Kitobni o'qish: «На всех парусах. Хорошая управленческая практика для эффективного руководителя»

Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436–ФЗ от 29.12.2010 г.)

Главный редактор: Мария Султанова

Руководитель проекта: Евгения Васильева

Арт-директор: Татевик Саркисян

Корректоры: София Шпитонкова, Евгений Бударин

Верстка: Олег Щуклин

© Дергунов Т., 2026

© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2026

* * *

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Книга Тимура Дергунова «На всех парусах» оправдывает свое название хотя бы тем, что читается она тоже на всех парусах. Взявшись, я уже не мог остановиться. Увлекательный сторителлинг, в который врываются вкрапления очень важной и уже, к тому времени, понятной информации об эффективном и актуальном управлении, – безусловная находка автора, за которую читатели будут точно благодарны.

Радислав Гандапас,

президент Ассоциации спикеров СНГ, международный спикер, автор

Эта книга – для тех, кто хочет в концентрированном виде получить набор управленческих инструментов, проверенных в реальной практике. Они тщательно отобраны и изложены понятным, прикладным языком – так, что их можно брать и применять уже на следующий день. Книга написана практикующим управленцем, который ежедневно решает именно те задачи, о которых говорит.

Илья Соколов,

генеральный директор «ПартКом» – федерального дистрибьютора автозапчастей и компонентов

С большим удовольствием изучил вторую книгу Тимура Дергунова. Считаю, что его разносторонний опыт, как в управлении, так и в иных жизненных сферах, делает его книги интересными для собственников бизнеса и руководителей. Мне кажется особенно важным его умение обобщать этот опыт в набор рекомендаций. Рекомендую для изучения и осмысленного внедрения с учетом специфики деятельности.

Александр Фридман,

консультант, эксперт-методолог по регулярному менеджменту

По роду своей профессиональной деятельности я сталкиваюсь с разными преподавателями и бизнес-тренерами, которые часто могут неплохо выглядеть в аудитории и очень складно рассказывать о том, как надо управлять людьми, но в действительности абсолютно не демонстрировать эти навыки в реальной работе с коллективами своих компаний. Тем ценнее становятся книги по менеджменту, написанные реальными практиками, такими как Тимур Дергунов, добившимися больших успехов в управлении компаниями и нашедшими в себе силы обобщить свой управленческий опыт в виде очень простых и понятных рекомендаций. Книга содержит в себе очень конкретные и практичные советы, следование которым действительно может помочь серьезно повысить качество менеджмента в подразделениях и организациях. При этом иногда при прочтении может показаться, что это абсолютно «элементарно» и не представляет никаких сложностей внедрить эти рекомендации в свою деятельность, но, как всегда в менеджменте, самое сложное заключается в регулярности и системности применения правильных инструментов. Я уверен, что каждый читатель найдет для себя практики, которые захочется незамедлительно забрать в свой регулярный менеджмент, и я надеюсь, что эта книга позволит каждому руководителю сделать, цитируя автора, серьезный шаг в «изживании в себе себя предыдущего».

Александр Шаталов,

заместитель генерального директора СберУниверситета

Посвящается моему другу, соратнику, партнеру, попутчику, болельщику и самому честному критику – моей супруге Марии Дергуновой, которая верит в меня даже в те моменты, когда я сам сомневаюсь в своих силах

От автора

Десять лет назад я, еще будучи СЕО одной крупной консалтинговой компании, написал свою первую книгу «Формула менеджмента»¹. В тот момент я преследовал две цели: постараться структурировать все, что постоянно приходилось рассказывать на различных собраниях, встречах и обучениях, а также сделать себе супервизитку в виде книги, чтобы использовать ее как до предстоящих переговоров, так и непосредственно в их процессе.

После выхода книги меньше стоять у флипчартов я не стал, а вот визитка получилась довольно эффективная. Она дала мне возможность познакомиться с очень большим числом интересных людей, а также успешно провести многие и многие переговоры. Случалось, что мы подписывали с международными глобальными компаниями большие контракты, в которых содержалось условие: подписант должен иметь какие-нибудь публикации на внешних площадках. Вероятно, таким образом партнеры пытались застраховаться от начала отношений с подставными лицами. Написанная и изданная книга пришлась тогда как нельзя кстати.

На книгу было много отзывов и рецензий, одну из глав даже опубликовал Forbes. А Альфа-Банк выкупил и брендировал под себя большую партию цифровых версий, чтобы в дальнейшем использовать их в качестве новогодних подарков для своих корпоративных клиентов.

Некоторое время назад я начал заниматься яхтингом. Каждый раз, находясь с командой в море, я думал о том, как много общего в деятельности капитана яхты и управленца в бизнесе. По сути, капитан выполняет все классические функции менеджмента. На море, как и в бизнесе, очень важны планирование и тщательная подготовка похода, изучение морских карт, анализ мест предполагаемых ночных стоянок, а также – запасных локаций, на случай, если по ряду причин пришвартоваться будет невозможно.

Участвуя в парусных регатах, важную роль мы всегда отводили командообразованию, абсолютно все члены экипажа были вовлечены в процесс. Каждый должен был знать детали маршрута, стратегию, понимать свою роль и зону ответственности во время гонки или швартовки яхты. Даже самые хрупкие девушки всегда помогали сильным парням, работавшим на лебедках на сильном ветру. Натягивать паруса под большой нагрузкой – это, скажу я вам, деятельность, требующая серьезной физической подготовки.

Подробный инструктаж всего экипажа – это то, чем никогда не пренебрегают опытные шкиперы, в отличие от коллег-менеджеров в организациях на берегу. Если кто-то из членов экипажа не понимает, что происходит, не проинформирован о правилах безопасности, не осознает, какие из его действий помогают команде, а какие могут навредить, то это очень быстро может не только привести к негативным последствиям для итогов соревнований, но и быть по-настоящему опасным для экипажа и корабля.

Роль лидера, способного оказать поддержку тому, кто дрогнул при возникновении нештатной ситуации (а они в море происходят почти в 100% морских походов), сложно переоценить. Корректировка выбранной на берегу тактики в зависимости от фактического положения дел и меняющихся погодных условий – это навык, незаменимый как для шкипера, так и для управленца любой компании.

Общий сбор по итогам дня, с обсуждением того, что получилось на отлично, и допущенных ошибок, – важная часть процесса, про которую классические руководители забывают гораздо чаще, чем их коллеги-шкиперы.

В море ошибок не спрятать, там работа управленца – как на ладони, каждое решение и действие – на виду. В этом есть и свои преимущества, и свои недостатки. Среди яхтсменов большим уважением пользуются лидеры, которые берут в море своих подчиненных из бизнес-организаций в качестве членов экипажей и даже участвуют с ними в соревнованиях. Знаю немало таких управленцев, они – крутые ребята, искренне болеющие за дело, которым заняты. Сотрудники видят их работу за штурвалом, проходят вместе с ними через различные испытания, и от этого уважение к такому руководителю только растет.

Есть, правда, и другие управленцы, которые имеют лицензию шкипера и сами время от времени выходят в море, но никогда не берут с собой коллег. Стесняются показаться растерянными в нестандартных ситуациях, берегут свой сформированный в высоких кабинетах образ. Таких менеджеров тоже можно понять, но я все же к отношусь к ним с некоторой долей недоверия, сомневаюсь в их управленческих компетенциях и лидерских навыках.

Завершив карьеру менеджера в крупной московской консалтинговой компании, я получил приглашение развивать коммерческую функцию в компании «ПартКом»², которая является федеральным дистрибьютором автомобильных запасных частей и компонентов, одним из лидеров этого рынка. Сейчас компания продает клиентам порядка 3 миллионов единиц товаров ежемесячно – как в B2B–, так и в B2C-сегментах, имеет годовой оборот в несколько десятков миллиардов рублей и развивается, опережая по темпам как свою отрасль, так и экономику в целом. Только за последние несколько лет ее рост составил по меньшей мере 300%.

«ПартКом» имеет филиалы и представительства в большинстве регионов России, что делает деятельность по управлению такой компанией менеджментом в масштабе страны. Руководство большой, разветвленной структурой, части которой расположены в тысячах километров друг от друга, в разных часовых поясах, – это одновременно и весьма непростое, и крайне увлекательное занятие. Такая работа требует от менеджера некоторых дополнительных компетенций, о которых мы обязательно поговорим.

Мне показалось полезным, необходимым и интересным написать новую книгу, более объемную и насыщенную, дополненную кейсами из управленческой практики, раскрывающую множество неочевидных нюансов в работе руководителя.

Советую вам во время прочтения использовать карандаш или маркер, чтобы фиксировать прямо на страницах моменты, которые покажутся вам максимально практичными и которые вы захотите забрать с собой в свою повседневную управленческую жизнь.

Глава 01. Про первый опыт на яхте, о том, чего ждет экипаж от капитана на корабле и что такое «хорошая морская практика»

Первый морской поход

Однажды мой брат Алексей придумал для нас недельный поход на яхте по Атлантике, в акватории Канарских островов. Предложение было очень заманчивое – от перспектив предстоящего океанского плавания буквально захватывало дух. Разумеется, оно было без колебаний принято.

