Kitobni o'qish: «Бизнес по чуть-чуть. 150 мелочей, которые помогут стать успешным руководителем»
Благодарим Лабораторию «Однажды» и ее генерального продюсера Дмитрия Соколова-Митрича за помощь в подготовке издания этой книги
В тексте неоднократно упоминаются названия социальных сетей, принадлежащих Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.
Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
© Текст. Владимир Моженков, 2020
© Оформление. OOO «Манн, Иванов и Фербер», 2020
* * *
Посвящаю эту книгу моей любимой супруге и верной спутнице Любови, с которой по чуть-чуть каждый день вот уже сорок лет мы движемся по жизни
Предисловие, или Чуть-чуть № 1
Если девушка согласилась прийти на свидание, значит, она, в принципе, не против узнать вас получше. Задача мужчины теперь – ее не разочаровать.
Если книга оказалась у вас в руках, значит, вы уже ее читатель. Теперь автору в первых же строчках нужно сказать что-то такое, что читатель хочет услышать. По крайней мере, так думают маркетологи. Они называют этот прием «захватом аудитории».
Но я не люблю приемов и манипуляций. Я предпочитаю действовать открыто – наверное, поэтому у меня не только в юности было все в порядке с девушками, но и потом очень повезло с женой. И, возможно, по той же причине моя первая книга «Ген директора. 17 правил позитивного менеджмента по-русски»1 в первый же месяц продаж стала бестселлером и сейчас уже напечатано 35 тысяч экземпляров, хотя в ней нет никаких «жареных фактов» и я не применял никаких хитрых приемов для того, чтобы она лучше продавалась.
Так что сейчас я буду вас разочаровывать. Зачем? Я хочу, чтобы «не мои читатели» положили эту книгу обратно на полку и купили себе что-нибудь более подходящее. А со мной остались только мои – те, кто для нее созрел, кому она жизненно необходима. Маркетологи говорят, что «хорошая книга – проданная книга». Я их всегда поправляю: «Хорошая книга – прочитанная книга». А еще точнее – такая книга, которая положительно изменила твою жизнь и тем самым тысячекратно окупила свою розничную цену.
Итак, разочарование номер один: в отличие от «Гена директора», который читается взахлеб, эту книгу вы будете читать медленно. Скорее всего, по одной-две страницы в день. Во всяком случае, я очень надеюсь на это. «Ген директора» – путешествие на скоростном поезде с периодическими остановками на самых важных станциях. «Бизнес по чуть-чуть» – пеший поход с рюкзаком за плечами. В своей первой книге я иду от общего к частному – рассказываю об эффективных ценностях, правильной бизнес-стратегии, предпринимательской философии. И иллюстрирую свои тезисы примерами из собственной жизни и деловой практики. «Бизнес по чуть-чуть» – это путешествие от частного к общему. В ней очень много конкретики, которая постепенно складывается в одну большую картину. Рисовать широкими мазками всегда проще, чем скрупулезно складывать пазлы, не правда ли?
Разочарование номер два: наверняка многие из моих «чуть-чуть» покажутся вам банальными и очевидными. Да, я мог бы устроить аттракцион неслыханной оригинальности и защекотать читателя до колик своим остроумием. Но это было бы нечестно по отношению к нему. Потому что за те 25 лет, которые я работал ГЕНеральным директором и был собственником в разных компаниях, я прочно усвоил, что самые ценные мысли и советы – это мысли и советы очевидные, которые в силу своей банальности не закрепляются в мозгу, сознание их игнорирует – и так до тех пор, пока эта «очевидность» не станет горьким опытом. Я постарался рассказать о таких «банальностях» через собственный опыт – для людей, которые умеют учиться на чужих ошибках, а не на своих.
Наконец, разочарование третье: у вас в руках вовсе не та книга, с которой можно просто весело провести время. После ее прочтения вам придется вступить с ней в серьезные отношения. Вам придется действовать. Совершать поступки. Внедрять в свою жизнь нужные и полезные вещи – через «не могу» и «не хочу», ведь любое развитие – это стресс. «Бизнес по чуть-чуть» – книга из тех, что становятся настольными, к ним обращаются снова и снова. Я специально писал ее так, чтобы в ней не было начала и конца, чтобы ее можно было читать с любой страницы, как «Книгу Перемен» («И цзин»), – и от этого она станет лишь полезнее. Потому что любой бизнес – это то, что делается по чуть-чуть, и успешная компания от неуспешной отличается лишь тем, что ее лидеры умеют видеть это «чуть-чуть», воспринимать его и внедрять. Прямо сегодня. Прямо сейчас.
Эта книга композиционно построена как руководство для автомобилистов, готовящихся к длинной гонке. В ней есть соответствующие главы: «Экипаж», «Торможение», «Педаль газа», «Приборная панель», «Курсовая устойчивость» и др. Идея книги мне пришла в голову после разговора с одним из слушателей моего мастер-класса. Этот человек занимался автобизнесом, и я спросил у него:
– Какой у вас автомобиль?
– BMW Х3, – ответил он.
– Хорошая машина! Но давайте подсчитаем… Сколько она сейчас стоит? Примерно два с половиной миллиона рублей, верно? Плюс КАСКО и ОСАГО – это еще около 150 тысяч. Резина – под сотню, если это runflat. Сервис – тоже не меньше сотни в год, даже при среднем пробеге. Заправка по 3000 рублей раза два в неделю – то есть около 300 тысяч… Плюс налог на автомобиль. Плюс парковки, штрафы, автомойка… Да еще она постоянно теряет в цене – на 10–20 процентов в год. Итого суммарные годовые расходы на хорошую машину – почти миллион.
Нет, я не стал уговаривать этого парня переходить на каршеринг. Личный автомобиль – особое удовольствие, за которое можно платить, если у тебя есть деньги. Миллион так миллион. Но теперь с этой цифрой поставьте другую: сколько за тот же год вы вложили в себя самого? И не только в одежду, здоровье или маникюр, но прежде всего – в свое собственное развитие? Сколько вы купили книг, посетили лекций и семинаров, сколько у вас было встреч с новыми, интересными и умными людьми? А может, вы получили какой-то вдохновляющий опыт – прошли стажировку, пробежали марафон или хотя бы прыгнули с парашютом?
Если эта вторая цифра не равна нулю, значит, вы уже на верном пути. Но согласитесь, что это все-таки абсурд: вкладывать «в железо» по миллиону в год, а в собственное развитие, в самый главный свой движок, на котором держится весь ваш бизнес и все ваше благополучие, – инвестировать на порядок меньше.
Я считаю, что как минимум десять процентов своего дохода нужно вкладывать в собственное образование и развитие, потому что это и есть кислородная маска, от которой зависит ваш бизнес. Помните, как стюардесса в начале полета демонстрирует спасательное оборудование: «Сначала наденьте кислородную маску на себя, потом на ребенка…»
Жизнь и благополучие «летательного аппарата», его экипажа и его пассажиров, который и называется «моя семья», «мои сотрудники», «мой бизнес», прежде всего зависят именно от вас!
Вкладывайте средства в лучшие книги, конференции, выставки, мастер-классы, аудио- и интернет-курсы, найдите достойного наставника…
Вот, собственно, я уже и сформулировал свое первое «чуть-чуть». Из них, как из молекул, и состоит эта книга.
Впереди еще 149 таких молекул.
Читайте и действуйте!
