Kitobni o'qish: «ГЕН команды. Как построить успешный бизнес со своими сотрудниками»

Благодарим Лабораторию «Однажды» и ее генерального продюсера Дмитрия Соколова-Митрича за помощь в подготовке издания этой книги

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Текст. Владимир Моженков, 2022

© Оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2022

* * *

Предисловие

Один мой знакомый предприниматель искренне не понимает, как в России можно быть бедным. Мы идем с ним по Тверскому бульвару, и через каждые сто метров он видит еще одну возможность достичь успеха. Прямо на местности. «Вот гляди, рядом с дорогим рестораном сдается в аренду маленькое помещение. Можно сесть на трафик и открыть магазин элитного табака. А вон там за углом – Театр на Малой Бронной. Наверняка многие люди перед спектаклем забывают купить цветы – можно сыграть на этом. Да и место само по себе очень прогулочное – Патриаршие пруды: здесь каждый второй мужчина идет на свидание».

Я очень хорошо понимаю своего приятеля. Я тоже вижу вокруг себя тысячи возможностей. Каждый день выхожу из дома на улицу, как будто захожу в ювелирный магазин. Кругом золотые изделия, слитки, жемчуга, бриллианты. Просто подходи и бери. Бесплатно.

Нет, я не схожу с ума от перенапряжения. Все именно так и есть. У каждого человека, если только он не в тюрьме и не в добровольном заточении, есть свободный доступ к самому ценному ресурсу. И это не рудное месторождение, не бабушкино наследство и не нефтяная скважина. Это люди. Обыкновенные.

Вот они – вокруг. Идут по улице, едут в метро, выходят из машины, сидят в кафе, о чем-то думают. Может быть, именно сейчас вот у этого паренька с умными глазами в голове вертится гениальная идея, которая в итоге так и не довертится – умрет, не родившись. Потому что рядом не оказалось еще одной головы, вашей например.

А вот этот дядечка лет сорока, упакованный в дорогой костюм и статусную иномарку, вполне возможно, недоволен процентами по депозиту и думает, куда бы вложиться. Но ему не хватает смелости и знаний о трендах в современной экономике. А у вас они есть. Или не у вас, а вон у той женщины в деловом костюме с зелеными внимательными глазами. Интересно, что бы произошло, если бы вы четверо познакомились и объединили усилия? Паренек с классной идеей, мужчина с деньгами, женщина со знаниями рынков и вы со своими управленческими способностями?

А вот еще одна девушка, с грустным лицом. Видно, что она каждый день ходит на нелюбимую работу, имитирует там какую-то деятельность, терпит глупого начальника, потому что компания стабильная, а зарплата хорошая. И скорее всего, готова сорваться с места ради чего-нибудь настоящего и интересного, но куда? А вдруг в результате получится бессмысленный обмен шила на мыло? И вот грустит она и даже не догадывается, что эта возможность сидит сейчас за соседним столиком.

Сколько вокруг таких людей-возможностей, которые теоретически (да и практически) доступны абсолютно любому человеку – мне, вам, ему, ей? В одной только Москве 12 миллионов. Ну хорошо, пусть из них только 15 %, как утверждает статистика, способны на смелые и неординарные действия. Все равно это почти 2 миллиона человек. Да, я согласен со своим знакомым предпринимателем. Как в Москве можно быть бедным? Как в России можно быть бедным? Как в мире можно быть бедным?

Не понимаю.

Цель этой книги – сделать так, чтобы, прочитав ее, вы тоже перестали это понимать.

В чем заключается главный ресурс абсолютного большинства прорывных компаний, появившихся за последние двадцать лет? Люди и только люди. Что есть у «Яндекса», Wildberries, Uber, Tinkoff, компаний «Этажи» и «Грасс»? Здания, как правило, в аренде, оборудование каждые несколько лет устаревает, товар имеет ценность ровно постольку, поскольку на него есть конкретный заказ, банковские вклады – собственность вкладчиков, и даже таксисты со своими машинами сервисам типа Uber не принадлежат.

Все, что есть у современного бизнеса, – это эффективные, вдохновленные сотрудники и стабильная клиентская база. У таких компаний даже отобрать нечего. Ну разве что товарный знак. Да и тот очень скоро превратится в ничто, если за ним нет сильной команды, то есть группы сплоченных сотрудников, имеющих ясные личные цели, сопряженные с общей задачей. Сотрудников, вместе идущих к взаимовыгодному результату.

Но мало просто собрать людей. Помните школьные опыты на уроках физики? Чтобы сделать рабочую электрическую цепь, нужно для начала правильно соединить приборы. Но и этого недостаточно. Без пущенного сквозь них тока это лишь груда железа. В бизнес-команде «электрический ток» – это общие цели и ценности, превращающие профессионалов-одиночек в мощный коллектив. Команду звезд – в команду-звезду.

Что для этого нужно? Грамотно работать с людьми.

Именно об этом моя новая – уже пятая по счету – книга. Первые четыре стали бестселлерами, потому что каждая опиралась на одну из фундаментальных потребностей любого действующего предпринимателя и топ-менеджера. Как работать с самим собой – об этом книга «Ген директора. 17 правил позитивного менеджмента по-русски». Как выстраивать процессы в своей компании – «Бизнес по чуть-чуть. 150 мелочей, которые помогут стать успешным руководителем». Как жить и побеждать в наступившую эпоху перманентного кризиса – ответ вы найдете в книге «Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента». И наконец, «Цель – Действие – Результат. 7 простых шагов к жизни, наполненной смыслом» – пособие для любого, кто хочет жить осмысленной жизнью, независимо от того, белый воротничок украшает твою шею, синий или ты и вовсе ходишь на работу в футболке без всякого воротничка.

Behind every great fortune there is a crime («За каждой большой удачей кроется преступление») – это эпиграф к книге Марио Пьюзо «Крестный отец», по которой великий режиссер Фрэнсис Коппола снял свой киношедевр. Для той книги, которую вы сейчас держите в руках, я бы взял в качестве эпиграфа эту же фразу, совсем чуть-чуть ее изменив: Behind every great fortune there is a human – «За каждой большой удачей стоит человек».

Я тридцать лет работаю генеральным директором и являюсь собственником бизнеса. Руководил микропредприятием, малым бизнесом, предприятием среднего уровня, а затем и группой компаний, где работала тысяча сотрудников, а оборот составлял 560 миллионов долларов в год.

Прошел через многие попытки, ошибки, поражения и победы. И понял: бизнес – это вид спорта, в котором победить способен лишь тот, кто умеет развиваться сам и развивать свою команду. Эту мысль подтверждают и цифры: опытные инвесторы считают, что именно проблемы с менеджментом и командой становятся причиной провала 65 % компаний и лишь 35 % приходится на внешние обстоятельства.

На следующих двухстах с лишним страницах вы найдете ответ на вопрос, как привлечь лучших людей и выстроить из них живую эффективную команду. Попутно я расскажу, почему не уволил бывшего разведчика за воровство, как наш звездный продавец лишил компанию миллиона, почему полезно заставлять зарвавшихся топ-менеджеров ночевать на раскладушках в офисе. А еще как сотрудник-«ежик» устроил мне публичную выволочку, зачем я отправлял непонятливых на аудиенцию к папе римскому в Ватикан и почему очень ценю людей с ипотекой.

Обещаю: деньги, потраченные на эту книгу, станут вашей лучшей инвестицией, которая принесет вам миллионы процентов прибыли. Разумеется, только в том случае, если вы будете не просто читать, а действовать и если внедрите в свой бизнес и в свою жизнь хотя бы десятую часть тех знаний, которые почерпнете из нее.

Ну а чтобы не дать вам расслабиться после предисловия, сразу начнем с неожиданного – перенесемся во Францию середины XVII века.

Глава 1. Один за всех и все за одного! Учимся у Атоса, Портоса, Арамиса и даже д’Артаньяна

Совершенно неважно, насколько гениален ваш ум или стратегия; если вы играете в одиночку, вы всегда проиграете тем, кто играет в команде.

Рид Хоффман, соучредитель сети LinkedIn

Четверо друзей и «тысяча чертей!»

В апреле 1625 года молодой небогатый гасконский дворянин д’Артаньян (что значит «из Артаньяна») отправился в Париж – в надежде занять место в полку мушкетеров. Достойная цель! Но все, как водится, пошло не по плану.

По дороге юноша ввязался в драку с графом Рошфором, приближенным кардинала Ришелье, лишился написанного отцом рекомендательного письма, а по прибытии во французскую столицу умудрился поочередно оскорбить трех опытных мушкетеров, каждый из которых вызвал его на дуэль. Поединки, впрочем, не состоялись, а из краткой вражды родилась легендарная дружба д’Артаньяна с Атосом, Портосом и Арамисом.

Чем еще занималась четверка товарищей в период между 1625 и 1628 годами, уверен, помнят все. Если вдруг память подводит, то напомню: Констанция умерла, миледи отрубили голову, Портос женился на прокурорше, Арамис принял постриг, а Атос оставил службу и уехал в провинцию. Но это все не так уж и важно. Даже если в памяти не закрепились перипетии сюжета, вы легко продолжите фразу «Один за всех…». И вовсе не потому, что прочитали ее в названии этой главы. Спасибо нужно сказать автору романа «Три мушкетера» Александру Дюма – отцу и создателям советского кино «Д’Артаньян и три мушкетера», снятого по этой книге. В фильме как раз и звучит песня «Один за всех и все за одного!», мотив которой забыть точно не удастся.

