Kitobni o'qish: «Бирюзовое управление на практике: Опыт российских компаний»
Главный редактор С. Турко
Руководитель проекта О. Равданис
Художественное оформление и макет Ю. Буга
Корректоры Ю. Сычёва, Е. Чудинова
Компьютерная верстка К. Свищёв
Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.
Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.
© Разгуляев В., 2022
© ООО «Альпина Паблишер», 2022
* * *
Предисловие
Для кого предназначена эта книга?
Я не гуру, не пророк, не просветлённый и не учёный. Я практик, который прошёл некий путь становления бирюзового управления в отдельно взятой компании «ВкусВилл». У меня нет задачи продать кому-либо данный подход, так как 100 % своего времени я отдаю нашей организации. Но каждый день я отвечаю на вопросы, связанные с этим новым подходом, самому себе и всем тем, кто меня про него спрашивает. И заметил, что мои ответы что-то меняют в ощущениях и действиях окружающих, а потому взял на себя смелость написать данную книгу. В ней я буду иногда обращаться к читателям, причём делать это исключительно на «ты». Почему? Далее я поясню свою позицию, но сразу скажу: причина абсолютно точно не в том, что я ставлю себя выше остальных, и, конечно, мне тоже можно смело говорить «ты» – в переписке или при личной встрече. Но если кого-то подобное вдруг оскорбляет, то лучше сразу отложить книгу в сторону. Хотя, признаться, я очень надеюсь, что ты всё-таки дочитаешь мою книгу до конца, и она окажется для тебя полезной! А если нет, ну что ж, тогда пришли её мне обратно по адресу: Россия, 129345, город Москва, улица Тайнинская, дом 12, квартира 93, Разгуляеву Валерию Юрьевичу – и обязательно укажи номер телефона или электронку, а также сообщи, сколько денег ты за неё заплатил и как их можно тебе обратно перечислить.
Чтобы уменьшить количество возвратов, хочу сразу предупредить: моя книга вовсе не про «бирюзовые организации». Лично я считаю, что «бирюзовых организаций», как и «бирюзовых людей», не может существовать даже теоретически, это лишь глупые ярлыки, которые кто-то навешивает на компании или сотрудников. Другое дело – практики бирюзового управления: вот они уже выработаны и могут быть применены в любой организации. А моя книга призвана ответить на ключевые вопросы по поводу бирюзового управления: «Зачем оно нужно?», «Что это такое?», «Как на него переходить?» и «Почему стоит это делать?», вокруг которых и выстроена её структура.
В первой главе, «Зачем?», описаны проблемы традиционных систем управления, которые породили необходимость изобретать что-то новое. Именно данные факторы привели к появлению бирюзового управления и продолжают подталкивать к его изучению всё новых и новых последователей.
Во второй главе, «Что?», мы рассмотрим основные инструменты бирюзового управления и разберём их преимущества. Ситуацию осложняет то, что многие определения в данной сфере ещё не устоялись. Вообще-то принято сначала договориться о терминологии, а уже потом обсуждать какую-либо проблему. Но так как книга не предусматривает возможности такого диалога, я вынужден предложить свои собственные формулировки терминов, которыми стану оперировать, в надежде, что ты их примешь хотя бы на время чтения, чтобы мы находились в одном понятийном поле. А чтобы тебе было проще к ним возвращаться, в тексте я выделил все определения курсивом, а в конце книги поместил раздел «Глоссарий».
Третья глава, «Как?», подскажет заинтересовавшимся руководителям подходы и механизмы, которые хорошо зарекомендовали себя в практике перехода на бирюзовое управление. Правда, единого алгоритма такого перехода там не будет, но я предложу различные его варианты, которые каждый читатель сможет творчески использовать в своих конкретных условиях, ведь каждый отдельный случай всегда уникален!
В четвёртой главе, «Почему?», я постарался подвести под задачу перехода на бирюзовое управление теоретическую базу: собрать научные исследования и объяснить некоторые эффекты, которые делают его не только возможным, но и таким успешным и даже необходимым в современном мире. Может показаться, что с практической точки зрения эта часть ничего не добавляет, но я уверен, что для одних её прочтение станет дополнительным поводом всё-таки безотлагательно начать у себя в компании соответствующие преобразования, а другим позволит глубже понять, а значит, и лучше использовать то, что описано в первых трёх главах.
Не удивляйся, что в книге в основном примеры из «ВкусВилла», а из других компаний – гораздо меньше. Дело в том, что не все готовы делиться своим опытом, в таких случаях я делаю это обезличенно. Также нередко я собирал из нескольких схожих практик одну, применял её во «ВкусВилле», и именно поэтому делюсь на его примере, так как попробовал её сам именно там и рассказываю о лучшей версии каждого подхода с учётом менее удачных попыток. Но конечно, их применение гораздо шире, о чём мне не раз сообщали сотрудники других компаний.
На протяжении всей книги я стану давать тебе задания, они будут всегда в рамке с указанием номера задания. Понятно, что я не смогу заставить тебя ничего выполнять, но искренне советую: обязательно честно делай их все. Так больше шансов, что я сумею донести до тебя то, что хотел сказать. Если же вдруг возникнут какие-то вопросы, буду рад ответить. Присылай их мне на электронку razgv@mail.ru.
Есть ещё один важный аспект. Когда мы что-то начинаем делать, то исследуем новую среду и не имеем жёсткого механизма действий в той или иной ситуации. Но постепенно мы набираемся опыта, вырабатываем некий подход и отступаем от него всё реже, искренне воспринимая его как единственно верный. Однако когда в такой же ситуации другие люди используют иные практики, нам очень сложно воспринять их как допустимые. Скорее всего, я пишу о вещах, сильно расходящихся с твоей практикой управления – причём практикой, я уверен, успешной! Поэтому твоё сознание будет отчаянно сопротивляться восприятию изложенного здесь. И чем полезнее для тебя был бы тот или иной фрагмент текста, тем большее внутреннее сопротивление ты будешь испытывать, сознание станет услужливо объяснять, почему написанное в книге даже и читать дальше не стоит. Очень прошу: как только ты почувствуешь что-то подобное – остановись и постарайся понять, от чего тебя так корёжит. Для этого надо представить, что стало бы лично с тобой, если бы только что прочитанное вдруг оказалось правдой. Так ты сможешь понять что-то важное про себя. А ТОЛЬКО ИЗМЕНИВШИСЬ, ТЫ СМОЖЕШЬ ПОЛУЧИТЬ И ДРУГИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ СВОЕЙ РАБОТЫ.
И последнее: я никого не агитирую переходить на бирюзовое управление. Более того, эта книга подойдёт далеко не всем, кто им заинтересовался! Подойдёт ли она тебе, ты сможешь понять, встретив знакомые проблемы, перечисленные в первой главе «Зачем?». Именно поэтому я изложил написанное в следующей последовательности ответов на вопросы.
1. Зачем ты хочешь переходить на бирюзовое управление: для решения какой проблемы или реализации какой возможности?
2. Что именно для этого тебе понадобится из бирюзовых практик?
3. Как ты на них будешь переходить?
4. Почему получилось или не получилось что-то?
Но я вовсе не настаиваю на необходимости её прочтения в том же порядке. Если ты уже точно знаешь, зачем тебе бирюзовое управление и что это такое, то можешь сразу начинать с третьей главы «Как?».
Глава первая
Зачем?
Большинство определений будут даны в следующей главе, но в начале книги нам всё-таки придётся договориться, что же мы понимаем под «управлением». Мы так часто используем данное слово в повседневной жизни, что обычно даже не задумываемся о том, можем ли чётко описать его.
Задание № 1
Как по-твоему, что такое управление? Попробуй сформулировать определение данного понятия.
Стоп! Не проходи мимо первого же задания, а также всех последующих. Уверен, что тебе не слишком нравятся теоретические труды, и ты, может быть, даже жалуешься на то, как много воды и мало практики в книгах по управлению. Но вот она – практика, позволяющая лучше осмыслить твоё управление. Пожалуйста, не игнорируй задание и честно выполни его, а потом уже продолжай чтение. Поверь, я настаиваю на этом для твоей же пользы.
Итак, управление. В общем смысле слова речь всегда идёт о некоем осмысленном воздействии, приводящем к нужному и ожидаемому результату. Самый простой пример: когда мы ведём автомобиль, послушный каждому движению руля в наших руках и педалей под ногами, то ни у кого не возникает сомнений, что мы им управляем. У данного управления есть некие ограничения, связанные с физическими возможностями машины, которая не может разогнаться быстрее определённой максимальной скорости или мгновенно остановиться. Но мы прекрасно понимаем разницу между этими ограничениями и ситуацией, когда автомобиль теряет управление – то есть выкручивание руля и любые манипуляции с педалями ни к чему не приводят, и машину несёт туда, куда мы совсем не хотим попасть. Я считаю, что и в любой другой ситуации, когда мы продолжительное время получаем нежелательные результаты и никак не можем на это повлиять, надо честно признаться себе в том, что мы не управляем ситуацией. И здесь есть два варианта. Либо мы, как в случае с автомобилем, потеряли управление и можем сформулировать, а затем и сформировать необходимые условия, чтобы его вернуть, либо мы на самом деле никогда и не управляли данной ситуацией, а то, что она была благоприятной в прошлом, никак не связано с нашим на неё воздействием. А у нас в голове сложилась ложная причинно-следственная связь между нашими действиями и происходящими вокруг событиями.
Управление – осмысленное воздействие, приводящее к нужному и ожидаемому результату.
Я так подробно остановился на столь очевидных вещах, потому что сейчас большинство читателей ждёт серьёзная борьба с самими собой. Я буду сообщать настолько грустные новости, что подсознание начнёт убеждать тебя в чём угодно, лишь бы не принимать их. И в ход пойдут отточенные всем твоим жизненным опытом механизмы самовнушения: ну конечно же, автор не прав! К тому же как можно сравнивать, если у него совершенно иная специфика деятельности, другой регион, другие люди, другая отрасль… Да и вообще, кто он такой, этот автор, чтобы его стоило слушать?! И любые мои регалии будут восприниматься как недостаточно веские, любой опыт – как неподходящий, любое образование – как сомнительное. Поэтому я даже и говорить о них не буду, а попрошу тебя, читатель, вот о чём.
Задание № 2
На некоторое время отключи свою критическую оценку, вспомни какого-нибудь очень авторитетного для тебя человека, к чьим словам ты всегда как минимум прислушиваешься, и представь, что это именно он тебе обо всём рассказывает.
Дальше я приведу примеры негативных явлений в твоей организации – о которых ты знаешь и которые тебе не нравятся, но ты никак не можешь на них повлиять. Откуда мне о них известно? Да они же повсюду! Для меня это означает только то, что руководители многих компаний в действительности ими не управляют, как в описанном выше примере с водителем и автомобилем. Понимаю, про себя такое очень сложно принять, ведь другие оценивают нас по эффективности нашего управления, да и ты наверняка измеряешь свою успешность именно по данному критерию. Мы тратим на управление много времени и сил, а если не являемся собственниками компаний, то ещё и зарплату получаем именно за него! Ну как тут признать, что на самом деле мы не управляем как следует? И всё-таки я прошу тебя оценивать твой труд не по количеству затраченного времени или степени твоей усталости, а по результату своих действий. Итак, давай посмотрим, что мы имеем по следующим пунктам.
Затраты на управление
Традиционная система управления представляет собой пирамиду, на самом верху которой находится главный босс, а в её основании – рядовые исполнители. Между ними находятся уровни субуправленцев. Количество этих уровней зависит от размера организации и её нормы управляемости – среднего количества подчинённых у одного руководителя компании.
Норма управляемости – среднее количество подчинённых у одного руководителя компании.
Теперь, зная количество сотрудников в компании и её норму управляемости, мы всегда сможем подсчитать количество уровней и руководителей на каждом из них. Например, при норме управляемости 5 и 156 сотрудниках мы получаем:
● 125 рядовых сотрудников;
● 25 линейных руководителей;
● 5 высших управленцев;
● одного главного босса.
Каковы же будут затраты на управление такой системой? Чтобы сравнивать компании между собой, лучше использовать показатель доли суммарных затрат на зарплаты руководителей в общем фонде оплаты труда. Например, если руководители в компании из нашего примера получают в среднем в два раза больше подчинённых, то:
● 125 рядовых сотрудников получают по одному окладу = 125 базовых окладов;
● 25 линейных руководителей получают по 2 базовых оклада = 50 базовых окладов;
● 5 высших управленцев получают по 4 базовых оклада = 20 базовых окладов;
● 1 главный босс получает 8 базовых окладов = 8 базовых окладов.
Итого все управленцы компании получают 50 + 20 + 8 = 78 базовых окладов, что составляет 78 / (78 + 125) = 78 / 203 ≈ 38 % от общего фонда оплаты труда, который является ощутимой статьёй расходов в любой компании! Причём чем крупнее организация, тем больше в ней уровней управления и руководителей, а значит, тем выше и доля их зарплат в общем фонде оплаты труда, при том, что всю добавочную ценность для клиентов создают не они. Звучит не слишком вдохновляюще, правда? Но это ещё самая незначительная проблема классической системы управления.
Постоянная перегруженность руководства
В бытность свою консультантом я думал, что многие руководители не хотят запускать очевидно нужные их компаниям проекты в силу недостаточной компетентности и нежелания признать это, чтобы начать изучать данную тему. Реальность оказалась гораздо банальнее: очень компетентные, трудолюбивые, много знающие, умеющие и деятельные руководители находятся в вечном цейтноте, у них не хватает времени даже на то, чтобы закрыть текущую рутину, которая наваливается на них, как снежная лавина в горах. И так происходит опять же из-за классической системы управления, в рамках которой проблемы эскалируют снизу вверх. В результате чем выше уровень руководителя, тем больше у него подчинённых и тем больше проблем к нему стекается.