С тех пор прошло уже более 15 лет. Помню, как в течение нескольких месяцев, остававшихся до поездки, я представлял себе красно-оранжевые восходы, живописные закаты, стаи дельфинов, которые будут сопровождать нашу яхту в походе, легкий морской бриз, прикосновение соленого воздуха к коже, брызги от разбивающихся о борт волн. Почему-то казалось, что с нами на яхте будет седой опытный капитан, обязательно с бородой, курительной трубкой, подзорной трубой и, если повезет, с попугаем на плече.

В действительности же в команде, отправившейся в поход по Атлантическому океану, оказались люди, большинство из которых, так же как и я, до этого видели настоящие парусные яхты только в кино, на картинках и фотографиях, а один новоиспеченный матрос вообще не умел плавать. Только шкипер раньше уже выходил в море и вроде был обучен морскому делу, о чем свидетельствовал соответствующий документ. На этого шкипера и была вся наша надежда, хотя, как оказалось позднее, его управленческий (капитанский) опыт был крайне невелик. Разумеется, все эти подробности нам следовало бы узнать заранее.

Так или иначе, я впервые оказался в море, точнее сказать – в океане, в качестве матроса на борту видавшей виды 46-футовой парусной «Баварии»³.

Атмосфера на причале мне сразу понравилась. Моряки перемещались по пирсам не торопясь, официанты в кафе тоже не бегали – складывалось ощущение, что все вокруг происходит вовремя. Приветливые разновозрастные улыбающиеся люди из разных стран демонстрировали весьма специфичный «яхтенный» загар. Как известно, у горнолыжников лицо загорает только в местах, не закрытых маской, а остальная его часть остается белой. Такие же белые участки незагорелой кожи вокруг глаз от солнцезащитных очков были и у яхтсменов, а еще присутствовал странный загар на кистях рук. Как мы узнали позднее, в море все операции выполняются в перчатках с обрезанными пальцами, в результате чего бóльшая часть кисти остается бледной. Одежда почти у всех яхтсменов тоже была особенная: на ногах – не слишком новые топсайдеры с кожаными шнурками, плюс шорты, специальные непродуваемые кофты с длинным рукавом или футболки с названием команд. Солнцезащитные очки абсолютно у всех встреченных нами людей были снабжены специальным шнурком, позволяющим крепить их на голове так, чтобы их не унесло в море сильным порывом ветра.

Все эти люди говорили между собой на разных языках, да и флаги на мачтах яхт указывали на мультикультурное соседство.

Очень заманчиво выглядели небольшие колоритные ресторанчики с приморской едой и домашними напитками, выдержанными в бочках. Владельцы таких заведений чаще всего выступали в качестве «хозяев дома». По вечерам здесь собирались яхтсмены и шумно обсуждали прошедший гоночный или просто проведенный под парусом день.

Мы, вслед за нашим шкипером, долго обходили пирсы, рассматривали бесчисленные пришвартованные яхты и читали названия в надежде найти наш корабль. Наконец нашли – и расселились по каютам. До сих пор помню звуки моей первой ночи на настоящей яхте, еще стоявшей у причала. Особенно необычно было слышать плеск воды и ощущать легкую вибрацию корпуса лодки, когда волна ударялась о стенку буквально в нескольких сантиметрах от моей головы, лежавшей на подушке. Отчетливо звучал скрип швартовных канатов, которыми была закреплена наша яхта. Пахло морем. Очевидно, что впереди нас ждали романтика и приключения.

Впрочем, приятные ощущения начали понемногу улетучиваться, когда мы на своей яхте впервые вышли из марины⁴. Примерно на полпути между Санта-Крус-де-Тенерифе и Эль-Пинар-де-эль-Иерро мы попали в сильный океанский шторм, с грозой и шквальным ветром.

Произошло это неожиданно для нас – судя по всему, из-за пренебрежения шкипером прогнозом погоды или легкомыслия. Время самого перехода также было рассчитано ошибочно или слишком оптимистично. Ветер и волны оказались встречными, что сильно замедляло наш ход. В результате примерно на полпути стало смеркаться, а шторм и не думал отступать. Погода ухудшалась с каждой минутой. Стало понятно, что засветло дойти до укрытия мы уже не успеем.

То и дело от сильного ветра на яхте развязывались шкоты⁵, на концах которых болтались тяжелые железные гайки. Шкоты летали с огромной скоростью и свистом над палубой и кокпитом⁶, заставляя нас пригибаться и закрывать головы руками. Сложенные в специальную сумку под гиком⁷ паруса тоже были закреплены неправильно или недостаточно крепко – они вываливались и раздувались ветром, грозя выпасть за борт и превратиться в плавучий якорь.

Волны были просто огромными. Яхта поднималась на гребень и с большой скоростью скатывалась вниз, зарываясь носом в воду, после чего ее накрывало следующей волной так, что она уходила под воду полностью. Дело было в марте, в связи с чем океанская вода была довольно прохладной – к этому мы тоже оказались не готовы, потому что, планируя поход, никак не предполагали вымокнуть настолько, словно упали в уличный бассейн в верхней одежде. Волны с грохотом ударялись о борт нашей яхты, отчего весь корпус вибрировал, что тоже не добавляло оптимизма.

Сказать, что яхту качало, – значит не сказать ничего. Однако это обстоятельство не освобождало нас от необходимости ползти на коленях от кокпита на нос корабля, чтобы поймать очередной летающий шкот и обвязать им потуже размотавшийся стаксель⁸, предварительно его собрав. А площадь у паруса, скажу я вам, довольно приличная, он даже в сухом состоянии тяжелый.

Страховочные карабины, которыми мы пристегивали себя к специальным лентам и такелажу⁹, должны были добавлять нам уверенности при перемещении по палубе, но они с этой функцией справлялись слабо – все равно было страшно.

Хорошо помню, как я держался изо всех сил за штаг¹⁰, обнимая его руками и ногами, в то время как яхта, вместе со мной на самом носу, уходила под воду на несколько секунд. Потом она выныривала, и я продолжал свою работу.

Много раз за время своего первого перехода я задавал себе вопрос: «Что я тут вообще делаю?» – но ответа на него не находил, да это и не помогло бы. Ощущение смертельной опасности не оставляло меня. И оно только усиливалось от понимания того, с какими силами природы мы имеем дело.

Мы подошли к острову Иерро, когда уже совсем стемнело. Гроза еще больше усилилась; сверкающие молнии время от времени освещали скалистый берег, который был в нескольких сотнях метров. Лодку мотало так сильно, что капитан едва справлялся с ней, пытаясь не разбиться о камни, но и не дать стихии унести нас в открытый океан.

Было очевидно, что попасть в узкий проход в марину, обозначенный красным и зеленым фонарями¹¹, со стороны океана мы не сможем. Поэтому было принято решение кружиться рядом с островом, ждать рассвета и продолжать бороться за живучесть яхты, вычерпывая из нее воду.

Под утро шторм потихоньку успокоился, и с рассветом мы смогли относительно безопасно проследовать в марину. На входе нас встретили сотрудники порта и помогли пришвартоваться.

Выпив по полстакана какого-то крепкого напитка, мы огляделись по сторонам. В марине собралось немало яхт и парусных катамаранов, которых шторм прошедшей ночью потрепал довольно сильно – у некоторых были сломаны мачты и порваны паруса, а на бортах виднелись царапины.

Роль капитана (шкипера) на корабле

Позже я вспоминал эту историю не один раз. Мне многое в ней казалось важным и поучительным, но особую роль в этих размышлениях занимает поведение нашего шкипера.

Ему, безусловно, было страшно – как и нам всем. Но только он знал, что происходит, как надо привязывать шкоты и крепить паруса, что критично в подобной ситуации, а что можно считать вполне обычным делом. Знал – и не говорил команде.

Как-то выпал из виду тот факт, что капитан на корабле, помимо всего прочего, – еще и руководитель, менеджер, лицо, которое берет на себя ответственность, если угодно. Он обязан организовывать людей, принимать решения и сообщать о них, ставить задачи и распределять ресурсы. Даже если ему самому страшно и он не до конца понимает, что надо делать.

Я своими глазами видел, как довольно сильные ребята были готовы помогать, выполнять любые задачи, чтобы улучшить наше бедственное положение, хотя не только не получали команд от шкипера, но еще и не могли добиться от него ответов ни на один вопрос о происходящем.

В будущем, уже после завершения этого похода, мне приходилось руководить множеством различных коллективов, отделов, департаментов и всей компанией целиком на протяжении десятков лет. Время от времени не только наша организация, но и экономика всей страны переживала серьезные кризисы, связанные с большими рисками для бизнеса компании, ее клиентов, сотрудников, акционеров. И каждый раз, будучи лицом, принимающим решения в условиях неопределенности, я вспоминал ту историю про шкипера.

Это позволяло мне собраться с силами, даже когда рассчитывать было уже не на что, и показывать сотрудникам, что не стоит терять надежду. Нужно продолжать бороться, прилагать еще больше усилий и находить в себе смелость смотреть суровой действительности в лицо. В итоге мы всегда справлялись и часто выигрывали.

