Сколько времени занимает каждый этап.

Обратите внимание на резкие скачки в воронке и направляйте усилия туда, где «горло сужается». К примеру, по результатам работы за неделю у менеджера:

100 заявок,

97 телефонных переговоров,

30 заинтересовавшихся,

2 оплаченных счета.

Почему 97 человек превратились в 30?

Нехватка аргументов, отсутствие навыка переговоров, неумение перевести преимущества продукта в выгоды для клиента?

Для продаж с коротким циклом в мессенджерах, интернет-магазинах и соцсетях эффективнее использовать автоворонку. Ее преимущество – экономия финансовых и человеческих ресурсов. Всю работу за человека выполняют программы: ведут переписку, консультируют, напоминают о неоплаченных заказах. Вы наверняка получаете такие сообщения от крупных сетевых магазинов. Автоматизированная воронка помогает разгружать менеджеров, уменьшить потери лидов, строить долгосрочные отношения с клиентами.

Автоворонка включает: ассортиментную матрицу, контент и инструменты. Разберем на примере кондитерской, основной продукт которой – изготовление сладостей на заказ. Лид-магнитом будет бесплатный пробник пирожных и конфет. Получить номер телефона клиента можно, предложив оформить бонусную карту или установить приложение компании. Трипваером станет «Набор дня от шефа» – небольшая коробка конфет, максимизатором – подарочная упаковка, чай или кофе. А в почте клиента уже ждет полезная статья о том, как отличить шоколад высокого качества.

Ассортиментная матрица определяет структуру автоворонки: какие продукты идут в подарок, какие являются основными, а какие будут циклично возвращать клиентов к вам (членство в клубе, абонентская плата и т. п.).

Инструменты автоворонки:

• Email-рассылка. Письма-приветствия, письма с лид-магнитами, письма-сборники со ссылками на несколько статей, поздравления с важными датами, возвращающие письма.

• Push-уведомления, открываемость которых достигает 90%.

• Чат-боты на сайте, в мессенджерах и соцсетях. Чат-боты на связи с клиентами 24/7. Они консультируют клиентов, отвечают на популярные вопросы, дают рекомендации, ориентируют по сайту. Больше не надо ждать в очереди, «когда ответит первый освободившийся оператор». Я особенно часто использую этот, третий вариант.

Далее я расскажу о том, как расширить верх воронки.

Подведем итоги
1. Проверьте этапы воронки продаж в вашей компании. Есть ли лишние дублирующие шаги?
2. Определите, какой этап является критическим и какие действия к этому ведут.
3. Причешите воронку. Сначала создайте раздел «Неразобранное». Он будет первым. Потом переместите туда все сомнительные сделки и путем обзвона переносите их в обновленные графы.

Расширяйте стенки воронки

Научившись делать маленькие дела, переходите к великим.

Я помню, как свои первые воронки, еще не зная про существование CRM, делал в EXCEL. Путем CRTL+Cи CRTL+V – все получалось неплохо и довольно быстро. Мне было важно, чтобы все умещалось на одной странице. Я разглядывал ее и сразу понимал, куда звонить. Помню, как я был удивлен, когда встретил подобные инструменты в первых CRM. И это действительно мегаудобно.

Цель работы с воронкой продаж – увеличить количество клиентов в реперных точках и повысить конверсию каждого этапа. То есть в буквальном смысле расширить стенки воронки, чтобы у большего числа клиентов была возможность в нее попасть. Для этого нужно:

1. Выделить лидообразующие продукты.

2. Определить трафики привлечения клиентов.

3. Сузить целевую аудиторию, увеличить число целевых клиентов.

4. Сократить цикл сделки.

5. Увеличить средний чек.

Оценка работы отдела продаж и маркетинга заключается в подсчете конверсии воронки – соотношения чисел, вошедших в воронку и вышедших из нее.

Сколько потенциальных покупателей попало в нее, за какой период.

Сколько было заявок и сколько закрытых сделок. 87% компаний не ведут сквозную аналитику, и напрасно. Понимая, где проблема в процессах, зная, как это исправить, можно рвануть продажи.

Считайте конверсию воронки продаж: соотношение закрытых сделок к общему числу заявок за определенный период.

Переговоры в процессе не относятся к закрытым сделкам.

Работа на расширение воронки начинается с кризисного этапа, там, где клиенты «сливаются» больше всего, «утекают в трубу». Не прячьтесь от проблемы, бейте сразу в цель.

Тестируйте работу воронки по 7 параметрам:

1. Входящие заявки

Заявки с разделением клиентов на новых и текущих.

Как они переходят с этапа на этап, возвращаются или нет?

Как лиды попадают в воронку и как по ней продвигаются?

Насколько эти процессы автоматизированы?

Почему из 1000 входящих звонков до отправки коммерческого/назначения встречи/продажи дошли только 70 потенциальных клиентов?

Менеджер специально слил клиента? Он хантер, call-центр или «Зина, возьми трубку»?

Менеджер не обучен скриптам?

Грубит клиентам?

Нет допродаж?

Консультация вместо закрытия сделки?

2. Постоянные клиенты

Работаете ли вы с клиентами, которые купили у вас? Это удерживает до 40% клиентов и отражается на выручке. Привлечь нового клиента стоит дороже в 7 раз, чем удержать старого.

Стимулируете ли вы повторные покупки, есть ли они вообще? Продать повторно проще, чем впервые. Кстати, вернуть клиента дешевле, чем привлечь нового. Предложить существенный бонус, подарок, акцию, скидку в благодарность за доверие в прошлом, и велика вероятность, что клиент купит снова.

3. Товары и услуги

Какие позиции приносят больше прибыли, а какие «остаются на полке»? Почему клиент должен купить ваш продукт?

Проведите мониторинг рынка: востребован ли ваш товар, чем он отличается от конкурентов, в чем сильнее, в чем слабее?

При этом специфика продукта влияет на длительность между этапами воронки. Например, если у вас технически сложный продукт, то между знакомством и, например, отправкой коммерческого предложения расстояние может быть больше, чем если вы продаете утюги и обувь.

4. Взаимодействие с клиентом

Те самые точки контакта: от макета рекламного ролика до плотности бумаги, на которой распечатан договор. Кстати, когда речь шла о подписании договора с частным клиентом, платившим из своего кармана, я особенно четко понимал, как важны детали. Поэтому при встрече и подписании договора в нашем кадровом агентстве Tom Hunt я:

Распечатываю договор на бумаге плотностью бумаги на 50% выше стандарта (120 г).

Дарю магнит (желательно с именем).

Все это упаковываю в специальную папку или (при ее отсутствии) в дорогой файл.