Он просто физически не успевает решить их все, что ведёт к переработкам в будни, регулярной работе в выходные и отсутствию отдыха даже в отпуске. Но ничего не помогает, и задачи начинают зависать в очереди, а некоторые, попав туда, уже навсегда теряются из виду за более срочными и важными. При этом руководитель понимает, что любая нерешённая проблема может обернуться серьёзными потерями, как для компании, так и для него лично, что приводит к состоянию постоянного стресса, в котором он находится и который невольно начинает проецировать вовне. Особенно на тех сотрудников, что сообщают ему о новых проблемах или хоть каким-то образом причастны к ним. В результате возникает противостояние начальников и подчинённых, что только ухудшает ситуацию, так как теперь руководитель должен тратить силы и время ещё и на его преодоление.
Медленное решение проблем
Реальные проблемы организации начинают решаться ещё медленнее. Подчинённые, столкнувшись с неадекватной реакцией со стороны руководителя, всё реже сообщают о новых проблемах наверх. При этом на своем уровне у них нет соответствующих полномочий и ресурсов для решения этих проблем. Более того, из-за боязни, что на них спустят всех собак, подчинённые начинают видоизменять информацию таким образом, чтобы передающий её не пострадал от возможной реакции руководства. Если же изменить информацию невозможно, то она и вовсе застревает, не добравшись до руководителя. Интересно, что и обратно, сверху вниз, решения спускаются с потерями. Я проводил оценку, которая показала, что при передаче на каждый следующий уровень теряется порядка 30 % сведений. А значит, если при передаче на один уровень у твоих непосредственных подчинённых осталось 70 % данных, то при передаче на второй уровень надо считать 70 % уже от этих 70 %: 0,7 × 0,7 = 0,49 = 49 % – меньше половины! К сожалению, информация не просто уменьшается, но зачастую и искажается, то есть оставшиеся 51 % заполняются чем-то другим, и нередко со смыслом, противоположным твоим идеям, словам, желаниям.
Задание № 3
Перемножь между собой столько 0,7, сколько уровней иерархии под тобой, и пойми, как мало из того, что ты говоришь, долетает до тех, кому это надо будет непосредственно исполнять, и как много искажений будет внесено. Кстати, ты обладаешь примерно таким же количеством информации о том, что происходит в полях. Именно поэтому очень полезно выходить из своего кабинета и непосредственно смотреть, как происходит то, что в твоих диаграммах помечено красивыми прямоугольничками и кружочками. Жизнь обычно сильно богаче, а опыт столкновения с ней лишает многих фантазий. Проведи хотя бы один день там, где работают твои рядовые сотрудники, и ты сможешь поменять что-то в реальности, а не только в своей диаграмме.
Ну что, теперь ясно, почему всё вечно происходит не так, как ты задумываешь?
А теперь посмотрим на ситуацию со стороны клиента, который столкнулся с какой-то незначительной маленькой проблемой и сообщил о ней твоему подчинённому. Тот не может сам решить вопрос и переадресует его своему руководителю – а как же иначе, он ведь всегда так поступает. Но проблема не критичная, у тебя есть более важные и срочные дела, и ты её откладываешь, а потом ещё и ещё раз, и в конце концов благополучно о ней забываешь. И вот тот же самый клиент через полгода сталкивается с той же самой проблемой и понимает, что никто даже не пытался ею заниматься. И уже с некоторым удивлением говорит тому же самому сотруднику, что за прошедшее с его прошлого обращения время её точно можно было решить. Твой подчинённый оправдывается тем, что передавал его пожелания начальству, и заверяет, что обязательно напомнит ещё раз. Но даже если он и впрямь это сделает, результат будет прежним: у тебя просто не дойдут до него руки. И тот же самый клиент через некоторое время снова столкнётся с упомянутой проблемой. А теперь поставь себя на место клиента: нетрудно догадаться, что он думает о твоей компании и её клиентоориентированности…
Демотивация рядовых сотрудников
Подчинённый оказывается в очень неприятном положении без вины виноватого. Если он доложит наверх о существующей проблеме, его могут сделать козлом отпущения, а если утаит информацию, то в любой момент его могут спросить, почему проблема существует, а про неё ничего не известно. В результате бедняга постоянно пребывает в состоянии стресса, и если руководитель ещё как-то способен повлиять на ситуацию, то подчинённый, находясь в зависимом положении, будет лишь терять всякую мотивацию.
И что получается в итоге? Мы нанимаем специалистов, чтобы они занимались мотивацией персонала, но по факту всё, что они затевают, работает очень недолго. Есть некая важная причина, которая в рамках традиционной системы управления демотивирует людей. Такой причиной является выученная беспомощность. Более подробно мы поговорим о ней в четвёртой главе. Сейчас скажу только, что суть данного феномена сводится к следующему: если мы забираем у сотрудника права, но при этом спрашиваем с него по полной программе, то он начинает бояться любой ответственности и уходить от неё всеми возможными способами. Таким образом мы получаем человека, который совершенно демотивирован и всячески уклоняется от ответственности, не желая принимать решения. И таким этого человека делает именно его руководитель. Ведь в повседневной жизни, никак не связанной с работой, у того же сотрудника всё обстоит как раз наоборот: он берёт на себя ответственность за то, где будет жить и что будет есть, а если у него есть дети, то и за их жизнь тоже! Так почему же на работе он оказывается «недостаточно ответственным» – настолько, что ему невозможно дать необходимые полномочия даже для принятия простейших решений?
Массовая безответственность
Что же происходит в организации? Руководители и подчинённые становятся заложниками системы управления, в рамках которой лучше вообще ни за что не отвечать. Именно этим объясняется невероятный кадровый голод в отношении хороших руководителей при наличии квалифицированных специалистов. Кому охота брать на себя дополнительную ответственность ещё и за других? В такой ситуации начинают процветать те, кто гонится за карьерным ростом и властью. А в результате ситуация осложняется ещё больше: ведь такие люди сознательно окружают себя теми, кто не сможет с ними конкурировать, и намеренно раздувают штат, чтобы стать более значимым руководителем.
А другие сотрудники, видя подобное, сначала возмущаются, но потом, осознав, что их мнение никому не интересно, тоже становятся менее ответственными по принципу: «Нам что, больше всех надо? Почему мы всегда должны быть крайними?» – и перекладывают необходимость разбираться в своих проблемах и принимать решения на руководителей, у которых совсем нет на это времени, поскольку они и так уже сильно заняты… Комитеты же становятся официальным оформлением размазывания ответственности в современных корпорациях. По крайней мере, я ни разу не видел, чтобы какой-то бюджетный комитет распустили из-за плохо сформированного им бюджета. Зато любой сотрудник может ссылаться на принятые комитетом решения, как ограничивающие его ответственность за те или иные траты.
«Войны» между отделами
В ситуации, когда никто не хочет брать на себя ответственность, неизбежно начинаются «войны» между отделами и подразделениями, что тоже негативно влияет на общие результаты деятельности компании. Причём чаще всего воюют подразделения, которые должны наиболее тесно сотрудничать друг с другом для достижения общих целей! Нетрудно догадаться, что и здесь причина тоже кроется в системе управления.
Начинается всё обычно с некоей проблемы, возникающей в сумеречной зоне прав и ответственности двух или более подразделений – то есть там, где ни у одного из участников нет всех необходимых прав для её решения и никто не хочет брать на себя ответственность. Иначе проблема и не стала бы проблемой, а была бы просто одной из задач, которые каждое из данных подразделений успешно решает каждый день. Кстати, самая распространённая ситуация – когда проблема возникает из-за неполноценного общения между подразделениями: одни других не предупредили или не услышали, не поняли или же поняли неправильно. Само по себе это не страшно. Плохо то, что когда проблема появляется, никто не спешит её решить. «Это ведь не моя зона ответственности, – думает каждый, – а нам и своих задач хватает, и так не успеваем всё сделать!..»
Сумеречная зона прав и ответственности – зона на стыке двух или более подразделений, то есть там, где ни у кого из них нет всех необходимых прав для решения возникающих проблем и никто не хочет брать на себя ответственность.
А когда проблему никто не решает, то она начинает увеличиваться и достигает такого масштаба, что становится заметна большому начальнику. А у любого руководителя в подобных случаях есть универсальное решение – назначить кого-то ответственным. Оказавшийся крайним сотрудник будет считать себя несправедливо пострадавшим по милости коллег из другого отдела. Как следствие, отношения между сотрудниками подразделений ухудшаются, они начинают реже общаться, и ситуация усугубляется: образуется замкнутый круг, изображённый на рисунке ниже.
Проблемы начинают сыпаться из сумеречной зоны между отделами как из рога изобилия, хотя ещё совсем недавно всё было спокойно. Руководство в некоем произвольном порядке постепенно раскидывает ответственность, возлагая её то на одних, то на других, и не спрашивая про наличие у них необходимых прав. А ведь некоторые задачи можно решить только сообща.
В итоге у сотрудников конфликтующих отделов возникают предубеждения и они оценивают ситуацию предвзято. Я встречал людей, которые искренне считали, что коллеги ходят на работу только ради того, чтобы досаждать им. Это в корне неправильное заключение разрушительно влияет на команду, и её члены могут начать мстить коллегам, реально усложняя жизнь друг другу.
Кто-то посчитает, что проблему можно решить, внедрив в сумеречную зону специального человека, ответственного за все возникающие там проблемы. Но если при этом не дать ему необходимых прав и полномочий, то он просто станет крайним. А если дать, то возникнет аналогия с большим теннисом пара на пару, где противник всегда старается бить в полоску между игроками, так как там самая сложная для них зона. И вроде бы логичное решение – поставить туда третьего игрока, чтобы забыть о проблеме навсегда, но такое решение, к сожалению, лишь увеличит проблему вдвое, так как сумеречных зон будет уже две.
Потеря обратной связи, в том числе от рынка
Чем больше в компании специализированных подразделений, которые только тем и заняты, что проводят исследования, собирают и анализируют данные, при том, что каждый отдел готовит ещё какую-то отчётность по своей деятельности, тем чаще руководитель задаётся вопросом: «Если дела обстоят так плохо, почему я был не в курсе?» И если внутри компании потеря обратной связи проявляется в виде остановки прямого диалога между подразделениями, что приводит только к дополнительным издержкам, то из-за потери обратной связи с рынком может остановиться работа всей организации.
Ужасно, что из-за потери в головах сотрудников обратной связи между ценностью, которую компания даёт миру, и получением ими зарплаты многих такая ситуация может даже радовать, а не пугать – ведь в таком случае надо будет меньше работать! Обратная связь – основополагающий принцип, а его потеря разрушает что бы то ни было.
Проекты делаются медленно и плохо
Причины уже названы выше. Все всегда заняты, а проект обычно требует взаимодействия нескольких подразделений, и как добиться этого взаимодействия, если люди не хотят общаться? А тот, кто собирается продвигать любые изменения, натыкается на сопротивление со стороны коллег, занятых по горло и в принципе не желающих делать что-то вместе. Да ещё частенько вместо работы над проектом участники рабочей группы тратят силы и время на перекладывание ответственности друг на друга – необходимая предосторожность на случай провала. Но всё это формирует ещё один аспект проблемы – неправильное отношение к работе, которое постепенно формируется у большинства сотрудников по следующему алгоритму:
1. Необходимость согласовывать какой-то вопрос со многими тормозит твой проект;
2. Чтобы зря не терять время, пока ждёшь согласования, ты начинаешь новый;
3. У тебя появляется много параллельных проектов, в работе над каждым из которых главной задачей становится пнуть его дальше по цепочке, появляется фраза «мяч на их стороне»;
4. Ты загружаешься большим количеством начатых, но долго не заканчивающихся проектов, у тебя не хватает времени, да и желания по-настоящему вкладываться в них, и уже ты становишься для них тормозом;
5. Ты не ищешь способы ускорить проекты, а только отбрыкиваешься от всех поступивших обращений, работа же превращается в вечную проверку электронки, мессенджеров и входящего документооборота, куда постоянно валится что-то ещё.
В такой среде начинают процветать те, кто лучше умеет перекладывать ответственность на других. Да и те, кто ничего не делает, тоже неплохо себя чувствуют. Всё это приводит к тому, что проекты делаются долго, обходятся дорого, да и результаты, прямо скажем, не радуют… Подробно о симптоматике и последствиях рассказывает Максим Дорофеев, который предлагает и некие лекарства от данного недуга. Моё же главное правило гласит: «Если ты сегодня ничего не сделал для проекта, то смело прибавляй к срокам его завершения ещё один день».
Расчеловечивание сотрудников компании, в том числе и тебя
Ты замечаешь за собой, что всё чаще по работе поступаешь так, как никогда не делаешь по жизни. Тебя вынуждают к подобному обстоятельства. Но ты – не исключение, почему-то они аналогичным образом влияют и на всех твоих коллег. Вы становитесь всё меньше людьми по отношению друг к другу и тем, с кем общаетесь по работе. Некоторые особенные случаи, произошедшие с участием сотрудников компании, могут даже попасть в средства массовой информации как яркий пример бесчеловечного отношения.
При всех неустройствах предыдущих негативных факторов традиционной системы управления, которые имеют конкретный финансовый негативный эффект для компании, именно данный – очень эмоциональный и никак не оцифровываемый – часто приводит первых лиц организаций к мысли о необходимости перехода на бирюзовое управление. Мы чувствуем, что теряем что-то гораздо большее, нежели выручку или прибыль. Подсознательно мы понимаем, что теряем себя!