Через несколько лет после похода в Атлантике мне самому довелось учиться на шкипера парусной яхты в Хорватии. Я рассказал эту историю нашему инструктору. После нескольких уточняющих вопросов, которые развеяли тень недоверия к услышанному, он сказал, что весьма удивлен, видя меня снова на борту яхты. Потому что, исходя из его опыта, люди, проведшие свою первую ночь в море или океане при подобных обстоятельствах, потом испытывают сильный рвотный рефлекс при виде паруса, даже находясь на берегу.

Я получил шкиперскую лицензию, и в следующие после этого несколько лет мне очень повезло со старшими товарищами и наставниками, некоторые из которых были обладателями удостоверений яхтенного рулевого времен СССР. Они терпеливо объясняли мне детали, важные для самостоятельных походов под парусом, акцентируя особое внимание на ситуациях, когда у тебя на борту находятся новички.

Они же познакомили меня с капитанскими заповедями, передающимися моряками из поколения в поколение. Этот свод неписанных правил именуется «Хорошая морская практика» (Good Maritime Practice, GMP), мы еще вернемся к ним чуть позже. Такое глубокое погружение в мир яхтинга сильно изменило мою жизнь – я многому научился и познакомился со многими достойными людьми.

С тех пор прошло немало времени. Я побывал в роли шкипера на самых разных лодках, с разными командами, в разных морях многих стран мира. Участвовал в регатах, иногда занимал призовые места. Попадал в сложные и опасные ситуации, не раз садился на мель и благополучно с нее снимался. Посвятил в яхтсмены большое количество ребят, многие из которых были моими коллегами на берегу. Некоторые из матросов, для которых я открыл такой вид отдыха, настолько влюбились в яхтинг, что сами впоследствии стали шкиперами, чему я очень рад.

Хорошая морская практика

Основным документом, регламентирующим поведение людей в море, почти во всем мире является МППСС–72, или «Международные правила предупреждения столкновений судов в море» (англ. International Rules of Preventing Collision at Sea) – универсальный международный договор (конвенция), который был принят на конференции в Лондоне еще в 1972 году.

Документ серьезный, для получения разрешения на управление моторным или парусным судном любой категории каждый будущий капитан должен знать его близко к тексту, помнить все возможные описанные в нем комбинации знаков, огней, правил и прочее.

Однако данные правила, разумеется, не предусматривают и не учитывают все возможные ситуации, которые могут произойти в морском походе или во время стоянки корабля. И эти «белые пятна» должны быть чем-то заполнены.

Для примера, в российском гражданском праве или арбитраже законодатели также при формировании основных кодексов и федеральных законов заложили возможность судам в случаях, нечетко регламентированных в нормативных документах, опереться на «обычаи делового оборота».

Часть 1 статьи 5 Гражданского кодекса РФ:

«Обычаем признается сложившееся и широко применяемое в какой-либо области предпринимательской или иной деятельности, не предусмотренное законодательством правило поведения, независимо от того, зафиксировано ли оно в каком-либо документе».

То есть если в законе прямо не сказано, как должен вести себя добропорядочный гражданин в какой-то конкретной ситуации, то тот может поступать «как принято в таких случаях при решении подобных хозяйственных дел» или «согласно обычаям делового оборота». В случае судебного спора данная модель поведения будет признана судом правильной.

МППСС–72, в свою очередь, говорит о чем-то подобном в случаях, прямо не урегулированных морскими правилами, и называет это «хорошей морской практикой» (Правило № 8a): «Любое действие, предпринимаемое для предупреждения столкновения, если позволяют обстоятельства, должно быть уверенным, своевременным и соответствовать хорошей морской практике».

Таким образом, мы видим, что во многих аспектах деятельности, которой люди занимаются профессионально на протяжении веков, есть фундаментальные основы, то есть правила, но есть также и понимание того, что жизнь всегда богаче записанных на бумаге норм и что проявление в нужный момент необходимой гибкости – это важное условие эффективности, безопасности, справедливости и здравого смысла.

Если говорить о «хорошей морской практике», то это неписанный свод правил, рекомендаций, наставлений многих поколений моряков, лучше всего определяемый, на мой взгляд, как «способность предусмотреть все варианты развития событий и принять решение на основании требований правил, законов, навыков, здравого смысла, интуиции, своего и чужого опыта».

Менеджмент, как наука управлять, тоже имеет свой свод правил, выработанных различными управленцами и исследователями менеджерской эффективности в разных странах на протяжении столетий. А то и не один.

Есть немало подходов, школ, приемов, которые, при надлежащем изучении и последующем применении, сделают вашу жизнь и деятельность в качестве руководителя эффективной и, если повезет, результативной. И этим, без сомнения, стоит заниматься.

Безусловно, все современные менеджеры должны хорошо владеть базой, то есть знать и понимать классические составляющие профессии – например, функции менеджмента Анри Файоля: анализ/планирование, организация, мотивация и контроль. Некоторые другие деятели менеджерской науки добавляют к ним еще и такие функции, как коммуникации в организациях и принятие решений. Я склонен с ними согласиться, потому что много раз видел, как слабые навыки принятия решений, особенно групповых, буквально топят подразделения в компании и целые функции. А с коммуникациями смежных руководителей друг с другом или сотрудниками дела часто обстоят еще хуже.

Такие же «жесткие» классические правила есть и в фундаментальном маркетинге. Например, комплекс маркетинга, ставший очень известным благодаря Филипу Котлеру – так называемая «концепция 4Р», включающая в себя:

● Product – товар или услуга, ассортимент, качество, свойства товара, дизайн и эргономика;

● Price – цена, наценки, скидки;

● Promotion – продвижение, реклама, стимулирование сбыта;

● Place – дистрибуция, месторасположение торговых точек.

Правда, когда самого господина Котлера спустя много лет после опубликования этой методики спросили, что бы он изменил с высоты накопленного опыта, он ответил, что, с учетом числа успешных и неуспешных кейсов многих менеджеров и предпринимателей, в концепцию необходимо добавить пятую «P» – Pray (молитву). Говорят, что этот вопрос Котлеру был задан Игорем Манном, но ручаться за достоверность данного утверждения не буду.

ХОРОШАЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРАКТИКА

Оба приведенных примера классических школ менеджмента и маркетинга, безусловно, лежат в основе большинства современных методик управления. Однако они, как гражданское законодательство и как МППСС–72, далеко не полностью отвечают на все вопросы руководителей, касающиеся разных аспектов нашей деятельности.

Применяя некоторую аналогию с морскими понятиями, я постарался описать и структурировать «хорошую управленческую практику» современного менеджера, которая совсем не отменяет правил классического управления или современных школ, но дополняет их в части практической реализации. А также делает руководителя способным предусмотреть «большее количество вариантов развития событий и принять решение на основании требований правил, законов, навыков, здравого смысла, интуиции, своего и чужого опыта».

Глава 02. О том, почему неидеальный кандидат может оказаться лучшим выбором

Визитная карточка кандидата

Одно из важных умений менеджера и предпринимателя – это способность «видеть» людей. Понять уже при первой встрече, подходит вам кандидат или нет, достаточно сложно, но принимать решения на основании увиденного и услышанного, учитывая мнение коллег, которые вместе с вами оценивают кандидата, и материалы, которые удастся собрать, включая рекомендации с предыдущих мест работы, приходится довольно часто.

В большинстве случаев оценке также подлежат все открытые профили в социальных сетях и мессенджерах, публичные тексты и подобная информация, доступная для анализа.

Несколько слов для потенциальных кандидатов. Не устаю повторять: все, что вы делаете в публичном поле, является вашей «визитной карточкой», нравится вам это или нет. Большую роль играют фото на аватарках во всех ваших аккаунтах в мессенджерах и социальных сетях, в том числе – запрещенных. Если вы хотите, чтобы организация воспринимала вас как деятельного человека – собранного, в хорошей форме, способного решать задачи на конкурентном уровне, то ни Брэду Питту, ни котам, ни пейзажам, которые вам удалось запечатлеть, находясь в отпуске, на них не место. Также крайне полезно, чтобы в разных мессенджерах, которые вы используете и которые связаны с вашим номером телефона, потенциальный работодатель мог увидеть одну и ту же фотографию.

Если вы продаете детский велосипед, папины лыжи, которые раньше стояли на балконе, или свою старую стиральную машину на «Авито», то об этом, с огромной вероятностью, узнает и ваш потенциальный работодатель или будущий клиент – также через связь аккаунта с номером телефона и e-mail. Имейте это в виду, размещая публичные объявления. Если вы, конечно, не хотите предложить свою продаваемую утварь им.

Возможно, для кого-то будет сюрпризом, что компании оценивают также кредитные истории кандидатов на предмет наличия действующих исполнительных производств и процедур банкротства.