Да и кино стало по-настоящему народным: кто из нас в детстве не занимался после очередной серии дворовым фехтованием, да и уже во взрослые годы в порыве лихой удали не восклицал: «Тысяча чертей!..»

По принципу «Один за всех и все за одного!» действовали и жили герои-мушкетеры. И так же должны строиться отношения внутри бизнес-команд, претендующих на сверхрезультаты и лидерство на рынке. Ведь если подумать, смогла бы четверка героев победить врагов и достойно пройти все выпавшие на ее долю испытания, если бы не смелость и взаимовыручка? Конечно же, нет.

Значит, нужно брать на заметку и учиться. Я руководствуюсь установкой: «Кто умеет учиться – умеет все». Причем стоит находить полезные сведения и навыки даже там, где обычно этого никто не делает. Заплывать, так сказать, поглубже в голубой океан.

Этим мы и займемся дальше. Будем строить бизнес-команду, используя опыт профессиональных спортсменов, военных и театральных режиссеров. А еще заглянем к разочарованным супругам, итальянским мафиози и даже… муравьям! У них тоже есть чему поучиться. От каждой человеческой и не только общности возьмем по одной самой сильной черте – «суперспособности» – и разберемся, как использовать ее в бизнесе. Легко, может, и не будет, но точно будет интересно и полезно.

А пока вернемся к Атосу, Портосу, Арамису и д’Артаньяну и с их помощью осознаем, насколько важна команда в бизнесе.

Команда – большая тень первого лица

Д’Артаньян и три мушкетера – не просто четверо друзей. Они также являют собой четыре темперамента: холерик Д’Артаньян, флегматик Атос, сангвиник Портос, меланхолик Арамис. Четыре типа личности, четыре стихии, четыре части одного целого, наконец. Они дополняют друг друга, потому им так хорошо вместе. Потому достигают общих целей. Потому-то «Один за всех и все за одного!».

Да, они очень разные по характеру. Д’Артаньян – умный, хитрый и бесстрашный. Слегка корыстен, хвастлив, но благороден. Атос немногословен, задумчив, полон чувства собственного достоинства. По праву считается воплощением порядочности. Арамис может похвастаться изящной красотой и изысканными манерами. Интересуется богословием и мечтает стать аббатом, при этом очень любит прекрасных девушек. Внешне кроток, внутренне смел и бесстрашен. Портос – честный и доверчивый, даже слегка наивный человек громадного роста с огромной силой. Заботится о своем материальном благополучии, наслаждается вином, женщинами и пением.

Но объединяют четверку героев храбрость и готовность в любую секунду броситься на помощь друг другу. Мушкетеры учат нас: непобедима команда, в которой правят взаимовыручка, чувство локтя и способность сделать все, чтобы помочь товарищу.

Собрать подобную команду, где все работают как одно целое, – ключевая задача любого руководителя, собственника и ГЕНдиректора. Ведь его благополучие зависит именно от команды, работающей с ним плечом к плечу.

Нужны доказательства? Пожалуйста: что я могу сделать в одиночку? Могу сесть, например, в свой большой черный автомобиль и заняться частным извозом: катать приезжих с Ленинградского вокзала на Казанский. Заработаю даже кое-какие деньги – на хлеб с маслом. И все. Для большего нужна команда, которая будет разделять мои цели и ценности.

Команда – это большая тень первого лица. Группа сплоченных сотрудников, делающих одно дело и понимающих, что от их работы зависит общий результат; что, если они «захромают», пострадает и заработает меньше каждый сотрудник – вплоть до ГЕНдиректора. Ну а если совершат рабочий подвиг, то и счастливы будут все вместе.

Общие усилия команды делают бизнес бизнесом: позволяют компании получать прибыль. Подчеркну: именно общие усилия. За тридцать лет напряженной практики я убедился: успех – это результат работы мозгов команды. Каждого ее члена, всех сотрудников и коллег. Ни в коем случае не «подчиненных»! Своих сотрудников я этим неприятным, унизительным словом не называю. «Подчиненные»… Звучит, будто мы очутились в XI веке.

Всех руководителей я призываю запомнить, зарубить на носу: люди приходят работать. Меняют время и навыки на деньги, но не продают душу. Больше того, руководители и сотрудники – коллеги: они в одной лодке, движутся к общей цели. Да, у всех разные уровни компетенций, однако каждый вносит свой вклад в развитие компании. Потому я категорически против «подчиненных», но за «сотрудников», «коллег» и «друзей», из которых складывается бизнес-команда высочайшего класса.

Напрашивается логичный вывод: значит, чтобы порвать рынок, нужно всего-навсего заманить к себе лучших профессионалов – и готово, смело покоряй континенты. Но если бы все было так легко, я бы точно не писал эту книгу.

Возьмем любой командный вид спорта: футбол, баскетбол, хоккей… Что случится, если в посредственную команду поместить самого результативного игрока мира? Они выиграют международную лигу? Чемпионат и кубок страны? Ну хотя бы в тройку призеров попадут? Ни-че-го из этого не будет. Команда не может вырваться в лидеры только за счет одного талантливого игрока. Даже двух.

Спортивная команда – как шестеренки в часах: каждая должна быть на своем месте и в идеальной форме, чтобы часы работали как следует. То же самое – с командой в бизнесе: невозможно улучшать показатели и регулярно расти, просто пригласив одного или нескольких сторонних специалистов. Легендарный CEO General Electric Джек Уэлч по этому поводу говорил: даже если один работник работает лучше всех, он никогда не сможет заменить команду единомышленников.

Я полностью согласен с коллегой. Сверхрезультатов в бизнесе можно добиться, только продумав систему мотивации и вложившись – деньгами, временем, душой – в каждого сотрудника, работая с ним индивидуально. Ведь все мы люди, к каждому нужен свой подход. Универсальных рецептов нет. Здесь и проявляется мастерство и, если хотите, искусство ГЕНдиректора и управленца – принимать верные решения. Особенно когда они сложные и неочевидные.

Кем должен быть настоящий руководитель?

За пятнадцать с половиной лет работы в концерне Audi я трижды проходил их топовые курсы обучения и повышения квалификации. Топ-курсы для топ-менеджмента. Компания действительно щедро, но в то же время очень разумно вкладывалась в образование команды: нас обучали лучшие мировые тренеры и коучи. Я учился и внедрял изученное в бизнес.

Особенно мне запомнился эпизод, изменивший мою жизнь, но произошло это не сразу.

Однажды нам, ГЕНдиректорам и собственникам, во время тренинга задали вопрос: «Каким основным качеством должен обладать генеральный директор?» Ответы посыпались как из рога изобилия. Называли целеустремленность, лидерские качества, харизму, работу на результат. Набросали около двадцати вариантов – и все мимо! Оказалось, что ГЕНдиректор, первое лицо компании, должен быть хорошим психологом.

Я ушам своим не поверил. Был уверен, что добиваться цели – вот главное! А мне отвечают, что психологом надо быть… Но спорить не стал. Потом еще много раз вспоминал, размышлял. И только через пару лет понял и согласился.

Действительно, все руководители должны быть хорошими психологами. В первую очередь, чтобы разобраться в самом себе: почему я по-разному поступаю в одинаковых ситуациях? Чего хочу на самом деле? Что меня зажигает и заставляет выкладываться на полную? И это только вопросы к себе, а есть еще окружающие люди, понять которых бывает ой как непросто. Все разные, со своими особенностями, слабыми и сильными сторонами. Пришел к вам новый член команды – нужно создать доверительные отношения. Его, новичка, развивать, максимально раскрывая таланты. Особое искусство управленца – в каждом приходящем мальчике или девочке увидеть потенциал и создать условия, чтобы этот потенциал в полной мере раскрылся. Чтобы маленький пугливый орленок подпрыгнул, расправил крылья – и полетел!

Конечно, задача эта – архитрудная. Гораздо проще запустить режим эксплуатации, загнать человека в стресс, выжать из него все соки. Иногда это даже работает, но очень недолго и на коротких дистанциях.

В целом сегодня каждый руководитель должен ответить на вопрос «Кто он?». Вариантов ответа – три:

а) эксплуататор,

б) управляющий,

в) коллега (сотрудник).

Эксплуататором быть легко. Управляющим – труднее. А руководителем-коллегой (или сотрудником), который наделен гиперответственностью и компетентностью, – сложно… Но необходимо.

Об этом говорит ход истории: XIX и XX века были временем эксплуататоров (управления в стиле сжатого кулака), начало XXI века – время управляющих (прозорливого сознания). А теперь мы выходим на новый уровень: руководителей-направляющих, руководителей-наставников, использующих мозг и сердце.

От криков – к объятиям

Я прошел через все три этапа, работая ГЕНдиректором с 1990 года. Признаю: у меня был короткий опыт руководителя-диктатора. Я проявлял себя жестко и, чего греха таить, даже кричал на сотрудников. Однако вместо сплоченной команды, которую мечтал собрать, получал кривые улыбки в коридоре и тихое «здрасьте» под нос.

