Kitobni o'qish: «Как навести порядок в финансах компании. Практическое руководство для малого и среднего бизнеса»

Редактор Д. Сальникова

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта М. Шалунова

Дизайн обложки Ю. Буга

Корректоры Е. Аксёнова, Н. Витько

Компьютерная верстка М. Поташкин

© Снежана Манько, 2018

© ООО «Альпина Паблишер», 2018

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

От автора

Когда после работы с крупными компаниями, где выстроены и автоматизированы бизнес-процессы, отстроена методология управления финансами, где работают команды сильных финансистов, консультантов, аудиторов, где вопрос «Как повысить показатель EBITDА¹?» вызывает не смех, а реальную озабоченность топ-менеджмента, я погрузилась в финансы средних, небольших и малых компаний, и обнаружила, что финансами это назвать нельзя. Скорее уж финансовым хаосом или отсутствием финансового менеджмента, финансового управления и даже самого элементарного финансового учета.

Сначала я подумала, что это, наверное, единичный случай. Но… одна компания, потом вторая, пятая, десятая, пятидесятая, около сотни компаний (выручка от 0,3 до 30 млн руб. в месяц, количество сотрудников от трех до ста пятидесяти, направлений деятельности от одного до двенадцати), с которыми мне удалось поработать за последние годы по вопросам финансового моделирования, финансового анализа, автоматизации бизнеса, внедрения учетных систем, подготовки управленческой отчетности, найма финансового персонала, создания финансовых отделов, обучения руководителей финансовой грамотности, – везде примерно одно и то же. Стало понятно, что бардак в финансах – не уникальный случай, а массовая системная ошибка в малом и среднем российском бизнесе (не без исключений, конечно).

Ошибка заключается вот в чем.

1. Владелец бизнеса (он же, как правило, и генеральный директор, если речь идет о малом бизнесе) понимает, что в финансах компании бардак. Происходит это, когда он не может найти ответы на вопросы:

сколько прибыли он заработал;

сколько может вывести дивидендов;

почему работаем больше и больше, а денег нет;

кто должен нам, кому должны мы;

почему опять нет денег и где их брать (кассовый разрыв);

каков вклад каждого сотрудника в результат.

И так далее.

Я уже не говорю про такие вопросы, как «сколько стоит мой бизнес», «какие в бизнесе есть активы», «как привлечь финансирование под низкую ставку», «что будет с результатом, если открыть новые направления, запустить новые продукты и т. д.», – о них многие не задумываются.

2. Владелец бизнеса делегирует вопрос финансов специалисту (бухгалтеру, финансисту, консультантам), чтобы начать считать деньги (типовой запрос – «считать хоть что-нибудь», или «считать все», или «навести порядок в финансах»), не понимая, что должно получиться на выходе, что будет результатом решения этой задачи.

3. Через какое-то время появляются учет, цифры, отдельные отчеты, но общая картина по-прежнему не видна и не понятна, так как нет управленческой отчетности (набора данных для принятия взвешенных и экономически обоснованных управленческих решений). Также по-прежнему нет нормального финансового планирования, финансового анализа, контроля и финансового менеджмента, нет комплексной системы управления финансами. В принципе, логично, ведь на предыдущем этапе не было такого запроса. Что просили, то и получили.

Второй вариант развития событий – система появляется (особенно если ее заказали у внешних консультантов, которые знают, что должно быть на выходе, и выполнили задачу по созданию системы). Но компания не начинает использовать систему по назначению, использует минимально или не использует вообще, аргументируя так: «Нам еще рано финансовым планированием заниматься / некому вносить данные в систему / некогда вести учет…» Компания не готова. А владелец и не настаивает.

В результате как был бардак, так и остался.

4. Владельцу бизнеса некогда заниматься финансами, всегда есть масса более важных дел, чем изучать отчеты и утверждать бюджеты. Сайт переделать, руководителя отдела продаж нанять, конверсию повысить. Франшизу запустить. Нужно же развивать бизнес. Как и раньше – «на ощупь», интуитивно. И получать прибыль «по ощущениям».

Почему так происходит?

На мой взгляд, причин три.

1. Отсутствие базового финансового, экономического образования у владельцев и руководителей бизнеса, тогда как финансы – это одна из ключевых функций в бизнесе наряду со стратегией, маркетингом, управлением персоналом и пр. Это не хорошо и не плохо, это просто факт. Следствие – непонимание того, что представляет собой система управления финансами в бизнесе, какие риски приносит ее отсутствие, о чем говорят цифры и как управлять бизнесом через показатели. Чрезмерные затраты. Неэффективность бизнеса в целом. Отсутствие контроля. Неумение нанимать нужных финансистов и работать с ними. В выигрышном положении те бизнесы, в которых один из партнеров разбирается в финансах. Они изначально более системные, управляемые и масштабируемые.

2. Финансисты, которых нанимают владельцы малых и средних компаний, не всегда понимают, чего от них хотят. Не знают, как управлять финансами, в силу невысокой квалификации, отсутствия опыта, желания заниматься этими вопросами. Базовое российское финансовое образование (а я преподавала в нескольких экономических вузах), к сожалению, не прививает культуру мышления в интересах бизнеса. Спросите у тех, кто приходит к вам на собеседования: «Каков ценный конечный продукт твоей деятельности? Что ты даешь компании? Каковы критерии твоей эффективности? В чем польза от тебя как от финансиста?» В лучшем случае вас сочтут странным.

Финансисты с необходимыми компетенциями и опытом стоят дорого. Как правило, это люди с международными квалификационными сертификатами и опытом работы в крупном бизнесе (консалтинговом или реальном секторе). Финансовый директор за 150 000–300 000 руб. – непозволительная роскошь для малого бизнеса, у которого вся прибыль за месяц может быть сопоставима с этими цифрами. Сотрудник же, который стоит столько на рынке, вряд ли пойдет работать в малый и средний бизнес.

3. Отсутствие управленческой воли, которая требуется при внедрении изменений. Если руководителю не до цифр, то и не будет их в компании. Если он не хочет вникнуть и разобраться в этой теме хотя бы базово, даже самые лучшие финансисты ему не помогут. Только выбросит деньги на ветер.

Что можно сделать?

Можно ничего не делать. Работать, как и работали, и смириться с тем, что с таким подходом вы в лучшем случае не станете крупным бизнесом. Ни в одной большой компании нет бардака в финансах. Финансы под контролем, автоматизированы и управляемы. В худшем случае вас ждут финансовый кризис и банкротство. Чем быстрее развивается бизнес, чем больше становится компания, тем выше цена ошибки, тем дороже обходятся непросчитанные «управленческие решения».

А можно начать осознанно разбираться в своих цифрах, внести эту задачу в план своего личного развития, навести порядок в финансах своего бизнеса и внедрить в корпоративную культуру учет, отчетность и управление показателями.

* * *

В своей консалтинговой практике я адаптировала опыт работы с крупными компаниями и знания в сфере международных финансов под задачи российского малого бизнеса. Западный подход к цифрам и показателям отличается от того, что есть в России. У нас исторически отчетность всегда в основном была бухгалтерская, статистическая и отражала просто факт, картинку того, что происходит в компании. На Западе же, в рыночных экономиках, на международных рынках подход к отчетности другой – как к инструменту управления бизнесом. Ее составляют не для налоговой, а для того, чтобы понимать, что происходит в компании. По качеству отчетности судят о качестве менеджмента. Этим подходом я и хочу поделиться с вами в книге.

Для кого эта книга и как с ней работать

Книга поможет разобраться в том, как настроить и усовершенствовать систему управления финансами в компании, как использовать отчетность и показатели для повышения эффективности бизнеса, как внедрить финансовое планирование, сэкономив много сил и времени, обычно уходящих на неэффективные действия.

Эта книга для:

• Предпринимателей. Вы запускаете бизнесы и проекты, реализуете свои идеи в материальном мире, вам хочется делать бизнес, и вы не желаете разбираться в цифрах. Но цифра – это объективный результат вашей деятельности и план развития ваших проектов. Почему бы не использовать ее для достижения целей?

• Владельцев компаний. Вы хотите выйти из операционного управления и поставить вместо себя наемный персонал. Что для этого нужно? Финансовое планирование и финансовая отчетность, которые позволят держать бизнес под контролем и понимать его результат.

