Kitobni o'qish: «Главный по финансам. Как стать сильным финансовым директором»

Научный редактор Татьяна Головнина

Редактор Вячеслав Ионов

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта Д. Рыбина

Дизайн обложки Д. Изотов

Арт-директор Ю. Буга

Корректоры О. Улантикова, Т. Редькина

Компьютерная верстка М. Поташкин

Иллюстрация на обложке gettyimages.com

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© Чибиняева Татьяна, 2023

© ООО «Альпина Паблишер», 2023

* * *

Посвящаю эту книгу родителям – моим главным наставникам в жизни

Введение

Ум – не сосуд, который нужно наполнить, но огонь, который нужно разжечь.

ПЛУТАРХ

Финансовый директор!

Как красиво звучит эта должность и какие перспективы открывает! Статус, новый уровень жизни, эмоции.

•••

Офис в далеком Сан-Франциско я покидала в состоянии эйфории – закончился двухнедельный мировой марафон встреч с инвесторами Новороссийского порта. Книга заявок переподписана больше чем в пять раз, мы с коллегами возвращаемся в Лондон на закрытие сделки IPO триумфаторами!

•••

Я нахожусь в переговорной известного банка, на часах 13:55. Рабочий день в самом разгаре, а мы, несколько финансистов, расплываемся в улыбках. Потому что продажа компании, которую почти год готовила большая команда топ-менеджеров нескольких организаций, завершается именно сегодня подписанием и платежами легко, без единой накладки. Утренний сбор подписантов, пачки договоров, в процесс вступают банки. Подтверждающий звонок, выписка о зачислении средств, бинго! Смотрю на выписку и осознаю, что впервые вижу такой остаток на счете в результате одной транзакции – $2 500 000 000 – продано!

Как мои сотрудники пронесли в банк с солидной охраной ящик шампанского, я не знаю, но до сих пор помню этот вкус победы, переливающийся пузырьками на солнце!

•••

Что значит стать отличным финансовым директором? Быть значимой фигурой, выводить компании на биржи, а владельцев в рейтинги Forbes? Какие знания и навыки нужны, чтобы приготовить финансовый шедевр?

Поначалу мне катастрофически не хватало наставника, который мог бы подсказать, как превратить в результат академические наставления «что нужно». Мне приходилось искать выход самой, экспериментируя на себе и своих задачах. Но для вас, коллега-читатель, таким проводником стану я, опираясь на свой многолетний опыт и практику успешного руководства корпоративными финансами.

Моя история начиналась совсем не с финансов. Меня привлекало программирование, только-только зарождавшееся новое направление. Но развал Советского Союза превратил в безработных толпы специалистов, а кому нужны были ничего не умеющие выпускники? По иронии судьбы популярное ныне образование и профессия тогда, в 1990-е годы, еще никого не интересовали.

В результате я стала секретарем руководителя небольшой страховой компании, но задержалась на этой должности ненадолго: через два месяца мне предложили должность бухгалтера-кассира. У молодости нет страха, и я начала осваивать тайну двойной записи в перерывах между выписыванием вручную приходных и расходных кассовых ордеров. Потихоньку знакомилась с планом счетов и оборотно-сальдовыми ведомостями. Потом работа с банком, платежки – и я уже старший бухгалтер. А затем другая компания, новые обязанности и позиция главного бухгалтера. Но бухгалтерия меня не привлекала, и я решила попробовать себя в финансах. Еще одна компания, уже побольше, и новое подразделение – казначейство, бюджетирование… Первые серьезные книги для финансистов и руководителей помогли мне осознать роль и ценность позиции руководителя. Вот тогда-то у меня и зародилась мечта о должности финансового директора.

Образование стало моим образом жизни. Курсы, книги, семинары, учеба в РАНХиГС, где я получила степень MBA по специальности «Финансы», позволили привести в порядок знания и навыки, подкрепить их авторитетными лекциями гуру финансов. Итог – очередная смена работодателя и переход на высшую ступень профессионализма: организация IPO на Лондонской фондовой бирже, строительство торговых центров, крупные продажи, импортный факторинг с китайскими фабриками и т. п.

Приступая к новой задаче, я всегда искала источники специализированной информации – учебники, успешные примеры. Со временем цели на работе становились все масштабнее и сложнее. Трудности были не в их понимании и не в том, что делать. Они крылись в деталях: в том, как это делать, в методе исполнения, способах внедрения, работе с рисками, расстановке приоритетов, коммуникации. Как было бы здорово получить на этот счет авторитетные рекомендации от практика, финансиста с честными советами – что будет, если сделать так или по-другому.

Будь у меня такой помощник – наставник, ментор или хотя бы книга, я сберегла бы кучу своих и чужих нервов, сэкономила бы время на продвижение по карьерной лестнице, да и сама карьера, возможно, была бы другой. Не хуже и не лучше, просто другой.

Теперь же я хочу стать таким помощником для вас, мой читатель. У вас свой путь, впереди свои победы, свои ошибки. А я честно расскажу про свои, про то, что к ним привело, чему они меня научили и какая последовательность действий приводила к успеху. С моим мнением не обязательно соглашаться, потому что оно субъективно. Однако это результат практических кейсов, применения технологий, проверенных жизнью.

Я накопила огромный опыт общения с руководством, владельцами бизнесов, маленьких и больших. Мне посчастливилось работать в самых разных бизнес-сферах – металлургическое производство в РУСАЛе и СУАЛе, текстильная промышленность на фабриках Иваново, оптовая продажа хлопка и нефти в концерне «Нефтяной», непрофильные активы банка «Частный», в том числе общепит, торговля, производство мебели, страховая деятельность в компании «Планета-фонд», ритейл в «Центробуви», издательская деятельность в издательстве «Просвещение», инвестиционная деятельность в ИК «ТПС», активы которой составляли компании в секторах транспорта, девелопмента, банковской деятельности, рекламы, фондового рынка… Постепенно у меня сформировался системный подход к профессии, к руководству коллективом и коммуникациям внутри организации и за ее пределами.

Некоторые из моих работодателей – известные бизнесмены. Сильные и яркие личности, облеченные властью и возможностями, со своими болями и заботами. Общаться с ними было почетно, увлекательно, но сложно и ответственно. Порой до слез. Слезы высохли давно, а у меня остался опыт и благодарность каждому из них за возможности работать, учиться у них и вместе с ними, двигаться вперед.

Я работала в замечательных коллективах. Многие из моих учеников сейчас – финансовые директора, руководители и предприниматели. Горжусь ими, не обманулась в ожиданиях, доверяя и опираясь на их поддержку в свое время.

С деловыми партнерами – банкирами, аудиторами, консультантами – я поддерживаю отношения до сих пор и прекрасно помню, что именно их вклад в сотрудничество позволял в свое время выбирать лучшие возможности.

Одна книга не ответит на все вопросы практики финансового менеджмента, да и цели такой нет. Однако она точно укажет направление поиска решений.

Я начну с видения роли финансового директора в компании и постараюсь ответить на следующие вопросы. Что означает появление у компании потребности в такой позиции и чем финансовый директор отличается от финансового контролера? Что отличает его от других финансистов? Как и во что трансформировалась эта роль в последние годы? Что ждут от финансового директора владельцы и другие топ-менеджеры? Какова ваша роль для каждого из них, ваши приоритеты? К теме приоритетов и собственному видению я буду обращаться часто, поскольку важно понять не только как сделать, но и для чего это нужно именно вам, что вам как топ-менеджеру и человеку это дает.

Расскажу я и о том, с каким багажом навыков начинала и что пригодилось.

Результаты первых месяцев работы у финансовых директоров, как и у президентов, разглядывают не то что через лупу, а под микроскопом. Этим первым 90 дням я уделяю особое внимание и показываю, как достойно к ним подготовиться и быть уверенным в каждом шаге.

Затем я поделюсь своим видением структуры финансовой дирекции, расскажу, как подойти к формированию команды и как минимизировать негативные последствия переформатирования существующего коллектива; поделюсь размышлениями о стилях руководства, нюансах найма и увольнения, а также опытом организации процессов управления командой и ее обучения; рассекречу ошибки, связанные с осуществлением автоматизации бизнес-процессов, и похвалюсь достижениями в этой сфере. В целом вниманием не будет обделено ни одно направление деятельности дирекции.

Для руководителя-финансиста огромное значение имеет личная и финансовая безопасность. Думать о результатах каждого шага необходимо все время, и моя цель здесь – предупредить о возможных негативных последствиях.

Финансовая дирекция – не единственная в компании, и в моей книге должное внимание уделяется коммуникации с другими подразделениями. Мы обсудим роли всех руководителей, чтобы стало понятнее, чем им может быть полезен финансовый директор и как установить взаимопонимание.

В заключительной части речь пойдет о личных вопросах организации деятельности финансового директора.

Финансовым директором не рождаются, им становятся, и я надеюсь, что мой опыт поможет вам сделать это.

Глава 1
Хочу быть финансовым директором, но справлюсь ли?

Если вы можете мечтать об этом, вы можете это сделать.

УОЛТ ДИСНЕЙ

1.1. Кто такой финансовый директор и чем он отличается от других финансовых работников

Топ-менеджера, возглавляющего финансовую дирекцию компании, в международной практике принято называть Chief Financial Officer (CFO), в России же его могут именовать финансовым директором, иногда заместителем генерального директора по экономике и финансам, а на корпоративном сленге – просто финдиром.

Финансовый директор управляет финансовой деятельностью организации. Корректное, но бесполезное определение. Попробую дать простое, но раскрывающее суть определение.

Финансовый директор – это высшая финансовая должность в компании, занимающий ее руководитель организует и отвечает за финансовое планирование и анализ данных, бухгалтерский и налоговый учет и отчетность, денежные и иные расчетные операции, а также за управление финансовыми рисками.

Основная цель финансового директора – помогать разработке, принятию и реализации решений, которые увеличивают доходы, обеспечивают стабильный денежный поток и правильное расходование капитала, а в итоге приводят к росту стоимости компании.

Для реализации своей цели финдир фокусирует внимание на следующих задачах.

● Первичный анализ инициатив. Если возникают важные для компании инициативы, финансовый директор проводит первичный анализ возможностей их реализации и последствий – плюсов и минусов, анализирует риски и помогает принимать решения. Поэтому быть в курсе всех начинаний – его первостепенная обязанность.

Получив информацию о предстоящей сделке или другой транзакции, сразу же приступайте к ее анализу. Как она будет отражаться в учете, каковы ее налоговые последствия, влияние на соблюдение возможных ограничений от банков и других контролирующих агентов, какие ресурсы могут понадобиться, каковы требования по срокам и какие могут возникнуть риски. Чем быстрее будут обнаружены тонкие места предстоящей инициативы, тем больше ресурсов возможно сэкономить.

● Привлечение финансовых ресурсов. Финансовый директор ищет и привлекает дополнительные источники финансирования, устанавливает связи с банками, инвесторами и другими кредиторами, чтобы обеспечить безопасность и стабильность финансов организации.

Первый круг возможностей – банки. Налаживайте отношения лично. Порой сложно представить, сколько возможностей упускает тот, кто не владеет текущей информацией. Связь должна быть двусторонней. Чем лучше вас знают, тем больше доверяют и помогают. Кредиты – не единственная возможность привлечения дополнительных инвестиций. Сокращение расходов, отсрочка платежей, ускорение поступления средств с помощью финансовых инструментов – огромный пласт дополнительных источников.

● Учет и отчетность. Финансовый директор организует сбор и учет данных, формирует финансовые показатели компании, контролирует операции в сферах бизнеса, связанных с финансами, включая отделы бухгалтерского учета, аудита и бюджетирования.

Это направление – и ваша сильная сторона, где формируются ответы на все потребности пользователей отчетности, и потенциальное кладбище, где можно потерять не только репутацию, но и должность, если не вспахивать это поле круглосуточно. Сделать функционирование этой фабрики цифр бесперебойным, удобным, единообразным и актуальным – и искусство, и ремесло.

● Прогнозирование (бюджетирование). Финансовый директор отвечает за финансовую информацию компании и предстоящие решения, связанные с деньгами. Для этого он выступает в качестве финансового аналитика, собирая данные и формируя бюджет, анализируя затраты и выгоды, прогнозируя будущие финансовые решения.

Вот где находится граница между учетом прошлого и формированием будущего – понятного, аргументированного, гибкого.

● Поддержка подразделений компании. Финансовый директор сотрудничает с другими руководителями, включая генерального директора (СЕО), операционного директора (СОО), директора по информационным технологиям (CIO), директора по продуктам (CPO) и директора по маркетингу (СМО), чтобы формировать и контролировать бюджет, помогать в ценообразовании и инвестиционных стратегиях.

● Соблюдение стандартов и иных требований по финансовой информации. Финансовый директор отвечает за соблюдение компанией принципов бухгалтерского учета страны инкорпорации, международных стандартов и всех законов и нормативных актов, касающихся финансовой отчетности и раскрытия информации.