Нужно было что-то менять. Я решил начать, как всегда, с себя. В первую очередь перестал повышать голос на коллег. И тут же отношения потеплели, люди стали чаще обращаться ко мне за советом, перестали бояться высказывать мнение. А я стал учиться активному слушанию и увидел, как много сотрудников горят идеями и готовы менять себя и компанию к лучшему.

Так шаг за шагом я стал приверженцем позитивного менеджмента. В этом здорово помогли труды Мартина Селигмана – признанного «отца позитивной психологии». Всем рекомендую купить и изучить его книги: жизнь заиграет новыми красками.

За позитивным менеджментом будущее – в этом я убежден. И не я один. Мудрые руководители осознали, что эксплуатировать, унижать, платить мизер, экономить на условиях работы и обучении сотрудников – это медленная, но верная смерть компании.

Всех призываю понять и принять, что бизнес-команда – это ваша семья, а сотрудники – дети. Звучит странно? Давайте подсчитаем: если не учитывать время сна, на работе мы проводим большую часть жизни. Хотите провести большую часть жизни в комфортной атмосфере? Тогда позаботьтесь, чтобы отношения в этой второй семье были на высшем уровне.

И еще один аргумент «за»: по моим подсчетам, введение позитивного менеджмента приносит около 20 % прироста производительности труда в компании. Вот на что способно доброе слово! Хотите прорывов в бизнесе? Будьте открыты, честны и справедливы с командой. Выполняйте обещания. И тогда ваши коллеги-соратники захотят расти, развиваться и рвать рынок.

Однако важно не перегнуть палку. Не создать «загородный клуб» для сотрудников, где всем тепло-уютно и можно наслаждаться жизнью, а компания вдруг оказывается неконкурентоспособной и уходит с рынка. Нужен баланс, совмещение: я называю это позитивно-напряженным менеджментом.

Только в напряженной среде я, ГЕНдиректор, развиваюсь. Только в напряженной среде развивается моя команда. Напряженность выталкивает из зоны комфорта – навстречу сверхрезультатам! Отсюда вытекает задача: создавать напряженность для каждого сотрудника.

И напоследок, прежде чем перейдем к практике. Всем руководителям настоятельно рекомендую прочитать две книги. В них описаны кардинально различные подходы к управлению, но это помогает увидеть широкую картину и сформировать собственную модель управления. Книга первая: Дэн Кеннеди «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат». Книга вторая: Джек Митчелл «Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента».

Мой баланс: на 90 % обнять сотрудников и на оставшиеся 10 % использовать жесткий менеджмент. Да, иногда сильный контроль необходим, но в позитивной среде человек растет и развивается, быстрее достигает поставленных целей.

Прочитайте книги, подумайте и ответьте: какой баланс сложился у вас?

БИЗНЕС-УРОК ОТ Д’АРТАНЬЯНА И ТРЕХ МУШКЕТЕРОВ

Нет ничего важнее команды. Сильные профессионалы, объединенные общими целями и ценностями, начинают работать как единое целое и становятся непобедимы.

Глава 2. Предложение, от которого нельзя отказаться. Узнаём секрет бессмертия мафии

В бизнесе самые важные решения связаны не с тем, ЧТО делать, а с тем, КТО это делает.

Джим Коллинз, бизнес-консультант

Ничего криминального – просто бизнес

Все успешные компании можно разделить на две группы: «банды» и «мафии». Сходств между ними много, но есть и принципиальная разница.

«Банды» обычно быстрее захватывают рынок, они мобильны и дерзки, но уязвимы. Во главе «банды» всегда стоит харизматичный вожак, главарь. На нем все держится. Когда он уходит – компания разваливается. Взаимодействие в «бандах» строится по принципу «я начальник – ты дурак»: вожаки-главари раздают приказания и требуют беспрекословного исполнения. Грубо говоря, сотрудники играют роль исполнителей и не развивают свои сильные стороны.

Иначе дело обстоит у компаний-«мафий». Они строятся на ценностях, тщательно отбирают людей в команду. Долго запрягают, серьезно готовятся к штурму рынка, но работают на перспективу и всегда имеют большую цель. И главное: когда «дон», глава «семьи», уходит из бизнеса, его место всегда занимает воспитанный на ценностях компании преемник. Так «мафия» продолжает расти и развиваться.

Мне ближе второй подход. Он гораздо эффективнее и надежнее. Не просто так родилась поговорка «мафия бессмертна». А значит, поучимся у мафии! Но не спешите в страхе закрывать книгу: мы останемся в строгих рамках закона. Ничего криминального – просто бизнес!

Для начала – немного истории. Мафия возникла для организации самообороны населения на итальянском острове Сицилия. Местные правители много лет подавляли страну, при этом главным орудием гнета служила полиция. Люди отчаялись, перестали искать справедливости у правительства и начали формировать собственные военизированные семейные кланы для защиты от внешних врагов и для правосудия внутри собственных сообществ.

Однако позднее цели мафии изменились. Веками усвоенные силовые методы стали служить корыстным интересам. С годами она установила контроль над преступным бизнесом: контрабандой, наркотрафиком, проституцией. Стала взаимодействовать, а не бороться с политиками и политиканами. Но все же начинали мафиозо с дел благородных – защищали слабых от произвола сильных.

В любой мафии есть жестко очерченная структура. Типичная выглядит так. Во главе «семьи» стоит дон. Он получает сведения о любом деле, совершаемом мафиозо. Разрешает конфликты внутри «семьи». Следом в мафиозной иерархии идет младший босс – заместитель и подручный дона, второй человек в «семье». Ниже – консильери: советник, человек, которому дон может доверять и к советам которого прислушивается. Дальше в дело вступают «силовики»: капитаны (главы боевых групп) и солдаты (младшие члены «семьи»).

Заметьте: никаких раздутых штатов и лишних сотрудников.

Мафия живет и действует по омерте – собственному кодексу чести. Мафиози клянутся не сотрудничать с властями, не разговаривать с полицейскими, без жалоб отбывать свои тюремные сроки. И это лишь малая часть кодекса. Записан там и запрет употреблять и продавать наркотики, но в действительности это правило часто нарушается.

Фактически омерту можно назвать полноценными корпоративными правилами компании.

Однако интересует нас в первую очередь другое. Попасть в мафию – задача не из легких: новичка должны рекомендовать как минимум трое членов «семьи», ему предстоит доказать верность компании… извините, мафии, выполнив ряд деликатных, как правило незаконных, поручений.

Зафиксируем урок для бизнеса: отбор и набор правильных людей в команду – краеугольный камень будущего успеха компании. Важнейшая задача ГЕНдиректора. Кадры по-прежнему решают все.

В бизнесе всегда есть место подвигу. И подвигантам

«Нас всех скоро заменят роботы. Людям работы не останется!» – примерно так звучала одна из главных пугалок начала XXI века. Не сбылось: работа есть, а вот умных мозгов и умелых рук категорически не хватает. Знаю компании, которые росли бы в разы быстрее, но элементарно некому трудиться. Не могут набрать смену квалифицированных рабочих. Платят белую зарплату выше рынка, а найти не могут!

И это не только наша – российская – проблема. Стон раздается по всему миру: в Париже, Лос-Анджелесе, Мюнхене, Берлине. Я выступал в Пекине, после мастер-класса подходят китайцы:

– Владимир, у вас в России хорошо. Качественное высшее образование люди получают. Вы можете найти достойных продавцов.

– А вы что, не можете, что ли? У вас полтора миллиарда человек!

– Людей много, да, а хороших продавцов нет…

Вот уж не думал, что в Китае будет проблема с кадрами. Так что беда эта общемировая – все страдают. Но Россия – особенно. К началу 2011 года в нашей стране было 88 миллионов работоспособных граждан. А через десять лет, в январе 2021-го, уже 82 миллиона. Работали из них только 76 миллионов.

И будет еще хуже.

Но уже сегодня каждый второй ГЕНдиректор-собственник ищет толковых: «Владимир, у вас есть на примете толковая девочка-маркетолог? А продавец? Кого ни возьму, все бестолковые…» Каждый третий ищет топ-менеджеров, включая директоров. Но это все белые воротнички. А синие – сантехники, слесари, токари, газоэлектросварщики, кладовщики… Нужны рабочие руки – много и срочно!

Спрос – огромен. Значит, включается закон экономики: предложение становится дороже – поднимаются заработные платы. Отдача от работы не увеличивается, а запросы кандидатов и штатных сотрудников растут, как бамбук. Людей можно понять: жизнь дорожает. Но и ГЕНдиректоров-собственников тоже понять нужно: платить человеку больше за то, что он с трудом приносит свою физическую оболочку к 09:00 в офис, а в 18:00 с работы вылетает, будто им из пушки выстрелили? За это каждый месяц выдавать оклад?!

Проблема! Как ее решить, мы рассмотрим в этой книге. А пока определим две суперцели руководителя. Я по привычке все упрощаю, потому цели выглядят максимально доходчиво.

1. Заполнить ключевые должности подвигантами.

2. Сделать каждое рабочее место в компании центром прибыли.