• Наемных руководителей. Каковы результаты вашей деятельности? Как посчитать ключевые показатели эффективности? Как улучшить эти показатели путем управления финансами? Ответы на все эти вопросы дает грамотный подход к финансам.

• Коллег-финансистов. Поможет вам объяснить руководителю, как с вашей помощью навести порядок в финансах, как ему эффективно взаимодействовать с финансистами и разговаривать на одном языке.

• Для всех интересующихся.

Все, что написано в ней, взято из личного опыта, знаний и практики и подкреплено кейсами с реальных проектов.

Особенности книги:

• адаптирована под малый и средний бизнес, написана простым и понятным языком, сопровождается примерами, иллюстрациями, кейсами из практики;

• в приложениях – практические инструменты для применения в компании.

Итог книги – план действий и список задач по наведению порядка в финансах компании.

Порядок в финансах – это просто и жизненно необходимо!

Предисловие

– Сколько заработала ваша компания в прошлом месяце?

– Тысяч 700–800.

– А как вы посчитали?

– Мы не считали, это по ощущениям.

Типичный разговор финансиста с предпринимателем – владельцем малого бизнеса. Далее выясняется, что «700–800» – это и не прибыль, а оборот (выручка), или поступления от клиентов (по части которых еще идут работы, то есть это полученные авансы, а не заработанные доходы), или выведенные дивиденды, или, еще интереснее, суммы подписанных с клиентами договоров. А если посчитать, в восьми случаях из десяти «700–800» превращаются, например, в минус 200 (личная статистика автора). И живет себе предприниматель, и радуется прибыли «по ощущениям», так же по ощущениям выводит ее из бизнеса себе в карман, вкладывает в товар, в новые направления и т. д.

Понимает он, что в финансах бардак и надо бы посчитать прибыль, да и другие финансовые показатели, обычно когда уже поздно:

• Обнаружен кассовый разрыв. В бизнесе не хватает денег на оплату текущих расходов (зарплата, аренда, закупка товара и т. д.).

• Бизнес растет (больше сотрудников, больше сделок, больше активности), а денег, которые удается вывести на себя (дивидендов), все меньше.

• Сотрудники зарабатывают больше, чем владелец (частая причина – системы мотивации, завязанные не на выручку, маржу, прибыль компании, а на поступившие деньги. Сотрудник зарабатывает, владелец – нет).

• Появляются альтернативные варианты/проекты, для которых нужны ресурсы. Нужно понять, где выше доходность и интереснее условия – в текущем бизнесе или в других.

• Владелец устал от бизнеса и хочет его продать или привлечь инвестора.

Что происходит в тех компаниях, где финансовые показатели посчитаны до наступления этих событий и предприниматель осознанно управляет ими? Скорость и точность управленческих решений в них выше, как следствие, больше прибыль и личные доходы владельца, больше времени для решения стратегических вопросов, бизнес работает эффективнее и более системно, кризисы и разрывы предсказуемы, компания понятна и прозрачна для инвесторов.

Почему же тогда предприниматели в малом бизнесе в большинстве своем продолжают считать «прибыль по ощущениям», вместо того чтобы управлять показателями? Самый распространенный ответ: «Это не моя компетенция, много других более важных дел – маркетинг, продажи, сотрудники, клиенты, операционка». А в это время конкуренты, которые поняли, что знание финансовых показателей и управление ими напрямую влияют на деньги, прибыль, дивиденды, уверенно выходят вперед. Управление финансами – столь же важная область в бизнесе, как и управление персоналом, управление продажами.

Как только предприниматель это осознаёт, он находит время и ресурсы для того, чтобы разобраться в теме и внедрить управление финансовыми показателями в свой бизнес и в свою жизнь. Данная книга рассказывает, как сделать это в малом бизнесе быстро, недорого и наверняка.

Глава 1
Кто отвечает за финансы в компании и почему у вас бардак в финансах

Финансы – это не бухгалтерия

Бухгалтер – человек, который решает непонятные вам задачи неизвестными вам способами.

Народная мудрость

Одно из частых заблуждений предпринимателей: «Все, что связано с цифрами, любой показатель, который мне нужен, должен знать и считать бухгалтер». Бухгалтер – тот финансовый специалист, с которым предприниматель (владелец или руководитель компании) сталкивается в первую очередь. Он появляется в компании на самых ранних этапах развития бизнеса и выполняет свои основные задачи по взаимодействию с контролирующими органами (налоги, отчетность, регламентированная государством). И он совсем не обязан считать, планировать, анализировать то, что не относится к его прямым компетенциям, то есть управленческую отчетность и прочие финансовые и нефинансовые показатели.

В итоге у руководителей небольших компаний возникают нарекания в адрес бухгалтера: «Мой бухгалтер некомпетентен, этот отчет у него неправильный, тот отчет не ведется. Бухгалтер не справляется. Предыдущего мы уволили. Нового поставили. Ничего не поменялось». Меняются бухгалтеры, результат не улучшается. Почему так?

Финансы – это не бухгалтерия. Финансы – это планирование, управленческий учет, контроль и анализ реального экономического состояния компании для управления ею.

Финансы – это все, что связано с деньгами компании (планирование, учет, контроль, анализ). Функционал в области финансов компании довольно внушительный, сгруппировать его можно по таким направлениям: бухгалтерия и налоги, управленческий учет и отчетность, финансовое планирование, финансовый анализ, финансовый менеджмент, финансовый контроль.

Кому из сотрудников делегировать подобные задачи? Это вопрос любого руководителя компании. Кто же отвечает за финансы в компании в целом?

Не спешите с ответом. Это не бухгалтер и даже не финансовый директор. Отвечает за область финансов (внедрение системы учета и контроля, итоговые показатели деятельности, отчеты и результаты компании, финансовые решения) руководитель компании. В малом бизнесе владелец компании и генеральный директор – часто одно лицо. Даже если директор наемный, его нанимает владелец компании. Поэтому в конечном итоге в качественной финансовой информации заинтересован владелец компании, он конечный заказчик порядка в финансах. Финансист (назовем так сотрудника финансового отдела) – это наемный работник, который даст тот результат, который вы ему закажете и который сможете принять. Вы нанимаете, например, руководителя отдела продаж и говорите: «Сделайте тысячу продаж в этом месяце» (или задаете целевой показатель выручки 3 млн руб.) – то есть ставите задачу. Если задачи отдела продаж вам ясны, вы их понимаете и чувствуете как директор, то что вы скажете финансисту? Какую задачу ему поставите? Сделайте так, чтобы все считалось? Наведите порядок в финансах? Он не поймет. Почему не поймет? Неужели он сам не знает, что нужно сделать? Знает. Но его знание и ваши потребности могут различаться. Его знания могут быть избыточны или недостаточны для ваших потребностей. Да и как вы поймете, что результат достигнут?

Формулировка «у нас бардак, придите и сделайте порядок» не сработает. А так обычно и происходит постановка задачи. Как следствие, налицо отсутствие результата в компаниях малого и среднего бизнеса.

Вы можете поставить задачу так: составьте управленческую отчетность, внедрите бюджетирование, выполните финансовый анализ, найдите десять способов повысить прибыль компании и возьмите финансовый контроль на себя. Это уже более понятно. А что конкретно? А конкретно вы хотите, чтобы в компании, например, ежемесячно по заданной форме составлялись три финансовых отчета и десять операционных отчетов, была разработана финансовая модель бизнеса и велись бюджеты на год или с разбивкой по месяцам. При такой формулировке результат понятен и прогнозируем, остается только найти исполнителей с необходимыми компетенциями, чтобы его реализовать.

Функция заказчика (собственника компании, генерального директора) – уметь сформулировать и поставить задачу, найти исполнителей, проконтролировать и принять результат. Для этого нужно на базовом уровне разобраться в теме – в финансах компании.

Хорошо, когда в компаниях есть партнер или топ-менеджер с финансовым образованием либо хорошо разбирающийся в теме, и он берет этот блок вопросов под свой контроль. Если такого человека нет, спрашиваем себя: кто главный заказчик порядка в финансах и потребитель финансовой информации? Правильно, руководитель компании – он же в малом и среднем бизнесе зачастую и владелец/совладелец.