Самое главное
Предпринимательство – одно из проявлений фундаментального свойства человеческой природы – инстинкта созидания. Мы, предприниматели и менеджеры, – продаем ли мы кафельную плитку или занимаемся производством систем пожаротушения, – каждый день должны совершенствоваться. Только так можно выжить на рынке и обойти конкурентов. Бизнес – это вид спорта, в котором победить способен лишь тот, кто умеет развиваться сам и развивать свою команду. Я специально дал главам этой книги названия, которые ассоциируются с движением вперед на мощном болиде, чтобы вы ни на секунду не выбывали из гонки и не забывали это напутственное слово перед стартом.
Поехали!
Чуть-чуть № 2
Надковерные игры
Возможно, вы видели, как ткут ковры. Завораживающее зрелище! Вроде бы ничего необычного не происходит: сидит обыкновенная женщина, быстро и точно производит какие-то незаметные, совсем не впечатляющие действия, вяжет узелок за узелком. Вы можете смотреть час, два, три – и не увидите результата. Проходит день, второй, третий – кажется, что все по-прежнему. Но пройдет год, и вот перед вами красивейший персидский ковер, который стоит баснословных денег.
Так же и руководитель: он завязывает незаметные узелки успеха каждый день, каждый час, каждую минуту. Еще одна встреча, еще одно совещание, еще одно решение… Кому-то со стороны эти действия могут показаться незначительными или даже бессмысленными. Но вот проходит несколько лет – и выясняется, что компания выросла вдвое, заняла первое место на рынке, готовится к IPO2. Люди смотрят со стороны и думают: повезло! Никто не догадывается, какой адский труд стоит за этими достижениями.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Отправляясь на работу, задумайтесь: знаете ли вы точно, что будете делать в этот день? Если не поминутно, то хотя бы по часам. Или понятны только первые два действия, а там «видно будет»? Если нет, то поставьте себе хотя бы три самые важные задачи и обязательно их выполните.
Чуть-чуть № 3
Когда надо нанимать Грефа
Первая стратегическая цель любого бизнеса – возврат и приумножение собственных инвестиций. Поэтому главный показатель вашей компании – это ROE (рентабельность собственного капитала).
На своих мастер-классах я всегда задаю вопрос: кто знает свой показатель ROE за прошлый год? Больше половины в ответ молчат – не знают. А те, кто поднимает руку, отвечают: шесть процентов… семь процентов… десять… семнадцать…
У меня в компании показатель ROE редко опускался ниже 25 процентов.
Мое мнение: рентабельность бизнеса должна равняться ставке банковского депозита плюс три процента минимум. Банк сейчас дает 8 процентов, добавляем еще три – то есть за 12–13 процентов ежегодной прибыли и выше я готов заниматься бизнесом. Меньше – ни за что.
Потому что меньше – это вообще не бизнес, а бег на месте с препятствиями. Сами подумайте: какой смысл работать по 12–14 часов в день, рисковать капиталом и здоровьем, если с таким же успехом можно просто отнести свои деньги Герману Оскаровичу Грефу в Сбербанк и получать ровно такой же доход, но без шума, пыли и суеты?
ПРЯМО СЕЙЧАС
Посчитайте рентабельность своего бизнеса. Если она ниже ставки депозита, то ответьте себе честно: ради чего вы мучаетесь? Может, лучше все-таки к Герману Оскаровичу обратиться?
Чуть-чуть № 4
Семь вершин менеджмента, которые надо покорить
За последние тридцать лет наука управления очень усложнилась и изменилась, причем не всегда к лучшему. На мой взгляд, самые интересные и ценные книги по менеджменту были написаны в 1990–2000-е гг. А сейчас многие авторы просто создают избыточные сущности, усложняют простое и упрощают сложное.
Я прочитал около тысячи книг по менеджменту, попытался систематизировать все, что узнал, и в итоге пришел к выводу, что у каждого ГЕНдиректора есть семь вершин, которые он должен покорить. Что же это за вершины?
Первая: иметь стратегическую цель.
Вторая: создать панель управления всей компанией.
Третья: собрать команду победителей.
Четвертая: оцифровать ее, каждый этаж ее системы, все ключевые бизнес-процессы.
Пятая: предложить правильную материальную мотивацию.
Шестая: разработать и внедрить оптимальные системы и правила работы сотрудников.
Седьмая: реализовать условия, в которых и компания в целом, и каждый сотрудник смогут развить свои сильные стороны.
Уверен: кто осилит эти семь вершин, тот сможет построить лучшую компанию в своей отрасли.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Посмотрите, что из перечисленного у вас в компании уже есть. Сделайте достижение непокоренных вершин своей главной целью в обозримом будущем.
Чуть-чуть № 5
Все яйца – в одну корзину
Я сейчас дам «неправильный» совет. Инвестируя что бы то ни было – деньги или усилия, – не нужно раскладывать все яйца по разным корзинам.
Да, я сам тысячу раз слышал поговорку, которая утверждает, что в бизнесе делать этого ни в коем случае нельзя. И тем не менее настаиваю: можно. Даже нужно! Ну, или так: не помешает что-то раскладывать и по другим корзиночкам, но основной объем яиц должен находиться в одной.
Говорят, что чем больше корзин, тем меньше рисков – ведь если неудачной окажется одна инвестиция, у тебя в запасе есть много других. Но мой опыт говорит об обратном: если у тебя много корзин, то риски как раз выше, что бы там ни утверждали бизнес-гуру. Практика показывает, что когда вы имеете много «заначек», то теряете способность сосредоточиться хотя бы на одной из них. А значит, вы просто распыляете свои силы и не оставляете шансов ни одной из инвестиций «выстрелить». Бизнес – это не зарытый в землю золотой слиток, а скорее капризный цветок, который надо постоянно поливать и подкармливать. Если вы посадили двести растений, то, скорее всего, у вас не хватит сил ухаживать за каждым, и они все завянут. А если вы посадили всего одно, в крайнем случае два-три, все ваши мысли будут лишь о том, как его вырастить. Опять же вспомните: чтобы получить цыплят, яйца нужно высиживать – и удобнее это делать, когда они в одной корзине, а не в разных.
Так что принцип настоящего предпринимателя таков: все свои ресурсы вкладывайте в одно дело. Надо выбрать одну цель (один продукт или один бизнес), которая «вытянет» все остальное. А если и добавлять что-то новое, то в фарватере главной задачи. Например, я продаю рыболовные крючки, лучшие в России. Все приезжают за ними ко мне в магазин. Постепенно кроме крючков я начинаю продавать блесны, удочки, болотные сапоги, лодки… Но ни на секунду не забываю, что приезжают люди ко мне именно за крючками, а все остальные сопутствующие продукты покупают заодно.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Подумайте, что вас в вашем бизнесе угнетает? Нет ли в нем чего-нибудь лишнего, не вписывающегося в вашу картину мира? Задайте себе простой вопрос: а нельзя ли от этого лишнего просто отказаться? Пусть даже ценой временных убытков.
Чуть-чуть № 6
Рыба растет с головы
По многочисленным опросам, лишь 55 процентов работников российских компаний доверяют своим непосредственным руководителям. Причин тому, конечно, много, но все они так или иначе следствие главной: в нашей экономике доминируют «компании начальников», а не «компании лидеров».
Как стать лидером? Большинство людей на планете считают, что лидерство – это врожденный дар. Как музыкальный слух, который либо есть, либо нет. Родился лидером – за тобой пойдут люди. Родился серой мышью – не пойдут.
