Kitobni o'qish: «Мышление предпринимателя. Мысли, ведущие к результату»

Name: Мышление предпринимателя. Мысли, ведущие к результату
Author: Владимир Маринович
ISBN: 978-5-4461-4478-5

Владимир Маринович

Shrift:

* * *

Предисловие. Мышление предпринимателя

На сегодня это глубокая и важная тема, о которой я буду говорить с позиции личного опыта и убеждений. Это те вещи, к которым я пришел через собственную практику и осмысление.

Начать хочу с главного: осознания своей цели. Задайте себе вопрос: какая у вас цель? Почему вы делаете то, что делаете? Например, зачем вы сейчас читаете мои размышления? Что вы хотите для себя извлечь из этого?

Для меня этот вопрос имеет ключевое значение. Если бы меня спросили двадцать лет назад, какой вопрос я считаю важным, я бы ответил: «Сколько?» Сколько я могу заработать? Пятнадцать лет назад этот вопрос изменился: «Что?» Что нужно сделать, чтобы заработать?

Десять лет назад я бы сказал: «Где?» Где найти ресурсы или возможности, чтобы заработать?

Пять лет назад это стало: «С кем?» С кем сотрудничать, чтобы двигаться вперед, работать эффективнее, быть сильнее?

Сегодня мой главный вопрос звучит так: «Зачем я делаю то, что я делаю?» Этот вопрос сопровождает меня всегда – я задаю его себе каждый день, каждый час, каждую минуту.

Это вопрос о цели. Понимание своей цели – фундамент успеха. Однако важно понимать, что не все люди должны быть предпринимателями, и это нормально.

Есть еще одна большая неправда – это убеждение, что предприниматели представляют собой особую касту и ты либо рождаешься предпринимателем, либо нет. Это не так. Почему я уверен в этом? Потому что каждый из вас в какой-то момент жизни уже выступал в роли предпринимателя, даже будучи наемным сотрудником.

Вспомните: вы предпринимали усилия, чтобы максимально выгодно продать свой труд, знания, навыки или услуги. По сути, вы тогда были владельцем компании имени себя. И ваша зарплата была оплатой за ваш труд, как за продукт, который вы создаете. Качество этого продукта и ваша способность его презентовать определяли, получаете вы 30 000 или 300 000 рублей. Это и есть предпринимательство – умение создавать ценность и монетизировать ее.

Более того, предпринимательская жилка есть у каждого человека. Возьмем даже самый простой пример: бомж, который просит у вас деньги. Если он подходит к этому правильно – вызывает сочувствие, интерес или доверие, – вы дадите ему деньги. Если он делает это неправильно – нет. По сути, это тоже навык продаж, пусть и в минимальном проявлении.

От бездомного до великого бизнесмена – все 8 миллиардов людей на планете, так или иначе, предпринимают усилия, чтобы заработать столько, сколько им нужно. И здесь важно понять: сколько нужно? Для кого-то цель – 100–200 рублей в день, чтобы выжить, а кому-то недостаточно и миллиардов. Все зависит от целей, которые человек ставит перед собой.

Есть люди, включая крупных миллиардеров, в том числе российских, с состояниями в 7, 10 или даже 17 миллиардов рублей. Но знаете что? У меня нет 17 миллиардов. И это вовсе не делает меня глупее или менее способным. Это просто значит, что у этих людей была цель – достичь такого уровня богатства. У меня такой цели не было.

Почему? Потому что для меня это выходило бы за рамки моего комфортного существования.

Мне важно сохранять баланс: между усилиями, которые я готов прикладывать, стрессами, которые могу выдерживать, и деньгами, которые зарабатываю. Это сочетание помогает мне четко понимать, какая цель действительно моя. Настоящая цель. И это нормально, если она не предполагает титанических усилий ради миллиардов.

Идея, что любой предприниматель должен постоянно стремиться «все выше и выше», накапливая 100 миллионов, потом 200, 500, а затем миллиард, – миф. Если вам для комфортной жизни достаточно покупать игрушки ребенку, сумочку жене, машину себе, отдыхать и наслаждаться жизнью и для этого нужно 500 тысяч, миллион или два, то это и есть ваша настоящая цель. Она реальная, конкретная и ваша.

Цель – это не абстрактное понятие, не что-то из разряда «космоса». Она рождается из ваших истинных желаний, а не из того, что кто-то навязал. Один великий человек однажды сказал, что наши мысли становятся материальной силой. И это правда.

Настоящая цель – это то, чего вы хотите сами, а не то, что навязано извне.

О деньгах: если вы читаете мой канал в Telegram или смотрите мои видео, то знаете, что я далек от эзотерики, «тонких планов» и прочего волшебства. Я верю только в конкретные, проверенные вещи. Сделал шаг раз, шаг два, шаг три – получил результат: деньги, которые тебе заплатили.

Речь идет о конкретных бизнес-инструментах:

• как правильно считать деньги;

• как выстраивать бизнес-процессы;

• как создавать уникальный продукт;

• как формировать эффективную команду;

• как управлять знаниями внутри компании, чтобы, даже если ключевой сотрудник ушел, вы не потеряли продажи и прибыль.

Все предельно четко, практично и направлено на результат. Для меня деньги – это результат. Результат ваших действий, труда и ценности, которую вы создаете. Это как в школе: сделал домашнее задание хорошо – получил четверку, сделал отлично – пятерку, кое-как – тройку. А если вообще не сделал, то получил двойку, и еще родителей вызвали в школу.

Деньги – это не какая-то абстрактная или мистическая вещь. Это четкий показатель того, как мир и ваши клиенты оценивают вашу ценность. Все просто: если вы делаете что-то классное, если вы действительно хороши в своем деле, клиенты возвращаются, снова платят вам и приносят новые деньги. И что особенно важно – они начинают вас рекомендовать другим. Вот как это работает.
Под Петербургом есть ресторан, который я особенно люблю, – «Рыба на даче». Его создал Арам Мнацаканов, которого я считаю одним из выдающихся рестораторов России. Мы познакомились еще в 1999–2000 году, когда он открыл свой первый ресторан «Пробка». Уже тогда меня поразило, как он сам встречал гостей на открытии, лично обслуживал столики, находил добрые слова для каждого. Это было невероятно, потому что, к сожалению, часто бывает иначе: владельцы ресторанов – как далекие небожители, которые появляются редко, создавая показной порядок, а потом все снова скатывается.
«Рыба на даче» – это не дешевый ресторан. Это заведение высокого уровня с соответствующими ценами. Но почему туда невозможно попасть без предварительного бронирования, особенно в четверг, пятницу или субботу вечером, а также днем в выходные?
Арам смог добиться успеха благодаря трем важным вещам:
1) кухня – еда здесь действительно невероятно вкусная, а это основа любого успешного ресторана;
2) атмосфера – здесь всегда тепло, уютно и душевно, это место, куда хочется возвращаться;
3) команда – все сотрудники начинали с самых базовых позиций, например с ресепшена; здесь нет топ-менеджеров, которые не прошли этот путь.
Вот почему этот ресторан стал таким популярным, несмотря на уровень цен. Вся система ресторана выстроена так, чтобы создавать ценность, за которую люди готовы платить снова и снова, даже несмотря на рост цен за последние полгода.
Впрочем, цены сейчас растут почти в каждой отрасли – из-за увеличения себестоимости или других факторов. Но клиенты все равно продолжают ехать к Араму и платить. Почему? Потому что своими деньгами они голосуют за тот кайф, который получают, приезжая в «Рыбу на даче». Они платят за вкусную еду, уютную атмосферу и уровень сервиса, который заставляет их возвращаться.

И это подводит нас к следующему вопросу: что мы даем своим клиентам? Что мы делаем и зачем?

Мы уже выяснили, что деньги – это оценка вашей работы. Если вы создаете что-то действительно классное и ценное, клиенты будут возвращаться, платить, рекомендовать вас другим, а ваш бизнес будет расти. Так что да, перед клиентами у нас есть обязательства. Мы должны оправдывать их ожидания и продолжать создавать ту ценность, за которую они готовы платить.

Кому еще должен предприниматель? Вот список обязательств, которые есть у каждого из нас:

• налоговая. Да, налоги платить нужно. Это обязательство;

• государство. Мы обязаны соблюдать законы и правила, установленные государством;

• сотрудники. Если вы пообещали зарплату 10-го и 25-го числа, вы должны ее выплатить вовремя. Это ответственность перед вашей командой;

• клиенты. Мы уже обсудили, что без качественных товаров и услуг клиенты просто уйдут, и бизнес перестанет приносить прибыль;

• семья. Это ваш тыл, место, где вы восстанавливаетесь, черпаете силы. Да, семье мы тоже обязаны: детям – игрушки, жене – сумочку, себе – машину.

Кажется, что предприниматель должен всем вокруг. Но вот что я понял лет пять назад: главный человек, которому я что-то должен, – это я сам. В первую очередь, я обязан быть собой, быть в тонусе. Потому что если я не в порядке, то и все остальное начнет рушиться.

Что это значит? Однажды я летел на самолете, и через проход от меня сидели две девочки лет двенадцати. Во время предполетного инструктажа стюардесса объясняла: «Если возникнет нештатная ситуация, сначала наденьте кислородную маску на себя, а потом уже на ребенка рядом с вами». Одна из девочек начала возмущаться: «Почему? Ведь мы же дети, о нас надо заботиться в первую очередь!»

Этот случай – отличный пример инфантилизма. Логика проста: если ты не позаботишься о себе, если не обеспечишь себе возможность дышать, быть в ресурсе и в силах, то как ты поможешь ребенку? Как ты выполнишь свои обязательства перед семьей, налоговой, государством, сотрудниками, клиентами?

Помимо знаний, технологий, активов и ресурсов, человеку нужна энергия. Без нее невозможно эффективно двигаться вперед. Утром нужно просыпаться не с тяжестью и ненавистью, а с радостью от того, что ты занимаешься своим делом. Только в таком состоянии ты можешь быть полезен не только себе, но и другим.