Все описанное выше подлежит анализу одновременно с резюме кандидата и должно соотноситься с тем, что в нем указано. Поверьте, есть сотни, если не тысячи кейсов, когда кандидаты расхваливают себя всеми возможными способами, перечисляя свой бэкграунд, навыки и достижения, но прямо на первой странице их аккаунтов в социальных сетях размещены такие посты, что дело не доходит даже до собеседования.

В качестве «хорошей управленческой практики» дам совет тем, кто проводит собеседования: учитывайте все перечисленное выше, и вам будет немного проще принимать решение. Что касается претендентов на новую работу, то рекомендую им смотреть на свой интернет-профиль более критично.

Способен ли кандидат сделать разницу?

В книге «Формула менеджмента» я подробно описывал, на какие качества, помимо строго профессиональных знаний, умений и навыков, я обращаю внимание при оценке кандидата для своей команды. Назову их коротко:

● энергия человека или его энергичность;

● успешность в делах – совершенно разных, потому что нам нужны не только умные, но и везучие;

● понятный, известный бэкграунд человека: откуда он, где получил основные навыки, какие задачи решал, как мы можем это подтвердить;

● хорошо, если на собеседовании не видны границы, до которых можно будет развивать сотрудника; плохо, если должность, на которую вы его собеседуете, и, может быть, еще плюс один уровень – это для него предел;

● уровень интеллекта и бизнес-кругозор; бизнес – это разговоры, без широких знаний здесь будет очень сложно;

● базовые человеческие ценности: мы должны совпадать по ключевым вопросам в понимании того, что такое хорошо и что такое плохо;

● преданность выбранному делу: нам нужны те, кто будет упираться изо всех сил;

● способность ставить для себя по-настоящему большие и дерзкие цели;

● способность воспринимать новое, занимать так называемую «позицию начинающего» в освоении чего-то неизвестного, открывать свое сознание;

● особо ценится искренность;

● способность «держать удар» и не сдаваться при первых же неудачах;

● человек должен быть харизматичным, то есть способным «продать» подчиненным свое ви́дение и свой план действий;

● кандидат должен обладать безупречной деловой репутацией.

На первый взгляд, список вышел внушительным, однако при внимательном рассмотрении оказывается, что в нем нет ничего лишнего. Даже наоборот, с течением времени я дополнил его правилом, которым руководствуется выдающийся российский предприниматель Сергей Галицкий¹²: человек, которого мы нанимаем на ответственную позицию в компанию, должен быть способен сделать разницу¹³.

То есть изменить к лучшему бизнес-процессы, увидеть ниши, которые до настоящего времени нами недооценивались, возможно, сформировать у сотрудников новые навыки и что-то подобное; существенно поменять ход событий. Без всякого сомнения, это еще одна составляющая «хорошей управленческой практики».

Как я не раз в шутку говорил коллегам при обсуждении кандидатур соискателей, по-старому мы и сами можем работать – нам нужен человек с новым взглядом и новыми подходами, который сможет привнести что-то свое. Если у меня возникают сомнения, что с новым человеком получится «сделать разницу», то я, скорее всего, воздержусь от найма.

Неидеальный кандидат может подойти вам больше

Еще одна интересная концепция оценки кандидатов называется «Хирург Талеба». Идея этой концепции подробно изложена в книге Нассима Николаса Талеба¹⁴ «Рискуя собственной шкурой» – одном из важнейших учебников по стратегическому менеджменту. Впрочем, и другие его книги, на мой взгляд, обязательны для изучения всеми практикующими менеджерами и предпринимателями.

Суть концепции состоит в том, что вам предлагается выбрать хирурга для предстоящей операции из двух кандидатов, практикующих в одной и той же весьма хорошей клинике. Один выглядит так, что, на сторонний взгляд наблюдателя, полностью соответствует своей роли и статусу – хорошее образование, множество дипломов, дорогие рубашка и костюм, очки в тонкой оправе и прочее. Второй же производит совсем другое впечатление: грубые черты лица, диплом об образовании, полученном в довольно слабом университете, не слишком представительный внешний вид – то есть такой кандидат ожидания потенциального пациента оправдывает не полностью.

Согласно предложенной концепции, выбирать нужно второго, поскольку ему пришлось преодолеть множество дополнительных препятствий на своем пути, чтобы «оставаться в игре» и на равных конкурировать с коллегами, имеющими более выгодные стартовые позиции. В своей работе он, как пишет об этом Талеб, «ставил на кон свою шкуру», то есть доказывал свою компетентность самым практичным способом из всех возможных – добиваясь реальных результатов. Тот же, кто выглядит более похожим на успешного хирурга, мог обращать себе на пользу поверхностные впечатления, поддержку учреждения и так далее, опираясь не только на свою компетентность.

В практической работе у меня действительно были кейсы, когда мы, оценивая кандидата на высокую руководящую позицию, видели его «неидеальность». Было очевидно, что он справлялся со своей предыдущей работой с трудом. В ряде случаев я воспринимал это не как минус и недостаточные возможности для его дальнейшего развития как менеджера, а именно как плюс. Было ясно, что человеку, сидящему перед нами на собеседовании, пришлось пройти гораздо более сложный путь на предыдущей должности, чем другим соискателям: больше работать, читать, проходить и проводить тренинги, ставить повышенные планки для себя и своих команд. И именно на этом основании мы выбирали его. О чем, кстати, ни разу не пожалели.

Однажды, когда мы с коллегами после собеседования обсуждали минусы очередного кандидата и его неидеальность, они сразу же проставили отказ в приеме его на работу. Каково же было их удивление, когда именно эти минусы, помноженные на результативность кандидата, мы положили в основу положительного решения. Пришлось рассказать им про «Хирурга Талеба».

Итак, вывод. «Хорошая управленческая практика» – уметь рассматривать «неидеального» кандидата не как риск, а как потенциальный источник непропорционально высокой эффективности: те, кто прошел длинный и трудный путь, часто оказываются гораздо устойчивее, мотивированнее и профессиональнее тех, кому многое давалось легче; поэтому, оценивая людей, смотрите не на безупречность фасада, а на длину пройденного ими пути – именно она чаще всего и является лучшим предиктором будущих результатов.

Выиграет ли команда от нового участника?

Принимая финальное решение, я всегда думаю о том, как новый человек будет интегрирован в действующую команду, как он будет взаимодействовать со смежными руководителями, с равными себе коллегами из других подразделений, как будет участвовать в совещаниях, особенно во встречах, предполагающих обсуждения, где очень важно экспертное мнение всех участников.

Я пытаюсь понять, станет ли управленческая команда, в которую войдет новый сотрудник, сильнее или нет. Выиграют ли от его появления другие наши ребята, обогатит ли он их жизнь и работу чем-то или будет средним участником, может быть – даже хуже среднего.

Представляя себе будущую групповую работу кандидата с коллегами, которых я хорошо и давно знаю, я могу принять более взвешенное решение, касающееся работы в конкретной команде, в конкретное время.

Собеседования онлайн

В последние годы, в силу различных широко известных обстоятельств, доля управленческой работы, которую мы делаем онлайн, то есть – дистанционно, значительно увеличилась. В нашу жизнь на постоянной основе вошли все виды совещаний, рабочих групп, советов директоров и отчетных встреч перед акционерами, в которых мы участвуем, сидя в комнате в одиночку и глядя в монитор. Собеседования, как вид дистанционных видов собраний, тоже перестали быть исключением.

Довольно быстро стало понятно, что если вы с человеком ранее были знакомы «вживую», то качество ваших с ним коммуникаций посредством видео– или аудиосвязи вполне может быть приемлемым даже длительное время – вы можете обходиться без очных встреч месяцами, а то и годами. Ваш мозг сам достраивает недостающую картинку, как бы моделирует эмоции человека, не вполне передаваемые через онлайн-софт. Вы помните, как человек проявляет их в жизни, и это позволяет вам обсуждать даже сложные и чувствительные вопросы, находясь на большом расстоянии друг от друга – в разных городах или даже странах.

Совсем другое дело, если вы собеседника не знаете, никогда ранее не видели, не решали с ним вместе никаких задач, но пытаетесь его оценить посредством онлайн-встречи. Опыт показывает, что вероятность принятия ошибочного решения по кандидату в такой ситуации существенно возрастает.

При этом в мире, как известно, существуют транснациональные корпорации, работающие довольно эффективно в разных странах мира и даже на разных континентах. Для них работа в режиме онлайн возникла гораздо раньше, чем были объявлены санитарные ограничительные меры. Я впервые задумался о дистанционной работе как об управленческом навыке в тот момент, когда сам занял должность коммерческого директора в крупной федеральной компании, выполняя одновременно роль управляющего филиальной сетью в масштабах страны. Когда в течение 3–4 часов вам необходимо провести встречи с филиалами на Урале, затем – в Санкт-Петербурге, после этого созвониться с Казанью и, наконец, с Ростовом-на-Дону.

При такой организационной структуре и управленческой модели бóльшая часть управленческих решений принимается онлайн – то есть дистанционно, после соответствующего обсуждения. Бóльшая часть решений, но не все. Исключения составляют именно собеседования, особенно если речь идет о замещении высших и средних управленческих должностей в компании.

