Kitobni o'qish: «Как работать в рабочее время: Правила победы над офисным хаосом»

Благодарим А. Корчуганову за помощь в подготовке книги

Редактор А. Никольский

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта А. Василенко

Корректоры Е. Аксёнова, О. Улантикова, Е. Чудинова

Компьютерная верстка К. Свищёв

Иллюстратор Д. Насакина

Дизайн обложки Ю. Буга

© Бехтерев С., 2018

© ООО «Альпина Паблишер», 2018

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Предисловие

Иногда, чтобы работать полноценные 8 часов, мне приходилось проводить на работе 14. Постоянные неожиданные операционные вопросы, возникающие в течение дня, отвлечения на не всегда полезные корпоративные рассылки, затянутые совещания, личные звонки и много других увлекательных пожирателей времени постоянно отвлекали меня от главных задач.

Мой друг и консультант по управлению Сергей Бехтерев знает об этих проблемах всё, потому что я такой далеко не один. Более того, Сергей знает не только про эти проблемы, но и про то, как с ними бороться, и в этой книге он представляет 150 правил, благодаря которым у каждого менеджера будет в два раза больше времени на работу, чем сейчас. При этом количество рабочих часов увеличивать не надо!

Здесь впервые представлены все основные беды российских офисов и дан исчерпывающий ответ на то, как победить царящий там хаос. Немного жалею, что у меня не было этой книги раньше. И завидую, что теперь она есть у вас.

Уверен, эта книга произведет революцию в борьбе с офисным хаосом во многих организациях!

Книга должна стать настольной для любого управленца, и я искренне рекомендую ее всем, кто заботится о продуктивности отведенного на работу времени!

Максим (Комбат) Батырев, бизнес-спикер, основатель компании Batyrev Consulting Group, автор книг «45 татуировок менеджера» и «45 татуировок продавана»

Посвящаю эту книгу своему наставнику и учителю Глебу Алексеевичу Архангельскому.

С Вашей помощью появилась на свет эта книга. Благодарю Вас безмерно за все, что Вы сделали! И нахожусь в предвкушении от того, что Вам еще предстоит сделать!

Введение
Почему не получается работать в рабочее время

Много лет назад один из клиентов обратился к нам с такой просьбой: «Помогите справиться с хаосом вокруг. Я могу нормально работать только до начала и после окончания рабочего дня. И еще по выходным дням. В рабочее время работать почти не получается».

Странность его просьбы сначала меня удивила. Как это – не получается работать в рабочее время?! Но в течение месяца к нам обратилось еще несколько человек с подобной проблемой! Мы стали разбираться, и оказалось, что в современных офисах, в которых сотрудники заняты интеллектуальным трудом, существуют огромные резервы для повышения производительности! Как вы позже увидите, время эффективной работы составляет во многих компаниях не более 50 %! Люди искренне стараются добиться максимального результата, но в очередной раз уходят домой с чувством вины из-за невыполненного плана, намеченного утром.

Откуда берется чувство вины? Ответ на этом рисунке:

Причинами огромных потерь времени являются внезапные прерывания работы и отвлекающие моменты. Все это мы будем называть офисным хаосом. Если на большинстве мировых производств давно царят кайдзен¹, бережливое производство и ISO 9001 и ни одной минутки рабочего времени не тратится зря (ну разве что иногда), то в офисном пространстве многих, в том числе известных корпораций резервы для улучшений очень даже значительны.

Результаты исследований компаний Basex и McKinsey показали, что прерывания в работе офисных сотрудников стоят экономике США $588 млрд в год, так как крадут 40–60 % самого продуктивного рабочего времени. Примерно 3–5 часов каждый день!

Мы не поверили и решили провести подробнейший хронометраж расхода времени менеджеров среднего звена в компаниях, обратившихся к нам с подобной проблемой. Цифры получились впечатляющими – в среднем лишь 3 часа 28 минут в день расходуется продуктивно! Остальное – всевозможные потери! Только вдумайтесь: 3 часа 28 минут!

Виноваты ли в этом сотрудники? Мы склонны считать, что в этом виновата сложившаяся во многих организациях хаотичная система оперативного управления. Система, которую могут проанализировать и улучшить сами сотрудники, занимающиеся интеллектуальным трудом.

Мы как управленческие консультанты занимаемся тем, что помогаем командам менеджеров договориться друг с другом и сформировать свои собственные правила игры. Про бизнес-консультантов как-то метко сказал один из наших постоянных клиентов: «Консультанты подобны пчелам – летают от одной компании к другой и опыляют их лучшими практиками».

