Kitobni o'qish: «Лидер будущего. Как направлять энергию команды с помощью драйв-совещаний и фасилитации»

Shrift:

Научный редактор Илона Ноженко

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

⁂

Посвящаем эту книгу ТЕБЕ.
В благодарность за то, что ищешь и открыт новому…

Спасибо моим родителям: Виктору Викторовичу и Людмиле Владимировне Колесниковым за то, что научили меня видеть возможности, верить в людей и находить простые решения даже в самых сложных ситуациях, вдохновляясь и вдохновляя. Что в конечном счете и привело меня в фасилитацию…
Виктория Бехтерева

Путеводитель по книге

Нет такого явления, как выживание сильнейших. Выживание наиболее адекватных – может быть. Не имеет значения, насколько оптимальным является решение. Важно, в какой мере оно превосходит альтернативы.
Питер Уоттс. Ложная слепота

Дорогие друзья, коллеги и единомышленники, спасибо вам за любопытство и интерес к нашей новой книге.

Разрешите представиться: Виктория и Сергей Бехтеревы, более пятнадцати лет партнеры в семье, более восьми лет – в бизнесе; исследователи бизнесов со смыслом, организаций про людей и для людей, с уникальными бизнес-моделями, больше, чем про деньги, успешных, устойчивых, гибких, ставших пространством для самореализации их создателей, лидеров, сотрудников. Много лет как консультанты, тренеры и фасилитаторы мы помогаем создавать сильные корпоративные культуры, а последние шесть лет популяризируем самоуправление, самоорганизацию и фасилитацию в русскоязычном мире.

Эта книга и онлайн-портал www.фасилитациядлялидера.рф – итог нашего исследования, кладезь наработок. Наконец-то мы собрали в одном месте нашу авторскую методологию подготовки, проведения и доведения до результатов совещаний, сессий и встреч в любых организациях независимо от страны, рынка и этапа развития. Сценарии, памятки, чек-листы, которые ждут встречи с вами на страницах этой книги, помогут не только сделать рабочие встречи структурированными и быстрыми, но и научат завершать совещания с четким пониманием, кто, что и к какому числу сделает. С радостью и предвкушением отдаем эти бесценные инструменты в ваши руки.

Перед вами книга-примерка. Примерка роли, за которой, мы уверены, не только будущее, но и настоящее современных организаций и объединений людей. И роль эта – лидер-фасилитатор.

Вам совсем необязательно читать строго от начала до конца, страницу за страницей. Вы можете просмотреть оглавление и сразу выбрать интересующую вас тему. Мы предпочли формат вдохновляющего тренинга. Одна глава – один тип совещания, один вектор энергии в организации. Цель в том, чтобы вы примерили на себя многогранную и развивающую роль лидера-фасилитатора.

Разделы внутри глав помогают разобраться в особенностях разных совещаний и сразу опробовать их на практике в ближайшее время. Для этого в каждой главе приводится подробный сценарий с таймингом.

Не надо совершать революцию и резко менять курс. Возьмите то, что вам понравилось, заинтересовало, показалось полезным: элемент совещания, визуальный плакат, роль или просто фразу. Достаточно просто поверить, попробовать – и открыть еще одну возможность (или возмножность – как вам больше нравится). Путь это будет достаточно безопасно, чтобы попробовать в той ситуации и с теми людьми, в которой и с которыми вы сейчас вместе.

Все видео, статьи, опросники, плакаты для сессий и совещаний и другие материалы вы можете найти и бесплатно скачать на сайте книги.

У нас есть мечта. Мечта о том, чтобы организации были сосредоточены не только на зарабатывании денег, но и на поиске смысла. Чтобы их создатели были счастливы, могли самореализоваться и исполнить свои мечты легко, радостно, трансформируя рутину работы в яркость игры. И пусть таких компаний будет больше – чтобы в них приходили деятельные мечтатели, честные, смелые, красивые и трудолюбивые, которые воплощали бы свои идеи и делали мир лучше.

Уверены, что фасилитация – то, что надо для создания таких деловых экосистем и для управления ими. Мы предлагаем новую роль – насладитесь ею, поиграйте! А результат обязательно превзойдет ваши самые смелые ожидания.

Будем рады ответить на ваши вопросы и обсудить различные ситуации на совещаниях в сообществе лидеров-фасилитаторов в Telegram: https://t.me/joinchat/DQpFOBBYV4w8vXHIj6KO2A

Подписывайтесь на наш канал «Бизнес со смыслом» в Telegram https://t.me/businessmeaning и Instagram @BusinessMeaning

Будем благодарны за обратную связь, пишите нам на адрес facilitation@rulesplay.ru.