Это всего лишь несколько деталей, из которых складывается общее впечатление.

Это и сервис, и менеджмент, и сайт, и соцсети, и каталог, и курьеры, и вывеска. Как подлатать все слабые места? Постепенно. Каждые 3 недели работать над 3 точками, постепенно усиливая конкурентные преимущества.

5. Персонал

По живым звонкам, которые я делаю при личных разборах или на тренингах, становится понятно многое. Проследите сами, как менеджеры работают с клиентами. Где им не хватает знаний, опыта или авторитета? Может, они пасуют в разговоре с вышестоящими? Не знают продукт? Боятся вести переговоры о цене? Не обучены переговорам? Нет скриптов? Не верят в свой продукт?

Навыки продаж и умение вести переговоры характеризуют команду сильных продажников, поэтому за вами контроль исполнения задач (при помощи техники «тайный покупатель» и прослушки звонков).

6. Лидген

Откуда к вам пришли покупатели? Сайт, рассылка, обзвон, уличная реклама, рекомендации, участие в выставках?

Проколы могут быть на самом старте:

– Отсутствие УТП.

– Неправильное позиционирование.

– Неверная площадка. Даже привычная раздача листовок на входе в магазин или кафе сработает лучше, чем дорогая наружная реклама в районе, где нет ваших клиентов.

Какой канал продаж эффективнее? В тот и инвестируйте:

– Фиксируйте количество обращений с каждого канала.

– Следите за конкурентами, которые уже преуспели в вашей нише, размещайте свое предложение в том же источнике.

– Пробуйте другие каналы в тестовом режиме.

7. Целевые

Какие «дырки в стенах» хотят просверлить покупатели и какие возможности у них есть?

И, конечно, социокультурные показатели: пол, возраст, увлечения, доход, локация… Эти данные нужны, чтобы нажать на нужные кнопки (триггеры) в предложении:

• Жадность.

• Зависть.

• Счастье.

• Одиночество.

• Гордость.

• Любопытство.

• Вина.

• Комфорт.

• Страх.

Продавать больше, Продавать чаще, Продавать дороже.

Протестировав воронку по 7 параметрам, взорвите продажи техникой 3«П».

1. Продавать больше

Достаточно увеличить средний чек, допродать дополнительные продукты и сопутствующие товары, запасные детали. Увеличить число единиц или продать аналогичный товар. Взять на себя послепродажное обслуживание, если товар сложный и требуется сервисное обслуживание.

– При заказе от… у нас предоставляется скидка 12%.

– С этим товаром обычно берут…

– Кстати, к… вам может понадобиться…

– Не забудьте к… взять… Уверен, она вам пригодится. Кстати, сейчас как раз акция…

– Когда будете покупать… то посмотрите заодно… Это сэкономит вам пространство в комнате, да и удобно сразу…

– Перед тем как вы сделаете выбор, подумайте, что к первому экземпляру в подарок идет…

– При покупке… вы можете получить… в подарок, бесплатно. Оформляем? Вы карточкой оплачиваете?

Недавно я покупал диван, и меня очень удивило, что продавец не предложил мне купить подушки, одеяла или журнальный столик. Да, мне быстро оформили заказ, я доволен своим выбором, но изумлен пассивностью менеджера: он мог хотя бы предложить. А ведь мне кое-что из списка действительно было бы полезно.

Вспомните свой последний поход в аптеку. Вы когда-нибудь уходили только с нужным препаратом или вам предлагали купить к лекарству витамины, гематоген, да хоть салфетки? По-разному, но в целом в аптечных сетях допродажи организованы системно.

Товары на кассе в продуктовом магазине приносят до 40% прибыли. Покупатель стоит в очереди и докладывает в корзину шоколад, журнал, жевательную резинку. Кассир ничего не говорит, покупатель продает себе сам.

Клиент, который только что купил у вас товар, автоматически становится лояльнее к дополнительным расходам. Важный момент: они должны быть меньше первой суммы, могут быть со скидкой или по акции – дополнительный триггер. Клиент уже мотивирован на 100%. И у него есть деньги. Предложите ему комфорт, напомните о том, что может пригодиться:

• к велосипеду – насос,

• к смартфону – чехол,

• к кофе – десерт,

• к тренингу – написание скриптов.

Это забота о клиенте, чтобы он покупал все в одном месте и сберег время и эмоции. Не настаивайте, просто спросите. Потому так важно иметь выбор товаров и услуг.

2. Продавать чаще

Это работа на удержание покупателей и превращение новых клиентов в постоянных потребителей.

Качественный Продукт – Сервис на высшем уровне – Повторный Контакт.

Программа лояльности, которая будет привлекать клиентов и их друзей. Придумайте более существенные подарки, чем стандартная скидка 5% на следующую покупку. Например, бонус, который можно получить уже сейчас, быстрее приведет клиента к повторной покупке. Вы объясняете покупателю, что при накоплении 20 000 бонусов в вашей компании скидка на услуги вырастет до 15%. И на его счете 4000 бонусов, то есть начало уже положено. Путь к скидке стартовал с первой покупки. Это стимулирует повторные продажи, клиент заинтересован покупать чаще.

Подсмотрите у конкурентов в вашей нише или смежных областях. Крутая программа лояльности усилит поток новых клиентов и вернет потерявшихся.

3. Продавать дороже

Продавать дополнительные услуги, индивидуальные комплекты, работать над снижением сроков. Спросите текущих клиентов, что бы они хотели добавить и подготовьте «меню»:

• Доставка в отдаленные районы.

• Доставка без опозданий.

• Низкий процент брака.

• Установка и настройка оборудования.

• Отлаженный документооборот.

• Обслуживание, включенное в стоимость.

• Рассрочка платежа.

• + 1 год к гарантии.

Эти пожелания клиентов, которые вы готовы выполнять, составляют ваше УТП на рынке.

Чем больше покупает каждый клиент, тем выше прибыль компании, поэтому каждый заказ критически важен для общего результата.

Ведь тот, кто купил однажды, знаком с вами: он знает ценность продукта, он вам доверяет. Новому клиенту еще нужно понравиться.

Легче продать второй раз одному клиенту, чем впервые новому.

Подведем итоги
1. Расширяйте стенки воронки, чтобы увеличить поток клиентов и выручку компании.
2. Продавайте чаще, больше и дороже.
3. Сконцентрируйтесь на тех клиентах, которые купили у вас однажды. У них уже есть привычка.

Непростая это доля. Доля в закупках клиента. Увеличивайте ее

Сосредоточьтесь на своих покупателях и их проблемах.
Дэвид Меерман Скотт

Еще один параметр, который помогает увеличить выручку, – знание доли вашего продукта в общем объеме закупок клиента.

