Kitobni o'qish: «Кадровые технологии»

Об авторе

Родился в 1953 году в городе Новосибирске Российской Федерации. Окончил с отличием Новосибирское Высшее Военно-политическое Общевойсковое Училище и специальный курс при Национальной Академии Управления города Киева. Больше 20 лет прослужил в Вооруженных Силах СССР, последняя должность заместитель командира части по воспитательной работе. Работал с 1992 года в коммерческих организациях на должностях:

• Менеджер финансовой группы;

• Менеджер коммерческой группы;

• Директор рекрутингового агентства;

• Директор консалтинговой компании;

• Кризис-менеджер производственного предприятия.

Начиная с 2003 года, работаю в качестве независимого HR-консультанта. Тесно сотрудничаю с Международным Информационным Консалтинговым Центром ICIC. Провожу мастер-классы, открытые семинары и тренинги по тематике связанной с обучением и развитием HR менеджеров и рекрутеров. Самостоятельно разработал технологии для активного поиска квалифицированных специалистов «прямой поиск» и «охота за головами», методику для оценки уровня квалификации специалистов, тесты для оценки управленческих способностей, категории личности, мотивации к работе и других профессионально значимых качеств. Успешно выполнил целый ряд проектов в крупных компаниях, связанных с оптимизацией организационных структур, систем управления и численности персонала. Формировал и обучал HR службы на предприятиях, проводил оценку кадрового потенциала топ менеджеров и ключевых специалистов. Подготовил больше 2000 квалифицированных HR специалистов. Сайт www.solovyev.com.ua

Введение

Данная книга предназначена для достаточно широкого круга читателей, чья деятельность предполагает применение кадровых технологий, связанных с такими задачами как поиск, оценка, подбор, адаптация и мотивация персонала. В ней представлены не только широко известные методики, но и оригинальные авторские разработки, хорошо проявившие себя в практической работе. Это технологии активного поиска персонала «охота за головами» и «прямой поиск». Методика «перекрестного опроса кандидатов», применяемая для оценки сравнительного уровня квалификации специалистов в группе претендентов на вакантную должность. Тесты для оценки профессиональных и личностных качеств соискателей. В книге есть методики для измерения и оценки мотивации личности к работе, методика для оценки удовлетворенности персонала работой, тест для измерения и оценки в компании профиля корпоративной культуры и т. д. Книга будет полезна для обучения менеджеров по персоналу и рекрутеров, в ней много практических заданий и примеров, способствующих развитию и закреплению профессиональных навыков.

Глава I
Поиск персонала на рынке труда

1. Рынок труда и его разновидности

Рынок труда – это сфера формирования спроса и предложения на трудовые услуги за заработную плату и другие предоставляемые блага. Через рынок труда осуществляется продажа рабочей силы на определенный срок. Основные фигуранты на рынке труда:

• Покупатели – это люди имеющие потребность в трудовых услугах, которых называют работодателями.

• Продавцы – это люди готовые работать по найму на работодателей за определенное вознаграждение (заработную плату).

• Товар – это рабочая сила или способность человека к труду, совокупность его знаний и профессиональных навыков.

• Посредники на рынке труда – это рекрутинговые и кадровые агентства, а также другие операторы, которые помогают совершать сделки между продавцами и покупателями.

Рынок труда имеет сложное строение. Прежде всего, из общей численности населения необходимо выделить ту его часть, которая способна работать по найму. Но способность работать по найму не совпадает с понятием «трудоспособное население», к которому статистика относит лиц определенного возраста (у нас, например, это мужчины в возрасте от 16 до 60 лет и женщины в возрасте от 16 до 55 лет). Тем не менее, в общей численности населения можно выделить две крупные группы: люди способные и неспособные работать по найму, которые в свою очередь подразделяются на определенные подгруппы. Они обособлены друг от друга, самостоятельны и каждая из них выполняет особую функцию, образуя единый рынок труда, который не может существовать без какой-то одной части.

Типология рынка труда

Внешний рынок труда – это часть совокупного рынка труда, которая охватывает сферу обращения рабочей силы между предприятиями. Он предполагает мобильность рабочей силы и единые для всех условия продажи труда. Внешний рынок труда базируется на жесткой классификации всех работ, четких границах содержания каждой работы, чтобы сохранить профессиональную мобильность кадров. Рынок ориентирован на законченную профессиональную подготовку, которая подтверждается дипломом или сертификатом об образовании работника.

Внутренний рынок труда – это рынок труда, основанный на движении персонала внутри предприятия либо по горизонтали, когда работник переходит на новое рабочее место, сходное прежнему по выполняемым функциям и характеру работы, либо по вертикали на более высокий разряд или должность. Внутренний рынок менее мобильный по сравнению с внешним рынком. Профессию и квалификацию работников, которые сосредоточенны на внутреннем рынке труда, сложнее использовать на других предприятиях из-за того, что они носят специфический характер, обусловленный работой на данной фирме.

Местный рынок труда – формально это рынок труда территории, являющийся единицей административно-территориального деления. Его размеры должны определяться исходя из принципа транспортной доступности при условии ежедневных поездок на работу или регулярного посещения службы занятости. Другим условием является наличие достаточно широкого набора рабочих мест и возможностей профессиональной подготовки по месту жительства. В зарубежной практике местный рынок труда ареал ограниченный радиусом 30–35 километров.

Вторичный рынок труда – характеризуется большой текучестью кадров и нестабильной занятостью, низким уровнем заработной платы, полным отсутствием профессионального продвижения, роста квалификации персонала, наличием отсталой техники и технологий и отсутствием профсоюзов.

Несовершенно конкурентный рынок – это рынок, на котором занятые на одной фирме работники составляют основную часть от занятых каким-либо конкретным видом труда людей. Этот вид труда является недостаточно мобильным по причинам географических или других факторов. Фирма, пользуясь своим положением, диктует персоналу уровень заработной платы и условия труда.

Международный рынок труда – представляет собой новое качественное развитие рынка рабочей силы в условиях усиливающихся процессов интернационализации производства, роста интеграции между странами. Национальные рынки труда все больше утрачивают свою обособленность и замкнутость. Международный рынок труда можно определить как некое наднациональное образование, где на постоянной основе выступают покупатели и продавцы рабочей силы в рамках межгосударственного процесса регулирования спроса и предложения рабочей силы.

Потенциальный рынок труда – это преимущественно выпускники различных учебных заведений, а также другие категории населения, которые впервые предлагают свой труд. При неудовлетворении спроса работодателей за счет тех, кто уже работал по найму и в данный момент ищет работу, спрос распространяется и на эти категории населения. Без этой составной части рынок труда не может существовать. Экономическая функция этой части рынка труда заключается в том, что здесь лишь формируется наемный труд.

Циркулирующий рынок труда – это часть наемных работников, перемещающаяся с одних рабочих мест, предприятий, отраслей на другие. В ходе перемещения образуются перерывы в работе по найму различной продолжительности. В каждый момент времени какая-то часть наемных работников находится между выходом из одних и включением в другие части рынка труда. Они как бы циркулируют между предприятиями, предлагая им свой труд. Эта сфера, где начинается купля-продажа труда.

Рынок труда отдельных профессий – эта отдельная сфера рынка труда, где речь идет о колебаниях спроса и предложения по отдельным профессиям, что может быть связано со структурной перестройкой экономики, научно-техническим прогрессом, экономическим кризисом. Западные специалисты выделяют пять групп работников, имеющих различные гарантии занятости и материальной обеспеченности:

1. Высокопрофессиональные работники с высоким социальным статусом и стабильной занятостью. Уровень оплаты и условия их труда соответствуют мировым стандартам. Таких работников меньшинство, и рост их доходов, как правило, выше роста общего экономического уровня и уровня инфляции.

2. Работники, конкурирующие между собой на рынке труда, но, тем не менее, имеющие гарантии занятости и не подверженные массовой безработице. К их числу относится большинство квалифицированных работников, и рост их доходов равен росту уровня инфляции.

3. Работники, занятые преимущественно физическим трудом в разных промышленных отраслях. Их профессии исчезают вместе с сокращением самих отраслей. Уровень зарплаты в основном поддерживается профсоюзными организациями, а занятость защищена коллективными договорами.

4. Работники тех профессий, которые имеются в избытке на рынке труда. Обычно это сфера услуг с низкой производительностью труда. Уровень зарплаты у них низок, и их занятость не гарантирована.

5. Контингент населения, более или менее отстраненный от рынка труда. Это молодежь и те, кто долгое время являлся безработным.

Специалисты в своих исследованиях выделяют и некоторые другие виды рынка труда, но их подробное описание не является целью данной книги.

2. Особенности рынка труда и потребности его участников

Рынок труда, как и многие другие рынки, имеет свою специфику и характерные отличия. Без знания и учета этих отличий трудно наладить эффективный поиск и подбор персонала для любого действующего предприятия. На рынке труда мы имеем дело не с какими-то там неодушевленными механизмами, а с живыми людьми. Ни одна машина не может по своей сложности и многогранности сравниться с человеческой личностью.

Каковы основные особенности рынка труда?

1. Потребность в сделках между работодателями и наемными работниками является постоянной, устойчивой и жизненно важной для обеих сторон.

2. Знания и профессиональные навыки, как товар, неотделимы от конкретного человека, личности.

3. Знания и профессиональные навыки – это специфический товар, который не всегда можно потрогать руками или увидеть глазами.

4. Специфические особенности товара вызывают определенные трудности при оценке его качества у работодателя.

5. На результаты сделок заметное влияние оказывают субъективные факторы в виде, настроений, предпочтений и вкусов ее участников.

6. Наемный работник не является собственностью работодателя, он волен в своем выборе профессии и места работы.

7. Как поиск работодателями наемных работников так и, наоборот, на рынке труда связан с определенными трудностями.

8. Отношения между наемными работниками и работодателями регулирует специальное трудовое законодательство.

У каждого участника на рынке труда есть свои потребности и цели, которые могут между собой пересекаться или диаметрально расходиться. Процесс купли-продажи рабочей силы требует учета потребностей обеих сторон, как работодателей, так и наемных работников.

Потребности работодателей на рынке труда:

• Оперативное получение информации о наличие требуемых категорий специалистов на рынке труда и их стоимости;

• Объективная оценка качества специалиста, предоставление рекомендаций с места его прежней работы;

• Возможность борьбы на рынке труда за наиболее квалифицированных специалистов для повышения конкурентоспособности своего предприятия;

• Использование услуг посредника для вербовки на предприятиях конкурентов наиболее квалифицированных и успешных специалистов;

• Проверка лояльности нанимаемых специалистов по отношению к работодателю;

• Возможность экономить деньги и время на поиске, подборе и покупке рабочей силы для своего предприятия.

Потребности наемных работников на рынке труда:

• Возможность оперативного получения информации о наличии рабочих вакансий на предприятиях работодателей;

• Возможность получить подробную и объективную информацию об условиях работы и компании, которая ее предлагает;

• Возможность получить убедительную рекомендацию для работодателя с места своей прежней работы;

• Возможность воспользоваться услугами авторитетного посредника для переговоров с работодателем;

• Возможность самореализации в работе, удовлетворение своих творческих, лидерских и профессиональных амбиций;

• Предоставление работодателем социальных гарантий и комфортных условий труда;

• Возможность выбрать наиболее перспективного работодателя и продать ему свои знания и профессиональные навыки как можно дороже.

Без учета потребностей основных участников рынка труда сложно наладить эффективный процесс найма персонала на предприятии.

Основные термины и определения

При описании различных процедур, связанных с поиском и подбором персонала на рынке труда применяются специфические термины, перечень и определение некоторых из них представлены в данном разделе.

• Заказчик – структурное подразделение или организация в лице его непосредственного руководителя, которому требуется специалист для замещения вакантной должности;

• Заявка – стандартный документ, используемый внутри организации, содержащий в себе информацию о вакансии и требованиях к кандидатам, заполняемый Заказчиком;

• Рекрутер – работник кадровой службы или другой специалист, который осуществляет по заявке «Заказчика» поиск и подбор специалиста для замещения вакантной должности;

• Соискатель – специалист, который претендует на замещение вакантной должности в структурном подразделении «Заказчика»;

• Кандидат – это Соискатель, который успешно прошел предварительный отбор у рекрутера и рекомендован им «Заказчику» для замещения вакантной должности;

• Анкета – это стандартный документ, используемый в организации, содержащий подробную информацию о каждом кандидате, которого предполагается пригласить на работу на предприятие (заполняется кандидатом);

• База данных – совокупность информации (анкеты, резюме) о специалистах, собранная в кадровой службе и рассортированная по направлениям работы предприятия, хранящаяся в электронном или печатном виде;

• Испытательный срок – период, в течение которого каждый кандидат, утвержденный на вакантную должность, проходит испытание для выявления его соответствия занимаемой должности;

• Ключевые должности – это должности, играющие решающую роль в поддержании высокой эффективности деятельности предприятия;

• Внутренний конкурс – мероприятия, которые проводит кадровая служба совместно с «Заказчиком», направленные на привлечение в качестве соискателей специалистов своего предприятия, для последующего выявления и отбора среди них наиболее достойных и перспективных кандидатов на замещение вакансий высшего и среднего звена;

• Оценочный лист – документ, используемый внутри организации, в который заносится информация о личностных качествах и компетенциях кандидата. Он заполняется рекрутером на основе личных впечатлений по результатам собеседования с кандидатом. Собранная о кандидате информация передается в письменном виде (или устно) вместе с резюме и анкетой «Заказчику»;

• Поиск персонала – это процесс, который включает комплекс мероприятий для привлечения специалистов, необходимых «Заказчику» в качестве кандидатов на вакантную должность;

• Подбор персонала – процесс выбора среди соискателей кандидатов с необходимыми для закрытия вакансии «Заказчика» квалификационными характеристиками;

• Кадровый резерв – различные категории специалистов, работающие в организации, рекомендованные по результатам внутренних конкурсов, аттестации или оценки для ротации или выдвижения на вышестоящие должности внутри предприятия.

3. Организация и технологии поиска специалистов

В процессе поиска наемных работников на рынке труда обычно участвует несколько сотрудников предприятия. Как правильно распределить роли между ними?

• Организует поиск – руководитель службы персонала, а при отсутствии такой службы сам директор предприятия;

• Осуществляет поиск – штатный рекрутер или другой сотрудник, на которого эта функция возложена;

• Участвуют в поиске – ответственные представители от подразделения «Заказчика», которому необходим специалист для замещения вакантной должности;

• Оказывают поддержку – все категории работников предприятия, которые владеют необходимой информацией или способны указать на ее источники.

Процесс поиска персонала регламентирует разработанный и утвержденный в компании специальный документ «Положение о подборе персонала», в котором описаны процедуры и обязанности всех участников этого процесса.

Определение профиля вакантной должности. Подбор любого специалиста начинается с описания позиции. Без более или менее четкого понимания кадровой потребности любого предприятия поиски кандидата утрачивают свой смысл. Правильная постановка задачи рекрутеру при поиске специалиста является фактором, предопределяющим успешный ход процесса. Информация о требованиях к кандидату на вакантную позицию должна быть структурирована, сведена в единую четкую систему критериев и требований – как профессиональных, так и личностных, с учетом имеющейся кадровой политики, корпоративной культуры и особенностей рабочего места. Профиль вакансии – это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных кандидата, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. Компетенции подразумевают не только индивидуально-личностные характеристики (ответственность, креативность, склонность к работе в команде, стрессоустойчивость), но и устойчивые навыки (знание английского языка, умение вести переговоры, проводить презентации и т. д.). В формировании профиля специалиста обязательно должны принимать участие его непосредственный руководитель и менеджер по персоналу. Подобрать компетенции для вакантной должности можно при помощи справочника профессиональных компетенций. Например, для бухгалтера главной компетенцией является внимание к деталям, для продавца – клиент-ориентированность, для менеджера – планирование и контроль. Когда составление профиля уже позади, можно переходить к следующему этапу – поиску кандидатов.

• За немалый период существования рынка труда у работодателей сложились определенные методы поиска нужных им специалистов. По мере развития технического прогресса и самого рынка труда эти методы претерпевали заметные изменения. Например, новые возможности для поиска работодателей и наемных работников дал нам Internet. Назовем традиционные методы поиска персонала, которые в настоящее время используют работодатели:

• Размещение объявлений о вакантных должностях на специализированных сайтах в сети Internet;

• Размещение объявлений о вакантных должностях в средствах массовой информации, на досках объявлений и т. д.;

• Заявка на подбор специалистов в государственные региональные центры занятости;

• Заявка на подбор специалистов среди студентов в профильные учебные заведения;

• Заявка на подбор специалистов в бесплатные кадровые агентства;

• Заявка на подбор специалистов в платные кадровые и рекрутинговые агентства.

Все эти методы хорошо знакомы. Практически каждый сталкивался с ними, находясь на стороне работодателя или наемного работника. Попытаюсь обобщить те мнения и оценки, которые сложились о традиционных методах поиска персонала:

1. Традиционные методы поиска рабочей силы можно охарактеризовать как пассивные, они рассчитаны на людей, которые занимаются активным поиском работы.

2. Эффективность традиционных методов поиска рабочей силы удовлетворительна при ее избытке на рынке труда.

3. При дефиците рабочей силы на рынке труда традиционные методы поиска становятся малоэффективными, требуют больших затрат времени и приводят к дополнительным издержкам на предприятии.

Как видим, оценка эффективности традиционных методов поиска персонала получилась неоднозначная. Она не в полной мере удовлетворяет работодателей. Возникает вопрос, а есть ли альтернатива этим методам поиска? Прежде чем дать исчерпывающий ответ на этот вопрос, проанализируем ситуацию на рынке труда. Для начала работников разобьем на три категории: с высоким, средним и нижним уровнем квалификации. Сразу скажу, что это деление условное, точных критериев для измерения не вырабатывалось, соотношение категорий взято по принципу пирамиды. Для анализа взят спрос и активность поведения квалифицированных специалистов на рынке труда.

Специалистов с высоким уровнем квалификации по вполне объективным причинам много не бывает. Вершин мастерства в своей профессии способны достигнуть лишь немногие работники. Спрос работодателей на специалистов этой категории устойчиво превышает предложение. Специалисты среднего звена составляют костяк большинства предприятий, спрос на них может колебаться, но основная их масса остается востребованной на рынке труда. На нижнем уровне квалификации находятся те специалисты, которым по каким-либо причинам не хватает опыта, знаний или способностей, чтобы подняться на более высокую ступень в профессиональной иерархии. Спрос на эту категорию специалистов заметно ниже предложения (особенно в период экономического кризиса).