Я точно знаю, что это не так. Лидерство – это не талант, а навык, который нужно тренировать, чтобы пройти по верхней планке возможностей. В каждом из нас есть «ген лидерства». Ученые его нашли, расшифровали и даже дали название: ген rs4950. И этот навык можно развить так же, как умение водить автомобиль или способность пробежать марафон. Только вместо физических упражнений тут необходимы интеллектуальные усилия, надлежащий опыт и сформировавшийся авторитет. Хотя и занятия спортом тоже не повредят.
И при этом совсем не нужно быть Мартином Лютером Кингом или Тони Роббинсом. Публичная харизма – вовсе не обязательный ингредиент лидерства. Я знаю много таких руководителей, которые ведут за собой команду, будучи сами по себе скромными, тихими и даже косноязычными. Люди идут не за теми, кто громко кричит, а за теми, кто дает им смысл жизни.
Я пока не буду развивать эту тему подробнее, она достойна отдельной книги. Просто задумайтесь над этим.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Прочитайте книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому»3. Особенно внимательно – те главы, которые посвящены «руководителям 5-го уровня».
Чуть-чуть № 7
Магнит и железная стружка
«Только у очень занятых людей бывает свободное время», – говорил знаменитый советский писатель и критик Виктор Шкловский. Здоровье и время – наше все, а время при этом – ценнейший ресурс.
Можно подсчитать количество секунд в году. Кажется, получается 31,5 миллиона секунд. И вот представьте, они висят перед глазами эдаким сверкающим облаком, как их изображают в научно-популярных фильмах. Каждую секунду мы о чем-то думаем, вносим в эти думы энергию – а из наших мыслей получаются события.
Точнее, получается хаос событий, и придать ему правильный, конструктивный ход – очень трудная, часто невозможная задача. Человек, особенно в возрасте, с определенным жизненным опытом, которому не желает изменять, – слишком инертная система.
Для наглядности представим себе кучу железных опилок.
Когда появляется сильный магнит (суперцель), вся неподвижная куча вдруг приходит в движение, и железные стружки выстраиваются в прекрасные упорядоченные фигуры. Именно таким магнитом для коллег и должен быть настоящий руководитель. Заметьте, он не прилагает никаких усилий к каждой отдельной «стружке»-сотруднику. Он просто помогает реализовать – самим фактом своего присутствия – тот потенциал, который заложен в них природой. Дает им возможность быть собой в интересах общего дела. В этом и есть высшее призвание менеджера.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Составьте план из пятнадцати задач на неделю. А потом выкидывайте не самые важные из них, пока не останется три, от которых невозможно отказаться. Это и будет ваша суперцель в течение ближайшей недели. А теперь сделайте то же самое с целями на месяц, на год, на жизнь.
Чуть-чуть № 8
Админресурс? Спасибо, нет!
Многие предприниматели спят и видят, как бы подружиться с каким-нибудь влиятельным чиновником и получить административный ресурс, чтобы жизнь медом показалась. Или взять в соучредители влиятельного человека. Тогда, по их мнению, и поток заказов появится, а значит, знай себе стриги купоны. Наконец-то настанет желанная стабильность, можно будет поселиться в собственном домике где-нибудь в Испании, а по вечерам переписываться в WhatsApp с управляющим директором. Ну, разве не прекрасно?
Расскажу маленькую сказочку, точнее, быль. В некотором царстве, в некотором государстве жил-был один предприниматель, у которого был один хороший знакомый X в органах власти. X обеспечивал заказы, помогал приобретать по низким ценам ликвидные активы, на хозяйстве стоял свой верный молодец-удалец. Экономика росла, активы росли, доходность росла. В общем, все были довольны: и собственник, и хороший знакомый собственника, и ГЕНеральный директор (молодец-удалец).
Но вдруг супостат объявил санкции. Для бизнеса это аукнулось тем, что активы оказались неликвидными, молодец-удалец как-то на сторону смотрит, а X свои аппетиты поумерить не хочет, просит настоящей деньгой дружбу подкреплять. Что делать? Ведь даже закрыть компанию нельзя – осерчает хороший знакомый, придумает какое-нибудь уголовное дело лютое, в темницу бросит. В общем, сидит добрый молодец, плачет горючими слезами, проклинает свою долю горькую.
Смех смехом, но таких предприятий в стране тысячи, на них работают десятки, а то и сотни тысяч наших соотечественников. Собственник, как правило, за бугром, активы оформлены в офшорах, ГЕНеральный директор изо всех сил старается выжать из компании все по максимуму, пока не отняли. В итоге предприятие чахнет, работники влачат жалкое существование, и все понимают, что их ждет. Конец.
Я не устаю повторять: не нужно стремиться заполучить административный ресурс. От этого «адского коктейля» потом тяжелое похмелье. Если вы рассчитываете таким образом наладить свой бизнес, то напрасно: у этой модели есть свои риски, и очень серьезные. Даже с обычным совладельцем не всегда удается найти общий язык, а уж с партнером, который обладает волшебной палочкой, способной превратить вас в земляного червяка, диалог вести еще труднее. Вот увидите: даже будучи миноритарием, он станет вам навязывать неэффективных людей, неэффективные решения, неэффективные проекты. А за последствия потом станет спрашивать с вас.
Кроме того, у вашего покровителя могут случиться проблемы. Он может лишиться своей должности, его могут посадить, а значит, возникнут неприятности у всех, кто так или иначе с ним связан. Но даже если ничего такого не случится и вообще ваш партнер кристальной души человек – все равно бизнес, основанный на админресурсе, очень уязвим. Он как стульчик, который стоит на одной ноге. Чуть что – и рухнет всё.
Так что мой вам совет: даже если вы все-таки играете в эти игры, будьте крайне осторожны. Не расслабляйтесь от сладкой жизни. Используйте «якорных» клиентов по линии админресурса лишь как рычаг для развития. Наращивайте собственную клиентскую базу – чтобы вам было на что опереться.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Начните искать хорошего менеджера по развитию. И потихоньку избавляйтесь от характерных атрибутов компании, которая заплывает жиром и стагнирует: лишних служебных автомобилей, офисных площадей, секретарш… Все, что не создает добавленной стоимости, лишнее.
Чуть-чуть № 9
Подзарядка
На своих мастер-классах я часто спрашиваю: «Скажите, если компанию представить в виде автомобиля, кем в этой конструкции является ГЕНеральный директор?»
Сразу сыплются предположения: «руль», «двигатель», «коробка передач», «газ». Некоторые говорят: «бортовой компьютер», «дальний свет». Слышал я и настораживающие ответы: «тормоз», «зеркало заднего вида».
В моем представлении, ГЕНдиректор компании – это аккумуляторная батарея, питающая все узлы и системы. И зажигание, и дальний свет, и бортовой компьютер.
Но сам по себе аккумулятор служит недолго: в автономном режиме его не хватит даже на одну поездку. Аккумулятор работает стабильно лишь в паре с генератором, который постоянно его подзаряжает.
Так и в любом коллективе: вы отдаете свою энергию и, если все в команде построено правильно, тут же получаете ее обратно.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Вспомните, когда последний раз вы уходили с работы счастливым. Чем в этот день ваши сотрудники вас порадовали? А чем вы порадовали их?
Аккумулятор
Лидер – это источник энергии и смыслов. Тот человек, который обеспечивает этими важнейшими «питательными веществами» всю систему и умеет донести их до каждого члена команды. Какие правила существуют в этой сфере? Какие управленческие методы приемлемы, какие нет? Как, в конце концов, не «посадить» батарею? Читайте следующую главу и узнаете.