1.2. Чего ждут от современного финансового директора

Являясь членом высшего руководства, финансовый директор поддерживает генерального директора и передает ключевую информацию совету директоров, чтобы они могли принимать стратегические решения для организации. Это требует как финансовых, так и технических знаний. Но сегодня компетенции финансового директора становятся шире.

Финансовая проницательность и бухгалтерская компетентность – это только начало для финдира. Успешный финансовый директор должен не только видеть риски и возможности, стоящие за цифрами, но и действовать как стратегический деловой партнер генерального директора. Чтобы делать это хорошо, необходимы сильные лидерские качества, отличные коммуникативные способности и навыки сплочения коллектива.

Что для финансового директора означает изменение? Когда вы имеете дело с изменением, сначала нужно понять, почему оно необходимо, сопоставляя с тем, что считается нормой, а потом оценить его позитивное влияние. Если изменение оправданно, следует сделать еще несколько шагов – принять его, поддержать и возглавить. Возглавить – это значит стать организатором изменения, а может, и исполнителем.

Владение информацией о сильных и слабых сторонах компании позволяет финдиру одному из первых нащупать драйверы ее роста, оценить новые возможности развития, предвидеть критические для компании события. Все это обязывает его стать инициатором стратегических изменений. Именно поэтому руководство и владельцы вправе ожидать от финдира стратегического видения.

Сегодняшний финансовый директор должен быть этическим стандартом в компании. Финансовые директора придерживаются более высоких стандартов, чем кто-либо другой, даже генеральные директора. Почему? Да потому, что при осуществлении изменений, затрагивающих все бизнес-функции, у них есть стратегические возможности для поддержки таких инициатив. Независимо от того, кто их возглавляет, финдир вовлекается во все проекты, поскольку они априори имеют финансовые последствия. Необходимо внимательно следить за деталями и вникать в бизнес, сохраняя макроэкономический взгляд на финансовое положение компании, возможности роста и конкурентную среду.

Учитывая важность такой роли для финансового здоровья и долгосрочного успеха компании, назначение правильного финансового директора имеет решающее значение. К сожалению, найти идеального кандидата на ограниченном рынке талантов так же сложно, как и сыграть саму эту роль. Понимание роли финансового директора и того, как она может развиваться в будущем, – хорошее начало для поиска этой вакансии.

Международная федерация бухгалтеров IFAC¹ включает в современную роль финансового директора следующие восемь элементов в зависимости от требований момента:

● Лидер – вместе с генеральным директором координирует согласование стратегии.

● Аналитик – собирает воедино факты о финансах, конкурентной среде и стратегических вариантах.

● Создатель – вносит стратегические идеи и создает благоприятную среду для инноваций.

● Критик – всесторонне рассматривает стратегические идеи и обеспечивает тщательную оценку.

● Судья – расставляет приоритеты стратегических инициатив и распределяет ресурсы.

● Организатор – запускает процесс созидания стратегии.

● Исполнитель – превращает стратегию в реальность с помощью финансирования, культуры, бюджетов, ключевых показателей эффективности и стимулов.

● Коммуникатор – убеждает заинтересованные стороны поддержать стратегию; переводит стратегию на язык финансов.

По данным исследования консалтинговой компании Accenture², роль финансового директора и специалистов финансовых подразделений продолжает радикально меняться. Эти перемены обусловлены пятью факторами:

● Возросшие ожидания. Совет директоров, руководители и специалисты прочих подразделений ожидают и требуют от финансовой функции большего.

● Ускорение темпа перемен.

● Постоянное давление. Бизнес должен непрерывно расти и развиваться, повышая свою рентабельность.

● Потенциал данных. Экспоненциальный рост объема информации требует развития новых способов работы с ней.

● Повышение требований к бизнесу как со стороны регуляторов, так и со стороны клиентов.

Поворотный момент в изменении роли финансового подразделения характеризуется тремя основными особенностями:

● Цифровизация сферы финансов и использование потенциала данных.

Финансовый директор продолжает автоматизировать рутинные задачи бухгалтерского учета, а также задачи контроля и обеспечения соблюдения требований законодательства. Он все больше сфокусирован на создании ценности, в то время как цифровые технологии помогают ему формировать стратегию.

● Роль флагмана цифровизации.

Финансовый директор играет ключевую роль в цифровой трансформации компании. Новые технологии помогают принимать эффективные решения о будущих инвестициях в цифровые инструменты для компании в целом, которые, в свою очередь, позволят генерировать и собирать новые данные, еще более полезные с практической точки зрения.

● Подготовка будущих квалифицированных специалистов в сфере финансов.

Финансовый директор должен изменить условия найма и развития квалифицированных кадров, чтобы следующее поколение специалистов успешно выполняло свои обязанности в рамках новой, более значимой роли. Между тем нынешний финансовый директор и руководители финансовых отделов набирают опыт и повышают квалификацию быстрее, чем другие специалисты, что приводит к появлению разрыва в уровне подготовки.

1.3. Багаж на старте

Прежде всего, нужно начать думать как член совета директоров. Финдир может мыслить как бухгалтер, или как казначей, или как финансовый аналитик, но большинство генеральных директоров одержимы тем, что думают советы директоров. Произведите впечатление человека, который знает, чего хочет совет, и генеральный директор увидит в вас доверенное лицо.

Чтобы охватить всю картину, нужно отойти подальше, перестать разглядывать известные детали, оторваться от стандартного учета и обеспечения финансового сопровождения операций. Разберитесь в бизнесе от целей продаж до маркетингового плана, положения на рынке и возможностей. Составьте представление о связях с общественностью и функционале остальных структур. И уж конечно, нужно ориентироваться в новейших технологиях и уметь делиться своими знаниями в области ИТ.

Мне нравится эта сторона деятельности – возможность погрузиться в жизнь компании, нырнуть вглубь бизнеса. Острее начинаешь чувствовать болевые точки и проблемы как внутри бизнеса, так и в целом на рынке. Стоит не полениться и принять участие в инвентаризации на новом месте работы, познакомиться с ведущими клиентами и поставщиками. Помню, с каким трудом я согласовывала этапы и билась с каждой плановой калькуляцией и условием в договоре на строительство первого торгового центра в активе компании, но зато на реальном опыте осознала значимость собственной методики бизнес-планирования. А еще это существенно облегчило мне переговоры с финансирующим банком. Знакомство с производством и с владельцами обувных фабрик в Китае помогло разобраться с размером нормативного оборотного капитала, а потом подхватить идею факторинга, воплотить которую без опыта общения с производителями было бы невозможно. Были случаи, когда я специально пользовалась продукцией компании, например покупала товары в магазинах «Центробувь», и на встречах с банкирами рассказывала о своих впечатлениях, демонстрируя на себе образцы, созданные в коллаборации с известными дизайнерами. Это оживляет финансовые отчеты и вызывает доверие третьих лиц.

Знание технологий и широта кругозора должны стать отличительными чертами финдира. Жизнеспособный претендент на это место должен быть знатоком во многих областях, и финансы – лишь одна из них.

Два других фактора имеют чрезвычайно большое значение для авторитета: компьютеризация и участие во всех формах операций. Финансисты – одни из самых первых внутренних заказчиков у ИТ-дирекции, нередко именно финансовым директорам подчиняется отдел информационных технологий. Как тут обойтись без понимания корпоративного планирования ресурсов, свежих технологий и веб-приложений?

Перемещение по карьерной лестнице между компаниями помогает расширить отраслевой опыт. Но, независимо от отрасли, решающее значение имеет корпоративный опыт. Организации обычно хотят нанять финансового директора, у которого уже есть опыт работы в этой должности. Поэтому может иметь смысл переход в компанию меньшего размера, но на более высокую позицию. Так было у меня: в РУСАЛе позиция финансового директора дивизиона предусматривала усеченный формат полномочий. Перейдя в инвестиционную компанию меньшего размера, я получила больше полномочий и смогла реализовать себя в полном объеме.

Тому, кто активно ищет позицию финансового директора, стоит изменить представление о себе с помощью следующих приемов.

Посмотрите соответствующие вакансии на сайтах по трудоустройству и сверьтесь со своим резюме. Актуальные объявления отражают портрет востребованного рынком финансового директора. Чтобы выйти на следующий уровень, попробуйте понять потребности рынка. Вполне возможно, они не соответствуют тому, что в данный момент представляется вам. Воспринимайте пункты из описания вакансии как анкету. Отвечайте честно, выявляя то, чего не хватает. Составьте план развития. Сосредоточьтесь на имеющихся достоинствах, найдите запросы, которым максимально удовлетворяете.

Не исключено, что более перспективный источник возможностей окажется за пределами текущего места работы. В небольших компаниях – меньшие потребности, нет особого потенциала роста. Когда ограничены потребности, ограничено и видение вашего потенциального роста. Как следствие, в небольшой компании в финансовом менеджере среднего звена вряд ли увидят нечто большее. Но могут увидеть в другой компании, ведь вы меняетесь, и на новом месте будут оценивать ваш нынешний уровень, а не тот, с которого началась карьера.

Не обращайте внимания на название должности. Сосредоточьтесь на содержании работы. Многие обладатели титула вице-президента по финансам на самом деле всего лишь главные бухгалтеры, а не финансовые директора. Им, например, может не хватать опыта работы с казначейством. Но чаще всего это специалисты, не имеющие стратегического видения. А можно работать начальником отдела, но быть лидером всех финансистов, включая бухгалтерию.

Соискателю необходимо мыслить как маркетологу – выйти за рамки обычной роли, чтобы выделиться из толпы. Это так же непросто, как писать другой рукой.

Развивайте контакты, особенно с аудиторами и представителями юридических фирм, а также с членами советов директоров. Как можно чаще встречайтесь с ними. Измените личный фокус с внутреннего на внешний. Чем чаще вы оказываетесь на виду, тем больше людей позиционируют вас как лидера. Не бойтесь задавать вопросы и искренне интересоваться возможностями.

Не молчите о желании стать финансовым директором. Не считайте, что люди умеют читать мысли. К сожалению, это не так. Не надейтесь, что генеральный директор каким-то чудесным образом узнает о вашем стремлении. Заявите о себе. Генеральному директору нужен человек безупречной честности и преданности, он оценит ваш поступок. Учтите только, что это уместно, когда заветное место вакантно.

Средний срок пребывания в должности финансового директора составляет три – семь лет и продолжает сокращаться. Текучесть кадров сегодня высока. Если раньше можно было оставаться на одном месте всю жизнь, то сейчас финансовые директора постоянно меняются. Компании нанимают тех, у кого есть навыки, соответствующие текущим потребностям бизнеса.

Компания в процессе развития проходит определенные этапы. Требования, предъявляемые к финансовому директору, напрямую связаны с общими задачами каждого из них. Эти этапы не всегда сменяют друг друга последовательно в соответствии с фазой развития компании. Бывает, что какой-то из этапов выпадает, например выход компании на биржу. Ну а спад может случиться в любой момент, когда кризис накрывает отрасль, регион или страну в целом.

Последовательная смена этапов позволяет финансовому директору расти вместе с компанией и обретать требуемые навыки постепенно. Внезапный переход к новому этапу может застать врасплох; как правило, это касается кризисов. Теме кризисов будет уделено особое внимание в разделе 10.3 «Чей вы человек». А сейчас мы рассмотрим основные требования к финансовому директору на разных этапах развития компании.

Первый этап: финансовый директор стартапа или финансовый директор по привлечению капитала. Работодатель – молодая компания или даже успешный стартап, и основная обязанность финансового директора – привлечение инвестиций. А еще ему нужно уметь управлять этими деньгами как можно более эффективно и сохранять их до тех пор, пока компания не получит продукт, который можно вывести на рынок. Дополнительные функции – обеспечение прибыльности компании, формирование финансовой службы и работа с контрагентами.

Второй этап: финансовый директор по развитию. Главное здесь – обеспечение роста компании. Во многих случаях этот этап наступает после решения первоначальной задачи и появления признаков роста. Требования – хорошие операционные навыки и уже меньшая вовлеченность в привлечение средств. На первый план выходит тесное сотрудничество с коллегами других подразделений. Нужно уметь работать с внутренней командой менеджеров, оптимизировать операции и определять стратегию. Компании и инвесторам важно убедиться в наличии ясного пути к устойчивому росту, а также к получению прибыли от операций. Финдир помогает избавиться от неэффективных расходов и берет на себя ответственность за масштабирование систем – основу ускоренного роста, а также за работу с банками и инвесторами.

Третий этап: финансовый директор публичной компании. Сначала он находится под двойным прессингом текущей операционной деятельности и подготовки к размещению акций. Реализация сделки IPO связана с огромным давлением со стороны Комиссии по ценным бумагам, бирж, инвесторов и аналитиков, но на этом этапе финдир уже хорошо разбирается в публичных компаниях и рынках. В число забот добавляется огромное количество отчетов и соблюдение обязательств. Здесь нужно четко представлять, как работать с инвесторами и развивать компанию. Финдир подписывает серьезные бумаги, за которые несет огромную ответственность.