Глава вторая
Что?
Так чем же ты всё-таки управляешь?
Меня иногда спрашивают, всем ли нужно бирюзовое управление? Если ни один из перечисленных выше пунктов тебе не знаком, то дальше можно читать только для знакомства с темой, так как никакой практической пользы эта книга не принесёт. Хотя скорее всего данные примеры полностью или частично иллюстрируют положение дел в твоей компании. Причём надо отметить, что ты знаешь обо всех этих проблемах, они тебе не нравятся, но ты ничего не можешь с ними сделать. Если вернуться к аналогии с управлением автомобилем, то подобное означает, что оно потеряно. А по сути, что его никогда и не было, а просто когда-то в рамках более благоприятной ситуации тебя несло туда, куда тебе хотелось. Теперь же всё изменилось, а значит, пора меняться и тебе. Что же делать?.. Надо замедлиться и посмотреть на себя со стороны: «ОКАЗАВШИСЬ ВДРУГ В ЯМЕ, ПЕРВЫМ ДЕЛОМ ПЕРЕСТАНЬ КОПАТЬ!»
Бирюзовое управление возникло именно для того, чтобы решить все те принципиальные проблемы, которые накопили предыдущие системы, реализовав ситуацию, где их не будет по умолчанию. И надо заметить, что это сработало и у многих руководителей компаний уже получилось начать использовать бирюзовые практики! А значит при наличии желания, воли, творческого подхода и знаний, которые ты приобретёшь далее, получится и у тебя тоже! Всем ли организациям подходит бирюзовое управление? Я не знаю ни одной причины, которая заведомо указывала бы на обратное. Скорее вопрос к тебе: «Есть ли у тебя готовность менять твои подходы к управлению? И в первую очередь именно твои, а даже не твоих подчинённых».
Но прежде надо остановиться на том, чем же ты всё-таки управляешь? Задумайся над этим вопросом до того, как продолжить читать дальше. Один скажет, что компанией. Другой – людьми. Третий – ресурсами. Как ни странно, но все эти ответы неправильные. Единственное, чем каждый из нас управляет, – это своим влиянием на других людей. И всё. Точка.
Наверняка тебе покажется, что это очень мало по сравнению с тем, что было перечислено сначала. Но давай будем реалистами. Реально управлять мы можем только своим влиянием на окружающих. И так было всегда. Ну, уж если самым выдающимся руководителям прошлого этого было достаточно, чтобы вершить те великие дела, благодаря которым мы их помним, то будет достаточно и тебе, особенно если ты подойдёшь к управлению своим влиянием на других осмысленно.
Задание № 4
Посчитай, сколько человек работают под твоим началом. А скольких из них ты знаешь по именам? А со сколькими из них ты общаешься хотя бы раз в неделю?
Мне нередко встречались ситуации, когда руководитель вроде бы говорит: «Полный вперёд!», но только на словах. Всеми своими действиями он, образно выражаясь, «ставит компанию на ручник», а потом удивляется, что она стоит на месте и никуда не движется. Следует помнить, что наше влияние на окружающих осуществляется каждым словом и поступком, любым жестом или проявлением мимики и даже молчанием, бездействием или отсутствием реакции…
Я ни в коем случае не толкаю тебя к лицемерию: это пустая затея, так как окружающие всё равно считают те сигналы, которыми мы не сможем управлять осознанно. Я призываю к осмыслению результатов своего влияния на подчинённых и принятию ответственности за него, к поиску внутри себя тех глубинных причин, которые вынуждают нас поступать определённым образом, и к изменению своего восприятия ситуации. И уже как следствие – к трансформации собственных действий, благодаря чему непременно появятся и новые результаты.
Задание № 5
Попробуй оценить, какое именно влияние ты оказываешь на людей и как оно мешает получать нужный тебе результат.
Распространение бирюзовых практик стало уже трендом в изменении систем управления, но до сих пор остаётся много неясностей по самым базовым вопросам, причём как для тех, кто ещё только познакомился с основными терминами, так и для тех, кто уже изучил их достаточно глубоко. Вокруг некоторых из данных терминов даже начались яростные споры. Правда, стоит заметить, что больше всего на эту тему ломают копья теоретики. Практики же просто начинают реализовывать изменения у себя в компаниях, в целом или на уровне отдельных подразделений, в соответствии с тем, как они всё поняли. И между прочим, нередко добиваются отличных результатов, хотя изначально что-то могут воспринять не до конца правильно, но движение как выправляет данное понимание, так и корректирует курс в целом. Кстати, некоторые больше всего ценят бирюзовое управление именно за эти его свойства: гибкость, скорость и экономичность, которые, помимо всего прочего, позволяют ему легко выигрывать в конкурентной борьбе у других управленческих систем.
«Бирюзовый»
Споры теоретиков начинают разворачиваться уже вокруг названия – самого термина «бирюзовый». Дело в том, что Фредерик Лалу при написании своей книги «Открывая организации будущего»1 взял за основу цветовую схему из «Спиральной динамики» Дона Бека2. Но вслед за Кеном Уилбером цвета в ней Лалу немного изменил, чтобы динамика развития организационной системы компании от уровня к уровню в рамках его теории ложилась на спектр радуги: от инфракрасного, соответствующего у него самым примитивным формам организации, к ультрафиолетовому, который он, кстати, в своей работе даже ни разу не упоминает. Дело в том, что он останавливается на бирюзовом, который в ходе своего исследования обнаружил в самых современных формах организации компаний в момент исследования. Однако в классической спиральной динамике есть свой «бирюзовый», не описанный в книге «Открывая организации будущего». Бирюзовый у Фредерика Лалу соответствует жёлтому в спиральной динамике, а близкий жёлтому янтарный – синему цвету у Дона Бека. А ещё существуют и другие цветовые схемы систем управления; в четвёртой главе ты найдёшь сравнительную таблицу. В общем, прежде чем назвать какой-то цвет, надо чётко обозначить, о какой именно из цветовых схем мы говорим.
Некоторые теоретики отдельно отмечают не совсем точный перевод на русский язык названия цвета, выбранного Фредериком Лалу для обозначения бирюзового уровня управления. В оригинале он чирковый (teal), то есть цвета оперения на голове утки-чирка, – близкий к бирюзовому, но отличающийся от него по тону. Это, конечно, ни на что не влияет, но такие споры ещё больше запутывают ситуацию. Подобного рода дискуссии относятся к уровню определений, которые будут использоваться в дальнейшем обсуждении. А значит, доказательства правильности какого-либо из вариантов нет, да и в принципе быть не может. В любой науке существует момент, когда специалисты не спорят, а договариваются, что и какими терминами они будут называть, потому что иначе дальнейшие дебаты просто невозможны. Надо отметить, что многих споров вообще не случилось бы, начни спорщики с определения тех слов, которые они собираются использовать в процессе самого спора. Поэтому предлагаю договориться в рамках книги использовать термин «бирюзовое» применительно к управлению так, как он понимается в издании «Открывая организации будущего». Ведь именно Фредерику Лалу и переводчику его работы мы обязаны популяризацией данной темы в России, причём термин вошел в русский язык именно в таком виде. Та же «Спиральная динамика», несмотря на то, что была переведена на русский язык существенно раньше, известна в России гораздо меньше, и часто наши соотечественники узнают о ней, только познакомившись сначала с книгой «Открывая организации будущего» и пытаясь почитать ещё что-то на данную тему.
Что же касается специальной литературы, описывающей практику перехода на бирюзовое управление, то рекомендую ознакомиться с библиографическим перечнем в конце книги или зайти на страницу http://biryuzovie.ru/category/poleznye-knigi/. Там можно найти специально составленную подборку изданий, снабжённую моими комментариями, причём список постоянно обновляется и пополняется.
Ещё один очень важный момент. Я уже говорил об этом в предисловии, но подчеркну снова: «БИРЮЗОВЫХ» ОРГАНИЗАЦИЙ И РУКОВОДИТЕЛЕЙ В ПРИРОДЕ НЕ СУЩЕСТВУЕТ И НА ДАННЫЙ МОМЕНТ НЕ МОЖЕТ СУЩЕСТВОВАТЬ ДАЖЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИ. Более того, термин «бирюзовая организация» опасен, так как описывает некий идеал, который недостижим. Сам его образ пугает одних, а невозможность достичь его разочаровывает других. В итоге к нему не идут ни одни, ни другие. Единственная задача практик бирюзового управления – сделать ситуацию чуть лучше, чем сейчас. И компании, которые многого добились на этом пути, часто исповедовали именно такой принцип.
Единственная польза от словосочетания «бирюзовая организация» в том, что оно сразу выдаёт неофитов в данной сфере. Поэтому бойся консультантов и тренеров, которые обещают сделать твоих сотрудников или организацию «бирюзовыми». Когда же какая-то из отечественных компаний заносчиво самоназывается «бирюзовой», то я нередко её созвучно называю «берёзовой», так как именно данный термин наилучшим образом отражает текущий статус реализации у них соответствующих преобразований… Бирюзовым же может быть только управление в организации, и я ещё не встречал ни одной, где всё оно полностью было бы таковым. Образ компаний, нарисованных в книге Фредерика Лалу, такой манящий, что кажется – вот они, настоящие «бирюзовые»! Но, увы, и это не так. Я знаю, о чём говорю, поскольку лично общался с основателями и сотрудниками семи из упомянутых автором фирм, а также читал книги, написанные перечисленными там руководителями. Их организации не «бирюзовые», хотя там и используются многие практики бирюзового управления, описанные Лалу, который в своей книге тоже нигде их так не называет.
Оно и понятно, они ведь первопроходцы. Кто назовёт корпорациями первых капиталистов, бросивших в своё время вызов бюрократиям? Разве можно было разглядеть всемогущие бюрократии в первых наместниках монарха, до этого всегда лично собиравшего налоги и вершившего суд на всей подвластной ему территории? Новая форма управления при появлении сильно отличается от той, на смену которой приходит, но, конечно, не являет всей своей сути. Представь, каким будет бирюзовое управление в организациях, когда оно станет пропитывать всю культуру человечества, а не являться, как сейчас, необычным исключением из общих правил: как для собственников, руководителей и сотрудников компаний, так и для контрагентов, общественных институтов и клиентов.
Поэтому самое важное сегодня – находить практики бирюзового управления и использовать их у себя, распространяя успешный опыт вокруг, а не хвастаться, что ты уже «бирюзовый», а твой сосед – ещё нет. Нам всем пока что очень далеко до совершенства! Чтобы было проще понять, использую более привычную аналогию. Что ты подумаешь о человеке, который сообщит тебе, что такая-то фирма автоматизированная, а другая – нет? Лично я решу, что он не очень правильно применяет данный термин: ведь автоматизировать можно процесс, но не фирму. Более того, в автоматизации процесса есть конкретные цели и понятные ресурсы, которые можно сравнивать друг с другом. И применительно к фирме автоматизацией можно заниматься бесконечно долго, вкладывая туда всё новые и новые средства.
А как ты отреагируешь на утверждение, что некие процессы у одной фирмы автоматизированы лучше, чем у другой? И как подобное можно про них понять, если в первой системе автоматически рассчитываются все заказы поставщикам с учётом множества факторов, а во второй такую работу делают в Excel, выгружая туда даже не все данные из учётной системы, а что-то набивая руками; с другой стороны, во второй весь бухгалтерский учёт расчётов с контрагентами происходит по электронному документообороту, а в первой до сих пор бегают с кипами бумажек, тратя на сведение учётов по месяцу каждый квартал? На основе данной аналогии может возникнуть ощущение, что цвет организации всегда будет какой-то смешанный, но зато можно пытаться говорить о цвете конкретного её подразделения. Нет, и это тоже не так! Даже один и тот же руководитель в разных ситуациях управляет по-разному! Да, есть более характерные и менее характерные для него методы, но я против того, чтобы даже в каких-то крайних случаях называть кого-либо «красным» или «бирюзовым».
Бирюзовых практик управления много, и последовательное применение всё большего количества из них для всё более широкого спектра ситуаций – и есть тот самый путь, избрав который любая организация и любой руководитель могут сильно измениться. Но важно не останавливаться на достигнутом, пытаясь во всех спорных случаях решать проблемы по-новому, и тогда вскоре другие начнут называть такую компанию «бирюзовой», хотя это и будет терминологической ошибкой. Ведь всегда есть возможность сделать что-то ещё на данном пути, и лучше сосредоточиться на конкретных действиях, а не на размахивании бирюзовым флагом.
Бирюзовое управление – это такое управление, которое обязательно культивирует или хотя бы поддерживает самостоятельность и целостность сотрудников организации в рамках достижения её эволюционной цели.
Но мы так и не ответили на вопрос, а что же такое бирюзовое управление. Согласно Фредерику Лалу, это такое управление, которое обязательно увеличивает или хотя бы поддерживает самостоятельность и целостность сотрудников организации в рамках достижения её эволюционной цели. То есть уже определение указывает на то, что бирюзовое управление – всегда только инструмент, а не самоцель. Поэтому очень важно не переходить на него ради самого перехода. Но давай разберёмся с каждым из трёх перечисленных китов бирюзового управления: эволюционной целью, целостностью и самостоятельностью. Кстати, интересно, что все они очень сильно зависят друг от друга: ты сразу почувствуешь это, как только попытаешься использовать любую из них на практике, будь то на уровне всей компании или же в рамках только одного отдельно взятого её подразделения. Скорей всего, кто-то из твоих коллег в некоторой мере уже интуитивно использует часть бирюзовых практик, что, как ни странно, может стать одним из факторов, мешающих их дальнейшему развитию в компании. Такой твой коллега, послушав или почитав о них, скажет: «Да у нас и так уже всё достаточно по-бирюзовому!..» – подспудно подразумевая, что ничего дополнительно в данном направлении делать уже не надо. Поэтому ниже даны некоторые практики бирюзового управления, среди которых наверняка найдётся что-то невообразимое для твоей компании в текущей ситуации. Движение к ним и есть возможный вектор его развития.