Задумайтесь на минуту: когда вы смотрите на себя в зеркало, готовы ли вы честно сказать, что идете на работу с радостью, чтобы заниматься любимым делом? Я не говорю, что усталости не должно быть – это нормально, все мы устаем. Но важно прислушаться к себе утром. Что вы чувствуете, когда просыпаетесь?

Бывает ведь, что просыпаешься в 4–5 часов утра, мысли начинают кружиться, заснуть уже не можешь, а к 9 часам приезжаешь на работу совершенно выжатым. Это знак. Проведите самоанализ: доставляет ли вам радость то, чем вы занимаетесь?

Когда мы обсуждали список наших обязанностей – перед клиентами, семьей, государством, налоговой, сотрудниками, – мы забыли о самом важном человеке: о себе. Если вы не получаете удовольствия от своего бизнеса, от самого процесса, то теряете ту самую награду, которая должна идти рука об руку с вашей работой.

Я часто в шутку говорю, что в устав любого ООО нужно добавить фразу: «Цель создания общества – извлечение прибыли и счастья для предпринимателя». Конечно, это шутка, но, как говорится, в каждой шутке есть доля правды.

Итак, главное, о чем стоит помнить: мы должны думать не только о клиентах, семье, налогах или сотрудниках, но и о себе. Если вы не будете в ресурсе, если вы не будете испытывать радость от своей работы, это никому не пойдет на пользу. Более того, игнорирование этого неизбежно скажется на вашем здоровье. Так что забота о себе – это не роскошь, а необходимость.

Есть замечательная фраза у Мераба Мамардашвили, которая стала для меня одной из ключевых: «Самое страшное, что может случиться с человеком, – это незнание своего места». Задумайтесь: живете ли вы в том месте, где вам действительно хорошо? В правильной ли квартире, доме, городе? Делаете ли то, что приносит вам радость?

Расскажу историю. У меня был знакомый, который долгое время жил в Петербурге и занимался, как оказалось, нелюбимым делом. При этом он изображал радость, будто все у него прекрасно. Но однажды он позвонил мне и сказал: «Володя, я продаю свои часы Ulysse Nardin, не хочешь купить?» Я удивился и спросил, что случилось. Он ответил: «Хочу все бросить, все закрыть и уехать».
И он действительно это сделал. Закрыл все проекты, не остался должен ничего никому и уехал. Представьте себе: он два года работал в рыболовецкой бригаде на реке Лене. Жил простой жизнью: вытаскивал сети, потрошил рыбу, солил ее. Настоящая артель – лес, морозы, комары, медведи, волки. Эти два года в глуши стали для него временем восстановления.
Сегодня этот человек управляет одним из крупнейших заводов в России по производству сельскохозяйственной техники. Знаете почему? Потому что за то время он обрел простую и ясную истину: если ты делаешь то, что тебе нравится, если ты находишься в ресурсе, то деньги, которые ты зарабатываешь, становятся наградой за ту пользу, которую ты приносишь людям. Когда он понял эту связь, у него появился ресурс задать себе главный вопрос: «Что я хочу делать? Какова моя настоящая цель?»

И это урок для каждого из нас: если вы потеряли свое место или занимаетесь тем, что не приносит радости, сначала остановитесь, найдите внутренний баланс, а потом уже стройте планы и двигайтесь вперед.

Помните, я начал с того, что настоящее осознание своей истинной цели – это первый и важнейший шаг для любого предпринимателя.

У меня есть фраза, которая стала для меня ориентиром: «Цель определяет средства». Когда вы четко понимаете, в чем заключается ваша реальная цель в бизнесе, деньгах, прибыли, тогда вы сможете выбрать инструменты, которые будут работать именно для вас.

Я не претендую на звание гуру или обладателя абсолютной истины. У каждого человека есть свой уникальный путь к счастью, успеху и развитию. Эта книга – это не набор догм, а практическая коллекция решений, которые я собрал, изучая опыт предпринимателей, начавших с нуля и построивших успешные компании.

Например, Денис Котов, который начинал с книжного лотка у Черной Речки. Или владелец сети магазинов, который вместе с партнером открыл первый магазин на улице Марата и сам разгружал ящики с шуруповертами. Эти люди не получили успех в подарок – они добились всего собственным трудом, упорством и ясным пониманием своих целей.

Я горжусь, что знаю таких людей, и их истории доказывают главное: если вы точно знаете свою цель, если она по-настоящему ваша, то движение к ней станет естественным и неостановимым.

Глава 1. Компания

1.1. Что такое функциональная структура?

Тема, которую мы рассмотрим в этой главе, имеет огромное значение. Она поможет вам четко понять, из чего состоит ваша компания, как она функционирует, из каких ключевых блоков складывается и как наладить взаимодействие между ними. И здесь важно подчеркнуть: речь идет именно о взаимодействии, а не об отношениях между людьми. Ведь ваши сотрудники – Вася, Петя, Маша, Аня – могут как угодно строить свои отношения, но для успеха бизнеса необходимо сосредоточиться на функциональной структуре компании.

Главный принцип любого бизнеса, будь то салон красоты, производство пластиковых изделий, агентство недвижимости или стоматология, предельно прост: компания должна быть выстроена как функциональная структура. Это означает, что основные функции бизнеса должны эффективно взаимодействовать между собой, а результат этого взаимодействия – ваша прибыль.

Начнем с базового вопроса: что такое функциональная структура?

Для любой компании, независимо от ее масштаба, структура может быть:

• плоской (горизонтальной) – когда все сотрудники находятся на одном уровне и работают напрямую;

• иерархической – когда есть четкая система подчинения: большой начальник, его подчиненные, подчиненные этих подчиненных и так далее.

Например, в одной компании я насчитал 8 уровней иерархии. Представьте, сколько теряется эффективности, когда информация и задачи проходят через 8 таких этажей. Это просто абсурд! Тем не менее это довольно распространенная ситуация.

А теперь задумайтесь: сколько таких уровней иерархии в вашей компании? И насколько они влияют на ее эффективность?

Задание
Возьмите лист бумаги, маркер и начертите схему¹.
В верхней части нарисуйте квадрат (примерно 2 × 3 см) и подпишите его: «Собственник». Под ним – второй квадрат с надписью: «Генеральный директор».
Затем, ниже, нарисуйте ряд из 5–7 квадратов, расположенных горизонтально. В этих квадратах напишите: маркетинг, продажи, производство продукта, финансы, персонал, юридические функции и любые другие ключевые направления вашего бизнеса.
После того как структура готова, зафиксируйте важное правило: идеальная функциональная структура исключает потери во взаимодействии между функциями. Каждый человек в системе должен четко знать, кто за что отвечает, кто передает информацию и кому, как выстраивается взаимодействие вверх, вниз или горизонтально.

Бизнес – как зеркало. Компания всегда отражает то, что вы в нее вкладываете. Поэтому начните с себя – собственника или руководителя. Глядя на структуру компании, задайте вопрос: где вы находитесь в этой схеме? Проанализируйте, сколько времени вы, как собственник и предприниматель, тратите на каждую из функций. Распределите в процентах:

• сколько времени вы посвящаете маркетингу;

• насколько вы «погружены» в продажи;

• какую часть времени занимает разработка продукта;

• сколько вы уделяете внимания финансам или управлению персоналом.

Эта диагностика поможет понять, насколько вы балансируете между своими функциями и где явный дисбаланс.

Многие предприниматели часто совмещают множество ролей: они одновременно и собственник, и генеральный директор, и, возможно, главный по маркетингу, а иногда даже лично занимаются продуктом. Это нормально, но важно осознавать, где вы тратите слишком много времени, а где слишком мало.

Если вы обожаете заниматься продуктом – это замечательно. Часто предприниматели буквально горят своим продуктом и тратят на него львиную долю времени. Однако из-за этого они могут недооценивать такие важные функции, как продажи или маркетинг, или избегать их.

Осознание ваших сильных и слабых сторон как собственника – ключ к улучшению работы вашей компании. Определите, какие функции требуют вашей большей вовлеченности, а какие стоит делегировать. Ведь успех бизнеса – это не только любовь к продукту, но и гармоничное взаимодействие всех его элементов.

Задача: оптимизация структуры
Составьте функциональную структуру вашей компании и определите, сколько времени вы тратите на каждую из функций. Этот анализ поможет понять, в каких областях вы наиболее эффективны, а где требуется помощь других специалистов.

Когда вы четко определите свои сильные стороны, вам будет легче понять, какие задачи следует делегировать и кого именно нужно привлечь в вашу команду. Если вы плохо справляетесь с маркетингом, найдите человека, который разбирается в нем лучше вас. Если вы сильны в разработке продукта, но слабее в логистике, ищите эксперта, который улучшит этот процесс.

Как понять, что кто-то работает лучше вас? Ключевой принцип: бизнес – это деньги, а деньги – это цифры. Все аспекты работы, включая эффективность каждого сотрудника, можно и нужно измерять с помощью конкретных метрик.

Базовые принципы

• Бизнес – это функции. Ваша компания состоит из набора функций, каждая из которых должна выполнять свою задачу.

• Взаимодействие, а не отношения. У сотрудников должны быть четкие роли и обязанности, чтобы система работала как слаженный механизм.

• Оценка эффективности через цифры. Анализируйте результаты на основе конкретных показателей: объем продаж, скорость выполнения задач, качество работы и т. д.

Оптимизация структуры также предполагает сокращение ненужных уровней управления. Уберите лишние иерархические слои, которые мешают вам напрямую взаимодействовать с исполнителями. Это позволит быстрее принимать решения, повысит эффективность и исключит потерю времени и ресурсов.

Выстроив функциональную структуру и четко распределив обязанности, вы сможете:

• сосредоточиться на том, что у вас получается лучше всего;

• делегировать задачи профессионалам, которые справляются с ними эффективнее;

• измерять успех компании и сотрудников с помощью объективных цифр.

Этот подход упрощает управление, повышает эффективность и делает бизнес более устойчивым.

В своем новом проекте я выстроил абсолютно плоскую структуру управления, где есть я – основатель компании – и команда, которая работает горизонтально. Почему выбран этот подход? Потому что на этапе запуска и на ближайший год такой формат гораздо эффективнее.