«Подвигант» – одно из моих любимых слов. Это сотрудник, совершающий подвиги в компании. Но не как барон Мюнхгаузен, запрягающий волка и путешествующий на пушечном ядре, а взаправду: перевыполняя планы, предлагая и реализуя смелые идеи. Суперцель руководителя – чтобы на ключевых должностях трудились подвиганты. В моей практике ключевыми подвигантами всегда были продавцы – на пике работали до девяноста человек. Поэтому, если я видел в любом подразделении компании мальчика или девочку с хорошими мозгами и трудовым рвением, сразу старался перевести во фронт-офис. Расширял пространство для подвига.

Вторая суперцель – каждое рабочее место должно быть центром прибыли. Чтобы все работали на кассу, на расчетный счет! Если они пополняются, компания развивается, а команда получает бонусы, бесплатные чай-кофе и печенье в шоколаде.

Мое убеждение – нужно завязывать командный бонус как минимум на общую чистую прибыль. Чтобы за этот показатель отвечали все сотрудники. Выполнила компания план за год – пожалуйста, получи бонус. Не выполнила – с чего платить? Работать нужно на результат, на центр прибыли.

До правильной материальной мотивации мы вскоре дойдем – это одна из ключевых глав книги. Но прежде чем платить сотрудникам, их нужно грамотно и эффективно набрать.

Великолепная семерка: отбираем приоритетные категории кандидатов

Я всегда просил HR-специалистов, чтобы на одну вакансию находили минимум трех-четырех подходящих кандидатов: пусть будет выбор. Нередко случалось, что соискатели были практически равны по основным качествам и показателям. Тогда я смотрел, что за человек передо мной, каковы его жизненные обстоятельства.

Со временем я определил семь приоритетных категорий – людей, которым отдаю предпочтение, кого возьму при прочих равных.

1. Спортсмен.

2. Иногородний.

3. С ипотекой или большим кредитом.

4. В возрасте «пятьдесят плюс».

5. Мать-одиночка.

6. С военным опытом.

7. Родитель-герой.

Давайте кратко пройдемся по категориям.

1. Спортсмен. На собеседованиях я всегда спрашивал, занимался ли человек спортом. Приходили перворазрядники, кандидаты и мастера спорта. Почти всегда, когда мы их брали, они показывали хороший результат в работе! В конце концов я взял на заметку: спортсмен – значит работать будет качественно.

Объясняется это просто. Спортсмены тренируют мышцу силы воли. Пробежал пятнадцать кругов по стадиону – все, нет сил, сейчас упаду… А нужно сжать зубы – и еще кружок. Выжал максимальный вес в трех подходах – давай-ка еще один.

Постоянное преодоление себя. То же самое происходит и в бизнесе: здесь нужно постоянно себя преодолевать. Да, в жизни всегда есть сопротивление. Но рождается оно где? Под прической, в голове. Тут и поможет сила воли.

Так что берите спортсменов – полезные ребята.

2. Иногородний. Приходит к нам устраиваться молодой москвич. Чувствует себя очень неплохо: живет с родителями, те кормят, поят, одевают. На день рождения обещают машину купить. Какая у него мотивация? Работать будет за деньги, как остальные, но потратит на девочек, бары, дискотеки и иные развлечения. А если что-то не понравится – уйдет. Будет искать новое место, чтобы не особо напрягаться.

Другая история: приехал в Москву иногородний парень. Ему нужно за съемное жилье заплатить – раз. Поесть – два. Одеться-обуться – три. Еще и домой денег отправить: родителям и младшим братьям-сестрам помочь.

У кого из этих двух кандидатов мотивация сильнее? Кто лучше работать будет? Вопрос риторический, можно не отвечать.

3. Наличие ипотеки или большого кредита. Это замечательный человек! Помню, сотрудник приходил ко мне советоваться.

– Жена говорит: бери ипотеку! А я думаю, брать или нет.

– Бери! Жена права.

– Но это же кабала на пятнадцать-двадцать лет…

– Будешь хорошо работать – отдашь досрочно. А работы много, и будет еще больше, мы ведь развиваемся. По-любому это лучше, чем копить и жить на съемной квартире. Тот же самый ежемесячный платеж будешь отдавать за аренду, а все, что накопишь, съест инфляция.

Я знал всех ипотечников в компании. Мы часто и сами давали им ссуды на покупку жилья, машины, на операции. И когда кто-то размышлял, покупать что-нибудь действительно нужное в кредит или воздержаться, я всегда советовал: не сомневайся. Потому что знал: взял человек ссуду – у него сразу мышление меняется. Даже у самых безответственных откуда ни возьмись появляется ответственность, а если кто не расположен к трудовым подвигам – теперь не мы будем его мотивировать, а собственная супруга.

В общем, ипотечники – золотые люди для компании.

4. В возрасте «пятьдесят плюс». Не нужно недооценивать взрослых и опытных! Да, я тоже много раз слышал, что работодатели предпочитают молодых, но решительно не понимаю почему. Тот редкий случай, когда я двумя руками заодно с нашим президентом и всегда готов брать к себе людей предпенсионного и даже пенсионного возраста. Еще ни разу об этом не пришлось пожалеть.

Впервые замечательные качества сотрудников «пятьдесят плюс» я во всей красе увидел, когда руководил компанией «Наша Русь». Мы были официальным дилером Горьковского автомобильного завода – ГАЗа.

Время было лихое, да. В России тогда фактически осталось всего два действующих автомобильных завода: ГАЗ и АвтоВАЗ. На АвтоВАЗе творился форменный беспредел. Чтобы купить машину, ты должен был доплатить в долларах за каждый параметр: модель, цвет, резина… Пока не заплатишь, машина с конвейера не сойдет. Не хочешь платить? Заставят! Руководство завода тогда срослось с криминалитетом: существовало четыре бригады, четко делившие все машины на конвейере. Жутко вспоминать! А на ГАЗе такого ужаса не было, можно было цивилизованно работать.

Часть автомобилей нам доставляли на железнодорожных платформах, но большинство машин приходилось гнать в Москву, что называется, своим ходом. Мы нашли одного водителя, затем второго, третьего. Все оказались пенсионерами. Но пенсия была ничтожной, поэтому бригада «стариков-разбойников», как я их называл, быстро росла – мы собрали около пятнадцати человек. Каждый при этом работал буквально за двоих.

Дело было так. Нужно пригнать десять-пятнадцать «Газелей». Звоним, приезжает бригадир, получает командировочные на всех, доверенность. Покупает билеты – поехали. Профессионалы, ответственные люди. Все делали на пять с плюсом.

При этом бандиты, ребята в костюмах «Адидас», их даже не трогали. Раньше же на дорогах полный беспредел творился. Остановились дальнобойщики поесть в придорожном кафе – подходят двое-трое: «Купи кирпич». Называют цену кирпича. Если не купишь, он летит тебе в лобовое стекло. Далеко теперь не уедешь…

А наших пенсионеров не трогали.

– Сынок, какой кирпич? Откуда у меня деньги? У меня вот два огурца, яйца вареные и хлеб черный…

– Ладно, отец, поезжай отсюда, чтобы мы тебя не видели!

«Пятьдесят плюс» – это жизненный и профессиональный опыт, помноженный на качественное советское образование. Да к тому же это люди, которые очень ценят свою работу и хорошее к себе отношение. Боятся ее потерять, чтобы потом снова не пришлось обивать пороги в фирмах, которым зачем-то молодых подавай. Но я никогда не злоупотреблял их положением. Всегда говорил таким людям в компании: пока выполняете свой функционал – работайте хоть до ста лет.

Еще один плюс в том, что они передают опыт и делятся навыками с молодежью. Сплав юного задора со спокойной мудростью – прекрасное сочетание. Смотрели фильм «Стажер» с Робертом де Ниро? Нет?! Срочно смотреть. Тогда поймете, о чем я.

5. Мать-одиночка. Нередко слышал мнение, что матерей-одиночек брать не нужно. Что детишки у них болеют – не до работы… Я категорически не согласен. Болеют дети, случается. Но и мотивация у мам – огромная. Понимают, что ребенка нужно накормить-напоить, одеть-обуть, образование дать. Летом на море свозить. А на своих бывших мужиков надежды нет: от алиментов бегают с показателями олимпийских чемпионов. Как-то пришел ко мне один такой бегун. Зарплата, говорит, у него большая и белая, а из нее приходится четверть на алименты отдавать. Попросил: можно ему в документах меньше писать, а на руки выдавать как обычно?

Я опешил.

– Не понял тебя. У тебя же сын, сам рассказывал.

– Да, но я развелся…

– Ты чего ко мне пришел? Хочешь, чтобы твой сын на помойке питался? В обносках ходил? Ты не 25 %, а всю зарплату должен отдавать!

Мне нравится испанский подход. Решил мужчина уйти из семьи: разлюбил, бывает. Так вот уходит он в одних плавках! Все оставляет семье. А у нас электрический чайник делят: мне пробка, тебе колба. Вот таких на работу точно брать нельзя. Если он даже собственного сына обворовывает, то у вас будет красть и подавно.

6. Военные. Да, с креативом и инициативой у этих ребят не очень (привыкли к приказам), зато из них получаются прекрасные исполнители.