В данной книге мы² расскажем о своем опыте борьбы с офисным хаосом, полученном в ходе реализации более чем 200 успешных проектов настройки систем оперативного управления в самых разных компаниях по всей территории СНГ. В нашей копилке уже более 600 правил оперативного управления, успешно внедренных в различных компаниях. Для этой книги мы отобрали основные и часто используемые правила, которые принесли максимальный результат большинству наших клиентов. Те самые 20 % правил, которые дают 80 % системного результата.

Давайте разберемся с понятиями и определим, что означает «оперативное управление».

В нашей классификации³ векторов (функций) менеджмента (см. рис. 2) предлагаем следующее определение понятия «оперативное управление»:

Оперативное управление – это набор технологий, правил и принципов, применяемых в организации для достижения максимального результата в течение одного дня.

Помимо оперативного управления мы выделяем еще три вектора приложения усилий менеджера, которые повышают эффективность организации:

• Системное управление – принятая в организации методология, которая отвечает за постоянное повышение эффективности деятельности с помощью неповторения допускаемых ошибок за счет улучшения бизнес-процессов и существующих правил. Когда каждый имеет право на ошибку, но никто не имеет права на ее повторение.

• Стратегическое управление – применяемая в организации методология анализа и управления стратегией как способа победы на конкурентном рынке. Стратегия позволяет определить ключевые точки приложения усилий, поставить перед организацией цели и определить ключевые проекты улучшения для последовательного достижения поставленных целей.

• Управление смыслом – методология объединения команды, управляющая отношением сотрудников к организации.

Каждый менеджер, имеющий в подчинении сотрудников, выполняет все эти функции менеджмента и отвечает на важнейшие для управления вопросы:

• Насколько результативно мы поработали сегодня, добились ли максимальных результатов и приблизились ли к нашей цели?

• Какие правила позволяют нам не повторять ранее сделанных ошибок?

• Как настроить бизнес-процессы так, чтобы максимально быстро и качественно обслуживать нашего клиента и постоянно повышать планку качества?

• Как мы собираемся победить на конкурентном рынке?

• Какие цели нас мотивируют, как их достичь?

• В чем смысл нашей работы: просто зарабатывать деньги – или же делать этот мир лучше?

• Кто мы: наемники или патриоты своей организации?

Чем выше качество управления по каждому вектору, тем эффективнее работает организация.

Увы, во многих российских организациях ситуация с качеством выполнения основных функций менеджмента⁴ оставляет желать лучшего:

• Люди работают, фокусируются только на деньгах как смысле своей работы, чувствуют себя наемниками.

• Стратегия находится в голове первого лица, времени на ее обдумывание и совместное планирование нет, поэтому остальные члены команды понимают стратегию по-своему. Ситуация часто напоминает знаменитую басню про лебедя, рака и щуку.

• Нет времени на наведение порядка, многие регламенты устарели и не работают, сотрудники не признают и не уважают правила и регламенты и никак не участвуют в их улучшении.

• Как следствие всего вышеперечисленного – хаос в ежедневной оперативной работе, когда всё срочно, всё «вчера», всё в режиме форс-мажора.

Оперативное управление можно максимально быстро и просто наладить в организации с сильной идеологией, четкой и разделяемой всеми стратегией, понятными целями, сильной системой бизнес-процессов и правил. Но и как отдельный элемент настройка оперативного управления дает сильный системный эффект, формируя в организации культуру игры по правилам и закладывая фундамент для налаживания более сложных систем управления бизнес-процессами или стратегией.

Каждый из четырех векторов (функций) менеджмента тесно связан с остальными тремя и заслуживает отдельной книги. Подробнее о нашем подходе к функциям менеджмента и создании сильной корпоративной культуры вы можете прочитать в приложении 1.

Данная книга посвящена настройке оперативного управления, которое отвечает за максимальную результативность сегодня, здесь и сейчас. Но на остальные векторы менеджмента мы тоже будем ссылаться, так как все функции связаны друг с другом.

Итак, что же мешает нам эффективно работать в рабочее время и добиваться максимального дневного результата?

Мы начинаем с ответа на этот вопрос каждую корпоративную сессию настройки системы оперативного управления и каждый наш открытый мастер-класс. На рис. 3 приведен пример ответа на одном из открытых мастер-классов.

Задача предельно проста: каждый из участников называет, а ведущий фиксирует на листе флипчарта пример «поглотителя времени» (возьмем термин из тайм-менеджмента), который «заставляет» (в начале сессии важно использовать именно этот очень важный глагол, так как это повышает безопасность анализа – «ведь я ни при чем, меня заставляют») отвлекаться от выполнения приоритетных задач и заниматься задачами второстепенными. Повторяющиеся «поглотители» отмечены вертикальными линиями.