Четвертый этап: M&A – слияния и поглощения (англ. mergers and acquisitions). Такие транзакции должны проходить идеально, ведь на кону серьезные деньги и репутация больших боссов. Участникам сделки необходим успех, поэтому нужно все спланировать и подготовиться. Комплексная проверка приобретения – сложная работа, которая может занять много времени. Привлечение внешнего консультанта, специализирующегося на сделках M&A, и инвестиционных банкиров поможет максимизировать прибыль, а также обеспечит успешное завершение сделки. Во время работы над сделкой нужно выполнить множество различных задач. Сюда входит комплексная оценка (англ. due diligence, DD) – процедура независимой оценки компании по инициативе инвестора, который планирует войти в уставный капитал, или собственника, желающего получить экспертную оценку активов и анализ правильности ведения финансовой отчетности, сформировать прогноз, а также определиться с финансированием инвестиций и способом интеграции приобретенной компании.

Пятый этап: финансовый директор по «капитальному ремонту». Имеется в виду специализация на оказании помощи компании в трудных ситуациях. Финдиру необходимо глубоко понимать потоки доходов и расходов компании, вносить критические изменения и очень быстро их обрабатывать. Попутно придется иметь дело со специальными вопросами, такими как работа с банком и работа с определенными группами активов, а может быть, с конкурсным управлением или с банкротством. Любой неудачный шаг здесь может обернуться катастрофой для организации. Поиск стратегий требует понимания этапа развития компании и соответствующих ему компетенций финансового директора.

У претендента на место финансового директора должно быть высшее образование, как минимум степень бакалавра в области финансов. Однако наиболее конкурентоспособные организации ищут кандидатов с дополнительным образованием или ученой степенью, степенью MBA, дополнительными профессиональными сертификатами.

Какие преимущества у таких кандидатов с практической точки зрения? Сертификат – это подтверждение профессиональных знаний и навыков в требуемой области. Международные организации составляют образовательные программы с учетом самых актуальных для работодателей тем. Кроме того, сертификаты CIMA, ACCA, CFA, CIPA – это признанные во всем мире бренды. Сложные экзамены требуют серьезной теоретической и практической подготовки, результаты которой проверяют независимые организации. И наконец, обладатели таких сертификатов являются участниками глобального профессионального финансового сообщества, что позволяет устанавливать новые деловые контакты, открывает доступ к специализированным интернет-ресурсам и дает возможность участвовать в конференциях и иных мероприятиях по обмену опытом. Вот некоторые из наиболее известных профессиональных сертификатов:

● ACCA – Association of Chartered Certified Accountants³ – сертификат Ассоциации сертифицированных присяжных бухгалтеров, популярная квалификация среди аудиторов, налоговиков, финансистов, бухгалтеров с акцентом на изучении налогообложения, финансового учета, права, МСФО.

● CFA – Chartered Financial Analyst⁴ – сертификат присяжного финансового аналитика, подтверждающий знания в области инвестиционных инструментов, оценки активов, управления портфелем и планирования состояния.

● CPA – Certified Public Accountant⁵ – сертифицированный публичный бухгалтер. Обучение построено на международных стандартах финансовой отчетности МСФО (IFRS), международных стандартах аудита МСА (IAS), соответствует требованиям международных образовательных стандартов IFAC. Оно является обязательным для тех, кто планирует работать финансистом или бухгалтером в США, «американский ACCA».

● FRM – Financial Risk Manager⁶ – сертификат менеджера по финансовым рискам, подтверждает знание инструментов оценки финансового риска, основ управления рисками, количественного анализа, финансовых рынков и продуктов, а также моделей оценки и риска.

● CFP – Certified Financial Planner⁷ – сертификат специалиста по финансовому планированию; по сути, лицензия на финансовое консультирование частных лиц в области имущества, налогов и инвестиций в США и других странах.

● CIMA – Chartered Institute of Management Accountants⁸ – сертификат Института специалистов по управленческому учету, подтверждающий знание управленческих навыков для корпоративных финансистов.

● CIPA – Certified International Professional Accountant⁹ – сертификат международного профессионального бухгалтера. Это русскоязычная программа обучения, проведения экзаменов и сертификации профессиональных бухгалтеров, аудиторов и финансовых менеджеров. Программа основана на МСФО, соответствует стандартам образования Международной федерации бухгалтеров (IFAC) и Глобальному учебному плану по подготовке профессиональных бухгалтеров, разработанному Межправительственной рабочей группой экспертов при Конференции ООН по торговле и развитию (UNCTAD/ISAR).

● FMVA – Certified Financial Modeling & Valuation Analyst¹⁰ – сертификат аналитика финансового моделирования и оценки, необходим для подтверждения знаний в области инвестиционной деятельности банков, анализа рынка акций, корпоративного развития, финансового планирования и анализа, частного акционерного капитала.

● DipIFR – Diploma in International Financial Reporting¹¹ – сертификат, подтверждающий обучение и сдачу экзамена АССА по международной финансовой отчетности на русском языке (ДипИФР-Рус), широко востребован в России и странах СНГ. Курс разработан и проводится Ассоциацией сертифицированных присяжных бухгалтеров онлайн.

В наше время необходимость знания английского языка уже не вызывает ужас у россиянина, но свободно говорят на нем далеко не все. Поэтому не теряйте время, поставьте цель, мотивация должна быть обязательно, и – вперед! Знание языка при прочих равных условиях служит дополнительным плюсом. Всегда. Даже если оно не понадобится на работе, ваш мозг получит дополнительный шанс функционировать в будущем без перебоев, эффективнее и дольше. Доказано лингвистами¹².

Роль финансового директора связана с большой ответственностью, поэтому от кандидата ожидают как минимум 10-летнего опыта работы в финансах, карьерного роста и хотя бы 5-летнего опыта работы руководителем.

Потенциальные работодатели хотят видеть результаты деятельности кандидата на предыдущем месте – как именно с его помощью компания смогла повысить доходы или снизить расходы. Поэтому не стесняйтесь, но и не приукрашивайте. Попробуйте объективно описать ценность своего вклада, а также то, что вы действительно хорошо умеете. Постарайтесь подобрать слова и перевести их на язык цифр. «Автоматизация отчетности позволила сократить расходы на ее формирование в размере ФОТ нескольких штатных единиц в бухгалтерии», «восстановление первичной документации помогло сдать отчетность немецкой компании за три года и возместить из бюджета НДС на такую-то сумму» – это примеры моих реальных достижений первых лет работы, когда мне было еще далеко до главы дирекции.

Упомяните технические навыки, иначе говоря опыт работы с бухгалтерским программным обеспечением, анализом финансовых данных, другими финансовыми системами и технологиями управления продажами.

Не забудьте также про коммуникативные и лидерские навыки. В дополнение к финансовым способностям хорошие финансовые директора должны иметь отличные коммуникативные навыки и лидерские качества, чтобы эффективно руководить финансовой дирекцией, общаться с топ-менеджментом и владельцами компании.

1.4. Личные цели

Итак, у финансовых директоров могут быть разные роли с разными уровнями финансовой экспертизы в зависимости от этапов развития компании. Да и сами они имеют разный опыт и уровень квалификации. Эти факторы, внешние и внутренние, серьезно влияют на средний размер компенсации. Кроме того, значение имеет состояние экономики и направление ее движения – подъем или спад.

Денежная компенсация состоит из ежемесячной заработной платы, ежегодного и долгосрочного бонуса. Чем выше уровень корпоративного развития организации, тем больше слагаемых в формуле денежной компенсации. Зарплата входит в нее всегда, часто она дополняется годовым бонусом и уже нередко – долгосрочным бонусом.

Финансовый директор, ориентированный на стратегическое развитие компании, должен ратовать за объединение интересов акционеров и менеджеров, инициируя введение долгосрочного бонуса, если его еще нет. Это обеспечивает стабильные результаты участников программы; увеличение от года до нескольких лет горизонта планирования руководителей и принятие решений в интересах акционеров в долгосрочной перспективе; уменьшение желания максимизировать KPI текущего года в ущерб развитию компании; надежный крючок для удержания топ-менеджеров.

Как сформировать для себя адекватное рынку ожидание в отношении этих трех слагаемых? Нужно исходить из того, что зарплата – это покрытие регулярных текущих потребностей. Годовой бонус – крупные приобретения, инвестиции. Долгосрочный бонус – качественное изменение уровня жизни, накопления, приобретение недвижимости.

Формулы расчета бонуса могут базироваться на западных аналогах, рекомендациях консультантов. Вариантов много – привязка к достижению определенного уровня прибыли или других финансовых показателей, успешному закрытию сделки, реализации проектов или конкретных задач.

Рекомендую по итогам договоренностей фиксировать их в документах, имеющих юридическую силу, поскольку с течением времени люди забывают детали, формулы или сроки. И еще: после достижения устного согласия на что-то обязательно надо проверять единообразие понимания, излагая все на бумаге. Сверьте оговоренное и скрепите согласие подписями. Чем крупнее цифры, тем это полезнее, особенно в начале работы в новой компании.

Стандартов для льгот не существует. Кто-то из владельцев предпочитает не тратить время на придумывание и организацию дополнительных преференций и все компенсировать деньгами. Другие предлагают медицинскую страховку, персональный транспорт, парковочное место, питание, льготные билеты, жилье, компенсацию затрат на переезд. Иногда встречается внушительное выходное пособие – золотой парашют.

Какие еще стимулы есть у финансового директора? Комфортная атмосфера – как уютное пространство, так и здоровый коллектив – абсолютная необходимость для здорового человека. Публичная похвала и поддержка руководства – это непременная составляющая немонетарной мотивации. Мотивировать может обучение в престижном университете или участие в известной конференции. Включение в национальный рейтинг финансовых директоров очень льстит самолюбию. Мотивом также служат масштабы задач и возможность сделать что-то прорывное в своей отрасли.

А что дальше? Какие перспективы ожидают уже успешного профессионала?

Позиция финансового директора часто является наивысшей в финансовой иерархии. Единственный человек, стоящий выше в оперативном отношении, – это руководитель, генеральный директор. Еще есть предприниматель или акционеры, т. е. владельцы, а также совет директоров, которым финдир должен подчиняться и отвечать на их запросы.

Для многих финансовых директоров следующей ступенью является позиция генерального директора, владение компанией или выход на пенсию. Получается, что должность финансового директора – это практически последняя и самая важная роль для многих финансовых специалистов, пик финансовой карьеры. Так или иначе, есть еще одно направление развития – дополнительный функционал.

Так, можно взять под свое крыло риск-менеджмент в полном объеме и поднять его на новую высоту или получить дополнительное юридическое образование. А можно заняться разработкой стратегии компании, что было бы логичным продолжением стратегического видения финдира. Попробуйте себя в новом деле, расширив, а может быть, и поменяв кардинально свой функционал.

Вот примеры направлений деятельности, где можно развиваться как специалист и топ-менеджер, поменяв свою квалификацию:

● ИТ-функции – новый вызов современного мира, развитие бизнеса;

● HR-проекты;

● закупки;

● работа с инвесторами;

● разработка продуктов.

Еще одна возможность – работа в качестве независимого члена совета директоров. Она базируется на профессиональном опыте финансиста и может дать отличный шанс на создание реально действующего комитета по аудиту в совете директоров. Именно это направление стало для меня новым источником роста, открыв простор для применения опыта в качестве независимого директора.

1.5. С кем и какие отношения строить в компании

Навыки общения влияют на все аспекты работы. Определим систему координат коммуникаций. Вы находитесь в ее нулевой точке. Над вами – руководство. На вашем уровне – коллеги, топ-менеджеры, руководители других подразделений компании. Под вами – коллектив финансистов.

Важно не только видеть каждое направление, но и правильно расставлять приоритеты. Необходимо идентифицировать ожидания каждого направления, достроить недостающие компоненты, выбрать правильную тональность взаимодействия. Только после этого можно считать, что система координат своего места в компании настроена.

Без этого видения, без осознания всех направлений сложно реализовать себя как финансовый директор, подняться до этой позиции.

Казалось бы, все и так понятно. Но мне вот понадобилось несколько лет, чтобы созреть для формулирования своей системы координат и задуматься о собственном образе в глазах руководства компании. На тот момент у меня сложились замечательные, эффективные отношения с сотрудниками, которые работали под моим началом. Это был большой коллектив единомышленников. Я прекрасно сотрудничала с коллегами и находила общение с ними очень даже приятным. С начальницей мы приятельствовали. Я не была в тот момент финдиром, но масштаб компании позволял находить удовлетворение и в существующей должности, накапливая опыт на будущее. О чем я не задумывалась, так это о вышестоящем руководстве и о владельцах, а еще о том, что переросла начальницу и по квалификации, и морально. Она же видела во мне конкурента и поддерживала мое желание расти, но только не в нашей компании, хотя возможностей для роста без конкуренции у нас было предостаточно. В огромной компании с филиалами и обособленными подразделениями было куда расти. Мне надо было лишь мыслить шире, осознать, что за меня никто отношения с руководством не выстроит и о желаниях моих не расскажет. Желание роста было, а понимание системы координат отсутствовало.