Такое изменение в порядке подбора новых сотрудников на управленческие позиции было принято после того, как число ошибок при найме руководителей посредством онлайн-собеседований достигло критической отметки. Во время одной из поездок по филиалам компании я познакомился лично с руководителем, который был принят по моему же решению тремя или четырьмя месяцами ранее, но которого объективно вовсе нельзя было брать на работу. В тот момент я понял, что качественно оценить незнакомого человека в ходе онлайн-встречи крайне маловероятно.

С тех пор все первичные знакомства в рамках собеседований мы, как правило, проводим дистанционно, но дальше, если кандидат нам понравился и мы принципиально готовы его брать, обязательно организуем личную встречу. Если кандидат проживает в другом городе, предлагаем прилететь/приехать на встречу за наш счет. В случае, если и это невозможно, смотрим, к какому городу он находится ближе всего, и организовываем встречу с нашим представителем из числа управленческой команды, живущим в близлежащем населенном пункте, которого хорошо знаем сами и которому доверяем. Его задача – постараться «почувствовать» кандидата, поделиться с нами выводами о том, каким человеком он является, и подстраховать нас на случай, если оценка в формате онлайн сформировала у нас завышенные ожидания.

При найме управленцев онлайн-собеседование может быть лишь предварительным фильтром: окончательное решение должно приниматься только после личной встречи – вашей или доверенного коллеги, способного «почувствовать» человека и увидеть то, что камера не передает.

«ХОРОШАЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРАКТИКА»

1. Публичный образ – часть резюме.

Цифровой след кандидата говорит о нем не меньше, чем собеседование.

2. Главное – способность «сделать разницу».

Мы нанимаем не исполнителя, а человека, который улучшит систему.

3. Неидеальность может быть сильной стороной.

Те, кто прошел более длинный путь и столкнулся с бо́льшими сложностями, часто дают лучший результат.

4. Важен не только кандидат, но и команда, в которой ему предстоит играть.

Новый человек должен усиливать общую управленческую конструкцию.

5. Онлайн полезен, но не решает все.

На ключевые позиции окончательная оценка возможна только при личной встрече.

Глава 03. Из которой вы узнаете, что быть тренером – значит не только произносить мотивационные речи, но и делать замены

Коллектив ≠ команда

Нередко люди, которые мечтают о карьере менеджера или, попросту говоря, хотят стать начальником чего-нибудь, чтобы расти и развиваться в этой профессии, имеют весьма романтизированное представление о своих будущих ежедневных задачах. Другие, наоборот, мыслят о работе руководителя системно, через функции: планирование, мотивация, формирование команды, может быть – ее обучение и так далее, то есть, в целом, рассуждают позитивно и созидательно. Однако и те и другие не всегда отдают себе отчет в том, что в задаче под названием «формирование команды» речь идет не только о замещении всех вакансий подразделения или целой компании. Для того, чтобы группа людей действительно стала командой, то есть взаимодействовала по формуле «2 + 2 = 5», руководителю придется немало постараться.

Сегодня существует так много сформулированных различными экспертами принципов работы эффективных команд, что из нескольких десятков списков можно не найти ни одного одинакового. При этом с большинством из них вполне можно согласиться, особенно когда речь идет о взаимодополняющих навыках членов команды, об общих целях, о стремлении к развитию и тому подобном. Весьма вероятно, что команды, построенные в соответствии с этими принципами, и правда очень хороши.

Мне, кстати, не очень нравится, когда любой коллектив по умолчанию называют «командой». Так нередко говорят, принимая на работу нового сотрудника, типа «добро пожаловать в команду», или произнося тосты на торжественных корпоративных мероприятиях. Я понимаю, почему тот или иной менеджер использует именно это слово, какие благие цели он преследует, но, к сожалению, ничего не могу с собой поделать, так как буквально всем телом ощущаю лицемерие.

Для меня члены трудового коллектива, объединенные в одном квадратике в схеме организационной структуры компании, и команда – это не одно и то же. Тут я, скорее, ближе к тем ребятам, которые описывают принципы эффективных команд в интернетовских статьях, акцентируя внимание на взаимовыручке, общих целях и других не менее важных вещах.

Деятельность руководителя, который пытается выстроить эффективную команду в рамках своего подразделения, очень похожа на работу тренера профессионального спортивного клуба. В обоих случаях главной целью является не только формирование профессиональной мотивированной команды с длинной скамейкой запасных (кадровым резервом), но и достижение ею высоких, а еще лучше – победных результатов. Если результат не достигнут, владельцы клуба и болельщики вряд ли смогут до конца оценить усилия тренера по игровому слаживанию коллектива.

Помимо поиска и найма талантов, формирования предложения для них, адаптации в новом клубе, разработки программы индивидуальных и групповых тренировок, тренер должен учитывать игровое амплуа нового члена команды, его будущее взаимодействие с действующими «звездами», ведь именно от этих факторов во многом зависит результат. И только после этого начинается большая работа по тонкой настройке всей команды, по внедрению общих для всех правил и ценностей, выстраиванию дисциплины и множеству других направлений.

В бизнес-коллективах все должно происходить примерно по тому же сценарию.

Миссия менеджера заключается не только в том, чтобы привести нового сотрудника на рабочее место, но и в том, чтобы иметь долгосрочный план настройки и развития всей команды.

Критически важной в работе любого менеджера является его способность тонко ощущать, что хорошо и что плохо для коллектива в целом – и для каждого игрока в частности. Это очень важный навык, который необходимо тренировать на протяжении всей своей управленческой жизни.

Увольнение – замена игрока на поле

Прежде, чем мы перейдем непосредственно к теме увольнения, я хотел бы сказать следующее: увольнять людей не нравится никому. Если вы как управленец, лидер коллектива, не приходите в восторг от задач по ротации сотрудников или их сокращению – это нормально, уверяю вас. Однако к такому способу формирования, оздоровления или усиления команды приходится прибегать чаще, чем хотелось бы.

Я сам знаю людей с большим управленческим стажем, которые очень сильно переживают после каждого увольнения и принимают эмоции сотрудника, с которым расстаются, близко к сердцу. Признаюсь, ничего плохого про таких ребят сказать не могу – даже в этом случае они продолжают вести себя как настоящие лидеры, способные испытывать эмпатию.

Разумеется, подобное восприятие увеличивает эмоциональную нагрузку на менеджеров и нередко приводит к выгоранию, а иногда и к проблемам со здоровьем. Поэтому, как бы жестко это ни прозвучало, надо уметь увольнять технично. С эмпатией, сопереживанием, пониманием слабой позиции сотрудника, по возможности – с выплатой выходного пособия, обещанием последующих рекомендаций с вашей стороны, если таковые потребуются на его будущем месте работы, но – четко и технично.

Для управленцев всех уровней крайне важно понимать, что увольнение – это не «убийство», не смертный грех. Это замена игрока на поле. Менять слабых на сильных – ваша обязанность!

Замена игроков – это важная часть работы по формированию и усилению команды, как и исключение кого-то из спортсменов из стартового состава и даже расторжение контракта с ним.

В профессиональном спорте, кстати, команда, победившая в своей лиге или занявшая в ней второе место, в новом сезоне переходит на уровень выше – в высшую или премьер-лигу. Одновременно с этим переходом спортивный менеджмент обычно меняет до половины состава команды, вводя новых игроков для решения новых задач.

Со стороны это может выглядеть очень жестоко и несправедливо, но такова обычная практика в мире спорта. При этом сами игроки хорошо сыгравшей команды, которым приходится менять клуб, от таких переходов только выигрывают. Новые работодатели, как правило, оценивают их вклад в результативность в прошлом сезоне очень высоко.

Расставание с сотрудником, с которым вам бы не хотелось больше работать – это не всегда его увольнение. Иногда это может быть «трансфер», или «продажа игрока в другой клуб», – в бизнес-организациях возможны разные формы горизонтального роста, переводов в другие подразделения и прочее. Важно, чтобы действующий руководитель сотрудника, с которым планируется расстаться, этим озаботился и приложил усилия к тому, чтобы сохранить специалиста для компании, пусть и в другом статусе, должности, на другом направлении.

Каждый раз, когда мы с коллегами принимали решение о расставании с сотрудником, особенно менеджером какого-либо подразделения, не по конфликтным, профессиональным или криминальным основаниям, я встречался с представителями HR-службы или руководителями смежных подразделений и презентовал своего кандидата, стараясь найти ему место в компании. В большом проценте случаев это получалось, и в результате очень многие люди состоялись в совершенно разных направлениях бизнеса, а совсем не в тех, где стартовали изначально.

Заботиться о судьбе своего сотрудника, даже когда вы поняли, что он не подходит вам на текущем этапе развития, для решения текущих задач, – это «хорошая управленческая практика», о которой, так же как и многом другом, что касается нашей работы, умалчивают учебники по менеджменту.

Некоторые особенности увольнений

К сожалению, бывают ситуации, когда увольнение – это единственно возможное решение сложившейся ситуации или проблемы. У меня есть несколько наблюдений о том, в каких случаях подобное может происходить:

1. Ситуации, когда руководитель хочет провести увольнение с целью улучшения эффективности бизнес-процессов, то есть ротация;

2. Ситуации, когда увольнение – это санкция.