Чуть-чуть № 10
«Слова-террористы»
Это единственная глава, в которой я использую слова «начальник» и «подчиненный». В моем обычном лексиконе этих слов нет. И не только по моральным соображениям. Я считаю, что они очень дорого стоят. В прямом смысле: это слова-«террористы». Тот образ мышления, который предполагает их регулярное употребление, неизбежно ведет к убыткам, неэффективности, бедности.
Я предпочитаю другие слова: «коллеги», «друзья», «сотрудники». От слова «сотрудничать», а не «подчиняться». Даже некоторые профессии мы стараемся в своей компании не называть. У нас нет «старших» и «младших» продавцов, у нас нет «парковщиков» и «сторожей». У нас есть «специалисты».
И со словом «слесарь» мы тоже стараемся быть поаккуратнее. Да, в большинстве автосервисов вам предложат услуги автомеханика, который должен призвать на помощь автослесаря, обычно работающего с ним в паре. Но мы не используем эти слова, причем не только при общении с клиентом, но и в своем кругу. Ведь если следовать этой логике, то автомеханик отличается от слесаря тем, что он – голова процесса ремонта, а слесарь – рабочие руки… И вот мы механика априори возвысили, а слесаря – унизили. Зачем? Ведь как вы к человеку относитесь, так он и будет работать.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Найдите через функцию поиска в своем компьютере все файлы, в которых есть слова «начальник» и «подчиненный»: доклады, отчеты, скрипты и т. д. Прочитайте хотя бы десяток из них. Попробуйте заменить их на «руководитель» и «сотрудник». Чувствуете разницу? А теперь уберите «начальника» и «подчиненного» – хотя бы из своего лексикона. Навсегда.
Чуть-чуть № 11
Притча о собаке и олене
Жила-была одна собака. Она с завистью наблюдала за оленями и завидовала тому, как быстро они бегают. Собака много раз пыталась догнать оленя, но никак не получалось.
Однажды она спросила: «В чем твое преимущество?» Олень задумался: «Даже не знаю… Может быть, дело в том, что у меня хвоста нет, а у тебя есть? Наверное, он тебе мешает во время бега?»
Недолго думая, собака себе хвост отгрызла, но быстрее бегать от этого не стала. Мораль этой северной притчи проста: олень – это олень, а собака – это собака. Этого не изменишь.
Применительно к менеджменту это означает следующее. Да, Ричард Брэнсон, один из самых богатых жителей Великобритании, предприниматель, основатель корпорации Virgin Group, включающей около 400 компаний различного профиля, – гениальный предприниматель и управленец. Но стоит ли ему во всем подражать?
Автоматически в бизнесе ничего не бывает. У каждого руководителя свой образ мысли и образ действия. Личный стиль – это повторяющееся, типичное поведение, которое предсказуемо и проявляется всякий раз как реакция на стандартную ситуацию. Это как ваш почерк. Нужно пропускать все через свою собственную индивидуальность, чтобы нащупать именно свой путь успеха. Можно неукоснительно следовать советам всех бизнес-гуру мира и получить нулевой, даже отрицательный результат. И в то же время реальный опыт одного вашего дня стоит больше, чем тонны «рецептов» от всех брэнсонов, баффетов и цукербергов. Слушайте всех, будьте открыты новому, но берите только то, что ваше.
ПРЯМО СЕЙЧАС
У вас есть предприниматель-кумир, но вы никак не можете достичь того же, что ваш идеал? И не надо! Если вы заочно научились у него двум-трем вещам – этого более чем достаточно. Остальное просто не ваше.
Чуть-чуть № 12
Коктейль
Существует много управленческих методов. С диктаторским все понятно, это мы уже обсудили. У него есть мягкий подвид – авторитетный (не путать с авторитарным). Во главу угла ставится личный опыт: «Все за мной! Без вопросов и возражений! Я знаю, как надо!» С ним соседствует образцовый стиль: «Делай как я. Прямо сейчас!» Рядом – стиль наставнический: «Попробуй, возьмись! Я помогу». Далее – партнерский: «Сделаем вместе!» Отсюда недалеко до демократического, или коллегиального, стиля – мнение коллектива, распределение полномочий, – и его основной рефрен: «Сможешь сделать?» И, наконец, либеральный подход. В нем как бы нет явного активного участия руководства. Такой стиль оптимален для коллективов с высокой долей индивидуальной работы и необходимостью самостоятельности в принятии решений. Однако он легко трансформируется в анархический, когда управляющий плывет по течению. И может приплыть совсем не туда, куда планировал.
Успешные ГЕНеральные директора создают некий микс, комбинируют в разных ситуациях разные стили и стратегии руководства. Но в любом случае очень важен личный пример. Проверено: решительность и уверенность лидера быстро передаются команде.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Самим вам едва ли удастся объективно ответить на вопрос, какой у вас стиль управления. Поэтому лучше обратитесь с этим деликатным вопросом к людям, которым доверяете. И как только поймете, что это и есть ваш стиль, следуйте ему неукоснительно.
Чуть-чуть № 13
«Все дебилы!»
Заводить автомобиль – как и свою компанию – можно по-разному. Многие руководители предпочитают диктаторский стиль: никаких вопросов и рассуждений, делай, как я сказал! И в определенных условиях это даже работает. Один мой знакомый тренер исповедует авторитарные методы, и ему удалось вырастить чемпионку. Ей, правда, не позавидуешь: в наказание за малейшую провинность или непослушание он заставляет ее отжиматься и приседать: «Что ты сказала?! Еще десять отжиманий! Ты так и не поняла, что не права? Еще двадцать!» Но такая диктатура всегда плохо заканчивается. То, что подходит для индивидуальной работы, причем в особых случаях, чаще всего совершенно непригодно для управления большим коллективом.
У меня был знакомый, владелец бизнеса по обслуживанию и ремонту Audi. Когда мы встречались, он каждый раз жаловался на сотрудников: «Все дебилы! Пока не приеду и всех не построю – люди не работают!» А у него было пять предприятий, на каждом он появлялся в определенный день недели и планомерно «строил». Однажды ко мне пришла устраиваться на работу его бригада диагностов. Я их, конечно, стал спрашивать, почему они ушли. Отвечают: сил больше нет. И ладно бы такая палочная система приносила результаты – так нет же. Когда шеф по вторникам приезжал к ним на предприятие, сотрудники старались не появляться ему на глаза. А кто не спрятался, тот получал полный заряд мата. Людей поэтому и не было на рабочих местах. В конце концов, у моего знакомого постепенно развалился весь бизнес. И он так и не понял, почему.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Попробуйте хотя бы один день не повышать на своих сотрудников голос и посмотрите, изменится ли что-нибудь.
Чуть-чуть № 14
«Очень, очень х…во!»
Знакомый генерал-полковник в отставке, бывший командующий родом войск, рассказал мне поучительную историю из своей лейтенантской молодости.
«Я только окончил училище, прибыл в воинскую часть. Мне дают взвод и предупреждают, что скоро приедет командир полка с проверкой. Ну, я готовлюсь, тренирую свой взвод… Проходит месяц-два, приезжает комполка, ходит, инспектирует, дошла очередь и до меня. Он мне вопрос, другой, я волнуюсь, с запинками отвечаю. Полковник отчеканивает: “Очень, очень х…во!” Я чуть дар речи не потерял, а он развернулся и ушел. Я опять занимаюсь с солдатами, из кожи вон лезу. Новая проверка. Рапортую, а комполка мне на следующей проверке коротко: “Очень х…во!” Вместо двух “очень” на этот раз одно. Ладно, я вздохнул, решил не дергаться, раз такие дела, и уже в спокойном режиме занимаюсь со взводом дальше. Проходит время, опять приезжает наш полковник. И на этот раз я слышу от него всего одно слово: “Х…во!” Я опять в стрессе сильнейшем: да что ж это такое, как ни старайся – результат один и тот же. Но тут подбегает сослуживец и поздравляет. Оказывается, у нашего командира, человека с двумя высшими образованиями, только три оценки: “очень-очень х…во”, “очень х…во” и просто “х…во”, то есть “отлично”. И получается, что я один из первых в части получил высший балл, сделал все безупречно».