Выводы по результатам анализа:

1. Наиболее востребованные и успешные специалисты активным поиском работы не занимаются, поэтому традиционные методы поиска по отношению к ним, как правило, малоэффективны.

2. Большинство специалистов, занимающихся активным поиском работы, не отличаются высокой квалификацией и по этой причине не представляют серьезной ценности для работодателей.

3. Если наиболее востребованные и успешные специалисты пассивно относятся к поиску работы, то работодатель вынужден сам заниматься их активным поиском.

4. Для активного поиска квалифицированных специалистов работодателям необходимы другие, более эффективные кадровые технологии.

Об этих технологиях поиска персонала и пойдет речь в следующем разделе этой книги.

Технологии активного поиска специалистов

Технологии активного поиска можно охарактеризовать как систему эффективных методов конкурентной борьбы среди работодателей за наиболее успешных и квалифицированных специалистов на рынке труда. Они разрабатывались на основе практического опыта HR специалистов, методом проб и ошибок отбирались наиболее удачные приемы, которые им позволяли успешно решать задачи поиска квалифицированных специалистов. Основная суть этих приемов заключается в том, чтобы не ждать, когда необходимые специалисты откликнуться на объявления, и придут в ваш офис, а самим активно искать их, налаживать с ними контакты и привлекать самых перспективных для работы в свою компанию. При этом все операции по привлечению специалистов из компаний конкурентов, выполняются скрытно, хорошо маскируются и не дают лишних поводов для обострения конфликтов. Какие есть виды технологий активного поиска квалифицированных специалистов?

1. «Executive Search» («Прямой поиск»).

2. «Head hunting» («Охота за головами»).

Впервые об этих кадровых технологиях у нас заговорили в начале 90-х годов с приходом на наш рынок иностранных компаний. Затем появились первые рекрутинговые агентства, которые в перечне своих услуг начали указывать эти технологии. Столкнувшись на рынке труда с дефицитом квалифицированных специалистов, наши работодатели стали все чаще прибегать к их услугам. Бывшие капитаны социалистической экономики неоднозначно приняли новые кадровые технологии, многие из них предлагали запретить переманивание специалистов и чуть ли не восстановить крепостное право. Можно было услышать немало громких обвинений рекрутеров в воровстве персонала, но эти крики постепенно затихли, и рыночная экономика взяла свое. Безусловно определенные моральные аспекты есть в процессе переманивания специалистов из одной компании в другую, но расценивать его как заурядное воровство нет оснований. Какие для этого имеются аргументы?

1. Наемные работники не являются собственностью работодателя, они вольны в выборе своей профессии и места работы.

2. Переманивание специалистов на предприятиях конкурентов не запрещено законам.

3. Переманивание специалистов из других компаний является элементом конкурентной борьбы на рынке труда, без которой не может быть рыночной экономики.

4. Конкуренция на рынке труда заставляет работодателей повышать зарплату наемным работникам, а удорожание рабочей силы стимулирует технический прогресс.

5. Технологии активного поиска появились потому, что на них есть спрос, как со стороны работодателей, так и наемных работников.

Справедливости ради следует отметить, что наиболее умелых специалистов переманивали задолго до зарождения капитализма, наблюдалось подобное явление и в нашем недавнем социалистическом прошлом. Представленная в этой книге версия технологий активного поиска была разработана мною в 2001 году по заказу службы персонала одной известной фармацевтической компании на основе своих наблюдений и практического опыта.

Глава II
Технология «прямого поиска»

1. Состав, направления и методы технологии «прямого поиска»

Технология «прямого поиска» предполагает комплекс активных действий направленный на поиск и наем необходимых работодателю квалифицированных специалистов. Методы «прямого поиска» могут применять не только внешние рекрутеры, но и HR специалисты, работающие внутри компаний.

Технология «прямого поиска» включает в себя:

• Активные действия, направленные на организацию системного поиска необходимых работодателю специалистов;

• Методы построения эффективных коммуникаций с людьми при сборе информации о нужной вам категории специалистов;

• Методы преодоления «заслонов» в конкурирующих компаниях для установления контактов с необходимыми специалистами;

• Презентацию найденным специалистам вакантной должности с элементами мягкой (замаскированной) вербовки;

• Собеседование со специалистами для отбора потенциальных кандидатов на вакантную должность;

• Переговоры «заказчика» с потенциальными кандидатами на вакантную должность для согласования условий их найма и принятия окончательного решения.

Примечание:

• Решение о проведении «прямого поиска» обычно принимает руководитель HR службы предприятия.

• Объектами «прямого поиска» могут быть любые категории специалистов, которые необходимы работодателю.

Прежде чем начинать «прямой поиск» персонала надо провести всестороннюю оценку заявки от «Заказчика» на подбор специалиста для вакантной должности. Определить перечень тех компаний, где могут работать нужные ему специалисты с необходимыми профессиональными характеристиками (отрасль, профиль, регион и т. д.). Определить уровень компаний, из которых можно привлечь специалистов с необходимой «Заказчику» квалификацией. Определить возможные источники информации о нужных специалистах и компаниях, где они могут работать. Найти консультантов и уточнить у них возникшие у вас вопросы. Провести сбор и предварительный анализ информации по специалистам и компаниям, в которых они работают. Согласовать с «Заказчиком» список компаний для проведения «прямого поиска».

Возможные направления активного поиска специалистов:

1. Поиск информации о специалистах и компаниях, в которых они работают через сеть Internet и СМИ.

2. Поиск методом широкой рассылки объявления о вакансии по электронным адресам.

3. Поиск специалистов через архивы учебных заведений, в которых они обучались.

4. Поиск информации о компаниях, где работают нужные специалисты через телефонные справочники, прайс-листы и другие носители информации.

5. Поиск специалистов через администрацию учебных и консалтинговых центров, где они проходят обучение.

6. Поиск специалистов по информационной базе данных, которая имеется в компании.

7. Поиск информации о специалистах методом опроса и построения коммуникационной сети и т. д.

Далее мы рассмотрим более подробно те методы, которые могут применяться при поиске квалифицированных специалистов на каждом из указанных направлений.

Поиск специалистов при помощи сети Internet

Возможности поиска информации в сети Internet постоянно расширяются, перечислю те из них, которые может использовать рекрутер в своей работе:

• Отбор на специализированных сайтах резюме специалистов, которые соответствуют требованиям «Заказчика»;

• Отбор среди соискателей на специализированных сайтах тех людей, которые могут быть носителями информации о нужной вам категории специалистов;

• Поиск необходимых вам специалистов на профессиональных сайтах, в социальных сетях, на форумах и других местах их «обитания»;

• Отбор компаний, в которых могут работать необходимые вам категории специалистов по объявлениям об аналогичных вакансиях;

• Поиск информации о профильных компаниях, где могут работать необходимые вам специалисты;

• Поиск смежных компаний, через которые можно получить информацию о нужной вам категории специалистов;

• Поиск публикаций на профессиональные темы с информацией о необходимых вашей компании специалистах.

Поиск методом рекламы в сети Internet. На специализированном сайте создается очень привлекательное объявление о вымышленной вакансии в вымышленной VIP компании. Электронный адрес, указанный в этом объявлении не должен раскрывать название своей компании. Контактные телефоны указывать в объявлении нежелательно. Для большей привлекательности можно использовать такие фразы как: «известная западная компания», «работа по западным стандартам», «стажировка за границей» и т. д. Указывается размер заработной платы в два раза превышающий стоимость этих специалистов на рынке труда. С теми специалистами, которые прислали свое резюме, рекрутер вступают в прямой контакт от имени своей компании, но способ получения информации он скрывает при помощи правдоподобной «легенды» (порекомендовали знакомые). В последнее время условия регистрации работодателей ужесточились, объявления с такими вакансиями на многих специализированных сайтах уже не разместить. Возможны и другие варианты, когда в сети Internet размещаются привлекательные объявления о работе по свободному графику, по совместительству, или о потребности в услугах консультанта (вариант выбирается по ситуации). В этом случае в объявлении указываются реальные реквизиты своего предприятия. Специалистов, которые откликнулись на это объявление, приглашают на собеседование. После проведения интервью соискателю объясняют, что ситуация изменилась и компании необходим специалист на постоянную работу, а дальше начинаются переговоры. Если договориться не удалось, то надо попросить специалиста порекомендовать кого-нибудь из своих коллег по профессии. При помощи вымышленной компании очень удобно подбирать оптимальный размер заработной платы на рынке труда для той или иной категории квалифицированных специалистов.

Достоинства поиска специалистов через сеть Internet:

1. Простота и доступность методов поиска специалистов в сети Internet.

2. Возможность получить большой объем необходимой информации.

3. Отсутствует необходимость вступать в непосредственный контакт с оппонентами.

Недостатки поиска специалистов через сеть Internet:

1. Ограничения, связанные с размещением объявлений на специализированных сайтах.

2. Ограниченные возможности для целевого поиска персонала в конкретных компаниях.

Поиск методом рассылки объявления о вакансии

Предварительно собираются электронные адреса профильных предприятий, где работают нужные нам специалисты, а затем делается целевая рассылка. В сопроводительном письме к объявлению может содержаться просьба о содействии в поиске необходимой категории специалистов, возможно и обещание вознаграждения за такое содействие. Объявления о вакантной должности могут рассылаться и при помощи специальной программы в виде спама по множеству случайных электронных адресов, но такая практика уже отмирает.

Достоинства поиска методом рассылки объявления о вакансии:

1. Простота и доступность метода поиска необходимых специалистов.

2. Отсутствует необходимость вступать в непосредственный контакт с оппонентами.

Недостатки поиска методом рассылки объявления о вакансии:

1. Ограничен целевой выбор специалистов, большая зависимость от везения.

2. Результат достигается за счет большого количества объявлений.

Поиск специалистов через ВУЗы

Для начала рекрутер выбирает те ВУЗы, в которых обучаются необходимые компании специалисты. Как правило, работодателя интересуют не студенты, а выпускники этого ВУЗа, имеющие опыт работы. Информация о выпускниках (адреса, номера контактных телефонов) хранится в специальных архивах. Чтобы получить доступ к архиву рекрутер устанавливает контакты с работниками ВУЗа. Телефонный вариант контакта не проходит, надо убедить людей в том, что вы не мошенник и полученную информацию используете для доброго дела. Задача эта не такая простая, как может показаться на первый взгляд, но игра стоит свеч, если речь идет о целой группе специалистов, в которых нуждается ваша компания. Ради одного человека затевать такую акцию не стоит. Как правило, много полезной информации о выпускниках ВУЗа можно получить и от их преподавателей, они не только поддерживают контакты с бывшими студентами, но и способны дать на них исчерпывающие характеристики.

Достоинства поиска специалистов через архивы ВУЗов:

1. Большой объем ценной информации о необходимой категории специалистов.

2. Возможность получить прямые контакты и обойти коммуникативные заслоны.

3. Возможность получить исчерпывающие характеристики на отдельных специалистов.

Недостатки поиска специалистов через архивы ВУЗов:

1. От рекрутера требуется личный контакт и хорошие коммуникативные навыки.

2. Официальный доступ к архивам ВУЗов связан с бюрократическими процедурами.

Поиск профильных компаний через справочники

Рекрутер определяет с «Заказчиком» основные характеристики тех компаний, в которых работают искомые специалисты. После этого он приступает к непосредственному поиску. Информация об интересующих вас предприятиях может содержаться в региональных и межрегиональных телефонных справочниках, как в электронных, так и в их печатных версиях. Для поиска пользуются услугами телефонной справки «09» и других операторов. Наибольшую ценность для рекрутера представляют внутренние телефонные справочники прямых конкурентов, которые удобнее всего добывать при помощи бывших сотрудников этих предприятий. Полезная информация нередко содержится в обычных прайс-листах и рекламных объявлениях. Возможен поиск предприятий через отделения государственной статистической службы.

Достоинства поиска специалистов через справочники:

1. Простота и доступность метода поиска для всех рекрутеров.

2. Возможность выбрать профильные компании для «прямого поиска».

Недостатки поиска специалистов через справочники:

1. Справочники указывают направления поиска, но не содержат конкретной информации о необходимых специалистах (за исключением внутренних справочников).

Поиск специалистов через учебные центры

Рекрутер выявляет через справочники, рекламные объявления в сети Internet и СМИ те консалтинговые компании и учебные центры, где вероятнее всего обучаются нужные ему специалисты. Затем он уточняет у администраторов этих компаний, какие они проводят семинары и тренинги для необходимой ему категории специалистов, действуя от лица потенциального заказчика на их услуги. Выявив подходящие компании, рекрутер просит администраторов дать ему номера телефонов нескольких участников семинара (тренинга), чтобы получить отзывы о качестве обучения. Такая просьба выглядит вполне логично и стереотипно для работников консалтинговых компаний. Получив информацию о нужных специалистах, рекрутер устанавливает с ними контакты. Еще эффективнее договориться с администраторами и во время перерыва на семинаре или тренинге пообщаться со всеми его участниками из категории нужных вам специалистов. Можно попытаться выпросить у работника консалтинговой компании списки участников семинара или тренинга.

Достоинства поиска специалистов через учебные центры:

1. Значительный объем информации о необходимой категории специалистов.

2. Возможность получить прямые контакты и обойти коммуникативные заслоны.

Недостатки поиска специалистов через учебные центры:

1. От рекрутера требуется личный контакт и хорошие коммуникативные навыки.

2. Ограничены возможности для целевого выбора необходимого специалиста (если нет прямого контакта).

Поиск специалистов по информационной базе данных

В компании создается специальная компьютерная программа, которая используется для ведения базы данных по основным категориям необходимых специалистов. Программа позволяет осуществлять поиск специалистов по заданным параметрам и просматривать их резюме. Сначала по базе данных отбирают тех специалистов, которые реально подходят на вакантную должность. Затем рекрутер приступают к отбору потенциальных носителей информации, которые способны помочь в поиске необходимых специалистов. С каждой категорией специалистов он устанавливает контакты и приступает к работе. База данных на квалифицированных специалистов, при отсутствии специальной программы, может вестись упрощенными способами в печатном или электронном виде. Возможны варианты, при которых базы данных покупаются у HR менеджеров других компаний или кадровых агентств. Особое внимание следует уделить прямым конкурентам, в базе данных должно быть как можно больше сведений о сотрудниках этих компаний. Не надо ограничиваться общими сведениями о работниках, желательно собирать разные отзывы и характеристики, которые позволяют выделить из общей массы наиболее квалифицированных и успешных специалистов.

Достоинства поиска специалистов по информационной базе данных:

1. Доступность и простота поиска необходимых специалистов.

2. Нет необходимости преодолевать коммуникативные барьеры.

3. Возможность постоянно расширять информационную базу.

Недостатки поиска специалистов по информационной базе данных:

1. Для оперативной работы с базой требуется установка специальной программы.

2. База данных требует постоянного пополнения и обслуживания.

Поиск специалистов методом построения коммуникационной сети

Суть методики в том, что носителями наиболее ценной информации о необходимых нам специалистах являются люди, которые общаются, обмениваются информацией, совместно решают различные задачи в процессе трудовой деятельности и т. д. У каждого из нас есть определенный круг знакомых, это люди которые работают или работали в различных отраслях экономики. Число таких людей измеряется несколькими десятками, а иногда и сотнями. У каждого из наших знакомых в свою очередь тоже есть свой круг общения, к которому можно получить доступ и так до бесконечности. Теоретически, таким образом, последовательно развивая цепочку коммуникаций, каждый человек способен охватить все население нашей планеты или наладить контакт с любым из ее жителей. Совокупность таких цепочек составляет коммуникационную сеть. Используя коммуникационную сеть, рекрутер имеет возможность не только найти необходимые категории специалистов, но и получить от людей, которые тесно с ними общались, дополнительную информацию об их квалификации, профессиональных и личностных качествах. Такая информация позволяет сократить число соискателей и сделать процесс подбора специалиста более эффективным.

Приоритетность выбора носителей информации среди людей. Отдельные категории людей по объективным причинам, владеют большим объемом информации о нужных нам специалистах. Искусство рекрутера заключается в умении определить эти категории людей и наладить с ними контакты. При поиске потенциальных носителей информации о необходимых специалистах используются следующие критерии:

• Люди выполняют аналогичную или близкую по своему характеру работу;

• Люди работают по другим специальностям, но на предприятиях, где есть необходимые нам специалисты;

• Люди работают в таких компаниях, которое по роду своей деятельности сотрудничают с такими предприятиями, где есть нужные нам специалисты.

Помните золотое правило – поиск контактов с интересующими вас специалистами надо начинать с сотрудников своей компании. Каждый из них может обладать необходимой информацией, но при этом даже не подозревать о ваших проблемах. Поэтому активно с ними общайтесь, настойчиво и умело задавайте вопросы. Если на вашем предприятии работают специалисты аналогичного профиля, то обратитесь к ним за помощью в первую очередь. Кроме того, первичную информацию для налаживания контактов с необходимой категорией специалистов можно получить через других знакомых или незнакомых вам людей. При желании, они извлекут из памяти имена и телефоны бывших коллег по работе, однокурсников и т. д.

Зависимость объема информации от качества коммуникаций с ее носителями. Важно не только быстро найти людей, которые являются носителями ценной информации, но и правильно построить с ними коммуникации, чтобы эта информация стала доступной. Не секрет, что общение с одной категорией людей вызывает у вас положительные эмоции, под влиянием которых вы готовы бескорыстно оказать симпатичному человеку услугу, и наоборот, если человек вам не симпатичен, вы готовы отказать ему в пустяковой просьбе. Как построить беседу с незнакомым человеком, чтобы вызвать у него желание поделиться нужной вам информацией? Для этого существует целая наука. Не претендуя на глубокие научные исследования, поделюсь некоторыми своими наблюдениями, которые могут быть полезными для практической работы. Попытаюсь сформулировать некоторые правила.

Выбирайте удобный момент для беседы с носителем нужной информации. В начале телефонного разговора обязательно спросите у человека, найдется ли у него пара минут свободного времени для разговора с вами. В случае положительного ответа продолжайте разговор, а при отрицательном ответе уточните, когда вам будет удобнее ему перезвонить. Если пренебречь этим правилом, то можно попасть «под горячую руку» и вызвать у собеседника раздражение, которое помешает диалогу. Когда содержание разговора носит конфиденциальный характер, обязательно спросите у своего собеседника, может ли он в настоящий момент свободно говорить. При отрицательном ответе, договоритесь о другом более безопасном канале связи.