Всегда советую ГЕНдиректорам и собственникам обращать внимание на воинские части: кто недавно уволился, кто хочет уйти. Лучших кандидатов в безопасники, например, не найти.

Отслужил человек двадцать пять лет, вышел на «гражданку», хочет устроиться на работу. Поговорите и берите! Но только поручайте все максимально конкретное: сделать от сих до сих, проконтролировать процессы. Приятно удивитесь, как уровень дисциплины в компании рванет вверх.

7. Родитель-герой. Имею в виду родителей, у которых трое и больше детишек в семье. Они все сделают, чтобы зарабатывать больше: деньги очень нужны. Значит, нужно давать возможность проявить себя.

Вот почему я борюсь против этих проклятых постоянных зарплат, неэффективных окладов. По сути, на окладе человек отрабатывает свои 60 тысяч в месяц. Крепостное право! А нужно дать заработать: 70, 100, 150 тысяч, премии, бонусы… Хочет обеспечить достойную жизнь себе и своей семье – пожалуйста. Люди с такой мотивацией нам очень нужны.

Но будьте осторожны, есть важный нюанс: речь именно о родителях. В США провели исследование и выяснили, что дети из бедных многодетных семей, ставшие впоследствии руководителями, не заботятся о своих сотрудниках. Не создают нормальных условий труда. Они просто к этому не привыкли! Жили в бедности и лишениях, даже не думают, что может и должно быть по-другому.

Конечно, это американское исследование, к тому же все люди разные, но обращайте и на этот момент внимание. Особенно когда будете рассматривать кандидатуры на вакансию кого-то из топов.

Начинаем искать: от «золотого набора» до десятков резюме

За тридцать лет работы ГЕНдиректором я провел около тысячи собеседований. И все окончательные кадровые решения – брать или не брать – принимал лично. Убежден, что это прямая обязанность первого лица компании.

Тяжело, конечно, времени не хватает. Переговоры, клиенты, кассовые разрывы, инновации… Ребенка нужно в школу отвезти. А тут приходит кладовщик – и что, сидеть с ним беседовать около часа? Да!

Я лично собеседую каждого подходящего кандидата, держа в уме две цели. Во-первых, понять, потянет ли он наш функционал. Во-вторых, посмотреть человеку в глаза, выяснить, чего он хочет в жизни. Разглядеть потенциал и уровень развития «хотелки».

Идеальный вариант – когда приходит кандидат из «золотого набора», то есть прибывший по проверенной рекомендации. Как только появляется вакансия, я собираю команду или пишу обращение на корпоративном портале, спрашиваю: коллеги, есть на примете друг-знакомый, кто бы подошел на эту должность? Советуют, приводят: товарища, соседа, сослуживца, бывшего коллегу. Это очень эффективный метод: во-первых, толковые люди всегда рекомендуют таких же толковых, а во-вторых и в-главных, это очень ответственная рекомендация, ведь, если ты привел человека, ты частично несешь за него ответственность.

Многие члены команды так к нам и попали: «Здравствуйте, меня зовут Саша. Друг сказал, ищете специалиста…» Взяли – добро пожаловать, стал подвигантом.

Если же «золотой набор» не срабатывает, запускаем традиционную воронку: публикуем объявления на сайте поиска работы, получаем двадцать-пятьдесят резюме, HR-специалист отбирает подходящих и приглашает человек пять-семь на собеседования. Окончательное решение принимать буду я. Случается, что я в отпуске, а человека нужно срочно нанимать. Хорошо, я дистанционно согласую, но в первый же день после возвращения обязательно встречусь лично.

Проводить собеседования – полезнейший навык для руководителя, этот навык оттачивается с практикой. Появляется «насмотренность»: умение с первых минут понять, подходит этот кандидат компании или нет. Вы все больше становитесь психологом (а это, как мы помним, для руководителя – самое важное).

На эту тему хочу порекомендовать книгу Лорейн Грабс-Уэст «Сотрудники на всю жизнь»¹. Конечно, книга не только о том, как подбирать, обучать и оценивать сотрудников. Она еще о построении эффективной корпоративной культуры и внутреннего микроклимата в организации. Но главное, вы поймете, насколько важно «посадить в свой автобус правильных пассажиров».

Пять подходов при собеседовании: выбираем все и сразу

Я выделил для себя пять подходов, которые использую при собеседовании. Подходы различаются приоритетами: на что в первую очередь стоит обращать внимание.

1. На профессиональные качества.

2. Подход Уоррена Баффета.

3. Подход «Макдоналдс».

4. На потенциал.

5. На степень личной преданности.

1. Профессиональные качества. Оценивается, насколько человек готов к работе здесь и сейчас. Насколько он профессионал.

Идеальный вариант – когда качество знаний и умений можно сразу проверить. Приходит, допустим, маляр: хочу у вас работать. Раньше трудился в сервисном центре «Мерседеса», семь лет стажа. Хорошо. Идем в цех, даем крыло автомобиля и краску – держи, крась. Сделал, наши специалисты подошли, посмотрели – спасибо, всего доброго, до свидания. Не пойдет.

Так протестировали восемь маляров, выбрали одного – самого-самого Айвазовского. Доказавшего умения на практике. Добро пожаловать в HR-отдел.

2. Подход Уоррена Баффета. Баффет – один из богатейших людей планеты, прозванный провидцем за гениальные решения в сфере инвестирования. Мультимиллиардер, живущий всю жизнь в небольшом доме, ездящий на стареньком «Вольво» и занимающийся чтением и аналитикой 4–5 часов в день.

Для Баффета главное, чтобы кандидат был «приятным человеком», нравился ему. Чтобы была «химия». Объясняет этот подход Баффет так: если он мне симпатичен, я буду чаще встречаться и его всему обучу. Передам свою компетентность.

Другая ситуация: пришел суперпрофессионал, но мне (Баффету) неприятен. В таком случае я буду избегать встреч с ним, а незначительные промахи в его работе будут мне казаться трагедией. Не сработаемся, короче говоря.

3. Подход «Макдоналдс». В середине марта 2022 года «Макдоналдс» приостановил работу 850 ресторанов по всей России, а уже через два месяца, в мае, объявил об окончательном уходе из нашей страны. Теперь увидеть работу легендарного фастфуда можно только за рубежом. Но увидеть стоит: полезное дело.

В «Макдоналдс» берут кандидатов без опыта, но с желанием работать. Ничего не умеешь – не беда: быстренько научат выполнять набор несложных действий. Поставят рядом супервайзера, чтобы наблюдал и по необходимости поправлял. Все, беги за свободную кассу.

«Макдоналдс» – самая бизнес-процессная организация в мире. Если вдруг кто-то из вашей команды не понимает, что такое бизнес-процесс, – ведите его в «Макдоналдс», пусть понаблюдает. Только ничего там не ешьте: себе навредите.

Да, в «Макдоналдс» – запредельная текучка кадров: 360 %! Проще говоря, мальчики и девочки на кассе меняются в среднем четыре раза в год. Но система так устроена, что незаменимых в ней нет и качество работы от перемены сотрудников не страдает. В любой стране мира вас обслужат (если все-таки зайдете за овощным салатом и стаканом воды без газа) практически одинаково. Для бизнеса это большое достижение.

Любопытный факт о «Макдоналдсе». Они не берут людей, раньше работавших в общепите, особенно поваров. Не берут, потому что они… слишком инициативные! В правилах прописано: порезать помидор на шесть долек. А повар видит, что помидор маловат, и решает порезать его на четыре дольки. В итоге в один чизбургер попадут крупные кусочки томата, а в другой – мелкие. Непорядок! Все должно быть одинаковым.

4. Потенциал. Сейчас между странами мира разгорелась настоящая война за таланты. Государства пытаются заманить к себе лучших айтишников, менеджеров, дизайнеров, инженеров, молодых ученых и просто умных людей, способных принести пользу. Современные IT-гиганты находят будущих гениальных сотрудников за школьными партами! В США представители Google, Microsoft договариваются с директорами школ, приходят к детям и предлагают подработать на каникулах. Набирают в группу пятнадцать-двадцать ребят, приводят в свой офис, дают несложное задание. Смотрят, кто лучше всех справился или предложил нестандартные решения. И самым талантливым сразу предлагают пожизненный контракт.

Представьте: ученику девятого класса – пожизненный контракт… Оканчиваешь школу, университет – и приходишь к нам. Вот так широко загребают таланты. Окупается подобная тактика сторицей: достаточно посмотреть на стоимость современных IT-монстров.

Я убежден, что каждый в чем-то гениален, нужно только рассмотреть его потенциал. Обидно и горько, когда сам человек не хочет этим заниматься, не всматривается в себя, не ищет своего таланта. Но даже если так, мы, руководители, просто обязаны это делать. Помочь молодому парню или девушке взлететь и расправить крылья, а дальше он все сделает сам, с пользой для вас и для компании.

5. Личная преданность. Никакой политики, просто бизнес.

Возьмем для примера гражданина Российской Федерации Владимира Владимировича Путина. В его команде – лично преданные ему люди. Нынешние главы «Газпрома» и «Роснефти» Алексей Миллер и Игорь Сечин – бывшие помощники. С Дмитрием Анатольевичем Медведевым Путина связывают давние рабочие отношения.