Поговорим о каждом из этих случаев.

Первая группа ситуаций, когда мы видим, что сотрудник не очень эффективен, и считаем, что бизнес-процесс может быть организован более четко, интуитивно понятна даже начинающим менеджерам. В книге «Формула менеджмента» я уже давал подробные рекомендации по принятию такого рода решений. Повторю их здесь коротко.

Есть два важнейших фильтра – ключевых вопроса, на которые вам надо найти ответы прежде, чем вы приступите к выполнению решения об увольнении.

Первый. Если бы в момент принятия решения о найме данного сотрудника на работу к себе в компанию или подразделение вы знали о нем все то, что знаете спустя продолжительное время совместной работы, выбрали бы вы его или нет? Если вы отвечаете «нет», то есть если информация, которая появилась в результате взаимодействия, полностью изменила бы ваше первоначальное решение, – увольняйте. Если сомневаетесь или если бы вы приняли человека в штат, даже зная о тех причудах, которые обнаружились позднее, то не торопитесь с решением.

Второй. Будет ли вам неприятно, если на следующий день после увольнения данный сотрудник начнет работать у основного конкурента – то есть против вас? Если вы считаете, что такой сценарий нежелателен, значит, нужно еще поработать над решением об увольнении, возможно – поискать другие варианты. В случае, когда никакой проблемы ни для компании, ни для вас от этого перехода не будет, медлить не стоит. Просто выполняйте свое решение об увольнении.

Коллегам, с которыми мне приходилось и приходится работать в среднем и высшем менеджменте, я много раз говорил, что развитие команды – это не только постоянные тренировки, но и, в том числе, непрекращающаяся работа по замене слабых игроков на сильных.

Понимаю, что это может звучать жестоко, но это необходимо. Каждый сотрудник организации, включая менеджеров всех уровней, должен осознавать, что его всегда оценивают и сравнивают. Его работу, его результаты. Каждый день. Требование быть конкурентоспособным – справедливо, если посмотреть на него глазами топ-менеджеров или акционеров компании.

Даже если ваше подразделение или функция уникальны и других отделов с подобными задачами в организации нет (например, АХО, бухгалтерия, может быть – служба безопасности), то вы все равно находитесь в зоне конкурентной борьбы. Только не со своим отделом закупок или продаж, а с аналогичными сотрудниками в других компаниях. Причем как в вашей, так и в других отраслях. А при безоблачной картине мира – еще и с аналогичными функциями в компаниях из других стран.

И в случае, если вы свой участок «проигрываете», то есть ваши визави из другой организации с подобным функционалом справляются лучше, быстрее, эффективнее, если они являются более клиентоориентированными, то это означает, что вся компания (команда) может из-за вас проиграть. Поэтому то или иное решение «тренерского штаба» будет вполне ожидаемым.

Мне кажется, что на компанию иногда полезно смотреть как на живой организм, который может быть более тренированным – или менее, может находиться в здоровом состоянии или болеть. Иногда это хворь сезонная и кратковременная, а иногда – хроническая и трудноизлечимая. У организации, как и у живого организма, могут быть свои привычки, то есть процессы, которые никто толком объяснить не может – просто «так принято». Иногда эти привычки нейтральны, как незакрытый тюбик зубной пасты, а иногда – вредны, как переедание сладкого на ночь или курение.

В организме за разные функции отвечают органы, и это делает его еще больше похожим на компанию. Органы бывают парными и непарными; теми, без которых жизнь невозможна, и теми, без которых вполне можно продолжать жить, хотя и со сниженным качеством. Есть относительно самостоятельные – и те, что раздают команды другим. От одних можно отказаться, хоть и с потерями, а от других – нет.

Так и организации: незаменимые люди есть. Конечно, ответственные менеджеры должны минимизировать риски с этим связанные, дублировать ключевых исполнителей, думать о запасных вариантах на случай непредвиденных обстоятельств, и всегда следует помнить о том, что часть талантливых сотрудников вполне возможно заменить будет не так просто.

Если менеджер перед тем, как принять финальное кадровое решение, хотя бы на пару минут проведет ассоциацию между компанией или командой и живым организмом, где все органы (функции) взаимосвязаны и где запланированное хирургическое вмешательство может так или иначе повлиять на «качество жизни», это решение будет намного более взвешенным с точки зрения потенциальных рисков.

Вторая группа ситуаций – это когда увольнение становится санкцией. Говоря юридическим языком, это последствие конкретных действий или бездействий, совершенных в форме умысла или неосторожности. Кадровое решение в этом случае носит реактивный характер, то есть является реакцией менеджмента, наказанием.

В таких ситуациях следует помнить о том, что у любого наказания есть как минимум две цели – частная превенция и превенция общая.

Частная – когда истинной целью наказания является персональное воздействие на виновного сотрудника. Общая превенция – это воздействие на весь коллектив, подразделение, компанию с целью недопущения повторения данного проступка другими сотрудниками. Именно поэтому общая превенция имеет гораздо более глубокие последствия, затрагивает бóльшую группу людей, часто корректирует их поведение и решения в будущем.

Понимая, что каждое решение-санкция имеет воздействие как персональное, так и групповое, менеджер должен принимать их очень взвешенно. Особую роль в этом процессе играет доведение до коллектива «официальной версии» случившегося.

Очень-очень часто даже крупные руководители допускают громадную ошибку. Они принимают, как им кажется, взвешенное, справедливое, мудрое решение, но не предпринимают достаточных усилий, чтобы довести до коллектива не только содержание этого решения, но и рассказ об обстоятельствах, в которых оно было принято, не объясняют своих мотивов и целей. В результате в подавляющем большинстве случаев сотрудники все додумывают сами. Причем собственная версия кажется им правдоподобнее, и именно она становится общей превенцией, то есть корректировкой поведения в будущем. И версия часто, мягко говоря, расходится с тем, как все происходило на самом деле.

Учить, лечить и мочить необходимо строго в необходимое для этого время

Как я уже говорил в начале этой главы, маловероятно, что начинающий специалист, размышляя о своей будущей менеджерской деятельности, всерьез задумывается об увольнениях, хотя ему придется принимать подобные решения, глядя сотрудникам прямо в глаза.

Однако менеджер должен уметь не только профессионально управлять компанией, подразделением, коллективом, но и поддерживать их в лучшей форме. Решения о замене важно принимать взвешенно, с учетом фильтров, описанных выше, но не менее важно принимать их своевременно.

Мне приходилось встречать руководителей, подразделения которых едва-едва справлялись с задачами, не выдерживали никакой критики в части эффективности и исполнительской дисциплины, но при этом ротация персонала в них не проводилась. Не удавалось таким менеджерам собраться с духом, чтобы увидеть «проблему» и наконец начать ее решать. Не удавалось сформировать ви́дение, на кого менять действующих сотрудников и чего именно от них требовать. Из-за сложной ситуации на рынке труда они боялись уволить тех, кто работал из рук вон плохо, потому что не хотели остаться в одиночестве у себя в отделе.

Все без исключения подобные истории заканчивались бесславным завершением карьеры самих руководителей, которые оказались на менеджерских позициях по ошибке.

В свое время Радислав Гандапас¹⁵ сформулировал известное правило работы с сотрудниками, которое, впрочем, многие деятели приписывают себе. Это правило звучит так: «учить – лечить – мочить». Означает оно, что не следует принимать решение о расставании с сотрудником до того, как вы предприняли все необходимые меры по его обучению и адаптации, а затем – корректировке его действий (возможно, не единожды). Только после этого вопрос о ротации можно выносить на повестку дня.

«ХОРОШАЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРАКТИКА»

1. Команда не равно коллектив.

Настоящая команда рождается не из оргструктуры, а из совместной цели, взаимодополняющих ролей и системной работы руководителя.

2. Менеджер – как тренер.

Наем, настройка, развитие, дисциплина, амплуа игроков – все требует долгосрочного плана, а не формального ввода в должность.

3. Увольнение – инструмент, а не трагедия.

Это замена игрока ради усиления состава. Делать ее нужно технично, с уважением и заботой о будущем человека.

4. Решение о ротации – часть конкурентности.

Слабых меняют на сильных не из жестокости, а чтобы команда не проиграла – внутри компании или на рынке.

5. Санкции воздействуют на всех.

Увольнение по проступку – сигнал всей системе. Важно не только решение, но и правильно донесенная логика его принятия.

6. Своевременность – ключ.

Менеджер обязан не только «лечить» и «учить», но и «мочить» вовремя. Затяжная мягкость разрушает команду сильнее, чем жесткое, но честное решение.

Глава 04. О том, что план – это не таблица, а способ заглянуть в будущее и прожить его заранее

Планирование как репетиция будущего

Планы – бесполезны, планирование – бесценно!

Генерал Дуайт Эйзенхауэр, командующий силами США во время Второй мировой войны

Планирование и анализ – это та самая функция менеджмента, о которой я уже упоминал выше. Всякая менеджерская деятельность начинается с нее. Целью планирования подавляющее большинство менеджеров почему-то считает сам план. Хорошо еще, если это план действий, потому что чаще это просто цифра или набор цифр.