Эволюционная цель
Эволюционная цель – это результат, появлению которого хочет поспособствовать компания, выбравшая его для себя в качестве главного ориентира всех своих действий. Эволюционную цель многие путают с миссией, и неудивительно: часто они звучат очень похоже. Но лишь внешне, разница между ними есть, и весьма существенная. Давай уточним формулировки. Миссия отражает то, чем компания занимается, а эволюционная цель – то, что в результате её деятельности появится. Если миссия неотделима от организации, то эволюционная цель, наоборот, требует описания результата без привязки к конкретной организации. Например, миссия врача – лечить людей, а эволюционная цель – все люди здоровы. В случае с миссией остальные врачи мешают ему лечить пациентов, осуществляя данный процесс сами. А вот эволюционную цель они только помогают выполнить. То есть рассмотрение своей деятельности через призму эволюционной цели позволяет найти много возможностей для сотрудничества с другими контрагентами и даже текущими конкурентами.
Ещё бóльшая разница проявляется в момент принятия компаниями решений в тех случаях, когда миссия или эволюционная цель расходится с возможностью заработать деньги. Честная компания в такой ситуации переписывает миссию так, чтобы она распространялась также и на новый вид заработка, а нечестная просто делает деньги, не меняя миссию. Компания же, сформулировавшая свою эволюционную цель, не будет заниматься тем, что не нужно для достижения этой цели, даже если это может принести доход. Дело в том, что миссию организация формулирует, исходя из своих собственных нужд, в случае же с эволюционной целью – компания создаётся под неё. То есть эволюционная цель превыше блага компании, и ради её достижения компания не остановится ни перед чем, даже если в процессе этого компании придётся кардинально измениться или прекратить свою деятельность. Именно поэтому при эволюционной цели не существует конкурентов, так как они все помогают её достигать, то есть они уже не конкуренты, а соратники! По данной причине «ВкусВилл» отказывается от договоров с поставщиками об эксклюзивных поставках их продукции в сеть, даже когда они сами предлагают подобное, а наоборот – настаивает на том, чтобы их замечательная продукция отгружалась в как можно большее количество других магазинов. Это заодно снижает себестоимость единицы продукции, так как общие расходы производителя, которые он несёт в любом случае, делятся уже на больший объём продаж, что делает его товары ещё более доступными, а значит тоже приближает к эволюционной цели компании: «Полезная еда для здорового питания доступна каждому!»
Некоторые, услышав подобное заявление, начинают возмущаться: дескать, все подобные высказывания – только маркетинговые фишки, а на самом деле все живут исключительно ради денег, прикрываясь красивой метафорой. Но если мы возьмём любого достаточно взрослого человека, который прекрасно понимает, что через несколько десятков лет неизбежно умрёт, что бы он ни делал, и который понял, что никаких денег он с собой не возьмёт, то увидим, что в его действиях появляется новый смысл. Так стоит ли ставить во главу угла материальные ценности и участвовать в вечном соревновании, кто заработает больше денег? Даже если ты и займёшь в данной гонке «первое место», то память об этом быстро истлеет. Так не пора ли остановиться и задуматься о вечном? Разумеется, очень страшно признать тот факт, что ты уже давно бежишь как загнанная лошадь и, оказывается, делаешь это зря. Но чем раньше ты задашь себе подобные неприятные вопросы и честно ответишь на них, тем меньше будет того самого пустого бега. Китайцы говорят: «САМОЕ ЛУЧШЕЕ ВРЕМЯ, ЧТОБЫ ПОСАДИТЬ ДЕРЕВО, – 20 ЛЕТ НАЗАД. СЛЕДУЮЩЕЕ ЛУЧШЕЕ ВРЕМЯ – СЕГОДНЯ».
Повторю ещё раз, так как это очень важно. Эволюционная цель – не «фантик на конфетке», привлекающий внимание к компании. И не нечто такое, что заставляет любого сотрудника вдохновиться ею и отдать компании больше своих внутренних ресурсов или работать бесплатно. И даже не мотиватор. Эволюционная цель – это флаг, который поднимается кем-то и который собирает вокруг себя тех, чьи ценности совпадают. Могут ли в числе таких людей оказаться приспособленцы, мимикрировавшие и говорящие в цвет? Да, безусловно. Но задача эволюционной цели не избавиться от них, а наполнить окружение теми, кто её разделяет, а также задать для всех чёткий ориентир для разрешения любых возможных споров, так как их всегда можно рассмотреть именно с точки зрения достижения общей эволюционной цели.
При формулировании эволюционной цели своей организации очень советую руководствоваться следующими принципами.
1. Обязательно описывай желанный результат, а не процесс по его достижению.
2. Описывай его как нечто уже свершившееся: то есть как всё будет выглядеть, когда вы добьётесь успеха.
3. Результат должен быть полезным для окружающих.
4. Он должен быть отчуждаем от компании, то есть существовать вне её.
5. Данного результата пока у вас ещё быть не должно, а иначе зачем к нему стремиться?
6. Благодаря вам он должен появиться, но его могут также создавать и другие организации.
7. Цель должна быть конкретной, чтобы, исходя из её формулировки, любому сразу становилось понятно, чем ваша компания занимается. То есть «всеобщее счастье и мир, дружба, жвачка» эволюционной целью являться не могут, следует уточнить, что конкретно вы собираетесь изменить, чтобы все люди стали счастливы.
Очень хороший вариант – привлечь к формулированию эволюционной цели компании инициативных коллег, задав им ряд наводящих вопросов:
● Что изменится благодаря нашей деятельности через 20 лет?
● Что случится, если нашей компании не станет?
● Чем ты будешь заниматься (именно делать, а не владеть), если у тебя будет очень много денег?
Но в такой ситуации можно столкнуться с тем, что каждый сформулирует что-то своё, и возникает вопрос, по какому принципу выбирать какую-то одну эволюционную цель? Я предлагаю вместо отбраковки, наоборот их все интегрировать, посмотрев, как одна цель помогает другой, а где они могут противоречить, и что тогда важнее, выстраивая процесс в общем диалоге всех, кто дал свою формулировку. Причём противоречия лучше даже усиливать, чтобы обсудить конкретные ситуации, где разные цели могут разойтись. Для этого все сформулированные цели надо выстроить в цепочку причинно-следственных связей через вопрос: «Зачем?» – а в конце добавить: «Все счастливы!» – чтобы никто не переживал, если в результате сформулированная именно им цель окажется слишком общей или слишком частной. Какие-то цели могут оказаться дополняющими друг друга для достижения общей главной. Причём «цепочка» может принять не линейный вид, в этом нет ничего страшного. Но после её формирования и связывания всех формулировок в единое целое останется только понять, где вам остановиться в данной цепочке, чтобы цель была максимально близка к тому концу, где «Все счастливы!», – но и наилучшим образом описывала, что делает организация, чтобы любой, кто услышит её, сразу понимал, чем она занимается.
Например, у одной обратившейся ко мне за помощью компании получилась такая цепочка различных формулировок их эволюционной цели: «Легко утилизировать отходы». – Зачем? – «Все отходы в мире перерабатываются в полезный ресурс». – Зачем? – «Нет понятия мусор, есть понятие ресурс». – Зачем? – «Нет захоронений мусора». – Зачем? – «Мир чистый». – Зачем? – «Все люди счастливы!» После чего сотрудники компании определились, что они стремятся к тому, чтобы весь мусор перерабатывался в полезный ресурс. Очень интересно было, когда мы разбирали одну из подцелей, сформулированную радевшей за нее сотрудницей. Ей хотелось, чтобы в мире было больше осознанного отношения к вреду от мусора. Но когда мы спросили её: «Если будет возможность достичь одной цели, но в ущерб другой, то какая из них важнее?», то обнаружилось, что отсутствие мусора как проблемы наверняка снизит осознанность того, что мусор – это плохо. Но глобально же такая ситуация – это хорошо! И получается, что сотруднице интересна была эта осознанность только как причина постановки более важной цели. Иначе можно дойти до обратной ситуации – что надо дополнительно мусорить, чтобы каждый столкнулся лично с вредом от мусора и осознал его как проблему!
Эволюционная цель – результат, появлению которого хочет поспособствовать компания, выбравшая его для себя в качестве главного ориентира всех своих действий.
Алгоритм кажется слишком сложным? Но оно того стоит. А так как это делается не ради маркетинга, последний только выигрывает! Честная эволюционная цель, приносящая пользу окружающим, – что может быть лучше для привлечения к компании внимания? Причём сразу в качестве бонуса ты получишь бесплатный базис для сарафанного радио: только потому, что вследствие изобилия в мире пустых вещей всё настоящее цепляет и людям хочется отдавать такому свои деньги, своё внимание и свою энергию. Хорошая эволюционная цель соответствует всем необходимым параметрам вирусного сообщения из книги Йоны Бергера «Заразительный. Психология сарафанного радио»3.
Отдельного обсуждения заслуживает вопрос: как сделать, чтобы эволюционная цель компании работала, а не висела в рамке на стене, радуя твои глаза. Для этого надо регулярно использовать её для разбора спорных ситуаций. Важно – не заставлять заучивать или регулярно произносить цель, как мантру. Она должна органически вплетаться в жизнь компании, а не быть искусственным образованием, о котором все с удовольствием забывают, как только его перестают навязывать.
Целостность
Перейдём к следующему многоуровневому понятию целостности, однозначное определение которого очень сложно дать, так как в разных аспектах оно каждый раз отражается своей новой гранью. Например, если говорить об этимологии слова, то суть данного понятия заключается в том, что ты «целый», то есть не пребываешь в состоянии внутреннего раздрая, который легко зафиксировать по испытываемым сильным негативным эмоциям. А идеальная целостность – это гармоничное включение тебя целого в большее целое, когда ты интегрируешь опыт других людей в свою картину мира, а себя – в этот мир. Целостность – некое внутреннее единство. Причём она не выбирает одно из противоречий, а является синтезом противоположностей, приводящим к развитию. Исходя из этого понятно, что идеальная постоянная полная целостность невозможна, и скорее нужно говорить о состоянии целостности. Иногда его можно идентифицировать по ощущению счастья – когда ты вместе «с частью». А вот несчастье почти всегда идентифицирует разделение, состояние не целостности.
Но зачем целостность на работе? Дело в том, что из нецелостного состояния мы принимаем решения, которые делают плохо и нам самим, и многим окружающим. Часто мы потом сожалеем о своих действиях или словах, которые сделали или сказали из состояния нецелостности. Применительно же к бирюзовому управлению целостность означает, что каждый сотрудник нужен компании весь целиком, вместе со своей эмоциональностью, потому что именно эмоции дают ему энергию для действий, а работа получается интересной и вдохновляющей. Даже негативные эмоции можно использовать продуктивно! А ещё, чтобы мы могли назвать человека целостным, он непременно должен не предавать себя и свои принципы, быть цельным, а значит, и обязательно честным – как с другими, так и с самим собой. Причём честность – это лишь обязательный минимум, к ней должны ещё прилагаться искренность и открытость.
Некоторые боятся честности, так как она может подорвать текущий «успех» или даже развалить всю организацию. Например, компания уверяет потребителей, что её бутилированная вода гораздо лучше и безопаснее водопроводной, в связи с чем продаёт её втридорога, но в действительности тоже наливает её из крана. Формально организация «успешно» развивается, втюхивая всё новым и новым простачкам свой продукт, но честная информация о нём тут же подорвёт «успех» как самой компании, так и её сотрудников, сознательно принимающих решение поступать нечестно. Причём такая ситуация очень плохая даже без учёта отсутствия честности: обычно такое положение дел означает, что компания может рухнуть в любой момент, и, даже если этого не происходит, так как нечестность постоянно подтачивает её «благополучие». Дело в том, что сотрудники не верят нечистым на руку боссам, справедливо полагая, что тем ни в чём доверять нельзя, а в результате и сами также проще идут на обман руководства, поскольку не считают подобное зазорным.
Поэтому надо бояться не того, что честность разрушит что-либо, а наоборот – что её отсутствие в конце концов разрушит всё. Точно так же, если ты чувствуешь, что твоё положение зиждется на нечестности, то такая ситуация очень опасна. И дело не только в твоём шатком положении. Подобное заблуждение постоянно забирает твои ресурсы, взамен давая только некий видимый пшик. А в результате через пару десятков лет ты ничего не получишь, кроме глубокого разочарования от того, на что была потрачена вся твоя жизнь…
Человек в целостном состоянии – всегда личность, а не маска, форма или роль. С данным китом бирюзового управления связаны наибольшие трудности, так как целостности сложнее всего научить с помощью душещипательных бесед в отделе человеческих ресурсов. Целостность предполагает, что мы перестаём видеть в сотрудниках эти самые обезличенные человеческие ресурсы, а начинаем воспринимать их – и самих себя тоже – как живых людей, со всеми человеческими качествами, даже если они не очень нужны для работы. Это про субъект-субъектные отношения (КТО?) с коллегами, вместо субъект-объектных (ЧТО?). Точно известно, что штрафы, строгие дресс-код и график работы, спускаемые сверху планы – мешают целостности, в связи с чем они не приветствуются при бирюзовом управлении. Зато приветствуются свободные переходы из отдела в отдел, стажировки в других подразделениях и даже компаниях, а также обучение тому, что не требуется непосредственно для выполнения текущих служебных обязанностей, так как всё это способствует увеличению целостности сотрудников.