Постарайтесь «сблизиться» со своим собеседником, чтобы он не воспринимал вас как незнакомого человека с улицы. Назовите собеседнику имя вашего общего знакомого, по рекомендации которого вы к нему обратились. Если общих знакомых нет, можно немного слукавить и сообщить, что знакомый просил не называть его имя, такой прием способен вызвать у собеседника дополнительный интерес к предстоящей беседе. Другой вариант предусматривает ссылку на вымышленного знакомого с очень распространенным именем, чтобы собеседник запутался в своих догадках. В процессе разговора с человеком надо попытаться нащупать «точки соприкосновения» с ним, это может быть профессия, учеба, землячество, армейская служба, общее хобби и т. д.

Дайте почувствовать собеседнику, что вы относитесь к нему как к весьма уважаемой и значимой личности. Не лишним будет комплимент по поводу того, что вы наслышаны о собеседнике как об опытном и умелом специалисте, который может дать дельный совет.

Можно упомянуть отзывы о таких качествах собеседника, как его доброта, отзывчивость, готовность помочь людям. Ваши комплименты должны быть уместными, избыток грубой лести может вызвать у собеседника раздражение и подозрительность.

Пообещайте собеседнику в обмен на его информацию оказать со своей стороны тоже какую-нибудь услугу. В данном случае значение имеет не столько сама услуга, сколько ваша готовность ее оказать. Если собеседник действительно обратится к вам с просьбой, то окажите ему по возможности адекватную услугу. Очень продуктивным бывает обмен информацией с рекрутерами и HR менеджерами других компаний, который строится на доверительной основе.

Не упускайте возможностей «выжать» полезную информацию из тех людей, которые по каким-либо причинам зависимы от вас. Такая ситуация возникает, когда человек в роли соискателя претендует на вакантную должность в вашей компании. При разумном подходе он охотно поможет в поиске специалистов, если они не будут его конкурентами. Некоторые рекрутеры применяют для получения информации вымышленные вакансии или создают другие удобные ситуации. Полезно сначала оказать человеку небольшую или даже мнимую услугу, чтобы потом обратиться к нему со своей просьбой о предоставлении нужной вам информации.

Стремитесь из каждого контакта получить максимум информации. Все контактные телефоны с носителями информации и переговоры с ними надо немедленно брать в свои руки, ибо горячее желание помочь у людей быстро остывает. Иначе через пять минут они забудут о своем обещании, и вы останетесь без нужной информации. Меньше надейтесь на импровизацию при ведении беседы с потенциальным носителем информации, заранее сформулируйте вопросы, которые следует ему задать. Помните, что качество, получаемой информации в решающей степени зависит от вашего умения правильно задавать вопросы. Общаясь с каждым человеком, старайтесь получить через него новые контакты для других связей, постоянно расширяйте свою коммуникационную сеть.

Выбирайте для личной встречи с источником информации место, располагающее к непринужденной беседе. Для общения с людьми, обладающими ценной информацией, не всегда подходит офис своей компании. Человек из конкурирующей компании, находясь в нем, будет чувствовать себя скованно или вообще откажется от такой встречи. Беседа на нейтральной территории в такой ситуации будет предпочтительнее. При необходимости рекрутер может скрыть свою принадлежность к конкурирующей компании, прибегнув к какой-нибудь подходящей легенде. Переговоры по телефону тоже не всегда подходят для откровенного или конфиденциального разговора. При всем удобстве мобильной связи, она не может на переговорах заменить личную встречу между партнерами.

Постарайтесь убедить своего собеседника, что полученная от него информация будет использована для доброго дела. Скажите, что не занимаетесь сомнительными делами, а подбираете специалиста для солидной компании. Ваш собеседник делает полезное дело, помогает знакомым получить высокооплачиваемую работу. Знакомые вашего собеседника ни чего не теряют, они всегда успеют отказаться от предложенной им работы, если она их не устраивает. Во время общения ваша речь должна быть хорошо аргументированной и эмоциональной.

Используйте при общении с источником информации те преимущества, которые вам дала природа. Важную роль для установления контакта с собеседником играет обаяние рекрутера, его интеллект и коммуникабельность, располагающая внешность и приятный голос. Нормальный мужчина с большей охотой окажет услугу миловидной и обаятельной женщине. Нормальная женщина не оставит без своего участия просьбу интеллигентного и галантного мужчины.

Достоинства поиска специалистов методом построения коммуникационной сети:

1. Это базовый метод для поиска любых категорий квалифицированных специалистов.

2. Он универсален, его можно применять в сочетании с другими методами поиска.

3. Он эффективен при выполнении самых сложных заказов на поиск специалистов.

4. Метод позволят в процессе работы постоянно развивать свою коммуникационную сеть и пополнять информационную базу данных на квалифицированных специалистов.

Недостатки поиска специалистов методом построения коммуникационной сети:

1. Эффективность метода зависит от аналитических и коммуникативных способностей рекрутера.

Поиск специалистов при помощи журналистики

Прекрасную возможность для проникновения практически в любую компанию дает удостоверение журналиста. Под предлогом написания статьи, можно взять интервью у любого, интересующего вас специалиста. Руководство компании к беседам персонала с журналистами, как правило, относится достаточно благосклонно. Воспринимая их как возможность получить бесплатную рекламу, да, и тщеславие в этой ситуации играет далеко не последнюю роль. Ради того, чтобы свободно проникать за закрытые двери стоит немного переквалифицироваться в журналиста. Оформить в одной из газет или журналов удостоверение журналиста не составит большого труда, особенно если вы пообещаете писать свои статьи бесплатно, просто, из любви к графомании. Получив удостоверение, выберите одну или несколько компаний в качестве объекта для поиска специалистов. Придумайте такую тему, которая позволит пообщаться с необходимой вам категорией специалистов, подготовьте вопросы для интервью и приступайте к решительным действиям. Позвоните руководству компании, выбранной для поиска, и поведайте о своем желании написать статью, назовите тему и согласуйте время визита. Направляясь на встречу, возьмите диктофон, фотоаппарат и визитные карточки вашей газеты. На основе полученных материалов может родиться реальная статья, которая снимет с вас любые подозрения.

Достоинства метода поиска специалистов при помощи журналистики:

1. Удостоверение журналиста дает довольно надежное прикрытие для работы по поиску специалистов (особенно для внешних рекрутеров).

2. Высокая эффективность этого метода, возможность непосредственного общения с большой группой необходимых специалистов.

3. Возможность предварительной оценки и выбора из группы специалистов наиболее перспективных для последующей работы с ними.

Недостатки метода поиска специалистов при помощи журналистики:

1. Риск визуального опознания вас при посещении компаний как сотрудника службы персонала конкурирующей организации.

2. Нежелательность повторной встречи со специалистами и участия в переговорах с ними о переходе в вашу компанию.

Недостатки этого метода можно нивелировать при помощи различных вариантов ее усовершенствования. Чтобы не светить свое лицо в офисах конкурентов, выберите вариант телефонного опроса специалистов или используйте для этой цели настоящего журналиста. Проблему встреч и переговоров со специалистами можно легко решить с помощью сотрудников своей компании.

Примечание. Этот метод можно применять не только для «прямого поиска», но и для решения других задач. Работая директором консалтинговой фирмы, я успешно применял его для продаж услуг по разработке систем менеджмента качества по стандартам ISO. В начале 2000-х годов это было еще достаточно новое направление в консалтинге. Далеко не все имели о нем четкие представления, поэтому продавать эту услугу по телефону или электронной почте было трудно – требовалась личная встреча с директором или главным инженером предприятия. Начальник отдела, который руководил этим направлением, регулярно писал свои статьи для журналов по сертификации и качеству. Вот я и решил направить его увлечение в нужное мне русло, заставив его получить удостоверение журналиста, в одном из этих журналов. После этого мой начальник отдела заходил на предприятие как журналист, пишущий статью о проблемах качества, обсуждал эти проблемы с руководством, а потом предлагал их решение уже в качестве консультанта. Благодаря новому методу продаж эффективность работы отдела заметно выросла.

Поиск специалистов через приглашение на семинар

Одним из способов получить из какой-либо компании список ведущих специалистов может стать приглашение для участия в бесплатном семинаре или тренинге. Следует подчеркнуть, что бесплатный семинар проводится благодаря поддержке какой-нибудь ассоциации предприятий или властной структуры, а ведет его известный специалист из США или Западной Европы. Приглашение желательно составить в характерном стиле для таких мероприятий, подобные объявления легко можно найти в газетах или сети Internet. В приглашении надо указать тему этого семинара, название организации, которая его проводит, категорию приглашаемых специалистов и электронный адрес для приема заявок на участие в этом мероприятии. Заявку на участие надо составить в форме анкеты, из которой вы получите нужную информацию. В конце приглашения сделайте приписку, что число участников семинара будет ограничено. Это поможет вам снять возможные подозрения после того, как ни кто из заявленных специалистов на семинар не попадет. После направления приглашения, уместным будет ваш телефонный звонок от имени организаторов, под предлогом уточнения списка участников семинара. Такой вариант увеличивает вероятность получения нужной информации, но для этого потребуется и дополнительная подготовка. Организаторам семинара задают вопросы, наконец, могут попросить номер контактного телефона. Поэтому подготовьте для этих целей номер мобильного телефона. Для контактов лучше использовать роль секретаря, который не владеет всей информаций. Электронный адрес, указанный в приглашении, не должен раскрывать настоящее название вашей компании.

Достоинства метода поиска специалистов через приглашение на семинар:

1. Возможность получить нужную информацию о специалистах без личного контакта с представителями конкурирующих компаний.

2. Минимальная вероятность негативных последствий, которая связана с вербовкой персонала из компаний конкурентов.

3. Относительная простота в применении этого метода поиска специалистов.

Недостатки метода поиска специалистов через приглашение на семинар:

1. Ограниченные возможности для целевого выбора специалистов внутри компании конкурентов.

2. Методика не гарантирует получение информации из каждой, интересующей вас компании, если применяется вариант без дополнительного телефонного звонка.

Поиск специалистов при помощи обычной почты

Как правило, получить первичную информацию о топ менеджере в конкурирующей компании бывает достаточно просто, а вот вступить с ним в контакт труднее, особенно если секретарь получила указание отсекать все звонки от незнакомых людей под любыми предлогами. В такой ситуации может помочь обычное письмо, отправленное на почтовый адрес нужного вам специалиста. На конверте необходимо указать фамилию и инициалы нашего адресата, а также добавить слово лично, желательно обозначить имя и фамилию отправителя. В своем письме рекрутер обращается к топ менеджеру с просьбой обсудить интересное предложение, которое связано с работой, ссылается на рекомендации общих знакомых и т. д. Подробности в письме не раскрываются, главная задача это заинтриговать человека, вызвать у него желание продолжить общение. Для контакта обычно указывается электронный адрес и номер телефона.

Достоинства поиска специалистов при помощи почты:

1. Доступность и простота применения этого метода поиска.

2. Целевая направленность и отсутствие голосового контакта с оппонентом.

3. Дает возможность преодолеть коммуникативные барьеры.

Недостатки поиска специалистов при помощи почты:

1. Метод является вспомогательным для поиска специалистов.

Поиск специалистов через бывших коллег по их работе

В любой компании существует движение кадров, одни специалисты принимаются на работу, а другие увольняются. Работники, которые по каким-либо причинам уходят из компании обладают исчерпывающей информацией о своих коллегах по работе. Они достаточно открыты для общения, груз ответственности перед бывшим работодателем не давит на их плечи. При умелом общении с этой категорией людей можно узнать не только фамилии, но и подробные характеристики на тех специалистов, которые вам необходимы. Процесс налаживания контактов с бывшими работниками интересующих вас компаний трудностей не вызывает. Основная проблема бывает связана с поиском таких источников информации. Рассмотрим несколько вариантов решения проблемы:

• Для начала подробно расспросите сотрудников своего предприятия, возможно, что они раньше работали в интересующих вас компаниях или у них есть там знакомые;

• Просмотрите внимательно свою базу данных, и может быть, в одном из резюме вы найдете название интересующей вас компании;

• В идеале рекрутер должен целенаправленно собирать информацию о специалистах, которые уволились из компании конкурентов;

• Можно обратиться за услугами в кадровые и рекрутинговые агентства, которые за небольшое вознаграждение покопаются в своих информационных базах;

Поиск окажется результативнее, если сделать свой упор на самые многочисленные категории специалистов.

Достоинства метода поиска специалистов через бывших коллег по их работе:

1. Возможность получить большой объем информации и подробные характеристики на интересующих вас специалистов.

2. Возможность выбирать для разработки в компании конкурентов самых успешных и перспективных специалистов.

3. Метод является базовым для получения подробной информации об интересующих компанию специалистах, особенно при подготовке к проведению операций «охота за головами».

Недостатки метода поиска специалистов через бывших коллег по их работе:

1. Иногда требуются значительные затраты времени для поиска бывших работников из конкурирующих компаний.

Поиск специалистов методом вылазки к месту их работы

Метод основан на широких возможностях для получения информации, которые дает непосредственное общение с интересующими вас специалистами. Такие условия есть на тематических выставках, конференциях, открытых семинарах и других массовых мероприятиях. Само их назначение предполагает открытость, готовность участников к общению и обмену информацией. Легко налаживаются прямые контакты в магазинах, ресторанах, развлекательных центрах и других местах, где сотрудники открыты для общения, можно наблюдать за их работой, оценить профессиональные и личностные качества. Через этих людей можно получить информацию о других интересующих вас специалистах, которые работают в закрытых от глаз кабинетах. Можно выбрать время и сделать вылазки к офисам интересующих вас компаний, присмотреться к людям, прислушаться к их разговорам. Полезную информацию можно получить от водителей, охранников, работников соседних компаний и т. д. Удобным местом для налаживания контактов может послужить курилка или кафе где обедают сотрудники. Все ситуации не предусмотреть, ваши вопросы и поведение не должны вызывать подозрение, будьте любезны, доброжелательны и с вами заговорят люди. Подготовьте легенду, которая будет предлогом для ваших вопросов. Вербовку специалистов желательно проводить без лишних свидетелей, в завуалированной форме «порекомендуйте» и т. д.

Достоинства поиска специалистов методом вылазки к месту их работы:

1. Дополнительные возможности для поиска специалистов, которые дает визуальный контакт и непосредственное общение с людьми.

2. Возможность предварительно оценивать специалистов и выбирать из них наиболее перспективных.

Недостатки поиска специалистов методом вылазки к месту их работы:

1. Возможный риск опознания вас при посещении компаний как сотрудника службы персонала конкурирующей фирмы.

2. Эффективность методики зависит от личных качеств рекрутера, его находчивости, изобретательности, выдержки и умения общаться с людьми.

Поиск специалистов методом проведения опроса

Существует немало компаний, которые занимаются различными социологическими и маркетинговыми исследованиями. Это уже сложившийся стереотип, поэтому просьба принять участие в опросе не вызывает у людей подозрений. Опрос может проводиться по телефону или методом прямого контакта с интересующими вас специалистами. Для этого надо выбрать тему опроса под нужную категорию специалистов и подготовить соответствующие вопросы. Рекрутер исполняет роль интервьюера, который фиксирует фамилии и телефоны опрашиваемых специалистов (это стандартное правило). Можно привлечь к работе в качестве интервьюера студента, который после соответствующего инструктажа обойдет с вашей анкетой офисы интересующих вас компаний. Посвящать студента во все подробности акции не обязательно, чем меньше он будет знать, тем естественнее будет себя вести.

Достоинства поиска специалистов методом проведения опроса:

1. Возможность быстро получить информацию об интересующих вас специалистах в конкурирующих компаниях.

2. Возможность сохранить инкогнито своей компании при налаживании первичных контактов.

Недостатки поиска специалистов методом проведения опроса:

1. Возможность отказа специалистов от участия в опросе под предлогом занятости.

2. Отсутствие целевого выбора специалистов, большой элемент случайности.

3. Эффективность методики зависит от уровня квалификации рекрутера.

Примечание. Этот метод «прямого поиска» я успешно применял для продажи услуг аудиторской фирмы, входившей в нашу группу компаний. Реклама аудиторских услуг в печатных и электронных СМИ работает очень плохо. Вот я и поручил одному из наших практикантов провести опрос Главных бухгалтеров на предмет их отношения к услугам аудиторских фирм. Для получения доступа по телефону к Главным бухгалтерам была применена легенда «Звонок в бухгалтерию из пенсионного фонда». Опрос проводился от имени бухгалтерской газеты (с разрешения её редактора). Задача рекрутера была в ходе проведения опроса выявить наличие потребности в аудиторских услугах. После этого он рекомендовал Главному бухгалтеру нашу аудиторскую фирму, кратко рассказывал о ее специалистах, которые привлекаются газетой в качестве консультантов и экспертов. Информацию о потенциальном клиенте рекрутер передавал в аудиторскую фирму. Директор аудиторской фирмы быстро оценил эффективность этого метода поиска новых клиентов и принял моего практиканта к себе на постоянную работу.

Поиск специалистов методом получения рекомендации

Суть метода заключается в том, что многие работодатели в последнее время стараются получить рекомендации на соискателей с места прежней работы. При определенных условиях эту ситуацию можно использовать для поиска необходимых специалистов. Для этого желательна информация о тех сотрудниках в интересующей вас компании, которые из нее уволились. При идеальном варианте профиль работы одного из этих специалистов должен совпадать с тем, который вас интересует. Звонок может быть от имени своего предприятия, или от другой реально существующей (либо вымышленной) компании. Переговоры лучше вести от имени менеджера по персоналу или начальника отдела кадров. При благоприятном развитии событий у вас появится возможность побеседовать с руководителем нашего «соискателя» и несколькими его коллегами по профессии. Ваш переход от одного сотрудника к другому можно объяснить желанием получить независимые характеристики. После успешной разведки необходимо сделать паузу и приниматься за работу с заинтересовавшими вас специалистами. Возможен вариант использования вымышленного соискателя, который работал в этой компании якобы 3–4 года назад. Сразу вспомнить человека, который работал в компании 3 года назад, будет трудно. Пока выяснится, что такой специалист в компании не работал, можно получить много интересной информации. Вся вина за «ошибочный» звонок будет, естественно, перекладывается на вымышленного соискателя, который попытался вас обмануть. Можно попытаться прорваться через секретаря не называя фамилии уволившегося работника. Обычно секретари не проявляют особой бдительности и попытки оказываются удачными.

Достоинства поиска специалистов методом получения рекомендации:

1. Возможность сделать предварительную оценку квалификации специалистов.

2. Легенда располагает к откровенному разговору, а задаваемые в контексте легенды вопросы, не вызывают подозрения у собеседников.

Недостатки поиска специалистов методом получения рекомендации:

1. Могут возникнуть трудности при подборе первичной информации, необходимой для проведения такой операции.