Важный момент: этот параметр считается для регулярных покупателей таких организаций, где есть широкий ассортимент или услуги, требующие постоянного обращения.

Покупатели, как дети: сегодня они покупают только жевательную резинку, а завтра благодаря им вы купите самолет.

Для того чтобы узнать потенциал покупателя, вам необходимо выполнить 3 действия:

1) Выяснить.

2) Рассчитать.

3) Направить.

1. Выяснить объем и стоимость закупок у конкурента.

Для этого можно использовать открытые данные статистики рынка, поговорить с клиентами, обратиться в стороннюю исследовательскую организацию:

– Светлана, разрешите спросить, а что еще вы берете у «Норда»?

– Андрей, позвольте узнать, а комплектующие вы в «Ротонде» заказываете?

Составьте скрипт на основе удачных диалогов с более открытыми заказчиками.

2. Рассчитать, сколько продуктов и на какую сумму клиент покупает у вас.

Использовать данные CRM, бухгалтерии, выписок и собрать полученные цифры в одну таблицу.

3. Направить механику на увеличение цены по той же продукции и допродажи сопутствующих товаров и услуг.

Придумать этичный способ, как заинтересовать контрагента покупать больше у вас, меньше у конкурента, плюс увеличить допродажи в каждой сделке. Будьте готовы, что не все клиенты станут откровенничать. До 40% заказчиков не захочет обсуждать с вами детали работы, если почувствует давление, что сейчас вы будете «дожимать» его перейти к вам на полное обслуживание. Действуйте мягко, как в случае, когда клиент отказался вообще покупать у вас:

– Да, кстати, а причина-то какая?

– Ирина Петровна, как считаете, что бы мы могли для вас сделать, чтобы нам с 15% увеличить объем до 30%?

Спросите одного клиента, второго, и постепенно будете иметь информацию обо всех. Перенесите данные опроса в таблицу. А после этого придумаете способ, как корректно усилить долю в закупках с выгодой для всех.

Есть десятки способов, как продавать больше текущим клиентам.

На рост потенциала покупателя влияет:

1. Учет пожеланий

Делайте ЛУК-замер: Лояльности – Удовлетворения – Качества (подробнее о том, как его рассчитать, скажу в следующей главе) и работайте над улучшением сервиса, продукта, предложения.

Реагируйте на пожелания клиента, иначе он не поймет, зачем тратил время на обратную связь.

2. Маркетинговые фишки

Продумайте совместно с маркетологами (если они есть), какие методы и инструменты подойдут вашей сфере, как активизировать постоянных покупателей. Например, компания Coca-Cola в 2015 г. запустила под Рождество ограниченный тираж бутылок с бантом-этикеткой. Нужно было потянуть за край вшитой ленты и в руках уже празднично украшенная бутылка газировки.

А в 2016 г. Snickers запустил серию батончиков со слоганами «Цепляет», «Не тормозит», «Держит», «Заводит», «Качает» и «Стартует». Продажи взлетели. И сегодня можно встретить Snickers с фотографиями известных людей. Это также положительно влияет на спрос.

3. Изменение коммерческого предложения с коррективами регулярных клиентов.

Ориентируйтесь на обратную связь покупателей и позитивный опыт сотрудничества.

4. План по увеличению доли закупок в мотивации менеджеров по продажам.

Менеджеры должны быть заинтересованы продавать текущим клиентам больше продуктов, увеличивать средний чек и заодно собственный доход.

Подведем итоги
1. Проведите исследование покупательской способности клиента.
2. Возьмите обратную связь.
3. Придумайте способы увеличить средний чек и мотивировать менеджеров.

Оффер

Проверьте маркетинговые показатели

«Несоответствие идее успеха, которого ожидают от вас другие, болезненно, только если вы этого добиваетесь».
Нассим Николас Талеб

Эффективность маркетинговых действий можно оценить по 4 параметрам.

1. Лояльность, Удовлетворенность, Качество (ЛУК) – коэффициент расположения клиента к компании

Чем выше ЛУК, тем больше шансов сделать покупателя адвокатом бренда. Лояльные клиенты – те, кто остались довольны обслуживанием и качеством услуг, возвращаются повторно и рекомендуют знакомым.

Техника «25+25», о которой я говорил выше, лежит в основе расчета коэффициента ЛУК.

Для расчета ЛУК каждые 3 месяца задавайте текущим клиентам по телефону, в мессенджере или в письме, при личной встрече или по видеозвонку 3 вопроса:

1) Насколько вы довольны или недовольны нашей работой? Оцените, пожалуйста, по 10-балльной шкале.

2) Объясните свою оценку: что вам нравится, а что нет?

3) Порекомендуете ли вы нас друзьям?

В итоге у вас получится 3 группы клиентов:

• довольные (оценка 9–10 баллов);

• недовольные (до 6 баллов включительно);

• равнодушные (7–8 баллов).

Маркетинг без стратегии – деньги на ветер.

Теперь из числа довольных клиентов отнимите количество недовольных, разделите на общее число опрошенных и умножьте на 100%:

Вы получите коэффициент симпатии к вашей компании. Если результат больше или равен 50%, значит, вы работаете хорошо, если меньше 50% или со знаком минус, то с сервисом или продуктом есть проблемы. Клиенты прямым текстом озвучили свое недовольство. Работайте над этим..

Андрей Трубников, создатель косметического бренда Natura Siberica, рассказывал: «Поставьте видео концерта неизвестных вам исполнителей. Уберите звук. Когда смотрите, представляйте, какую музыку они играют, изучайте движения певцов и музыкантов, выражения их лиц. Старайтесь угадать жанр и мелодию. О чем песня: о любви, несчастье, радости или горе? В конце включите звук, чтобы понять, правильно ли вы угадали. Этот навык пригодится при устных опросах потребителей. По лицу опрашиваемого можно понять, что он на самом деле думает о том или ином продукте».

Не переживайте, если клиенты не всегда отзываются о вашем продукте хорошо. Обратная связь полезна как минимум по 3 причинам:

Во-первых, вы узнаете свои сильные и слабые стороны, сможете провести работу над ошибками. По статистике 80% компаний считают, что оказывают хороший сервис. Но только 8% их клиентов согласны с таким мнением. Без обратной связи собственник может только догадываться о впечатлениях клиента. Но бизнес – это совокупность конкретных цифр, здесь предположения излишни. Цель бизнеса – приносить прибыль. Каждое действие должно быть целевым.