Чтобы стать топ-менеджером, выйти за рамки мидл-менеджмента, необходимо ответить себе на вопрос: что комфортнее – быть прекрасным профессиональным исполнителем или стать руководителем? Менеджер среднего звена относится к исполнителям, ему ближе специалисты. Он ощущает поддержку большого количества людей, он – свой. Топ-менеджер – это значительный отрыв от коллектива, который нужно сохранять при всем уважении к нему. Начальник и подчиненные – товарищи, но уже не друзья. Начальник ощущает себя больше волком-одиночкой, нежели вожаком стаи, как бы руководители ни хотели завуалировать это.

Можно обладать огромным авторитетом и не быть начальником. Чтобы стать им, нужно обладать и авторитетом, и зрелым отношением, и умением посмотреть на систему координат сверху. Одного желания стать – мало. Нужно иметь на это силы, нужно созреть. Неслучайно средний возраст финансовых директоров выше среднего возраста финансистов компании.

Я справилась с этой задачей не сразу. Всеми силами старалась уйти от самостоятельного плавания, не желала отказываться от принадлежности к коллективу. Поэтому, когда вопрос встал повторно уже в другой компании, мне пришлось решать для себя: кто же я – исполнитель или руководитель? Амбиции руководителя взяли верх. Я доросла до понимания этого.

Знания о существовании этой системы координат недостаточно. Нужно научиться новой коммуникации с руководством. К этой теме я еще вернусь.

Сейчас обязанности финансового директора выходят за рамки баланса и бюджета. Результат взаимодействия с сотрудниками, руководителями отделов, инвесторами и другими заинтересованными сторонами влияет на то, как они видят его эффективность.

Сначала нужно увидеть всю систему координат, а потом – работать в каждом направлении. Приоритетным является вектор «вверх», т. е. коммуникация с руководством – генеральным директором, владельцами компании. Для этого понадобится способность устанавливать отношения, основанные на доверии и уважении. Прочные навыки межличностного общения помогут не только передать сложную или потенциально запутанную информацию, но и обозначить свой вклад в общий успех.

Обратная сторона медали взаимоотношений – этичное поведение. Как и генеральные директора, финансовые директора уникальны среди руководителей высшего звена по свободе доступа к совету директоров, к владельцам. Это дает возможность говорить с ними напрямую конфиденциально. Использовать этот доступ следует с осторожностью. Если члены совета задают деликатный вопрос, ответьте на него как можно точнее. Но это не все. Позаботьтесь о том, чтобы тот, кого вы упоминаете, узнал потом контекст лично от вас. Только так можно укрепить доверие. При каждом взаимодействии доверие либо приобретается, либо теряется. Поэтому нужно представлять совету истинную ситуацию, но так, чтобы не навредить кому-то. Разумеется, это возможно, если прежде вы не высказывались о нем негативно намеренно. Иначе это будет похоже на донос.

Важная, но иногда упускаемая из виду обязанность финансового директора – это внутренняя коммуникация. Для создания основы эффективного партнерства необходимо сотрудничать с бизнес-подразделениями и оказывать им помощь в принятии решений, а затем демонстрировать, как финансовая функция повышает ценность компании за счет планирования неопределенности, поддержки инвестиционных решений и моделирования сценариев.

Финансовые директора тратят большую часть своего времени на финансовое планирование и анализ и обычно отчитываются непосредственно перед высшим руководством. Важно, однако, чтобы каждый топ-менеджер понимал долгосрочные финансовые цели бизнеса и знал о планах по их достижению. Представляйте сложную финансовую информацию так, чтобы все ее понимали. Прозрачность устраняет разрозненность знаний. Трудно провести грань между адекватным сообщением о результатах деятельности и предоставлением слишком большого количества информации. Делитесь конкретными инициативами и целями, а не просто рассуждайте о «росте продаж и повышении прибыльности». Финансовая служба в лице финдира завоюет большее доверие и авторитет, если будет общаться открыто. Создавая или пересматривая план финансовых коммуникаций компании, думайте, как лучше преподнести информацию – с помощью презентаций, инфографики, видео или других форматов.

Регулярное общение помогает удерживать и привлекать сотрудников. При развертывании коммуникационного плана оцените частоту сообщений, исходящих от финансовой дирекции. Можно регулярно представлять основные выводы из финансовой отчетности, но соответствуют ли ее детали целям организации, нужно ли столько избыточной и сложной информации и без того загруженным своими обязанностями сотрудникам?

Финдир в небольшой компании фактически является главным операционным директором. Поэтому объединяйте финансовые и операционные показатели. Последовательная привязка финансовых результатов к вкладу сотрудников и их подразделений помогает сосредоточиться на конечной цели.

Чтобы высвободить время на этот важный аспект деятельности внутри компании, делегируйте часть своих обязанностей непосредственным подчиненным. Не жалейте сил на оттачивание коммуникативных навыков. На вашем уровне значительную часть работы составляет общение. Выясняйте, что движет людьми и где ваши интересы совпадают. Расспрашивайте о целях и проектах. Если стоит задача повысить операционную эффективность, обратитесь к руководителям по операционной деятельности и объясните, почему необходимы улучшения и как учет точки зрения финансовой службы повышает эффективность их программ. Вы получите от них подсказку, где можно сократить расходы, а они – индивидуальную аналитическую поддержку с вашей стороны.

Общение раскрывает сильные и слабые стороны людей. Стоит понять их, и становится ясно, кому следует помочь, а к кому при случае можно обратиться за помощью.

Важно сделать свой словарный запас ясным и доступным для тех, кто не работает в сфере финансов. Каким образом? Организуйте встречу с другими отделами, чтобы объяснить основы финансов в непринужденной обстановке. Используйте деловые термины вместо финансового сленга. Это позволяет говорить с точки зрения интересов аудитории, показывая, что понимание финансовых показателей помогает реализации идей. Маркетинговая команда, например, может лучше представить новую инициативу, проанализировав ее прибыльность.

Если пообщаться с другими отделами до официальных презентаций, они с большей вероятностью обратят на вас внимание, когда вы окажетесь на трибуне. Чтобы встречи и беседы оставались увлекательными, смоделируйте их по образцу неформальных разговоров за обеденным столом, когда происходит настоящее общение. Для привлечения внимания аудитории рассказывайте истории, включая в них толику юмора, образности и т. п.

Еще один способ удержать внимание во время встреч – не утомлять слушателей до слез посторонними подробностями. Создавайте слайды презентации, чтобы выделить общие темы, но не более 5–7 штук. Предельное количество слайдов зависит от целей презентации. Не перегружайте их информацией, включайте только важные факты и цифры и полагайтесь на план, который позволит выступать в разговорном ключе. Небольшое количество слайдов не означает, что разговор станет менее предметным, ведь вам наверняка будут задавать вопросы.

Используйте все ресурсы, которыми располагает компания, в том числе других людей. Попросите маркетолога помочь с презентацией или заранее поинтересуйтесь у ключевых участников, что именно они хотели бы услышать. Это позволит сделать презентации более интересными и актуальными. Не делайте из коллег жертв, не грузите их тем, что им на самом деле неинтересно.

Разговор с заинтересованными сторонами имеет стратегический аспект. Не забывайте, что финансовый директор – ключевая фигура в руководстве. Инициируя проекты и предоставляя финансовую информацию, он мотивирует и защищает интересы всей компании.

Тема общения со своей командой затрагивается в целом ряде разделов, поскольку формирование коллектива финансистов – ваша задача, ваш актив, ваша сила. Вы для коллектива не только постановщик задач и сборщик отчетов, а наставник, ментор и коуч, мотиватор и строгий экзаменатор. Пример для подражания, в конце концов.

1.6. Контрагенты вне компании

Прежде всего, это банкиры. Потому что без банков нет денег, а без денег нет компании. Несмотря на наличие казначея в коллективе, финдир обязан знать банкиров лично и поддерживать регулярное общение с ними.

Затем фискальные и государственные органы. Все зависит от размера организации. Но я рекомендую знакомиться со своими кураторами лично. Не стоит полагаться только на главного бухгалтера. Это совсем не признак недоверия, а как раз наоборот – поддержка своего сотрудника, подкрепление его статуса личным участием.

Аудиторы, которые нередко являются и финансовыми консультантами. В ваших интересах регулярное общение, причем не только во время закрытия отчетности. Это и контроль функционирования учетных функций, и ваш консалтинг. Формирование будущего представления компании через отчеты, через структурирование сделок, через учетную политику.

На этапе крупных сделок появляются инвестиционные банкиры, рейтинговые агентства, финансовые консультанты. Они – ваши помощники, и взаимопонимание – залог успешного закрытия важных проектов в жизни компании.

Еще есть профессиональные сообщества, ваш личный нетворкинг. Это в широком смысле не только клубы финансовых директоров, курсы повышения квалификации, финансовые форумы и конференции. В их числе могут быть и бизнес-сообщества – бизнес-клубы, клубы выпускников, отраслевые сообщества, выставки и т. п. Не пренебрегайте ими, уделяйте им должное внимание. Друг у друга есть чему поучиться.

Круг интересантов вне компании и вне сферы финансов огромен.

Прежде всего – кадровые агентства для набора персонала и кадрового аудита. Не исключено, что вам они в будущем пригодятся.

Различные консалтинговые фирмы – маркетологи, бизнес-консультанты. Разнообразие проектов в компании постоянно подкидывает новых контрагентов.

Клиенты. Обязательно познакомьтесь с ключевыми клиентами компании. Условия контрактов, поступление средств, удовлетворенность – эти и другие вопросы в компетенции финдира.

Поставщики и подрядчики. Вы для них – представитель клиента. Условия контрактов, платежи и удовлетворенность товарами и услугами тоже в сфере интересов финдира. Я много времени посвящала работе с ними в ритейле, и это того стоило. Изменение условий оплаты – переход на импортный факторинг – позволило уменьшить потребность в финансировании более чем в два раза. Личное общение с владельцами компаний-поставщиков, выезд на фабрики, общение с их банкирами помогли структурировать и реализовать переход на факторинг.

1.7. Резюме

Финансовый директор – главный финансист компании, руководящий коллективом финансовых специалистов. Он отвечает за учет, контроль, отчетность финансовых операций, организует платежные функции, привлекает финансирование, формирует и анализирует финансовую информацию, снабжает ею всех заинтересованных лиц.

В его задачи входит сопровождение всех транзакций компании, начиная с идеи до реализации, поддержание текущих операций и сопровождение деятельности топ-менеджеров.

Современный финансовый директор перестал просто составлять отчеты и платить по счетам. Теперь это ключевой игрок, который формирует долгосрочное видение организации. Цель финдира сегодня – увеличение стоимости компании.

Финансовыми директорами становятся, а не рождаются.

Для эффективного штурма вакансии необходимо иметь финансовое образование, желательно подтвержденное специализированными сертификатами в области финансов и бизнеса. Потребуется широкий, стратегический взгляд на бизнес, подкрепленный проактивными действиями, инициативами. Не обойтись без лидерских и коммуникативных навыков. Помимо отличных «мягких», или «человеческих», навыков, нужны обширные технические знания.

Высокая менеджерская должность обеспечит достойный уровень оплаты труда, широкий спектр немонетарной мотивации, материальные и эмоциональные выгоды и новые возможности за пределами и внутри компании.

Выстраивание коммуникаций начинается с создания личной системы координат в компании. В ней три вектора: вверх – к руководству, по горизонтали – к коллегам топ-менеджерам, вниз – к сотрудникам своей дирекции. Выстраивать отношения необходимо сверху вниз.

Отношения за пределами компании не ограничиваются финансами, хотя их перечень тоже обширен – банкиры, госорганы и аудиторы. А вне финансов сфера интересов простирается от кадровых агентств, юридических и иных консультантов до ключевых клиентов и поставщиков компании. Потребность в навыках успешной коммуникации в должности финансового директора становится еще более значительной.

Глава 2
Первые действия в новой должности программируют результат

Люди с целями добиваются успеха, потому что знают, куда идут. Это так просто.

ЭРЛ НАЙТИНГЕЙЛ

2.1. Ловушка в новой компании

Прежде чем сосредоточиться на выполнении своих обязанностей, финансовый директор знакомится с организацией. Первые недели и даже месяцы он получает знания и формирует видение будущего, которое помогает определить цели и задачи работы.

Как заложить основу для успешной и стабильной работы? Когда вы берете управление на себя, приоритет – тщательное планирование, а не скорость исполнения. Иными словами, у вас есть какое-то время, чтобы установить отношения, понять текущую эффективность финансовой службы и бизнеса в целом.

Однако многие финансовые директора попадают в ловушку, пытаясь взяться за все сразу. Это ставит их в уязвимое положение и создает проблемы. Так что лучше – подумать, ничего не предпринимая, или сразу ввязаться в дело, отделяя по ходу важное от неважного? Ни то и ни другое!