Мне не хочется терять время и эффективность на длинные цепочки передач: когда я говорю своему заместителю, тот – директору отдела, а он – менеджеру, который, в свою очередь, объясняет задачу линейному сотруднику. На выходе теряется не только скорость, но и точность. Поэтому на этапе формирования компании я строю процесс так, чтобы было как можно меньше посредников между мной и теми, кто выполняет конкретные бизнес-задачи.

Создавать иерархическую структуру и делегировать полномочия можно тогда, когда бизнес станет устойчивым и прибыльным. Только в этом случае имеет смысл нанимать менеджеров, которые будут отвечать за отдельные функции. До этого гораздо полезнее:

• изучить, где вы теряете эффективность, какие функции в компании работают слабо;

• определить сотрудников, которые недозагружены или работают «не на своем месте». Это не значит, что с такими сотрудниками обязательно нужно расставаться. Если человек действительно силен, возможно, его стоит попробовать в другой роли, где его потенциал раскроется лучше.

Задание
Возьмите лист бумаги и нарисуйте функциональную структуру компании.
Обозначьте квадратиками ключевые функции, например: маркетинг, продажи, производство, финансы, персонал.
Напишите, кто за что отвечает, и укажите, где вы находитесь в этой структуре.

Одна из моих любимых фраз: «Большая дорога – маленькими шагами». Начните с простого: визуализируйте свою структуру, проанализируйте, где теряется эффективность, и сделайте первые шаги к упрощению процессов. Даже этот небольшой анализ уже поможет вам оптимизировать вашу компанию и повысить ее эффективность.

1.2. Основные функции оргструктуры

Давайте разберемся, что такое бизнес и как эффективно им управлять. Какую роль здесь играет функциональная структура? Почему она важна и зачем нужна?

Представьте, что вы играете в стратегическую компьютерную игру. У вашего героя (например, викинга) есть показатели: сколько у него мечей, жизней, кристаллов и других ресурсов. Видя эту информацию, вы понимаете, какие у вас есть силы и как их использовать для достижения цели. Аналогия прямая: бизнес – это тоже управление ресурсами, только вместо игровых показателей вы управляете функциями, а вместо победы в игре ваша цель – прибыль.

Главная идея, которую нужно принять: бизнес – это система функций. Люди в этой системе выступают носителями функций, но не всегда они единственные исполнители. Сегодня, например, функции продаж могут выполнять не только сотрудники, но и технологии: автоматизированные звонки, чат-боты, CRM-системы.

Поэтому ключевой вопрос в управлении бизнесом звучит так: какой носитель функции будет наиболее эффективным? Это может быть сотрудник, который блестяще конвертирует звонки в сделки. Или это робот или звонящий автомат, который работает быстрее и дешевле.

Принцип управления функциями универсален для любого бизнеса – от кафе на углу до крупных корпораций, таких как «Газпром» или «РЖД». Как только вы осознаете, что управлять нужно не людьми как таковыми, а их функциями и взаимодействием между ними, управление становится гораздо проще.

Бизнес – это не хаотичный коллектив, а четкая структура, в которой каждая функция имеет своего носителя. И ваша задача как руководителя – выбрать наиболее эффективный способ исполнения этих функций. Когда вы поймете и примете этот принцип, сможете управлять бизнесом в любой отрасли.

Основные функции собственника

1. Функция собственника – это вы, человек, который владеет бизнесом и принимает стратегические решения.

2. Функция генерального директора – тот, кто управляет бизнесом на ежедневной основе. Это можете быть вы, если совмещаете эту роль, или наемный руководитель.

3. Функция маркетинга – отвечает за привлечение клиентов и создание спроса.

4. Функция продаж – превращает интерес потенциальных клиентов в реальные деньги.

5. Функция производства продукта – отвечает за создание того, за что клиенты вам платят. Когда мы говорим «продукт», это не обязательно физический товар. Это польза, которую вы передаете клиентам в обмен на их деньги. Это могут быть пластиковые ведра, юридические услуги, стоматологическое лечение или организация детских праздников. Главное – продукт равен ценности, которую вы даете.

6. Функция кадров – отвечает за подбор, развитие и управление людьми.

7. Функция логистики – управляет поставками, транспортировкой, складированием.

8. Функция финансов – контролирует деньги, планирует доходы и расходы, контролирует чистую прибыль.

Помимо этих функций, в зависимости от бизнеса, могут быть и другие, но эти базовые встречаются везде.

Упражнение: визуализация структуры
Возьмите лист бумаги и нарисуйте сверху квадратик и напишите «Собственник». Под ним – «Генеральный директор».
Ниже, по горизонтали, нарисуйте квадраты для ключевых функций: «Маркетинг», «Продажи», «Производство продукта», «Кадры», «Логистика», «Финансы».
Теперь впишите в каждый квадратик фамилии тех, кто отвечает за эти функции в вашей компании.
Если, например, у вас нет маркетолога, логиста или финансиста, не оставляйте квадрат пустым. Впишите туда себя. Потому что каждая функция выполняется, даже если это делаете вы лично. Например: кто считает доходы и расходы? Если не главный бухгалтер, значит, это вы. Кто отвечает за привлечение клиентов? Если нет маркетолога, снова вы.

Этот простой подход позволит вам увидеть, где вы перегружены, а где требуются дополнительные ресурсы. Как мы уже обсуждали, люди – это лишь один из способов выполнения бизнес-функций. Они не единственные исполнители. Например, технологии часто берут на себя часть задач.

На Московском вокзале в Петербурге можно увидеть автомат, который продает мороженое. Это не просто вендинговый аппарат, а полноценный робот: вы платите, и он накладывает мороженое в стаканчик. В Калининградском аэропорту есть автомат, продающий цветы. Вы выбираете букет, оплачиваете, и робот выдает ваш заказ.
Это подтверждает, что сотрудник – лишь один из возможных исполнителей функций. В современном мире часть задач могут выполнять роботы, автоматические системы и другие технологии.

Теперь, когда вы составите функциональную схему своей компании (собственник → генеральный директор → основные функции), вы сможете увидеть, как все взаимосвязано, и понять, как вы, собственник, влияете на работу компании.

Собственник компании отвечает за три ключевых направления.

1. Развитие компании. Это главная задача владельца бизнеса. Именно вы определяете:

• в какой отрасли работать;

• в каких регионах продавать;

• чем заниматься: мебелью, текстилем, гвоздями, пластиковыми ведрами;

• развивать компанию или сохранить текущий масштаб.

Эти решения не могут быть полностью делегированы менеджеру. Конечно, вы можете нанять специалиста и поручить ему развитие, но на практике это редко бывает эффективно. Ведь вся ответственность за будущее компании в любом случае лежит на вас.

Если собственник несет ответственность за развитие, важно признать это и взять эту роль на себя – куда двигаться, какие рынки осваивать, с каким продуктом работать.

Ответы на эти вопросы – зона ответственности собственника. Без ясности в этих аспектах бизнесу будет сложно добиться устойчивого роста.

2. Обеспечение компании ресурсами для развития. Когда мы говорим о ресурсах, многие сразу думают о деньгах. Однако это – последний элемент, необходимый для успешного роста бизнеса.

Многие предприниматели, особенно начинающие, уверены, что главное для развития бизнеса – найти инвестиции. Часто на моих мастер-классах ко мне подходят участники с просьбами: «Мне нужны деньги, чтобы развить проект!», «Продукт уже работает?», «Нет, но он будет крутым, честно!»

И вот это типичная ошибка. Деньги важны, но они приходят уже после того, как у вас есть:

• знания – вы точно знаете, как работает ваш продукт или услуга;

• технологии – потребуется при создании качественного продукта. у вас есть четкий механизм реализации;

• компетенции – ваша команда умеет качественно выполнять задачи;

• связи – выстроенные отношения с нужными людьми и организациями.

Только после этого деньги становятся инструментом для масштабирования.

В моем новом проекте я активно занимаюсь обеспечением компании ресурсами. В каждом регионе, где мы начинаем работу, я лично:
• налаживаю связи с государственными структурами и администрациями. Это важно для получения, например, земельных участков;
• выстраиваю отношения с финансовыми институтами, чтобы воспользоваться эффектом рычага и на вложенные 10 000 000 рублей привлечь еще 90 000 000 рублей.

Эти ресурсы я получаю благодаря связям и умению выстраивать отношения. Если полагаться только на официальные каналы, часто можно ждать полгода ответа на письмо.

Что нужно для развития?

• Знания – изучите свою отрасль, конкурентные бизнес-модели и конкурентные продукты до мелочей.

• Технологии – создайте отлаженную систему, которая работает.

• Компетенции – найдите людей, которые знают свое дело и готовы с вами поделиться практическим опытом.

• Связи – выстраивайте деловые отношения, это часто открывает двери быстрее, чем деньги.

• Деньги – ищите инвестиции, когда остальные элементы уже работают и уже есть пусть маленький, но работающий продукт.

Итак, ваша задача как собственника – обеспечить бизнес всеми необходимыми ресурсами. Деньги приходят в конце этой цепочки, когда все остальные функции дают уже результат в виде благодарных денег клиентов.

3. Создание эффективной команды. Очень важно осознать: если вас не устраивает ваша команда, ответственность за это лежит исключительно на вас. Сотрудники не появляются в компании из ниоткуда. Если вам кто-то не нравится, задайте себе честный вопрос: «Как этот человек оказался в моей компании?»

Проблемы с командой – ваша зона ответственности.

• Низкая эффективность сотрудников. Если кто-то из ваших сотрудников не справляется с задачами, вместо возмущений и жалоб на их непрофессионализм сначала разберитесь, почему этот человек был принят на работу. Вы же сами его выбрали, утвердили, дали ему доступ к задачам компании.

• Невыполнение обязанностей. Часто слышу от предпринимателей: «Я ему сто раз говорил, а он все равно делает не так!» В таких случаях тоже нужно задать себе вопрос: «Что я сделал, чтобы правильно выстроить его работу?» Если сотрудник действительно не справляется, возможно, настало время с ним расстаться.

Создание команды – это не поиск «волшебников». Нет таких сотрудников, которые придут в вашу компанию и решат все проблемы за вас. Если бы они обладали такой суперспособностью, они бы уже открыли собственный бизнес. Ваша задача – искать эффективных людей, которые могут стать частью системы, и своевременно избавляться от тех, кто не приносит результата.