Мне много раз приходилось видеть, как руководители отделов, групп, филиалов планируют свои продажи. Вписали цифру в ячейку в Excel – и готовы отправлять «план» начальству. Иногда цифр может быть несколько, если периодов много.

Однажды, еще во время работы руководителем отдела продаж специализированного программного обеспечения, я спросил у коллеги на оперативке в кабинете директора по продажам, как он умудрился составить квартальный план на свой отдел за три минуты. Он говорит, мол, смотри и учись: у меня 10 продавцов, каждому задача – по три новых клиента в месяц привести, умножаем на квартал, получается 90. План готов. И так поступал не он один.

Важно отметить, что, по моим наблюдениям, подобное планирование к нужному (запланированному) результату не приводило никогда, поскольку «планировщик» редко задумывается о том, как именно должен быть построен процесс выполнения его расчетов и чего не хватает для того, чтобы желаемое осуществилось.

Выбирая эпиграф к данной главе, я хотел максимально ярко проиллюстрировать, что планирование – это своего рода ментальное путешествие в будущее. Это прикидка контуров дел, которые вам предстоит придумать и выполнить на пути к цели. В этом, собственно, и заключается ваш план.

Больше всего мне нравится называть процесс планирования «проживанием будущего периода заочно».

Не столь важно, какого аспекта вашей деятельности касается данный план: числа продаж в периоде, формирования команды, освоения ею нового навыка или чего-то еще. Попробую объяснить свою мысль на примере.

Предположим, вы решили, что ваша цель – научить всех сотрудников вести эффективные переговоры с клиентами по телефону. Вы эту цель сформулировали, написали ее на бумажке, как тому учат многочисленные тренеры по целеполаганию, и приклеили на стену.

При постановке качественных (а не количественных) целей вы в первую очередь отвечаете на вопросы: к какому сроку задуманное должно произойти и по каким четким критериям мы поймем, что цель достигнута.

Определяемся с этим и дописываем на свою бумажку. Предположим, срок – до 31 декабря. Критерий проверки – при телефонных переговорах воронка продаж не хуже, чем при очных (обозначьте цифру – например, в процентах).

Цель определена. Далее вы начинаете составлять перечень задач для себя (проектов), реализация которых позволит повысить вероятность ее достижения.

К примеру, у вас получился список навыков, которые вы считаете необходимыми для каждого сотрудника: установление контакта по телефону, прохождение секретаря, презентация вашего продукта/услуги дистанционно, использование мессенджеров для дожима клиента и завершения сделки.

Каждый из этих навыков тренируется и развивается отдельно, причем разными способами. Если, например, для эффективного использования Telegram достаточно просто объяснить алгоритм действий и продемонстрировать успешные кейсы, то для того, чтобы научить сотрудника работать с возражениями, придется дать ему прослушать запись его же переговоров – реальных или учебных. Только проанализировав свои ошибки и разобравшись, в какой момент были пропущены вопросы клиента и «подсказки», важные для собеседника, сотрудник начнет корректировать свое умение слышать и будет развиваться в области переговоров намного быстрее. Проверено тысячу раз.

После этого вы берете календарь и вносите в него периоды обучения своих сотрудников так, чтобы на него приходилось примерно 5% рабочего времени – обычно это один день в месяц.

Вот этот перечень учебных мероприятий и будет вашим планом на пути к достижению цели. Посмотрев на него критически, вы сможете увидеть, к примеру, что вам не хватит этих 5% времени, чтобы провести качественное обучение. Или что у вас в компании нет компетенции (тренера) для тренировки, например, холодных звонков. Или что отсутствует система оценки навыков, полученных после каждого курса.

Все это вы проделываете самостоятельно, наедине с листом бумаги, как будто «проживая весь период планирования». Мысленно, шаг за шагом, продвигаясь по намеченному плану, вы определите, чего именно вам не хватает для его реализации, поймете, что необходимо устранить или дополнить, чтобы повысить вероятность достижения цели качественно и в срок.

Вы увидите проблемы или сложности раньше, чем они станут препятствиями на самом деле, и получите возможность предпринять необходимые меры.

Именно это имел в виду генерал Эйзенхауэр, когда, как и многие другие успешные руководители-наставники, говорил, что нужен не план, а качественный процесс планирования, позволяющий заглянуть в будущее критическим взглядом и исправить ошибки до того, как они погубят все дело.

Отнесем это знание к «хорошей управленческой практике».

Менеджеры по своей природе – чаще всего оптимисты, поскольку по роду деятельности им требуется обнаруживать пути выхода даже из самых сложных ситуаций, при этом еще не забывая подбадривать тех, «кто дрогнул», и мотивируя на подвиги весь коллектив. В такой работе пессимистам не преуспеть.

Каждому менеджеру следует хорошо помнить закон Мерфи (англ. Murphy’s law) – шутливый философский принцип, который гласит: «Если что-то может пойти не так, то оно пойдет не так». Хотя на самом деле в этой фразе есть только небольшая доля шутки.

Планируя сложные задачи, в ходе решения которых события могут складываться по-разному и далеко не все зависит от нас, планировать следует от худшего варианта.

Если мы ожидаем, что компания-клиент в конце года захочет сменить подрядчика и выбрать нас и это является важным элементом успеха, зашитым в планировании, то в списке мероприятий следует исходить из того, что этого не произойдет. Точнее, не произойдет без нашего в этом участия. Поэтому план действий должен обязательно учитывать вариант, что клиент «захотел» в нужное нам время ознакомиться с предложениями альтернативных поставщиков.

«ХОРОШАЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРАКТИКА»

1. План – это не только цель.

Ценность не в цифрах, а в мысленном «проживании» будущего периода заранее.

2. Планирование = подготовка к реальности.

Разбор шагов, ресурсов, рисков делает будущее управляемым.

3. Критичность важнее оптимизма.

Менеджер обязан видеть слабые места заранее – прежде, чем они проявятся.

4. Учет худшего сценария – часть профессионализма.

Если что-то может пойти не так, его нужно включить в план действий.

5. Результат дает процесс.

Грамотное планирование повышает вероятность успеха сильнее, чем любой «красивый» план.

Глава 05. О внедрении изменений в уже существующий процесс и неизбежном сопротивлении команды

Волк и семеро козлят

Первый закон Ньютона гласит: «Всякое тело сохраняет состояние покоя или равномерного прямолинейного движения до тех пор, пока воздействие со стороны других тел не заставит его изменить это состояние».

Любая система также стремится к состоянию покоя. Менеджеры и предприниматели же для достижения своих целей выводят ее из этого состояния путем разного рода воздействий, что неизбежно приводит к сопротивлению элементов системы. Другими словами, когда вы пытаетесь произвести изменения в сложившемся порядке вещей, а люди этому сопротивляются, то это не невезение или несчастный случай – это нормально.

Есть даже такая профессиональная шутка: процесс внедрения изменений очень напоминает сказку «Волк и семеро козлят», только «козлят» в ней – глагол.

Управление изменениями в организациях – это довольно стрессовый для любого менеджера вид деятельности, поскольку он происходит в сопротивляющейся среде и требует лидерских навыков как одного из инструментов для достижения цели.

По большому счету, все руководители разделяются на два типа: те, кто постоянно генерирует изменения процессов и отвечает за их результат, и те, кто пытается годами или даже десятилетиями сохранять старый уклад в неизменном виде. Вторые чаще всего – выходцы из государственных учреждений, целями которых генетически не являются ни рост, ни увеличение своей доли на рынке, ни конкуренция. Но если ваша задача – конкурировать и в этой конкуренции выигрывать – на внешнем рынке или внутри компании, среди других подразделений, – то вы обязаны придумывать, инициировать и внедрять изменения.

Однако очень важно понимать, что управление изменениями – это процесс, касающийся методов выполнения задач, а не самих задач.

Исключением здесь могут быть только СЕО и другие топ-менеджеры, в ведении которых находятся и сами задачи, и способы их выполнения. Остальные же менеджеры и сотрудники компании должны производить инновации, позволяющие выполнять поставленные задачи быстрее, эффективнее, с большей ценностью для клиентов компании, и достигать максимальных результатов.

Менеджеры, которые вместо того, чтобы придумывать способы оптимального выполнения задач, ставят их под сомнение, пытаются заменить другими задачами, выбирают только те, что проще выполнить, причиняют немалый вред своей компании. Пусть даже это так не выглядит и они, как им кажется, не делают ничего плохого: никого не обижают, корпоративное имущество не портят, клиентам не хамят, однако при этом существенно снижают эффективность выполнения задач и вносят дисциплинарную смуту.

Те же менеджеры, кто, получив задачу, начинает искать способы ее выполнения с использованием групповой работы, мозговых штурмов, консультаций с коллегами и смежными подразделениями, являются фактическими двигателями компании.