Окружающие преданы Владимиру Владимировичу, а он, в свою очередь, предан им. Никого из ближнего окружения не уволил, не отцепил из своей команды. Напротив – создал предпосылки для мощного карьерного роста.

А теперь вопрос: какой подход правильный? Уверен, вы уже догадались, что единственно правильного просто нет. Я советую использовать сразу все – в той пропорции, которая соответствует вашей задаче. Начнем с последнего. Хотели бы вы, чтобы топ-менеджеры компании были преданы вам, как Сечин с Миллером – Путину? Конечно! Задача ГЕНдиректора – создать вокруг себя команду, которая проработает с ним всю жизнь.

Здесь снова показателен пример «Макдоналдса». Да, «на полу» текучесть кадров – 360 %, но в корпоративном центре ее практически нет. Топ-менеджеры работают в компании по двадцать, тридцать, сорок лет. С каждым годом их компетентность растет – руководители с полуслова понимают друг друга и быстро находят грамотные бизнес-решения.

Берите на заметку. В то же время будьте осторожны, чтобы в коллективе не завелись «священные животные»: сотрудники, давно работающие «с шефом», – и на этом список их достоинств обрывается. Смело увольняйте таких прилипал.

На потенциал приходящих кандидатов стоит смотреть? Естественно. Как и четко прописывать бизнес-процессы – привет ресторану быстрого питания. А еще очень хотелось бы, чтобы в команде работали приятные симпатичные люди, как в команде Уоррена Баффета. Токсичные тоже могут личный план выполнять, но атмосферу отравляют и мешают другим совершать подвиги.

Ну и без профессиональных качеств сотрудников вы не то что далеко не уедете, а даже с места не сдвинетесь.

И все же я советую в первую очередь обращать внимание на потенциал человека, ведь завтра все то, что он знает, может устареть. Мы живем в очень интересное время: в ближайшие годы человечество ждут прорывы в сфере искусственного интеллекта, биотехнологий. Лет через пятнадцать-двадцать будем со смехом вспоминать, какими мы были динозаврами: зачем-то таскали с собой дурацкие смартфоны, когда информация по воздуху прекрасно передается прямо в мозг…

Поэтому я в первую очередь смотрю на потенциал. Не что человек знает сегодня, а чему способен научиться и кем стать завтра.

Зовем кандидата к себе: ГЕНдиректор и его «тайная комната»

Я всегда проводил собеседования в своем, ГЕНдиректорском кабинете. Да, это стрессовая ситуация для кандидата: многие прежде работали в компаниях, где лично генерального никогда в глаза не видели, а тут беседа! Но атмосферу нужно создавать доброжелательную рабочую, а не напряженную. Об этом и поговорим.

Ко встречам я готовился заранее; пожалуй, не менее тщательно, чем сами кандидаты. Получал от помощников нужную информацию: как зовут соискателя, его резюме, когда готов приступать к работе. Вот наконец человек заходил в кабинет, с ним надо обязательно поздороваться за руку – с мужчинами и женщинами: это мой фирменный стиль.

Первые 10–15 минут я давал кандидату возможность освоиться и успокоиться. В это время рассказывал о нашей компании: кто мы, куда идем, чего хотим. О достижениях говорил, разумеется. Всегда называл двух-трех сотрудников-звезд из отдела, куда пробовался кандидат. К примеру: «Работает у нас Леша Д., продал за месяц 27 машин – заработал сумму, эквивалентную 18 тысячам долларов». И смотрю на реакцию: расширяются зрачки у человека, когда слышит о таких заработках?

Еще я перечислял суперцели компании, называл наши ценности и правила. Иногда подчеркивал, какие качества в людях ценю больше всего.

Главное, что стоит принять и запомнить: встреча ГЕНдиректора с кандидатом – это не допрос! Нужно с первых минут выстроить нормальный контакт, предложить чай/кофе, при случае уместно пошутить, а не засыпать зажатого в тиски стресса человека острыми вопросами.

И конечно, вы должны внимательно наблюдать, отмечать даже незначительные, казалось бы, детали.

Я, например, устраивал небольшую проверку. У меня в кабинете стояли два кресла для посетителей, одно ближе ко мне, другое дальше. Приглашал кандидата, предлагал присесть и наблюдал, какое из кресел он выберет. Если ближе, то, скорее всего, человек открытый, если дальше – наверняка напряжен и пока закрыт, стоит дать ему больше времени, чтобы успокоился.

Отмечайте про себя, во что ваш гость одет, как себя ведет. Иногда это оказывается критически важно при принятии решения. Помню, мы искали водителя. Было три кандидата. Май, уже тепло. Заходит ко мне в кабинет мужчина: рубашка, туфли, джинсы. Нормально поговорили. Заходит следующий – то же самое. И тут входит Цветков: костюм кирпичного цвета, белая рубашка, галстук с лилиями. Туфли блестят.

Начали говорить.

– Присаживайтесь, пожалуйста. А вы на какую должность претендуете?

– На водителя.

– А почему так одеты?

– А как иначе? Я пришел устраиваться в компанию Audi.

Ого, думаю, сильно!

– А где работали раньше?

– Я был личным водителем Аллы Борисовны Пугачевой.

– А почему к нам пришли? Думаю, Алла Борисовна платила вам в два-три раза больше, чем мы предлагаем.

– Платила, да. Но дело в том, что я женат, а жена не любит, да и немного боится одна оставаться по ночам. Нас было два водителя, работали посменно. Моя смена – до полуночи, но Алла Борисовна заехала, допустим, в казино и зависла до шести-семи утра. Я ее бросить там не могу! Жду. А жена волнуется, не спит.

В общем, попросила супруга нашего героя найти себе работу поспокойнее: чтобы днем трудился, а ночью был рядом. Потому он к нам и пришел. Устроился, оказался замечательным человек и профессионалом, отработал около двенадцати лет. А встречал я его в буквальном смысле слова по одежке.

И еще важный момент: я обращал внимание, во сколько приехал кандидат. Бывало, опаздывали на собеседование – я все равно принимал человека, но просил объяснить, почему опоздал. А некоторые приезжали на 15–30 минут раньше, даже на час. Это тоже знак, насколько мотивирован кандидат с вами работать.

Грамотно проведенное собеседование, по моему опыту, должно длиться 40–60 минут для синих воротничков, 60–80 минут для продавцов и 2 часа – не меньше – для топ-менеджеров. При этом с топами нужно встречаться несколько раз. Не жадничайте. Это время потом окупится многократно. Будет гораздо хуже, если вы сейчас поторопитесь и впустите к себе «чужого» человека. Потом потратите на него гораздо больше денег, времени, нервов.

Обсуждаем планы, факты и план-факты. Лист собеседования и прием «3 Ф»

После вступительной (она же расслабляющая) части беседы с кандидатом я переходил к главному.

Долгое время на собеседованиях я использовал два документа – панель управления и мотивационный лист. Но затем пришел к выводу, что из двух документов проще и удобнее сделать один. Сделал. В нем оказалось семь пунктов.

1. Должность.

2. Финансовая мотивация.

3. Максимальное вознаграждение.

4. Цели года.

5. Цели следующего года.

6. Задачи к исполнению.

7. Требования к должности.

Отдельно остановлюсь на ответственности топ-менеджеров. В разговоре я очерчивал круг задач: отвечаешь за все финансовые показатели, отвечаешь за нефинансовые показатели – вот список, за какие именно. Некоторые смотрели и удивлялись: что, за текучесть кадров тоже?! А как же, отвечал я.

Если кандидат в итоге соглашался, мы переходили к мотивационной части. Она состояла из премий: первая, вторая, третья… У синих воротничков было четыре премии, у коммерческих директоров – семь. Все четко расписано: сколько, за что и когда. Жесткая и мягкая шкалы, коэффициент премии.

Обязательный пункт – максимальное вознаграждение. Это ориентир для соискателя. В документе я фиксировал, что, например, слесарь Иванов за месяц заработал у нас 260 тысяч рублей. Тогда у сидящего передо мной кандидата Петрова сразу загорались глаза, он хотел как минимум повторить результат.

Цели года – текущего и следующего. Мы работаем на результат, достигаем поставленных целей. Одна из них – расти минимум на 15 % в год ближайшие пятьдесят лет. Готов ли к такому кандидат? Потянет ли?

О задачах и требованиях много говорить не будем. Эти две графы каждый раз заполняются заново, с привязкой к конкретному человеку и кругу его компетенции.

В целом использование таких документов на собеседовании помогает ГЕНдиректору решить несколько задач.

Во-первых, четко прояснить важные моменты в будущей работе; что называется, договориться с соискателем «на берегу».

Во-вторых, избежать множества лишних вопросов.

И в-третьих, понять – кто перед вами: «процессник» или «результатник».

Если очень коротко, «процессник» пришел работать работу и заработать за это заработок. А «результатник» достигает конкретных целей и добивается результата. Первый боится ключевых показателей (KPI) и воспринимает их как наказание, второй берет на себя ответственность и перевыполняет план.