Ключевые принципы создания команды:

• поиск эффективных людей. Это не обязательно суперзвезды, но это профессионалы, которые способны выполнять свои задачи;

• распознавание неэффективности. Если сотрудник не справляется, вам нужно вовремя это понять и принять решение;

• умение расставаться. Увольнение – это не трагедия, а часть естественного процесса управления.

Как собственник, вы отвечаете за все, что связано с командой. Это ваша ответственность: нанимать, обучать, мотивировать, а также расставаться с теми, кто не подходит. Запомните мой любимый принцип: «Бизнес – это зеркало. Что вы в него вкладываете, то он вам и возвращает».

Роль генерального директора: основные функции и ответственность

Генеральный директор берет на себя управление компанией с полным набором функций, чтобы достичь тех финансовых целей, которые прописаны собственником в бюджете или финансовом плане. Выполнение утвержденного плана – показатель того, что генеральный директор работает эффективно. Если же компания не достигает заданных целей, значит, он не справляется с обязанностями.

Иногда собственник, совмещающий свою роль с функцией генерального директора, попадает в ловушку. Он утверждает финансовый план, но как управленец не достигает намеченных целей. Здесь возникает ключевой вопрос: «Если вы как генеральный директор не выполняете собственный план, почему бы вам не уволить самого себя?»

Это сложно принять, но нужно разделить:

• собственник отвечает за стратегическое развитие, ресурсы и команду;

• генеральный директор отвечает за операционное управление.

Если за три месяца не удается достичь заявленных результатов, логично признать: вы неэффективны как генеральный директор и компании нужен другой руководитель, который сможет достичь этих целей.

Ключевые функции генерального директора

1. Достижение финансового результата. Генеральный директор – это дирижер, управляющий всеми функциями компании (маркетинг, продажи, производство, финансы и так далее), чтобы обеспечить выполнение утвержденного финансового плана.

Он ежедневно занимается решением вопросов:

• почему затраты превышают плановые;

• почему не выполняется план по продажам;

• почему не приходят деньги клиентов;

• почему товар не был доставлен вовремя;

• почему сделали одно, а нужно было другое;

• и многих-многих других.

Генеральный директор не просто управляет, он разбирается в деталях, устраняет ошибки и направляет команду на достижение целей.

2. Обеспечение безопасности бизнеса. Это включает все аспекты защиты компании:

• физическая безопасность – соблюдение сотрудниками правил, чтобы не происходило аварий, не терялись материальные ценности;

• финансовая безопасность – предотвращение хищений, ошибок при переводах, контроль бюджета;

• юридическая безопасность – соблюдение законодательства и защита компании от возможных рисков.

Генеральный директор отвечает за то, чтобы бизнес оставался устойчивым и защищенным от внешних и внутренних угроз. В вашей функциональной структуре все функции (маркетинг, продажи, финансы, производство) находятся под управлением генерального директора. Он несет ответственность за их слаженную работу и итоговый результат.

Если вы совмещаете обе роли, будьте готовы оценивать свою эффективность как генерального директора честно и объективно. Если вы не справляетесь, возможно, пришло время найти профессионала, который сможет достичь результата.

Теперь перейдем к горизонтальным блокам под генеральным директором и начнем с маркетинга.

Основные функции маркетолога

Аналитический маркетинг

Это систематическая работа по анализу и пониманию вашего положения на рынке. Основная цель – разобраться в двух главных вопросах:

• кто ваш клиент (чем он доволен или недоволен, почему покупает ваш продукт, почему выбирает конкурентов, какие потребности и боли хочет закрыть);

• какие факторы влияют на его выбор.

Постоянное изучение поведения клиентов – это основа аналитического маркетинга. И сразу важный момент: не стоит заказывать дорогие маркетинговые отчеты у агентств. Обычно это приводит лишь к тому, что отчет на десятки страниц за 150 000 рублей пылится на полке или, в лучшем случае, его пересылают сотрудникам, которые его даже не читают.

Как провести анализ эффективно? Установите регулярность: например, каждые три месяца, 20-го числа, делайте обзвон клиентов:

• 10–15 действующих клиентов, которые сотрудничают с вами больше года;

• 10–15 клиентов, которые перестали с вами работать за последние год-полтора.

Желательно, чтобы в обзвоне участвовали не только маркетологи, но и вы сами как собственник. Это даст ценнейшее понимание, на каком этапе развития находится бизнес. Сформулируйте простые, но информативные вопросы:

• что вам нравится в наших продуктах или услугах?

• что бы вы хотели улучшить?

• как вы оцениваете условия сотрудничества?

• что вам не нравится или вызывает затруднения?

• с кем еще, кроме нас, вы работаете?

Общение с клиентами дает вам не только информацию, но и полезный опыт. Вы начнете лучше понимать свою целевую аудиторию и реальные причины, почему кто-то выбирает вас, а кто-то – ваших конкурентов. Такой подход к аналитике минимизирует затраты и приносит максимум пользы.

Изучение клиентов

Общение с клиентами – это мощный инструмент, который дает возможность понять, почему люди покупают у вас и почему они перестают это делать. Но главное – это должен быть регулярный процесс, а не разовая акция. Проводите обзвоны ежеквартально и собирайте ответы клиентов в таблицу:

• в одном столбце – список клиентов;

• в другом столбце – ответы на ключевые вопросы.

Зачем делать это самому? Один раз пройдите этот процесс лично. Во-первых, это даст вам глубокое понимание текущей ситуации. Во-вторых, вы сможете разработать методику, которую затем сможете передать своим сотрудникам.

Как передать методику? Запишите пример опроса на аудио или видео, чтобы сотрудники могли следовать вашему шаблону. Пусть они регулярно проводят такие опросы и делятся результатами с ключевыми членами команды. Это поможет всей компании прийти к единому пониманию того, что нравится и не нравится вашим клиентам.

Важно! Не тратьте огромные деньги на маркетинговые исследования. Вы сами можете легко и эффективно изучить свою аудиторию.

Изучение конкурентов

Помимо анализа клиентов, необходимо также регулярно изучать конкурентов. Это поможет понять: какие продукты и услуги они предлагают, чем они привлекают ваших потенциальных клиентов, какие преимущества выделяют их предложение на рынке.

Ежеквартально выбирайте трех – пяти конкурентов и звоните им под видом клиента, задавая вопросы – какие условия они предлагают и по какой стоимости, каковы сроки поставки. Фиксируйте ответы в таблице.

Также анализируйте сайты и рекламные кампании, интересные акции (например, при покупке 100 единиц – 101-я в подарок), уникальные предложения, которые помогают им забирать ваших клиентов.

Сравните все собранные данные с вашим предложением. Это позволит вам понять, в чем ваши конкуренты сильнее, и найти возможности для улучшения вашего продукта или сервиса. Анализ клиентов и конкурентов не требует больших затрат, но приносит огромную пользу. Это простые, понятные действия, которые помогут вам укрепить позиции вашей компании на рынке.

Продуктовый маркетинг: зачем нужны новые продукты

В современном мире компании, которые не обновляют свои продукты или не предлагают новые, сталкиваются с неизбежным снижением маржи. Если вы продаете один и тот же товар или услугу – ведра, депиляция или что-то другое – ваша прибыль постепенно уменьшается. Почему маржа падает? С течением времени конкуренция растет, рынок насыщается, а ваш продукт перестает быть уникальным. Покупатели начинают выбирать более выгодные или более современные предложения, если вы не обновляете свой ассортимент.

Что делать? Задача продуктового маркетинга – регулярный запуск новых продуктов и обновление существующих. Проведите анализ, как за последние два-три года изменилась ваша валовая маржа. Если вы продолжаете продавать одни и те же товары и услуги, скорее всего, маржа заметно снизилась.

Ищите новые решения – разрабатывайте новые товары и услуги, постоянно экспериментируйте с предложениями. Регулярный запуск новых продуктов повышает шансы найти то, что выведет вашу маржу на новый уровень. Даже если из десяти новых идей только одна окажется успешной, она может компенсировать все остальные.

В российских супермаркетах регулярно появляются новые продукты: новые виды йогурта, мороженого, риса или что-то совершенно нестандартное. Этот постоянный поток новинок стимулирует продажи и удерживает покупателей.

Свяжите мотивацию маркетолога с маржой. Рассмотрите возможность привязки зарплаты или премии вашего маркетолога к достижению плана по валовой марже. Это справедливо, особенно для тех, кто отвечает за продуктовый маркетинг. Такая мотивация заставит маркетолога активнее работать над новыми запусками и искать способы увеличения прибыли.

Вполне вероятно, что вы сами исполняете функцию продуктового маркетолога. В таком случае это дополнительный стимул для вас лично.

Регулярная работа над обновлением и запуском новых продуктов – это не просто обязанность маркетинга, это ключ к развитию вашей компании. Даже один успешный продукт способен поднять ваш бизнес на новый уровень.

Лидогенерация

Лидогенерация – это системная работа по привлечению потенциальных клиентов. Задача состоит в том, чтобы обеспечить стабильный поток лидов – людей, заинтересованных в вашем товаре или услуге.

Чем лид отличается от клиента? Лид – это потенциальный клиент, человек, который проявил интерес к вашему предложению, но еще не совершил покупку. А клиент – это уже тот, кто принял решение купить. Ваша цель – не только собирать лиды, но и эффективно конвертировать их в сделки. В маркетинге важно оцифровывать процессы и привязывать их к конкретным метрикам:

• аналитический маркетинг – оценка качества понимания клиентов и конкурентов;

• продуктовый маркетинг – выполнение плана по валовой марже;

• лидогенерация – три ключевых метрики:

– план-факт по количеству лидов;

– план-факт по стоимости лида;

– конверсия лидов в сделки.

Если вы предложите маркетологу ответственность за количество лидов, их стоимость и конверсию, он вряд ли будет возражать. Это те показатели, на которые он может влиять:

• количество лидов – профессионал умеет управлять каналами привлечения, чтобы достичь целевых показателей;

• стоимость лида – бюджет делится на количество привлеченных лидов; маркетолог регулирует эту стоимость, оптимизируя кампании;

• конверсия – слаженная работа маркетинга и продаж повышает процент лидов, превращающихся в клиентов.