Во-вторых, вы проявите внимание к покупателям, покажете, что вы клиентоориентированная компания и вам не все равно, что о вас думают. Ведь отношения с заказчиком не заканчиваются одной сделкой. Цикл жизни клиента значительно дольше. Об этом поговорим далее.

В-третьих, укрепив отношения с текущими клиентами, вы сможете возобновить контакты с бывшими покупателями. Использовать повод устранить возникшее недопонимание, обсудить возможность совместной работы. Закинуть крючок на будущее.

Сет Годин, основатель концепции доверительного маркетинга, вывел интересную последовательность.

«Подобно гусеницам, превращающимся в бабочку, потенциальные покупатели проходят 5 стадий преобразований:

1. Незнакомцы.

2. Друзья.

3. Клиенты.

4. Лояльные клиенты.

5. Бывшие клиенты.

Сегодня большинство маркетологов не обращают на людей внимания, не пытаются найти с ними общий язык и не вступают с ними в диалог, пока те не станут клиентами. Некоторые умудряются не обращать никакого внимания на покупателя до тех пор, пока он не перейдет в разряд лояльных клиентов. К сожалению, есть и такие, кто не замечает своих клиентов до того времени, пока те не превратятся в недовольных бывших покупателей»².

Учет числа вернувшихся клиентов – маркер работы системы продаж. Он позволяет узнать:

• Качество работы с клиентами.

• Активность бизнес-процессов.

• Эффективность программы лояльности.

• Наличие системы поощрений.

• Прогноз финансовой прибыли.

Работа с постоянными покупателями – отражение того, насколько налажены бизнес-процессы в компании: есть ли допродажи, возвращаются ли к вам клиенты.

Приведу 11 способов увеличить число поклонников вашего бренда:

1. Самый простой. Ведите базу клиентов, контролируйте ее и работайте с ней.

2. Разработайте программу лояльности, которая поощряет клиента за покупку и стимулирует купить повторно. Покупатели не вернутся, если им не напомнить о себе. Подробнее о видах программ поговорим в главе «Сделайте клиента лояльным»:

• Подарочные купоны и сертификаты.

• Специальные предложения.

• Символические подарки.

• Благодарственные письма.

3. Партнерские и кросс-программы.

4. Создавайте сарафанное радио, склоняя покупателей рекомендовать ваш продукт (бонусы и подарки за приведенного друга).

5. Общайтесь с клиентами в социальных сетях, отвечайте на комментарии. Будьте на связи 24/7. У меня есть привычка подписываться на самых важных клиентов, лайкать, ставить комментарии. Большинство клиентов обращают внимание на эту «мелочь», которая является просто знаком внимания.

6. Создавайте полезный и развлекательный контент. Даже у пищевой соды есть инстаграм³ –аккаунт @etosoda. На момент написания книги в нем почти 90 тыс. подписчиков. Как-то я был в Стерлитамаке и сам сделал пост с обычной содой, которую производят именно там.

7. Разработайте матрицу товаров и пополняйте ее новыми позициями, комплектами.

8. Составьте разные ценовые предложения или сетку тарифов из имеющихся продуктов.

9. Продумайте систему мотивации менеджеров, в которой учитывается цикл жизни клиента: дольше срок сотрудничества – больше процент.

10. Запрашивайте обратную связь о своих услугах.

11. Регулярно и уместно напоминайте о себе.

И главное, делайте работу безупречно и быстро.

2. Ценность клиента (ЦК)

Процент общей прибыли от одного клиента за все время вашего сотрудничества. То, насколько конкретный покупатель ценен для компании, сколько еще может принести.

Ценность клиента рассчитывается по формуле:

ЦК = СЧ × ЧП × В × МП

Где:

СЧ – средний чек

ЧП – число покупок за период

В – время работы с клиентом (число периодов, в которые клиент покупает у вас)

МП – маржинальная прибыль в процентах от суммы среднего чека

Грамотная работа с текущими клиентами – работа над ростом лояльности – способна в 2 раза увеличить прибыль компании. ЦК показывает, как долго клиент будет покупать у вас и сколько денег принесет за время совместной работы. Контролируйте этот показатель и сможете влиять на клиента, а как результат – оптимизируете затраты на привлечение.

Ценность клиента помогает:

• делить клиентскую базу по частоте и сумме покупок;

• оценивать стоимость привлечения лида и вложений в маркетинг;

• анализировать работу рекламных каналов и выбирать оптимальные;

• рассчитывать возможность скидок;

• прогнозировать доход компании.

Для того чтобы увеличить Ценность клиента, работайте над лояльностью покупателей, стимулируйте повторные продажи, увеличивайте средний чек.

3. Стоимость привлечения клиента (СПК)

Недавно один мой московский клиент, работающий в сегменте ремонта квартир, рассказал мне, что стоимость лида, с которым у него состоялась встреча, достигает 10 000 рублей. Отмечу, что этот клиент даже не заплатил ни копейки. Продана только встреча с ним. Это сумма, которую компания тратит на привлечение одного покупателя. Зная, откуда пришел клиент и по какой стоимости, можно выбрать наиболее прибыльный трафик и инвестировать в него.

Если бы каждый клиент у вас стоил 10 000 рублей, то вы бы ценили каждый входящий звонок и точно повышали бы профессионализм менеджеров.

Показатель СПК тесно связан с Ценностью клиента.

Важно: ценность клиента должна быть выше стоимости привлечения клиента.

Для того чтобы рассчитать, во сколько бизнесу обходится СПК, разделите сумму затрат за период (зарплата пиарщиков, стоимость рекламных услуг макетов, копирайтеров, расходы на связь, программы) на количество новых клиентов за этот период.

Учитывайте в формуле новичков, пришедших к вам из каналов, в которых вы продвигались. Если к вам пришли «бесплатно» по рекомендации, можете не включать таких клиентов в формулу, чтобы расчет был максимально точным.

Рассчитав показатель стоимости привлечения клиента, вы узнаете оптимальный канал трафика лидов. Откуда к вам идут клиенты: прирост возник благодаря рекламе в соцсетях или билборду, а может, email-рассылке?

Перечислю 19 вариантов каналов трафика:

1. Сайт: многостраничник/лендинг.

2. Социальные сети.

3. YouTube.

4. Яндекс. Дзен.

5. Телеграм-канал.

6. Контекстная реклама (Яндекс. Директ, Google Adwords).

7. Таргетированная реклама;

8. Реклама у блогеров.

9. Тренинги и открытые события.

10. Рассылка в мессенджерах и SMS.

11. Email-рассылка.

12. Реклама в мобильных приложениях.

13. Вебинар и приглашение.

14. Печатная реклама в СМИ (отдельно газеты и журналы).

15. Радио.