2. Для успешного применения этого метода необходим достаточно высокий уровень квалификации рекрутера.

Метод поиска специалистов через визитные карточки

Метод появился на основе наблюдений за работой компаний, оказывающих услуги по изготовлению полиграфической продукции. Большинство предприятий свои заказы на полиграфическую продукцию размещают в одной компании. Полиграфисты стараются всегда сохранить для себя макеты выпускаемой продукции в т. ч. визитные карточки. Информация, содержащаяся в этих макетах визитных карточек, может послужить для рекрутера важным подспорьем при поиске необходимых специалистов. Она содержит номера телефонов, адреса, названия должности, элементы организационной структуры предприятия. Для того чтобы заполучить такую информацию имеет смысл затратить определенное количество времени и ресурсов. Весь процесс, связанный с получением макетов визитных карточек интересующей вас компании можно разбить на два этапа. Первый этап это поиск полиграфической фирмы, в которой заказывает свои визитные карточки интересующая вас компания. Для этого надо провести под видом заказчика опрос полиграфических фирм и узнать с кем работает интересующая нас компания. Для крупных городов целесообразно применять другую тактику. Нужно позвонить в интересующую вас компанию под видом менеджера полиграфической компании и попытаться узнать, кто занимается заказами на изготовление визитных карточек. Узнав фамилию нужного человека, предложить свои услуги, как правило, последует ответ, что у нас уже есть постоянный партнер занимающийся изготовлением визитных карточек. Постарайтесь узнать название этой компании под предлогом того, что вы сделаете сравнительный анализ стоимости услуг и предложите более выгодные цены. Второй этап связан с получением информации в полиграфической компании, которая занимается изготовлением визитных карточек для конкурента. Рекрутер действует как заказчик, который ищет солидную полиграфическую фирму для размещения своих заказов. Он уточняет, является ли интересующая его компания их клиентом, и затем начинает переговоры по поводу получения необходимой информации. Выгоднее иметь дело с рядовым сотрудником, а не с директором фирмы. Возможен вариант, когда вы макеты визитных карточек получаете в обмен на размещение своего заказа на какую-нибудь полиграфическую продукцию. Печатать свои визитные карточки в этой фирме нежелательно, предприимчивый полиграфист может продать их вашим конкурентам.

Достоинства метода поиска специалистов через визитные карточки:

1. Возможность рекрутеру скрытно получить большой объем ценной информации о ключевых специалистах, работающих в конкурирующей компании.

2. Полученная информация дает выход на прямые контакты со специалистами, минуя коммуникативные заслоны в компании конкурентов.

Недостатки метода поиска специалистов через визитные карточки:

1. При поиске информации в крупном городе возможны большие затраты времени.

2. Большая вероятность финансовых затрат для получения необходимой информации.

Метод поиска с участием специалистов своей компании

Внутренний рекрутер имеет возможность не только получить консультацию от своих сотрудников, но и задействовать их для участия в поиске. Такая помощь необходима в тех случаях, когда рекрутер слабовато ориентируется в специфике профессиональной деятельности искомого специалиста. Если для установления контакта ему приходится общаться не только с секретарем, но и с другими сотрудниками этой фирмы. Подобная ситуация возможна, если объект поиска находится в комнате, где установлен общий телефон. Рекрутер легко может попасть на какого-нибудь другого сотрудника в этой комнате, и любой уточняющий вопрос может разрушить придуманную легенду. Такая неудачная попытка установить контакт насторожит руководство компании и осложнит дальнейшую работу рекрутера. Свой сотрудник, участвуя в операции, может получить не только первичную информацию о специалисте, но и оценить его квалификацию. Для сотрудника своей компании необходимо разработать соответствующую легенду. Это может быть роль клиента, который дотошно уточняет у специалиста условия, на которых работает его компания. Или роль коллеги по специальности, который просит помочь ему советом по какой-нибудь профессиональной проблеме. Для участия в таких операциях могут привлекаться не только сотрудники из своей компании, но и другие люди.

Достоинства метода поиска с участием специалистов своей компании:

1. Возможность оперативного получения первичной информации о необходимых вам специалистах.

2. Повышение результативности поиска специалистов в сложных ситуациях.

3. Возможность получить предварительную оценку квалификации специалистов.

Недостатки метода поиска с участием специалистов своей компании:

1. Зависимость рекрутера от специалистов, которые принимают участие в операции.

2. Недостаток опыта работы в прямом поиске персонала у тех специалистов, которые привлекаются к таким операциям.

2. Разработка и классификация «легенд» для получения информации, метод поиска по рабочему телефону

В арсенале «прямого поиска» имеются методы, при которых сбор информации и общение с потенциальными кандидатами происходит по каналам рабочих телефонов в компаниях конкурентов. В таких условиях рекрутер не имеет возможность действовать открыто от своего имени, ему приходится маскироваться под вымышленного человека:

• Без маскировки информация о поиске специалиста немедленно попадет к руководству конкурирующей компании и осложнит работу рекрутера;

• Без маскировки рекрутер не сможет получить первичную информацию о специалистах в конкурирующей компании (фамилия, имя, номер телефона);

• Без маскировки звонок рекрутера не будет переадресован секретарем интересующему его специалисту;

• Без маскировки иногда трудно наладить доверительные отношения со специалистами и вызвать их на откровенный разговор;

• Без маскировки внутренний рекрутер не сможет занять выгодную позицию посредника на переговорах специалиста со своим работодателем.

Кроме маскировки своего имени рекрутеру приходится придумывать причину («легенду») для того чтобы уточнить в конкурирующей компании фамилию, имя и отчество нужного специалиста, номер его контактного телефона и электронный адрес. Основные принципы, применяемые для разработки «легенды»:

• Просьба предоставить информацию о специалисте должна быть изложена работнику компании (секретарю) в привычной, стереотипной для него форме;

• Ваша потребность в информации должна объясняться в основном причинами делового характера;

• Желательно, чтобы отказ от передачи информации предполагал нежелательные для компании или конкретного работника последствия;

• Помните, что самый желанный звонок для любой компании бывает от потенциального клиента.

Классификация «легенд» для получения первичной информации:

1. Роль потенциального покупателя товаров или услуг, продаваемых этой компанией.

2. Роль государственного чиновника, который имеет право передавать распоряжения и получать информацию по своему направлению работы от предприятий.

3. Роль специалиста по продажам товаров или услуг, которые могут быть необходимы интересующей вас компании.

4. Роль организатора привлекательного и бесплатного мероприятия в виде конференции, семинара, тренинга, выставки, презентации и т. д.

5. Роль специалиста, который желает получить консультацию по какому-либо вопросу от своего коллеги по работе.

6. Роль специалиста, который занимается проведением опросов с разными категориями людей (маркетинговые, социологические исследования и т. д.).

7. Роль человека, который просит помочь ему в решении какой-либо личной проблемы.

8. Роль представителя профессионального объединения, общественной организации или какого-нибудь профсоюза.

Примеры «легенд» для получения первичной информации:

• Добрый день! Подскажите, пожалуйста, номер факса вашего главного инженера. Это из «Котлонадзора». Мне необходимо направить вам указание по технике безопасности. (Ответ секретаря). Спасибо. Давайте уточним фамилию вашего главного инженера. (Ответ секретаря). Спасибо. До свидания.

• Добрый день! Меня зовут Надежда, я секретарь компании «Н». Можно уточнить ваш почтовый адрес. Мне поручили направить приглашение начальнику отдела маркетинга на конференцию маркетологов. (Ответ секретаря). Спасибо. Да, подскажите мне какую фамилию, имя и отчество указать в приглашении, они именные. (Ответ секретаря). Спасибо, до свидания.

• Добрый день! Я представляю компанию «Н», меня зовут Валентина. Нас интересует продаваемое вами оборудование. С кем можно обсудить условия сделки? Секретарь. «С нашим менеджером по продажам». Подскажите имя и отчество вашего менеджера по продажам? (Ответ секретаря). Спасибо, я записала. Директор нашего предприятия позвонит Владимиру Николаевичу позднее. До свидания.

Поиск специалистов по телефону в компании конкурентов

Постарайтесь четко уяснить для себя, с каким специалистом вы желаете вступить в контакт, как называется его должность. Придумайте убедительную «легенду» для того чтобы через секретаря получить первичную информацию о нужном вам специалисте. После успешной отработки первой «легенды» сделайте паузу. Затем задействуйте другую «легенду» при помощи, которой можно через секретаря получить контакт с необходимым специалистом. Возможно, сразу решить эти две задачи при помощи одной «легенды», но это сложно и не очень надежно. Разрабатывая «легенду» помните, что самый желанный звонок для любой компании от ее потенциального клиента. Сочиняя какую-либо «легенду», обязательно посоветуйтесь с профильными специалистами своей компании, чтобы ваш звонок не выделялся из общей массы других звонков. У секретаря возникнет меньше вопросов, если в качестве предлога для разговора со специалистом выбрать сложную профессиональную тему, в которой он плохо разбирается. Ваш голос должен быть спокойным и уверенным, без просительных интонаций. Назвав секретарю фамилию нужного специалиста, не спешите излагать ему «легенду» до тех пор, пока он не задаст соответствующий вопрос. Если секретарь проявил бдительность, то повторный звонок делается через 1–2 дня по новой легенде, измененным голосом или другим человеком. Первичную информацию о специалистах можно получить не только от секретаря, но и других сотрудников этой компании. Уточните у специалиста, может ли он свободно говорить с вами, если нет, то уточните время, когда можно сделать повторный звонок. В начале разговора задайте человеку вопрос, чтобы убедиться, что это именно тот специалист, который вас интересует. Назовите свое имя, скажите, что вы занимаетесь подбором персонала (сразу называть свою должность и компанию нежелательно). Скажите специалисту, что обратиться к нему порекомендовали его знакомые. Если возникнет вопрос о знакомом, ответьте, что он просил не называть своего имени или придумайте какое-нибудь вымышленное имя. Если у специалиста возникнут претензии по поводу «легенды», извинитесь перед ним и скажите, что секретарь не хотел вас с ним соединять (практически этого не бывает). Кратко расскажите о том, какого специалиста вы ищете. Не надо начинать разговор с прямой вербовки, смысл вашего предложения должен быть понятен специалисту, но с формальной стороны оно должно звучать вполне невинно. Ключевая фраза в разговоре «порекомендуйте мне кого-нибудь из ваших коллег, кто может заинтересоваться этой вакансией». Такая замаскированная форма вербовки оставляет возможность в случае неудачи получить информацию о других специалистах, а заодно избежать обвинений со стороны работодателя в переманивании его персонала. Убедительно расскажите об условиях предлагаемой работы. Нежелательно сразу называть фиксированный уровень заработной платы, лучше назвать стартовый уровень и сказать, что окончательно этот вопрос решается гибко в процессе переговоров. На протяжении всего разговора постарайтесь контролировать, насколько ваш собеседник заинтересованно воспринимает информацию. При первом общении нежелательно форсировать события, специалист должен переварить информацию и «созреть» для продолжения переговоров. Разговор заканчивается тем, что вы предлагаете специалисту подумать, чем он может посодействовать в решении вашей проблемы, а затем просите его записать номер своего контактного телефона. Если специалист записал контактный телефон, значит, первый этап ваших переговоров завершился успешно. Последняя фраза: «Давайте созвонимся завтра». Дальше работа рекрутера строится по ситуации. Если на другой день специалист позвонит первым, то значит, он созрел для серьезных переговоров. Если специалист не звонит, надо позвоните ему и задать вопрос по поводу вашей просьбы порекомендовать специалиста. При первом варианте ответа, специалист заинтересовался вакансией и готов вести с вами переговоры. При втором варианте, специалист готов передать вам номера контактных телефонов коллег по профессии. Вы благодарите за услугу и спрашиваете, почему он не заинтересовался этой вакансией (дальнейшие действия по ситуации). Третий вариант, специалист не заинтересовался вакансией и не предложил на нее соискателей из числа своих коллег. Вы аккуратно спрашиваете, почему на его взгляд вакансия ни кого не заинтересовала, уточняете причины и благодарите человека за участие. Дальше нужно проанализировать все причины неудачи, обсудить их со своим «Заказчиком» и при необходимости внести разумные коррективы в его заявку.

Достоинства метода поиска специалистов по телефону в компании конкурентов:

1. Высокая оперативность получения информации о необходимых вам специалистах.

2. Возможность для поиска задействовать сразу несколько интересных компаний и получить информацию о достаточно большой группе специалистов.

3. Возможность применения этой методики в сочетании с другими технологиями.

Недостатки метода поиска специалистов по телефону в компании конкурентов:

1. Ограниченные возможности для целенаправленного выбора специалистов внутри каждой из компаний (большой элемент случайности).

2. Определенные сложности при необходимости повторного использования метода в тех компаниях, которых он уже применялся.

3. Эффективность метода во многом зависит от личностных качеств и способностей того рекрутера, который его применяет.

Упражнение для тренинга рекрутеров

Придумайте «легенду» для получения первичной информации о необходимом вам специалисте в компании конкурентов. Попытайтесь применить придуманную легенду в процессе имитации диалога с секретарем конкурирующей компании. Это упражнение выполняют несколько человек, каждый участник озвучивает свои варианты легенды. Роль секретаря выполняет руководитель такого тренинга, он же оценивает участников.

Список специалистов для разработки легенды:

1. Менеджер по продажам технического оборудования.

2. Главный инженер производственной компании.

3. Главный технолог птицефабрики.

4. Главный бухгалтер торговой компании.

5. Начальник регионального управления в банке.

6. Руководитель проекта в IT компании.

7. Инженер-сметчик строительной компании.

8. Начальник отдела маркетинга торговой компании.

9. Финансовый директор производственной компании.

10. Главный архитектор проекта строительной фирмы и т. д.

После отработки первой части упражнения, руководитель предлагает всем участникам получить первичную информацию о реальных специалистах в настоящих компаниях. Список специалистов и номера телефонов компаний руководитель подбирает заранее. Каждая попытка тщательно готовится, все придуманные участниками легенды проходят предварительное обсуждение. Руководитель анализирует результаты поиска, разбирает ошибки участников, закрепляет навыки. Очень важно для выработки психологической устойчивости, чтобы попытки участников тренинга оказались успешными.

Ролевая игра «Демонстрация трех типов поведения»

В этой игре принимают участие две команды. Участникам команд задается несколько ситуаций. В каждой ситуации необходимо продемонстрировать три типа поведения:

• Уверенный;

• Неуверенный;

• Агрессивный.

По одному представителю от каждой команды поочередно играют заданные роли в каждой ситуации. Жюри определяет победителя в каждой паре участников. Остальные участники имеют право комментировать выступления своих коллег. Перед началом ответа каждый участник объявляет, какой тип поведения он будет демонстрировать.

Перечень ситуаций:

1. Друг забыл вернуть книгу, которая вам нужна.

2. Собеседник занимает вас разговором, а вам необходимо уйти.

3. Вы делаете замечание подчиненному за его опоздание на работу.

4. Люди, сидящие сзади вас в театре, мешают вам громким разговором.

5. Вас останавливают на улице и настойчиво предлагают товар, который не нужен.

6. Друг (подруга) просит одолжить вашу новую куртку, а вы опасаетесь, что он (она) ее порвет или испачкает.

7. Вам возвращают из химчистки пальто с большим пятном.

8. Вы ловите на себе взгляд привлекательного мужчины (женщины). Знаете, что он (она) интересуется вами. Вы подходите и…

9. Вы узнаете о том, что ваш друг рассказал в компании факты из вашей личной жизни, которые ему были доверены как тайна.

3. Организация встречи с кандидатом, анализ эффективности технологий поиска персонала

Задача рекрутера не только в том, чтобы найти нужного специалиста и установить с ним контакт. Не менее важно еще и заинтересовать его вакантной должностью и побудить к личной встрече. Как можно побудить специалиста к личной встрече с рекрутером? Для достижения этой цели необходимо:

• Вести переговоры по ситуации, с максимально возможной гибкостью. Учитывать профессиональные особенности специалиста, его должностную категорию. Принимать в расчет настроение, пол, возраст, темперамент и характер человека.

• Попытаться заинтриговать интересующего вас специалиста. Использую для этого: привлекательность (для вас есть интересное предложение), недосказанность (минимум конкретной информации), секретность (информация не для телефонного разговора).

• Гарантировать специалисту комфортность и безопасность. За счет удобного места и времени встречи, которые специалист сам выбирает, обещания конфиденциальности этой встречи, отсутствия для него любых неприятных последствий.

• Вызвать у специалиста доверие и симпатию к себе. При помощи личного обаяния, убедительности, эмоциональности, остроумия, актерского мастерства, и даже легкого кокетства и умеренной лести.

• Стремиться к поставленной цели. Проявлять в беседе настойчивость, упорство и терпение. Не обращать внимания на попытки прекратить разговор, а если будет надо, то взять оппонента на измор, делая повторные звонки.

• Аргументировать необходимость встречи тем, что предложение хорошей работы не бывает лишним, неизвестно как сложится дальнейшая судьба специалиста. Наконец, эта встреча ни к чему не обязывает, предложение надо выслушать, а отказаться от него можно всегда успеть и т. д.

Целеустремленность, изобретательность и настойчивость рекрутера обязательно приведут его к успеху. Методы «прямого поиска» позволяют в разы увеличить производительность труда при поиске квалифицированных специалистов различных категорий. У меня была возможность сравнить эффективность работы по поиску персонала HR службы крупной производственной компании до начала обучения технологиям «прямого поиска» и после его окончания в рамках консалтингового проекта. Перед началом этого проекта поиском необходимых специалистов занималось около 40 менеджеров по персоналу. Результаты их работы были неутешительные, десятки вакансий оставались открытыми на протяжении 2–3 месяцев, значительные средства тратились на услуги рекрутинговых агентств. После обучения был сформирован отдел рекрутинга из 3-х человек, на который возложили все обязанности по поиску персонала от категории специалист и выше, остальные категории персонала отдали HR менеджерам. Новое подразделение быстро набрало необходимые обороты (предприятие расширялась), через 2 месяца исчезли «висячие» вакансии, а затем, поднабравшись опыта, рекрутеры закрывали за месяц до 100 вакансий. Причины успеха этого проекта кроются в организационной перестройке службы персонала, специализации HR менеджеров и внедрении технологии «прямого поиска» персонала. Все преимущества технологии «прямого поиска» по сравнению с традиционными технологиями хорошо видны при сравнительном анализе.