Найдите сначала точки кипения. Иначе говоря, идентифицируйте суперсрочные вопросы, требующие немедленного решения, возьмите несколько функций под личный контроль, чтобы не парализовать текущую деятельность компании и не налететь на штрафы по неоплаченным налогам, арест счетов, непогашенные кредиты, дефицит денежных средств и т. п. (Подробный и исчерпывающий перечень суперсрочных вопросов и функций я сформулирую в разделе 2.4 «Какие бизнес-процессы следует сразу же взять под контроль».)

Чаще встречайтесь с ключевыми заинтересованными сторонами. В первые две недели познакомьтесь и пообщайтесь один на один с непосредственными подчиненными, а в течение первых четырех недель – с коллегами и ключевыми внешними заинтересованными сторонами, такими как владельцы и инвесторы, ведущие партнеры аудиторских и налоговых фирм. Цель этих встреч – определить и понять насущные проблемы каждой заинтересованной стороны, а также то, каких изменений ждут от вашего прихода в организацию.

Это позволит составить объективное представление о финансовой службе, ее сильных и слабых сторонах, а также поможет сформировать план работ на разные периоды и определить приоритетные области, в которые финансы могут привнести дополнительную ценность.

Это только при сотворении мира вначале ничего не было. В действующей компании ситуация, скорее всего, иная. Существующая финансовая служба уже имеет определенную репутацию. Она может совпадать или не совпадать с представлениями об идеальной дирекции. Предстоит решить, требует ли существующая структура изменений, и если да, то в каком объеме и в какие сроки. Для этого полезно понять, как работа финансовой службы воспринимается в компании по следующим ключевым направлениям:

● уровень взаимодействия и партнерства между каждым бизнес-подразделением и финансами;

● ценность, которую создает финансовая служба;

● консультируются ли руководители компании с финансовым директором перед принятием решений, информируют ли о своих решениях после их принятия;

● считает ли компания финансовую службу неэффективной и бюрократической.

Следующий этап – получение информации о рабочих процессах финансистов, об их проблемах, карьерных траекториях и устремлениях. Кого рядовые сотрудники считают руководителями в рамках своей функции – к кому они обращаются в трудных ситуациях, к чьим советам прислушиваются?

Оценивая финансовую функцию, сопоставляйте фактические результаты с образом будущего. Сформировать его видение помогут ответы на следующие вопросы:

● Какие инновации наиболее критичны и где следует активно добиваться изменений?

● У кого есть новые идеи? Какие идеи претворяются в жизнь, а какие остаются на втором плане и почему?

● Какие команды находятся в авангарде делового партнерства?

● Какие процессы и виды деятельности были оцифрованы и где требуется больше технологий?

● Какие фигуры являются ключевыми для будущего организации и кто должен быть частью вашей команды?

Чтобы успешно действовать в первый год и в последующем, сформулируйте собственные цели – чего вы хотите достичь и какую новую финансовую функцию реализовать? Работая над видением перспектив, вы формируете роль финансовой службы компании в будущем.

Вопросов возникает масса. Хочется сразу же найти ответы на них, но вас заваливают запросами, и возникает соблазн закрыться текучкой от неопределенностей. Как правильно расставить приоритеты? В такой ситуации полезно иметь наставника, который поможет войти в новую должность. Идеальный наставник находится вне компании, но хорошо осведомлен о ней или об отрасли. На эту роль может подойти бывший сотрудник новой компании или опытный коллега из предыдущей. Это может быть профессиональный наставник-финансист, найти которого можно на специализированных ресурсах в интернете. Такую функцию может взять на себя сотрудник консалтинговой компании с опытом аналогичной работы. Он должен быть ориентирован на людей и иметь богатый опыт, которым можно воспользоваться. У меня на старте, к сожалению, не было такого наставника, к которому я могла бы обратиться с практическими вопросами. Институт наставничества появился позже. Обучаясь по программе MBA, я выносила свои рабочие вопросы как кейсы на семинары, но этого было недостаточно. Сейчас рынок наставников может обеспечить поддержку по любому вопросу, и это здорово.

2.2. Цели владельца – ваши цели

Эффективный 90-дневный план начинается со знакомства с существующей финансовой функцией в компании и определения целей, а завершается разработкой дорожной карты, детальным планом-графиком для реализации целей своей миссии.

Чтобы добиться успеха в работе, нужно четко видеть цели, которых вы планируете достичь как финансовый директор компании, и представлять, какую финансовую функцию вы собираетесь реализовать. Формирование будущего образа компании поможет продумать функции и место финансовой дирекции в компании, охватить все ваши роли. Новый целевой образ компании должен быть не только амбициозным, но и достижимым в определенные сроки. Это ваш вклад в рост стоимости компании, в реализацию ее стратегии. Он также помогает определить методы работы дирекции, уровень делегирования полномочий, модели сотрудничества и пути карьерного роста сотрудников.

Первый шаг к определению целей коммуникации с топ-менеджерами, директором, советом директоров и владельцами компании – это выяснение их ожиданий и желаемых результатов. Часто финансовых директоров привлекают в компанию для достижения конкретных целей, например для модернизации финансовой службы, ее автоматизации, привлечения инвестиций. Ожидания и желаемые результаты должны быть ключевыми факторами при определении целей и задач.

Текущие показатели бизнеса компании, этап развития компании также влияют на цели. Если компания предпринимает шаги по реструктуризации или модернизации бизнеса, необходимо сосредоточиться на управлении инвестициями, сокращении затрат и эффективности. Если она находится в стабильной, но стагнирующей экономической среде, следует концентрироваться на поиске и использовании новых возможностей для роста. В бизнесе с высокими темпами роста в конкурентной отрасли в числе первых задач – привлечение нового финансирования, оптимизация структуры капитала, управление отношениями с инвесторами и установление партнерских отношений с кредиторами.

В течение первых 90 дней построение хороших отношений важнее развития функционала или хаотического «латания дыр». Для успешного выполнения своих функций вам необходима поддержка со стороны других руководителей высшего звена, директора, совета директоров и владельцев. Вы должны быстро продемонстрировать, что разбираетесь в бизнесе и имеете представление о тенденциях отрасли, а завоевав доверие, совместно разрабатывать стратегию и выполнять ее. Такое первоначальное сотрудничество является фундаментом вашего будущего в компании. В итоге оно приносит два бонуса. Во-первых, демонстрация готовности к совместной работе помогает сформировать прочные отношения, превращающие вас в доверенное лицо владельца компании. А во-вторых, это позволяет согласовать свои цели и задачи с владельцем, что является необходимым условием для достижения того результата, которого от вас ждут. Поставить правильную цель – значит наполовину ее выполнить! Не сверив цели и ожидания, вы рискуете побежать не в ту сторону, иначе говоря, взяться за то, что может не удовлетворить работодателя.

Вот какие проблемы возникают, если приступить к работе без согласования плана с заказчиками-работодателями, даже если этот план у вас есть.

2.3. Планы по срокам и детально

Задачи на первый месяц:

● Сформировать список задач на первый месяц, на первые 90 дней, на первый год и на 3–5 лет.

● Нейтрализовать тонкие места – уязвимости.

● Определить приоритеты в списке лучших и возможных ранних достижений.

● Составить план обучения.

● Сконцентрироваться на основах.

● Встречаться с руководством.

Приступайте к делу без промедления – составьте список задач. Далее вы найдете описание каждого этапа этого периода и сможете сформулировать детальный план в самом начале месяца.

Наметьте вехи

Имеется в виду не что и как вы будете делать, а конечный результат. Чего вы достигнете в первый день? К концу первой недели? Запишите идеи для первого, второго и третьего месяцев. Руководство, коллеги, подчиненные – все ожидают немедленных действий. Будьте осторожны, но не свалитесь в другую крайность. Некоторые финансовые директора попадают в ловушку осторожности. Поможет простой план, который вы сформируете.

Нейтрализуйте уязвимости

Многие недавно назначенные директора по факту работают на один уровень ниже занимаемой должности. Они погружаются в исполнительские функции, задачи финансового контролера. А вам нужно действовать по-другому, чтобы стать стратегическим финансовым директором. Откажитесь от удобной модели своей прежней роли. Если вас продвигают внутри компании, установите четкую границу: договоритесь о конкретной дате перехода на позицию финансового директора со своим руководителем. Найдите способ справиться с возникающим разрывом, как в случае увольнения с занимаемой должности. Возможно, я вас разочарую, но нужно постараться выполнять обе работы, пока на вашу прежнюю должность не найдут замену из резерва отдела или со стороны.

Определите приоритеты в списке лучших и возможных ранних достижений

Они вытекают из вопросов, обсуждаемых в процессе приема на работу. Какие критические области в компании и в финансовом подразделении требуют внимания? Ищите самые простые решения: высокую рентабельность инвестиций без длительного временнóго горизонта. Помните о ключевых болевых точках. Если снижение издержек жизненно важно для заинтересованных сторон, подумайте, как ваша команда может добиться прогресса в краткосрочной перспективе. Разработайте план такого проекта, соберите рабочую группу для его реализации и выделите несколько часов в неделю для демонстрации конкретных результатов, которые создают ценность и импульс. У вас должно быть не только четкое направление, но и гибкость при изучении ситуации. Эта процедура требует плановой и регулярной основы.

Составьте план обучения

Если вам давно не приходилось изучать новое направление, страх прослыть некомпетентным может создать порочный круг – вызвать неуверенность в себе, пассивность, отрицание, защитную реакцию или высокомерие как прикрытие. Эффективными в этой ситуации будут внутреннее согласие с необходимостью обучения и его внешнее проявление в виде учебного плана, который поможет ориентироваться в отрасли и в компании. В данной ситуации размер имеет значение. Не все компании имеют официальную программу адаптации недавно нанятых руководителей высшего звена либо из-за нехватки ресурсов, либо из-за того, что руководители считают ниже своего достоинства признавать необходимость обучения на своем уровне. Как можно скорее выясните, кто может показать, рассказать или напрямую познакомить вас с отраслевой спецификой.

Сконцентрируйтесь на основах

В первый месяц нельзя отвлекаться на мелкие детали бизнеса или своего подразделения. Этот этап наступит позже, а сейчас другие приоритеты. Каковы ключевые показатели компании? Что нужно знать для проведения первой презентации руководству, коллегам? Какие риски самые существенные и высокие? Выстраивание отношений так же важно, как цифры и стратегия.

Введите в практику встречи с руководителем и владельцем с первого же месяца

Начинайте встречаться с руководством как можно раньше и делайте это по возможности чаще. Запланируйте несколько (например, три) встреч со своим новым начальником. Обязательны встречи с генеральным директором. А если владелец компании, нанимая вас, планировал регулярное общение или в составе владельцев у вас есть куратор, встречайтесь и с ними.

Первые несколько встреч позволят понять, как руководитель оценивает текущую бизнес-ситуацию. Какие серьезные угрозы и новые возможности он видит? На какой фазе делового цикла, по его мнению, находится компания? Какие у команды приоритеты? Как, с его точки зрения, вы можете поддержать продажи, маркетинг и операционную деятельность?

Уточните ожидания

Чего необходимо добиться вашему директору и компании в краткосрочной перспективе? Среднесрочной? Какой результат они ожидают? Как будет оцениваться результативность вашей деятельности? Когда? Возможно, вы придете к выводу, что ожидания нереалистичны и их необходимо пересмотреть. Читайте между строк. Есть риск пообещать слишком много, чтобы завоевать доверие, а потом не выполнить. Конфликт возможен из-за расхождений между обещаниями, несвоевременно данными на старте, и фактическими результатами.

Обсудите стиль взаимоотношений

Как руководитель предпочитает получать информацию? Недопонимание может возникнуть всего лишь из-за того, что одна сторона любит отправлять длинные электронные письма, а вторая предпочитает короткие личные встречи или быстрый звонок. Или, скажем, начальнику нравится обилие деталей, а вы предпочитаете краткость. Выясните, по каким решениям он планирует давать консультации, а где предоставляет самостоятельность. Синхронизация позволит избежать многих ошибок в коммуникации.

Всеобъемлющий план на ближайшие три месяца необходимо написать в первую неделю, хотя бы в виде наметок. Желательно набросать предварительный план на этот период за 2–3 недели до вступления в должность, чтобы с первого дня, когда на вас обрушится лавина информации, не выуживать фрагменты, а поставить сито для облегчения сверки уже имеющегося предварительного плана с поступающими фактами. В идеале начинать строить план работ в соответствии со своими возможностями и желаниями нужно с момента первой примерки на себя роли финансового руководителя в конкретной компании.

Обозначьте в своем плане цели, приоритеты, а также планируемые результаты и контрольные даты. Через пару недель представьте его как черновик директору и партнерам. Это покажет всем участникам процесса ваши намерения и приоритеты.