16. ТВ (программы, бегущая строка, рекламные ролики).

17. Баннеры/билборды/растяжки.

18. Аудио в ТЦ и супермаркетах.

19. Листовки, флаеры, буклеты.

4. Качество клиента

Недавно в Твери мы обсуждали с клиентом вопрос «разговорчивых и малодоходных клиентов». Суть была в том, что менеджеры, даже понимая, что говорят с нецелевым и просто болтливым клиентом из вежливости, не знают, как управлять диалогом, и продолжают беседу. Тратится ценное время, которое можно с пользой посвятить мессенджерам и сайту. И наоборот, тому, кто в целом готов платить, после: «Я подумаю» с радостью отвечают: «Хорошо».

Качество клиента – это коэффициент, отражающий выгоду вложений в покупателя. Бывают случаи, когда вложения в рекламу весомее, чем отдача: приходит мало покупателей или много «холодных» клиентов. Маленький чек приводит к большим убыткам. Чтобы рассчитать качество клиента, разделите ценность клиента на стоимость его привлечения.

Качество клиента = ЦК: СПК

В идеале соотношение должно быть 3:1, то есть каждый вложенный вами рубль приносит три.

Ну а если соотношение ценности клиента к стоимости его привлечения 4:1 – вы все делаете правильно.

Если 2:1 – у вас низкая окупаемость привлечения.

Если показатели равны, значит, вы работаете в убыток.

Поэтому следите за маркетинговой эффективностью и делайте своевременные выводы.

Подведем итоги
1. Посчитайте доверие клиентов в цифрах.
2. Проконтролируйте, во сколько вам обходится привлечение одного покупателя и выгодны ли вам эти способы.
3. Замерьте ценность регулярного покупателя, прибыльность каждого нового клиента.

Сделайте клиента лояльным, а свой подход – оригинальным

Самый простой вопрос обслуживания клиентов из всех: «Почему для вас это не так важно, как для меня?»
Сет Годин

Чаще всего, если клиента устраивает:

1. Сервис.

2. Отношение.

3. Комфортное общение.

4. Уровень экспертности компании.

5. Действительно хорошие условия,

то, как по мне, никакая система лояльности и не нужна. Ну или если вы действительно уникальны. Вы и ваш формат. Однако, если какой-либо из этих критериев выпадает или вы работаете на высококонкурентном рынке, то что-то с управлением лояльностью делать все же нужно.

Не только вы должны помнить о клиенте, но и клиент о вас.
С вашим минимальным участием в этом процессе.

Каждый клиент обладает собственными возможностями, проблемами, потребностями и запросами. Каждый случай покупки уникален. Те клиенты, кого вы удовлетворяете по их параметрам, остаются с вами надолго.

Действительно индивидуальный подход включает в себя 3 критерия. Чтобы клиент не устроил вам «ГОП-СТОП», нужно запомнить правило «ГОП»:

Гибкость.

Оперативность.

Программа лояльности.

1. Гибкость

Готовность идти навстречу клиенту, ситуативно принимать решения. Самому довозить документы, отвечать на звонки/сообщения в удобное для клиента время, искать выход из чрезвычайных ситуаций. Что вы готовы сделать для покупателя просто так? Проявить чуть больше внимания, как минимум.

2. Оперативность

Думаю, лет десять назад этот критерий был не настолько значимым, как сейчас. Для меня важно, чтобы мои менеджеры отвечали в выходные и по вечерам. Клиенты стали другими. Из-за обилия информации и предложений многие уже не готовы ждать. А еще важно уметь уже в процессе разговора с клиентом отправлять ему в WhatsApp сообщение, демонстрируя таким образом скорость своей работы.

• Программа лояльности

• Возможны варианты:

• Подарочные купоны и сертификаты.

• Специальные предложения.

• Символические подарки.

• Благодарственные письма.

• Партнерские программы.

• Накопительные бонусы.

• Реферальная ссылка и кешбэк.

• Доступ в закрытый клуб.

• Рассрочка платежа.

• Участие в конкурсе/розыгрыше.

• Особые условия доставки.

• И, наконец, скидки.

Проще всего – скинуть цену. Клиент только сказал, что ему дорого, а слабый менеджер уже дал скидку. Однако, не всегда клиент ограничен в средствах – может, любит торговаться или не знает цен на рынке, да просто капризничает. Сможете ли вы повторно продать ему без скидки или так и будете работать в убыток? Получив один раз приятные условия, клиент рассчитывает на эту стоимость и при следующих покупках. Подробно о том, почему не стоит давать скидки просто так, я рассказываю в книге «Продажник на всю голову. Крутые стратегии профессионала». Подумайте, какие условия вы можете предложить вместо скидки, чтобы это не влияло на вашу прибыль и было выгодно покупателю.

В этом месяце намой телефон пришли оповещения от «Спортмастера», «Асконы» и небольшого магазина продукции Apple. Я не купил у них в этом месяце ничего. Но… Я лишний раз задумался о том, что именно мог бы приобрести. И несколько идей возникло. Я быстро про них забыл. Однако при следующей рассылке удачного предложения я уже с большей вероятностью скажу «да», если:

1. Условия будут хорошими.

2. Покупка будет простой и быстрой.

3 причины внедрить программу лояльности

1. Добровольный доступ к личной информации о клиенте

Клиент разрешает вам узнать свой телефон, почту, адрес в обмен на некую пользу от вас. Он дает добро на взаимодействие с ним. Только предупредите его о том, что будете присылать письма с оповещениями о новинках, без злоупотребления доверием. Оставьте «окошко» для пожеланий, тогда сможете сразу получить обратную связь о работе и усовершенствовать сервис.

2. Программа лояльности удерживает и стимулирует покупателей

Во-первых, клиентам жалко терять выгодные условия.

Во-вторых, получая «дивиденды» от покупок, они будут возвращаться снова и снова. Из разовых покупателей они станут адвокатами бренда – при условии хорошего обслуживания и потребности в продукте.

Век «экономики внимания» обязывает развивать сервис. Просто оказывать хорошие услуги недостаточно, должно быть что-то большее.

Для достижения запланированного результата мало просто существовать на рынке и даже иметь хороший продукт или услугу. Ведь конкуренты тоже в состоянии предложить высококачественный товар. Программа лояльности – как раз то, что поможет вам выиграть битву за покупателя.

3. Рост выручки

Инвестируя во внимание, вы получаете ощутимую выгоду – рост выручки. Программа лояльности продлевает жизненный цикл клиента.

Формула программы лояльности:

Идея → Воплощение → Выгода

Где:

Идея – маркетинговое решение, которое реально и результативно выбрать.