Что нужно знать о финансах руководителю

Какой показатель деятельности компании вы считаете ключевым?

Вы управляете компанией и как минимум считаете деньги. Чем дальше погружаетесь в управление, тем больше начинаете считать. Может быть, у вас все бизнес-процессы оцифрованы, внедрен учет и планирование. На чем концентрируетесь? Что вы считаете своим ключевым показателем?

Запишите ответ ____________________ (ключевой показатель деятельности нашей компании).

По этому показателю, как по компасу, вы сверяетесь, движется ли бизнес в заданном направлении. Но одного показателя недостаточно.

Что еще можно посчитать, имея в компании систему финансового учета и планирования?

Задание

Напротив каждой строки поставьте «да», «нет» или прочерк. Если не уверены, пишите «нет». Если какие-то слова, понятия не знакомы, пишите «нет». Если к вашей деятельности это не применимо – ставьте прочерк.

Где найти ответы на эти вопросы? В вашей системе финансовой отчетности и финансового планирования.

Что должен знать генеральный директор компании

1. Сколько вы заработали в этом месяце (прибыль)

2. Какая ожидается прибыль в этом месяце/квартале/году?

3. Прибыльность направлений/продуктов (какое направление сколько приносит)?

4. Сколько маржи в рубле выручки?

5. Сколько прибыли в рубле выручки?

6. Какова ваша точка безубыточности (минимальный объем продаж, который обеспечит прибыль, равную нулю)?

7. Что, если?.. Как изменится прибыль при изменении показателей, которые на нее влияют (выручка, расходы)?

8. Как связаны суммы пришедших денег и заработанной прибыли? Поступление денег увеличилось – что произошло с прибылью? Почему прибыль упала/выросла?

9. Откуда в бизнес приходили деньги (от кого, из каких источников), куда уходили?

10. Сколько ожидается поступлений и выплат в этом месяце/квартале/году? Каков прогнозный остаток денег на конец каждого месяца?

11. Сколько денег в кассе/банке прямо сейчас?

12. Сколько в компании собственных денег (не заемных, не предоплат, а заработанных)?

13. Ожидаются ли кассовые разрывы и когда? Из каких средств они будут покрыты?

14. Кто и сколько денег должен компании (дебиторская задолженность)?

15. Когда дебиторская задолженность станет деньгами (будет собрана)?

16. Кому и сколько должна компания (кредиторская задолженность)?

17. Когда нужно погасить кредиторскую задолженность? Какие штрафы за несвоевременное погашение?

18. Сколько нужно денег на закупку товаров в ближайшие полгода/год, в какие даты (для торговых компаний)?

19. Сколько бизнес должен собственнику (если собственник давал бизнесу деньги в долг)?

20. Сколько в бизнесе ликвидных и неликвидных активов?²

21. Какова налоговая нагрузка на бизнес?

22. Нужны ли бизнесу заемные средства (сколько) или достаточно собственных средств для реализации поставленных целей?

23. Какой операционный цикл сделок (в днях)?

24. Какой финансовый цикл сделки (в днях)?

25. Каков запас финансовой устойчивости бизнеса?

26. Какие у компании есть активы? Какова их стоимость?

27. Каков минимальный остаток товарных запасов, который должен быть на складе (для торговых компаний)?

28. Как открытие новых направлений/проектов повлияет на показатели бизнеса?

29. Какие есть варианты увеличения маржинальности и рентабельности бизнеса?

30. Каковы KPI (ключевые показатели эффективности) сотрудников, как они влияют на ключевые финансовые показатели бизнеса?

Что должен знать собственник (владелец) бизнеса

1. Сколько стоит ваш бизнес (доля в нем)?

2. Сколько дивидендов и когда можно вывести из бизнеса?

3. Какова доходность на вложенный капитал?

4. Насколько бизнес финансово устойчив (не обанкротится ли в ближайший год)?

5. Насколько ваш бизнес привлекателен для инвестора?

Подведем итоги. Посчитайте количество ответов «да».

• Менее 15 – в финансах беспорядок. У вас нет надежной информации для управления бизнесом.

• От 16 до 25 – хороший результат, вы уже разбираетесь в теме, знаете ключевые показатели, поняли важность управления финансами и хотите повысить точность вычислений и прогнозов.

• Более 25 – уже многое сделано, но всегда есть что улучшить.

Все это можно и нужно посчитать. А как этим пользоваться, вы, как руководитель, знаете лучше любого финансиста.

Обратите внимание: если вы собственник и у вас есть наемный генеральный директор, то это прежде всего его задача – знать и понимать финансовые показатели, управлять ими, давать ответы на вопросы собственника. Если же в компании вы сами являетесь генеральным директором, то за все финансы и за все показатели, которые есть в компании, отвечаете вы (в том числе и юридически).

Знать – это не значит знать до копеек, но это должно быть конкретное количество, цифра с допустимой погрешностью. Руководитель должен знать показатели с определенной точностью. Недопустим ответ «то ли есть прибыль, то ли нет», допустим «прибыль есть с погрешностью (например) 100 000 руб.».

Если вы – и собственник, и генеральный директор, то для вас важно смотреть на компанию сверху. Большинство создателей бизнесов на первых порах являются и директорами, ставя для себя задачу отстроить процессы, нанять наемного генерального директора и выйти из операционного управления на следующий уровень (остаться просто владельцем, учредителем). Отсутствие системы отчетности является одной из причин того, что собственник не может выйти из операционного управления, делегировав его наемному сотруднику. Финансовые показатели – это тот язык, на котором общаются акционеры (владельцы бизнеса) с наемным менеджментом.

Зарплата наемного генерального директора должна зависеть от определенных показателей, например от показателя прибыли. Если показатель не посчитан или посчитан некорректно, как контролировать работу сотрудника и увязать систему мотивации с результатом? Правильно, никак.

В крупных компаниях бонусы наемного менеджмента привязывают к показателю EBITDA (откорректированная по определенным правилам прибыль компании). И знаете, как они «бьются» за EBITDА, когда видят свою отчетность?

Они говорят: «До целевого результата не хватает пары миллионов долларов, давайте подумаем, почему здесь такие расходы, а все ли доходы учтены, а какая учетная политика выбрана, почему план не выполнен?»

Если вы серийный предприниматель, для вас жизненно важно просчитывать финансы на старте проектов и далее управлять результатом, отслеживая показатели.

Финансы на разных этапах развития бизнеса

Вы такой не один.

Любой бизнес или проект проходит в своем развитии несколько этапов. На каждом из них есть финансы и управление ими, независимо от того, организованы они как процесс или нет.

Этап № 1 – «хаос»

Что происходит: все только начинается, компания зарождается, формируется, вы зарабатываете первые деньги.

Что на этом этапе происходит с финансами? Учета нет. Все в голове у предпринимателя (три цифры либо чуть больше), ничего не автоматизировано. Вы начинаете считать отдельные показатели, понимаете, что вам это нужно, но не концентрируетесь на расчетах, потому что у вас другие задачи – выживание и развитие бизнеса.

Хаос не обязательно ограничивается первыми двумя месяцами или годом работы. Он может продолжаться несколько лет и заканчивается, когда вы осознанно решаете, что нужно наводить порядок.

Этап № 2 – «рост, развитие»

Дальше, если все хорошо, вы начинаете стремительно расти. Растут обороты, масштабы, все работает.

Что происходит с цифрами, с показателями? Если не налажен финансовый учет, формирование отчетности, планирование, то бардак и хаос продолжают нарастать. Появляются бухгалтер, финансисты, консультанты, внедряется хаотичный расчет показателей.

Этап № 3 – «стабилизация»

На этом этапе у вас уже есть устоявшаяся бизнес-модель – вы понимаете, как работает ваш бизнес (у кого покупаете, кому продаете, что производите, как формируется прибыль, какими темпами вы развиваетесь и т. д.). Это критерий стабилизации. У вас может быть хаос в цифрах и показателях, но в целом бизнес-модель сформировалась и работает.