4. Практические задания по технологии «прямой поиск»

Большинство заданий взяты из практики обучения подразделения рекрутеров для службы персонала крупной корпорации. Обучение рекрутеров и HR менеджеров технологиям активного поиска проводилось в рамках консалтингового проекта. Варианты решения представленных ниже заданий имеются в следующем разделе этой главы.

Задание № 1

Крупному производственному предприятию, расположенному в небольшом городе срочно требуется несколько квалифицированных лаборантов хорошо знакомых с технологиями производства вин. Реклама этого объявления в СМИ и сети Internet на протяжении двух месяцев не дала результатов. Руководство компании запретило рекрутерам переманивать специалистов с соседнего завода шампанских вин (других профильных предприятий в этом городе нет). Рекрутеры находятся в центральном офисе корпорации, расположенном в другом городе.

Задание – выбрать оптимальный вариант для поиска этих специалистов.

Задание № 2

В профилакторий корпорации, который расположен в поселке на берегу Азовского моря срочно требуется главный бухгалтер. Директор профилактория утверждает, что в поселке таких специалистов нет, и просит подобрать бухгалтера из областного центра, который находится на удалении больше 100 километров. Главный бухгалтер на протяжении всего сезона отпусков должен находиться в профилактории. Реклама этой вакансии в СМИ и сети Internet на протяжении одного месяца результатов не принесла. Рекрутер находится в центральном офисе корпорации.

Задание – выбрать оптимальный вариант для поиска необходимого специалиста.

Задание № 3

В дирекцию по логистике крупного производственного предприятия требуется несколько специалистов по логистике. Реклама вакансии в СМИ и сети Internet на протяжении двух недель результатов не дала, уровень квалификации соискателей не устраивает заказчика. Рекрутер находится в центральном офисе, расположенном в крупном городе.

Задание – выбрать оптимальные варианты для поиска необходимых специалистов.

Задание № 4

На крупный завод производственной корпорации, расположенный в мегаполисе, срочно требуется технолог. Реклама этой вакансии в газетах и сети Internet на протяжении трех месяцев не дала результатов. Других профильных предприятий в регионе нет. Более того, один из руководителей утверждает, что в настоящий момент таких специалистов, скорее всего, в их городе нет.

Задание – выбрать оптимальные варианты для поиска необходимого специалиста.

Задание № 5

Рекрутеру производственно-торговой компании, реализующей товары через розничные торговые точки города, была поставлена задача, переманить супервайзера из компании прямых конкурентов, которая реализует свои товары по аналогичной схеме. Все попытки рекрутера вступить в контакт с необходимым ему специалистом оказались безуспешными. Секретарь не дает информации о супервайзере и не позволяет говорить по телефону.

Задание – выбрать оптимальный вариант для выполнения поставленной задачи.

Задание № 6

Руководство крупного системного банка поставило задачу переманить руководителя из регионального подразделения национального банка. Известен не только рабочий, но и мобильный телефон специалиста. Несмотря на это, рекрутер не может наладить с ним контакт. Ни по рабочему, ни по мобильному телефону специалист не желает говорить с рекрутером. Причину своего отказа вести переговоры специалист не объясняет, личный контакт с ним затруднен (рекрутер находится в другом городе).

Вопросы:

По какой причине специалист не желает разговаривать с рекрутером?

Как наладить контакт и провести нормальные переговоры с этим специалистом?

Задание № 7

На винный завод ведущей компании по производству алкогольных напитков, который расположен в небольшом городе, срочно требуется технолог. В городе находится еще один завод по производству шампанских вин, но руководство дало указание службе персонала технологов с этого завода не переманивать. Других винных заводов в этом городе нет. Реклама вакансии в СМИ и сети Internet на протяжении 4-х месяцев не дала результатов, как и опросы персонала завода. Рекрутер находится в другом городе.

Задание – выбрать оптимальный вариант для поиска необходимого специалиста.

Задание № 8

Руководство крупной производственной компании открывает свой новый завод и желает переманить главного технолога, который работает на соседнем небольшом предприятии, выпускающем аналогичную продукцию. Директор нового завода посетил это предприятие и попытался познакомиться с технологом. Его попытка оказалась не только неудачной, но и сильно насторожила директора соседнего предприятия. Он запретил любые телефонные переговоры главного технолога с посторонними людьми, дал для этого строгие указания секретарю. Все попытки рекрутеров установить контакт с технологом потерпели неудачу.

Задание – установить контакт с главным технологом и провести его вербовку.

Задание № 9

На птицефабрику крупной корпорации срочно требуется главный технолог. Фабрика находится возле областного центра. Непрерывная реклама вакансии в СМИ и сети Internet на протяжении 2-х месяцев не дала результатов. В области помимо этого предприятия расположено еще четыре крупных птицефабрики. Рекрутер находится в центральном офисе корпорации.

Задание – выбрать оптимальный вариант поиска необходимого специалиста.

Задание № 10

Рекрутинговое агентство получило заказ от VIP – клиента (американской рекламной компании), срочно подобрать для работы в офисе секретаря. Основное требование к кандидаткам – яркая внешность фотомодели. Поиск секретарей по резюме затянулся, претендентки явно переоценивают свои внешние данные. Брать на работу секретаря из агентства фотомоделей заказчик не желает категорически.

Задание – выбрать оптимальный вариант для поиска необходимого специалиста.

Задание № 11

Перед менеджерами американской компании «GL» поставлена задача в течение года, увеличить численность персонала на 1000 IT специалистов, из них около 800 человек должна подобрать HR служба. Компания «GL» находится в столице, есть один филиал в другом городе (областном центре). Спрос на рынке труда по необходимым категориям IT специалистов значительно превышает их предложение. В прошлом году отдел рекрутинга компании «GL» численностью 4 человека подобрал 150 IT специалистов.

Задание – разработать план мероприятий по выполнению поставленной задачи.

Решения практических заданий «прямой поиск»

Решение задания № 1

Прежде чем приступить к «прямому поиску» лаборантов для винного завода, рекрутер проанализировал ситуацию и пришел к следующим выводам:

• В регионе ограниченное количество таких специалистов, есть только одно профильное предприятие, но руководство запретило переманивать у него кадры;

• В соседнем регионе находится техникум, где обучаются необходимые винному заводу специалисты;

• Возможно, что среди выпускников этого техникума есть жители нашего региона или специалисты, которые желают в него переехать.

Рекрутер решил обратиться к директору этого техникума с просьбой, выслать ему адреса и контактные телефоны выпускников. Просьба была подкреплена обещанием, проводить стажировки студентов техникума на своем заводе и учредить персональные стипендии для отличников. Через два дня рекрутер получил внушительный список выпускников этого техникума с указанием телефонов и адресов. Подобрать среди них лаборантов для работы на винном заводе ему не составило большого труда.

Решение задания № 2

Предварительный анализ заявки директора профилактория на подбор главного бухгалтера привел рекрутера к следующим выводам:

• Вакансия в профилактории для жителей областного центра непривлекательна: место работы удалено, надо жить в отрыве от семьи, заработная плата не компенсирует все неудобства связанные с этой работой;

• Верить утверждениям директора об отсутствии специалистов в их поселке нельзя, на любом предприятии всегда найдется бухгалтер;

• На берегу Азовского моря рядом с этим профилакторием найдутся и другие подобные организации, где есть главные бухгалтеры.

В качестве источника информации была выбрана районная телефонная справка 09, через которую рекрутер получил телефоны нескольких соседних санаториев и домов отдыха. Для установления контактов с главными бухгалтерами он выбрал легенду «звонок из пенсионного фонда». Заработная плата и условия работы были конкурентными, через три дня заявку закрыли.

Решение задания № 3

Анализируя заявку «Заказчика» на подбор специалистов по логистике рекрутер пришел к следующим выводам:

• Размер заработной платы, установленный специалистам по логистике, соответствует их среднерыночной стоимости;

• Специалисты по логистике с необходимой «Заказчику» квалификацией в настоящий момент активным поиском работы на рынке труда не занимаются;

• Необходимые «Заказчику» специалисты работают на крупных производственных и торговых предприятиях;

• Специалисты по логистике могут проходить обучение в консалтинговых компаниях и учебных центрах.

Рекрутер решил для поиска консалтинговых компаний, которые занимаются организацией обучающих семинаров и тренингов, использовать легенду «заказчик услуг». Он выявил несколько компаний, которые проводили семинары для специалистов по логистике, затем попросил администраторов предоставить ему списки участников семинара, чтобы от них получить отзывы о качестве обучения. После получения списков, рекрутеру не составило труда подобрать необходимых заказчику специалистов.

Решение задания № 4

Рекрутер получив заявку от «Заказчика» на подбор технолога провел ее анализ и пришел к следующим выводам:

• «Заказчик» готов при необходимости предоставить технологу заработную плату выше среднерыночной стоимости, что благоприятно для проведения поиска;

• Технологов, которые занимаются активным поиском работы, сейчас на рынке нет;

• Поверхностный поиск не позволил выявить в регионе профильные предприятия, где мог бы работать необходимый «Заказчику» специалист;

• Но слепо полагаться на утверждение руководителя, что в огромном городе нет нужных специалистов нельзя, скорее всего, оно ошибочное.

Рекрутер решил для сбора информации, прежде всего, тщательно опросить специалистов технического отдела. Прямых выходов на технологов он не получил, но собрал телефоны нескольких людей, которые могут владеть необходимой информацией. Первый его звонок был к человеку из соседнего города, который вывел его на другой источник информации и т. д. Самое интересное, что цепочка замкнулась на человеке, кабинет которого был рядом с HR службой. Он выложил информацию на четырех технологов, из которых и отобрали необходимого специалиста. Эта история поучительна тем, что поиск специалистов надо начинать со своей компании, а сотрудников надо информировать об открывающихся в ней вакансиях и поощрять за содействие в подборе персонала.

Решение задания № 5

Выслушав ситуацию, сложившуюся у начинающего рекрутера с поиском супервайзера из конкурирующей компании, опытный коллега посоветовал ему обратиться за содействием к своим торговым представителям, которые постоянно пересекаются в торговых точках с сотрудниками конкурирующей компании. Последовав этому совету, рекрутер через пару дней узнал фамилию, имя и номер мобильного телефона необходимого ему специалиста. После непродолжительных переговоров с супервайзером заявка была успешно закрыта.

Решение задания № 6

Рекрутер попросил опытного коллегу помочь разобраться, по какой причине руководитель регионального отделения национального банка уклоняется от ведения с ним переговоров. Его коллега предположил, что специалист опасается прослушивания не только рабочего, но и своего мобильного телефона службой безопасности, поэтому и «включает дурака». Он предложил попробовать связаться с банкиром по его домашнему телефону. Рекрутер узнал домашний телефон по справочнику (у банкира была редкая фамилия) и позвонил, трубку подняла супруга специалиста. Он ей объяснил ситуацию и попросил организовать переговоры с супругом. Переговоры состоялись, рекрутер выполнил поставленную перед ним задачу.

Решение задания № 7

Рекрутер получив заявку на поиск и подбор технолога для винного завода, внимательно изучил ситуацию и пришел к следующим выводам:

• Необходимая работодателю категория специалистов в настоящий момент активным поиском работы не занимается;

• В городе есть завод по производству шампанских вин, но руководство запретило его использовать в качестве объекта для «прямого поиска»;

• Других профильных предприятий в регионе нет, но винные технологи могут работать не только на производстве вина, но и на других направлениях;

• Одним из таких направлений может быть производство безалкогольных напитков.

Рекрутер решил проверить правильность своего предположения, он отыскал в телефонном справочнике города такое предприятие и установил контакт с его технологом, применив легенду «нужна техническая консультация». Технологом оказался мужчина преклонного возраста, он благосклонно отнесся к просьбе рекрутера оказать помощь в поиске нужного специалиста и порекомендовал свою ученицу. Она имела профильное образование и опыт работы в виноделии. Рекрутер воспользовался этой рекомендацией, провел с женщиной успешные переговоры и убедил ее перейти работать на винный завод.

Решение задания № 8

Рекрутеры после нескольких безуспешных попыток установить контакт с технологом на соседнем предприятии, обратились за советом к опытному наставнику. Он внимательно изучил сложившуюся ситуацию и порекомендовал следующий вариант решения:

• Надо оставить попытки выйти на контакт с технологом по рабочему телефону, этот метод поиска не принесет успеха;

• Если директор нового завода побывал на соседнем предприятии, то он знает, где оно находится, следовательно, и рекрутеры могут до него легко добраться;

• Возле проходной завода можно познакомиться с каким-нибудь сотрудником завода и попытаться через него получить первичную информацию о главном технологе;

• Для мотивации этому сотруднику можно предложить работу на новом предприятии.

Рекрутеры последовали совету наставника, через завербованного сотрудника этого завода они узнали фамилию главного технолога и номер его мобильного телефона. Контакт был установлен, переговоры прошли успешно, «Заказчик» получил нужного ему специалиста.

Решение задания № 9

Рекрутер получив заявку от «Заказчика» на поиск и побор технолога для птицефабрики, внимательно изучил ситуацию на рынке труда в регионе и сделал следующие выводы:

• Количество необходимых работодателю специалистов в регионе ограничено, ни кто из них в настоящее время активным поиском работы не занимается;

• Для успешного выполнения заявки необходимо применять методы «прямого поиска», работодатель готов к гибким переговорам с кандидатами на вакансию;

• В регионе имеется четыре птицефабрики, на которых работают нужные «Заказчику» специалисты;

• Для установления контакта с главными технологами требуется подобрать надежную легенду с учетом специфики производства.

Для разработки легенды рекрутер обратился к сотрудникам птицефабрики «Заказчика», они ему посоветовали в качестве легенды использовать проблему «надклева яйца». Это когда куры из-за недостатка кальция в организме начинают клевать снесенные ими яйца. Рекрутер взял легенду на вооружение и приступил к работе. Он звонил на птицефабрику и представлялся секретарю начинающим птицеводом, у которого возникла проблема с «надклевом яйца», вызывал у женщины сочувствие и просил соединить его с главным технологом для консультации. Благодаря артистическим способностям рекрутера, эта легенда сработала на всех четырех птицефабриках. После успешных переговоров заявка «Заказчика» была закрыта.

Решение задания № 10

Директор агентства постоянно обсуждал с рекрутером варианты поиска секретаря для американской рекламной компании с яркой внешностью. Однажды он заметил, что во время прогулок по городу встречается столько красивых девушек, не чета, тем которые приходят к нам на собеседование. Рекрутер ухватился за это наблюдение и предложил заняться поиском красавиц на улице. В качестве подходящего места для поиска красавиц выбрали проходные ВУЗов и станции метро. Первая вылазка рекрутера к станции метро принесла успех. Рекрутер заметил красивую девушку, познакомился с ней и пригласил на собеседование в офис своего агентства. Девушка месяц назад получила диплом после окончания университета и была не прочь устроиться на работу в солидную компанию, что и произошло через три дня.

Решение задания № 11

Для разработки плана действий компании по найму 800 IT специалистов на рынке труда был приглашен HR консультант. Он изучил ситуацию и предложил следующий план для решения этой сложной задачи:

1. Для начала необходимо провести анализ рынка труда по IT специалистам в столице и других перспективных регионах.

– Определить объем рынка труда по необходимым категориям IT специалистов;

– Уточнить соотношение спроса и предложения по ним на региональных рынках труда;

– Оценить возможности прямых конкурентов на столичном рынке труда и в регионах;

– Оценить свои возможности по мотивации и стимулированию IT специалистов для их перехода в нашу компанию;

– Рассчитать объем затрат для выполнения поставленной задачи (массовый наем может вызвать повышение уровня заработных плат IT специалистов на рынке труда).

2. Для достижения поставленной цели необходимо увеличить численность рекрутеров в HR службе компании.

– Численность рекрутеров в центральном офисе желательно увеличить до 10 человек;

– Сейчас нагрузка на каждого рекрутера достигает 20 вакансий в месяц, для сложных позиций IT специалистов это много;

– Команда рекрутеров из 4 человек за предыдущий год закрыла 150 вакансий (средняя производительность труда 3 специалиста на одного рекрутера в месяц);

– При сохранении существующей производительности труда команда рекрутеров из 10 человек закроет своими силами за год примерно 375 вакансий.

– Этого недостаточно, но дальнейшее увеличение численности рекрутеров приведет к падению производительности труда (при поиске они начнут дублировать друг друга);

– Большой командой рекрутеров не только трудно управлять, но и технически сложно организовать их работу в одном офисном помещении.

3. Усовершенствовать процесс найма IT специалистов на предприятии «GL», улучшить организацию труда всех его участников.

– Возложить общую ответственность за процесс найма IT специалистов на менеджеров проектов, именно они принимают решение о найме кандидатов на работу;

– HR служба в компании «GL» не может эффективно управлять этим процессом по той причине, что она не имеет для этого достаточных полномочий и квалифицированных специалистов (у большинства HR менеджеров гуманитарное образование);

– Такое решение поможет преодолеть пассивность менеджеров проектов, улучшит их взаимодействие с рекрутерами и заставит активно участвовать в решении сложной задачи по найму большого числа IT специалистов;

– Функцию поиска и подбора разделить, поиском занимаются рекрутеры, а подбором менеджеры проектов;

– Возложить все обязанности по оформлению маркетинг-резюме на каждого кандидата, которые направляются заказчикам, на одного сотрудника;

– Специализация позволит ему справляться с этой работой качественнее и быстрее, а освободившиеся рекрутеры, смогут больше времени уделять поиску специалистов.

4. Разделить функцию поиска между рекрутерами по ее направлениям и методам.

– Работа с высшими учебными заведениями (вербовка студентов, сбор информации из архивов о выпускниках, работа с преподавателями и т. д.);

– Работа с базой данных на IT специалистов, имеющейся в компании;

– Работа по поиску специалистов в сети Internet (реклама вакансий, просмотр резюме, поиск в социальных сетях, на профессиональных сайтах и т. д.);

– Реклама вакансий в СМИ (направленность на целевую аудиторию IT специалистов);

– Активный поиск методом построения коммуникационной сети, опрос сотрудников своей компании и других источников информации;

– Работа с центрами по обучению и повышению квалификации IT специалистов;

– Сбор информации о компаниях, где могут работать IT специалисты и применение методов прямого поиска;

– Покупка баз данных на IT специалистов у менеджеров рекрутинговых агентств и HR менеджеров IT компаний;

– За счет разделения направлений и методов поиска можно получить дополнительный прирост производительности труда.

5. Для повышения технической компетентности рекрутеров придать HR службе одного квалифицированного IT специалиста.

– Это улучшит оперативность и качество разработки легенд для прямого поиска;

– Поднимет оперативность и качество предварительной оценки IT специалистов;

– Повысит результативность переговоров с потенциальными кандидатами.