Воплощение – способ внедрения идеи в реальность. Какое время вам понадобится, чтобы увидеть результат? Как скоро вернутся инвестиции?

Выгода – экономическая составляющая. Идея должна приносить прибыль, ведь вы не благотворительная организация. Во сколько вам обойдется новый инструмент? Будет ли рост продаж?

Здесь понадобится рассчитать коэффициент рентабельности вложений (КРВ).

Чтобы посчитать рентабельность вложений в реализацию идеи, просто разделите разницу доходов и затрат на затраты в процентах.

КРВ = 100 × (Доходы – затраты): Затраты

Отличия делают нас привлекательными, однообразие – скучными.

Подведем итоги
1. Разработайте программу лояльности по формуле Идея – Воплощение – Выгода.
2. Посчитайте коэффициент окупаемости инвестиций.
3. Оцените «ГОП-подход» для вашей компании.
4. Программа лояльности должна быть основана на выгоде и долгосрочности, стимулировать клиента покупать повторно и приглашать друзей.

Отличайтесь или замрите. Посмотрите вокруг. Оцените ситуацию. И… отличитесь снова

В современном мире бизнеса нет пользы быть креативным мыслителем, если вы не можете продать то, что вы создаете. Менеджеры не признают хорошие идеи, если они не будут представлены им хорошим продавцом.
Дэвид Огилви

Когда я открыл кадровое агентство Tom Hunt,в первый же месяц я создал подход «Имплант», при котором наш сотрудник мог временно работать в команде клиента. Потом новую услугу HR-разведка, затем «Ассесмент-шоу» и потом мы спозиционировались на карьерное продвижение топ-менеджеров и были одними из первых в России, кто в подобном масштабе выполняет задачи по поиску предложений о работе для руководителей. Эдакий подбор работодателя. Все эти подходы помогали отличаться. Причем ярко.

В моей работе сегодня основной узнаваемый метод – это обучение в формате «реалити». Я выступаю и звоню. А к этому добавляю еще и динамику работы с участниками, фокусы (причем иногда опасные) и даже параллельную игру на гитаре (где уместно, формат все же обучающий).

И все это приемы позиционирования – то, что отличает меня от других спикеров.

Почему клиентам нужно выбрать вас, а не конкурентов? Отличие от конкурентов – защита от демпинга. Вне зависимости от цен ваши услуги будут пользоваться спросом. Ваше предложение показывает клиентам, что вы работаете на прозрачных условиях, с гарантией и последующим сопровождением. Это список аргументов, развеивающий сомнения клиента.

Попробуйте найти объявления об услугах, и вы увидите целую страницу абсолютно идентичных описаний:

• Качественный сервис.

• Опытные мастера.

• Индивидуальный подход.

• И ни одного отличия.

Ваше предложение рынку должно быть:

1. Вовлекающим

Сформулировано простым языком по формуле ЦНС:

Цифры (года, метры, участники).

Названия (имена, города, клиенты, производители).

Сторителлинг (истории, кейсы).

Сравните:

Мы лучшая компания на рынке vs Наши клиенты: «Русал», «Сбербанк», «Газпром»

Мы много лет на рынке услуг vs 12 лет в недвижимости

Особый подход к каждому клиенту vs С каждым клиентом работает собственный менеджер, техподдержка 24/7.

Полный спектр услуг vs У нас вы можете заказать: Первое. … второе…

Цифры и бренды выделяют вашу компанию среди конкурентов. Взгляд цепляется за факты, и такое сообщение запоминается лучше.

2. Нужным

Отвечать потребностям клиентов, соответствовать их запросу и возможностям. Что ищут ваши заказчики? Понятную выгоду без сложных условий:

• Расположение офиса.

• Собственная методика или разработка.

• Скорость обслуживания.

• Поставщик и производитель.

• Материалы.

• График работы и приема заказов.

• Условия оплаты.

Каждый «технический» параметр может стать вашим преимуществом для клиента.

Обратите внимание, что конкурентное отличие должно быть правдивым: обещали уникальность метода/модели/инструмента/способа, значит, выполняйте.

Обещали, но не выполнили – значит, обманули. Не разбрасывайтесь доверием клиентов.

3. Призывающим

Вызывать отклик у целевой аудитории и предлагать тот самый желанный результат. Рассмотрим на примерах крупных компаний:

Playstation. Сэкономьте до 65%.

Отель «Кемпински». Забронируйте отель заранее и сэкономьте до 20% на роскошном отпуске или деловой поездке!

Автоплюс. Меняем машину на квартиру.

А после пика пандемии могу выделить 2 тенденции:

1. Дистанция

До кризиса было сложно назначить встречу с клиентом, теперь форматов стало два: лично и по видео. Если можете качественно проводить онлайн-встречи, то их количество вырастет.

2. Переизбыток

Усталость от информации, ускорение жизни. Все с большей неохотой клиенты берут трубки и открывают письма. Люди не читают «портянки» рекламных текстов и могут сконцентрироваться на чем-то всего на 7 секунд. Успеете ли вы привлечь потенциального клиента, пока он не пролистал сообщение дальше?

Переходим к одной из самых приоритетных задач на старте – выбору ниши. Она должна быть не слишком узкой, чтобы была возможность масштабирования, но и не слишком широкой – тогда клиенты не будут понимать, чем конкретно вы занимаетесь, что предлагаете. Сузив нишу, вы выиграете по трем причинам:

1. Рост ценника

Вы фокусируетесь на одном направлении, не отвлекаетесь на посторонние задачи, лучше выполняете работу, достигаете лучшего результата. Соответственно, ваш продукт и услуги растут в цене, становится больше довольных клиентов и благодаря сарафанному радио увеличивается число заказов.

2. Движение по четкому плану

Вы концентрируетесь на определенном сегменте, работаете над единой стратегией и не распыляетесь.

3. Экспертность

Если есть психолог общей практики и психолог-эксперт в области разводов, к кому пойдет семейная пара на грани развода? Ко второму, конечно! Так как знают: «Он специалист именно в этой области, он точно поможет!» Количество обращений сократится, зато клиенты будут целевые, больше у вас купят и вероятнее станут постоянными.

Подведем итоги
1. Является ли ваше предложение рынку нужным, вовлекающим и призывающим?
2. Изучите 3 вопроса: для кого ваш продукт, какую проблему он решает, сильные стороны вашей компании.
3. Следите за тенденциями, используйте актуальные инструменты.

Хаотичные шаги тратят ресурс, а системные – повышают продажи.

Находите общее с клиентом

Я никогда не занимался маркетингом. Я просто любил своих клиентов.
Зино Давидофф, владелец бренда Davidoff

Что может вас объединять?