Эти подходы работают в любой модели: B2C, B2B, B2G и других. Независимо от сферы, задача лидогенерации одинакова – создать системный поток потенциальных клиентов. Важно понимать, что лиды – это не исключительно термин онлайн-маркетинга. Этот принцип универсален: он работает в продажах пылесосов, в строительстве домов, в любых других бизнесах. Например, звонки потенциальных клиентов, записавшихся на консультацию по проекту дома, или заявки на демонстрацию техники – это тоже лиды.

Лидогенерация – ключевая функция маркетинга, от которой зависит поток клиентов. Маркетолог должен не только обеспечивать количество лидов, но и следить за их стоимостью и качеством, влияя на конверсию в сделки. Все измеряется, управляется и настраивается для достижения результата.

Когда речь заходит о конверсии из лида в сделку, ваш маркетолог может начать спорить, заявляя, что это не его зона ответственности. В таком случае можно предложить ему следующее: «Хорошо, если ты не готов отвечать за конверсию, проведи аудит нашей воронки продаж. Разбери, где и почему мы теряем лиды, и помоги закрыть эти дыры. После этого, когда все процессы станут прозрачными, давай договоримся: ты вместе с руководителем отдела продаж или ключевым продавцом будете отвечать за конечный результат – успешные продажи».

Если этого не сделать, возникнет ситуация, когда маркетолог скажет: «Продавцы не умеют работать с лидами», а продавцы возразят: «Это маркетинг приводит некачественные лиды». В итоге начинается бесконечное перекладывание ответственности, что забирает ваше время и энергию. Такой сценарий недопустим, поэтому важно навести порядок в этих функциях.

Продажи

Нарисуем два квадрата, которые находятся под разделом «продажи»:

• активные продажи (охотники);

• аккаунтинг, или ведение клиентской базы (фермеры).

Активные продажи – это работа с лидом, который поступил от маркетолога, чтобы перевести его в клиента, то есть в сделку. Менеджер по активным продажам должен быть нацелен на ежемесячное обновление своей базы. Каждый месяц начинается с нуля. Например, 31-го числа текущая клиентская база завершена, и с 1-го числа менеджер снова берется за создание новой.

Такая работа подходит не всем. Это интенсивная деятельность, требующая энергии и настойчивости. Только 10–15% людей обладают подходящими качествами. Ключевые качества охотников – эти люди любят продавать, не устают от этого процесса и готовы работать с каждым новым клиентом как с чистого листа.

Аккаунтинг, или ведение клиентской базы, – это работа с уже существующими клиентами. Фермеры не ищут новых клиентов, они развивают те отношения, которые уже есть. Основная задача – из существующей клиентской базы генерировать запланированные продажи и маржу.

Например, один аккаунт-менеджер может вести 40, 60, 80 или даже 100 клиентов (зависит от специфики бизнеса). В день фермеру нужно позвонить 3 или 5 клиентам, выслать информацию или предложения, решить вопросы с клиентами (например, исправить ошибки в поставке).

Это кропотливая, но необходимая работа, в ней меньше творчества, больше процесса и внимания к деталям.

Цифры в продажах

Как в маркетинге мы разобрали показатели, так и в продажах важно понимать метрики, которые позволяют оценить эффективность.

У охотников есть два ключевых показателя, за которые они отвечают.

• План-факт – количество новых клиентов. Маркетинг генерирует лиды, а задача охотника – превратить их в клиентов. Клиентом считается тот, кто оплатил товар или услугу. Оплата – это главный критерий, который доказывает, что лид действительно стал клиентом. После первой оплаты клиент передается фермеру, который занимается дальнейшим сопровождением и развитием отношений.

• План-факт – маржа. Задача охотника – не только привлечь клиентов, но и сохранить маржинальность. Почему это важно? Часто менеджеры стараются закрыть сделку любой ценой и начинают «сливать» маржу. Например, менеджер заявляет: «Клиент возьмет со скидкой сейчас, а следующая сделка будет уже по полной цене».

На деле это почти никогда не работает. Клиент, однажды получив скидку, начинает регулярно требовать особые условия. В итоге ваша прибыль сокращается. Чтобы избежать этого, охотник должен отвечать не только за оборот (например, объем сделок с новыми клиентами), но и за маржу. Это защитит ваш бизнес от необоснованных скидок, которые снижают доходность.

Фермеры работают с текущими клиентами, и их ответственность включает:

• план-факт – оборот. Фермер должен обеспечивать стабильные продажи за счет регулярной работы с клиентской базой;

• план-факт – маржа. Как и охотник, фермер не должен «сливать» маржу, предлагая клиентам чрезмерные скидки;

• план-факт – дебиторская задолженность. При постоплате важно контролировать дебиторскую задолженность. Когда бизнес растет, задолженность неизбежно появляется. Но важно держать ее под контролем: например, плановая задолженность 10 дней или 10% от общего объема продаж. Если фермер нарушает эти лимиты, прекращаются отгрузки новым клиентам, менеджер обязан вернуть долги, прежде чем продолжить продажи.

Без контроля менеджеры могут раздавать товары и услуги в долг, оставляя вам задачу по сбору денег. Чтобы этого не допустить, нужно помнить ключевую формулу: продажа – это деньги на счету, а не отгрузка.
Закрепите эту формулу в работе команды, и ваш бизнес станет более устойчивым и прибыльным.

Функция производства продукта

Когда мы говорим о производстве продукта, важно понимать, что это не только материальные вещи, такие как ведра, доски или бытовая техника, но и услуги, включая, например, стоматологию или другие виды сервиса. Какая ключевая ответственность лежит на вашем директоре или менеджере по производству, либо на главном враче (если это клиника), то есть на человеке, который отвечает за создание продукта?

1. Организация и управление процессом производства

Главная задача – выстроить и управлять процессом создания продукта, будь то товар или услуга. Например, в стоматологической клинике врачи должны профессионально выполнять свои обязанности, а администратор – улыбаться, записывать пациентов, обеспечивать конверсию:

• звонок → запись;

• запись → посещение (посадка в кресло).

Все этапы должны быть четко прописаны: кто, что и как делает. Ответственный за производство должен не просто контролировать процесс вручную, а организовать систему управления так, чтобы процесс работал автоматизированно.

Это ключевая компетенция руководителя производства – создать такой механизм, который функционирует без необходимости постоянного вмешательства.

2. Управление мощностями и производственными пиками

Продажи часто подвержены сезонным колебаниям: летом – спад, осенью – рост, или наоборот, в зависимости от продукта и рынка.

Задача руководителя производства – в пиковый сезон обеспечивать достаточное количество ресурсов (людей, оборудования, материалов), чтобы не терять продажи и прибыль из-за нехватки производственных мощностей, а в низкий сезон оптимизировать затраты, избегая избыточных запасов и простоя, а также лишних расходов на ресурсы, которые не используются.

3. Управление запасами

Запасы должны быть оптимальными. При излишке склады забиты под завязку, деньги заморожены в товаре или материалах. При нехватке отсутствует продукция для выполнения заказов в высокий сезон.

Конечно, бывают исключения. Например, вы закупили материалы заранее, и цены выросли – это был удачный ход. Но такие ситуации скорее редкость. Сегодня, когда каждая копейка на счету, важно рассчитывать запасы строго в соответствии с прогнозируемым объемом производства и продаж и избегать избыточных закупок на годы вперед, чтобы не замораживать оборотные средства.

Управление процессом производства, мощностями и запасами – это три столпа, на которых держится эффективность работы вашего производственного руководителя. Их успешная реализация позволит вашей компании стабильно удовлетворять спрос и сохранять прибыль, независимо от сезонных колебаний.

4. Управление трудовыми ресурсами и себестоимостью

Один из ключевых аспектов управления производством – оптимизация трудовых ресурсов: когда, сколько и каких сотрудников задействовать. При этом важно оценивать не только количество, но и качество работы через четкие цифровые показатели.

А. Качество через цифры

Универсальным измерением качества товара или услуги является процент рекламаций или возвратов. Также качество работы можно измерить, например, через план-факт валовой маржи, что помогает отслеживать удержание себестоимости.

На одном из заводов по производству дорожных весов мы столкнулись с проблемой: прибыль стала падать. После анализа выяснилось, что начальник производства начал использовать металлический лист толщиной 1,5 мм вместо 0,7 мм.
Почему? Листы 0,7 мм закончились, а 1,5 мм остались в наличии (их закупали для специальных заказов).
В итоге себестоимость производства выросла, прибыль существенно снизилась, а привычка использовать более дорогой материал закрепилась, так как это упрощало работу с поставщиками.

Этот случай показал, что удержание себестоимости – критически важный показатель профессионализма вашего менеджера или директора по производству, поэтому предлагаю три измерения.

1. Произведено в срок?

да/нет

2. Произведено по утвержденной смете?

да/нет

3. Произведено качественно?

да/нет

Б. Особенности управления себестоимостью в услугах

В услугах себестоимость напрямую связана с количеством задействованных сотрудников. Задача руководителя – регулировать использование трудовых ресурсов в соответствии с планом производства, подписанным собственником или генеральным директором.

Каждый лишний сотрудник или перерасход времени может привести к превышению себестоимости, что сразу же отражается на валовой марже. Если в вашем бизнесе трудозатраты составляют основную часть себестоимости, важно строго следить за их соответствием утвержденным показателям. Это поможет избежать перерасхода ресурсов и сохранить плановую рентабельность.

В. Роль руководителя в управлении себестоимостью

Управление трудовыми ресурсами и себестоимостью:

• оптимизация затрат на материалы и персонал;

• четкий контроль выполнения производственного плана;

• соблюдение утвержденных показателей по себестоимости.

Это напрямую влияют на валовую маржу и, как следствие, на прибыль компании. Именно поэтому профессионализм вашего директора или менеджера по производству можно оценивать по способности удерживать себестоимость в рамках плановых значений, независимо от возникающих сложностей.