На этапе стабилизации вы ищете точки роста и повышения эффективности бизнеса, думаете, что бы еще сделать, строите гипотезы: увеличить продажи, открыть новые направления, нанять/уволить сотрудников, описать и автоматизировать бизнес-процессы. Но финансы у вас, как правило, так и не выстроены. Потребность в показателях растет, вам нужно все больше и больше данных для того, чтобы понимать, куда вам дальше двигаться и каким образом.

Обостряются ситуации с финансовыми рисками, например, налогов заплатили больше, чем ожидали, продажи резко упали, случились кассовые разрывы. Вопрос – почему? И где было управление до того, как мы пришли к такой ситуации?

Если на данном этапе в компании настроили учет, автоматизировали отчетность, начали считать показатели, вы понимаете: есть новая гипотеза (например, будем развиваться следующим образом), просчитываете ее, приступаете к реализации, то есть выходите на следующий уровень.

Этап № 4 – «масштабирование»

Кто стабилизировался, тот и дальше развивается, масштабируется за счет привлечения инвесторов, продажи франшизы или органического роста.

Для масштабирования нужно четко понимать экономику компании, потребность в ресурсах, целевые показатели прибыли и окупаемости инвестиций, иметь финансовую модель.

Этап № 5 – «угасание»

Проект завершается, так как достиг целей, стоящих перед ним. Или, наоборот, не оправдал ожиданий. Это стадия для подведения итогов, оценки финансовых результатов, расчетов с инвесторами и кредиторами.

На каком этапе находится ваш бизнес сейчас?

Запишите ответ ____________________ (текущий этап развития вашего бизнеса).

Вначале управленческие решения относительно просты, далее по мере роста бизнеса сложность и важность решений возрастают, как и цена ошибки. Также растет количество лиц в компании, которым нужно принимать решения. Для принятия этих решений необходима финансовая информация.

На любом из этих этапов бизнес может погибнуть или перейти на следующий виток развития. На каждом, начиная с самого старта, бизнес взаимодействует с «внешним миром». Вначале это контролирующие органы, которые интересует ваша бухгалтерская и налоговая отчетность; далее – кредиторы, если вы хотите привлечь финансирование; инвесторы, если вы хотите привлечь тех, кто инвестирует в ваш проект. Внешние пользователи информации смотрят на ваш бизнес через цифры. И, если бизнес развивается, рано или поздно вы упираетесь в то, что вам эти цифры нужны. Вам нужны показатели либо для себя, либо для внешнего мира.

Основная идея: если изначально заложить систему и порядок в финансах, то дальше она масштабируется и развивается вместе с бизнесом.

Ваша цель как управленца – иметь необходимые цифры (показатели) на каждом из этапов развития бизнеса.

Чем дальше вы откладываете наведение порядка, оцифровку финансовых показателей, тем сложнее потом будет и тем дороже обойдется.

Что такое порядок в финансах?

Порядок в финансах необходим, чтобы управлять компанией через финансовые показатели.

Управление – это сознательное направление процессов на достижение целей. Конечная цель управления финансами – удовлетворение интересов владельцев и стейкхолдеров³ (заинтересованных сторон) компании. Интересом может быть, например, получение прибыли или рост стоимости компании. Цель – повышать прибыль собственников при помощи грамотной финансовой политики. Цель – зарабатывать больше, внедрив финансовый менеджмент.

Управлять финансами – это значит:

• планировать (ставить финансовые цели, определять необходимые ресурсы для их выполнения, понимать ключевые показатели, которых необходимо достичь для выполнения плана);

• вести учет (управленческий, оперативный учет того, что происходит, чтобы в каждый момент времени понимать ситуацию и управлять ею);

• анализировать (искать возможности повышения эффективности и улучшения показателей, искать причины отклонений «план-факт» и управлять ими);

• контролировать (выполнение запланированных показателей, обеспечивая выполнение поставленных финансовых целей);

• принимать решения по следующим вопросам:

• эффективное использование активов;

• оптимизация расходов;

• управление финансовыми рисками;

• оценка и использование финансовых возможностей компании;

• обеспечение рентабельности (прибыльности), эффективности (достижения большего результата теми же ресурсами) и финансовой устойчивости;

другие.

Чтобы это было возможно, прежде всего необходимо навести порядок в финансах компании, то есть в следующих сферах: бухгалтерия и налоги, финансовое планирование, управленческий учет и отчетность, финансовый анализ и финансовый менеджмент. Результат – в любой момент времени вы можете получить любую интересующую вас цифру, она будет достоверной и годной для принятия управленческих решений.

Вот какие критерии говорят о том, что в компании внедрено управление финансами и финансы под контролем.

Задание

Отметьте характерные для вашего случая причины, которые препятствуют наведению порядка в финансах компании.

• Владелец/руководитель не разбирается в теме, не знает, как сформулировать задачу и подойти к ее решению. Не умеет управлять показателями. Не любит считать и планировать. Ведет бизнес по ощущениям.

• Владелец/руководитель не имеет успешного опыта работы с финансистами (они разговаривают на разных языках, финансисты не дают результат, который нужен заказчику, поскольку не сформулирована задача и непонятны критерии ее достижения).

• Владелец/руководитель требует от бухгалтера функционала сверх бухгалтерии и налогов, что по умолчанию не относится к сфере его компетенции.

• Владелец/руководитель недооценивает важности планирования и учета, пока не столкнется с финансовыми сложностями. Не уделяет достаточного внимания этому вопросу.

• Специалист, отвечающий за финансы, не понимает, чего от него хочет руководитель.

• Специалист, отвечающий за финансы, не может объяснить руководителю, как правильно работать с цифрами.

• Специалист, отвечающий за финансы, не знает, как внедрить изменения (нет опыта).

Сколько стоит порядок в финансах?

Любой предприниматель, покупая продукт или услугу, желает понимать ее ценность. Ценность учета и отчетности недооценивается, так как выгоды неочевидны, и качественная отчетность в малом и среднем российском бизнесе – скорее исключение, чем правило.

Как владельцу компании понять ценность отчетности? Очень просто. Вы имеете сейчас некий финансовый результат деятельности компании. После того как вы наведете порядок и внедрите управление финансами, у вас должны появиться результаты внедрения. В идеале ваша прибыль должна увеличиться после принятия управленческих решений, сделанных на основании качественной финансовой информации, которой ранее у вас не было.

Пример № 1. Оптимизация расходов

Вы увидели, что у вас много административных расходов, начали их сокращать, сократили расходы – прибыль увеличилась. Либо вы увидели, что у вас в направлении деятельности часть прибыльная, а часть – убыточная. У вас гипотеза – нужно закрыть убыточные. Закрыли убыточные – прибыль увеличилась. Не имея этой информации, компания несла бы ежемесячные убытки по одному из направлений.

Пример № 2. Увеличение денег

Вы не отслеживали показатель дебиторской задолженности, а когда посчитали – увидели, что ее много, клиенты вам должны денег. Вы приняли меры по ее сбору – в компанию поступили денежные средства.

Пример № 3. Эффективность сотрудников

Руководители то и дело ломают головы над системами мотивации. Зарплаты и бонусы – это цифры. Результат деятельности сотрудников – это финансовые и нефинансовые показатели. На основании какого показателя мотивировать? От поступивших оплат, от выполненных работ, от маржи, от чистой прибыли и т. д.? Невозможно внедрить эффективные системы мотивации (где и сотрудник мотивирован, и компания зарабатывает, выплачивая бонусы), если отсутствуют учет и отчетность. Выполнили расчеты, пересмотрели системы мотивации, оптимизировали персонал – прибыль в расчете на сотрудника увеличилась.

То есть до наведения порядка в финансах в компании был финансовый результат. А когда вы получили качественную отчетность, вы увидели в ней возможности для улучшения показателей и воспользовались ими. В итоге – денег и прибыли стало больше.

Как посчитать ценность финансового планирования? Очень просто. Как вы обычно принимаете решения? Продавать, покупать, развивать, закрывать, привлекать займы, платить дивиденды или оставлять деньги в бизнесе, инвестировать… как вы это делаете?

• По ощущениям.

• На цифры смотрим.

Обычно предприниматели принимают решения на эмоциях. Например, пришел друг, партнер, говорит, есть отличный проект: нужно «производить эксклюзивный товар и продавать его в Африку». Спрос есть, окупаемость месяц, инвестиций столько-то. Будем делать? А давай, почему нет. Так?