Нужно ли поступать так, как этот командир: хвалить, делая вид, что ругаешь, чтобы, не дай бог, не прослыть мягкотелым? Не знаю, в армии, может, такой метод и уместен. Рассказчик ведь вырос все-таки из лейтенанта в командующего армией. Возможно, командир полка проверял его на стойкость? Но в бизнесе, где приказов не бывает, все поступки руководителя обсуждаются и сотрудник имеет право «дезертировать» в любой момент; так вести себя нельзя ни в коем случае. Иначе за вами в атаку не пойдут.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Поройтесь в памяти и вспомните случаи, когда от вас уходили люди вроде бы без всякой видимой причины. Попробуйте провести маленькое внутреннее расследование, пообщайтесь откровенно с коллегами. Скорее всего, вас ждут интересные открытия. Если вы поняли, что сами виноваты в том, что потеряли этого сотрудника, позвоните ему, постарайтесь поговорить с ним откровенно и сделайте выводы.
Чуть-чуть № 15
Пряник – кнут – пряник
Разговаривают два руководителя. Один другому говорит: «Вот мы берем лучших, обучаем их, отправляем на семинары, проводим корпоративные мероприятия, всячески мотивируем, а они пишут заявление и уходят к конкурентам». А другой отвечает: «Что же тогда, надо брать худших? Не обучать их и не мотивировать? Чтобы они деградировали, никуда не уходили и оставались у нас?»
Систему развития сотрудников я в свое время подсмотрел в концерне Audi в ФРГ. И взял с них пример: ввел норму в 16–18 часов обучения (в среднем) на каждого сотрудника в год (начиная с парковщика и заканчивая ГЕНдиректором). Но чем важнее твоя профессия и должность, тем эта норма должна быть больше. У продавцов, например, 60–80 часов в год. И отвечает за это HR-директор вместе с руководителем подразделения, а учет ведет HR-специалист.
Лучшие компании в России тратят на обучение сотрудников один-два процента выручки. Лидеры – до трех процентов выручки.
Но если и зарплата достойная, и развитие поставлено хорошо, а текучка кадров в вашем подразделении все равно высокая, значит, дело лично в вас. Исследования однозначно свидетельствуют: люди приходят в компанию, а уходят – от конкретных людей, с которыми не хотят работать. Характер, напряженные личные отношения, чрезмерная нагрузка, слишком жесткий стиль управления – вот главные причины «эмоционального выгорания». И руководителю не стоит жаловаться на текучку кадров, а обвинять самих увольняющихся – последнее дело, это все равно что расписываться в служебном несоответствии. Просто внимательнее посмотрите на себя. Я практически уверен, что главная причина бегства ваших сотрудников – вы сами.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Положите перед собой лист и попробуйте провести подсчет выданных вами сегодня кнутов и пряников. И не только количественно, но и «на вес». Помните: когда после одного кнута идут три пряника, кнут запоминается лучше. Даже если пряники были очень-очень вкусными.
Чуть-чуть № 16
Тень, знай свое место!
Любая компания, любой коллектив, любая страна – это отражение, своего рода большая тень первого лица. Пришел президент-теннисист – все чиновники сразу побежали в теннисные клубы. Новый президент встал на горные лыжи – все тут же поехали в горы, губернаторы начали вокруг каждого пупырыша развивать в своих регионах горнолыжные курорты. Стал президент играть в хоккей – все тут же начали записываться в «Ночную хоккейную лигу»…
И я не говорю, что это плохо. Таково свойство человеческого социума – равняться на вожака. Другой вопрос, какой именно пример вожак транслирует. Сначала в ближайшем кругу руководителей, затем примеру начинает следовать линейный менеджмент, тот, в свою очередь, передает его на уровень сотрудников, на работников фронт-офиса, а работники фронт-офиса это отношение переносят на клиента…
Есть такая родительская мудрость: не нужно исправлять детей, исправляйте лучше себя, они все равно станут такими же, как вы сами. Правило применимо и в менеджменте. Если вы видите какую-то проблему, то первый вопрос, который вы должны задать себе: а не я ли ее источник? Если вы видите, что кол-центр стал равнодушно отвечать на звонки, задумайтесь: а как вы сами общаетесь со своими коллегами? Потому что именно вы формируете в них убеждения и привычки. Может быть, это ваша тень загородила солнце всей команде?
ПРЯМО СЕЙЧАС
Проведите ревизию – в чем вы можете быть для окружающих хорошим примером? Вы бегаете марафоны, но не афишируете этого даже в соцсетях? А может, зря? Ведь гораздо приятнее работать с шефом, который способен на такие подвиги, чем просто с каким-то малопонятным типом.
Чуть-чуть № 17
Не надо больше атомных подлодок
Рассказывают, что как-то раз один умный человек из министерства финансов пришел к Брежневу и говорит: «Дорогой Леонид Ильич, мы тут закладываем в бюджет сумму на новую атомную подводную лодку… Но чтобы предотвратить тлетворное влияние Запада на советскую молодежь, мы предлагаем не строить очередную подлодку – у нас их и так уже как у дурака махорки. Давайте лучше на эти деньги закупим, например, три-четыре-семь фабрик по производству джинсов, завалим советскую молодежь этой дефицитной продукцией, чтобы они не сходили по ней с ума, не фарцевали, не гонялись за иностранцами, не заглядывали подобострастно к ним в глаза, не занимались контрабандой, а гордо носили свои, советские джинсы».
Но Леонид Ильич, лишь на минуту замявшись, твердо, государственно отрезал со своей неповторимой интонацией: «Подводная лодка – это безопасность страны».
В результате, как мы теперь знаем, СССР развалился – и не в последнюю очередь от недостатка джинсов и других приятных бытовых мелочей, которых людям не хватало. Пока мы строили субмарины, американцы завоевывали умы и души наших людей – именно здесь проходил главный фронт холодной войны. А подводные лодки нам потом пришлось резать на металлолом, потому что их содержать было не на что.
Главный ресурс в любой организации – человеческий. Все остальное – второстепенно. И первое лицо, будь то ГЕНдиректор, генеральный секретарь или президент государства, должно всегда держать руку на пульсе и знать, что люди в его компании думают, чувствуют, куда они смотрят. Интересно ли им в вашей компании, и если да, то как можно поддерживать это состояние, а если нет, то почему.
ПРЯМО СЕЙЧАС
А у вас в компании точно нет холодной войны? Ваши сотрудники счастливы работать с вами? Даже если это действительно так, вы уже сейчас должны думать о том, какое новое счастье вы сможете им предложить спустя какое-то время.
Экипаж
Помните, с какой отдачей и с какой скоростью работают люди, обслуживающие гоночные автомобили на соревнованиях «Формулы-1»? Потому что это команда, где каждый знает свою роль и в совершенстве владеет ею. Так и в бизнесе – с той лишь разницей, что это скорее не «Формула», а «Дакар». Многодневное ралли, а не заезд на короткую дистанцию.