6. Улучшить эффективность работы рекрутеров компании «GL» можно при помощи их обучения современным технологиям активного поиска.

– Квалифицированные рекрутеры «прямым поиском» находят 30–40 % необходимых специалистов (в компании «GL» этот показатель значительно ниже);

– Для повышения квалификации рекрутеров компании «GL» необходимо разработать систему обучения;

– Обучение должно затронуть не только рекрутеров, но и руководителей структурных подразделений (менеджеров проектов).

7. Для формирования положительного имиджа компании на рынке труда необходимо организовать и провести несколько крупных PR акций.

– Это повысит привлекательность компании «GL» в глазах потенциальных кандидатов;

– Облегчит работу рекрутеров при вербовке необходимых специалистов;

– Отдельную программу желательно разработать для профильных ВУЗов.

9. Для поиска недостающей половины специалистов необходимо создать (или привлечь со стороны) разветвленную по регионам страны структуру рекрутеров.

– Рынок IT специалистов в столице имеет свои пределы, набирать необходимые кадры придется по всем регионам;

– Для решения поставленной задачи придется создавать филиалы компании «GL» в регионах, многие IT специалисты не согласятся переезжать для работы в столицу;

– Осуществлять из столицы поиск и подбор специалистов в других регионах не очень удобно и эффективно.

10. Для поиска IT специалистов в регионах можно использовать региональные агентства или ассоциацию рекрутинговых агентств.

– Положительным моментом этого варианта является возможность задействовать уже имеющиеся в регионах агентства и быстро наладить поиск IT специалистов;

– Основным недостатком этого варианта является не только высокая стоимость услуг рекрутинговых агентств, но и недостаточный уровень квалификации большинства их сотрудников (вакансии компании «GL» для них слишком сложные);

– По этим причинам делать основную ставку на региональные агентства при массовом найме IT персонала слишком рискованно;

– Нужен иной, более дешевый и эффективный вариант решения этой проблемы.

11. Альтернативным вариантом решения проблемы может стать создание региональных HR представительств компании «GL».

– При сдельной оплате труда рекрутеров, стоимость поиска одного специалиста будет примерно в 2,5–3 раза дешевле по сравнению с аналогичными услугами агентств;

– Стоимость работы за подбор одного IT специалиста может колебаться в зависимости от ее сложности в пределах 300-1500 долларов;

– Сдельная оплата труда позволит не ограничивать количество рекрутеров в регионе;

– Рекрутеры в регионе могут заниматься поиском IT специалистов без отрыва от своей основной работы;

– Для региональных рекрутеров не обязательно арендовать помещения, собеседование с соискателями можно проводить по телефону или в кафе;

– Квалифицированный рекрутер в регионе может работать значительно эффективнее, чем HR специалист из центрального офиса;

– Предложенный вариант содержит не только плюсы, но и свои минусы, для обучения региональных HR представителей, потребуются материальные и временные затраты;

– Но учитывая масштабность проекта, эти затраты перекрываются выгодами, которые сулит этот вариант поиска специалистов;

– С каждым региональным рекрутером компания «GL» подписывает контракт на время продолжительности проекта (обучение дешевле проводить в регионах);

– Дополнительной мотивацией для региональных рекрутеров станет возможность их приема на постоянную работу в открывающиеся филиалы;

– Работу региональных HR представителей координируют менеджеры из центрального офиса компании «GL».

12. Для повышения эффективности работы участников проекта необходимо разработать систему материального стимулирования.

– Внедрить сдельно-премиальную систему оплаты труда для тех рекрутеров, которые будут работать в региональных HR представительствах;

– Дополнительные бонусы выплачиваются участникам проекта за выполнение плана по найму персонала (в первую очередь менеджерам проектов и начальнику отдела рекрутинга);

– Премии надо предусмотреть для тех сотрудников компании, которые помогли найти необходимого компании IT специалиста;

– Необходимо выделить специальный фонд для материального поощрения внешних источников информации (за ценную информацию надо платить).

13. Для оперативного решения задач, связанных с расширением компании «GL» надо создать специальную административную группу.

– Сотрудники этой группы будут заниматься открытием филиалов в регионах;

– Подбирать помещения для офисов, оборудовать рабочие места;

– Размещать специалистов, прибывающих на работу из других регионов и т. д.

Примечание: весь комплекс перечисленных выше мероприятий позволил руководству компании «GL» успешно справиться с задачей по найму большого числа IT специалистов.

Глава III
Технология «охота за головами»

1. Состав, цели и подготовка операций по технологии «охота за головами»

В отличие от технологии «прямого поиска» в «охоте за головами» объект поиска хорошо известен. Это успешный и высококвалифицированный специалист, информация о котором имеется у руководителей и владельцев предприятия, они заинтересованы в том, чтобы он работал у них. Переманить такого специалиста из компании конкурентов очень непростая задача для любого рекрутера.

Технология «охота за головами» включает в себя:

• Скрытый сбор информации о необходимом работодателю специалисте в компании конкурентов;

• Всесторонний анализ собранной о специалисте информации и принятие руководством окончательного решения по его вербовке;

• Подбор перспективных методов и направлений для успешной вербовки необходимого работодателю специалиста;

• Установление рекрутером контакта с необходимым специалистом и проведение его вербовки с соблюдением мер прикрытия своего работодателя;

• Организация рекрутером встречи специалиста с руководством своей компании для завершения переговоров;

• Организация четкого взаимодействия между рекрутером и руководством компании на всех этапах вербовки необходимого специалиста.

Примечание:

• Решение о проведении всех операций «охота за головами» должен принимать первый руководитель или владелец предприятия.

• Объектами операций «охота за головами» могут быть топ менеджеры или ключевые специалисты.

Владельцы предприятия, отдавая указание рекрутерам на проведение операций «охота за головами», как правило, преследуют следующие цели:

1. Получить доступ к новым технологиям, продуктам и рынкам сбыта которые имеются в компаниях прямых конкурентов.

2. Усилить кадровый потенциал и уровень менеджмента своей компании за счет притока высококвалифицированных ключевых специалистов.

3. Сократить время и расходы для подготовки высококвалифицированных специалистов необходимых своей компании.

4. Получить дополнительные конкурентные преимущества за счет снижения кадрового потенциала прямых конкурентов на своем сегменте рынка.

Технология «охоты за головами» построена на том, что не бывает идеальных отношений между работодателем и наемным специалистом, всегда в них найдутся проблемные зоны и конфликты интересов. Возникновение противоречий между работодателем и наемным работником обусловлено объективными причинами:

• Работодатель стремится купить знания и навыки работника дешевле, а сам работник желает продать их дороже;

• Работник стремится экономно расходовать свою рабочую силу, а работодатель требует максимальной интенсивности труда;

• Работник стремится делать то, что ему интересно, а работодатель требует делать все, что необходимо и полезно для его предприятия;

• Работодатель стремится удержать на предприятии умелого работника, а работник желает сохранить за собой свободу выбора профессии и места работы;

• Работник заботится о развитии своей профессиональной карьеры, а работодатель о развитии своего предприятия;

• Работник стремится к самостоятельности и свободе, а работодатель ограничивает его свободу должностными инструкциями, трудовой дисциплиной и т. д.

• Наиболее известный научный труд о противоречиях между трудом и капиталом написал в свое время К.Маркс. Именно на этих противоречиях и строится вербовка специалистов.

Подготовка к проведению операции «охота за головами»

Подготовка к операции «охота за головами» в кадровой службе проводится только по прямому указанию первого руководителя или владельца компании. При подготовке надо уточнить насколько деятельность специалиста совпадает с той работой, которую ему собираются у вас предложить. Уточнить успешность специалиста, как его оценивает руководство, коллеги по работе и клиенты, с которыми он ведет дела. Выяснить на каких условиях специалист работает в компании, уровень его заработной платы, размер премии, льготы, содержание социального пакета и т. д. Попытаться, как можно больше узнать о профессиональных и личностных качествах специалиста, его мотивации к работе, отношениях с коллективом и руководством предприятия. Проанализировать возможные положительные и негативные последствия перехода специалиста в вашу компанию. При сборе информации о специалисте важно соблюдать осторожность, чтобы не насторожить конкурентов. Сбор информации внутри своей компании можно проводить открыто, но не раскрывая при этом целей своего опроса. Чем меньше людей будет знать о предстоящей операции «охота за головами», тем успешнее она пройдет. При опросе источников информации за пределами своей компании надо маскироваться под работника какого-нибудь кадрового или рекрутингового агентства. Для эффективной вербовки специалиста надо иметь источник информации внутри компании конкурентов. При необходимости у рекрутера должны быть средства для стимулирования источников информации. Важно заручиться поддержкой родственников или знакомых специалиста, чтобы через них установить с ним контакт. Первый звонок специалисту и все последующие переговоры с ним ведутся только по мобильному или домашнему телефону. Главная задача рекрутера при первом разговоре убедить, заинтересовать или заинтриговать своего оппонента, чтобы добиться от него согласия на личную встречу. В первом разговоре по телефону со специалистом рекрутер не называет свою компанию, не указывает уровень предлагаемой заработной платы. Во время беседы рекрутер маскируется под сотрудника какого-нибудь рекрутингового или кадрового агентства и выдерживает эту роль на протяжении всей операции.

2. Действия, методы и условия успешной вербовки специалистов

Действия рекрутера на встрече со специалистом. Прежде всего, постараться завоевать доверие специалиста и вызвать его на откровенный разговор. Уточнить достоверность собранной информации, оценить насколько специалист соответствует тем ожиданиям, которые на него возлагает руководство вашей компании. Определить «шкалу ценностей» специалиста и его ключевой мотив к работе. Попытаться выявить какие проблемы (конфликты) есть в отношениях специалиста с владельцами компании, коллегами по работе. Выяснить на каких условиях он готов рассматривать предложение о переходе в другую компанию, и какие гарантии желает получить от ее руководителей и владельцев. Проверить наличие у специалиста негативного мнения о своей компании, и если такое есть, то постараться его по возможности опровергнуть. «Продавать» оппоненту свою компанию, приводить примеры успешной карьеры специалистов, которые перешли в нее работать. На первой встрече желательно уходить от прямых вопросов специалиста о заработной плате, ссылаясь на то, что все эти моменты обсуждаются и гибко решаются в процессе переговоров. Очень важно чтобы специалист первым раскрыл «карты» и назвал свою цену, отталкиваясь от нее легче вести дальнейшие переговоры. В зависимости от мотивации человека к работе и шкалы его ценностей подбираются методы вербовки.

Методы вербовки специалиста с мотивом «Профессия»

Человек с ведущим мотивом «Профессия» нацелен на определенную профессиональную деятельность, стремится за счет постоянного совершенствования своих знаний и навыков сделать в ней карьеру, удовлетворить через работу свои профессиональные амбиции. Для его вербовки целесообразно придерживаться следующих методов:

1. Обратить внимание и заставить задуматься специалиста над негативными аспектами, которые существуют в работе на его нынешнем предприятии.

2. Противопоставить негативным аспектам те привлекательные стороны работы, которые его ожидают в вашей компании.

3. Сделать основной акцент на «болевую», наиболее серьезную проблему в отношениях специалиста с его работодателем.

4. Использовать для вербовки специалиста его комплексы и другие возможные слабости, которые при желании можно отыскать у любого человека.

5. При необходимости попытаться искусственно спровоцировать конфликт специалиста с работодателем (распространение слухов, провокация, дискредитация и т. д.).

6. Обязательно задействовать для влияния на специалиста его авторитетных друзей или близких родственников, предварительно заручившись их поддержкой.

7. Четко согласовать все действия рекрутера и «Заказчика» на всех этапах переговоров со специалистом.

8. Специалист на встрече с «Заказчиком» должен получить подтверждение позитивных сторон работы в вашей компании, о которых ему говорил рекрутер.

9. Для придания уверенности специалисту, желательно предоставить ему убедительные гарантии выполнения новым работодателем своих обязательств.

Примечание:

• Люди с мотивом «Профессия», как правило, принадлежат к категории прагматичных и расчетливых карьеристов;

• Пока в компании есть условия для быстрого развития их карьеры, они добросовестно работают, как только таких условий становится мало, начинают смотреть по сторонам.

Методы вербовки специалиста с мотивом «Творчество»

Человек с ведущим мотивом «Творчество» нацелен на определенную по своему характеру деятельность, позволяющую ему проявить инициативу, воображение, изобретательность и реализовать через работу свои творческие амбиции. Методы вербовки таких людей схожи с методами вербовки людей с мотивом «Профессия», но есть и свои отличия.

1. Бесполезно вести переговоры со специалистом в период «творческого подъема», когда он увлечен интересной работой.

2. Удобным моментом для переговоров является период «творческого спада», когда специалист переживает депрессию, скучает без интересной работы.

3. Во всем остальном методы вербовки специалистов с мотивом «Творчество» и мотивом «Профессия» совпадают.

Примечание:

• Люди с мотивом «Творчество», как правило, романтики, они не отличаются заметно выраженным прагматизмом и меркантильностью;

• Они сохраняют высокую лояльность к своему работодателю, но только до тех пор, пока работа для них бывает интересной.

Методы вербовки специалиста с мотивом «Власть»

Человек с ведущим мотивом «Власть» стремится к определенной по своему характеру деятельности, которая может дать ему официальные властные полномочия. Возможность управлять людьми, проявлять инициативу, организаторские способности и реализовать через работу свои и лидерские амбиции. Методы вербовки таких людей во многом схожи с методами вербовки людей с мотивом «Профессия», но есть и определенные отличия.

1. Самая желательная для специалиста с мотивом «Власть» является должность первого руководителя с неограниченными полномочиями.

2. Должность заместителя или руководителя с ограниченными правами рассматривается такими специалистами как временная, переходная.

3. Нежелательно проводить вербовку специалистов в конце года, когда топ менеджеры получают премию по итогам своей годовой работы.

4. Большое значение специалисты с мотивом «Власть» придают атрибутам престижной, высокооплачиваемой должности (служебный автомобиль, отдельный кабинет и т. д.).

5. Во всем остальном методы вербовки специалистов с мотивом «Власть» и мотивом «Профессия» аналогичны.

Примечание:

• Люди с мотивом «Власть», как правило, не только амбициозны, но и прагматичны, для них карьера не пустой звук;

• Они без долгих колебаний поменяют работодателя, если можно быстрее подняться на более высокую ступеньку в карьерной лестнице.

Условия успешной вербовки ключевых специалистов

1. Полнота собранной о специалисте информации и верность ее анализа рекрутером и «Заказчиком».

2. Возможность предложить специалисту более высокий уровень заработной платы (как минимум в 1,5 раза) по сравнению с тем, который он имеет в настоящее время.

3. Убедительность, предоставляемых новым работодателем гарантий выполнения своих обязательств перед специалистом.

4. Возможность работодателя предоставить специалисту больший объем компенсаций и социальных льгот по сравнению с тем, который он имеет.

5. Перспективность и престижность предлагаемой должности, а так же ее соответствие интересам и мотивации специалиста.

6. Положительная оценка специалистом репутации компании, как в деловых кругах, так и на рынке труда.

7. Привлекательный образ руководителя или владельца бизнеса, с которым встречается и ведет переговоры специалист.

8. Правильная оценка личности специалиста и верно выбранная тактика переговоров с ним рекрутера и «Заказчика».

9. Профессионализм и дипломатические способности рекрутера, который работает со специалистом, четкое взаимодействие между всеми участниками операции.

10. Правильность выбранного момента для проведения операции и активная поддержка со стороны родственников или авторитетных знакомых специалиста.

11. Тщательная маскировка и конфиденциальность действий всех участников операции.

3. Практические задания по технологии «охота за головами»

Примеры операций «охота за головами» взяты из моей рекрутерской практики. Варианты решений, представленных ниже практических заданий, описаны в следующем разделе.

Задание № 1

Руководство крупной страховой компании приняло решение переманить начальника отдела перестрахования из конкурирующей компании. Внутри конкурирующей компании имеется надежный источник информации. Начальник отдела перестрахования молодая симпатичная женщина в возрасте 32 года, с ключевым мотивом «Творчество». Известен уровень заработной платы специалиста, ситуация в коллективе и т. д. Директор страховой компании мужчина 47 лет, очень жесткий и авторитарный (бывший офицер).

Задание – спрогнозируйте такое стечение обстоятельств, которое будет наиболее удобным для вербовки специалиста.

Задание № 2

Руководство компании «R» заинтересовано в переманивании директора сети магазинов лидирующей компании в одном из областных центров. Сбор информации о специалисте и подготовка к первой встрече завершены. Помощь в сборе информации оказали знакомые рекрутеры из агентства, услугами которого специалист пользовался. Дополнили картину бывшие коллеги по работе. Специалисту 33 года, на должность регионального директора он пробился без высшего образования (окончил техникум). Служебный автомобиль у него отсутствует, социальный пакет минимальный. Информаторы отметили, что у специалиста заметно выражены профессиональные амбиции, имеются и меркантильные интересы.

Задание – выбрать наиболее перспективные направления для вербовки специалиста.

Задание № 3

Руководство крупной компании «А» желает переманить главного инженера из компании конкурентов «Б», предлагает ему интересную работу, более высокую заработную плату и солидный социальный пакет. Специалист мужчина в возрасте 40 лет, с ведущим мотивом «Творчество», преданный семьянин. Рекрутеру удалось успешно наладить с ним контакт и провести предварительные переговоры, но они зашли в тупик. Специалист, несмотря на заманчивые предложения, отказывается переходить в другую компанию (материальные стимулы исчерпаны). Главная причина – высокая лояльность специалиста по отношению к своей компании.

Задание – найти новое направление для более эффективной вербовки специалиста.

Задание № 4

Новое руководство производственного предприятия «А» желает вернуть из компании «Б» своего бывшего руководителя направления по сбыту готовой продукции. Это женщина 42 лет, инициативная, с творческим подходом к делу, одинокая, с непростой судьбой. Она работала успешно, но прежние руководители, чтобы освободить место своему протеже, довели ее до нервного срыва и вынудили уволиться. Она перешла работать в маленькую компанию «Б», которая благодаря ее усилиям превратилась в заметного конкурента.

Задание – выбрать наиболее перспективные направления для вербовки специалиста.

Задание № 5

Производственная компания «А» желает переманить у своего прямого и более крупного конкурента компании «Б» национального менеджера по продажам. Это молодой мужчина, которому 34 года, он успешный, амбициозный и достаточно меркантильный человек. Его непосредственным начальником является женщина в возрасте 40 лет, она очень жесткая и авторитарная, с большими полномочиями (второй человек после президента компании).

Задание – выбрать наиболее перспективные направления для вербовки специалиста.