Когда к финансистам приходят друзья, знакомые, клиенты и рассказывают идею, мы говорим: «Да! Отличная идея. Давайте только сначала показатели проекта посчитаем?» Начинаешь считать – цифры отрезвляют.

В моей практике было много примеров изначально убыточных интересных проектов и идей. Насколько и как долго этот убыток будет приемлем для вас, решать вам. Если вы понимаете это «на берегу», а не по факту, у вас больше возможностей для маневра и решений (входить в проект или нет, развивать его так или иначе или нет). Поэтому есть смысл посчитать хотя бы минимальное количество показателей. В этом случае при принятии управленческих решений все просто: цифры на входе – цифры на выходе без лишних эмоций и неэффективных действий. Ценность планирования – сэкономленное время и деньги.

И наконец, финансово прозрачный бизнес, в котором формируется управленческая отчетность, оцифрованы бизнес-процессы и внедрено финансовое планирование, более привлекателен и интересен для инвесторов, порядок в финансах влияет на стоимость компании.

Что это дает непосредственно руководителю?

• Осознанность. Понятно реальное экономическое состояние компании и задачи по управлению им: выводить из кризиса, наращивать обороты, развивать в заданном темпе.

• Точность при принятии решений. Имея финансовую модель бизнеса или проекта, можно посчитать, как решение повлияет на финансовые показатели в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Какие решения приближают проект и его владельца к заданным целям, какие – нет.

• Скорость работы компании. Оперативная отчетность позволяет принимать решения быстро, это увеличивает скорость работы компании, показатели деловой активности и в конечном итоге финансовый результат.

• Преимущество перед конкурентами. Компания, в которой выстроены финансы и управление ими, – это системы, понятные, прозрачные, управляемые. Такие компании и работают эффективнее, и сто́ят больше, и для инвесторов привлекательнее.

Согласитесь, ценность такого инструмента в руках умелого управленца велика.

Оцените для себя, сколько вы готовы заплатить за такой инструмент (порядок в финансах компании)?

Пять мифов про порядок в финансах

1. Нам еще рано. «Мы еще маленькие. Потом все посчитаем»

Когда бизнес маленький, управление им похоже на езду на велосипеде. Управляет велосипедом велосипедист. Крутит педали – велосипед едет. Не крутит – не едет. Никакой автоматики, аналитики. Но показатели у этой деятельности уже есть.

Когда бизнес подрос, это уже автомобиль, в котором есть водитель и пассажиры. У него ручная (механическая) или уже автоматическая коробка передач. Управляет поездкой водитель с учетом показателей на панели управления, данных навигации и правил дорожного движения. Владеть автомобилем может один человек, а управлять – другой. Процессов и показателей больше. Их уже нельзя не считать.

Бизнес вырос еще больше – это уже самолет. Есть владелец самолета, пилот, пассажиры, экипаж. Система управления полетом. Автопилот, который ведет воздушное судно в заданном направлении. Диспетчер с земли координирует полет по показателям.

Ну и, наконец, космический корабль. Полная автоматика. Центр управления полетами. Космические задачи. Масштабные результаты.

Скорость – выше. Расстояния – дальше. Показателей и автоматики больше. Участия человека меньше.

Чем управляете вы? Без чего вы не сможете управлять системой уровнем выше, даже если сейчас вы еще «на велосипеде»? Без знаний и показателей. Какие показатели нужны на каждом из этапов? Показатели одни и те же, меняются только значения этих показателей. Сначала это рубли, потом тысячи рублей, потом миллионы рублей, миллионы долларов и т. д.

Кейс «Вы нам не интересны»

Компания три года активно развивалась, учет вела лишь в минимальном объеме, необходимом для налоговых органов, показатели не анализировала. Потом пришел инвестор и говорит: «Мы хотим вложиться в вас, дайте нам отчетность». Отчетности нет, все ведется «на коленке». Отчетность собирали за три года, восстанавливали аудиторы, консультанты, эксперты и т. д., составляли финансовые модели, все расписали. Инвестор посмотрел, сказал: «Не, ребят, не интересно. Думали, интересно, а по цифрам посмотрели – не будем в вас вкладываться». Итог: затраты на вычисление цифр были огромны, а результат нулевой. Если бы у компании был минимальный учет, хотя бы денежных потоков, инвестор уже по этой информации мог бы понять, интересен ему этот проект или нет.

2. Дорого. «Чтобы все считалось, нужно много финансовых вливаний. А у нас есть другие приоритеты для инвестиций»

Наводить порядок можно по-разному. Для простейшего учета не нужна ни автоматизация, ни программное обеспечение. Если совсем нет средств на данную задачу, вам в помощь MS Excel и/или Google-таблицы – бесплатные инструменты, которые в руках умелого финансиста станут инструментом и для учета, и для планирования, и для финансового менеджмента. Для задач финансового планирования в малом бизнесе этих инструментов достаточно. Для ведения учета операций – да, понадобится автоматизация, чтобы минимизировать человеческий фактор и увеличить скорость обработки данных. На рынке много доступных решений для малого и среднего бизнеса.

Кейс «Чтобы само считалось»

Компания из сферы услуг. Консультанты порекомендовали руководителю приобрести коробочный продукт для торговых предприятий и продукт по автоматизации документооборота общей стоимостью 500 000 руб. Также потребовались затраты на доработку коробочных решений, поскольку они не покрывали задачи клиента. В итоге наведение «порядка» стоило компании более 2 млн. На выходе – система, которой заказчик не пользуется. Сложная, перегруженная излишним функционалом, с ошибками передачи данных между системами. Год на внедрение. Задачи не решены, так как изначально не были четко сформулированы.

Нас пригласили в компанию, чтобы исправить ситуацию. Что сделали по итогам проекта: внедрили коробочное решение для учета операций (стоимость 30 000–50 000 руб., единоразовый платеж). Типовой функционал без доработок и изменений покрыл 90 % задач. Оставшиеся задачи решили на Google-таблицах. Проект занял месяц. Автоматизирован документооборот с клиентами, учет, формируется бухгалтерская и управленческая отчетность. Бюджет проекта – программное обеспечение + работа консультантов.

3. Тотальная автоматизация. «Нужно автоматизировать весь бизнес, чтобы правильно посчитать финансы»

Современные учетные системы в виде коробочного продукта, покрывающего основные бизнес-процессы любой компании, доступны по цене и срокам внедрения для малого бизнеса. Излишние вливания средств в автоматизацию начинаются, когда компания решает менять коробочный функционал под свои процессы и задачи. Вот тут бюджеты уже непредсказуемы.

На практике такие изменения в большинстве случаев не нужны, поскольку 90 % задач покрываются коробочным решением, а для 10 % есть MS Excel и/или Google-таблицы.

Второй вариант – можно адаптировать или даже поменять бизнес-процессы компании под тот функционал, который автоматизирован в коробочном решении. И процесс упростится (не случайно его выбрали для автоматизации разработчики), и на автоматизацию дополнительных затрат не понадобится.

Еще на сроки и бюджет автоматизации влияет глубина детализации показателей. Можно собрать данные укрупненно, это уже даст результат, далее углубляться. Риск «утонуть в деталях» влияет на бюджет проекта. Этот риск снижается четким техническим заданием и пониманием необходимого конечного результата.

В любом случае средства, которые компания тратит на создание системы и автоматизацию, следует рассматривать не как расходы, а как вложения в создание системы и структуры бизнеса. Если бизнес – это тело, то финансы – это кровеносная система, которая пронизывает все тело. Если бизнес – это здание, то финансы – это система вентиляции, которая пронизывает все здание. Если бизнес – это картина, то финансы – это канва на холсте под этой картиной.

4. Долго. «Пройдет много времени, прежде чем мы получим результат»

Долго – это когда нет четкого срока. Долго – это процесс. Если же наведение порядка в компании рассматривать и реализовывать как проект, то как такой проект, который имеет начало и конец, заказчика и ответственных. Стадии этого проекта таковы.

1. Назначить заказчика проекта.

2. Определить задачи и результаты проекта.

3. Установить срок и план-график проекта.

4. Сформировать команду проекта (найти, назначить исполнителей).