Функция управления персоналом

Одна из важнейших функций компании – кадровое управление. К сожалению, многие HR-директора или менеджеры по персоналу часто ограничиваются лишь кадровым делопроизводством (КДП). Их главная задача, как они считают, – это правильное заполнение трудовых книжек, ведение их учета и соблюдение всех формальностей, чтобы избежать штрафов от трудовой инспекции. Да, это важно, но функции HR-отдела не должны сводиться только к этому.

Основные задачи HR-менеджера

1. Планирование, найм и размещение сотрудников

• Планирование штата. Менеджер по персоналу должен работать совместно с руководителем отдела продаж, директором по производству, маркетологом и другими подразделениями, чтобы точно определить, сколько людей, с какой квалификацией и в какой период требуется компании.

• Сроки найма. Если, например, руководителю отдела продаж (РОП) нужны два новых продавца к 1 мая, то процесс их поиска должен начаться в марте. Это требует четкого понимания сроков и умения выстраивать долгосрочный план по найму.

• Поиск сотрудников. Использование всех доступных каналов: онлайн-платформ, рекомендаций, прямого хантинга. Если HR-специалист утверждает, что «все уехали» или «хороших специалистов не найти», это не оправдание, а показатель недостаточной работы. Людей можно найти или привлечь, если приложить усилия.

2. Организация рабочих мест

• Подготовка рабочих мест. Независимо от того, работает сотрудник в офисе, на удаленке или на строительной площадке, менеджер по персоналу отвечает за организацию его рабочего пространства. Это может включать оборудование офиса, настройку удаленного рабочего места или создание условий для работы в коворкинге.

• Согласованная работа с IT-отделом. Хотя технические аспекты могут входить в обязанности IT-администратора, HR-менеджер должен координировать все процессы, чтобы новый сотрудник получил доступ к необходимым инструментам.

3. Адаптация новых сотрудников

• Введение в должность. Менеджер по персоналу обязан организовать четкий процесс адаптации: объяснить сотруднику его задачи, обязанности, ключевые показатели эффективности (KPI), а также предоставить подробную должностную инструкцию.

• План адаптации. У нового сотрудника должно быть четкое понимание, что он должен делать и в какие сроки, чтобы избежать неопределенности и ускорить его вхождение в рабочий процесс.

4. Обучение и развитие персонала

HR-менеджер отвечает за организацию программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников. Это включает тренинги, курсы, мастер-классы и другие форматы обучения.

Таким образом, HR-менеджер должен не только заниматься формальными аспектами работы с персоналом, но и активно участвовать в процессе планирования, найма, адаптации и развития сотрудников. Его задача – создавать условия для эффективной работы каждого члена команды, а не ограничиваться ведением трудовых книжек.

Личное развитие команды – один из важнейших аспектов управления кадрами. Например, я всегда уделяю большое внимание росту моих сотрудников. Вчера у меня был детальный разбор компетенций нашего директора по инвестициям. У него уже есть хорошие результаты, но работа с инвесторами – это новая для него область.
Я лично провел три встречи с потенциальными инвесторами, где на практике показал, как правильно презентовать продукт, как отвечать на ключевые возражения и эффективно их отрабатывать. Итогом этих встреч стали 12 новых лидов для моего проекта. После этого мы с директором по инвестициям подробно разобрали, как я это сделал, чтобы он мог использовать эти подходы в будущем.
Таким образом, в тот момент я исполнял функцию не только владельца компании, но и менеджера по персоналу. Я занимался его переподготовкой и повышением квалификации, помогая освоить новый навык. Ведь он прекрасно продает недвижимость, но работа с инвесторами – это другой уровень задач, требующий дополнительных компетенций.

5. Оценка и аттестация персонала

Еще одна важная функция HR-отдела – регулярная оценка персонала и проведение аттестаций. Без этого сотрудники могут терять мотивацию, перестают стремиться к развитию. Ведь если не ставить перед ними четкие цели и не оценивать их достижения, возникает ощущение, что можно и так «спокойно работать».

Проблемы на рынке, кризисы, внешние факторы – все это часто превращается в отговорки, которые оправдывают снижение эффективности. Чтобы этого не происходило, необходимо постоянно поддерживать персонал в тонусе, четко доносить, каких результатов вы ожидаете, обеспечивать сотрудников объективной обратной связью.

HR-менеджер должен не только заниматься подбором и адаптацией кадров, но и активно участвовать в их обучении, повышении квалификации, проводить аттестации и развивать сотрудников. Это поддерживает их вовлеченность, мотивацию и стремление соответствовать высоким стандартам компании.

6. Стимулирование и мотивация как ключ к эффективности команды

Стимулирование сотрудников – это не только про деньги, но и про создание системы, где каждый понимает, как его усилия напрямую влияют на заработок. Связь между выполнением плановых задач и вознаграждением должна быть прозрачной и справедливой.

Не менее важно и все, что связано с мотивацией. Речь идет о том, чтобы вовремя замечать изменения в настроении и состоянии ключевых сотрудников. Например, сотрудник, у которого еще недавно горели глаза, вдруг становится задумчивым и угрюмым. Это может быть сигналом того, что он уже психологически начал отходить от команды: устал, потерял интерес к работе или начал рассылать резюме.

Как удержать сотрудников в фокусе? Важно понимать, что именно «драйвит» каждого человека, какие инструменты и подходы помогут удерживать его вовлеченность и стремление достигать общих целей. Умение давать обратную связь, поддерживать сотрудников и вовремя реагировать на тревожные сигналы – это ключевые задачи для HR-менеджера.

Дисциплина – основа стабильности. Одной мотивации недостаточно. Даже самые вдохновленные сотрудники не смогут стабильно достигать результатов без дисциплины. Она позволяет удерживать компанию в рамках плановых показателей, создавая систему, где каждый понимает свои обязанности и соблюдает правила.

Попытки создать полностью самоорганизующиеся команды или «бирюзовые» структуры зачастую приводят к хаосу и отсутствию реального управления. На практике дисциплина – это тот фундамент, который удерживает бизнес на пути к целям.

Менеджер по персоналу должен не только выстраивать систему стимулирования и мотивации, но и следить за тем, чтобы в компании сохранялась дисциплина. Это позволяет поддерживать баланс между вдохновением сотрудников и соблюдением корпоративных правил, необходимых для достижения плановых показателей.

Одной из важных функций HR-менеджера является создание благоприятного психологического климата в коллективе. Это не просто «атмосфера дружбы», а ощущение у сотрудников, что их ценят, поддерживают и заботятся о них. Например, помимо стандартных социальных функций и организации отдыха, ваш HR-менеджер может организовать корпоративные мероприятия, спортивные активности, интеллектуальные клубы.

Мой знакомый, владелец компании, работающей в сегменте HoReCa и розницы, активно развивает корпоративную культуру. Он организует для сотрудников волейбольные турниры, литературные клубы, а также приглашает авторов книг для обсуждений. Это помогает людям почувствовать, что компания заботится о них, не ограничиваясь только своевременной выплатой зарплаты.

Также в зоне ответственности HR-менеджера:

• реализация социальных функций: организация корпоративного отдыха, помощь в стрессовых ситуациях;

• контроль за безопасностью труда: соблюдение всех норм и правил, создание безопасных условий для работы.

Рекомендация: передайте вашему HR-менеджеру список этих функций и попросите подготовить план работы по их реализации.

Функция логистики

В зависимости от структуры компании, логистика может быть частью производственного отдела или выделена в отдельное подразделение. Рассмотрим, какие задачи входят в эту функцию.

1. Регулирование снабжения. Логист отвечает за своевременную бесперебойную поставку комплектующих и товаров, которые попадают в распределительную сеть и через оборачиваемость приносят прибыль.

2. Управление перемещением материальных потоков. Если в одном подразделении товар не продается, он должен быть оперативно перемещен туда, где спрос выше. Например, в одном крупном холдинге была внедрена система регулирования товарных потоков между магазинами. Это позволяло минимизировать зависания запасов и оперативно перераспределять продукцию.

3. Контроль за хранением и перемещением. Логист должен организовать хранение запасов незавершенного производства, обеспечить отправку готовой продукции на сбытовые склады, гарантировать своевременное выполнение всех операций, связанных с поставками. Все процессы должны быть настроены по принципу Just in Time (точно в срок).

Как оценить эффективность логиста? Проверяйте, способен ли он обеспечить выполнение плана продаж, например, в пять тысяч поддонов за месяц. Если 25-го числа у компании заканчиваются компоненты для производства, а логист объясняет это «дефицитом на рынке» – это повод для анализа. Важно оценивать его работу только на основе цифр и фактов. Если в процессах есть сбои, проанализируйте работу логиста и задайте ему вопросы на основании конкретных данных.

Ключевые показатели для оценки работы логиста:

• своевременность поставок. Главный приоритет – отсутствие задержек. Все поставки должны происходить строго в установленные сроки;

• качество выполнения задач. Логистика должна исключать ущерб или порчу товаров во время перемещения. Материальные ценности должны быть доставлены в целости и сохранности;

• соблюдение бюджета. Все операции должны выполняться в рамках утвержденного плана затрат. Это касается и использования транспортных ресурсов: не больше автомобилей, чем требуется, и оптимальная маршрутизация.

Пример анализа эффективности логистики
В компании с несколькими региональными филиалами при переходе на оценку логистики по цифрам была выявлена интересная ситуация. В одном филиале менеджер по логистике за 8 часов работы обеспечивал 12 доставок на одном автомобиле. В то же время в другом филиале, в городе с аналогичным количеством жителей, за тот же период выполнялось в среднем только 9 доставок.
Разница очевидна: 12 против 9 доставок, и сразу становится понятно, где транспортные ресурсы использовались более эффективно.

Функции финансовой службы

1. Определение финансовых потребностей для реализации стратегии развития

Прежде всего, должна быть четко сформулированная стратегия. Однако задача постановки финансовых целей – это ваша ответственность как собственника бизнеса. Вы определяете целевые показатели по обороту, прибыли и другим ключевым метрикам, будь то на месяц, квартал или год.

Финансовый директор или менеджер берет эти цели и трансформирует их в детализированный бюджет доходов и расходов. Его задача – спрогнозировать потребности в оборотных средствах на каждом этапе и при необходимости обеспечить их привлечение.