Instagram

@victoriabekhtereva

@sbehterev

Facebook

https://www.facebook.com/victoria.bekhtereva

https://www.facebook.com/sbehterev

Желаем вам увлекательной «примерки», энергии и драйва на совещаниях. Договаривайтесь и делайте!

Сергей и Виктория Бехтеревы

Предисловие

Что такое система управления и какие виды совещаний нужны любой сильной организации?

Я рад быть соавтором этой книги, над которой мы работали последние шесть лет. Так получилось, что Виктория – главный драйвер развития фасилитации в нашей компании. Она уже много лет ведет свои авторские курсы для обучения менеджеров и лидеров этому важнейшему навыку. Мы с Викторией учились лично у большинства самых известных мировых фасилитаторов. А самое главное – адаптировали эти знания к российским реалиям и много раз проверяли их на практике.

Все наши самые успешные наработки, приемы, алгоритмы и фишки практической фасилитации теперь доступны всем с помощью этой книги.

Фасилитация – это в том числе наука об эффективных и энергичных совещаниях. Я занимаюсь настройкой совещаний 15 лет, причем особенно люблю настраивать оперативные и системные совещания, про которые написал 5-ю и 7-ю главы в этой книге. Все остальные главы – это плод многолетнего труда Виктории.

Что является самым главным поглотителем времени и энергии совещания? Мы считаем, что самый главный поглотитель времени – это не столько неэффективная подготовка и проведение совещания (хотя об этом мы будем говорить на протяжении всей книги). Нет, самым главным поглотителем энергии и времени является… смешение разных видов векторов энергии. Когда в одном совещании решается множество разноплановых вопросов, то это приводит к сильной расфокусировке членов команды. Разберем этот важный момент подробнее. Для этого сначала ответим на вопрос «Из чего состоит организация и система управления?». Для этого представим организацию в виде вот такой схемы.

В этой схеме каждая линия имеет свои цвет и значение. Условно выделяются четыре контура.

• Оперативное управление (красный контур) – это набор технологий, правил и принципов, применяемых в организации для достижения максимального результата в течение одного дня и закрытия оперативных пустот.

• Системное управление (синий контур) – принятая в организации методология, которая отвечает за постоянное повышение эффективности деятельности с помощью неповторения допускаемых ошибок за счет улучшения бизнес-процессов, зон ответственности и существующих правил. Каждый имеет право на ошибку, но никто не имеет права на ее повторение.

• Стратегическое управление (оранжевый контур) – применяемая в организации методология анализа и управления стратегией как способа победы на конкурентном рынке. Стратегия позволяет определить ключевые точки приложения усилий, поставить перед организацией цели и определить ключевые проекты улучшения для последовательного достижения поставленных целей.

• Управление смыслом (зеленый контур) – методология объединения команды, управляющая отношением сотрудников к организации и отвечающая на такие смысловые вопросы, как «Во что мы верим?», «Для чего мы работаем?» и др.

Условно можно представить систему управления в виде четырех векторов управления.

Для каждого предназначается свой, отдельный вид совещаний, которые мы описали в этой книге. Совещание может давать четыре вида энергии и управлять четырьмя фокусами внимания.

• Оперативные совещания: человек получает энергию действия в виде четких задач на короткий, видимый и понятный период – день или неделю.

Он точно знает, что именно сделать. Результат совещаний – конкретные задачи со сроком исполнения до месяца. Речь о них пойдет далее.

• Системные совещания: человек понимает, как он должен сделать свою работу. Это непростые совещания, так как по их итогам сотрудник должен увидеть, как работает весь бизнес-процесс и что надо предпринять ему, чтобы вся система работала эффективно.

Результат совещаний – новые должностные обязанности, прописанные процессы и сформированные правила, которые позволяют повысить операционную эффективность и не повторять допущенных ошибок. О них читайте в главе 5.

• Стратегические совещания: человек получает сильную энергию привлекательного будущего, где он окажется вместе с организацией, если стратегия будет реализована. Сотрудник должен понять, каковы его действия для воплощения задуманного. Результат совещаний – четкое направление движения организации, стоящие перед ней цели и препятствия, которые надо преодолеть. Подробно этот тип рассматривается в главе 4.

• Идеологические совещания: человек получает самую сильную энергию – смысла, отвечая для себя на вопрос «Зачем?». В результате каждый понимает, почему должен тратить ограниченное время своей жизни на Земле именно на эту организацию и что делать регулярно, чтобы соответствовать ее предназначению и ценностям. С этого мы и начали книгу, идеологические совещания описаны в главе 2.