Человеку в целостном состоянии нравится и его работа, и эволюционная цель компании. Именно поэтому очень важно, чтобы данная цель была благой, тогда сотрудникам будет проще с удовольствием стремиться к её достижению, а не просто отрабатывать зарплату. Можно и целенаправленно предпринимать усилия для создания и поддержания целостного состояния коллег. Во «ВкусВилле» во время встреч менеджмента со всеми желающими сотрудниками задаётся прямой вопрос: «Что вам мешает быть счастливыми на работе и делать счастливыми покупателей?» Ответы могут быть самыми неожиданными. Вдруг оказывается, например, что кассовый стол рвёт колготки, а в порванных колготках сложно чувствовать себя счастливой или искренне улыбаться покупателям. Просто меняем кассовый стол, и ситуация улучшается. Если тормозит или глючит программа, чиним её. Если общение между подразделениями становится нездоровым, разбираемся в причинах. Очень показательный случай был, когда сотрудники магазинов сказали, что для уменьшения случаев просрочки на полках им нужно на товарах печатать дату окончания срока годности, чтобы они не считали её в уме. Это было сделано, и сотрудникам стало гораздо проще и быстрее проверять сроки годности, из-за чего количество случаев с просрочкой на полках резко сократились.
Целостность – состояние, находясь в котором человек принимает наилучшие решения, на какие он только способен.
Задание № 6
В свете всего вышенаписанного какое ты дашь определение целостности? По каким признакам сможешь идентифицировать её или обратное состояние нецелостности?
Я её определяю исходя из чисто практического подхода, позволяющего работать со своей целостностью, не уходя в эзотерические споры. Целостность – это состояние, находясь в котором человек принимает наилучшие решения, на какие он только способен. То есть ты хотя бы постфактум жалея о каком-то действии или слове и понимая, что это не ошибка, сделанная из-за отсутствия необходимой информации, а результат именно твоего состояния на тот момент, всегда можешь определить, что тогда у тебя было состояние нецелостности. А зафиксировав его, уже попробовать разобраться и с причинами твоего попадания в него. То есть моё определение, не претендуя на то, что оно лучшее, позволяет постепенно разбираться со своей нецелостностью.
Задание № 7
Попробуй понять: в каких ситуациях ты теряешь свою целостность? Вспомни, что становилось причиной и как это повлияло на результаты дела. Проанализируй своё состояние дома и на работе. В чём заключаются отличия? Какой идеальный образ себя ты видишь тут и там? Если он разный, то почему?
Причины попадания в состояние нецелостности крайне необходимо уяснить ещё и для того, чтобы знать на будущее, что мешает быть целостными твоим сотрудникам, и целенаправленно устранять все эти причины. А их наверняка наберётся немало, причём нередко непосредственная причина заключается в твоих собственных действиях.
И ещё один важный нюанс: целостность не следует путать с хамством. Наоборот, человек, который, наплевав на всех окружающих, делает всё, что захочет, зачастую пытается таким образом самоутвердиться за счёт окружающих. То есть он совсем не целостный, если без такого своего поведения ощущает себя ущербным. Возможна и другая крайность: когда человек, боясь отправить кого-то из окружающих в состояние нецелостности, начинает либо обманывать, либо ломать себя, не позволяя проявиться той эмоции, которую он испытывает, что также указывает на его собственную нецелостность. Подобное часто приводит к тому, что такой человек копит в себе негатив, всё больше раздражаясь, и в конце концов взрывается, погружая всех случайно попавших под горячую руку в такое состояние нецелостности, из которого им потом придётся ещё очень долго выбираться. Осознав это, он начинает корить себя за то, что не сдержался, вновь запуская внутреннее раздражение собой и окружающими, а остальные теперь уже не знают, чего от него ожидать, и в результате образуется замкнутый круг, когда у всех участников нарушается баланс.
Что же делать в такой ситуации, чтобы не скатиться ни в одну из крайностей? Избежать подобного можно, начав фиксировать свои состояния нецелостности, всякий раз выявляя:
1. Состояние нецелостности по решениям или действиям, которые были приняты, сказаны или сделаны из такого состояния, нанеся вред твоим же целям.
2. Что послужило их причиной – то есть какое внешнее или внутреннее событие стало «спусковым крючком».
Регулярно выполняя только эти 2 пункта, ты наверняка увидишь, что ничего не выигрываешь, пребывая в состоянии нецелостности, а также заметишь, что одна и та же ситуация удивительным образом провоцирует его возникновение снова и снова. В результате, когда в очередной раз произойдёт нечто подобное, тебе уже не придётся ломать ни себя, ни других – просто программа запуска твоего состояния нецелостности даст сбой.
Мы ещё подробно поговорим об этом в третьей главе (смотри раздел «Работа со своей целостностью»), но в конце данного блока хотелось бы упомянуть про ещё один очень важный фактор в пользу работы по увеличению своей целостности. Давно известен парадокс, что личность влияет на среду, а среда на личность, в связи с чем идёт вечный спор – что же первично. В этом плане ЛЮДИ ЗАСЛУЖИВАЮТ ТО, ЧТО ИМЕЮТ, НО НЕ ВИНОВАТЫ, ТО ОНИ ТАКИЕ, КАКИЕ ЕСТЬ. Так вот целостность позволяет не поддаваться влиянию среды, а наоборот – максимально влиять на неё в нужную сторону. Именно по данной причине, прежде чем заниматься чужой целостностью, надо сначала обрести свою! И одно это уже поможет окружающим с их состоянием гораздо больше, чем любые другие твои действия, совершённые из нецелостной позиции.
Самостоятельность
Самостоятельность – самое привычное понятие из трёх составляющих бирюзового управления. Из-за чего практики чаще всего начинают переход на него именно с неё. Что ж, в принципе, самостоятельность – та шкала, по которой можно двигаться очень долго. И здесь очень важно не почивать на лаврах, решив, что в данном отношении у тебя всё обстоит благополучно. А то я, например, знаю одного руководителя, который считает самостоятельностью сотрудников ситуацию «мы обсудили, и я решил», искренне удивляясь, когда подчинённые называют его авторитарным: ну как же, он ведь выяснил их мнение, а потом принял единственно правильное решение – просто потому, что является более компетентным. Но он даже не задумывается, кто чью компетентность определяет в чудесной иерархии способностей его компании. Настоящая же самостоятельность – это когда сотрудники уполномочены принимать решение сами, не согласовывая его с кем-либо, в том числе имеют полное право не оказывать услугу внутреннему клиенту, если по каким-то причинам не могут или не хотят чего-то делать. Да, они несут за это ответственность, выражающуюся в том, что у них данных внутренних клиентов может и не остаться, но ни о каких наказаниях или штрафах и речи быть не может – последнее при любом бирюзовом управлении строго-настрого возбраняется. Самостоятельность – это возможность независимо, без оглядки на кого-либо принять решение и реализовать его.
Самостоятельность отлично решает проблемы иерархии, выстраивая работу сотрудников таким образом, чтобы они сами решали все задачи. В идеале они берут на себя все четыре этапа управления и полностью самостоятельно:
1. Принимают решения;
2. Планируют работу;
3. Реализуют намеченное;
4. Контролируют результаты.
Лидерство возникает по ситуации: в разных ситуациях лидерами могут быть разные сотрудники, в зависимости от того, у кого что лучше получается.
Вообще полная самостоятельность – это скорее глобальный идеал бирюзового управления, нежели обыденная реальность. Локально же речь обычно идёт просто о чуть большей автономности сотрудников. И передавать им право принимать решения по тем или иным вопросам можно очень постепенно, по мере того как они осваивают предыдущие. Главное в данном процессе – не останавливаться, а если и делать где-то шаг назад, то только для того, чтобы вслед за тем продвинуться на два шага вперёд. Критерием же прогресса может служить твоя загруженность, которая сразу же наглядно показывает, как много и каких конкретно задач ещё не передано.
Начни с простого! Некоторые руководители не хотят разрешать подчиненным самим принимать решения, боясь оказаться в более слабой позиции. Расскажу реальный случай. Одна из московских бригад неотложной помощи, с которой я общался, начала самостоятельно составлять себе график работы. Когда там поменялось руководство, новый начальник решил показать, кто здесь босс, заявив, что отныне все будут работать по составляемому им графику. После этого один из сотрудников бригады пошёл в отпуск по графику, другой в то же время честно заболел, а третий отказался его подменять в свой плановый выходной, дав начальнику понять, что раз тот такой крутой, то пусть сам ищет замену, где хочет. Позже, когда им удалось договориться о том, что руководитель не лезет в график, а сотрудники следят за укомплектованностью бригады каждую смену, проблем не стало. Начальник более не отвлекался на такие мелочи, а бригада чувствовала бóльшую автономность и самостоятельность, что всегда придаёт работе дополнительную ценность!
Самостоятельность – это возможность независимо, без оглядки на кого-либо принять решение и реализовать его.
Некоторых руководителей в новой ситуации не устраивает то, что если раньше они просто говорили, что делать, и знали, что всё будет выполнено, теперь вынуждены тратить много времени и сил, чтобы продать свои идеи подчинённым, и далеко не всегда это получается сделать. Им кажется, что директивное управление экономило много сил и времени. Однако если считать результатом не взявшего под козырёк исполнителя, а итог правильно выбранной и хорошо решённой задачи, то вдруг оказывается, что скорость выполнения приказов по старинке гораздо ниже, чем работа над решением, в которое подчинённый поверил сам. Не надо такого сотрудника и постоянно «пинать», чтобы переходить на каждый следующий этап проекта. Если оценить, сколько сил и времени суммарно тратится на принятие решения и его исполнение, то станет ясно, что директивное управление гораздо менее эффективно.
В начале 2018 года «ВкусВилл» прошёл замечательный по нескольким причинам аудит компании «Правила игры», которая специализируется на холархии.
1. Нам сообщили, что мы не «бирюзовая организация». И это было большое облегчение, так как к тому времени мы уже устали от такого звания, и прекрасно понимали, что это не так.
2. Он в точности повторил результаты аудита компании от 2012 года, проведённого компанией «Оргрешение», специализирующейся на самоуправлении, про желание многих сотрудников, чтобы в компании было больше правил. И мы поняли, что их отсутствие – не недостаток, а наше свойство, благодаря которому в том числе компания так органично и динамично развивается.
3. В компании была зафиксирована очень сильная культура просьб. То есть даже руководитель просит у подчинённого выполнить ту или иную задачу, и подчинённый может отказаться. Более того, мы всегда гордились, что такое же отношение у нас даже к прямым личным просьбам основателя компании Андрея Кривенко, которые также далеко не всегда выполняются. Поручая что-то кому-то, он принимает, что сотрудник лучше знает, чем ему в данный момент важнее заниматься (и вполне вероятно, что это не решение задачи, порученной Кривенко, а что-то другое).
Сочетание всех трёх китов бирюзового управления
Для меня самым ярким примером настоящего бирюзового подхода, реализованного на практике, стала нидерландская медицинская служба «Буртзорг» (что в переводе обозначает «Уход по соседству»), где оказались выполнены все три критерия, сформулированные Фредериком Лалу в книге «Открывая организации будущего». Её эволюционная цель: «Пациенты, которым требуется патронажный уход, нуждаются в нём как можно реже». Причём, как явствует из названия, компания именно этим патронажным уходом и занимается! То есть согласно такой эволюционной цели персонал подобной организации должен предпринимать действия, в результате которых клиенты станут обращаться к ним всё реже и реже! Сотрудники «Буртзорг» действуют именно в данном направлении, и весьма успешно: их клиенты нуждаются в помощи в среднем в два раза меньше, чем у конкурентов. И не потому, что они какие-то особенные, просто в «Уходе по соседству» так выстроена работа с подопечными, что потребность в патронажном уходе снижается.
Одной из причин такой ситуации является глубокая целостность медбратьев и медсестёр, которые трудятся там. Им максимально упростили формальности, убрав любые планы по необходимой интенсивности работы, отказавшись от строгого графика и сняв ограничения по продолжительности нахождения дома у пациентов, а также освободили от необходимости тратить много времени на оформление отчётов для офиса. В данной системе не медики работают на офис, а офис работает для них, помогая им ещё лучше и эффективнее обслуживать пациентов, оптимизируя время и затраты. И в итоге всего 50 офисных сотрудников успешно поддерживают медсестёр и медбратьев, которых в компании сегодня уже насчитывается более десяти тысяч! Наличие же полной самостоятельности как офисных подразделений, так и команд на местах позволяет организации продолжать быстро расти, теперь уже открывая филиалы по всему миру, в том числе и в России!
Права и ответственность
Я не раз слышал, как, ознакомившись с данными определениями самостоятельности, целостности и эволюционной цели, кто-то произносил: «Так у нас уже сейчас всё так и есть, только называется немного по-другому!..» Поэтому чтобы всё-таки отделить бирюзовое управление от других форм, в данной главе ниже показаны его яркие примеры в конкретных аспектах организации. Одним из них является устремление, чтобы права и ответственность всегда находились в одних руках. Это очень важный принцип, последовательное применение которого автоматически решит многие застаревшие проблемы организации. Дело в том, что почти любая проблема располагается между правами и ответственностью, и чем дальше они разнесены, тем сильнее она разрастается. А её решение чудесным образом наступает, как только права и ответственность встречаются, соединившись в одних руках. Почему же раньше проблема доставляла столько неприятностей, и никто не мог с ней справиться? Дело в том, что человек, на котором лежит ответственность, но у которого нет прав, при всём желании не может её решить. Он страдает, мучается, потихоньку теряет в данной ситуации мотивацию, но ничего поделать просто не в состоянии. Тот же, у кого есть права, но нет ответственности, всегда найдёт, чем ещё заняться, и в итоге до данной проблемы у него так и не доходят руки. В идеале он должен передать права тому, на ком лежит ответственность, а если не хочет или не может этого сделать, то обязан взять на себя и ответственность за проблему.
