«Как навести порядок в финансах компании. Практическое руководство для малого и среднего бизнеса» kitobidan iqtiboslar

«Каков ценный конечный продукт твоей деятельности? Что ты даешь компании? Каковы критерии твоей эффективности? В чем польза от тебя как от финансиста?» В лучшем случае вас сочтут странным.

Финансы – это не бухгалтерия. Финансы – это планирование, управленческий учет, контроль и анализ реального экономического состояния компании для управления ею. Финансы – это все, что связано с деньгами компании (планирование, учет, контроль, анализ). Функционал в области финансов компании довольно внушительный, сгруппировать его можно по таким направлениям: бухгалтерия и налоги, управленческий учет и отчетность, финансовое планирование, финансовый анализ, финансовый менеджмент, финансовый контроль.

Каковы стратегические цели вашего бизнеса? Вы хотите стать номером один в отрасли, завоевать долю на рынке, развить филиальную сеть, удвоить объем продаж, организовать свое производство или выйти на международные рынки? Планируете создать холдинг, группу компаний? Или быть индивидуальным предпринимателем и развивать личный бренд?

1. Сколько вы заработали в этом месяце (прибыль) 2. Какая ожидается прибыль в этом месяце/квартале/году? 3. Прибыльность направлений/продуктов (какое направление сколько приносит)? 4. Сколько маржи в рубле выручки? 5. Сколько прибыли в рубле выручки? 6. Какова ваша точка безубыточности (минимальный объем продаж, который обеспечит прибыль, равную нулю)? 7. Что, если?.. Как изменится прибыль при изменении показателей, которые на нее влияют (выручка, расходы)? 8. Как связаны суммы пришедших денег и заработанной прибыли? Поступление денег увеличилось – что произошло с прибылью? Почему прибыль упала/выросла? 9. Откуда в бизнес приходили деньги (от кого, из каких источников), куда уходили? 10. Сколько ожидается поступлений и выплат в этом месяце/квартале/году? Каков прогнозный остаток денег на конец каждого месяца? 11. Сколько денег в кассе/банке прямо сейчас? 12. Сколько в компании собственных денег (не заемных, не предоплат, а заработанных)? 13. Ожидаются ли кассовые разрывы и когда? Из каких средств они будут покрыты? 14. Кто и сколько денег должен компании (дебиторская задолженность)? 15. Когда дебиторская задолженность станет деньгами (будет собрана)? 16. Кому и сколько должна компания (кредиторская задолженность)? 17. Когда нужно погасить кредиторскую задолженность? Какие штрафы за несвоевременное погашение? 18. Сколько нужно денег на закупку товаров в ближайшие полгода/год, в какие даты (для торговых компаний)? 19. Сколько бизнес должен собственнику (если собственник давал бизнесу деньги в долг)? 20. Сколько в бизнесе ликвидных и неликвидных активов?1 21. Какова налоговая нагрузка на бизнес? 22. Нужны ли бизнесу заемные средства (сколько) или достаточно

риальных активов). БДР содержит: • план по выручке; • лимиты расходов, целевые показатели прибыли; • целевую маржинальность, рентабельность. ББЛ содержит: • планирование и контроль остатков всех активов, обязательств и капитала. Операционные бюджеты – это бюджет продаж, бюджет закупок, бюджет рекламы, бюджет на персонал по аналогии с отчетами операционного уровня.

Какой показатель деятельности компании вы считаете ключевым? Вы управляете компанией и как минимум считаете деньги. Чем дальше погружаетесь в управление, тем больше начинаете считать. Может быть, у вас все бизнес-процессы оцифрованы, внедрен учет и планирование. На чем концентрируетесь? Что вы считаете своим ключевым показателем? Запишите ответ ____________________ (ключевой показатель деятельности нашей компании). По этому показателю, как по компасу, вы сверяетесь, движется ли бизнес в заданном направлении. Но одного показателя недостаточно. Что еще можно посчитать, имея в компании систему финансового учета и планирования?

Вы можете поставить задачу так: составьте управленческую отчетность, внедрите бюджетирование, выполните финансовый анализ, найдите десять способов повысить прибыль компании и возьмите финансовый контроль на себя. Это уже более понятно.

Сложив все отчеты менеджеров по продажам, мы получим отчет более высокого уровня, по отделу продаж в целом. А из этого отчета мы получим такие показатели, как выручка, себестоимость, прибыль и еще ряд других: расходы на менеджеров и т. д. Так создается структура системы, где все элементы связаны, отсутствует дублирование и избыточность информации для пользователей конкретного уровня.

делегируете. Для малого бизнеса весь функционал описанных выше ролей можно разделить на два блока: 1. Бухгалтерия; весь функционал этого блока может закрывать собой один человек – бухгалтер. 2. Управление финансами компании (планирование, управленческий учет, анализ, контроль); весь функционал этого блока может закрывать собой один человек – финансовый менеджер

Формула дисконтирования: PV = FV / ((1 + i) ^ n), где: FV – будущая стоимость; I – cтавка дисконтирования (ставка, которую ожидает получить инвестор по проекту); n – номер периода от текущей даты. Пример NPV проекта = 741 тыс. руб.