Решения практических заданий «охота за головами»

Решение задания № 1

Рекрутер использовал для сбора информации о начальнике отдела перестрахования своего агента, который работал в компании конкурентов. Агента удалось найти методом опроса сотрудников своей компании. У одного из сотрудников в компании конкурентов работала родственница, нашлись и другие источники информации в лице бывших работников, они поддерживали связи с бывшими коллегами. Проведя анализ всей собранной информации, рекрутер пришел к выводу, что между директором и начальником отдела должны быть частые конфликты. Творческому человеку трудно уживаться с жестким и авторитарным руководителем. Расчет оказался верным, конфликт вспыхнул перед очередным отпуском начальника отдела. Рекрутер позвонил специалисту, сослался на рекомендации знакомых и предложил встретиться для обсуждения важного делового предложения. От уточнения деталей он уклонился, подчеркнув, что эта тема не для телефонного разговора. Немного поколебавшись, женщина согласилась на встречу после окончания работы рядом со своим офисом. На встрече рекрутеру удалось быстро наладить с дамой контакт. Он представился консультантом по подбору персонала, рассказал о положительных отзывах относительно ее профессионализма, отметил ее ум и красоту. Почувствовав, что удалось растопить лед недоверия, рекрутер приступил к выполнению основной задачи. Вербовку специалиста он построил по следующим направлениям:

• Указал, что специалисту явно недоплачивают, несмотря на ее высокую квалификацию;

• Сделал акцент на самой больной проблеме, конфликтных отношениях с директором, охарактеризовал его как грубого и ограниченного человека;

• Посочувствовал женщине и задал риторический вопрос, а стоит ли продолжать работу с таким руководителем дальше;

• Затем предложил ей альтернативный вариант по трудоустройству в другой компании, для которой он подбирает специалиста по перестрахованию;

• Сделал презентацию компании «Заказчика» и вакантной должности, которая сейчас в ней имеется, отметил комфортные условия труда и более высокую заработную плату;

Репутация компании «Заказчика» не вызвала у специалиста сомнений, после недолгих раздумий она согласилась, чтобы ее порекомендовали работодателю. Рекрутер позвонил «Заказчику», представил барышню, а потом передал ей телефон для согласования времени и места встречи. Начальник отдела перестрахования ушла в отпуск, а после его окончания оказалась в другой компании. О том, что это была операция «охота за головами», она и не догадалась.

Решение задания № 2

Рекрутер анализируя собранную о специалисте информацию, пришел к выводу о том, что у него имеется определенный комплекс из-за отсутствия высшего образования. Амбиции у специалиста есть, но шансов подняться еще выше по карьерной лестнице, практически нет, руководящая должность в центральном офисе ему не светит. Информаторы отметили неравнодушное отношение специалиста к атрибутам престижной должности, которые у него отсутствуют, уточнили размер его заработной платы. Рекрутер позвонил специалисту по мобильному телефону, сослался на рекомендации общих знакомых и назначил встречу для делового разговора. Специалист сослался на занятость и предложил подъехать к его офису, который находился в магазине бытовой техники. Рекрутер выпросил служебный автомобиль, который обслуживал прежнего директора сети магазинов и отправился на встречу к специалисту, присмотрев по пути уютное кафе. После взаимных приветствий он предложил специалисту продолжить разговор в кафе, сославшись на конфиденциальность переговоров. В качестве транспортного средства был использован автомобиль, на котором приехал рекрутер. Угостив специалиста обедом, он приступил к вербовке, которая была построена по следующим направлениям:

• Рекрутер похвалил профессиональные достижения специалиста, его настойчивость и целеустремленность в работе;

• Отметил, что специалист даже без высшего образования сумел так высоко подняться по карьерной лестнице;

• Сказал, что он молод и способен подняться еще выше, но для этого надо развиваться дальше и обязательно получить высшее образование, но руководство его компании в этом не заинтересовано;

• Подчеркнул, что специалист достиг потолка, подняться выше в этой компании ему не дадут, хотя способности для дальнейшего роста у него есть;

• Рекрутер указал на невысокий уровень заработной платы специалиста, убогий кабинет, отсутствие служебного автомобиля и других атрибутов престижной должности;

• Затем предложил ему должность директора сети магазинов в компании «Заказчика», на которую он подбирает специалиста;

• Показал служебный автомобиль бывшего директора, рассказал, что владельцы будут платить ему более высокую зарплату и готовы решить проблему с его обучением.

После недолгих колебаний, специалист согласился провести переговоры с владельцами этой компании. Переговоры прошли успешно, и торговая сеть получила нового директора, который своими умелыми и энергичными действиями повысил объем продаж.

Решение задания № 3

После неудачной попытки переманить главного инженера из компании «Б», рекрутер не стал опускать руки и решил собрать еще больше информации о специалисте через его знакомых. Такая настойчивость дала результат, один из информаторов рассказал ему, что главный инженер компании «Б» типичный «подкаблучник». В семье царит матриархат, ни одно важное решение не принимается без одобрения супруги. Рекрутера эта информация заинтересовала, он быстро переключил свои усилия на изучение личности жены главного инженера. От людей из ее окружения он узнал, что эта женщина не только властная, но и меркантильная, зарплата мужа не удовлетворяет ее материальные потребности. Рекрутер заручившись рекомендацией подруги жены главного инженера, позвонил ей по телефону. Он предложил даме обсудить важную проблему, которая касается благополучия ее семьи, от подробностей уклонился, сославшись на сложность вопросов и необходимость личной встречи для их решения. Заинтригованная дама согласилась встретиться в кафе. Рекрутер решил провести вербовку супруги главного инженера, чтобы сделать ее своим союзником. Вербовка проходила по следующему сценарию:

• Рекрутер представился консультантом по подбору персонала, и спросил женщину о том, насколько она информирована по поводу предложения мужу новой работы;

• Женщина сказала, что ни о каком предложении новой работы мужу она не знает;

• Рекрутер подробно описал вакансию, особо подчеркнув, что уровень заработной платы там, в 1,5 раза выше по сравнению с тем, что имеет ее муж;

• Затем рекрутер рассказал, что ее муж отказался от этой вакансии, охарактеризовал его как идеалиста и бессребреника, который не думает о благополучии своей семьи;

• Он попросил жену как здравомыслящего человека поговорить с мужем и помочь ему принять адекватное решение.

Усилия рекрутера не пропали даром, в лице супруги специалиста, он получил мощного союзника. Через три дня главный инженер компании «Б» был «построен» и отправлен на переговоры с руководством компании «А». Переговоры завершились быстро, «Заказчик» получил желаемого специалиста для своего предприятия. Новый главный инженер очень быстро включился в работу, расширил номенклатуру и качество выпускаемой продукции.

Решение задания № 4

Рекрутер получив задание от Генерального Директора компании «А» вернуть прежнего руководителя направления по сбыту готовой продукции из компании «Б», обратился за помощью к бывшим сотрудникам специалиста. От них он получил много информации о характере, привычках, стиле управления их бывшей начальницы. Подчиненные отмечали ее порядочность, справедливость, трудолюбие и профессионализм, много говорили о том, что по отношению к ней поступили несправедливо. Рекрутер нашел сотрудницу, которая поддерживала с уволенной женщиной дружеские отношения. Она согласилась ему помочь вернуть свою подругу на прежнее место работы. Рекрутер проанализировал информацию и решил вести вербовку специалиста по следующим направлениям:

• Все руководители, которые вас незаслуженно обидели, наказаны и уволены с работы;

• Их ставленник, которого назначили на вашу должность, плохо справляется со своими обязанностями и тоже будет уволен;

• На предприятии новый генеральный директор и новый коммерческий директор, они нормальные люди и хорошие профессионалы, с которыми приятно работать;

• Бывшие сотрудники вас любят и постоянно вспоминают добрым словом.

Предварительную работу по этим направлениям провела подруга специалиста, а потом к делу приступил рекрутер, от имени нового руководства он гарантировал ей более высокий уровень заработной платы и максимальную корректность в служебных отношениях, без криков и психологического давления. Переговоры были непростыми, но они завершились успешно. После возвращения прежнего руководителя, объем продаж готовой продукции заметно увеличился, а компания конкурентов сникла.

Решение задания № 5

Рекрутер получив задание переманить национального менеджера из компании «Б», начал свою работу со сбора информации о специалисте. Он нашел сотрудников, которые раньше работали в компании «Б» под его руководством и неплохо знали царившую в коллективе атмосферу. Они дали исчерпывающую характеристику специалисту, рассказали о том, что у него непростые отношения с непосредственным начальником и много других нюансов. Рекрутер проанализировал информацию и пришел к следующим выводам:

• У специалиста как мужчины сложился комплекс от того что им управляет женщина;

• Оба руководителя склонны к авторитарному стилю управления, им трудно уживаться под одной крышей;

• Самостоятельность и властные полномочия специалиста в компании «Б» ограничены;

• Специалист не полностью удовлетворен размером своей заработной платы.

Заручившись рекомендацией знакомых, рекрутер встретился со специалистом и провел вербовку. В начале, он затронул проблемы, которые есть в работе специалиста, а потом предложил вариант их решения путем перехода в компанию «А». От имени работодателя он предложил специалисту должность коммерческого директора, которая выше по рангу его нынешней должности. Подчеркнул, что у коммерческого директора больше властных полномочий, самостоятельности и заработная плата заметно выше. Вербовка завершилась успешно, после переговоров с работодателем специалист не только сам перешел работать в компанию «Б», но и перетянул за собой несколько успешных менеджеров по продажам. Проведенная операция позволила компании «Б» перехватить у своего прямого конкурента значительную долю рынка.

Глава IV
Анализ зарплат на рынке труда

1. Стоимость рабочей силы на рынке труда и основные ошибки при определении уровня зарплат персонала

Рекрутер должен не только заниматься поиском и подбором необходимых предприятию специалистов, но и постоянно отслеживать изменение их стоимости на рыке трудовых ресурсов. Анализ уровня заработных плат на рынке труда целесообразно проводить 1–2 раза в год, для выполнения этой работы привлекаются не только специалисты HR службы, но и все руководители структурных подразделений компании. Особенно актуальным это требование является для тех предприятий, которые имеют свои подразделения в разных регионах. На региональных рынках труда уровень заработной платы для одинаковых категорий специалистов может заметно отличаться. Обычно наиболее высоким он бывает в столичном мегаполисе, несколько ниже в других экономически развитых мегаполисах. Самый низкий уровень заработных плат, как правило, наблюдается в удаленных, слабо развитых экономически регионах. Компанию подстерегают серьезные неприятности, если ее руководство, определяет уровень заработной платы своих сотрудников, руководствуясь только волевыми решениями без учета реальной ситуации на рынке труда. Рассмотрим последствия характерных ошибок при определении уровня заработной платы.

Зарплата работников компании, ниже их среднерыночной стоимости:

• Предприятие теряет наиболее квалифицированных специалистов и превращается в «кузницу кадров» для своих конкурентов;

• Из-за высокой текучести персонала приходится тратить дополнительные ресурсы на подготовку новых кадров, чтобы довести уровень их квалификации до необходимых стандартов;

• Снижение кадрового потенциала компании отрицательно сказывается на качестве тех товаров и услуг, которые она производит;

• Вместе с ведущими специалистами из компании к конкурентам уходят рынки сбыта, фирменные технологии и другая важная информация;

• Высокая текучесть кадров подрывает репутацию компании на рынке труда, приводит к дополнительной нагрузке на сотрудников, порождает нервозность и конфликты;

• При таком отношении работодателя к оплате труда, ни какая квалификация рекрутера не поможет обеспечить предприятие подготовленными кадрами.

Зарплата работников компании выше их среднерыночной стоимости:

• Повышение работодателем заработной платы работникам своей компании не приводит к автоматическому повышению у них квалификации и производительности труда;

• Дополнительные расходы на заработную плату персонала, повышают себестоимость товаров и услуг компании, снижается ее конкурентоспособность;

• Когда текучесть кадров сводится к минимуму, стабильность постепенно перерастает в застой со всеми вытекающими последствиями, рекрутер в такой компании отдыхает, работы мало, а соискателей много.

Стоимость трудовых ресурсов на рынке труда подвержена постоянным колебаниям, она зависит от многих причин, как глобального, так и местного характера:

• От конкретной экономической ситуации сложившейся в мире, отдельных странах, в их регионах и отраслях экономики (кризис, подъем, застой);

• Общего уровня развития экономики в стране, от средней производительности труда в ее основных отраслях;

• От среднего уровня жизни и минимального прожиточного уровня населения в стране;

• Уровня конкуренции, соотношения спроса и предложения на трудовые ресурсы по отраслям, регионам и категориям специалистов;

• От общего уровня образования и качества человеческого материала в стране;

• Благоприятной общественно-политической и демографической ситуации;

• От колебания спроса потребителей на те, или иные виды товаров и услуг, которые им предлагают предприятия и т. д.

Стоимость трудовых ресурсов на рынке труда объективно влияет на уровень заработной платы специалистов в разных отраслях экономики. Без учета этой закономерности трудно организовать нормальный процесс найма персонала в любой компании.

2. Методы сбора и обработки информации для анализа зарплат на рынке труда

Организация и проведение анализа зарплат на рынке труда не совсем простая задача, как это может показаться в начале. Она требует последовательного выполнения нескольких взаимосвязанных операций. Этапы проведения анализа зарплат на рынке труда:

1. Выбор цели и задач для исследования рынка труда, от которых зависит объем и сроки работы, источники информации, способы ее сбора и т. д.

2. Определение критериев для анализа зарплат на рынке труда:

– анализ по отдельным профессиям или их группам,

– по компаниям, которые являются прямыми конкурентами,

– по отраслевой принадлежности компаний,

– по региональному размещению компаний,

– по принадлежности капитала (иностранные компании или отечественные),

– по размеру компаний (оборот, численность персонала),

– по квалификационным требованиям к специалистам и т. д.

3. Сбор информации для проведения анализа зарплат на рынке труда;

4. Обработка полученной информации и выводы по результатам анализа.

Наибольшую сложность в процессе проведения анализа зарплат на рынке труда обычно представляет этап сбора информации. Причина не только в том, что многие работодатели в своих объявлениях о вакансии не указывают размер зарплаты, но и в отличиях, которые имеются в системе оплаты труда одинаковых специалистов на разных предприятиях. Для сбора информации о зарплатах можно порекомендовать следующие методы:

• Путем изучения объявлений о вакансиях в специализированных газетах и сети Internet;

• Путем опроса профильных специалистов своей компании и других предприятий;

• Путем опроса HR менеджеров конкурирующих компаний под видом соискателя;

• Путем опроса рекрутеров из агентств под видом работодателя или соискателя;

• Путем изучения открытых государственных и коммерческих отчетов по рынку труда;

• Путем знакомства с экспертными оценками коллег на профессиональных форумах;

• Путем заказа на проведение анализа рынка труда в специализированных компаниях.

Рассмотрим более подробно каждый из вышеуказанных методов сбора информации на рынке труда.

Сбор информации о зарплатах в сети Internet и СМИ:

• Регулярный просмотр на специализированных сайтах в сети Internet и других СМИ объявлений о вакансиях и указанных в них размерах зарплат;

• Уточнение у кадровых работников под видом соискателя названия компании и размера зарплаты, если такой информации нет в объявлении;

• Размещение объявлений с вымышленными вакансиями в сети Internet для изучения конъюнктуры рынка по интересующим компанию категориям специалистов;

• Размещение вымышленных резюме в сети Internet для изучения конъюнктуры рынка по интересующим компанию категориям специалистов.

Сбор информации о зарплатах путем опроса специалистов:

• Опрос профильных специалистов своей компании и активное их вовлечение в работу по сбору необходимой информации для анализа зарплат;

• Опрос профильных и других специалистов среди соискателей во время проведения с ними собеседования;

• Телефонный опрос профильных и других категорий специалистов, которые имеются в вашей информационной базе (обратите особое внимание на бухгалтеров);

• Телефонный опрос профильных специалистов, которые разместили свои резюме в сети Internet или дали объявление о поиске работы в СМИ.

Сбор информации о зарплатах в рекрутинговых агентствах:

• Опрос менеджеров рекрутинговых агентств, с которыми ваша компания поддерживает партнерские отношения (является постоянным заказчиком);

• Опрос менеджеров рекрутинговых агентств под видом соискателя, который находится в поиске подходящей вакантной должности;

• Опрос менеджеров рекрутинговых агентств под видом иногороднего работодателя, который ищет специалистов для открытия своего филиала (между делом спрашивает об их стоимости в регионе).

Заказ анализа рынка труда в специализированных компаниях:

• Найти компании, занимающиеся сбором и анализом информации о зарплатах по регионам и отдельным городам (это могут быть компании, которые специализируются на маркетинговых и социологических исследованиях или рекрутинговые агентства);

• Уточнить у менеджеров этих компаний стоимость услуги по сбору необходимой вам информации на рынке труда и время, которое необходимо для ее выполнения;

• Уточнить репутации компаний у клиентов, которые уже пользовались их услугами, и сделать свой выбор.

Обработка информации о зарплатах специалистов

Есть несколько вариантов обработки информации о зарплатах специалистов, но они мало чем отличаются друг от друга по своей сути. Опишу один из наиболее удачных, на мой взгляд, методов обработки информации для анализа зарплат.

Формирование упорядоченного числового ряда. Для начала обрабатывается числовая информация. Если в объявлении о вакансии указана вилка зарплат, для расчетов следует брать среднее значение (нижнее значение плюс верхнее значение и разделить сумму на 2). По позициям с указанием зарплаты «от $» рекомендуется к числовому значению прибавить 15–20 %, по вакансиям с указанием зарплаты «до $» – вычесть 10–15 %. Далее все числовые показатели необходимо распределить по мере их возрастания, от минимального к максимальному. Например, ряд может выглядеть следующим образом:

550 + 600 + 720 + 730 + 750.

Определение средней арифметической. Этот показатель рассчитывается как сумма всех имеющихся в выборке обработанных числовых значений по зарплатам, деленная на количество источников, предоставивших данные по конкретной позиции. Например, (550 + 600 + 720 + 730 + 750): 5 = 670

Определение медианы. Медиана (Md) – это число, которое находится ровно в середине числового ряда. Середина числового ряда определяется как (n + 1): 2, где n – количество значений в ряду. Например, в ряду 650 720 780 840 900 представлено пять значений. Следовательно, Md = (5 + 1): 2 = 3, то есть нам следует выбрать третье по счету число, в нашем случае это 780. Если числовой ряд имеет четное значение, медиана определяется как среднее арифметическое соседних значений в середине.