Если компания идет с отставанием от плана, а финансовый директор продолжает привлекать кредиты, это может привести к убыткам из-за неэффективного использования средств. Финансист должен действовать по ситуации: если продажи и производство отстают, привлечение средств требует пересмотра.

2. Долгосрочное планирование и реалистичная оценка бюджетов

Финансовый руководитель не просто пассивно ждет данных от подразделений. Он активно взаимодействует с маркетингом, продажами, производством, логистикой и кадровым отделом. Его работа – получать достоверные цифры, даже если другие отделы забывают их предоставить или предоставляют некорректную информацию. Финансист обязан видеть всю картину деятельности компании:

• анализировать данные сверху донизу;

• координировать и корректировать бюджеты на основе реальной ситуации;

• участвовать в распределении чистой прибыли и контроле дивидендной политики.

Напоминаю: цель создания общества – извлечение прибыли. Финансовый директор обеспечивает, чтобы эта цель была достигнута, а доходы компании распределялись грамотно и в срок.

3. Оценка инвестиционных проектов и управление капиталом

Финансовая служба также отвечает за:

• анализ перспективных инвестиций и возврат на капитал;

• оптимизацию структуры капитала;

• перераспределение финансовых ресурсов между филиалами, бизнесами или подразделениями;

• контроль расчетов с клиентами, чтобы минимизировать задержки платежей и риски кассовых разрывов.

Эти функции требуют от финансового директора глубокого понимания всех процессов компании, умения прогнозировать и контролировать, чтобы каждый рубль приносил пользу бизнесу.

Разница между финансами и бухгалтерией

Часто меня спрашивают: «В чем отличие финансов от бухгалтерии?» Ответ прост.

Бухгалтерия – это про прошлое. Ее главная задача – корректное отражение того, что уже произошло:

• обработка первичной документации;

• своевременная сдача отчетов;

• минимизация ошибок и штрафов.

Бухгалтер должен выстроить работу с первичными документами так, чтобы отчетность была точной для исключения проблем с проверками и санкциями.

Финансы – это про будущее. Финансовый менеджер или директор занимается:

• планированием доходов и расходов;

• установлением норм расходов и маржинальной прибыли;

• контролем выполнения этих планов.

Если бухгалтерия фиксирует результаты прошлого, то финансы нацелены на то, чтобы обеспечить достижение целей по обороту и прибыли в будущем.

Почему важен контроль расходов

Часто компании сталкиваются с ситуацией: доходы растут, но отсутствие контроля над расходами «съедает» всю прибыль. Если вы не отслеживаете, как используются ресурсы, планы по прибыли неизбежно проваливаются.

Ключ к финансовой стабильности – разбивка результата месяца на каждый день. Результат месяца – сумма результатов каждого дня.

Эффективное управление финансами требует планирования и контроля: финансовый план должен быть разбит на год, полугодие, квартал, месяц и каждый день. Доходы и расходы нужно сравнивать с планом ежедневно, а не раз в месяц.

Менеджеры часто обещают, что крупный клиент оплатит счет 25-го числа, и компания на этих ожиданиях начинает тратить: зарплаты, корпоративы, бесплатный кофе. Однако если деньги не приходят вовремя, расходы превышают план, а доходы остаются лишь обещанием. В итоге план по затратам перевыполнен на 130%, а план по доходам не выполнен.

Важно не полагаться на обещания, а контролировать выполнение плана каждый день. Если у вас нет финансового менеджера, значит, вам самим придется взять на себя эту функцию. Помните, ежедневный контроль доходов и расходов – залог того, что плановый результат месяца будет достигнут.

Количество чеков – зона ответственности маркетолога и продавца. Увеличение среднего чека – совместная задача продуктолога, маркетолога и продавцов. Эти функции тесно связаны, и чтобы они работали эффективно, нужно создать систему взаимодействия.

Концепция «маркедажи»

Этот термин я нашел у Насти Андреевой – глубокого эксперта по маркетингу и продажам. И теперь мой подход: больше нет отдельно маркетинга и продаж. Есть «маркедажи» – единая функция, где маркетинг отвечает за результаты продаж, а продажи – это часть маркетинга.

Если маркетологи и продавцы взаимодействуют, а их доход зависит от выполнения общих целей (например, плана по выручке или марже), компания функционирует как единое целое. Но если маркетологи не привязаны к конечному результату, они могут рапортовать о «качественных лидах», а продавцы – жаловаться на их низкую конверсию. В итоге страдают процессы и результаты.

Управление финансами

За финансы отвечают собственник, генеральный директор и финансовый директор. Некоторые функции в компании имеют перекрестные ответственности, и это нормально. Такая система помогает наладить взаимодействие между подразделениями и исключить взаимные обвинения.

Главный закон: каждый месяц и каждый квартал компания должна начинать с утвержденного бюджета. В нем должны быть:

• цифровые планы для каждой функции: маркетинга, продаж, производства, финансов, HR, юридической службы и других;

• четко обозначенные строчки, за которые отвечает конкретный сотрудник или подразделение.

Если у маркетолога есть бюджет на лидогенерацию, он должен показывать еженедельные результаты в цифрах и доказывать, что выделенные средства не потрачены впустую. Необходимо контролировать количество лидов, стоимость одного лида и конверсию из лида в сделку. Это создает прозрачность в управлении и исключает ситуации, когда деньги просто «сжигаются», а результат остается неопределенным.

Как наладить процесс планирования? Алгоритм действий

Каждый месяц с 25-го по 30-е число вы как собственник или генеральный директор начинаете процедуру планирования. Если у вас есть финансовый директор, это упростит задачу.

1. Задайте ориентиры: озвучьте, каких результатов вы ожидаете в следующем месяце – по обороту, прибыли и другим ключевым показателям.

2. Попросите у команды:

• таблицу с бюджетом:

– когда и сколько потребуется средств (по неделям и дням);

– распределение по статьям: найм, закупка материалов, маркетинг, логистика, командировки, зарплаты, налоги;

• план действий:

– конкретные шаги, которые каждый сотрудник или отдел предпримет для достижения целей;

– разбивка действий по неделям.

Если вы будете проводить такую работу ежемесячно, произойдут важные изменения:

• команда осознает свою ответственность не только за выполнение своих задач, но и за общий результат компании – выполнение плана по обороту и прибыли;

• сотрудники начнут воспринимать себя как часть системы, где важна их роль, а результаты измеряются конкретными цифрами.

Функциональное управление – основа устойчивости бизнеса. Функциональная структура компании похожа на скелет: каждая «косточка» представляет отдельную функцию, у каждой функции есть ответственный, понятная зона ответственности и конкретные показатели эффективности. Соединение этих «косточек» создает устойчивую конструкцию, которая поддерживает весь бизнес.

А где же «мышцы»? Скелет сам по себе не движется. Для этого нужны мышцы – это мотивация и стимулирование. В следующем блоке мы разберем, как правильно выстроить мотивацию, чтобы «функциональный скелет» не просто существовал, а помогал компании двигаться к целям по обороту и прибыли.

Главное – начать действовать!

1.3. Аудит команды: как определить эффективность сотрудников

Мы разобрались, что такое функциональная структура: каждый сотрудник отвечает за выполнение определенных функций – маркетинг, продажи, производство, финансы, персонал, бухгалтерия и так далее.

Теперь следующий шаг: анализ вашей команды. Кто из сотрудников действительно эффективен в рамках этой структуры? Кто тянет на себе несколько функций, кто справляется лишь с одной, а кто только создает видимость работы?

Скорее всего, у вас уже есть сложившаяся система, даже если она далека от идеала. Кто-то работает хорошо, кто-то изображает бурную деятельность, кто-то плывет по течению. Но если вы читаете это, значит, у вас есть запрос на улучшение, и пришло время разобраться.

Метод «Светофор» для аудита
1. Составьте полный список сотрудников – 2, 17 или 137 человек, неважно. Удобно делать это в Excel, но можно и на бумаге.
2. Используя три цвета, оцените каждого сотрудника по следующему принципу:
• зеленый – сотрудник приходит с задачей или проблемой и предлагает решение, он проактивен и нацелен на результат;
• желтый – сотрудник обозначает проблему, но не знает, что с ней делать, ждет вашей помощи или указаний;
• красный – сотрудник скрывает проблему, тянет с ее решением или вообще не выполняет задачи, чтобы избежать наказания.

Этот простой инструмент позволяет вам быстро оценить состояние команды. Вы сразу увидите, кто действительно приносит пользу, кто требует развития или контроля, а кто мешает двигаться вперед. После анализа вы сможете:

• усилить поддержку «зеленых» сотрудников;

• помочь «желтым» прокачать свои навыки и стать эффективнее;

• принять решение о том, как работать с «красными» – развивать или искать замену.

Метод «Светофор» – это первый шаг к построению сильной, функциональной команды. На своих мастер-классах, я предлагаю слушателям представить и визуально распределить сотрудников по принципу «Светофора» и задаю вопрос: «У кого вся команда зеленая?» И знаете, еще ни разу никто не поднял руку. Всегда есть сотрудники всех трех категорий. Вопрос лишь в том, кого больше:

• «зеленых», тех, кто думает, как решить задачи, берет на себя ответственность и проактивно работает;

• «желтых», малоинициативных, которые отмечают проблему, но не готовы самостоятельно искать решения;

• или «красных», которые скрывают задачи, выдают необоснованный оптимизм, а потом, когда ситуация выходит из-под контроля, оправдываются: «Ну я думал, что все как-то само собой решится», «Я отправил письмо, но мне не ответили». Я уверен, вы тоже сталкивались с такими отговорками.

Что делать с результатами? Когда перед вами окажется наглядная картина, можно выстраивать дальнейшую работу. Начните с «зеленых» – принцип «усиливаем сильное» работает всегда. Поговорите с каждым из них:

• что нужно, чтобы они стали еще эффективнее;

• какие знания или навыки они хотят получить;

• какие инструменты или ресурсы необходимы для их роста.