Самое интересное заключается в том, что данный набор почти не меняется и является типовым. Вы можете это увидеть на рис. 4, где приведен результат еще одного подобного группового анализа, когда каждому участнику нужно было сначала нарисовать свой самый главный «поглотитель времени». Затем выявленные «поглотители» мы все вместе назвали и сгруппировали.

После сотни таких анализов мы сгруппировали все основные причины всевозможных прерываний работы, которые и создают офисный хаос, мешающий работать в рабочее время. На основании этих анализов и появилась эта книга с примерами основных ошибок, с которыми нам предстоит вместе справиться (см. рис. 5).

Подзаголовок этой книги – «Правила победы над офисным хаосом». В ней я привел 150 быстрых правил оперативного управления. Почему быстрых, а не главных? Потому что из более 600 накопленных нами правил мы отобрали только те, которые можно быстро внедрить и получить быстрый системный результат.

Ведь к оперативному управлению можно отнести и правила делегирования полномочий, и координацию, и мотивацию, и многое другое. Увы, единый словарь менеджмента до сих пор не согласован всеми «играющими сторонами». Поэтому не будем претендовать в этой книге на полноту правил. Мы будем претендовать на скорость получения нужного вам результата – быстрого повышения эффективности организации или определенной зоны управления.

Практически все организации после прочтения книги и внедрения изложенных в ней быстрых правил оперативного управления, смогут получить устойчивый системный временной выигрыш минимум 30–60 минут в день для каждого менеджера, а многие – гораздо больше.

Если среднее продуктивное рабочее время менеджера среднего звена в России, по данным наших исследований, составляет 3 часа 28 минут, то почему бы вам не достичь отметки хотя бы 7 продуктивных рабочих часов из положенных по закону 8 часов? И благодаря этому успевать решать больше приоритетных задач, меньше уставать и больше времени уделять семье, друзьям, спорту или любимому делу – по вашему выбору.

Важной особенностью этой книги является предварительный разбор всех основных ошибок перед тем, как сформулировать правило. Если перефразировать великого Нила Рэкхема: «Нет проблемы – нет продажи!». Так уж устроено большинство людей, что мотивация появляется только тогда, когда мы осознаём свои ошибки, видим потери и тогда стараемся выработать правила, которые позволят избежать потерь от повторения этих ошибок в будущем. Тогда и происходят управляемые «чудеса». Ошибки мы будем обозначать красным цветом, а правила, которые позволят избежать их повторения, – зеленым.

Итак, вперед, к быстрому покорению офисного хаоса и продуктивной работе в рабочее время!

Глава 1
Фокус на главном: Принципы оперативного управления

Представьте ситуацию: вы не спали 36 часов. День, ночь и еще один день. Вероятно, желание заснуть будет очень сильным. И вот вам дают 24 часа, чтобы выспаться. Выспитесь? Большинство отвечают, что им хватит даже меньше времени. А если я заберу 5 минут и предоставлю вам 23 часа 55 минут? Ответ, конечно, аналогичный – успеем. А теперь представьте, что эти 5 минут я поделю на 300 отрезков по 1 секунде каждый и буду вас будить «на одну секундочку» мощной пожарной сиреной каждые 5 минут в продолжение всего отрезка времени? Удастся ли вам выспаться в этом случае? Ведь у вас будет для этого целых 23 часа 55 минут чистого времени!

Обычно участники сессий утверждают, что сложно выдумать более мучительное наказание. Но почему мы тогда сами себе устраиваем эту пытку в офисном хаосе? Ведь процесс сфокусированной интеллектуальной работы очень напоминает процесс сна. И непонимание принципов работы нашего головного мозга во время осуществления интеллектуальной работы является одной из первых ошибок оперативного управления, которые мы с вами вместе преодолеем.

Все офисные сотрудники занимаются производством интеллектуальных продуктов труда. На входе – вводная информация, далее следует процесс создания продукта интеллектуального труда, на выходе – готовый интеллектуальный продукт. Это напоминает процесс производства. Только в офисе для производства используют свой головной мозг вместо станков, зачастую не понимая принципов работы этого «станка».

Как вы догадались, в этой главе мы будем рассматривать головной мозг как некий «станок», который производит интеллектуальные продукты. И позаимствуем несколько понятий из практики бережливого производства (кайдзен).

Как устроен этот «станок»? Условно представим его в виде трех частей: сознания, предсознания и бессознательного. На рис. 7 эти части представлены графически в виде прицела, который лучше всего иллюстрирует фокусировку внимания.

• Сознание – это центр нашего внимания, то, над чем в данный момент мы работаем. В нашем сознании может находиться только один элемент, на котором мы сконцентрированы здесь и сейчас. Цифра «1» в данном случае является очень жесткой – в центре внимания может находиться только одна мысль.