На самом деле данная ответственность его в конце концов обязательно настигнет. Только кажется, что человек может спихивать её на других до бесконечности. ЗАКОНЫ МИРОЗДАНИЯ В КОНЦЕ КОНЦОВ ПРИЗОВУТ К ОТВЕТУ КАЖДОГО, но это будет уже ответственность, накопленная за всё данное время спихивания её на других. Мало того, мне приходилось сталкиваться с ситуациями, когда высшее руководство занимало круговую оборону, отстранялось от проблем остальных сотрудников, время от времени назначая новых подчинённых разного ранга козлами отпущения и даже увольняя людей за то, что они в принципе не могли исправить, так как это же самое высшее руководство не давало им необходимых прав. В конце концов предприятие приходило в упадок и либо закрывалось и большие начальники оставались без работы, либо появлялся новый собственник, который разгонял всю шайку-лейку.
Поэтому смело изучай любую проблему именно под таким углом, в свете прав и ответственности, дабы тут же уяснить, что нужно сделать для исправления ситуации. Хотя, конечно, кроме данного понимания понадобится ещё некоторая политическая воля. В бирюзовой системе управления права и ответственность всегда должны находиться вместе, а любая постоянная проблема является индикатором того, что это не так. Но разумно заниматься и профилактикой. А один из самых лучших способов следить за тем, чтобы права и ответственность шли всегда рука об руку, – использовать обещания вместо поручений.
Поручения и обещания
Задание № 8
Попробуй сформулировать, чем отличается поручение от обещания.
В обоих случаях это обязательство:
● но поручение – возложенное на другого;
● а обещание – взятое на себя.
Причём суть не в названии, в связи с чем нельзя бездумно переименовать поручения в обещания. Ведь очень просто вызвать подчинённого и поручить ему выполнить некоторые «обещания». Но ты сразу чувствуешь разницу: она заключается в переносе ответственности. В случае с поручением она остаётся у того, кто его даёт, как бы поручение ни назвали. Ведь именно он упустил из виду, что исполнитель чего-то не знает или не умеет, находится в очень плохих отношениях с тем, с кем ему предстоит взаимодействовать, или занят другой работой.
Поручение – обязательство, исполнение которого возлагается на другого, однако ответственность за него при этом остаётся на том, кто его даёт.
Обещание – взятое на себя обязательство, причём поскольку тот, кто даёт обещание, берёт на себя ответственность за его выполнение, он обязательно должен получить и все необходимые для этого права.
В случае с обещанием ответственность на себя берёт уже пообещавший!
Задание № 9
Подумай: что тебе нужно, чтобы дать кому-то какое-либо обещание?
Очевидно, понимание того, что ты сможешь выполнить данную договорённость, а значит, у тебя есть все необходимые для этого полномочия и ресурсы, чтобы влиять на ситуацию. То есть настоящее обещание становится отличным инструментом, позволяющим предоставить все необходимые права тому, кто должен нести за что-либо ответственность. Для чего есть даже специальная словесная формула. Поинтересуйся у сотрудника: «Что конкретно тебе нужно, чтобы дать такое обещание?»
Существует ещё одна важная особенность обещания: в нём нельзя фиксировать процесс, там всегда должен быть сформулирован только результат, необходимый заказчику. Не стоит говорить: «Я буду тщательно мыть пол с 10 до 18 часов»; правильное обещание: «Пол всегда чистый в данный промежуток времени». Это принципиально важно для того, чтобы сотрудник наконец начал делать то, что нужно заказчику. А ещё важнее для того, чтобы он перестал делать то, что не нужно. Например, изображать бурную деятельность с ведром и тряпкой.
Помимо всех данных плюсов, обещания удивительным образом становятся тем протоколом общения, который позволяет устранить вражду между отдельными сотрудниками и подразделениями. Если посмотреть на развитие таких конфликтов, становится ясно, что они самовоспроизводимые: вспомни замкнутый круг со стрелками, который я описал выше. Стрелки легко развернуть в обратную сторону, запустив процесс общения между конфликтующими.
Но просто общение между ними только повысит градус нетерпимости друг к другу, так как каждый вспомнит все огрехи второй стороны, и они разойдутся, лишь ещё больше уверившись в своём мнении: вот ведь с какими ужасными людьми приходится работать! Поэтому необходимо, чтобы встречу вёл некий независимый человек, лучше даже приглашённый со стороны, который предложит протокол общения и будет следить за тем, чтобы он соблюдался участниками.
Начинает ведущий с того, что предлагает каждому рассказать про свою боль, никак не соотнося её с действиями другой стороны. То есть вместо того, чтобы обвинять коллегу в том, что тот постоянно вносит правки в проект, следует рассказать, что тебе очень неприятно снова и снова переделывать одну и ту же работу. Данный этап необходим, так как отрицательные эмоции будут сильно мешать общаться дальше, поэтому их надо «слить», но так, чтобы они не накачивали негативом другую сторону, а, наоборот, смягчали ситуацию. Да и признаваться в своих собственных проблемах не так приятно, как винить в них другого, благодаря чему процесс будет заодно «гасить» и изливающего душу, а не, напротив, распалять его. Ведущий при этом не даёт участникам прерывать друг друга и тщательно следит за соблюдением формата, так как они могут сваливаться в более привычный для себя обвинительный формат общения.
Дальше обсуждается, кто, кому и какое обещание должен дать, чтобы впредь ничего такого не происходило. Причём можно обсуждать любые параметры передаваемого от исполнителя к заказчику результата, но ни в коем случае – кто и что конкретно должен или не должен делать. Это крайне важно для того, чтобы можно было полностью убрать на данном этапе эмоциональную составляющую и чтобы всё общение проходило в конструктивном русле логики и конкретики. Привязка же к будущему позволит отстраниться от проблем прошлого и настоящего, а позитивный подход «как сделать так, чтобы данных проблем в будущем не было» переориентирует враждующих на сотрудничество, которого всем так давно не хватало…
В задачи ведущего также входит отследить, чтобы все обещания соответствовали нескольким формальным признакам.
1. Запрашивать обещание от исполнителя заказчик может только под исполнение своего, кроме случаев так называемых корневых обещаний, которые даются клиентам компании.
2. Обещание – всегда отчуждаемый от исполнителя результат.
3. Нельзя, чтобы одинаковые обещания выполняли разные роли. Если это два последовательных обещания, то надо давать одно из них напрямую без посредников, а если два параллельных, то понимать, кто за что отвечает, и каждому исполнителю обещать только свою часть.
4. Нельзя делать «петли», когда я что-то обещаю тебе для выполнения твоего обещания, которое ты даёшь мне, чтобы я смог выполнить свои обязательства перед тобой. В таких случаях следует использовать условные обещания. Например, вместо появления встречного обещания «Наш отдел передаёт в бухгалтерию только правильно оформленные счета, чтобы она выполнила своё обещание нам оплатить их» мы формулируем одно обещание: «Все правильно оформленные и переданные в бухгалтерию счета оплачены в течение одного рабочего дня».
5. Под обещание исполнитель должен получить все необходимые ему права.
Четвёртый пункт требует отдельного пояснения. Если обещания не могут даваться сотрудниками друг другу, то, значит, в любой паре один из них обязательно будет только заказчиком, а другой – только исполнителем. Возможно, кое-кто усмотрит в данном принципе дискриминацию; в ответ я сразу скажу: бирюзовое управление – вовсе не про равенство всех и вся, а про то, что важное должно быть на первом месте. Другие увидят тут зону для серьёзного конфликта между подразделениями, которые мы хотим помирить. Но я поспешу развеять их опасения: в том, кто становится заказчиком, а кто исполнителем, есть однозначная логика. Она зашита в пункте 1 приведённого выше списка. Но вот вопрос: если запрашивать обещание от исполнителя заказчик может только под исполнение своего собственного, то откуда возьмутся первые? Из обещаний компании своим клиентам. Именно они становятся так называемыми корневыми обещаниями, а все остальные появляются уже только для того, чтобы в конце концов удовлетворить их.
Ниже приведена графическая схема ключевых обещаний в компании «ВкусВилл». Стрелочки обещаний от обеспечивающих подразделений не нарисованы, так как они идут ко всем другим:
Особая терминология
У тебя наверняка возникли вопросы: а что за «соседние жители», входящие наряду с покупателями в число боссов организации? И кто такие загадочные «микрики», ради управления которыми было создано целое подразделение? Поясняю по порядку: микрики – это магазины самообслуживания, состоящие из холодильника, стеллажа и кассы: люди подходят, достают, что им надо, и сами пробивают чек. Никаких сотрудников рядом нет: они только утром выкладывают свежий товар, а потом уезжают – всё основано на доверии. На сегодняшний день в офисах различных компаний в городах присутствия «ВкусВилла» открыто уже более трёхсот таких микриков. Кстати, если на кухне твоей организации такой тоже не помешает, то можно оставить заявку на https://micro.vkusvill.ru – чтобы увидеть, как всё это работает на практике.
Термин же «соседние жители» – уже устоявшееся внутреннее определение для обозначения тех, кто живёт по соседству с магазинами компании. Такие люди могут вовсе и не ходить туда, что не снимает с неё ответственности, и поэтому организация даёт им обещание, что её деятельность не ухудшит качество их жизни. Например, если под окном такого соседнего жителя работает вентилятор холодильной установки магазина, то компания дополнительно оборудует его шумоглушителями или даже может поставить за свой счёт стеклопакеты в окна квартиры над ним. Как видно на схеме, обещания соседним жителям дают управления розницей и микриками: именно они и продумывают все данные моменты, поскольку занимаются эксплуатацией помещения магазина. Бывали даже случаи, когда сотруднику упомянутых подразделений приходилось ночевать у соседних жителей, чтобы установить, насколько по факту велик шум от магазина в те часы, когда, по их словам, улица стихает и шумы от него становятся заметными.
Итак, обещания даны. Дальше остаётся только создать в учётной системе единую сводную таблицу, где все они будут храниться.
Вот как приблизительно должна выглядеть такая таблица.
Оценки выставляются по шкале, включающей всего три варианта:
● выполняется полностью;
● частично выполняется;
● не выполняется.
Причём оценки могут быть абсолютно субъективными, то есть не обязательно прикручивать сюда какие-то численные показатели. Заказчик сам знает, насколько он удовлетворён выполнением договорённости. Единственное исключение – корневые обещания покупателям, которые редко бывают выполнены на 100 %. Для них за заказчика обычно проставляет оценки отдел маркетинга, который постоянно отслеживает удовлетворённость клиентов предложением компании по всем важным для них показателям и, собственно, формулирует данные обещания, позиционируя компанию на рынке определённым образом.
Для того чтобы отследить, как исполнитель отработал замечания заказчика, тоже будет достаточно всего трёх вариантов динамики оценки:
● лучше;
● так же;
● хуже.
Вишенкой на торте может стать автоматическая отправка на электронку заказчикам и исполнителям уведомлений обо всех изменениях статуса обещания, оценки и динамики, а также отслеживание давно не исполняемых или, наоборот, на протяжении очень длительного времени исполняемых договорённостей. Первая функция нужна для того, чтобы напомнить о наличии проблемы исполнителю или о необходимости исправить оценку заказчику, а вторая позволит снимать устаревшие обещания, которые уже выполнили своё предназначение и теперь больше не нужны, а только засоряют таблицу. Причём устаревшими автоматически должны становиться и все договорённости, для которых устарело и обещание-источник, о чём благодаря автоматической рассылке узнают сразу все заинтересованные лица.
Задание № 10
Проанализируй в свете данных определений несколько своих приказов: это обещания или поручения? И кто же в итоге, получается, несёт ответственность за их выполнение?
Кто виноват?
Помнишь короля из сказки Антуана де Сент-Экзюпери «Маленький принц»? Его монарх, несмотря на свою гордыню, был достаточно мудр, чтобы не отдавать Солнцу приказ сесть раньше времени. Он отчётливо понимал, на ком в таком случае лежит ответственность, резонно вопрошая: «Если я прикажу какому-нибудь генералу порхать бабочкой с цветка на цветок, а генерал не выполнит моё повеление, то кто будет в этом виноват – он или я?»
А ещё меня почему-то часто спрашивают по поводу количества обещаний на одного сотрудника и фиксации сроков их исполнения. Так вот, количество обещаний никак не лимитировано: если кто-то готов брать на себя всё новые, да ещё и выполнять их, то почему нет? Когда человек набирает на себя много ответственности и справляется со всей, то никого подобное не беспокоит – пусть хоть все деньги заработает! Ведь он произведёт ценности кратно больше! А если начинает страдать качество, то заказчик уже не захочет передавать ему данную ответственность, а передаст её другому исполнителю, а этот сможет сосредоточиться на оставшихся обещаниях. Сроки же, в принципе, установить можно, но, вообще говоря, бирюзовая система управления плохо относится к фиксации сроков, да и договариваться по каждому чиху нерационально. Лучше давать «вечное» обещание, например: «Пол всегда чистый», а все необходимые для этого срочные мероприятия проводить уже в рамках его выполнения, без оформления новых договорённостей.