На следующей встрече проанализируйте выполнение плана. И так каждые 30 дней на встрече с начальником. И конечно, корректируйте планы по мере изменения вашей первоначальной оценки стратегии.

Задачи на второй месяц:

● Сконцентрировать свою энергию.

● Определить наилучшие источники информации.

● Приготовиться к предварительной проверке своего авторитета.

● Завоевать доверие.

● Уточнить ресурсы.

● Обеспечить ощутимый результат: 2–3 быстрых реальных результата.

Концентрация энергии

Определите свои приоритеты и обдумайте два важных вопроса:

● Сколько времени вы будете уделять обучению, а не исполнению?

● Что вам нужно сделать для получения быстрых результатов?

Определите наилучшие источники информации

Изучение финансовых отчетов, отчетов об операционной деятельности, стратегических и функциональных планов, опросов сотрудников, а также отраслевых отчетов по умолчанию является регулярной работой финансового директора. Однако не менее важно общаться с лидерами мнений по стратегии, операционному бизнесу. Встречаясь с непосредственными подчиненными и коллегами, задавайте им следующие вопросы:

● Какие самые большие проблемы стоят перед компанией?

● Какие из самых сильных драйверов роста компании не используются и почему?

● Что должно произойти, чтобы мы могли использовать потенциал этих возможностей?

● На чем бы вы сосредоточили внимание на моем месте?

Будьте готовы к испытанию своего авторитета на прочность с первых же дней

С самого начала установите ограничения своей деятельности, особенно если вы получили повышение в той же компании. Важно, чтобы бывшие и нынешние коллеги приняли ваше продвижение. Используйте и поддерживайте диалог с ними как возможность моделировать свой путь – цели и задачи, в том числе по превращению в ценного игрока и лидера. Иногда обучение лидерству на раннем этапе помогает предотвратить проблемы в будущем.

Добивайтесь доверия

Действия на начальном этапе непропорционально сильно влияют на то, как вас будут воспринимать в будущем. Какое сообщение вы хотите передать о себе? Новому финансовому директору необходимо быстро зарекомендовать себя как профессионала:

● с высокими стандартами, но в то же время учитывающего их уместность и целесообразность, поддерживающего баланс точности и оперативности;

● доступного для работы и общения, но без панибратства;

● решительного, но не слишком торопящегося при принятии решений;

● целенаправленного, но гибкого – способного расширять задачу, поощряя при этом инициативу;

● активного, но без лишнего шума – не в таком темпе, который изнуряет других;

● готового к жестким вызовам, но при этом твердо придерживающегося своих ценностей.

Обсудите свои ресурсы

Какие ресурсы вам требуются для успеха? Важно обсудить критически важные ресурсы, причем не только персонал или бюджет. Как и в какой форме будет осуществляться поддержка ваших инициатив руководством? Убедитесь в достоверности данных, прежде чем запрашивать поддержку. Привлекайте всех, кто может помочь обосновать вашу точку зрения. Ищите союзников в компании и за ее пределами. Менеджеры, владеющие навыком соотнесения ресурсов и задач, корректно оценивают ресурсы для решения задач.

Добивайтесь видимых результатов

В первые 30 дней определите 2–3 области, где есть потенциал быстрого улучшения. Лучший выбор – это проблемы, которые можно решить достаточно быстро, с небольшими усилиями и затратами и продемонстрировать видимые финансовые или операционные достижения. Если взять на себя слишком много инициатив, есть риск потерять концентрацию. Но не делайте ставку на успех только одной инициативы. Не концентрируйте риск неудачи и не теряйте на эффекте масштабируемости ваших побед.

Ко второму месяцу нужно продемонстрировать определенный прогресс по этим нескольким важнейшим направлениям. Выявите в своем подразделении агентов перемен, способных поддержать реализацию ваших задач, и предоставьте им полномочия. Сделайте их заметными и авторитетными, а затем хорошо вознаградите за успех. Продвижение агентов перемен на должности с возрастающей ответственностью даст ясный сигнал другим.

В конце второго месяца обсудите свои результаты с руководством и скорректируйте план на третий месяц. Возможно, приближается ваше первое заседание совета директоров: что является наиболее важным в процессе подготовки?

Задачи на третий месяц:

● Диагностировать бизнес-ситуацию.

● Выбрать соответствующий стиль руководства.

● Обеспечить баланс в потреблении информации.

● Запланировать периодичность и объем изменений.

● Отслеживать известные ловушки.

Подведите итоги анализа бизнес-ситуации компании

Определите, на каком из пяти этапов развития находится компания: стартап, рост, трансформация в публичную компанию, слияния и поглощения или кризис.

Определите подходящий стиль руководства

Ваши цели определяются этапом развития компании. Поэтому исключительно важно согласовать свою стратегию лидерства с тем, что сейчас максимально востребовано в компании.

Руководите, используя подходящие данному этапу навыки. Стартапы и улучшения требуют «охотников» – тех, кто может действовать быстро и рисковать. Перестройка и поддержание успешного бизнеса похожи на «сельское хозяйство». Поэтому убедитесь, что применяете нужные навыки и соответствующий стиль. Совет: не берите копье, если нужно пахать.

Добейтесь сбалансированного потребления информации

В ежедневном потоке новостей легко пропустить важные сигналы. Распространенная ловушка – уделение чрезмерного внимания собственному подразделению и недостаточного – корпоративной стратегии и операциям. Заложите основу, чтобы стать жизненно важным партнером не только для генерального директора, но и для главного операционного директора и других партнеров высшего уровня.

Спланируйте работу так, чтобы она приносила бодрящие волны изменений, а не разрушительное цунами

По данным исследований, проведенных журналом «Финансовый директор»¹³, более половины финансовых директоров преодолевают пятилетний рубеж работы в одной компании. Первый год необходим для глубокого понимания функционала и задач. После чего квалифицированный финансовый директор начинает профессионально управлять финансами организации, становится полноценным членом управляющей команды топ-менеджеров и за следующие несколько лет может реализовать свой потенциал и достичь поставленных целей.

Начните с целей, учитывающих то, что нужно компании. Полезно думать об изменениях и запускать их реализацию волнообразно. Первая волна должна обеспечить ранние победы. Вторая сосредоточена на вопросах стратегии, третья – на структуре и системах, а четвертая может касаться навыков и корпоративной культуры. Избегайте цунами. Первая жертва цунами – это вы сами, поскольку невозможно справиться со всеми задачами сразу, а одна ошибка перечеркнет все достигнутое. Зачем так рисковать?

Обратите внимание на распространенные ошибки руководителей

К ним относятся неспособность сосредоточиться, отторжение текущей корпоративной культуры и игнорирование деловой ситуации. Когда компания проходит стадию реорганизации, правильно говорить с людьми о проблемах в компании крайне важно.

Среднесрочные задачи – план работ на 1 год.

Приоритет в первый год работы – приносить пользу. Не стоит по-прежнему считать, что ваша главная роль – поддерживать других топ-менеджеров в достижении их целей по созданию ценности. Времена изменились. Роль финансового руководителя вышла за рамки бухгалтерского учета и включает теперь стратегическое управление, финансовое управление и анализ эффективности.

Неважно, пришли вы в компанию со стороны или сделали карьеру в ней, первый год имеет решающее значение для формирования вашего функционала. Своевременная демонстрация результатов по каждому из направлений просигнализирует о вашем успехе владельцам компании. Так вы закладываете основу для реализации долгосрочной стратегии и собственного роста.

Хотя план на первый год зависит от личных амбиций и этапа развития компании, в нем необходимо отразить следующие моменты:

● создание стоимости, рост и распределение капитала;

● деловое партнерство и управление эффективностью;

● бережливые финансовые операции;

● оцифровку, данные и аналитику;

● управление рисками.

Создание стоимости, рост и распределение капитала

Вы активный участник разработки стратегии компании, лидер расчетов и анализа инвестиционный решений. Здесь важно выяснить у владельцев следующие вопросы: инвестируем в рост или капитализируем доходы выплатой дивидендов? Насколько компания конкурентна с точки зрения окупаемости инвестиций? Насколько она готова к разным экономическим сценариям развития?

Бизнес-подразделения отвечают за возврат инвестиций, а вы анализируете затраты и их эффективность, разрабатывая бизнес-модели инициатив, определяете источники финансирования и привлекаете инвестиции. Бюджеты и сам процесс планирования должны быть гибкими, но с соблюдением дисциплины исполнения. Менеджеры других подразделений сами будут контролировать бюджет, если вы помогаете создавать условия его эффективного пересмотра или формирования с учетом колебаний потребностей. О методиках планирования мы будем говорить подробнее, этому искусству необходимо уделять достойное внимание как в книге, так и жизни.

Деловое партнерство и управление эффективностью

Во многих организациях финансового директора считают теневым игроком. Но это вчерашний день. Ваша роль – активная работа с бизнес-подразделениями в операционном планировании, бизнес-анализе и принятии решений.

Вот этим необходимо заняться в первый год работы. Вам предстоит усовершенствовать структуру управления производственной деятельностью. Четкая и прозрачная система эффективности на основе KPI поможет соединить текущие бизнес-процессы в соответствии со стратегическими приоритетами владельцев и руководства.

Имея такую структуру, вы отслеживаете эффективность бизнес-подразделений и документируете ее в аналитических отчетах. А добиться исполнения – значит повысить эффективность показателей, если они заранее при планировании сбалансированы. Необходимо организовать сбор фактической информации, на основе которой с учетом целей будет формироваться план, а анализ исполнения позволит говорить на одном языке, оперируя одинаковыми понятиями и данными, выявлять локальные достижения и распространять их на всю компанию. Вот такой механизм будет вашим вкладом в развитие компании.

Вы – даже не по своему желанию, а по должностному положению – становитесь проводником изменений, критически оцениваете текущее состояние и формулируете новые идеи. Далее очередь за расстановкой приоритетов – это, пожалуй, самый важный момент в вашей работе, помогающий компании создавать ценность. Здесь в полный рост встает вопрос этики – необходимость сохранять непредвзятость, выслушивать все стороны и тщательно взвешивать все решения с точки зрения увеличения стоимости компании.

Бережливые финансовые операции

В первый год вы создаете службу, которая быстро реагирует на изменения. Существует прямая зависимость между эффективностью работы финансового подразделения и других бизнес-единиц. Насколько вы эффективно организуете работу внутри своего подразделения, можно оценить по степени сотрудничества с другими бизнес-единицами.

Лучшие финансовые функции – простые. Они исключают избыточные действия. Их формирование требует глубокого понимания существующих бизнес-процессов, адекватного уровня делегирования и подотчетности, а также воспитания культуры постоянного улучшения процессов.

Вы можете обеспечить гибкость, создавая рабочие группы для актуальных проектов финдирекции. В данном случае под проектами я подразумеваю текущие, нерегулярные, но актуальные и конкретные задачи или мероприятия. Аналогичную функцию выполняют расширенные рабочие группы с участием представителей других подразделений. Они помогают углубить понимание бизнеса финансовым отделом и упрощают сотрудничество. Формирование мобильных групп – инструмент по быстрому запуску инициатив по преобразованиям.

Сделайте целью на первый год оптимизацию двух или трех процессов или областей. Это проложит путь к более масштабной трансформации.

Оцифровка, данные и аналитика

Ваша миссия – автоматизация бизнес-процессов, в том числе финансовых функций. В нее входит выбор инструментов для автоматизации процессов, контроль, обработка данных и аналитика. Новая рабочая сила – это соединение людей и ботов. Использование цифровых помощников освобождает людей, позволяет им сосредоточиться на анализе, разработке аналитических данных, принятии решений и т. д.

Мы все ждем прихода искусственного интеллекта, который сократит объем непродуктивной работы людей, а также расширит их возможности. Доля сотрудников, занятых на постоянной основе повторяющимися стандартными задачами, должна уменьшиться, а доля экспертов и специалистов по стратегическому планированию – вырасти. Активность в общих центрах обслуживания увеличится, но численность персонала в них останется примерно постоянной, поскольку большая часть новой деятельности будет автоматизирована.

Управление рисками

Финансовый директор компании разделяет ответственность за риски и репутацию компании. Для информированности нужно как можно раньше понять, насколько компания подвержена рискам. Первый шаг – анализ рисков, а также создание формализованных механизмов отчетности о рисках, если их еще нет. Риски меняются, поэтому нужно быть в курсе таких потенциальных их источников, как активность владельцев и киберугрозы. Хеджирование финансовых рисков будет рассмотрено в разделе «Казначейство», а остальных – в разделе, посвященном безопасности компании.

Вопросы учетной политики

Финансовое управление и внутренний контроль, такие как разделение обязанностей, политика утверждения и пороговые значения существенности, – вопросы первого года работы. Строгий контроль – это гарантия того, что у компании есть прочный фундамент, на который можно опираться.

Помните о последствиях своих заявлений о рисках, связанных со стратегическими решениями и действиями. Такие заявления должны подвергаться тщательной внутренней проверке перед обнародованием. Старайтесь минимизировать возможную негативную реакцию со стороны акционеров, держателей долга, финансовых учреждений, регулирующих органов и общества в целом.