Чтобы не ошибиться, кто передо мной, я разработал прием «3 Ф»:

1) как Факт соотносился с планом;

2) как Факт соотносился с фактом прошлого года (на сколько ты вырос?);

3) как Факт соотносился с фактом лучшего в отделе (продавца, электрика, жестянщика и т. д.).

Важный нюанс! Перед тем как задать кандидату эти три вопроса, я обозначал: мы как компания оставляем за собой право проверить ваши слова, позвонить прошлому работодателю и спросить у него. Так люди охотнее говорят правду.

1. Как Факт соотносился с планом. Здесь главное, был ли на прошлой работе план? Большинство отвечало, что был. Но даже если нет, кандидаты называли свой Факт.

2. Как Факт соотносился с фактом прошлого года? На сколько ты вырос? Я спрашивал: сейчас октябрь, а какой план-факт у тебя был в сентябре? А в сентябре прошлого года? Это конкретные вопросы, не оставляющие шанса юлить и придумывать небылицы.

3. Как Факт соотносился с фактом лучшего в отделе? Это дает понимание, какое место человек занимал на прошлой работе. Если оказывалось, что лучшим в отделе он не был, я спрашивал: а как ты думаешь, лучший коллега с твоей прежней работы хотел бы получить предложение от нас? Просил поговорить при случае, рассказать о нашей компании. Я действовал по принципу: всегда и везде ищи достойных сотрудников.

Простой маленький прием – «3Ф» – помогает понять, насколько кандидат дружит с цифрами и на что он нацелен: на работу или на результат.

Конечно, приходили к нам и вчерашние (а то и сегодняшние) выпускники университетов, ни о каких план-фактах даже не слышавшие.

Среди них попадались очень интересные ребята. Приходили и с порога спрашивали, какую зарплату будут получать.

После очередного подобного случая я провел эксперимент.

– Смотри: ты отучился в университете. Сколько платил за год обучения?

– 180 тысяч.

– Хорошо. Ты приходишь к нам работать, ничего не знаешь и не умеешь. Мы будем три месяца тебя обучать, а ты платить нам по 60 тысяч. Идет?

– Я буду платить? Это вы должны мне платить!

– Ты же ничего не умеешь! За что платить?

Самое интересное (и печальное!), что до многих даже после таких разговоров не доходило. Все равно хотели сразу стабильную работу и еще более стабильную – да покрупнее! – зарплату.

Взяли бы вы такого сотрудника в команду? Вопрос риторический, можно не отвечать.

Знакомимся поближе: топ-10 вопросов для собеседования

Обязанности и мотивацию с кандидатом обсудили. Настало время выяснить, что за человек перед вами, что он за личность, подходит ли компании. А еще чего хочет и к чему стремится.

Поговорить нужно обязательно. Не верьте красивым фразам из резюме! Сегодня развелось множество хитрых контор, за небольшие деньги стряпающих идеальную продающую анкету кандидата.

Выглядит процесс примерно так:

– В школе спортом занимались?

– Прыгал в длину на физкультуре.

– На сколько?

– Недалеко, на метр где-то.

– Ага, пишем: был чемпионом города по прыжкам…

Отдельный разговор – обучающие курсы «Как вести себя на собеседовании». Слышал, там целые представления учат разыгрывать: как входить в кабинет, когда смотреть собеседнику в глаза, какую речь готовить. Звучит красиво! Но наберешь таких артистов в команду – и театр твой, компания то есть, сгорит…

Поэтому никаких заготовленных речей от кандидата – только живая беседа.

Вот мои топ-10 вопросов на собеседовании.

1. Почему вы выбрали нашу компанию?

2. Чем гордитесь: три ваших крупнейших достижения?

3. Что хорошего было на том месте, где вы работали? Чему научились у руководителя?

4. Чему вы научились у отца?

5. За что вас хвалили на работе?

6. Какие качества хотите в себе развивать?

7. Какова ваша заветная профессиональная цель?

8. Что умеете делать лучше всех? Что вам нравится делать?

9. Какое у вас хобби?

10. Что читаете?

Разберем эти вопросы подробнее.

1. Почему вы выбрали нашу компанию? Скорее всего, в вашем городе есть как минимум десяток подобных компаний. Почему кандидат пришел именно к вам? Узнайте, что его привлекло (после списка вопросов я приведу несколько причин, почему приходили к нам; некоторые ответы меня приятно удивили).

Да, может быть, кандидат не скажет правду, а попытается угадать, что вы хотите услышать, – дать так называемый социально одобряемый ответ в духе «я всегда мечтал у вас работать». Но это его выбор. А ваше дело – спокойно смотреть и слушать, отмечать про себя важные детали.

2. Чем гордитесь: три ваших крупнейших достижения? Это еще один тест: перед вами «результатник» или «процессник».

«Результатник» быстро скажет, что при норме 150 единиц в месяц он делал 189, был номером один в отделе. «Результатник» любит цифры, глаза загораются, когда о них спрашивают.

«Процессник» поведет себя иначе. Задумается, будет что-то перебирать в уме, может сказать: «Ну, не знаю…»

Но не спешите с выводами. Каждой специальности – свой тип мышления. Например, бухгалтер или айтишник должен быть «процессником». А вот продавец – только «результатником». Представьте продавца-«процессника»: «Хорошо, вы пока подумайте, посоветуйтесь с женой и тещей, я вам перезвоню через две-три недели. Наверное». Страшное оружие для развала собственной компании.

И наоборот: представьте себе бухгалтера, который по несколько раз в день забегает к вам в кабинет с горящими глазами и новыми идеями, как все переустроить в ваших финансах. Думаю, что уже через неделю вы будете прятаться от такого бухгалтера где-нибудь в самом дальнем углу своего офиса.

3. Что хорошего было в компании, где вы работали? Началась конкурентная разведка! Без этого никуда. Мир бизнеса – мир конкуренции, поэтому следить за конкурентами необходимо всегда. Учиться, перенимать успешные практики и быстро внедрять.

Бывало, что на собеседованиях я узнавал, какая мотивация в других компаниях, как обстоит дело с корпоративной культурой, что записано в целях на следующие годы. Узнавал о таких вещах, о которых даже СЕО конкурирующей компании, скорее всего, не догадывался.

Здесь же вопрос: чему вы научились у руководителя? Несколько раз кандидат заводил шарманку: ох, мой начальник – такая сволочь… Все понятно. Через 5–7 минут я заканчивал разговор и желал всего доброго. Если он полощет своего бывшего руководителя, значит, и меня так же скоро полоскать будет. Такие люди всегда точно знают, кто во всем виноват: тот, сидящий в отдельном кабинете…

Другое дело, когда человек рассказывает о положительном опыте. Научился, например, стратегическому планированию. Или общаться с клиентами. Такой кандидат умеет самосовершенствоваться – прекрасный навык.

4. Чему вы научились у отца? Мой фирменный вопрос. К ответу на многие вопросы соискатель может подготовиться, но этот поставит любого человека со «шпаргалками» в тупик. Придется думать, вспоминать.

Вопрос об отце нужно задавать в любом случае. Неважно, кто перед вами – мужчина или женщина, парень или девушка. Считаю, что мальчикам и девочкам до пяти лет в большей степени нужна мать. А когда они взрослеют – отец. Мама – это душа, вера, любовь. А папа – жизнь, этические ценности, реальность во всех ее проявлениях.

Помню, приходит ко мне на собеседование девушка. Рассказывает: когда мне исполнилось двенадцать лет, мы каждое утро с отцом и братом бегали кроссы. Я не поверил. Оказалось, папа у нее – подполковник милиции, будил рано утром: побежали. Дождь на улице, мороз? Дождевик надень, два свитера.

Девушку я на работу взял: трудилась отлично, сейчас она успешная бизнесвумен. Вот что значит отец научил дисциплине.

Однако со временем я заметил: едва ли не каждый второй кандидат говорит, что рос без отца. Это боль! Если папы не было, спросите о дедушке, дяде – мужчине в семье: чему у него научился?

5. За что вас хвалили на прежней работе? По ответу легко определить, какая референция преобладает у человека – внешняя или внутренняя.

Человек с внешней референцией жаждет похвалы, буквально питается ею, заряжается энергией. Он помнит каждый раз, когда его хвалят или ставят в пример.

Иное дело – внутренняя референция. Такому человеку, мягко говоря, фиолетово, что о нем скажут. Он даже слушать не будет, еще и удивится: «Шеф, чего вы обо мне говорите? Не надо, делом полезным лучше займитесь!»

Люди с внутренней референцией – непростые ребята. Но опять-таки зависит от специфики: «внутренний» айтишник – пожалуйста, сплошь и рядом встречаются. А вот продавцу такого склада вам придется уделить значительно больше внимания, труднее будет выстроить доверие. Но и такие люди могут давать сверхрезультат.

6. Какие качества хотите в себе развивать? Об этом, увы, многие даже не задумываются. Считают, что у них уже есть все, чтобы получать самую большую зарплату на предприятии. Только вот глупый ГЕНдиректор этого пока не понимает. Но ничего, я его сейчас научу, как со мной обращаться.

Хороший знак, если кандидат говорит не только о профессиональных качествах и навыках, но и о личностных. В таком случае он, во-первых, показывает себя разносторонне развитым, не зацикленным только на рабочих задачах. А во-вторых, он готов и способен учиться, значит, вы точно сработаетесь.