Поверьте, такие сотрудники заинтересованы в развитии. Они читают книги, изучают материалы, ищут новые подходы. Помогите им в этом – предложите полезные курсы, дайте доступ к обучению, обратите внимание на их карьерные амбиции.

«Желтые» сотрудники нуждаются в мотивации и вовлечении. Здесь важно подтолкнуть их к проактивности, научить брать ответственность за решения.

С «красными» предстоит непростая работа. Вам нужно либо перевести их в «желтую» группу, либо принять решение о расставании, если они продолжают тормозить процесс.

Этот метод помогает понять, как распределены роли в вашей команде, и определить, куда направить усилия. Увидев реальную картину, вы сможете строить более эффективное взаимодействие и развивать компанию.

В компании, специализирующейся на дистрибуции продуктов питания, управляющий директор однажды поблагодарил меня за то, что я порекомендовал ему две книги. Первая была посвящена анализу и оптимизации бизнес-процессов, а вторая – созданию и управлению собственными торговыми марками. Этот человек не просто прочитал книги, а изучил их с карандашом в руках. На одной из встреч он активно обсуждал со мной содержание, ссылаясь на конкретные страницы: «На 37-й странице сказано так. Как вы думаете, можно ли сделать это по-другому?» Вот это пример настоящего «зеленого» сотрудника, который не просто выполняет задачи, а стремится развиваться и совершенствовать процессы.

Если у вас есть такие сотрудники, обратите на них особое внимание. Вместо того, чтобы решать за них, какие курсы или знания им нужны для роста, предложите им самостоятельно выбрать. Пусть они скажут, чему хотят научиться для повышения компетенций и карьерного развития. Например, я часто рекомендую пройти курс «Финансы для нефинансистов». Их можно найти в любом городе за небольшие разумные деньги. Считаю, что все руководители функций – от маркетинга до производства – должны владеть базовыми финансовыми знаниями. Это позволит команде, включая генерального директора и собственника, говорить на одном языке. Такие термины, как доходы, расходы, маржинальность, оборачиваемость, EBITDA, валовая и чистая прибыль, должны быть понятны каждому. Совместное понимание финансов помогает работать слаженно и эффективно.

Перейдем к «желтым». Это те, кто, возможно, не проявляет инициативы, но готов выполнять свои задачи, если их четко определить. Для таких сотрудников главное – ясность. Они приходят на работу в 9 утра, уходят в 6 вечера и предпочитают строго следовать инструкциям. Здесь важно не проявлять иронии, а детально прописать их должностные обязанности. Например, расписать их задачи до мельчайших деталей: «взять квадратное, поставить на круглое». Таким людям не нужны мотивационные программы или амбициозные цели – им важно, чтобы их зона ответственности была ясной, а зарплата выплачивалась вовремя.

И помните: «желтые» сотрудники также ценны. Они – опора для выполнения рутинных, но критически важных процессов в вашей компании. Эффективность «желтых» сотрудников можно значительно повысить, если проанализировать их текущую работу и оптимизировать процессы, которыми они занимаются. Иногда они тратят время и ресурсы не потому, что плохо работают, а потому что процесс изначально организован неэффективно. Их задача – просто следовать инструкциям. Если вы сможете выявить и устранить избыточные или устаревшие этапы, упростив процесс, такие сотрудники начнут работать быстрее и лучше. Это пойдет на пользу и бизнесу, и самому сотруднику: он будет выполнять свою работу эффективнее, вырастет прибыль компании, а вместе с ней – и его доход. Главное, чтобы человек был готов к изменениям и не сопротивлялся новым подходам.

Теперь о «красных». Эти сотрудники найдут сотню причин, чтобы ничего не менять. Они сопротивляются любым нововведениям и сразу отвергают идеи, даже не попробовав их реализовать. Часто можно услышать: «Я не пробовал, но это точно не сработает» или «Где-то кто-то делал так, и у него не получилось». Знакомо? Такие люди часто действуют из чувства неудовлетворенности или внутреннего дискомфорта. По сути, их поведение – это сигнал: «Обратите на меня внимание».

Иногда достаточно просто поговорить с таким сотрудником, чтобы понять его проблемы. Возможно, он устал, потерял интерес к работе или просто плывет по течению, выполняя обязанности без энтузиазма. В таких случаях стоит рассмотреть варианты:

• переместить его на другую должность – новый участок работы может дать человеку мотивацию и вдохновение;

• предложить обучение и перспективы карьерного роста – это может оживить его интерес к делу;

• понять причины неудовлетворенности – иногда простая беседа помогает выявить и устранить источник недовольства.

Однако, если даже после всех попыток сотрудник продолжает саботировать работу и не готов меняться, стоит принять решение о расставании. Это нормально и неизбежно в процессе построения эффективной команды. Пусть на месте «красного» появится тот, кто будет готов развиваться и приносить пользу вашему бизнесу. Далее мы подробно обсудим, что значит «расстаться хорошо» и как это делать: шаг за шагом, без конфликтов и с учетом интересов обеих сторон.

Теперь перейдем к анализу текущего состава команды и определению тех, у кого есть перспективы карьерного роста. Один из моих любимых подходов – регулярные беседы с ключевыми сотрудниками. Важно понять, как они сами видят свое развитие, чего хотят достичь и какую карьеру стремятся построить. Однако будьте готовы к тому, что не все сотрудники действительно хотят расти.

Например, вы можете предложить человеку новые задачи или возможности с дополнительным вознаграждением. В ответ он с энтузиазмом согласится: «Да, я готов!» Но спустя время вы замечаете, что никаких реальных действий он не предпринимает. Это распространенная ситуация, поэтому, прежде чем двигаться дальше, предложите сотруднику самому рассказать, как он видит свое развитие.

Важно проводить такие беседы регулярно. Возможно, с первого раза не получится, но уже со второго или третьего вы начнете лучше понимать его мотивацию. Уделяйте внимание главным специалистам: по маркетингу, продажам, производству, финансам. Найдите время, например раз в неделю, чтобы поговорить с каждым из них лично. Это может быть короткая встреча или даже совместный завтрак. Спросите: «Как ты видишь свое развитие? Что мне нужно сделать, чтобы помочь тебе расти? Где тебе интересно развиваться?»

Зафиксируйте результаты таких разговоров в личных планах развития сотрудников. Вместе определите, что именно нужно для их профессионального роста: книги, учебные программы, тренинги. Здесь действует мой любимый принцип «50 на 50», а лучше «30 на 70». Допустим, сотрудник хочет пройти курс стоимостью 12 000 рублей. Предложите разделить расходы: половину оплачивает он, половину – вы.

Такой подход помогает отсеять тех, кто видит в обучении лишь возможность отвлечься от работы за ваш счет. Когда человек вкладывает свои деньги, это становится показателем его искреннего желания развиваться. Этот принцип работает особенно эффективно. Он позволяет выявить тех, кто действительно заинтересован в профессиональном росте и готов вкладываться в свое будущее в вашей компании.

Как понять, с кем из команды пора расставаться? Давайте вернемся к «красным» – тем, кто всегда найдет причину, почему ничего не получится. В таких случаях важно дать всем сотрудникам шанс: предложите каждому составить свой личный план развития. Пусть они определят, что им нужно для роста, будь то карьерный или финансовый. Затем обсудите эти планы с каждым лично, выявите точки роста, где люди действительно готовы двигаться вперед.

Даже если план состоит из пяти – семи пунктов, не пытайтесь решить все сразу. Вспомните важный принцип: большая дорога начинается с маленького шага. Помогите человеку определить одну самую главную задачу, выполнение которой даст ощутимый результат. Например, если сотрудник хочет разобраться в цифровом маркетинге, СММ, работе с Яндекс. Картами и других направлениях, скажите ему: «Мы сделаем все, но не одновременно. Выбери одно направление, которое даст максимальный эффект здесь и сейчас».

Договоритесь о том, как будет организовано обучение, будь то совместное финансирование курса (например, 50/50 или 30/70) или самостоятельное изучение бесплатных материалов, которые есть в открытом доступе. Если сотрудник действительно заинтересован, он начнет двигаться. Если это так – продолжайте развивать его дальше. Такой подход прост, но очень эффективен.

Я делю всех сотрудников на три группы: 3–7–90. По моему опыту:

• 3% – достигаторы;

• 7% – процессники;

• 90% – исполнители.

1. Достигаторы активно стремятся к результатам. Их нужно поддерживать в желании развиваться, предоставлять возможности для карьерного роста, сложных задач и повышения компетенций. С этими сотрудниками регулярно обсуждайте их планы и мотивируйте их двигаться вперед.

2. Процессники. В России, к сожалению, часто пренебрежительно относятся к людям, которые занимаются процессами, но именно они – основа стабильного бизнеса. Какой толк от того, что кто-то пробил, продал, преодолел препятствия, если некому поддерживать ежедневные процессы на высоком уровне? Без процессников бизнес теряет устойчивость.

Таким сотрудникам важно дать признание и обратную связь. Покажите, что вы цените их вклад в поддержание стабильности. Если их показатели соответствуют ожидаемому уровню или даже превышают его (помните наш разговор о функциональной структуре и ключевых цифрах), обязательно отметьте это. Хорошее слово, премия или подарок за выполнение или перевыполнение плана – все это важно для мотивации таких людей.

3. Исполнители. Если после всех предложенных возможностей человек не проявляет интереса к развитию, не делает никаких шагов вперед и постоянно сопротивляется, скорее всего, пришло время расстаться. Но даже этот процесс можно провести правильно – с уважением и учетом всех сторон.

Таким образом, регулярное общение, планы развития и четкое понимание ролей помогут вам эффективно управлять командой, выявлять сильных сотрудников и корректировать работу тех, кто пока не проявляет достаточной эффективности.

Достигаторы – это люди, которые всегда нацелены на результат, те, кто «рвут» вперед. Они чрезвычайно важны для любой компании, особенно на старте проектов. Однако моя задача, кроме поиска таких людей и их интеграции в команду, состоит в том, чтобы минимизировать зависимость от них. Почему? Потому что такие люди легко меняют место работы, переходят из компании в компанию, от проекта к проекту.

1.Пример доступен по ссылке https://clck.ru/3PdDcx

Bepul matn qismi tugad.