Пандемия COVID-19 обнажила проблемы в управлении кризисами, когда риски материализуются. Ликвидность, изменение логистической цепочки, клиентских предпочтений, режима работы – вот только вершина айсберга последствий пандемии. Геополитическая обстановка обострила внимание инвесторов и аналитиков. Любые публичные действия в кризис должны предприниматься с соблюдением должной осторожности и осмотрительности.

Долгосрочные задачи – список целей на 3–5 лет.

На любом этапе развития компании вас могут привлечь к работе над конкретной целью – привлечением инвестора в стартап, продажей доли, выходом на рынки капиталов, IPO, упаковкой для продажи и т. п. О подобном следует подумать в первые недели или даже ранее, обязательно выявить сопутствующие или самостоятельные цели компании и выбрать из них те, которые относятся к сфере вашей компетенции. Проанализируйте их влияние и синергию с основной целью, а потом решите, включать ее в свой план или нет.

Если цель на этапе найма не определили, ее нужно сформулировать, исходя из ожиданий руководства и владельцев. Учитывайте, как соотносятся уровень развития компании и цели. Возможные варианты: увеличение стоимости компании, формирование устойчивого дивидендного потока, рост выручки, увеличение доли на рынке, снижение издержек. Все они сводятся к росту стоимости компании. Такую цель необходимо декомпозировать, поскольку если показатель EBITDA знают практически все предприниматели, то формулу роста стоимости компании EVA¹⁴ – чистая операционная прибыль после уплаты налогов за вычетом затрат на капитал – могут не знать и не принять. А ваши цели и задачи должны быть легко и однозначно измеримыми.

Исходя из требований понятности и измеримости цели, ее необходимо декомпозировать по болевым направлениям. Сюда можно отнести задачи, требующие длительного срока реализации, например внедрение полноценной ERP-системы, либо задачи, которые стартуют в последующие годы. Напомню: нужны бодрящие волны изменений, а не разрушительные цунами.

Никто не потребует детальный план работы на 3–5 лет вперед. Этот план для вас – долгая дорога. Но список долгосрочных целей нужно составить уже через две недели в новой должности.

2.4. Какие бизнес-процессы следует сразу же взять под контроль

Прежде всего необходимо провести немедленный аудит текущих проблем по трем направлениям, откладывать это на потом категорически нельзя. Вот эти направления:

1. Поток наличных денег. Убедитесь в отсутствии проблем с ликвидностью. Если нет уверенности или проблемы уже имеются, срочно решайте, что делать.

2. Практика бухгалтерского учета. Обсудите открытые вопросы с главным бухгалтером. Проконсультируйтесь с ведущим партнером аудиторской фирмы компании, если есть действующий договор с ней. Убедитесь в отсутствии у него вопросов по учету и налоговым рискам, требующих немедленного внимания.

3. Аудит и кибербезопасность. Есть ли острые и срочные вопросы у комитета по аудиту при совете директоров и у службы внутреннего контроля? При отсутствии таких комитетов обсуждайте вопросы с руководителями соответствующих подразделений компании.

Уточните наличие или отсутствие проблем по этим направлениям, а также возьмите под свой контроль ряд функций. Перечень процессов, подлежащих передаче под ваш непосредственный контроль, необходимо сформировать до выхода на новое место работы. Актуальность пунктов такого перечня определяется во время переговоров с работодателем. Это также помогает понять условия в той организации, куда вы идете, ожидания владельца и непосредственного руководителя, а также ваши стартовые полномочия. Проверьте себя по этим направлениям и, исходя из степени своей подготовки и потребностей работодателя, сформируйте список.

Приведу реальный пример такого перечня, но подчеркну, что это частный случай.

1. Приказ по централизации всех платежей, его реализация и контроль.

2. Банковские карточки (ограничение первой и второй подписей).

3. Приказ о согласовании всех договоров – без визы финансового директора договоры на подпись генеральному директору поступать не должны.

4. Аудит доверенностей на право подписи от имени компании – полномочия, сроки, доверенные лица, установление лимитов финансовой ответственности.

5. Создание тендерного комитета: централизация закупок через электронные площадки, председатель тендерного комитета – финансовый директор.

6. Остановка всех расходов инвестиционного характера до утверждения политики по инвестициям; текущий ремонт рассматривается отдельно.

Пункты 1–4 относятся к переводу под свой контроль текущих бизнес-процессов на постоянной основе, пункты 5–6 – это старт первоочередных задач для формирования ранних успешных дел.

В данной ситуации финансовый директор получает максимальные полномочия по контролю расходования средств, формированию затрат и обязательств, методологии и технологии управления закупками. Опыт работы с инвестициями позволяет получить мандат на организацию инвестиционного комитета и распределение ресурсов. С учетом инерционности перезапуска процессов часть задач инициируется в первые дни, но воплощается в течение первого месяца работы. Основная цель финансового директора в данной компании – снижение издержек, уменьшение потребности в финансировании, рост дивидендного потока.

Если качество учетных функций вызывает сомнение, то в первые же дни организуется аудит финансового состояния компании. Чтобы зафиксировать состояние дел на старте, необходимо получить объективную оценку независимого аудитора и подготовить акт приемки дел. Вопрос проведения аудита для фиксации необходимо решить с работодателем до принятия решения о работе в компании. Зачем это нужно? Чтобы провести водораздел между результатами работы предшественника и вашими. Чтобы не было возможности обвинить вас в чужих ошибках. Чтобы не обесценить впоследствии ваши успехи. Как часто такое бывает? Если вскроются неизвестные ранее старые проблемы, такие как неучтенные издержки или, того хуже, воровство, то претензии предъявят вам – независимо от того, к какому периоду относятся выявленные факты. А достигнутые в сжатые сроки улучшения вполне могут не поставить вам в заслугу под предлогом того, что так хорошо было всегда. Убеждать владельца можно и нужно аргументами. Он должен увидеть реальную картину состояния компании как можно скорее и со временем будет судить, на что способен его финансовый директор, по фактическим результатам.

2.5. Чего нельзя делать в первые месяцы работы

Сначала подумайте, не стремитесь давать мгновенный ответ. Избегайте искушения прийти с готовым ответом или его анонсом к руководству – слишком велика вероятность допустить ошибку. Вас пригласили для достижения определенных целей и ждут, что вы будете действовать решительно, мудро и с должной скоростью. И все же дальновидным следует считать не желание решить все и сразу, а искреннюю готовность слушать и обучаться. Скоропалительное решение, скорее всего, будет ошибочным или неточным хотя бы из-за недостатка информации. Сразу понять все нюансы новой компании невозможно, а значит, велика вероятность ошибиться в выводах. Это первая проблема. А вторая – поспешность не добавляет доверия, не повышает авторитет и влияние.

Не стоит призывать к немедленным действиям. Избегайте настоятельных требований действия, даже если вы уже подошли к решению. Некоторые лидеры стремятся сразу же действовать, порой раньше, чем необходимо. Я знаю финансовых директоров, которые ошибались, навязывая свои решения, предварительно не установив доверительных отношений с коллегами и не оценив последствий.

Избегайте сюрпризов, которые делают невозможной реализацию ваших целей и задач. Обычно сюрпризы кроются в политике компании в отношении внешних контрагентов, клиентов, рынка, конкурентов и стратегии. Постарайтесь разузнать о них заранее. Проанализируйте основные риски там, где вы планируете проявить инициативу, например при взаимодействии с кредиторами, инвесторами и другими ключевыми игроками. В числе сюрпризов могут быть особые отношения с некоторыми поставщиками, имеющими близкие связи с владельцами, негативный опыт общения с контрагентом, предвзятое отношение лиц, принимающих решение. При обнаружении таких тонких мест поставьте их на контроль и поищите альтернативы. Проведите мозговой штурм со своей командой: каких сюрпризов можно избежать? На что следует обратить внимание?

Не забывайте про кадры. Оцените риски ухода ключевых сотрудников своего коллектива, а также последствия их увольнения. Продумайте, как снизить эти риски или воздействие.

Большая ошибка – отрицать прошлую деятельность финансовой службы. Вы не знаете, на какую мину можно наступить. Что можно получить в ответ на критику предшественников и качества работы коллектива? Это может быть и потеря информации или документов, и нарушение привычного ритуала главных лиц компании, и разрушение лояльности значимых сотрудников. Уважительное отношение к прошлому компании говорит о вас красноречивее, чем любая презентация.

Недопустимо сторониться своего руководителя и владельца компании. Включайтесь в их календарь как можно раньше и чаще. Встречайтесь как минимум раз в неделю в зависимости от их стиля. Это позволит вам предоставлять им актуальную информацию о проблемах, с которыми вы сталкиваетесь, и демонстрировать прогресс. Это поможет вам быть в курсе их идей, мнений, решений и, как следствие, ожиданий в отношении ваших результатов. Как часто топ-менеджеры говорят себе: «Мой босс слишком занят», или «Я подожду, пока не узнаю больше», или «Когда у меня будет больше достижений, которые стоит показать». Так они теряют на масштабе и в итоге оказываются на обочине. Этот внутренний голос – саботажник, который приводит к подсознательному избеганию общения с генеральным директором, коллегами и даже с собственной командой.

Не замыкайтесь на известных конкретных задачах, ведь вы еще только формируете свое видение. Время, проведенное с генеральным директором и владельцами, бесценно. Они уже предполагают, что вы в теме. Используйте каждую встречу, чтобы узнать их мнение по жизненно важным для компании вопросам. Спрашивайте на встречах «что еще?» по самым разным направлениям. Посмотрите, какие дополнительные связи и ресурсы могут появиться и помочь вам с конкретными проблемами. Стратегически используйте подобные встречи – это возможность показать, что вы на правильном пути, или получить корректировку курса на ранней стадии.

Никогда не прячьте проблемы от своего руководства. Сообщать плохие новости генеральному директору и владельцам сложно, однако гораздо хуже оттягивать это до последнего. Нет ничего ужаснее, когда о проблеме узнают не от вас, а из другого источника. Мне повезло, в пору моего становления в качестве финансового директора руководитель сразу сказал: «Никогда не молчи, если есть сомнения, возражения. Никогда не умалчивай о проблеме. Нет почти никакой проблемы, которую мы не сможем решить, если я узнаю о ней заранее и полностью». Конечно, когда вы поднимаете вопрос как финансовый директор, желательно принести план решения. Пусть это будет всего лишь набросок, важно показать, как вы подходите к решению проблемы и какая помощь вам нужна. Но отсутствие плана – не оправдание умалчивания. Нет плана? Все равно говорите, не придумывайте ответы за других, ведь вы можете не догадываться об их возможностях.

2.6. Ваши тылы

Развитие талантов и возможностей финансовой службы влияет на успешность реализации целей и задач. Первый год – подходящее время для разработки стратегии управления талантами. Именно так хочется назвать и формирование отношений с коллективом, и его значимость, вашу силу и слабость одновременно. Определение стратегии включает в себя принятие решения о том, какие навыки вы добавите или расширите для реализации целей, какие инициативы запустите для обучения и повышения квалификации талантов. Пробелы в навыках, возможно, придется устранять путем найма подходящих специалистов. Создавайте правильную команду с самого начала.

2.7. Резюме

Частая ошибка начинающих финансовых директоров – уход в текучку с первых же дней и потеря ценного времени, которое следует посвятить более важным мероприятиям. Не нужно выполнять работу подчиненных, которые не преминут воспользоваться ситуацией и начнут грузить вас второстепенными вопросами. Первые месяцы – это шанс оценить статус финслужбы, ее репутацию, ожидания, реальные проблемы и угрозы, проанализировать их и сформулировать цели и задачи на предстоящий год и перспективу. Однако необходимо подстраховаться и точечно проверить уязвимые места. И то и другое нужно делать, следуя конкретному плану.

На цели, вокруг которых строятся задачи и мероприятия планов, влияют как конкретные задачи при найме, так и уровень развития компании. Формула поиска целей финансового директора в компании: выяснение целей владельца в отношении компании. Необходимо сформулировать их как можно конкретнее, сделать измеримыми и достижимыми, перевести на язык финансов.

Планов должно быть несколько: сверхсрочный, срочный на первые 90 дней по месяцам, среднесрочный (на год) и долгосрочный – стратегический, на несколько лет вперед. Желательно приступить к их формированию в момент примерки должности в новой компании, на этапе собеседований. Это поможет соизмерить собственные желания и потребности компании, собственный опыт и уровень зрелости компании, свои навыки и ожидания работодателя. Это позволит сэкономить ценное время в новой должности, сформировать собственное представление об ожиданиях компании, понять будущие полномочия и ресурсы для выполнения функций, а также сопоставить предлагаемые права и обязанности. Это важный этап превращения в стратегического партнера.

