Kitobni o'qish: «Рабочие отношения. Как договориться с трудным начальником»

Shrift:

Книга Вадима Рубана является великолепным практическим пособием по выстраиванию правильных отношений с коллегами и руководством. Она позволяет просчитать нетривиальные ситуации офисного общения «в уме», без ущерба для ваших отношений. В книге приводится много практических рекомендаций, которые помогут вам выстроить подлинно взаимовыгодные рабочие отношения с руководителем. В современном офисе руководитель всегда является «спонсором» и залогом нашей результативности и карьерного роста, так как дает нам доступ к организационным ресурсам, будь то обучение, быстрое принятие решений, утверждение бюджета или возможность попробовать что-то новое. И эта книга, я надеюсь, научит многих, особенно молодых специалистов, правильно выстроить карьерный путь в компании своей мечты.
Анна Солдатова, Coca-Cola HBC, региональный директор по персоналу

Эта книга о коммуникации не притворяется научной, но, безусловно, полезна практически, потому что опирается на множество случаев из жизни и здравый смысл. Нельзя достичь успеха на службе, не научившись общаться с коллегами, с подчиненными и – самое трудное – с руководителем. Коммуникация со стоящими выше на карьерной лестнице полна скрытых и явных конфликтов. Чтобы справиться с ними, нужно стать настоящим мастером коммуникации, управляющим не только ею, но даже и своим начальником.
Максим Кронгауз, автор книги «Русский язык на грани нервного срыва», доктор филологических наук, профессор, заведующий лабораторией лингвистической конфликтологии и современных коммуникативных практик Высшей школы экономики

Главной ценностью человека XXI века является репутация, имидж. Это касается не только медийных персон, но и любого человека, выстраивающего свою карьеру и потому зависящего от того, как он воспринимается другими людьми. Вадим Рубан в этой книге разобрал сложнейшие ситуации, связанные с выстраиванием взаимоотношений с руководителем, когда опасность потерять лицо и пустить под откос карьеру чрезвычайно высока. При этом книга очень вдохновляет, потому что содержит ясные советы, «рецепты», которые помогут в решении самых нестандартных проблем.
Арина Шарапова, журналист, общественный деятель

Предисловие

«Меня опять используют на работе», «шеф вьет из меня веревки», «работаю, работаю, а толку все нет» – когда в последний раз вы слышали это или говорили сами? Верно, не так давно. Мы привыкли считать, что работа «на дядю», в компании – это всегда безоговорочный компромисс, когда в обмен на заплату, мнимую стабильность и другие блага мы безропотно готовы терпеть, обижаться и снова терпеть. А что, если взять штурвал отношений и повернуть в свою сторону? Неудачная шутка, скажете вы. Отнюдь. Ведь, если припомнить, в вашем окружении или у ваших знакомых найдется пара-другая таких персонажей, которые получают то, что хотят, – продвижение, деньги, почет. Выходит, они могут построить выгодные для себя отношения с начальством, а вы нет? Я не согласен. Так вот, открою вам секрет: «офисными звездами» не рождаются, а становятся. Просто эти люди, порой интуитивно, порой подсмотрев успешные тактики у других, начинают намеренно строить подлинно взаимовыгодные отношения со своим руководством и коллегами. Мой двадцатилетний опыт в отделе персонала крупных российских и международных компаний позволяет об этом уверенно говорить.

Написано много полезных книг о том, как стать лидером, быть эффективным, а вот как построить отношения с шефом, чтобы это приносило вам радость, – очень немного.

Здесь вы найдете практики, советы и пошаговые методики, как построить подлинно взаимовыгодные отношения с шефом, как лучше его понять, а значит, достучаться до него, быть понятым той, другой стороной, которая одним росчерком пера может сделать нас счастливыми, хотя бы на время, или лишить сна и покоя.

Для этой книги я собрал свой практический опыт решения нетривиальных коммуникативных ситуаций в офисе и лучшие международные практики по этой теме, которые смог найти.

Читайте, обдумывайте и внедряйте. И не нужно меня благодарить, просто скажите себе: «Теперь я могу». Мне этого будет достаточно.