Чуть-чуть № 18
Недохваленные
Мы живем в стране недохваленных людей: жен, мужей, детей и особенно – сотрудников. Может быть, в этом одна из причин того, что в России такая низкая производительность труда – в два раза ниже, чем, например, в Германии.
Исследователи из Калифорнийского университета обнаружили, что сотрудники с высоким уровнем эмоциональной мотивации продают на 37 процентов эффективнее, работают на 31 процент продуктивнее и в три раза креативнее демотивированных специалистов. Также они были на 87 процентов менее склонны к увольнению (было опрошено более 50 тысяч человек).
А исследование Gallup показало, что мотивация сотрудника на 70 процентов определяется его непосредственным руководителем.
Поэтому не стесняйтесь хвалить своих коллег. Даже за совсем крошечные победы и достижения.
Пришел человек на работу пораньше – похвалите. Ушел чуть позже – тоже похвалите. Сотрудник, который чувствует, что его ценят, будет больше делать, и это «чуть-чуть» поможет победить конкурентов.
Но похвала не только инструмент нематериального поощрения. Выражая благодарность за правильные поступки, вы неявными методами рулите компанией в нужном направлении. Показываете всем вектор, куда и как двигаться. Без всякой назидательности создаете эталонные сценарии для повторения.
Но благодарность должна быть:
• заслуженной;
• персональной и конкретной (не просто «начальник транспортного цеха», а «наш дорогой Сергей Иванович»);
• своевременной;
• публичной: люди ценят такое особенно и запоминают надолго.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Вам кажется, что хвалить пока некого и не за что? Ну, попробуйте для начала мысленно похвалить хотя бы себя самого. Чувствуете, как вам стало приятно? А теперь поставьте себе KPI (Key Performance Indicator – ключевой показатель эффективности) – хвалить каждый день хотя бы трех своих сотрудников.
Чуть-чуть № 19
Подмигните фарами
Почему люди ложатся спать с чувством неудовлетворенности от прожитого дня? Да потому что никто не сказал им сегодня спасибо, не заметил их усилий, не мигнул фарами автомобиля, когда он уступил дорогу.
Любой контакт – это мотивация. Или, напротив, демотивация. Особенно когда это касается работы. Если вы прошли мимо коллеги и не поздоровались – это демотивация, а если проигнорировали директора направления – для него это может стать целой трагедией. Ведь совсем не сложно, беседуя с человеком, лишний раз сказать ободряющее слово, если есть за что: «Слушай, какой ты молодец. Спасибо тебе!» Или, например, проходя мимо, не просто поздороваться, а на пару секунд задержаться и поинтересоваться: «Что важного запланировано на сегодня?» Он, например, отвечает: «Продать два автомобиля». А вы в ответ: «Супер! Отлично!» Просто подмигните фарами, пожелайте ему удачного дня. Вроде бы мелочь, но человеку приятно, и он будет вдохновлен на целый день.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Положите утром в правый карман пиджака пять монеток. Каждый раз, когда на работе вы кому-нибудь «моргнете фарами», перекладывайте одну монетку в левый карман. Повторяйте это упражнение до тех пор, пока не сформируется привычка. Я это сделал. У меня получилось.
Чуть-чуть № 20
Обыкновенное рукопожатие
Профессор Хьюстонского университета Брене Браун4 последние десять лет изучала человеческие слабости руководителей. Ее исследования показали: большинство топ-менеджеров максимально закрываются от своих сотрудников и даже людей, равных по рангу. Это ведет к деморализации коллектива. И лучший способ каждый день напоминать себе о такой опасности – обыкновенное рукопожатие.
Здороваться за руку вообще полезно. Раньше, как и большинство ГЕНеральных директоров, я здоровался только с теми, кто попадался на глаза. А потом взял в привычку, приходя в офис, первые 30–40 минут здороваться со всеми сотрудниками, кроме тех, кого могу таким образом отвлечь от работы с клиентами. Да, сначала это вызывало у них шок, но потом я заметил, что они уже ждут этого рукопожатия. А вскоре эта традиция начала менять атмосферу в команде, люди стали свободнее, энергичнее, результативнее.
Если вы боитесь так резко менять порядки в своем офисе, можете потренироваться пока на людях посторонних – увидите, какая будет реакция. Я, например, заходя в самолет, всегда пожимаю руки стюардессам. Сначала они удивленно смотрят, но потом в бизнес-классе всячески стараются еще больше услужить: шоколадку дополнительную принесут, лишний раз поинтересуются, не нужно ли чего еще. И когда выхожу из самолета, уже ждут повторения ритуала.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Попробуйте пожать руку хотя бы одному сотруднику, с которым раньше здоровались на бегу. Посмотрите на его реакцию. Последите за тем, как сегодня он будет работать. Сделайте регулярные рукопожатия своим фирменным приветствием.
Чуть-чуть № 21
Необыкновенное рукопожатие
Рукопожатие не только мотивирует людей, но и несет воспитательную функцию. Протягивая руку, можно без лишних слов многое сказать и человеку, и окружающим. Большое значение имеет очередность приветствия. Например, я прежде всего подойду к тому, кто сделал больше для компании. Отказ от рукопожатия (даже как будто ненамеренный) – это тоже сигнал, еще более красноречивый, чем любой разнос или критика. Я никогда не подавал руки тем, кто на подозрении в каких-то неблаговидных делах против фирмы. Но если потом выяснялось, что эти сотрудники чисты, то обязательно извинялся перед ними.
Не знаю, физиология это или мистика, но рукопожатие – это еще и индикатор, который безошибочно выдает тебе информацию о человеке. Иногда глаза соврут, а пальцы нет. Когда ты регулярно здороваешься со своими сотрудниками за руку, у тебя максимально включается эмпатия, ты начинаешь видеть этих людей насквозь. У меня много раз случалось, что, пожав руку человеку, я вдруг чувствовал: что-то не то. Спрашиваю: «Михалыч, с тобой все в порядке?» Он отвечает: «Все в порядке, Владимир Николаевич». Я: «Точно?» Он: «Не сомневайтесь». На всякий случай приглашаю его приятеля на доверительный разговор, и выясняется, что у нашего драгоценного Михалыча большие нелады в семье, он в двух шагах от того, чтобы бросить работу. Приняли меры – сохранили сотрудника. А если бы я не здоровался с людьми каждый день? Мы бы потеряли хорошего специалиста.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Если вы уже здороваетесь со своими сотрудниками каждый день, попробуйте теперь прислушаться к тактильным ощущениям. Все ли с вашими коллегами в порядке? Не заметны ли «тревожные звоночки»?
Чуть-чуть № 22
Рука руку
Но рукопожатие может быть разным. С его помощью можно вдохновить человека, поднять ему настроение – а можно лишь продемонстрировать свое высокомерие и глупость. Некоторые особо одаренные руководители так здороваются, что это равносильно оскорблению.
Если вы хотите максимально эффективно использовать этот инструмент, обязательно поработайте над своим рукопожатием. Ведь это важно не только при общении со своими коллегами, но и в отношениях с партнерами, клиентами и даже друзьями. Дипломаты говорят, что рукопожатием можно сообщить человеку больше информации, чем на переговорах. Опытный политик, здороваясь со своим оппонентом, способен сосканировать его тактику в предстоящей дискуссии с безошибочной точностью.