К концу первого месяца необходимо детализировать все планы или сверстать их, если это не было сделано заранее, а затем синхронизировать с видением руководства. На встречах следует выстроить правильную линию отношений с директором и владельцами, со своим окружением как внутри подразделения, так и на уровне руководителей других подразделений, а также с частью внешних контрагентов, в частности с аудиторами, госорганами, банками.

В первые дни нужно выявить все узкие места в работе: ликвидность, иными словами, возможность нехватки денежных средств, налоговые и другие актуальные значимые риски. Идентифицировать проблемные моменты помогут встречи с носителями требуемой информации – сотрудниками финансовой службы, аудиторами компании. Возможно, потребуется перевести под свой непосредственный контроль распоряжение денежными средствами, согласование договоров. Перечень мероприятий должен быть разумным, конечным и действительно значимым.

Много чего нужно успеть за первые месяцы работы на новом месте, но есть и то, чего делать не нужно и даже нельзя. Нельзя приходить со скоропалительным ответом, призывать к немедленным действиям, терять бдительность, забывать о главном бизнесе компании, отрицать деятельность сотрудников компании любого рода до вашего появления, избегать руководства, зацикливаться на стандартных задачах, замалчивать проблемы.

Глава 3
Организация работы финансовой дирекции

Талант побеждает в играх, а командная работа и интеллект берут верх в чемпионатах.

МАЙКЛ ДЖОРДАН

3.1. Структура дирекции

Норма управляемости – это количество людей, которыми непосредственно управляет руководитель. Она зависит от его способностей и опыта, а также от однородности выполняемых задач.

Для финансового директора как руководителя самого высокого уровня со значительным объемом нестандартных работ, требующих высокой квалификации сотрудников, норма составляет 5–7 человек. Это обусловлено особенностью оперативной памяти человека: хранить информацию о семи не связанных друг с другом объектах.

Формула «7 ± 2», которую вывел американский психолог Джордж Миллер, звучит так: оптимальное число подчиненных для высшего руководства – от 5 до 9 человек. Эта закономерность, или, как я ее называю, «правило семи», была описана в его работе «Магическое число семь плюс-минус два»¹⁵.

Оптимальное количество отделов в финансовой дирекции – пять плюс резерв на отделы и временные проекты. Для временных проектов создаются проектные команды как внутри дирекции, так и сборные из разных подразделений. Вот тут-то и пригодится резерв, чтобы и текущая, и проектная работы оставались вам подконтрольны. Нарушение «правила семи» влечет за собой снижение эффективности. Лучше укрупнять отделы и делегировать полномочия своим замам – начальникам отделов. Когда топ-менеджеры хвалились в моем присутствии, что у них в прямом подчинении 10, а то и 12 человек, я лишь сочувствовала. Иллюзия контроля со временем может превратить управленца в неврастеника. Управлять таким количеством людей можно, если все они имеют одинаковый функционал, различающийся только географией, или управление заключается в консолидации информации. Финансовый же директор отвечает за организацию разных и уникальных направлений плюс временные проекты. Не стоит надеяться, что резерв будет неиспользованным.

Поэтому ограничьтесь пятью отделами. Какими? Перечисляю в произвольном порядке: казначейство; бюджеты и экономика; бухучет, налоги и отчетность по РСБУ (или бухгалтерия, если традиционно); инвестиционное и стратегическое планирование; отчетность по МСФО. Названия привожу условные, отражающие функционал. Существуют разные варианты названий каждого из отделов. Главное, чтобы название было недвусмысленным и максимально точно отражало основной функционал отдела. Предлагая структуру дирекции, уважайте сложившиеся традиции и при отсутствии расхождений старых названий со смыслом оставьте привычные варианты. Если требуется не только оптимизировать структуру дирекции, но и кардинально изменить имидж финансовой службы, тогда лучше изменить все названия.

Предлагаю следующий вариант разделения функционала, поскольку на опыте я неизменно приходила к такой структуре, где бы ни работала. Разберемся по порядку.

Бухучет, налоги и отчетность по РСБУ

Пожалуй, это самое понятное подразделение в дирекции. Выделять ли подразделение «Налоги» в качестве самостоятельного, обсудим позднее, но сразу отмечу, что по сложившейся практике в России налоги находятся в компетенции главного бухгалтера, а значит, в отделе бухучета, или бухгалтерии.

Бюджеты и экономика

К компетенциям этого отдела относятся формирование планов и бюджетов со сроком планирования не более года, прогнозы и отчеты о фактическом исполнении. Бюджеты сроком более года формируются как финансовые модели и являются епархией отдела по инвестициям и стратегическому планированию. Отдел бюджетов и экономики проводит экономические расчеты, осуществляет калькуляции, составляет сметы. Все методики и регламенты по бюджетированию формируются сотрудниками этого отдела. Сразу замечу, что все процессы, инициируемые в компании от имени финансовой дирекции, должны быть предварительно описаны в документе – регламенте, методике и т. п. Об этом я расскажу в соответствующем разделе.

Инвестиционное и стратегическое планирование

Ответственность этого отдела – инвестиционные проекты, долгосрочные планы развития, финансовые модели, а также соответствующие методики и регламенты.

Казначейство

Здесь сосредоточено все, что касается движения денежных средств, работы с банками, заимствований. Этот отдел сочетает две основные функции – РКО и привлечение финансирования. Иногда имеет смысл разделить функционал. Все зависит от объема заимствований, объема РКО и, конечно, размеров компании. Например, в РУСАЛе во время моей работы там централизованный расчетный центр принимал всю выручку, контролировал лимиты по затратам каждого из заводов и распределял средства. Для него выборка кредитных линий была сродни выручке – просто поступление по сроку. А обеспечивало это поступление заимствований обособленное подразделение по привлечению финансирования. Оно же в свое время взяло на себя всю нагрузку по организации IPO.

Отчетность по МСФО

Отчетность по международным стандартам становится более распространенной практикой в российских компаниях. Необходимость возникает, когда компания начинает размышлять о публичности и международном развитии, инвестициях, продаже, международном рынке капиталов. Представление аудированной по международным стандартам отчетности в банк упрощает получение положительного решения о кредитовании.

Международные и российские стандарты сближаются с каждым годом, но о полной идентичности пока не приходится говорить. Поэтому найти в одном лице сильного руководителя отдела учета и отчетности и с российской практикой, и с практикой применения МСФО, а особенно с сертификатом АССА, не всегда удается. По моим наблюдениям, большая часть сертифицированных специалистов приходит в бизнес из аудиторских компаний, в том числе из «большой четверки»¹⁶, чтобы потом, набравшись опыта руководства отделом в реальном секторе, сделать карьеру финансового директора. В то же время параллельный учет по РСБУ и МСФО в России используется намного реже, и большинство компаний международную отчетность формируют путем трансформации из российской. Это позволяет структурировать функции по разным отделам, если такого разностороннего опыта нет ни у одного из кандидатов. Но если есть возможность, идеальное решение – объединенный отдел. Первичные документы формируются в соответствии с требованиями страны налогового резидентства, а для целей учета транзакции имеют один источник. Поэтому раздел в книге, посвященный двум отделам, по стандартам РСБУ и МСФО, – один.

Положение о финансовой службе предприятия – важный документ, регламентирующий деятельность подразделения. Если в соответствии с существующим порядком в компании положение не требуется, то вам этот документ нужен, причем по двум причинам. Во-первых, чтобы что-то правильно работало, нужно установить правила, а чтобы их все понимали одинаково, они должны быть зафиксированы в одном документе. Во-вторых, чтобы претворить в жизнь как структуру дирекции, так и успешную работу, необходимо эту структуру утвердить у руководства. Чем детальнее проработаны структура и функционал, тем быстрее и проще их утвердить.

Рассмотрим структуру положения о финансовой службе предприятия.

● Название документа. Описание структуры финансовой дирекции необходимо представить в документе. Как его назвать, зависит от существующего порядка и устоявшегося документооборота компании, например «Положение о финансовой службе предприятия» или «Положение о финансовой дирекции компании».

Организационная структура. Представить оргструктуру можно в виде схемы с выделением отделов, описанием их функций и указанием численности штатных единиц (существующих и планируемых).

● Штатное расписание. Штатное расписание можно представить в виде таблицы с указанием численности работников, должностей и заработной платы.

● Цели и задачи. Цели и задачи дирекции прописываются с учетом целей и задач компании (стратегии компании). По каждому отделу формулируются задачи.

● Матрица функций. Очень полезно визуализировать матрицу функций в виде таблицы «Функции/отделы/сотрудники». Она поможет определить и доказать как функционал, так и оптимальные ресурсы для реализации.

● Порядок взаимодействия сотрудников. Уровни взаимодействия можно разделить на три порядка – внутри дирекции, внутри компании, вне компании (банки, ГНИ и т. п.).

● KPI. Раздел важный, но не стоит торопиться его фиксировать, пока не сложилось понимание целей и возможностей их достижения. Показатели – это те самые сигнальные флажки (качественные и количественные), по которым оценивается работа и мотивация. Они должны быть понятными, измеримыми и легко вычисляемыми.

Оформляется положение согласно документообороту в компании. Если такового нет, то нужно указать в самом документе порядок утверждения, ознакомления и внесения изменений, ответственных и т. п.

Кого именно из руководителей отделов назначить своим первым заместителем? Я бы не торопилась с ответом в первые три месяца, а может, и чуть больше. Предвижу возражение – логично назначить своей правой рукой руководителя самого важного подразделения. Я не согласна, и на то есть два аргумента. Первый – можно долго выяснять, какое же из подразделений в финансовой дирекции самое главное. Однозначного ответа здесь не существует, поскольку все они важны! Все пять отделов должны четко работать. В период утверждения годового бюджета вы проводите все рабочее время с главой бюджетного отдела. А когда закрывается отчетность, главный бухгалтер становится практически богом. В кризис, когда все силы брошены на поиски денежных средств, вашей тенью становится казначей. При выходе на сделки или запуске нового инвестпроекта даже и отдел называть не надо – и так понятно, где чуть ли не селится финансовый директор, в сотый раз предлагая посчитать новые варианты финмодели.

Второй аргумент – человеческий фактор. С первым замом вы будете принимать окончательные решения, этому человеку вы делегируете полномочия в свое отсутствие. Вам должно быть по-человечески комфортно общаться с ним. Поэтому неважно, какой отдел он возглавляет, важно – что это за человек. Желательно присмотреться ко всем. Тем более что не всегда необходимо официально назначать кого-то конкретно заместителем финансового директора. В моей практике в разных компаниях такими лицами были и казначей, и главы других отделов.

Уточним ваши полномочия. Можете ли вы самостоятельно принимать решение о назначении своих сотрудников, реорганизовать структуру? Обсудим!

Финансовая дирекция – это место в компании, где именно вы формулируете и устанавливаете порядки, потому что этот коллектив – ваша армия и ваши тылы, причем и с точки зрения технологий (структуры), и с точки зрения персоналий (назначения на должности). Здесь нужна уверенность как минимум в заместителях, в их лояльности, порядочности, способностях, опыте и навыках. Цена кадровых ошибок в финансовой дирекции велика. За одни ошибки платить будет владелец компании – это безрадостно. А за другие вы можете заплатить и своей свободой – и это трагично! Об этом мы поговорим позднее.

Если вам все же в обязательном порядке предлагают согласовывать и структуру, и назначения, вполне возможно, что по той же причине – из-за цены ошибки – руководство пока боится вам доверять и хочет минимизировать риски. Это нормально. Главное, чтобы не было назначений вопреки вашим решениям. Если ситуация принципиально иная, то ваша задача – изменить это правило, иначе в какой-то (самый неподходящий) момент вы, вместо того чтобы опереться на свои тылы, упадете в пропасть. Можно, конечно, сказать, что советовать проще, чем сделать в реальности. Отвечу: это условие должно быть согласовано к моменту принятия вами предложения должности в этой компании. Совсем не значит, что нужно начинать с увольнений. Более того, я настоятельно не рекомендую делать такие непопулярные шаги. Я предпочитала не увольнять сотрудников в первые месяцы работы. Старалась максимально сохранить коллектив. Не критикуйте то, что было до вашего появления в компании. Каждый руководитель снимает пласт своих задач. Начните карьеру в новой компании с позитивного отношения к предшественнику и к коллективу.

Сосредоточьтесь на настоящем и будущем. Формируя свое видение структуры дирекции, вы будете узнавать коллектив ближе, точнее и сможете постепенно, сначала на бумаге, переформатировать всю дирекцию.

Пример из жизни. Один финдир, которого я знала как неплохого начальника отдела, уволил почти все казначейство и бухгалтерию в первый же месяц после вступления в должность. Ему было страшно во «враждебном» окружении. Он не прислушался к курирующему финансы вице-президенту, сделал сразу несколько ошибок. А через месяц от его услуг отказались – оставшиеся сотрудники затаили обиду за несправедливо уволенных коллег и нашли возможность отомстить, подпортив впечатление некорректной информацией по платежам. Потом назначили другого человека, вернули уволенных. Все успешно работают.