5. Контролировать ход проекта, согласовывать промежуточные результаты.

6. Принять результаты проекта. Выявить точки роста.

Срок на такой проект в малом бизнесе – два-три месяца. А дальше уже ежедневное получение результатов от внедренных изменений и дальнейшее развитие системы по мере необходимости.

Подробно каждый шаг мы рассмотрим в главе 8.

5. Это и так должен делать бухгалтер

Нет. Повторюсь: у бухгалтера свои задачи. Даже если ему делегировано и управление финансами, в первую очередь он всегда будет заниматься бухгалтерией и налогами.

Кейс «Финансовый отдел в единственном лице»

Торговая компания наняла бухгалтера. Через полгода работы директор поставил бухгалтеру задачу, помимо бухгалтерии и налогов, формировать управленческую отчетность. Бухгалтер не справился и уволился.

Причина: у бухгалтера бухгалтерская отчетность, налоговая, сверки, контрагенты, первичные документы и т. д. – загрузка на полный день при большом объеме торговых операций. Сроки формирования управленческой отчетности совпадали с датами расчета налогов и сдачи декларации. Если декларацию не сдать, последуют штрафы, блокировки счетов. Решать бухгалтерские и налоговые задачи бухгалтер успевал, но не более того. Управленческой отчетности в компании так и не появилось.

Решение: директор нанял нового бухгалтера (на задачи бухгалтерии и налогов) и отдельно финансового менеджера – на формирование управленческой отчетности и финансовое планирование.

Мы рассмотрим разные роли финансистов в главе 7.

С чего начать наведение порядка в финансах?

Как обычно в малом бизнесе внедряют финансы? Хаотично. Давайте вот этот отчет внедрим, потом вот этот (формы владелец придумывает сам). Давайте этот показатель посчитаем и вот тот. В итоге – не связанные между собой формы, расчеты и показатели.

Чтобы навести порядок в какой-то теме, прежде всего нужно разобраться в ней на базовом уровне. Поэтому начинать нужно… правильно, с себя!

Финансовое мышление → Финансовая стратегия → Финансовое планирование → Управленческий учет → Финансовый анализ → Финансовый менеджмент → Финансово устойчивый и прибыльный бизнес.

Итоги главы 1

• Управление финансами – неотъемлемая составляющая управления компанией. Чем раньше в финансах будет наведен порядок, тем лучше для компании и владельцев.

• Ответственность за финансы, планирование, отчетность и показатели несет топ-менеджер (генеральный директор компании). Финансист – это наемный работник, который дает результат, нужный заказчику (директору).

• Наведение порядка в финансах позволяет перейти к осознанному управлению своими деньгами – владелец либо кладет деньги из бизнеса в свой карман, либо вынимает из него, чтобы доложить в бизнес.

• Посчитав показатели, можно на их основе принимать управленческие решения, управлять цифрами, замерять влияние изменений на результат.

• По тому, что видят в отчетности и финансовых планах компании внешние пользователи (инвесторы, кредиторы), они судят о качестве менеджмента, о том, насколько грамотно и компетентно управляют компанией, насколько устойчива ее бизнес-модель.

• Если в финансах беспорядок, не ведется учет и планирование – это опасно для бизнеса. Когда цифры под контролем, заранее известен тренд – с прибылью или в убыток будет работать бизнес. А также понятно, что влияет на этот результат, и есть время на то, чтобы его улучшить.

• Внедрение финансового планирования, учета, наем финансистов и контроль их работы предполагают хотя бы базовое погружение в тему финансов.

Глава 2
Финансы компании. Основные понятия и концепции

Финансы компании и инструменты управления ими

Корпоративные финансы – это сфера формирования, использования и распределения денег компании⁴. Это не только учет того, что происходит. Это и планирование, и контроль, и анализ, и менеджмент.

Сфера охвата довольно широка, поэтому знание показателей, их анализ и планирование открывают большие возможности перед руководителями компании.

В малом и среднем бизнесе применимы следующие инструменты управления финансами компании (и, как следствие, – самой компанией).

Эти инструменты мы рассмотрим в книге. Прежде чем внедрять и применять их на практике, разберемся с основными концепциями.

Концепция автономности бизнеса и владельца

У бизнеса свои финансы, корпоративные. У владельцев свои, личные.

Первое, что нужно понять: бизнес и его владелец – разные хозяйствующие субъекты, у каждого из которых есть свои показатели и отчетность. Отделите себя от своей компании, если еще не сделали этого. Есть вы, а есть бизнес. Даже если форма организации вашей деятельности – индивидуальный предприниматель (ИП), все равно – отделите себя от бизнеса.

Это значит, что нужно перестать оплачивать счета компании со своих личных карточек и забирать деньги из кассы «на личные цели», нужно вести свой личный учет (личные финансы) и организовать учет показателей в компании (корпоративные финансы).

Кейс «Памперсы от компании»

Компания – рекламное агентство. Нас пригласили составить управленческую отчетность, автоматизировать учет показателей. Учет не велся. Мы запросили выписки по счетам, чтобы отразить операции компании в отчетности. Клиент передал и банковские выписки компании, и выписки по своим личным карточкам.

Анализ показал, что компания со счета юрлица оптом закупает памперсы (это были личные расходы владельца), а владелец со своей личной карточки оплачивает аренду офиса (а это корпоративные).

Что сделали: чтобы отчетность компании отражала реальность, потребовалось разобрать все операции и выяснить, что относится к операциям компании, что – к операциям владельца. В управленческом учете компании учли аренду офиса как расход, а закупку памперсов – как дивиденды (деньги компании, потраченные на личные цели владельцев). Также рассказали владельцу, какие налоговые риски влечет ситуация, когда компания оплачивает личные расходы владельцев (с точки зрения налогообложения у владельцев возникает доход в материальной форме, с которого необходимо удержать и перечислить в бюджет налог на доходы физических лиц). Теперь расходы компании оплачивает компания, а памперсы для детей владелец закупает на личные средства, размещенные на своих карточках.

Если владелец вносит деньги в бизнес (финансирует его) – для бизнеса это привлеченный заем (от владельца), то есть компания должна эти деньги вернуть, а для вносителя – выданный заем. Если владелец отдает деньги компании безвозвратно – «бизнес, дарю тебе деньги, не надо возвращать», – тогда для бизнеса это капитал, капитал увеличился. А для вносителя – инвестиции (он инвестировал в свой бизнес).

Пример (фрагмент баланса компании – управленческого отчета)

На что это влияет? На показатели обеспеченности компании собственными средствами. В первом случае у компании обязательство вернуть долг и на 100 % она работает на заемные средства. Во втором – у нее нет долгов, она работает на свой капитал. В первом случае банк не даст кредит такой компании (так как у нее еще нет собственных средств), во втором – даст, поскольку собственные средства есть.

Концепция преобладания экономической сути над юридической формой

В компании могут совершаться разные операции, вы можете по-разному их оформлять в документах. Какие-то операции могут не быть оформлены должным образом по тем или иным причинам, или документы еще не поступили, но операции по факту произошли.

Когда мы формируем бухгалтерскую, налоговую отчетность, там все четко. Налоговый учет ведется исходя из требований Налогового кодекса, в котором прописаны конкретные правила учета операций и формирования налоговой отчетности. Общий подход таков: есть документ – есть цифра в учете и отчетности, нет документа – нет цифры.

Когда речь идет об управленческой отчетности и управленческом учете, первична экономическая суть происходящего, а не то, как событие оформлено документально и юридически. То есть если вы оплачивали со счета компании свои личные расходы, то это не закупка для нужд компании, а часть вашей зарплаты как руководителя или дивиденды, выведенные собственником из бизнеса.

Если операция не оформлена документами или оформлена документами, из которых не понятна ее суть, инициатор такой операции должен быть готов дать разъяснения своему финансисту, чтобы потом в отчетности не было строк с формулировкой, например, «на личные цели» или «на прочие нужды».

Пример

Директор забрал деньги из кассы на личные цели. В бухгалтерской отчетности: бухгалтер отразила операцию как выданные под отчет средства на приобретение ценностей для нужд компании (то есть сотрудник должен по ним отчитаться или вернуть обратно, если не израсходует).