Одинаково важны все четыре типа, и все они должны проводиться регулярно, иначе:

• сотрудники почему-то занимаются совсем не тем, чем нужно;

• они повторяют одни и те же ошибки и не делают из них никаких выводов;

• сотрудники по-разному понимают цели и стратегию организации, а потому не спешат действовать;

• люди почему-то сами придумывают себе смысл, и он часто заключается в том, чтобы просто заработать.

Соответственно, каждая глава этой книги посвящена или какому-то конкретному виду совещаний, или общим принципам их проведения. Для удобства я составил интеллект-карту этой книги, в которой разбил главы по видам совещаний.

Вас ждет увлекательное путешествие в мир одного из важнейших навыков лидера будущего – навыка управления свободными, равными людьми, которые вместе, объединяясь в команду, творят и созидают новые продукты, меняют мир и получают от этого процесса максимальное удовольствие и смысл своей жизни. И название этого навыка – фасилитация!

Сергей Бехтерев

Глава 1. Идеальный лидер существует!

Сегодня никто ни над кем не может быть главным. Сегодня главное – насколько вы способны создать для себя шанс и удержать его, насколько способны создавать новые возможности для постоянного роста. Сегодня быть главным – значит работать эффективно, уметь сотрудничать, оставаться конкурентоспособным, вообще оставаться игроком.
Томас Фридман. Плоский мир

Совещания учат слышать и понимать других, повышают эффективность командной работы и позволяют наладить сотрудничество. А научить коллектив слаженно работать как сплоченная команда помогает фасилитация. Этот термин происходит от английского facilitate – «облегчать», «упрощать», «содействовать». Консультант и автор обучающих программ Ингрид Бенс уверяет, что «не всем коллективам надо становиться командами, но уметь работать как команда должны все коллективы», и это действительно так. Вот когда командная работа особенно востребована:

• в кризисные времена;

• в период роста;

• в ситуации, когда надо действовать быстро, а права на ошибку нет;

• при постоянном повышении общей эффективности;

• в самоуправлении;

• в случае, когда нужно услышать и понять, что на самом деле имеет в виду другой член команды;

• в ситуации неопределенности.

Таблица 1.1. Сравнение коллектива и команды

Что выиграет бизнес от такого подхода?

1. Прежде всего это выгода: люди перестают замалчивать проблемы, начинают предлагать решения и брать ответственность за настоящее и будущее организации.

2. Очевидна финансовая экономия: сотрудники реже болеют, больше и результативнее работают, не выгорают. К тому же снизятся затраты на подбор персонала: лучшие сами захотят к вам присоединиться. Не придется вкладывать средства в размещение вакансий и оплачивать услуги рекрутеров и хедхантеров. Вам останется только выбирать из очереди соискателей.

3. Бизнес становится гибким и может приспосабливаться к быстро меняющимся условиям. Он будет устойчивее к кризисам и форс-мажорам.

4. Прибыль вырастет, потому что повысится качество сервиса и продуктов.

5. Люди начнут работать не столько и не только за деньги – они откроют для себя новые смыслы.

Стоит ли продолжать? Думаем, вы и так уже поняли, что командная работа нужна прямо сейчас, – и в ближайшие годы ценность командной работы будет только расти.

Пять проблем, которые с легкостью решает фасилитация

1. «Кто в лес, кто по дрова»

Эта проблема возникает на этапе, когда о команде говорить еще рано. Выражается она в том, что разные отделы организации вроде и двигаются в одном направлении, но цель компании видят по-разному. Проверить, так ли это, очень просто.

Соберите ключевых сотрудников разных подразделений и уровней иерархии. Раздайте каждому по стикеру и черному карандашу (маркеру, фломастеру) и попросите написать цель компании на ближайший год (или пять, десять лет – в зависимости от горизонта планирования). Делать это надо молча, не обсуждая и не произнося написанное вслух. Затем соберите все стикеры и наклейте на флипчарт или на стену.

А теперь сравните ответы и посмотрите, сколько из них совпало. В нашей практике лишь несколько раз все участники высказались одинаково, но формулировка при этом была очень общей – вроде «стать компанией номер один на рынке». А вот если конкретизировать цели, расхождений было бы множество…

В большинстве организаций в нашей стране и на постсоветском пространстве не принято обсуждать цели с командой и уж тем более – учитывать мнение коллектива при их определении. Что в итоге? Низкая вовлеченность, безразличное отношение к работе.