7. Какова ваша заветная профессиональная цель? По сути, это вариация известного вопроса «Кем вы видите себя через пять лет?». Я только уточнял, что речь именно о нашей компании. Кем видит себя кандидат в ней?

Ответ позволяет замерить уровень смелости и амбиций соискателя. Какую планку он сам ставит для себя? У компании есть цель: каждый год расти на 15 % в течение пятидесяти лет. Есть ли у него своя цель на пятьдесят лет или страшно становится даже думать с таким размахом?

Страшно, конечно. И 90 % кандидатов-собеседников даже не думают об этом. Но думать и ставить цели нужно – так мы берем ответственность за свою жизнь. И помогаем подсознанию вести нас куда нужно.

8. Что умеете лучше всех? Что вам нравится делать? Это вопрос о таланте. Том самом потенциале, который реализуется на практике – в уникальных умениях и навыках.

Я, например, инженер – человек с техническим складом ума. В институте изучал теоретическую механику (термех) и сопротивление материалов (сопромат). Знаю по себе: если понимаешь в этом деле, еще и позанимаешься хорошенько, с конспектами посидишь – идешь на экзамен и получаешь пятерку. Меньше позанимаешься – на четверку сдаешь.

Но вот если не понимаешь ничего в термехе и сопромате – учи не учи, зубри не зубри, а не сдашь. У девушек, правда, был шанс понравиться преподавателю. Он тогда скрепя сердце говорил: давай зачетку, поставлю тебе маленькую-маленькую троечку – и иди отсюда.

Если у человека талант, природная склонность к определенному делу, если оно ему нравится – он в нем быстро разберется. Ваша же задача – понять, что будущий сотрудник может делать лучше других, где эффективно применит свой талант?

9. Какое у вас хобби? Человек растет как профессионал только в случае, если он растет как личность. У него должно быть увлечение, хобби. Любимое занятие в свободное время.

Неважно, что это: рыбалка, мотокросс, закаливание, коллекционирование бабочек или булавок… Хобби делает человека разносторонней личностью, не дает закиснуть в рутине.

10. Что читаете? Еще один мой фирменный вопрос. С ним, кстати, связана комедийная история.

Однажды я воспользовался правилом «золотого набора»: попросил команду посоветовать хорошего специалиста. Сработало. Приходит парень, разговариваем. А мои коллеги решили парня подготовить и дали подсказку: «Пойдешь к шефу, он тебя спросит: что читаешь? Ответь что-нибудь умное».

Спрашиваю: что читаешь? Парень напрягся и выдал: Питер Друкер «Эффективный руководитель». Ого, говорю, молодец! Одна из моих любимых книг. А что понравилось? Тут парень напрягся еще сильнее: я только начал…

Я не смог удержаться от смеха: ясно, говорю. Хотя это на самом деле грустно. Читать хорошие умные книги – это вам нужно, ребята, для себя, а не для шефа!

Рекомендую вам составить свой список вопросов, которые будете задавать на собеседовании. Главная цель – понять, ваш это человек или нет. Усилит он компанию или станет балластом.

Как я уже говорил выше, со временем у вас выработается насмотренность. Прямо во время беседы в голове будут всплывать ответы прошлых кандидатов и их результаты в работе: ага, Максим отвечал так и стал подвигантом, звездой отдела, а Сергей ответил иначе и даже не прошел испытательный срок…

Конечно, список вопросов может меняться. Например, синим воротничкам я задавал их меньше, топам – больше. Следите за ходом беседы и решайте, стоит ли узнать что-то еще.

В целом за годы работы я вывел для себя правило 30/70: во время собеседования 30 % времени я говорю, а оставшиеся 70 % – слушаю кандидата.

Ну и напоследок: доверяйте, но проверяйте! Не поленитесь набрать номер телефона и позвонить прежнему работодателю кандидата, если вы с ним хоть немного знакомы, – проверьте слова кандидата: сможете избежать проблем.

Я обещал рассказать, что кандидаты обычно отвечали на мой вопрос «Почему вы выбрали нашу компанию?». Отобрал шесть наиболее частых вариантов.

1. Достойная белая зарплата. Важны оба слова – и достойная (о мотивации «рынок плюс» мы подробно поговорим в следующих главах), и белая. Да, за тридцать лет в бизнесе всякое бывало: черный нал, чемоданы с кешем, серые схемы с обналичкой и деньгами в конвертах… Но однажды я решил: все, работаем только «в белую».

Скоро я заметил, как это стало нашим конкурентным преимуществом. Начали приходить лучшие специалисты: у меня ипотека, на прошлом месте платили в конверте, а вдруг однажды не заплатят?! А у вас точно заплатят. Да и пенсионный возраст когда-нибудь все-таки наступит, а с черных зарплат никаких отчислений нет. Да, нужно пахать, зато можно заработать очень хорошие деньги.

Я убежден, что правильная система мотивации – это самая актуальная система для современной компании. Сегодня и на ближайшие десятилетия. На основании своего опыта я пришел к выводу, что в каждой успешной компании должно быть около двадцати основных ключевых систем, создающих фундамент успешного бизнеса. Но система № 1 – система мотивации. Именно поэтому из ста семидесяти консалт-проектов, которые мы с командой Mozhenkov Progress Consulting провели в последние годы, две трети касались построения правильной системы мотивации. Мы создавали правильные системы, внедрение которых уже через несколько месяцев увеличивало чистую прибыль бизнеса.

2. Обучение и профессиональное развитие. Честно говоря, я удивился, насколько частым был этот ответ. Мы запустили систему обучения, о ней быстро узнали за пределами компании.

Выглядело это так: приезжает, допустим, парень из глубинки – работал раньше слесарем в гаражном СТО. Устраивается к нам, мы его обучаем – растет и становится мастером цеха. Сотрудник понимает: раз обучают, значит, компания вкладывается в меня, видит во мне перспективу. Его мотивация растет.

Мы инвестировали в сотрудников 30 % от валовой прибыли. То есть каждый третий рубль. А сотрудник мне за этот рубль приносил семь рублей! Очень ликвидная инвестиция.

Обращаюсь ко всем руководителям. Помните: что бы вы ни делали на рынке, вы создаете HR-бренд. Так создавайте его грамотно, правильно! Сильный HR-бренд увеличивает капитализацию компании, притягивает лучших специалистов с рынка. О том, что вы сильные, что вы лучшие, нужно писать и говорить. И конечно, званию лучших нужно соответствовать.

3. Хороший коллектив. Здоровая команда – очень ценный актив. Когда и работать приятно, и помогут, и подскажут, и гадостей за спиной не наговорят. А вновь приходящие видят, что здесь собрались не просто работу работать, а достигать целей.

Крайне важно создать здоровую атмосферу в компании: без токсичных людей, нытиков и прочих малоприятных персонажей. А главное, что хороший сплоченный коллектив – как самоочищающаяся система: подобных антигероев не примет и отторгнет.

4. Вы № 1. Мы были дилером Audi сначала № 1 в России, потом № 1 в Европе, затем претендовали на мировое лидерство.

Где хотят работать молодые амбициозные подвиганты? С лидером, конечно! Танцевать – так с королевой!

Ищете лучших? Сами станьте лучшими: в своей отрасли, городе и стране. Когда станете – не скромничайте.

Рассказывайте о компании, давайте интервью, указывайте в объявлениях с вакансиями, что вы № 1. И лучшие люди к вам потянутся.

5. Возможность карьерного роста. Здесь все очевидно. Часто кандидаты говорили: знаю парня, работает у вас, за три года дважды получал повышение, а зарабатывать стал в два с половиной раза больше. Тоже так хочу!

Около тридцати моих сотрудников стали ГЕНеральными директорами, а еще двести членов команды сделали прекрасную карьеру в бизнесе. Кто хочет расти – тот у нас точно вырастет, надо только не мешать, а еще лучше – помогать.

6. Хочу работать с вами (под вашим руководством). Конечно, кандидаты могли говорить это мне в попытке понравиться. Но бывали и конкретные примеры, когда лесть точно была исключена.

Однажды я выступал с мастер-классом в Новосибирске, в перерыве подошла девушка, лицо показалось очень знакомым.

Верно, работала у нас в Москве, за полтора года стала лучшим продавцом. Но ушла.

За чаем она разоткровенничалась: оказывается, ехала в Москву набраться знаний и опыта.

Походила-посмотрела, поняла, что лучше всего это сделать у нас. Отработала около двух лет – и написала заявление об уходе. Я ее дважды уговаривал остаться, но безрезультатно: цель у человека другая была – обрасти компетенциями и вернуться в Новосибирск.

Обросла, вернулась и открыла шесть салонов «Харли-Дэвидсон». Мощно!

Бывают, правда, и обратные примеры. Некоторые приходят в успешные компании, чтобы увести клиентскую базу или банально украсть побольше денег. Так что нужно быть начеку.

Чтобы закрепить пройденное, предлагаю небольшой чек-лист: берите и используйте.

Чек-лист для ГЕНдиректора и HR-специалиста: что нужно узнать о кандидате на входе

1. Каков его профессиональный уровень?