Если ваша цель – продемонстрировать открытость и равноправие, то рукопожатие должно быть в меру крепким. Переборщишь – продемонстрируешь человеку стремление доминировать, и в результате он замкнется. Вялая рука говорит не столько о собственной слабости, сколько о пренебрежении к партнеру. Впрочем, если ваша задача состоит как раз в том, чтобы дать понять человеку нечто в этом роде, то силу рукопожатия можно варьировать в воспитательных целях. Сигнал, который вы таким образом подаете, усиливается выражением лица. Но если вы хотите просто продемонстрировать уважение, то нет ничего лучше обыкновенной открытой улыбки.
Очень важна продолжительность рукопожатия: задержав чужую руку в своей, можно подать человеку какой-то важный знак. То же самое касается и дистанции: она должна быть средней, но на отклонениях с нарушениями приватной зоны также можно играть. И, естественно, рука – чистая и сухая. А вот к людям рабочих профессий такие требования предъявлять не обязательно. Механики с моих автосервисов, с которыми я каждый день обязательно здоровался за руку, поначалу очень стеснялись, убирали руки за спину, смущенно говорили, что они в масле. На что я отвечал: «Они не грязные, а золотые!» Люди такое запоминают. И работают намного лучше.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Встаньте перед зеркалом и протяните руку самому себе. Вам приятно здороваться с этим человеком? Или не совсем? Тогда попробуйте как-то по-другому – и так до тех пор, пока сами себе не понравитесь.
Чуть-чуть № 23
Звенья одной цепи
Я как-то в слесарном цехе нашего «Ауди Центра Таганка» повесил цепь из трехсот звеньев.
И ввел традицию: мы каждый месяц проводили собрания. Обычно начинали с того, что представляли новичков коллективу. Да, прямо в слесарном цехе.
После того как новенький всем рассказал о себе, я задавал ему вопрос: «Вот смотри, в этой цепи триста звеньев. Каждое звено – это сотрудник, который уже работает. Ты влился в нашу компанию. Скажи, ты какое звено?»
Люди понимали не сразу. Отвечали что-то вроде: «Пока слабое, но постараюсь стать сильным». Я их поправлял: «Нет, ты скажи, каким ты будешь звеном конкретно. Номер звена скажи». Кто-то отвечал: «Давайте я буду пятое». Или так: «Согласен на сто двадцать седьмое».
Тогда я продолжал: «Хорошо. Только запомни: не важно, какое звено рвется. Пятое, или сто двадцать пятое, или двести двадцать седьмое – в результате рушится вся цепь. Поэтому имей в виду: мы тебя взяли для того, чтобы ты нас усилил и ни в коем случае не подвел».
Похоже на детсадовский трюк, но это работает. Новички понимали, куда вливаются, у них сразу повышалось чувство ответственности. Подобные корпоративные ритуалы в разумных количествах вообще очень полезны. Например, когда Amazon был еще стартапом, его основатель Джефф Безос повесил в финансовом отделе колокольчик и просил финансиста звонить в него каждый раз, когда на счет приходят деньги. Если в офисе долго было тихо, сотрудники начинали нервничать и… лучше работать.
А еще я заметил интересную вещь: чем дальше ставит себя человек от единицы, выбирая номер звена, тем больше вероятность того, что он окажется процессником, а не результатником. Видимо, называя какое-нибудь число вроде 248, сотрудник интуитивно старается затеряться где-нибудь «на задних рядах».
ПРЯМО СЕЙЧАС
Придумайте для своей компании какой-нибудь регулярный мотивирующий ритуал. Только не увлекайтесь декоративностью: ритуал должен выглядеть естественно, иначе коллектив воспримет его как еще одну причуду начальства.
Чуть-чуть № 24
Серийный наниматель
Как долго вы беседуете с претендентом на обычную вакансию (если вообще тратите на это время)? Максимум, о котором я слышал, – минут двадцать… Я же общаюсь с каждым не меньше часа. Первое впечатление бывает как верным, так и обманчивым. Я с некоторыми кандидатами и по два, и по три раза беседовал. Это нужно не только для того, чтобы принять решение, брать его на работу или не брать. Это еще и помогает понять, как именно человека использовать, надо ли его продвигать, есть ли у него потенциал, который он, возможно, и сам пока еще не осознает.
Как-то раз пришел к нам дядя 45 лет от роду – наниматься курьером на зарплату в 16 тысяч. Я с ним беседовал час, потом еще. Мне и правда стало интересно: почему взрослый, поживший на свете человек так низко себя ценит? Ну, взяли поначалу все-таки курьером, хотя я почувствовал в нем что-то большее. И действительно, у нас он расцвел. Вскоре пошел менеджером в отдел оптовых продаж запчастей и стал ставить настоящие рекорды.
Если вы думаете, что я в этом смысле уникум, то должен вас разочаровать. Я знаю компании, где с кандидатом проводят до семи собеседований. В одной из них ГЕНдиректор и совладелец на вопрос, кто он по профессии, отвечает: «Серийный наниматель». И эти «лишние усилия» потом многократно окупаются благодаря минимальной кадровой текучке. Кроме того, такой подход создает вокруг компании ореол труднодоступности, что привлекает к ней лучшие кадры.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Зайдите в отдел HR. Узнайте, кого они рассматривают в качестве наиболее вероятного претендента на ближайшую вакансию. Попросите организовать ему еще одно собеседование – с вами. И с сегодняшнего дня встречайтесь с каждым кандидатом в вашу команду.
Чуть-чуть № 25
Полезные приседания
Каждый раз, когда ко мне в кабинет заходит соискатель, я предлагаю ему присесть за стол совещаний и при этом самому выбрать себе место – поближе или подальше от меня. Иногда это определяет его дальнейшую карьерную судьбу. Если гость решительно сел поближе – значит, перед вами человек, скорее всего, открытый, нацеленный на результат. Если опасливо расположился подальше – значит, замкнутый, зато, возможно, хороший «процессник».
Чтобы проверить свою первоначальную гипотезу, пытаюсь понять его профессиональные качества, спрашиваю, какими поступками и результатами он гордится. «Ну, вот я из Иркутска уехал в Москву». Поступок? Поступок. «Я на предыдущем месте работы был в тройке лучших сотрудников». Результат? Результат!
Следующий вопрос к претенденту: чему вы научились у своего отца? Прошу назвать несколько качеств. По этому ответу я понимаю, насколько человек вообще поддается обучению. Задаю следующий вопрос: что ценного вам дал ваш предыдущий руководитель? Если претендент отвечает содержательно, это хорошо. Многие соискатели почему-то думают, что если они в одной компании будут ругать другую, то это добавит им очков. На самом деле ответ «Вы знаете, я работал в команде таких идиотов, что даже не хочу об этом вспоминать» говорит лишь о том, что такой же образ мыслей этот человек принесет и к нам, поэтому лучше держаться от него подальше.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Постарайтесь вспомнить, а куда вы сами садитесь, когда вас вызывает на разговор руководитель? В следующий раз попробуйте сесть на другое место и прислушайтесь к собственным ощущениям.
Чуть-чуть № 26
«Краснодипломники»
Уоррен Баффет считал, что роль высшего образования в карьере человека сильно преувеличена. Он как-то рассказывал в интервью, что трое его детей – все успешные люди и при этом без высшего образования.
Стать успешным, если твой папа миллиардер, несколько проще, ведь все детство у тебя перед глазами был пример эффективного человека, а это формирует у ребенка психологию лидера. Но в целом я с Баффетом согласен. При приеме на работу количеству и качеству дипломов не стоит придавать первостепенного значения.