В управленческой отчетности: директор не будет возвращать эти средства, он забрал их из прибыли компании и потратит на личные цели.

Пять финансовых «китов» любого бизнеса: активы, обязательства, капитал, доходы, расходы

Финансы компании – это не только деньги. Мыслить одним показателем «деньги в кассе» не просто неправильно, но и опасно. Деньги – лишь один из активов бизнеса (предпринимателя, человека). Помимо активов в бизнесе есть еще обязательства, капитал, доходы и расходы. Управлять можно (и нужно) каждой из этих категорий. Рассмотрим их подробнее.

1. Активы

Активы бизнеса – это ресурсы, которые приносят (или потенциально могут приносить) экономическую выгоду. Понятие экономической выгоды – одно из центральных в финансовых отношениях.

Экономическая выгода – это положительный поток (приток минус отток) денежных средств от использования актива в собственных целях или от его продажи.

Например, на складе есть товары. Продажа товаров обеспечит приток денег. Но имеет место и отток денег, связанный с хранением этих товаров. Положительная разница между притоком и оттоком денежных средств и есть экономическая выгода от владения товаром. Товар приносит экономическую выгоду, значит, он актив.

Другой пример: склад затопило, часть товаров испорчена. Компания уже не сможет ни продать их, ни использовать для себя. Экономической выгоды эти товары уже не содержат, значит, они уже не активы. А их стоимость нужно списать на убытки компании.

Примеры активов: деньги, основные средства, нематериальные активы, товары, ценные бумаги и пр.

Активы можно приобрести, создать либо взять в аренду. Принадлежат бизнесу только те активы, которые он контролирует. То есть нельзя присвоить чужие активы, если у вас нет на них прав (как правило, юридических).

Контроль – возможность ограничить доступ третьих лиц к получению экономических выгод от актива.

Так, квалификация сотрудников – это не актив бизнеса, это актив сотрудников. Сотрудник не принадлежит бизнесу. Другие работодатели могут законными методами получить в свое распоряжение ваших сотрудников и их квалификацию. А вот приобретенная для офиса мебель – это актив компании, принадлежащий компании по праву собственности.

Пример

Руководитель купил машину для доставки товаров клиентам, оформил на себя, а использует ее компания. В управленческой отчетности (в балансе) компании этой машины не должно быть в активе – это не собственность компании. Компания, по сути, арендует эту машину и должна платить ее владельцу за аренду.

Если же руководитель купил машину в лизинг на компанию, но для своих личных нужд, при этом компания платит обязательства по погашению лизинговых платежей, право собственности оформлено на компанию. Чья машина? Руководителя или компании? Это машина компании. Руководитель на ней ездит, но физически она принадлежит юридическому лицу – бизнесу и должна быть учтена в активах компании. Если договор на компанию, значит, машина компании. Если придет кредитор и потребует от компании возврата средств, сможет он претендовать на эту машину? Юридически сможет, ибо это актив компании.

Активы можно либо использовать в деятельности бизнеса, либо продать, то есть получить экономическую выгоду от их использования или продажи. Активы имеют стоимость. В качестве стоимости актива можно использовать:

• цену, которую вы за них заплатили;

• цену, за которую вы можете их продать.

ВАЖНО!

• Если у компании есть имущество, которое не приносит экономических выгод, это не актив.

• Если у компании есть имущество, которое она не контролирует, это не актив. Если у компании есть имущество, которое она не может оценить в деньгах, это не актив.

Задание

Напишите, какие активы есть у вашей компании: ____________________

2. Обязательства

Обязательства – это задолженность компании своим сотрудникам, поставщикам, учредителям и пр. (назовем их общим словом «кредиторы»). Задолженность можно погасить, урегулировать, передав в качестве погашения деньги или другие активы (по согласованию сторон). Погашение задолженности приводит к уменьшению активов и, следовательно, к оттоку экономических выгод.

Если задолженность не гасить, кредиторы могут обратиться в суд для взыскания задолженности в судебном порядке, а если у компании будет недостаточно средств для погашения своих долгов, то суд признает ее банкротом.

Обязательства нужно учитывать и отслеживать, чтобы в каждый момент времени знать, какую сумму необходимо погасить, и понимать, за счет каких средств будет выполнено погашение.

Задание

Напишите, какие обязательства есть в вашей компании: ____________________

3. Капитал

КАПИТАЛ = АКТИВЫ – ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Финансовый капитал компании – это разница между активами и обязательствами компании. Капитал еще называют чистыми активами компании. Чем больше эта величина, тем больше балансовая стоимость вашего бизнеса.

Увеличивая активы и уменьшая обязательства, вы увеличиваете капитал своей компании.

Что представляет собой капитал? Это прежде всего две основные составляющие:

• уставный капитал (средства, которые внесены в бизнес безвозвратно собственником при регистрации компании или в дальнейшем для увеличения капитала: кто-то вносит деньги, кто-то оборудование, кто-то патенты и другие активы);

• накопленная (нераспределенная) прибыль/убыток компании – это финансовый результат, который заработал бизнес и который остался в бизнесе на определенную дату. Заработанная прибыль может быть выведена из бизнеса (распределена как дивиденды собственникам). Все, что не распределено, остается в бизнесе в виде денег и других активов.

Изначально капитал компании – это уставный капитал.

Далее компания работает, формируется накопленная прибыль.

Ну а прибыль – это доходы минус расходы.

Капитал – один из разделов в пассивах, а пассивы компании – это источники формирования активов. Ваши активы сформированы за счет того, что изначально вы внесли уставный капитал, потом бизнес заработал прибыль. Если собственных средств не хватало, вы привлекли заемные средства и за счет собственных и заемных средств купили/получили активы. Есть собственные источники капитала (собственный капитал) и заемные (обязательства).

• Чем больше в бизнесе активов и меньше обязательств, тем больше капитал.

• Чем больше капитал, тем больше стоимость бизнеса.

• Чем больше стоимость бизнеса, тем больше дивидендов может получить собственник.

Задание

Вы знаете, чему сейчас равен капитал вашего бизнеса?

____________________

4. Доходы

Доходы – это увеличение экономических выгод компании, которое происходит из-за увеличения активов или сокращения обязательств в ходе деятельности компании. Доходы увеличивают капитал.

Это значит, что доходы возникают не сами по себе. Они возникают одновременно с увеличением активов или уменьшением обязательств (например, мы продаем товар – возникает актив «деньги» и доход в виде выручки).

Доходы и поступление денег – это не одно и то же. Например, вы купили недвижимость. Стоимость недвижимости начинает расти на рынке. Доход растет, а поступление денег при этом отсутствует. Приток денег произойдет только при продаже недвижимости. Не путайте деньги и доходы.

5. Расходы

Расходы – это уменьшение экономических выгод, которое происходит из-за выбытия активов или увеличения обязательств в ходе деятельности компании. Расходы уменьшают капитал.

Признание расходов происходит одновременно с увеличением обязательств или уменьшением активов (например, начислили зарплату: cформировали расход и задолженность перед персоналом).

Расходы и выплаты денег – не одно и то же. Например, вы купили автомобиль. С этого момента стоимость автомобиля начинает снижаться. Возникает расход, а выплат денег при этом нет. Не путайте деньги и расходы!

Активы, обязательства и капитал имеют стоимость на каждую конкретную дату.

Доходы и расходы формируются за период.

Затраты не равны расходам

Пример. Были у вас деньги – вы купили пирожок. Вы, получается, актив-деньги поменяли на актив-пирожок. То есть деньги на товар, товар на деньги. Затраты – это актив. В этот момент расходов у вас еще нет. Когда возникнет расход? Когда вы съедите пирожок. У вас был актив-пирожок – вы его съели либо перепродали.

Так же и в бизнесе. Вы закупили товар за деньги – это еще не расход, это актив, это затрата, незавершенное производство либо товар на складе. Когда же товар у вас ушел, у вас больше нет этого актива, вы с ним ничего уже не можете сделать, тогда он становится расходом.

Аналогичный пример с амортизацией.