Также неправильно воспринимать обещания как бирюзовую замену кипиаям, исходя из чего пытаться их выстроить. У них кардинально разная цель! Обещания – не система управления, и даже не приборная доска происходящего в организации, чтобы руководство могло спуститься в любую проблемную точку, дабы героически наказать невиновных и наградить непричастных. Обещания – протокол не вертикального, а горизонтального общения, позволяющий его запускать напрямую, минуя руководство, которое плотно участвует в процессе только на первом этапе, чтобы помочь коллегам договориться, а потом подключается только по их просьбе и только чтобы опять же наладить между ними прямое общение, позволяющее решать все задачи самостоятельно. То есть главное – то, что происходит при формулировке обещания и его дачи с получением всех необходимых прав и ресурсов под него. А фиксация уже не так критична. Можно делать её хоть в «Экселе», где я часто и веду таблицу с обещаниями. Но большинство обещаний даже не фиксируются, и о них никто не знает, кроме тех, кто договорился. Именно поэтому там, где всё хорошо и так, можно смело обходиться без обещаний, не требуя их обязательного наличия у каждого сотрудника. Более того, хорошо проделанная работа по обещаниям обычно приводит со временем к их отмиранию за ненадобностью, но обо всём по порядку.
Сроки
К тебе ещё не пришло понимание того, что сроки почти всегда фиксируют с кратным запасом? Прикинув, что на исполнение задания потребуется самое большее день, исполнитель объявляет, что сдаст его через неделю, а то и две!.. Причём раньше времени редко что и когда выполняется. Более того, часто даже данные завышенные сроки не выдерживаются! Фиксация сроков, напротив, действует расслабляюще и вместо ускорения процессов скорее приводит к их замедлению, как бы парадоксально это ни звучало. И причина тут не в лености или неумении планировать время. Просто задач у каждого сотрудника много, и вопрос для него заключается не в том, делать что-то или нет, а в том, чем заняться сначала. А задач всегда больше, чем времени для их выполнения…
То есть речь всегда идёт о приоритете. Сумасшедший ХХ век дал данному слову, которое в переводе с латыни означает «первый» и прежде всегда употреблялось лишь в единственном числе, форму множественного числа – «приоритеты», как будто от этого на первом месте может оказаться одновременно несколько дел. Но приоритет всегда только один-единственный. Конкретно в данную секунду ты можешь заниматься только чем-то одним. О мифе многозадачности уже так много всего было сказано, что не вижу смысла повторять, лучше объясню на примере. Если ты сейчас в пути, то приоритет в данный момент для тебя – оказаться в пункте назначения. А мою книгу ты читаешь по остаточному принципу, и, как только данное занятие начнёт мешать тебе двигаться в нужном направлении, мигом закроешь её. Правда, бывают такие книги, которые читаешь, как говорится, на одном дыхании, забывая обо всём: проезжаешь свою остановку, бросаешь все остальные дела и даже не ложишься спать, пока не доберёшься до последней страницы. В таком случае приоритетом для тебя становится чтение книги.
А теперь давай вернёмся к твоему подчинённому, получившему массу задач, которые все, в принципе, надо бы выполнить. Чем он займётся в данный момент? Какая из них станет для него приоритетом? Ясное дело: та, где сроки поджимают. Не более важная, значимая, ценная или нужная для компании, но всего лишь самая срочная. Причём срочной она стала не потому, что и впрямь принципиально важно, чтобы именно эта задача была реализована прежде всех остальных. Нет, причина тут совершенно иная: просто из запрошенного на её выполнение месяца – хотя, положа руку на сердце, вполне можно было уложиться всего в пару дней – четыре недели уже прошло и срок сдачи уже совсем скоро. И тут вдруг выясняется, что исполнителю не хватает каких-то исходных данных. И вот уже наш сотрудник не только сам занимается второстепенными проблемами, но ещё и требует, чтобы коллеги незамедлительно отложили свои важные задачи ради выполнения его «срочной».
Поэтому каждый раз, когда слышишь про «приоритеты», вспомни, что приоритет может быть только один, а потому остановись и чётко определи его. Не поддавайся пустым иллюзиям и не позволяй себя запутать. «Приоритеты» умело размывают ответственность: да, что-то не получилось, но не всё так плохо, ведь один из «приоритетов» достигнут. А ещё данным словом удобно маскировать нехватку ресурсов. Я даю тебе денег, сотрудников, времени на один проект, а в «приоритетах» у тебя три. Ну и кто несёт ответственность за то, что результаты достигнуты только по одному? А для тебя из всех «приоритетов» тот единственный выполненный, оказывается, был наименее важным! Но об этом надо было договариваться до, а не сожалеть по данному поводу после…
А бирюзовое управление создаёт все необходимые условия, чтобы каждый сотрудник в каждый момент времени делал самое главное! А если приоритеты у них вдруг расходятся, необходимо договориться друг с другом, чем заниматься исходя из наилучшего достижения главной общей цели, которая всегда только одна – эволюционная цель. И в рамках этих же договорённостей согласовывают распределение ограниченных ресурсов, а не обсуждают, кто в какие сроки не уложился, в связи с чем теперь несёт всю ответственность за отсутствие результата. Ведь вторая ситуация ни к чему хорошему не приводит: в итоге одни учатся виртуозно уходить от ответственности, а другие раздувают сроки, чтобы не оказываться всё время крайними. Что совершенно не помогает, и неудивительно – ведь проблема-то вовсе не в сроках, а в количестве задач, которое не уменьшается, и количестве ресурсов – которое не увеличивается… Обсуждая же сроки, вы обсуждаете совсем не то. Причём сроки можно даже для себя обозначать, но не для того, чтобы выполнять, а чтобы степень их невыполнения была хорошей метрикой нехватки ресурсов или отсутствия согласованности по выбранному приоритету.
Причём в таком случае, даже в рамках бирюзового управления, у сотрудника могут быть 2 вида конфликтов ролей. Первый вариант, когда у него возникает шизофрения противоположных результатов. Например, как исполнитель я хочу, чтобы мне сделали поблажку и приняли не всегда самый качественный результат, чтобы я смог побольше его выдать по количеству и заработать на сделке, а как заказчику мне нужно наоборот лучшее качество, в связи с чем более строгое выполнение предъявляемых мной требований. Таких конфликтов лучше избегать, разводя такие роли на разных сотрудников, если есть такая возможность.
Второй вариант – когда задачи конфликтуют за ресурс сотрудника, чаще всего временной. Вообще, очень интересно, что через этот вопрос проходят все, кто начинает управлять: будь то собой или другими – в связи с чем, действительно, важно научиться принимать такие решения. Но как выбирать задачу для выполнения, если нет начальника, который может поставить приоритет? И здесь можно действовать исходя из пользы для остальных или исходя из пользы для себя – что как будто противоречит друг другу, но на самом деле нет. Например, нам нравится работать отбойным молотком в забое, откалывая самые большие куски породы, но группу оценивают по её количеству, поднятому на поверхность, поэтому есть менее интересная задача – загружать и оттаскивать руду в вагонетках наверх. И тогда могут быть 3 стратегии:
1. Делать то, что мне нравится больше всего – долбить руду, в надежде, что мир в конце концов дополнит меня бригадой из тех, кому больше всего нравится закидывать руду в вагонетки и оттаскивать их наверх, но есть риск оказаться ненужным и поэтому не при делах, а как следствие – этаким несчастным не понятым гением, так как не решается внешнее напряжение, ради которого делается вся работа;
2. Смотреть, что сейчас больше всего приближает нашу группу к цели, и делать именно это – причём, чем более верхнеуровнево смотришь, тем более полезную для общего конечного результата работу можешь делать, например, если видишь, что уже надолбили много, а никто не отвозит, то начинаешь грузить и поднимать наверх, но есть риск оказаться полезным, но несчастным, так как уже не решается внутреннее напряжение;
3. Договариваться с коллегами, например, об очерёдности нахождения каждого в не самой приятной, но нужной группе роли, или чтобы, например, искать в бригаду людей с не хватающими в ней компетенциями.
И как будто третий путь – самый лучший, но первый более чем допустим, если на тебя при этом огромный спрос; второй – если тебя больше всего мотивирует ощущение рычага, на который умножаются все твои усилия для достижения нужного тебе группового результата.
Технология задвоения исполнителей
Мы привыкли к тому, что если у хорошего сотрудника становится слишком много работы и он перестаёт с ней справляться, то ему предлагают взять помощника. Это уже спорное решение, так как можно быть очень хорошим специалистом, но совершенно не уметь и не хотеть нанимать, обучать и встраивать в компанию новых работников. К сожалению, многие столкнулись на практике с тем, что из прекрасного исполнителя получили очень плохого начальника, а как выйти из данной ситуации – непонятно, так как любые дальнейшие действия негативно скажутся на этом сотруднике и он может обидеться и уйти, унеся с собой свои опыт и квалификацию.
Собственно, начальником отдела такой человек становится, когда помощников набирается достаточно много. Затем уже у данных помощников появляются свои помощники, и в результате постепенно создаётся целый департамент. Так плодится классическая иерархическая структура. Более того, если упомянутый сотрудник не тянет не потому, что объём работы резко увеличился, а в связи с тем, что она ему просто надоела или же он и с самого начала не очень тянул, то и всё возглавляемое им подразделение крайне неэффективно отрабатывает свои задачи. А когда компания, что называется, прёт как на дрожжах, то разбираться особо некогда – надо расти, и руководители интуитивно пытаются залить все ограничители роста необходимыми ресурсами, в том числе и человеческими. Тогда рост отделов очень часто выглядит как выделение специализации, когда новый человек берётся под провисающую компетенцию уже имеющегося сотрудника.
Что же тогда делать с исполнителями, которые перестают справляться с выполнением своего обещания в рамках бирюзового управления? Задваивать! Искать для него дублёра, которому заказчик сможет по своему выбору передавать часть рабочих задач, выполнявшихся ранее только текущим исполнителем. Сравнение их результатов позволяет получить объективную оценку работы задваиваемого спеца. Если оба справляются одинаково хорошо, значит, просто работы стало слишком много и мы правильно сделали, что восполнили дефицит ресурсов. Опять же, когда есть несколько исполнителей и несколько заказчиков, то каждый может выбрать наилучшего для себя исходя в том числе и из личных симпатий и антипатий. Что тоже хорошо сказывается и на процессе, и на самочувствии обеих сторон, и на результатах их совместного труда. Если же новый сотрудник работает значительно лучше старого, то все заказчики постепенно переключаются на него и старый просто-напросто остаётся без работы. В прямом смысле данного словосочетания. В результате в восприятии сотрудников новые задачи становятся наградой за высокое качество работы, а большая загрузка – гарантией трудоустройства, вместо более традиционного отношения к работе, которой чем меньше, тем лучше, когда любая новая задача воспринимается в штыки.
Задвоение – появление дублирующего исполнителя, которому заказчик может по своему выбору передавать рабочие задачи, выполнявшиеся ранее только текущим исполнителем.
Но на основе своего личного опыта могу сказать, что чаще всего старый сотрудник, сняв с себя часть нагрузки, трудится ощутимо лучше нового. То есть мы имеем объективную картину мира, а не субъективную оценку, в рамках которой чужая работа всегда выглядит проще. Ещё благодаря данному подходу не плодится иерархия, так как не появляются начальники, а сотрудник любого подразделения теперь работает не на своего руководителя, а на заказчиков, которые и заказывают у него работу. В дальнейшем, если кто-то из исполнителей начинает халтурить, то заказчики сразу на это реагируют и у них есть реальный рычаг прямого влияния. У такой системы имеется ещё один плюс: увольнение любого сотрудника не приводит к провалу функции, так как её всегда выполняет кто-то ещё. То есть мы получаем основанную на реальности, эффективную и более безопасную систему. Кроме всего, в компании становится меньше проблем благодаря как раз ответственности и заказчика, и исполнителя работ, а в результате их творческой и быстрой совместной реакции на любые отклонения, так как она не требует ожидания решения от начальства. А последнее ещё и избавляет себя от манипуляций через жалобы на плохого исполнителя или придирчивого заказчика.
Некоторые опасаются субъективности оценки от заказчиков, которые получают право менять исполнителей как перчатки. На самом деле данный страх пустой. Задвоение исполнителя – не такая простая задача: найти, отобрать и обучить нового сотрудника обычно гораздо сложнее, чем договориться с уже работающим в компании специалистом, особенно если он стремится к сотрудничеству. А ведь делать всё это при задвоении надо будет заказчику, а не исполнителю. Из-за чего задвоение обычно становится крайней мерой, когда старый исполнитель не хочет идти на сотрудничество или его просто уже не хватает на весь объём работы. Другой возможный вариант, когда происходит обуздание гордыни исполнителя-эксперта. Пока она не очень мешает, её может сбивать и свой собственный руководитель, а вот когда она непомерно разрастается, то это очень эффективно делает уже заказчик – через задвоение или даже только его потенциальную возможность.
И ещё одно наблюдение из практики: как раз с настоящим суперисполнителем все настолько хотят работать, что он уже сам может выбирать заказчиков. Наряду с чем сохраняется важное правило: права и ответственность должны находиться в одних руках. В данном случае – у заказчика, поэтому ЕСЛИ ИСПОЛНИТЕЛЬ ПОСТОЯННО НЕ СПРАВЛЯЕТСЯ СО СВОИМ ОБЕЩАНИЕМ ЗАКАЗЧИКУ, ТО ПРИ БИРЮЗОВОЙ СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ВИНОВАТ ТОЛЬКО ЗАКАЗЧИК.
Сначала подобное может показаться несуразностью, но такой подход позволяет подсветить сумеречную зону с обеих сторон:
● заказчик изначально несёт ответственность, так как именно ему нужен результат, у него есть право менять исполнителя, да и спросят только с него;
● а исполнитель старается быть ответственным, чтобы заказчик его не заменил.