В первую очередь потому, что большинство вузов, причем не только в России, можно окончить с отличием и без выдающегося ума. Достаточно трудолюбия, терпения и лояльности преподавателей. Тоже не самые бесполезные качества, но и не самые прорывные. Мы знаем уйму примеров, когда великие компании создавали троечники, а люди с «синдромом отличника» становились неудачниками.
Но главная причина, по которой не стоит пристально смотреть на дипломы, в следующем: в наше время высшее образование является лишь стартовым капиталом, который с первых же дней работы нужно развивать. Все вокруг так стремительно меняется, что любые знания устаревают через 5–10 лет. Поэтому учиться нужно постоянно. Тот же Баффет утверждал: «Лучшее образование, которое вы можете получить, – это регулярные инвестиции в себя самого». И речь идет не о колледже или университете. Меня, например, в вузе не научили публичным выступлениям. Я их страшно боялся. Но потом появилась необходимость регулярно общаться с аудиторией. И я пошел на курс публичных выступлений от Дейла Карнеги. Он стоил мне всего 100 долларов, но окупился уже тысячекратно. Сертификат теперь висит у меня в кабинете на видном месте. А два диплома о высшем образовании? Я даже, честно говоря, не помню, где они.
ПРЯМО СЕЙЧАС
У вас в ленте Facebook тоже часто мелькает реклама всевозможных бизнес-тренеров? Ужасно раздражает, правда? Откуда только все эти умники повылезали! И тем не менее в следующий раз, когда название мастер-класса хоть немного вас зацепит, пройдите по ссылке и запишитесь.
Чуть-чуть № 27
Ловушка согласия
Когда речь идет о найме нового человека, даже себе не всегда можно доверять. От самообольщения никто не застрахован. Может быть, человек показался вам дельным, потому что в разговоре промелькнуло, что вы с ним родом из одного города. Или оканчивали один вуз. Или обнаружились какие-то общие интересы. Подобные вещи действуют на сознание помимо воли и часто затмевают другие детали, притупляют бдительность.
Поэтому не торопитесь с решением. Я иногда поступаю так: говорю соискателю, что он принят, но HR-специалист до следующего понедельника в отпуске, поэтому заявление о приеме на работу писать пока некому. И отправляю претендента в отдел знакомиться с будущими коллегами. А сотрудников предупреждаю – понаблюдайте за ним внимательно.
Человек от меня вышел, выдохнул, расслабился… В отделе, конечно, сразу полностью не раскроется, но все-таки на рабочем месте с себе равными он будет более естественно держаться, чем с начальством. Сбросит с себя маску если не полностью, то хотя бы частично.
А вечером я получаю обратную связь от сотрудников. Ведь они могут заметить то, чего я не заметил. О чем он спрашивал – о зарплате или о задачах? О штрафах или о бонусах? Что его больше интересует – отпускают ли иногда уходить пораньше с работы или подвозят ли до метро, если надо будет задержаться допоздна? Ну и вообще, что подсказывает людям их интуиция – понравился человек его будущим коллегам или между ними сразу «кошка пробежала»? Может, его лучше определить в другой отдел? В любом случае их мнение важно, ведь им с этим человеком работать. У меня бывали случаи, когда я игнорировал мнение коллег, а потом раскаивался. В таких ситуациях они не ошибаются почти никогда.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Кого вы в последний раз увольняли, как говорится, в связи с утратой доверия? Поговорите с его бывшим руководителем и спросите, в какой момент стало понятно, что вы навязали ему человека «не нашей культуры». Вот увидите, скорее всего, ответ будет таким: «Сразу. В первый же день».
Чуть-чуть № 28
Посмотрите им в глаза
Знаете, почему люди решают поменять работу? Потому что им недостаточно платят? У них слишком большая нагрузка? Ничего подобного. Очень часто хорошие специалисты уходят просто потому, что им стало скучно. Ведь любой этап карьеры – это еще и очередная ступень развития. Если человеку больше нечему у вас в команде научиться, если он чувствует, что начинает покрываться тиной, то не поможет ни рост зарплаты, ни соцпакет, ни тем более льготный график. Это лишь отсрочит увольнение.
К сожалению, руководители не устают проверять, подходит ли тот или иной сотрудник компании, но очень редко интересуются, а подходит ли компания сотруднику и что нужно сделать, чтобы подходила. Да, приходится смириться: работодатель в XXI веке уже не хозяин положения на рынке труда. В условиях постиндустриальной экономики люди перестали быть винтиками, даже само понятие «рабочие руки» устарело. Теперь главный ресурс успеха – это таланты, и компаниям приходится жестко за них конкурировать. Чтобы у тебя работали лучшие, ты сам должен сделать из своей компании работу мечты.
Но как понять, что ты сам начинаешь отставать от своих коллег? Как понять, что в них уже бродит бацилла увольнения? Очень просто: хотя бы иногда смотрите им в глаза. Если что-то не так – вы поймете это сразу. И дальше уже надо пригласить его на разговор, добиться откровенности и понять, что вы должны сделать, чтобы он мог продолжать расти в вашей команде и делать компанию сильнее.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Сядьте и подумайте: кто из ваших сотрудников в последнее время сбавил обороты? В следующий раз, когда будете с ним здороваться, посмотрите ему в глаза. Спросите: «Все в порядке?.. Точно?..» Вот увидите – его глаза не солгут.
Чуть-чуть № 29
Управление по слабым сигналам
Есть такие вещи, на которые надо реагировать мгновенно. Попробуйте уподобиться контрразведчику – обращайте внимание на все, что выделяется из общепринятого поведения окружающих. Замечайте все эти царапающие мелочи. Они могут вовремя дать вам сигнал о том, какие в команде есть проблемы, о которых пока никто не говорит. И реагируйте на них стремительно.
Например, у себя в компании я установил следующее правило: если руководитель узнал, что какой-то ценный сотрудник только заговорил об увольнении или просто намекнул, я должен знать об этом через пять секунд. Это и есть тот слабый сигнал, который ты вовремя услышал, – пока еще у человека не сформировалось четкое решение уйти.
Если такое происходит, я тут же начинаю действовать. Приглашаю человека на разговор и стараюсь максимально развить его же собственное намерение. В риторике есть такой полемический прием – расширение тезиса. Оппонент, например, говорит: «Свобода всегда лучше, чем несвобода». А другой ему отвечает: «Стоп, давай-ка разберемся. Прежде всего, что такое свобода? Например, война, в которой нет никакого порядка, – это свобода? А мир, который состоит из множества законов и правил, – это, значит, несвобода? Так что, получается, война лучше мира?»
Так и здесь: у человека зреет чисто эмоциональное желание – уйти. Он, как правило, не сильно задумывается о последствиях. Значит, надо это его желание детализировать. Я говорю: «Ты работаешь достойно. Мы это знаем, и мы тебя ценим. Уйти несложно, уйти можно в любой момент. Но давай посмотрим, что будет дальше. Уйдешь – появятся риски. А как тебя примут в новом коллективе? А какие там цели у руководителей и акционеров? А точно ли ты получишь там те задачи, о которых мечтаешь? Давай-ка для начала поговорим, что именно тебе стало не нравиться в нашей компании? Может, нас и правда куда-то не туда заносит и сейчас самое время что-то изменить?» То есть я тоже начинаю подавать ему слабые сигналы, вовлекаю в новый контекст, который ему может понравиться. И в девяти случаях из десяти я по этим слабым сигналам изменял решение сотрудника, и он оставался в компании.
Bepul matn qismi tugad.