Как управлять шефом

Для многих фраза «управлять своим начальником» прозвучит необычно или по крайней мере подозрительно. Традиционно управление в организациях осуществляется по принципу «сверху вниз», и тогда неясно, зачем и как вам нужно управлять отношениями «снизу вверх» (если, конечно, вы не хотите сделать это по своим личным или каким-то политическим причинам). Но здесь я буду говорить не о политических маневрах или искусстве подхалимажа. Термином «управление» я называю процесс сознательной работы с вашим начальником для получения лучших результатов для вас, вашего руководителя и компании в целом.

По мнению Джона Габарро (John J. Gabarro)¹, «это давно не секрет, что успешные менеджеры инвестируют время и силы в построение отношений не только со своими подчиненными, но и со своими руководителями. Тем не менее до сих пор мы видим, что многие талантливые в своей профессиональной области менеджеры считают правильным игнорировать этот аспект отношений в компании».

По мнению Джона Коттера (John Kotter)², они поступают не вполне дальновидно. Порой у нас считается правильным, когда менеджер активно контролирует работу своих подчиненных, продукты, которые они выпускают, рынки и технологии, с которыми работают, но вместе с тем они, эти самые менеджеры, занимают пассивную ведомую позицию по отношению к своим руководителям. И стоит заметить, что такой подход почти всегда вредит им самим, их карьерам и, в итоге, их компаниям.

Если вы сомневаетесь в необходимости и важности управления вашими отношениями с начальником или думаете, что это совсем не сложный процесс, почитайте грустную, но поучительную историю.

Иван Морозов (назовем его так) был признанным гением производства и, по любым стандартам прибыльности, очень эффективным руководителем. Благодаря его сильным сторонам он стал вице-президентом по производству во второй по величине и самой прибыльной компании в своей отрасли. Однако Морозову не удавалось стоить прочные отношения и управлять людьми и командой. Иван сам это знал и не отрицал.

Учитывая эту особенность Ивана, президент компании позаботился о том, чтобы прямые подчиненные Морозова сами превосходно умели работать с людьми и таким образом могли компенсировать слабые стороны Ивана. Достаточно долгое время эта схема работала без сбоев.

Через несколько лет на одну из должностей в прямом подчинении у Морозова был назначен Филипп Кузнецов. Как и в прошлый раз, президент выбрал Кузнецова, потому что у него был отличный послужной список и репутация надежного профессионала. Делая такой выбор, президент, однако, не учел того, что в стремительной карьере Филиппа в его прошлых компаниях у него всегда были разумные и коммуникабельные начальники. Никогда до этого Филипп не попадал в ситуацию, когда он сам должен был управлять отношениями со своим трудным боссом. Оглядываясь назад, Кузнецов признает, что никогда и не думал, что управление его руководителем тоже было частью его должностных обязанностей.

Через полтора года работы в команде Ивана Морозова Филипп Кузнецов был уволен. Вскоре после этого компания впервые за семь лет сообщила о чистых убытках. Многие из тех, кто работал близко с Морозовым и Кузнецовым, говорят, что они действительно не понимают, что произошло. Итак, что нам известно: в то время компания запускала новый дорогой технологичный продукт, а стоит отметить, что этот процесс требует от многих подразделений компании (таких как отделы маркетинга и продаж, технический и производственный департаменты) очень слаженной работы. Так вот, именно в этот период между Кузнецовым и Морозовым, то есть между вице-президентом по производству и его прямым подчиненным, происходила целая череда непрекращающихся ссор и конфликтов.

Например, Кузнецов утверждает, что Морозов знал и одобрил его решение использовать новый тип производственного оборудования; Морозов клянется, что этого не было. Кроме того, Морозов утверждает, что он ясно дал понять Кузнецову, что внедрение нового продукта являлось для компании приоритетом номер один, и любые, даже самые незначительные, риски были просто недопустимы.

В результате этих недоразумений планирование процесса пошло наперекосяк: ввели в эксплуатацию новый цех, который не смог запустить производство нового продукта. Объемов производства категорически не хватало, а себестоимость готовой продукции превышала все возможные ограничения. Морозов обвинял Кузнецова, Кузнецов – Морозова.

Конечно, в каком-то смысле можно сказать, что проблема возникла из-за неспособности Морозова управлять своими подчиненными. Но очевидную неспособность Филиппа Кузнецова управлять своим начальником здесь также сложно отрицать. Помните, я раньше упоминал, что у Ивана Морозова не было проблем с другими подчиненными. Разговоры о том, что Морозов не умеет работать с персоналом, будут здесь «в пользу бедных», учитывая, какую цену заплатил Филипп Кузнецов (уволенный и сильно подмочивший свою репутацию в отрасли). Все, включая Филиппа, и так знали эту особенность Ивана.