Также важно понимать, что под управлением изменениями в «хорошей управленческой практике» подразумевается изменение процессов во вверенном вам подразделении – то есть в том, на которое распространяются ваши полномочия, а не в соседнем. Пусть даже вам кажется, что у вас все идет отлично, а у смежного подразделения видны очевидные недоработки, ошибки, признаки неэффективности. Поделиться с коллегой своим ви́дением того, как можно было бы улучшить его процесс, разумеется, допустимо, хотя и с соблюдением некоторых этических норм. Возможно, он даже воспримет вашу помощь с благодарностью. И все же такой поступок – это исключительно проявление вашей доброй воли, основная же ваша функция заключается в том, чтобы управлять изменениями в бизнес-процессе, который находится в вашей зоне ответственности.

Один из моих учителей говорил, что суть жизни, в том числе управленческой, заключается в том, чтобы изживать в себе себя предыдущего. То есть заставлять себя придумывать новые, более оптимальные способы решения задач, которые уже решал множество раз.

Вы уже имеете некие навыки и знания, они позволяют вам достигать поставленных целей, но высшее мастерство управленца состоит в том, чтобы попробовать действовать как-то иначе. Придумать, поверить самому и помочь поверить всем вокруг.

Управление изменениями делегированию не подлежит

Как-то раз, во время моей работы руководителем довольно крупного сбытового подразделения, куда входили пять отделов продаж, мы озадачились одной проблемой. Дело было в том, что бóльшая часть продаж приходилась на последние пять, а то и менее дней месяца. Это вызывало ряд сложностей, знакомых всем, кто хоть сколько-то времени проработал в продажах: бóльшую часть месяца план оставался не выполненным, прогнозы были плохими, в результате все нервничали, давили друг на друга и на клиентов. Кроме того, меня сильно беспокоило, что результат, получаемый в самые последние дни или даже часы отчетного месяца, давался продавцам и их руководителям ценой огромных эмоциональных усилий. Это неизбежно приводило к высокому риску выгорания людей – после успешного окончания предыдущего месяца им требовался отдых в течение недели. В начале следующего месяца активность существенно снижалась, и это, в свою очередь, опять приводило к тому, что результат следующего месяца снова смещался на его конец. Ну и чего греха таить – иногда сделки, запланированные на конец месяца, проходили успешно, хоть и в последние часы, но бывало, что и нет. А поскольку период уже закрывался, то исправить ситуацию мы уже не успевали и потому финишировали как получалось. Точно так же работали еще два десятка отделов продаж во всей компании и даже во всей нашей отрасли. Это считалось нормальным.

Спустя полтора года после назначения на должность, я наконец почувствовал себя уверенно в качестве руководителя данного подразделения и взялся поменять сложившуюся практику. Собрал руководителей находящихся в моем ведении отделов продаж у себя в кабинете и на цифрах, с аргументами и примерами, рассказал о том, какие прекрасные возможности откроются перед нами, если мы приложим в начале месяца те же усилия и энергию, которые прикладываем в конце. Плюсов у такого подхода было множество. О некоторых я уже говорил выше в части более равномерной, плановой и спокойной работы сотрудников, которые будут не так уставать и смогут лучше планировать свои доходы. Да и давление на клиентов со стороны конкурентов, работающих аналогичным образом, в первой половине месяца меньше. То есть конкурентная среда неоднородна во времени, и можно найти период даже внутри одного месяца, когда она менее агрессивна.

Согласно моему плану, нам нужно было выбрать наиболее перспективных потенциальных клиентов, сформулировать для каждого из них коммерческое предложение и счета и назначить переговоры с этими клиентами так, чтобы за первые три дня месяца продавцы смогли провести десять встреч. А дальше – только сиди считай поступившие на расчетный счет деньги.

Была, правда, одна деталь. В месяце, предшествующем новому, нужно было «слить» последние дни, чтобы высвободить ресурс. То есть не дожимать все запланированные сделки, а сидеть и готовить новые. Это было рискованно и немного напрягало: «слить» результат несложно, но приобретение нового еще никто не гарантирует.

Я пытался убедить руководителей отделов продаж, что «лучше день потерять, а потом за час долететь», однако по лицам присутствующих было видно, что моя идея наводит на них ужас. И это несмотря на то, что все ребята были уже опытными и работали со мной давно, поскольку выросли из одного отдела продаж, которым я руководил несколькими годами ранее.

Если вы помните, в начале данного раздела есть оговорка, что управление изменениями – это деятельность менеджера, основанная на лидерстве. Мне нужно было вселить в людей веру в то, что у нас все получится, что нужно бороться и что, сделав результат трех-четырех последних дней месяца в его начале, мы дадим сотрудникам перевести дух, а потом сумеем еще дважды повторить свой маневр. Таким образом наш результат вырастет минимум вдвое, а то и втрое, причем – без особого стресса, потому что план уже будет выполнен.

Вероятно, речь моя была хороша. Во всяком случае, коллеги в целом со мной согласились – и мы начали планировать операцию. Посчитали потенциальных клиентов, возможный результат по ним, сроки – казалось, все было придумано отлично. В последние дни завершающегося месяца все сотрудники нашего подразделения остались в офисе, но почти не звонили клиентам. Вместо этого они обсуждали каждого потенциального клиента на первые дни, готовили коммерческие предложения, счета, какие-то еще материалы. И жутко нервничали, понимая, что зарплата за текущий месяц будет так себе.

Утром первого дня нового месяца я ехал в офис, представляя, как именно в этот момент в разных клиентских кабинетах наши парни и девчонки проводят заранее подготовленные переговоры. Я был уверен, что наши предложения хороши и своевременны и что к вечеру мы уже будем подсчитывать сброшенные нам платежные поручения.

Но каково было мое удивление, когда я вошел в большой зал, где располагались рабочие места продавцов, и обнаружил, что все находятся на своих местах, неторопливо листают CRM, звонят клиентам и даже не собираются куда-либо выезжать. Оказалось, что они просто не могли назначить встречи на сегодняшний день: клиенты отказывались нас принимать, потому что у всех уже были свои планы, а о нашем желании их осчастливить именно сегодня утром их никто не предупредил.

Это был провал. Мы не продали почти ничего в начале месяца и испортили отношения с большим числом тех клиентов, к которым все-таки пытались прорваться. Руководители отделов продаж смотрели на меня и ничего не говорили. Я чувствовал себя просто ужасно.

Управляя изменениями и внедряя новые способы решения задач, вы очень сильно рискуете как менеджер. Вам придется принимать на себя всю полноту ответственности за результат – как за успех, так и за провал. Эта часть работы делегированию не подлежит.

Несмотря на провал, я решил попробовать снова, потому что был уверен, что мы работаем неоптимально, что можем значительно лучше и больше продавать. Мысль об этом не давала мне покоя.

В течение нескольких дней я анализировал причины неудачи, даже выписал их себе в тетрадь, разделив на отдельные блоки. Доверились продавцам, а они неправильно выбрали клиентов из базы, предпочитая не потенциально эффективных, а тех, к кому был простой и комфортный вход. Не назначили встречи заранее, чтобы в первые часы нового месяца уже быть на переговорах. Не смогли четко объяснить сотрудникам цель, что нас интересует не подогрев контакта или что-то подобное, а только дожим. Ну и так далее.

На очередной оперативке руководители отделов сами подняли вопрос о том, что текущий-то месяц мы, разумеется, жмем до конца как умеем, с учетом провала прошлого и несостоявшихся побед в начале нынешнего. В ответ я предложил им попробовать еще раз. Сказать, что они удивились, – все равно что ничего не сказать. Они решили, что я просто сошел с ума, поскольку хотел не завершать дожимом и текущий месяц тоже, а все силы направить на подготовку к следующему, только более тщательную.

Мы сделали все, чтобы учесть свои ошибки. Снова не дожимали сделки в последние дни и часы – и опять потерпели неудачу.

Это был один из самых сложных моментов в моей карьере менеджера, на тот момент – среднего звена. После нескольких дней саморефлексии и анализа ситуации я созвал новое совещание и презентовал план новой попытки.

В этот момент я уже понимал, что, если буду давить на ребят во всю силу, эта попытка станет последней и я просто их потеряю – они уволятся. Я отчетливо помню, как произнес: «Мы пойдем этой дорогой со всеми нашими отделами, даже если мне придется остаться здесь единственным руководителем». То есть это была ставка ва-банк, или, как говорят любители покера, all-in (ставка на все фишки).

Детали расписывать не буду – скажу лишь, что у нас получилось. За первые три дня месяца мы завершили больше сделок, чем обычно дожимали в конце. То есть на четвертый рабочий день огромная часть плана была выполнена, и я спокойно мог позволить сотрудникам на пару-тройку дней перейти в режим «лайт». Все были довольны и улыбались, так как понимали, что, если месяц так начался, значит, он будет очень результативным. Особенно приятно было присутствовать на совещании у директора по продажам и слушать, как все мои коллеги говорят о том, что в начале месяца им еще нечем хвастаться. И тут я вывалил наши цифры. Поскольку бухгалтерия еще не успела привязать платежи к клиентам из базы данных и информации нигде не было, мне просто не поверили.