Компания приобрела оборудование или мебель в офис. Купили, оплатили, потратили 300 000 руб. на мебель – это у вас еще не расход. Вы эту мебель будете использовать пять лет. Это значит, что в течение пяти лет вы постепенно будете переносить кусочек стоимости этой мебели на расходы (при равномерном использовании 300 000 / 5 = 60 000). Такое постепенное снижение стоимости долгосрочных активов называют амортизацией. То есть оплата деньгами в первый год составила 300 000, но это был не расход, а покупка актива за 300 000 (деньги обменяли на пирожок), а мы далее начинаем расходовать пирожок, ежегодно «откусывая» по 60 000 – это уже расходы.

Если компания реализует долгосрочные проекты или у нее долгий производственный цикл, все аналогично. Вначале вы собираете затраты, то есть платите за материалы, платите сотрудникам, подрядчикам. У вас появляется актив «незавершенное производство» или «незавершенные проекты». Когда работы завершены и сданы клиенту (вы передали этот «пирожок»), у вас возникает расход, равный стоимости этого пирожка, и, соответственно, доход (выручка) – сумма в акте приема работ с клиентом.

Деньги не равны прибыли

Деньги – это физический остаток на счетах, то, что у вас есть в кассе, банке, кармане на каждый конкретный момент времени. Остаток денег = поступление денег минус выплата денег.

Поступления денег в компанию могут быть:

• доходом (если компания сразу получает деньги за выполненные обязательства: свою продукцию, товары, работы, услуги);

• полученными кредитами и займами (взяли деньги во временное пользование, потом вернем);

• погашением задолженности (клиент был должен и заплатил).

Выплаты денег, которые осуществляет компания, могут быть:

• расходом (если оплатили и сразу же потребили услугу, например);

• приобретением актива (обменяли актив «деньги» на другой актив: товар, основное средство и пр.);

• погашением обязательств (возврат долга, погашение задолженности перед сотрудниками, клиентами и пр.);

• распределением прибыли компании (выплатой дивидендов) – это не расход, это уменьшение капитала.

Доходы и расходы могут быть:

• денежные (когда получены или заплачены деньги);

• неденежные (количество денег не поменялось, а доход-расход возник), например:

• обесценение активов (испортились товары на складе – компания признает расход (убыток) от списания актива);

• курсовые разницы (компания имеет задолженность в иностранной валюте, курс меняется, сумма к получению или погашению в рублях по курсу тоже меняется – у компании либо курсовая прибыль, либо курсовой убыток);

• амортизация (заплатили ранее за приобретение актива, а на расходы этот актив списываем постепенно, по мере того как его использует компания).

Прибыль – это тот результат, который заработала компания, то есть разница между доходами и расходами за период. Если у компании не все поступления – это доходы и не все выплаты – это расходы, значит, и прибыль за период не будет равна остатку денег на конец периода.

Двойная запись и четыре типа хозяйственных операций. Концепция сохранения «энергии» в бизнесе

Ничто не возникает из ничего и не исчезает бесследно, а лишь переходит из одной формы в другую. Это закон сохранения энергии.

Бизнес – отдельный организм, который хоть и тесно связан с собственником, но все же у него своя жизнь и энергия. Фотография этой жизни в любой момент времени – баланс бизнеса: Активы = Пассивы.

Балансовое равенство – основополагающее равенство в финансах:

АКТИВЫ = ПАССИВЫ,

оно же

АКТИВЫ = ОБЯЗАТЕЛЬСТВА + КАПИТАЛ.

Валюта баланса – это сумма активов или пассивов (они равны). Если все активы на дату равны 500 000 руб., то говорят, что валюта баланса = 500 000 руб. (не валюта, в которой составлен баланс, а конкретный стоимостной эквивалент).

В процессе работы бизнеса совершается множество операций, которые по-разному влияют на валюту баланса.

Хозяйственная операция – это любое событие, затрагивающее активы/пассивы бизнеса и имеющее стоимостную оценку.

Операция может относиться как к внутренним процессам бизнеса, так и к отношениям бизнеса с внешним миром.

Хозяйственная операция всегда затрагивает две статьи из набора «активы, обязательства, капитал». Это базовое правило учета и отчетности, так называемый метод двойной записи⁵. Он используется во всем мире уже много лет. Описание принципа двойной записи связывают с именем итальянского монаха и математика Луки Пачоли (XV век).

Итак, основа комплексного финансового учета – это один метод двойной записи и четыре типа хозяйственных операций. Все операции, которые происходят в компании, можно разделить на четыре категории по тому, как они влияют на активы и пассивы (балансовое равенство).

1. Операция затрагивает только активы

А + Х – Х = П

2. Операция затрагивает только пассивы

А = П + Х – Х

3. Операция увеличивает и активы, и пассивы

А + Х = П + Х

4. Операция уменьшает и активы, и пассивы

А – Х = П – Х

Рассмотрим пример, где Х – сумма операции, А – активы, П – пассивы.

1. Операция затрагивает только активы:

А + Х – Х = П.

Купили товар за деньги (100 000 руб.).

Увеличение актива: Товары (актив) – плюс 100 000 руб.

Уменьшение актива: Деньги (актив) – минус 100 000 руб.

Активы остались в бизнесе.

2. Операция затрагивает только пассивы:

А = П + Х – Х.

Списали обязательства в доход (компания должна поставщику 30 000 руб., поставщик обанкротился, долг возвращать не будем).

Увеличение капитала: Нераспределенная прибыль (пассив) – плюс 30 000 руб.

Уменьшение обязательства: Задолженность поставщику (пассив) – минус 30 000 руб.

Пассивы остались в бизнесе.

3. Операция увеличивает и активы, и пассивы:

А + Х = П + Х.

Получили кредит на развитие бизнеса 150 000 руб.

Увеличение актива: Деньги (актив) – плюс 150 000 руб.

Увеличение обязательства: Обязательства (пассив) – плюс 150 000 руб.

У бизнеса появились и новый актив, и новый пассив.

Сумма пришла в компанию.

4. Операция уменьшает и активы, и пассивы:

А – Х = П – Х.

Выплатили зарплату сотрудникам за месяц 300 000 руб.

Уменьшение актива: Деньги – минус 300 000 руб.

Уменьшение обязательства: Обязательства по зарплате – минус 300 000 руб.

Бизнес отдал актив и уменьшил пассив (погасил обязательство).

Сумма ушла из компании.

Таким образом, что бы вы ни делали, операция не нарушит баланс активов и пассивов в бизнесе.

Самая первая операция в любом бизнесе – формирование капитала. Например, учредители регистрируют уставный капитал ООО в сумме 10 000 руб.:

+ (Актив) Задолженность учредителя по взносам в капитал 10 000 руб.

+ (Пассив) Капитал 10 000 руб.

Учредитель внес деньги в сумме 10 000 рублей в кассу компании:

+ (Актив) Деньги 10000 руб.

– (Актив) Задолженность учредителя 10 000 руб.

Если не деньги, то появляется другой актив (компьютер, например).

Так на балансе в активах компании появились деньги и в пассивах – капитал.

Дальше нашли клиента, взяли с него предоплату (аванс) 50 000 руб.

+ (Актив) Деньги 50 000 руб.

+ (Пассив) Аванс полученный (задолженность перед клиентом, например по отгрузке товаров) 50 000 руб.

Закупили товары на 40 000 руб.

+ (Актив) Товары 40 000 руб.

– (Актив) Деньги 40 000 руб.

Продали товар клиенту за 45 000 руб. (мы товар закупали за 40 000 руб.).

+ (Актив) Деньги 45 000 руб.

+ (Пассив) Доход 45 000 руб.

– (Актив) Товары 40 000 руб.

– (Пассив) Расход 40 000 руб.

Доход минус Расход = 45 000 – 40 000 = 5000 руб. прибыль.

И так далее. Операция всегда затрагивает две статьи.

Часто начинающие предприниматели ведут только учет денег (сколько пришло, сколько ушло) и не отслеживают вторую часть операции (если с одной стороны деньги, то что с другой?). В результате у вас нет картины остатков на складах, нет суммы задолженности (сколько вы должны, сколько вам должны), вы не знаете, сколько прибыли вывели из бизнеса, сколько прибыли осталось в бизнесе и т. д.

Использование двойной записи позволяет вести учет и формировать отчеты, в которых видна вся картина происходящего в компании. Суммы не теряются, отчеты не дублируются.