Вот, например, недавняя ситуация – попытка записаться на диагностику автомобиля в известной компании. Оператор кол-центра отрезал: «На завтра полная запись. Ничем не могу вам помочь. До свидания!» – «А на другой день?» В ответ раздались только гудки. В итоге машину проверили в другом техцентре. А первый потерял постоянного лояльного клиента, который и дальше рекомендовал бы компанию знакомым, если бы не оплошность сотрудника. Подозреваете, что такое может случиться и в вашей организации? Тогда пора менять отношение работников к клиентам. У фасилитации для этого много инструментов (подробнее – в главе об идеологических совещаниях).

2. «Лебедь, рак и щука»

Еще одна частая проблема, вытекающая из первой: подразделения конфликтуют, вместо того чтобы вместе делать одно дело. Маркетинг сетует на отдел продаж, тот обвиняет производство и маркетинг – и так по кругу. В компании складывается обстановка постоянной жесткой конкуренции, а страдает в итоге потребитель. Особенно часто такое бывает в проектных организациях, где каждый сам за себя, и в корпорациях, где сотрудники заняты исключительно собственной карьерой в ущерб росту компании. Задача лидера – объединить команду, чтобы все сфокусировались на общей цели, но при этом могли решить свои задачи и самореализоваться (подробнее – в главе о стратегических совещаниях).

3. «Стоячее болото гниет»

Мы в «Бизнес со смыслом» уверены, что совещания не столько синхронизируют участников команды, сколько наполняют их энергией. С нами соглашаются и лидеры бизнесов со смыслом. Если коллектив превращается в болото, вся нагрузка ложится на руководителя. В таком случае нужно научиться проводить совещания, которые воодушевят сотрудников, придадут им сил и направят к цели.

4. «Воз и ныне там»

Эта проблема характерна для компаний, где имеет место выученная беспомощность. Инициативу проявляют единицы, а большинство сотрудников ждут указаний и избегают ответственности. «Скажет начальник – сделаю. Не скажет – значит, это он плохо выполняет свою работу». Здесь есть доля истины. Причина пассивности – в поведении лидера, который не умеет и не хочет привлекать работников к принятию решений. Часто такой руководитель высокомерен, его эго чрезмерно раздуто. А что, если рискнуть и позволить другим иметь свою точку зрения, предлагать разные варианты? По опыту это высвободит дополнительное время для выстраивания стратегии и творчества. Если право голоса получают другие сотрудники (как минимум те, кому вы доверяете), бизнес только выигрывает.

5. «Левая рука не знает, что делает правая»

Это та самая ситуация, когда в компании не налажена коммуникация. В результате страдает и качество работы, и результат. Одни и те же ошибки повторяются много раз, информация теряется, полномочия дублируются, и возникают «белые пятна», за которые никто не отвечает.

Список причин можно было бы продолжать, но мы выбрали пять наиболее распространенных и узнаваемых проблем.

Фасилитация позволяет организовывать и проводить управляемые и эффективные совещания, которые будут вдохновлять, мотивировать и вовлекать сотрудников, настраивать их на нужный лад. Эта методика помогает увидеть и обсудить максимальное количество альтернатив и выбрать оптимальное решение с учетом знаний, опыта и мнений всех участников. И самое главное – подтолкнуть команду к тому, чтобы пойти и сделать то, о чем все вместе договорились. Фасилитация превращает безразличных людей, воспринимающих совещание как тяжкую повинность, в деятельных и инициативных.

Если сам термин вызывает у вас скепсис, просто замените его на «умение проводить результативные совещания» – это выражение полностью раскрывает смысл фасилитации. И эта книга точно предназначена для вас, если вы сомневаетесь в необходимости и важности обсуждений в любой команде, будь то семейный совет, дружеская встреча, стратегическая сессия компании или еженедельная планерка. Даже прочитав введение, вы уже расширите картину мира и получите полезные инструменты – обещаем. Просто попробуйте довериться и примерить ситуацию на себя.

Если вам приходилось видеть, как работают специалисты-фасилитаторы, смеем надеяться, что вы стали свидетелями их профессионализма и вас не нужно убеждать в необходимости этих знаний и навыков. В таком случае книга поможет пополнить арсенал менеджера и руководителя проектов авторскими методиками и научит расценивать командную работу как взаимодействие энергий в бизнесе. Если же специалист вас разочаровал, не спешите отказываться: дайте фасилитации еще один шанс доказать ее надежность, тем более что история этой методики интересна и заслуживает доверия (рис. 1.1).