Да в первую очередь его интерес к вашей продукции! Значит, вам уже есть о чем поговорить. Это первое пересечение интересов. А дальше:

• Интересы в жизни.

• Посты в соцсетях.

• Дети.

• Авто.

• Места путешествий.

• Знакомые.

• Кумиры и герои.

• Животные.

• Спортивные предпочтения.

• Даже политические взгляды (хотя тут и осторожнее).

Все может стать фактором сближения.

Точка пересечения интересов определяет впечатление, которое вы производите на клиента.

Бывало ли у вас, что, впервые встретившись с человеком, вы совершенно случайно узнавали про общих знакомых и через несколько минут общались, как будто старые приятели? У меня бывает периодически.

Точки контакта с клиентом – это инструмент, повышающий конверсию и усиливающий пропускную способность воронки. Уже с первого контакта (будь то сайт, реклама на билборде или отзыв) решается «судьба» работы с клиентом. Отрицательный опыт подрывает контакт и требует усилий по восстановлению, повторных попыток.

В каждом бизнесе таких точек достаточно. Условно разделю их на 2 группы:

• Внешние.

• Внутренние.

Внешние точки контакта

Интерьер, мебель, ремонт

Вы бы доверяли агентству недвижимости, в кабинете которого только столы и мобильные телефоны? Однажды я зашел в такую организацию. И вышел. Пустой офис, 10 сотрудников за голыми столами, на стенах ни одного сертификата или хотя бы логотипа компании, визуально подтверждающего существование организации.

Обшарпанные стены, пыльный пол – вещи, которые не относятся к продукту, но влияют на впечатление о благополучии компании. И, выходя из этого, так называемого офиса, я подумал, что даже если бы сертификаты на стенах были, я вряд ли стал бы их читать. Мне важно, чтобы просто были.

Название, вывеска

Ассоциации, которые вызывает логотип, тоже определяют, захочется ли клиенту зайти на ваш сайт или в магазин. Например, зимой вывеска SWEETER так и манит зайти погреться в кафе, правда? Ассоциации со свитером – тепло, уютно, комфортно.

Реклама, буклеты, листовки, визитки

Имеет значение любая деталь: от шрифтов и цвета графики до оффера. В моей личной коллекции несколько разных визиток под каждый проект, которым я занимаюсь. Бизнес-партнерам я даю ту, что больше соответствует сфере их деятельности.

Сайт

В первую очередь его наличие, во вторую – комфорт для пользователя. Есть ли мобильная версия? Как долго грузится ресурс? Как оформлены страницы, актуальна ли информация? Дополните сайт полезными «фишками», интересным контентом, внедрите чат-бот и форму обратной связи, чтобы обрабатывать больше заявок.

Упаковка

Как оформлен ваш продукт? В прямом и переносном смысле. Эстетичное оформление или скромный пакетик «Спасибо за покупку»? Есть ли презентация ваших услуг, прайс?

Примитивная упаковка может оттолкнуть так же, как и слабые менеджеры. Берегите бюджет, инвестируйте в рекламу грамотно.

Внутренние точки контакта

Гарантии

Это сопровождение клиентов после оформления сделки, помощь в работе с продуктом.

Отзывы и репутация

Это любые фото– и видеоотзывы на сайте, в соцсетях, а также обратная связь клиентам. Подумайте, есть ли в сети рекомендации о вашей компании, берете ли вы отзывы по свежим следам, отвечаете ли на комментарии в Интернете? Вот прямо сейчас вбейте в поисковике название вашей компании и «отзывы» или «отзывы сотрудников». Вы можете быть удивлены. И с этими отзывами необходимо работать. Писать хорошие и разные. Если надо, то самим, ничего не поделаешь.

Сотрудники (от секретаря до курьера)

На момент покупки секретарь или менеджер по продажам – лицо компании. И какой бы крутой ни была организация, неграмотный/вредный/равнодушный сотрудник может с легкостью испортить о ней впечатление. Это тоже очень важная точка контакта, поэтому каждой организации стоит проанализировать, прописаны ли стандарты работы с клиентами, улыбаются ли ее сотрудники.

Помните момент из фильма «Красотка», когда скромно одетая героиня Джулии Робертс пытается зайти в дорогой магазин и выбирает костюм для свидания с Ричардом Гиром. Консультант пренебрежительно обращается с ней, считая ее неплатежеспособной. В результате девушка уходит, покупает платье в другом магазине, а владельцы салона теряют выгодного клиента.

Точки контакта, как винтики, вместе составляют единый часовой механизм, поэтому над ними надо регулярно работать.

Проведите ревизию имеющихся точек. Привлеките к анализу менеджеров или по технике тайного покупателя пройдите путь клиента.

Оцените, как точки касания с клиентом работают у конкурентов.

Составьте план действий. Как вы можете адаптировать их решение под свои возможности?

Постепенно начните внедрять. Хаотичные шаги тратят ресурс, а системные – повышают продажи.

Подведем итоги
1. Какие точки пересечения интересов можно добавить в диалоги? Что применяют конкуренты, чего нет у вас?
2. Составьте план по работе над тремя точками на ближайшие три недели. За что возьметесь в первую очередь?

Составьте учебник по кейсам / сторителлинг-бук

Безусловное правило сильного менеджера – знание выгод продукта. Но знать их нужно применительно к реальным историям.

Многим клиентам надоели избитые фразы про уникальность. Им хочется чего-то настоящего. Люди любят истории. Так пропишите лучшие из тех, что были у вас.

Оперативно освежить знания поможет книга или учебник по кейсам – методическое пособие с описанием специфических преимуществ, технических нюансов на примере реальных ситуаций.

Я не говорю о банальном учебнике о продукте. По-моему, понятно то, что менеджер итак должен знать. Копать надо глубже. Мы же настраиваем отдел продаж и делаем его системным и продающим.

Учебник включает 3 раздела:

1. Кейсы и истории

Лучшие истории, которые происходили с вашими клиентами. Успехи и провалы. Истории, которые нужно рассказывать при отработке возражений и между прочим. Но делать это с эмоциональными нотками, чтобы не было похоже на прочтение выдержки из чужой истории.

Прежде чем спросить с менеджера, убедитесь, все ли вы ему дали.
И если чего-то не хватает, то вначале дайте, а потом уже спрашивайте.

2. Громкие имена

Список клиентов, с которыми вы работали или работаете до сих пор. Разбить нужно по нишам.

3. Продуктовая матрица

Лестница из продуктов/услуг с объяснением, какие позиции приносят прибыль и наиболее интересны клиентам.