Задание № 11
Подумай: если ты нанимаешь для ремонта квартиры строительную бригаду, которая прежде уже три раза криво клеила тебе обои, то кто будет виноват в том, что результат окажется неудовлетворительным?
Давай для наглядности приведу пример неправильного выстраивания отношений между заказчиком и исполнителем внутри организации, а потом объясню, как всё можно исправить. Многие из нас сталкивались с необходимостью что-то автоматизировать в своей работе. Допустим, в связи с отсутствием навыка программирования мы обращаемся к специалисту в данной отрасли. Он внимательно выслушивает наши пожелания, задаёт уточняющие вопросы, а потом кивает и говорит, что готов всё сделать. Через некоторое время исполнитель демонстрирует нам результат, но в тот момент, когда получаем то, что просили, мы понимаем, что на самом деле хотели совсем другого. Жалко, конечно, обижать программиста, но мы чувствуем, что напрасно потеряли силы и время, а потому, когда он просит нас принять работу, чтобы своевременно закрыть задачу в расчёте на премию, даём задний ход. Говорим, что получили совсем не то, что нам надо, что программист неправильно нас понял, перекладывая на него ответственность за нашу дискоммуникацию, и что ему надо сначала переделать свою работу, а потом мы её с удовольствием примем.
Программисту деваться некуда, он зависит от нас, но во второй раз наступать на те же грабли уже не хочет, поэтому предлагает составить техническое задание, куда мы подробно запишем все свои требования. У нас выбора нет: мы загнали программиста в угол, но и сами оказались там же. И мы соглашаемся, после чего приступаем к написанию технического задания. И, к сожалению, толку от него окажется даже ещё меньше, чем от того разговора, который состоялся между нами в первый раз, по следующим причинам.
1. Мы станем составлять его сами, в одиночку, не будет диалога с программистом, а потому мы никак не сумеем понять, достаточно ли хорошо всё изложили или же в описании осталась какая-то серьёзная неясность.
2. Живая речь обычно более понятна, поскольку мы не так сильно стараемся показаться умными. Документ же может прочитать любой человек и составить на его основе мнение о нас, а потому мы стремимся употреблять наукообразные термины и использовать в процессе написания сухой канцелярский язык, что не делает его более понятным.
3. У нас нет опыта программирования, и где-то мы будем излишне фантазировать относительно возможностей программы, а где-то, наоборот, придумывать сложную логическую конструкцию, уже давно реализованную в базовом функционале системы.
4. Читая документ, программист даже не будет пытаться понять, ошиблись мы в той или иной формулировке или нет, а станет выполнять написанное слово в слово, чтобы потом к нему невозможно было придраться. И, даже прекрасно сознавая, что делает заведомо не то, может выполнить всё дословно по написанному в задании, а не так, как нам надо, в связи с тем, что обижен на нас за то, как мы с ним несправедливо поступили.
И вот спустя ещё некоторое время нам вновь предъявляют результат. Нам дурно, мы не можем понять, почему на этот раз он стал ещё хуже. Но при попытке опять переложить ответственность на программиста мы утыкаемся в собственное техническое задание, которым он прикрывается и где находит дословное описание всех тех бед в программе, по поводу которых мы так негодуем. Технические задания сейчас используются в основном только для того, чтобы снять ответственность с исполнителя и возложить её на заказчика. Но в рамках бирюзового управления заказчик и так уже её несёт. В результате техническое задание может потребоваться только как формат общения, позволяющий заранее увидеть несостыковки в реализуемой логике и разговаривать на одном языке, чтобы совместно продумывать возможную реализацию того, что нужно заказчику и может дать исполнитель.
Это не виртуальный пример, а то, с чем я сталкивался много раз в своей практике. И на моё предложение поменять ситуацию, сняв с программиста ответственность за переделки и исправления, у некоторых возникает вопрос: «Получается, в такой системе программист не заинтересован делать хорошо и быстро, чтобы ему платили за каждый дополнительный час и за каждую починку?» Нет, это не так! Если заказчик почувствует такую ситуацию, то просто перестанет заказывать работу данному программисту, и тот останется совсем без работы, а значит, и без оплаты за неё. И задвоение исполнителя заказчиком как раз и становится таким инструментом, который вручает в руки последнему права и ответственность за их взаимоотношения. Исполнитель же пытается наилучшим образом понять заказчика и выполнить данное ему обещание, чтобы его не заменили.
Нередко, когда речь идёт о задвоении сотрудников и подразделений, то многие пугаются увеличения затрат на них. Данный страх исходит из ощущения, что есть некий объём работы, которую надо сделать. И если мы её распилим на функциональные куски, то каждый из них в трудоднях получится на определённое – оптимальное – количество рабочих единиц. Типа если поставить меньше, то мы получим более низкое качество или постоянную задержку остальных из-за ожидания этих; а если поставить больше, то излишние расходы на обслуживание. Однако гибкий подход к управлению говорит о том, что при решении сложных задач, в которых задействовано несколько разных функциональных блоков, количество работы может серьёзно меняться в процессе решения задачи. Как так происходит? Дело в том, что требования данных блоков друг к другу сильно увеличивают или уменьшают количество необходимой работы. Например, юрист или бухгалтер жёсткой позицией по какому-то пункту договора может сильно удлинить поиск нужного поставщика закупкам или дальность поставки логисту. А последние неразборчивостью при выборе контрагента – задать много работы уже юристам и бухгалтерии по разгребанию возникших проблем с Федеральной налоговой службой или судебной работе с контрагентом. Предполагается, что большой и умный начальник может найти оптимальное соотношение этих требований. Однако все мы знаем, что лучше всего необходимость каждого из них знает именно тот специалист, который и отвечает за соответствующую область работы. Более того, большой начальник, чтобы не разбираться с каждой отдельной задачей, обычно вводит для всех них единые универсальные правила. Хотя, конечно, в каждой отдельной ситуации оптимальный баланс требований всегда будет свой. Именно его определение и становится результатом самостоятельных договорённостей заказчиков и исполнителей при возможной поддержке руководителя, но с принятием решений не им, а командой специалистов, которые объединяются в кросс-функциональную команду или цепочку заказчиков и исполнителей обещаний.
На самом деле задвоение можно попробовать очень легко реализовать во многих компаниях, поменяв всего один аспект – дать возможность заказчикам выбирать себе исполнителя среди нескольких уже работающих там, но распределяемых сейчас руководством. Чтобы каждый решал, с кем ему нравится работать, и мог поменять его на другого в любой момент. Аналогично, если есть несколько руководителей со схожим функционалом и постоянным потоком новых сотрудников, то можно смело их текущим подчинённым дать возможность «задваивать руководителя», переходя к другому, и аналогично позволив закрывать любую вакансию сотрудниками других подразделений без согласования с их начальниками, хотя и предупреждая его заранее, чтобы он успел найти замену. Кстати, начальник в традиционной системе управления – это по сути заказчик-монополист, который запрещает использовать своих исполнителей другим заказчикам для их задач. К сожалению, монополия редко хорошо заканчивается для всех её участников. Вредна она и здесь.
Отношение к деньгам
С момента развала Союза Советских Социалистических Республик нам постоянно внушали, что деньги – это самое главное. И если в повседневной жизни ещё существуют любовь, семья и дружба, которые вроде как выше материальных ценностей, то уж в деловой среде ничего важнее денег точно быть не может. На многочисленных семинарах и тренингах участникам до сих пор вбивают в голову мысль, что прибыль – это единственное, для чего может создаваться, создаётся и должно создаваться любое предприятие. Данный тезис повторяется так часто, что многие начинают искренне верить в его правильность и даже пытаются убеждать в этом окружающих. А между тем очень легко доказать ошибочность данного постулата, предложив основателям компаний выкупить их детище за сумму, которая, будучи размещённой на депозите в банке, станет давать пассивный доход в два раза больше того, что приносит им предприятие сейчас. Почему-то почти никто на подобное не соглашается. Возможно, основатели компании даже не смогут чётко сформулировать причину отказа, но он однозначно укажет на то, что дело явно не в деньгах. Что интересно – в случае согласия причина будет опять же заключаться не в материальной стороне вопроса, а скорее в усталости и желании отойти от дел или потере интереса к текущей сфере деятельности и желании начать что-то другое… Поэтому если ты чувствуешь готовность согласиться на такую продажу, то лучше сделать это уже сейчас, не дожидаясь столь заманчивого предложения. Идеальный вариант придумал Дмитрий Зацепин, который решил продать компанию «Ойл Энерджи» самой же себе. Ярче всего размышления на данную тему описаны в книге «Выходные всю неделю»4. Её автор Рикардо Семлер является собственником насчитывающей несколько тысяч сотрудников бразильской компании Semco Partners, где активно практикует бирюзовое управление.
Есть ещё один весьма показательный контрпример. Достаточно распространённая проблема во многих компаниях – появление наёмного генерального директора, который должен заменить владельца на данном посту и взять управление в свои руки. Вроде бы все собственники лишь о таком и мечтают: уехать отдыхать или заняться чем-то ещё – словом, жить спокойно, получая от этого директора денежные транши и сообщения о всё новых успехах их теперь уже общего детища. Казалось бы, чем плохо? Однако столь завидная участь почему-то редко привлекает собственников, и они на неё не соглашаются, а снова и снова лезут в управление компанией. Кстати, тебе ни разу не приходилось отказываться перейти на более высокооплачиваемую работу? Сам я не раз оказывался в подобной ситуации, причём нисколько не жалею об упущенных возможностях. То есть деньги всё-таки не самое главное, а потому они в принципе не могут, да и не должны быть самоцелью любого предприятия!
С другой стороны, деньги являются жизненно важным ресурсом для любой компании, в том числе и при бирюзовом управлении, хотя уж совершенно точно не являются конечной целью. И такой подход – единственно правильный. Чтобы было понятнее, проведу аналогию: деньги для организации – всё равно что воздух для человека. Как только в компании заканчиваются финансы, тут же наступает конец и ей самой. Точно так же чтение тобой данной книги, как и любое другое твоё занятие, мгновенно закончится, если тебя на несколько минут лишить доступа к воздуху. Но кто из нас живёт для того, чтобы дышать? Меряешься ли ты с другими, кто больше воздуха вдохнул? Деньги – точно такой же жизненно важный ресурс, но только ресурс и ничего более. Но и не менее! Не надо принижать роль денег для организации, как и роль воздуха для твоего существования, поэтому в случае их острой нехватки мы логично бросаем всё и занимаемся только возвращением доступа к ним.
А ещё деньги – это универсальный измеритель. Сложно сравнивать пользу от прачечной с пользой от продуктового магазина, а через деньги можно привести их к какому-то общему знаменателю. Но только не надо подменять конечную пользу данным финансовым измерителем, который даже со своей функцией справляется не очень хорошо. Подумай: телевизионная реклама вещей, совершенно ненужных большинству тех, кто её смотрит, обычно стоит очень дорого. А 20 000 членов некоммерческой российской организации «Лиза Алерт», ежегодно спасающие тысячи людей, работают совершенно бесплатно. Сопоставима ли польза, которую коммерческая реклама и объединение волонтёров приносят человечеству? Если пользоваться финансовой линейкой, то в денежном эквиваленте реклама однозначно выигрывает. Но мы-то понимаем, что на самом деле всё обстоит как раз наоборот! А значит, эта «линейка» – неправильная, пользоваться ею надо очень осторожно и уж точно не объявлять эталоном для всего и вся.
Задание № 12
Однажды ты умрёшь. Попробуй представить, что будет с твоими деньгами и компанией после этого: ей начнёт управлять кто-то другой, за неё начнётся грызня, её кто-то купит или отожмёт, она тут же обанкротится или развалится на части? Стоила ли она стольких вложений твоих сил и времени, если она умрёт вместе с тобой?
«Корпоративная культура ест стратегию на завтрак»
Значит ли это, что если культура организации та или иная, то ничего уже поделать нельзя и приходится с ней только мириться? Мой ответ – нет, хотя, конечно, культура усиливает любые созвучные ей твои слова и действия, а также защищается от всего, что может её изменить. КУЛЬТУРА КОМПАНИИ – это её иерархия ценностей. Лесенка – что важнее чего. И всегда очень интересно ВСЁ ТО, ЧТО ДЛЯ НЕЁ ВАЖНЕЕ ДЕНЕГ. Если ты хочешь убедить сотрудников в том, что нечто имеет для тебя первостепенное значение, покажи им, что оно для тебя важнее денег. Но только не просто скажи, а продемонстрируй на конкретном примере.
Культура компании – это её иерархия ценностей.
Как рождается корпоративная культура
Когда однажды во «ВкусВилле» украли выручку за несколько дней и люди только это и обсуждали, основатель компании положил конец данным разговорам, заявив: «Вообще-то у нас уже вторую неделю висит обращение от покупателя, на которое мы до сих пор никак не отреагировали. Если мы и дальше останемся такими же «клиентоориентированными», то скоро никому не будем нужны, и наши размышления о выручке станут бессмысленными». А когда в другой раз выяснилось, что поставщик, доля которого в обороте составляла на тот момент 15 %, начал фальсифицировать свой продукт, то даже и вопросов никаких не возникло: просто развернули машину, которая уже подъезжала к нему на загрузку. Не дрогнули сотрудники компании и в ситуации, когда незадолго до Нового года оказалось, что поставщика красной икры обманули с сырьём. Вся сеть «ВкусВилл» осталась без красной икры, поскольку продавать людям полный консервантов продукт посчитали недопустимым. Просто на следующий год нашли уже трёх поставщиков, чтобы если вдруг у кого-то из них возникнут проблемы, не подводить своих любимых покупателей. В итоге подобный подход стал частью корпоративной культуры компании.
Bepul matn qismi tugad.