Определение квартилей. Квартиль – это 1/4 рассматриваемого числового ряда. Для этого необходимо разделить общее количество показателей на четыре части и отметить каждый квартиль. Затем следует выделить три квартиля. Нижний квартиль Q1 отделяет 1/4 от начала ряда, верхний квартиль Q3 – 3/4 ряда, средний квартиль Q2 совпадает с медианой (в числовом ряду с нечетным количеством значений он совпадет с нечетным числом).

Определение экстримов. Это крайние значения числового ряда – минимум (min) и максимум (max). Проведем для примера анализ зарплат на рынке труда для тренера по продажам. Определим критерии выборки: компании отечественные, место расположения в одном крупном городе, численность от 300 до 500 человек, основные требования к специалисту – опыт работы от 2-х лет, его функциональные обязанности: определение потребностей в обучении, подготовка и проведение внутрикорпоративных тренингов продаж, оценка эффективности обучения, участие в деловой оценке персонала.

Интерпретация полученных результатов:

• Наиболее распространена на практике средняя арифметическая и медиана, которую можно рассматривать как более надежное значение, поскольку она уменьшает влияние крайних значений;

• Если эти два значения примерно одинаковы, значит, рассматриваемый числовой ряд репрезентативен, то есть полученные значения можно принимать в качестве средней заработной платы по данной должности;

• Если полученная медиана немногим меньше средней арифметической, то это означает, что большинство представленных в выборке компаний (более 50 %) платят зарплату, ниже среднего значения и наоборот;

• Если между медианой и средней арифметической есть значительные различия, это может означать, что при сборе информации были допущены неточности;

• Либо рассматриваемый ряд нерепрезентативен и для того, чтобы исправить ситуацию, следует убрать из числового ряда крайние значения.

Получив результаты такого анализа зарплат, работодатель исходя из своих возможностей и целей, определяет для каждого специалиста уровень его зарплаты. Серьезные компании, когда заходят на новый рынок, обычно устанавливают зарплаты для всех ключевых специалистов выше среднего уровня, чтобы заполучить лучших из них и быстро начать свое мощное наступление. Если компания не может конкурировать по всем позициям на рынке труда, то надо поддерживать достойный уровень зарплат для наиболее важных специалистов, от которых, в конечном счете, зависит успех бизнеса.

Глава V
Посредники на рынке труда

1. Услуги посредников на рынке труда

Рассмотрим услуги посредников на рынке труда, которыми пользуются работодатели при поиске и подборе необходимых им специалистов. За последние годы они претерпели большие изменения, как количественного, так и качественного характера. Одни операторы на рынке труда успешно развивались, другие не выдержали конкуренции и вынуждены были с него уйти.

Услуги печатных изданий при поиске персонала

Периодические издания традиционно предоставляют своим клиентам информационные услуги, размещая на своих страницах разные объявления и рекламу. Работодатели по-прежнему пользуются этими услугами, размещая в газетах объявления о вакансиях на своих предприятиях. С позиции целевой аудитории для рекламы вакансий печатные издания можно разбить на следующие основные группы:

1. Специализированные газеты для размещения объявлений о вакансиях работодателей.

2. Специализированные журналы с четкой профессиональной направленностью.

3. Многотиражные ежедневные газеты для широкой аудитории читателей.

Проведем несложный анализ рекламы вакансий в периодических изданиях. Предметом для анализа выберем соотношение

стоимости рекламы с ее эффективностью.

Результаты анализа показывают, что наиболее благоприятными по сочетанию стоимости с эффективностью можно считать специализированные газеты для размещения объявлений о вакансиях. Но они, как показывает практика, неплохо работают только по специалистам нижнего звена, от которых не требуется высокая квалификация. Показатели по вакансиям специалистов высшего и среднего звена в таких газетах значительно ниже. Причина в том, что они не являются читателями этих газет. Менеджеры высшего и среднего звена читают журналы с профессиональной направленностью, но они издаются редко, да и стоимость рекламы в них высокая. Давая объявление о вакансии в многотиражную газету, надо не забывать, что можно на 5–6 дней парализовать работу офиса из-за постоянных звонков соискателей. Причем, только мизерная доля из них будет соответствовать требованиям, изложенным в объявлении.

Услуги государственной служба занятости.

Государственная служба занятости имеет представительства в каждом районном центре. Это хорошо разветвленная сеть с большим штатом сотрудников. К сожалению, уровень квалификации, как и уровень заработной платы у специалистов государственной службы занятости очень низкий. Процедура подачи заявки работодателем в центры занятости предусматривает много всяких формальностей, работа по поиску и подбору специалистов ведется на крайне низком профессиональном уровне. В информационных базах данных, практически нет квалифицированных, востребованных рынком специалистов. Функции государственной службы занятости в основном сводятся к решению социальных проблем. Поэтому с точки зрения поиска и подбора персонала, эта структура серьезного интереса для работодателей не представляет.

Услуги специализированных сайтов в сети Internet.

Возможности, которые нам предоставляет Internet, постоянно расширяются, не обошли они стороной и основных игроков на рынке труда. В сети появилось сразу несколько специализированных сайтов, на которых работодатели могут разместить свои объявления о вакансиях, а соискатели резюме. На одних сайтах собрана информация с рынков труда по всей стране, на других с отдельных городов или районов. Соотношение стоимости и эффективности размещения объявлений о вакансиях в сети Internet наиболее выгодное по сравнению с другими вариантами рекламы. Помимо размещения объявлений о вакансиях Internet дает и множество других возможностей для поиска необходимых работодателю специалистов. Объявления на самых посещаемых сайтах нормально работают 2–3 дня, после чего их надо обновлять. Следует признать, что Internet на рынке труда за последние годы заметно потеснил других операторов и посредников.

Услуги рекрутинговых и кадровых агентств.

На рынке труда работодателям предлагают свои услуги по подбору персонала сотни рекрутинговых и кадровых агентств. Большинство из них отечественного происхождения, но есть и представительства серьезных иностранных компаний. При классификации всех существующих на рынке труда агентств учитываются категории персонала, по которым они работают и технологии, применяемые для поиска и вербовки квалифицированных специалистов.

Агентства «Head hunting» занимаются только целевой вербовкой для работодателей специалистов высшего звена. Минимальная стоимость услуг такого агентства составляет несколько десятков тысяч долларов (40–50 % годового бюджета специалиста). Договор с работодателем предусматривает в обязательном порядке частичную предоплату услуг агентства. На рынке труда подобных агентств мало. Причина в том, что они пока нашими работодателями недостаточно востребованы.

Агентства «Executive Search» занимается только «прямым поиском» и вербовкой для работодателей ключевых специалистов и топ менеджеров. Минимальная стоимость услуг такого агентства может составлять несколько тысяч долларов (20–25 % годового бюджета каждого специалиста). Договор с работодателем предусматривает частичную предоплату услуг агентства. Таким агентствам поручают сложные заявки по наиболее дефицитным на рынке труда категориям специалистов.

Рекрутинговые агентства занимаются поиском и подбором специалистов среднего и высшего звена. Поиск осуществляется при помощи рекламы вакансий в сети Internet, по информационной базе агентства и только частично методами «прямого поиска». Договор предусматривает небольшую предоплату, но многие агентства готовы на оплату своих услуг после выполнения заявки работодателя. Стоимость услуг таких агентств (12–15 % годового бюджета специалиста). Принципиальным условием работы всех рекрутинговых агентств является то, что соискатели не оплачивают услуги по их трудоустройству. Они способны удовлетворительно выполнять заявки на подбор разных специалистов высшего и среднего звена, если они не очень сложные.

Агентства по подбору персонала занимаются поиском и подбором персонала среднего звена для работодателей. Поиск осуществляется при помощи рекламы вакансий в сети Internet и СМИ, а также по базе клиентов агентства. Прямым поиском агентства не занимаются. Работодатели оплачивают услуги после выполнения заказа. Регистрация соискателей в агентстве бесплатная, но услуги по трудоустройству могут оплачиваться. Такие агентства можно считать переходными между кадровыми и рекрутинговыми. Они способны выполнять простые заявки на подбор специалистов среднего звена.

Кадровые агентства занимаются поиском и подбором специалистов нижнего и частично среднего звена для работодателей. Поиск осуществляется по базе клиентов агентства, а также при помощи рекламы вакансий в СМИ и сети Internet. Прямым поиском агентства не занимаются. Соискатели являются клиентами агентства и оплачивают его услуги. Существуют различные варианты оплаты услуг соискателями. Работодатели тоже могут оплачивать услуги по подбору специалистов, но есть агентства, которые предлагают эти услуги бесплатно. Не трудно будет догадаться, что качество услуг бесплатных агентств по определению не может отвечать требованиям серьезных работодателей.

Специализация агентств. Как правило, рекрутинговые агентства занимаются подбором квалифицированных специалистов по всем направлениям деятельности предприятий, но есть попытки работы на целевых сегментах рынка труда. Существуют агентства, которые специализируются на поиске и подборе IT-персонала, HR-специалистов, банковских работников и т. д. Помимо поиска и подбора персонала, агентства способны оказывать и другие услуги: аутсорсинг, аутстаффинг, аутплейсмент, лизинг персонала и т. д. Более подробно эти услуги будут описаны в отдельной главе.

2. Услуги по трудоустройству специалистов, концепция эффективного кадрового агентства

Немало кадровых агентств до сих пор предлагают клиентам услуги по трудоустройству. Чтобы усомнится в качестве таких услуг достаточно задать себе простой вопрос, а какими возможностями обладает кадровое агентство? В лучшем случае это может быть:

• Информация о вакантных рабочих местах в виде заявок от работодателя;

• Краткая и не всегда объективная информация о предприятии работодателя;

• Помощь клиентам в составлении резюме для работодателя;

• Инструктаж или подготовка клиента к собеседованию с работодателем;

• Курсы для обучения каким-нибудь простым профессиям или отдельным навыкам.

Набор таких инструментов не позволяет серьезно повлиять на решение работодателя о приеме на работу того или иного претендента. Поэтому говорить о трудоустройстве нет оснований. А можно ли в принципе повлиять на решение работодателя, не прибегая к знакомствам, родственным связям и взяткам?

Концепция эффективного агентства. Попробую изложить вам свой проект, как можно построить более привлекательное и эффективное кадровое агентство. Для начала надо отказаться от невыполнимых обещаний устроить на работу всех желающих претендентов. Клиентами агентства могут быть только востребованные на рынке труда специалисты, с адекватными запросами и соответствующей этим запросам квалификацией. Такие люди на рынке труда есть, но они рассылают свои резюме по рекрутинговым агентствам, которые не гарантируют трудоустройство, но и не берут денег с соискателей. С одной стороны это плюс, а с другой стороны минус, соискатели не являются для рекрутингового агентства клиентами, услуг по индивидуальному трудоустройству там нет. Чтобы конкурировать с рекрутинговыми агентствами, надо сохранить возможность бесплатного трудоустройства и добавить индивидуальное обслуживание каждому клиенту. Задача ясна, можно перейти ко второму участнику процесса, которым является работодатель. Чтобы сделка состоялась надо обязательно учесть и его пожелания. Наш работодатель не горит большим желанием платить за услуги по подбору специалиста, он хотел бы получить гарантии качества на тот товар, который покупает. Рекрутинговые агентства бесплатных услуг работодателям не оказывают, есть хлипкая гарантия замены специалиста, но она не убеждает. Чтобы обойти рекрутинговые агентства с этой стороны надо дать работодателю бесплатную услугу по подбору специалиста и предоставить на него более убедительную гарантию. В принципе, все эти условия выполнимы. Проблема заключается в том, как при выполнении всех этих условий соблюсти свои интересы и честно заработать деньги? На первый взгляд, задача покажется невыполнимой, но не будем торопиться. Не все так безнадежно. Если решать задачи по отдельности с работодателем и соискателем ни чего толкового не выйдет, а если их объединить, то открываются иные возможности. У нашего нового агентства должно быть два клиента – соискатель и работодатель. Для нас не принципиально кто заплатит за наши услуги: работодатель, соискатель или они разделят между собой расходы. Сидеть на двух стульях одновременно сложно, но в нашей ситуации это преимущество, которое дает возможность для маневра между клиентами. Теперь еще один важный момент, когда надо «отбирать» деньги у клиента. Психологи и маркетологи утверждают, что самый удобный момент, когда рука клиента потянулась к «конфете» (образное выражение). Этот принцип современные кадровые и рекрутинговые агентства нарушают на каждом шагу, там деньги берут до того «как рука потянулась к конфете» или после того «как рука уже эту конфету взяла». В таких ситуациях клиент со своими деньгами расстается неохотно. Постараемся построить отношения с клиентами так, чтобы не допускать подобные ошибки. Начинать свою работу наше агентство должно с подбора клиентов среди соискателей. Первый шаг – оценка уровня квалификации соискателей. Это начинка нашей «конфеты», без которой она не будет вкусной. Предварительную оценку квалификации соискателей необходимо максимально автоматизировать при помощи профессиональных тестов с компьютерной обработкой результатов. Услуга должна быть бесплатной, чтобы приток соискателей был максимальным. С теми соискателями, которые не выдержали испытание, наше агентство вежливо расстается. Успешно выдержавшие экзамен соискатели приглашаются на второй этап испытаний к авторитетному эксперту по специальности. Эксперт по специальности проводит собеседование с соискателями и дает окончательную оценку их квалификации. Результаты оценки каждого специалиста оформляются в письменном виде и заверяются печатью. По результатам второго этапа среди соискателей проводится отбор наиболее перспективных кандидатов для последующей с ними работы. Эксперты за точность своей оценки несут материальную ответственность. Содержать их в штате агентства накладно, они работают по совместительству. Возникает вопрос, а кто будет оплачивать их услуги? Возможны несколько вариантов:

• Все расходы на эксперта оплачивает соискатель;

• Услуги эксперта оплачивает соискатель, но агентство их компенсирует из того дохода, который оно получит от работодателя при его трудоустройстве;

• Услуги эксперта оплачивает агентство, но только за тех соискателей, которые успешно прошли второй этап отбора;

• Все расходы на экспертов агентство берет на себя.

Последний вариант по понятным причинам отпадает, а остальные нуждаются в проверке. Стоимость услуг эксперта должна быть минимальной. Что получает наш соискатель?

• Письменно оформленную оценку эксперта уровня своей квалификации;

• Консультацию от эксперта о том, по каким направлениям необходимо развивать свои профессиональные знания и навыки;

• При положительной оценке – рекомендацию от агентства, дополнительные услуги и активное содействие в трудоустройстве.

Подобрав начинку «конфеты», начинаем делать для нее красивую обертку. Наши лучшие специалисты проходят комплексную оценку у опытного HR менеджера, в ходе которой оцениваются их профессиональные и личностные качества. Результаты оформляются в письменной форме с цифрами, диаграммами и т. д. Возможно, что по результатам такой оценки придется с кем-то из кандидатов и расстаться. Можно проверить рекомендации на специалистов с места их прежней работы и оформить их за подписью начальника службы безопасности и т. д. В качестве заключительного штриха к упаковке нашего товара надо подготовить гарантию качества, которая предусматривает материальную ответственность агентства (риски от такой гарантии минимальные). Специалисту, который будет нашим клиентом, мы объясняем, что при трудоустройстве он может выбрать три разных варианта оплаты наших услуг:

1. Специалист полностью оплачивает услуги нашего агентства.

2. Специалист оплачивает услуги нашего агентства частично.

3. Специалист услуги нашего агентства не оплачивает.

Агентство оставляет за собой право признать сделку недействительной, если обе стороны (специалист и работодатель) откажутся от оплаты его услуг. Это условие закрепляется в договоре и предусматривает за его нарушение штрафные санкции. Мы должны объяснить соискателю, что шансы получить бесплатную услугу у него большие, наше агентство для этого сделает все возможное, он будет лично участвовать в переговорах с работодателем. Следующие шаги связаны с активным поиском подходящих вакансий для нашего клиента. Наш кандидат в такой блестящей обертке будет выделяться из общей массы соискателей, и привлекать к себе внимание работодателей. Особый интерес у работодателей вызовет, возможность выбора одного из трех вариантов оплаты услуг нашего агентства:

1. Работодатель полностью оплачивает услуги агентства.

2. Работодатель оплачивает услуги агентства частично.

3. Работодатель услуги нашего агентства не оплачивает.

На собеседовании нашего кандидата с работодателем присутствует менеджер агентства, он его представляет, рассказывает о его профессиональных достижениях, подкрепляет это документами с результатами оценок авторитетных экспертов. В заключении он говорит работодателю, что агентство готово дать гарантию на кандидата, которая предусматривает штрафные санкции. Самый ответственный момент наступает, когда работодатель готов принять нашего кандидата на работу (рука потянулась к «конфете»). Вот тогда менеджер агентства спрашивает у работодателя готов ли он оплатить услуги агентства полностью или частично и добавляет, что если он откажется то платить придется специалисту, а для него эта сумма большая. Сложившаяся ситуация оказывает на работодателя достаточно сильное психологическое давление:

• На него с надеждой смотрит будущий сотрудник, не очень приятно выставлять перед ним себя последним жлобом;

• Специалист хороший, агентство проделало большую работу для его подбора, которую не грех и оплатить;

• Менеджер ведет себе корректно, просит деньги не столько для агентства, сколько для специалиста и т. д.

Большинство работодателей в такой ситуации возьмут расходы на себе, но при условии успешного прохождения кандидатом испытательного срока. Если работодатель выдержал давление и отказался оплачивать услуги агентства, менеджер обращается к специалисту. Его рука тоже потянулась к «конфете», работодатель готов принять на работу. Он может отказаться, но тогда сделка по условиям договора не состоится, а агентство бесконечно с ним нянчиться не будет. Соблазн в такой ситуации достаточно велик, тем более что мы имеем дело не с нищим безработным, а с достаточно успешным человеком. Наконец, есть третий компромиссный вариант, когда обе стороны делят между собой расходы на оплату услуг нашего агентства. Любой из принятых вариантов решения закрепляется договором между участвующими в процессе сторонами. Если сделка не состоялась, то работодатель берет на себя договорные обязательства не принимать этого специалиста на работу. Представленный вам проект это только концепция, но в нем есть интересные решения, которые можно использовать в работе.

Рекрутеры из агентства в HR службе. Многие работодатели, подбирая рекрутеров для своей HR службы, пытаются найти простое и дешевое решение – приглашают в HR службу специалистов из рекрутинговых агентств и возлагают на них все свои проблемы, связанные с поиском и подбором персонала. Такой подход слишком поверхностный для решения серьезных вопросов. Какие основания есть для такого утверждения?