Я уверен, что все сложилось бы иначе, если бы Кузнецов сразу постарался понять и построить отношения с Иваном Морозовым. Но в итоге неспособность управлять начальником обошлась предприятию слишком дорого. Компания потеряла миллионы, и карьера Филиппа Кузнецова уничтожена, по крайней мере на время. Наверняка случаи, подобные этому, регулярно происходят во многих крупных корпорациях.

Искаженное понимание отношений «начальник – подчиненный»

Часто люди квалифицируют такого рода истории как проявления личных конфликтов. На первый взгляд это очевидно, поскольку теоретически два человека действительно могут быть просто не способны работать вместе из-из своего темперамента. Но в подавляющем большинстве ситуаций личный конфликт – это только часть проблемы, и иногда совсем незначительная часть.

У Кузнецова и Морозова были не просто разные темпераменты. Филипп фатально для себя заблуждался относительно самой природы взаимоотношений «начальник – подчиненный». В частности, он не допускал, что его отношения с Морозовым были взаимозависимыми и их участниками были два живых человека, способных совершать ошибки. Отказываясь это признавать, менеджеры обычно либо вообще не включаются в управление своими отношениями с начальником, либо делают это из рук вон плохо и неэффективно.

Порой менеджеры ведут себя так, как будто их начальники совсем от них не зависят. Они не видят, насколько шеф нуждается в их помощи и сотрудничестве, просто чтобы выполнять свою работу и достигать своих целей. Эти менеджеры отказываются признавать, что их действия могут серьезно навредить их начальнику, а ему (начальнику) требуется от них помощь, надежность и честность.

Некоторые подчиненные считают себя не очень зависимыми от начальников. Они привыкли умалчивать о том, сколько помощи и информации им нужно от шефа, чтобы хорошо выполнять свою работу. Этот поверхностный подход особенно губителен, когда работа менеджера и его решения влияют на другие отделы компании, как это было в ситуации с Кузнецовым. Непосредственный руководитель может сыграть решающую роль в объединении усилий самого менеджера и подразделений компании. Как правило, начальник обеспечивает менеджера необходимыми для эффективной работы ресурсами. Тем не менее некоторые скорее будут считать себя полностью независимыми и самодостаточными, чем признают, что им нужна информация и ресурсы, которыми располагает начальник.

Многие менеджеры, подобно Кузнецову, уверены, что начальник магическим образом всегда знает, какая именно информация нужна его подчиненным, и всегда спешит ее предоставить. Конечно, порой начальники работают со своими подчиненными в отличном тандеме, но ожидать такого от всех боссов и сразу – опасно и непредусмотрительно. Гораздо реалистичнее будет рассчитывать на скромную помощь и поддержку. Ведь начальники – тоже люди. Они не способны читать мысли и видеть сквозь стены. Самые успешные профессионалы осознают этот факт и принимают на себя ответственность за развитие своей карьеры. Они сами делают многое, чтобы получить необходимую информацию, а не ждут, пока начальство ее предоставит.

У Джона Коттера³ я нашел интересную рекомендацию именно для нашего случая. Он считает, что «…для синхронизации взаимной зависимости между двумя живыми и порой ошибающимися людьми важно учитывать следующее.

1. Вы хорошо понимаете другого человека и себя, особенно когда это касается сильных и слабых сторон, стиля работы, потребностей и узких мест.

2. Вы используете эту информацию для построения здоровых рабочих отношений, которые характеризуются взаимным уважением и удовлетворяют наиболее важные потребности другого человека».

Комбинация этих качеств и есть, по сути, то, что отличает высокоэффективных и успешных менеджеров от остальных.

1.Gabarro John J., Galegher Jolene, Kraut Robert E., Egido Carmen. Intellectual Teamwork. Social and Technological Foundations of Cooperative Work. Psychology Press, 1990.

2.Kotter John P. Managing your boss. Harvard Business Review magazine. January 2005.

3.Kotter John P. What Leaders Really Do. Harvard Business Review Press. 1st edition (1999, March 18).