Каждый пункт – преимущество перед конкурентами. Задача – создать базу аргументов и видеоисторий для переговоров. Направить фокус внимания «продажника» на сильные стороны продукта, причины выбора ключевыми покупателями.

Необходима сравнительная таблица преимуществ. Почти шпаргалка, по которой менеджер видит, в чем ваша компания выигрывает у конкурентов. Научите продажников переводить минусы в плюсы.

Составив учебник, дайте на ознакомление с ним одну рабочую неделю. Обновляйте информацию по мере изменения. Каждые три месяца проводите экзамен, «отличников» поощряйте бонусом к зарплате (2–3 тыс. р.), «двоечников» лишайте этого бонуса до следующей проверки.

3 причины сделать учебник по кейсам прямо сейчас

1. Чем глубже менеджер вникает в тонкости продукта с помощью примеров, тем быстрее он его продает, так как может интересно аргументировать свое предложение.

Пока клиент не понимает ценности продукта, он не сможет соотнести ее с ценой: достаточно ли она высокая/доступная? Неосведомленность продажника отталкивает покупателя.

Плюс менеджер может делать акцент на свойства, которые важны лично ему, но не клиенту.

2. Это ускоряет процесс адаптации новичков в коллективе.

3. Знания усиливают доверие.

Важно! Рассказ должен состоять из:

А) Имен.

Б) Указания возраста, города или любой другой конкретной информации.

В) Было – стало с элементами переживания за героя кейса.

Подведем итоги
1. Введите систему обучения персонала, проводите тренинги, составьте учебник по кейсам.
2. Проверяйте знания, впишите обучение в мотивацию персонала.

Скрипты

Первый звонок. Улыбка, структура и следующий шаг – и вы просто «маг»

Вы 100% не забьете гол, если не ударите по воротам.
Вы 100% не совершите продажу, если не сделаете предложение.

Я пишу скрипты. Давно. И вписываю в них «Ну даааа, и знаете, так вот по этому поводу» и другие фразы, которые в печатном тексте кажутся не совсем подходящими, но в живой речи идут на ура. Вы можете не любить скрипты, которые не работают и даже портят взаимоотношения с клиентом. У меня возникает ощущение, что некоторые компании из своих менеджеров хотят сделать роботов. Прям хочется спросить: «Кто вам это написал?» или «Вы сами так придумали?»

Результативный отдел продаж – это системный подход к текстам в переписке и фразам в разговоре.

Отвечать на звонки проще, чем звонить «вхолодную». В первом случае обращение клиента подтверждает его интерес и потребность в продукте, во втором – эту потребность нужно еще сформировать. Поэтому для холодного обзвона важно:

• Сделать беспроигрышное предложение.

• Составить варианты скриптов.

• Провести разведку должностей и имен в компании.

• Получить развернутые ответы на вопросы о потребностях.

• Обсудить следующий звонок/встречу.

• Записать все, о чем договорились.

• Быть позитивным и настойчивым. Управлять диалогом.

Ваши «созвонимся» увеличивают неопределённость, а чёткие договоренности приводят к сделкам.

Стройте первый разговор с клиентом по формуле КВС:

Контакт → Вопросы → Следующий шаг

Это делит структуру беседы на логичные блоки.

Контакт

– Алло, Татьяна? (С улыбкой.)

Назовите собеседника по имени и сделайте паузу. Улыбнитесь. Пусть клиент ответит «да, ага, угу». Начнете тараторить, и впечатление испортится. Клиент не хочет слышать бесконечный монолог из непонятных красивых слов. У него включится самозащита: «Ага, очередное предложение, опять что-то продают…»

– Да.

– Татьяна, добрый день! (Пауза.)

Клиент слышит свое имя второй раз и чувствует вашу улыбку.

– Добрый!

– Вы знаете, это Владимир Якуба, и я звоню по такому, вполне рабочему вопросу. Есть у вас буквально пара минут? Сейчас можете говорить?

Фразы типа «вполне рабочему» захватывают внимание клиента. А название компании я обычно произношу только 4-й фразой. И у клиента молчаливый вопрос:

«Что ж там за вопрос такой?»

И «Вы откуда?»

– Да.

– Я сам из компании (…) И курирую работу с нашими ключевыми клиентами в направлении (…)

И тут диалог:

– Скажите, вы занимаетесь/курируете/контролируете…? (Пауза). Отлично! Тогда я по адресу…

Вопросы

– Татьяна, уменя к вам буквально два вопроса. Позволите?

И далее обозначаете свои вопросы и переходите к продаже. Но помните, лучше, чтобы сам клиент путем вопросов сформировал потребность и продал сам себе ваш продукт.

Упомяните 2 пункта о компании: «У нас собственное производство /12 лет на рынке/4000 клиентов/ работаем в трех направлениях». Далее обозначаете вопросом суть звонка:

– Первый, насколько вам актуально…? Насколько часто пользуетесь услугами?

– …

– Ну и второй: как вы смотрите на то, чтобы обсудить детали при встрече, вам во вторник удобно? Сможем завтра обсудить партнерство? Как считаете? Получится сегодня после обеда?

– Пришлите коммерческое, посмотрим.

Второй вопрос подводит к третьему этапу – договоренности.

Следующий шаг

– Татьяна, отлично, у вас WhatsApp к этому номеру привязан? Кстати, по цвету/фактуре/ассортименту/комплектации есть предпочтения? Какие позиции включить? Что больше подходит?

– …

– Отлично, тогда отправляю… А потом созваниваемся после 14 и обговорим следующий шаг, договорились? Мои контакты будут в подписи. До связи.

«Программируйте» клиента – «созвонимся», «обговорим» – на совместные планы по следующему шагу: встрече, повторному звонку, сделке. Используйте технику «ЯВМ», точнее Я делаю это, Вы вот это, и Мы вот это. О ней лучше расскажу на одном из своих открытых тренингов.

Если звонок, о котором вы договорились, не состоялся, то выдержите паузу в 1–2 дня и позвоните снова:

– …… Татьяна, мы уже созванивались с вами, помню, было не самое удобное время. Скажите, сейчас можете говорить?

И далее менеджер управляет диалогом, фиксирует опорные точки:

– Договорились?

– Хорошо?

– Созвонимся завтра после 12, хорошо?

– Свяжемся сегодня после 16, хорошо?

1.соцсеть принадлежит компании Meta, признанной экстремистской и запрещённой на территории РФ

2.Годин С. Доверительный маркетинг. Как из незнакомца сделать друга и превратить его в покупателя. М., 2008.

3.принадлежит Meta, которая признана в РФ экстремистской и запрещена.

Bepul matn qismi tugad.