• Предсознание – зона, в которой находятся мысли, сопровождающие фокус внимания. Принято считать, что это не больше 7±2 мысли, хотя в научном сообществе уже давно идут споры о сокращении этого числа. Цифра 7±2 является гибкой и зависит от текущего состояния энергетики человека. Условно, 9 элементов в зоне предсознания можно считать максимальным количеством, позволяющим концентрироваться на решении самой сложной задачи.

• Бессознательное – зона, в которой находятся все остальные мысли, о которых мы в данный момент не думаем. Условно примем, что количество этих мыслей настолько огромно, что его можно назвать бесконечным.

Элементы в сознании и предсознании постоянно сменяют друг друга, тем самым позволяя нам концентрироваться и удерживать внимание на объекте производства интеллектуального продукта. Здесь и далее под фокусом внимания мы будем понимать зону сознания и предсознания.

Один из самых простых примеров – вождение автомобиля. В фокусе внимания находятся очень быстро сменяющие друг друга элементы: дорожная разметка, боковые зеркала, зеркало заднего вида, окружающие автомобили, дорожные знаки, показатели приборов. Если на дороге никого нет, то можно найти ресурс внимания для того, чтобы полюбоваться окружающими пейзажами, побеседовать с попутчиком на общие темы, прослушать аудиокнигу (рис. 8). Если же движение интенсивное, вас постоянно подрезают и обгоняют, вы движетесь в сложных погодных условиях (сильный дождь, гололед), то многие даже выключат радио, чтобы полностью сконцентрироваться на вождении.

А теперь представьте: вечер сложного дня, вы устали, сидя за рулем автомобиля, едете в интенсивном дорожном потоке домой. Специально выключили аудиокнигу, чтобы сконцентрироваться на вождении. И тут… вам на мобильный телефон звонит очень важный человек (например, ВИП-клиент, от которого зависит 50 % продаж компании, или начальник вашего начальника). «Нет проблем, – думаете вы, – у меня в автомобиле есть громкая связь». Конечно, нужно ответить на звонок. А разговор начинается непростой… «Вы помните, о чем мы с вами договорились на прошлой неделе?! Кого из контрагентов вы уже задействовали в проекте?! Скажите, что конкретно уже сделано?! Вы в курсе того, что вас ждет, если завтра утром мы не получим то, что вы нам обещали?», – и таких вопросов все больше! Что вы будете делать в такой ситуации, когда мысли, связанные с одной сложной задачей, вытесняют мысли, связанные с другой сложной задачей (рис. 9)?

Большинство людей, которым я задавал этот вопрос, утверждают, что припаркуются или включат аварийную сигнализацию, чтобы спокойно поговорить. А меньшинство отвечают, что сообщат об уровне зарядки телефона в 1 % и о том, что он сейчас сядет, но они обязательно перезвонят в ближайшее время. После чего выключат телефон и продолжат без помех вести автомобиль. Потому что мы не можем выполнять одновременно две задачи, требующие от нас максимальной фокусировки внимания⁵.

Здесь и далее мы будем фиксировать красным основные ошибки оперативного управления, а зеленым – правила, которые позволяют избежать появления этих ошибок.

Назовите рабочие задачи, которыми вы обычно занимаетесь до начала рабочего дня, после его окончания, по выходным дням?

Обычно называют такие задачи, как планирование, подготовка важных текстов, презентаций, регламентов, чтение важной документации, написание новых коммерческих предложений, обдумывание важной ситуации для принятия решения и др. В общем, сюда входит все, что требует от нас полной концентрации. Обратите внимание, как происходит процесс выполнения перечисленных задач. Когда мы садимся за выполнение такой задачи, мы не начинаем процесс производства мгновенно, потому что нам нужно время на включение (концентрацию) или наладку нашего «интеллектуального станка».

Например, написание нового регламента. Мы садимся за компьютер, определяем цель регламента, основные ошибки, которые должен закрыть этот регламент, вспоминаем структуру, предыдущий опыт, круг исполнителей и согласователей, конкретные действия и их порядок. В этот момент ценность не производится – мы всего лишь фокусируемся, или настраиваем наш «интеллектуальный станок». И в какой-то момент начинается процесс создания ценности – мы начинаем писать и создавать новый интеллектуальный продукт!

Представьте, что мы пытаемся создать продукт, требующий полной концентрации, в повседневном хаосе. Только мы потратили время на включение и фокусировку, только начали создавать ценность, ка-а-а-а-а-к тут: нам позвонили «на секундочку», зашли «на секундочку», отвлекли «на секундочку».

Но ведь процесс фокусировки (настройки «интеллектуального станка») занимает определенное время. Чем сложнее интеллектуальная задача, тем больше времени уходит на процесс концентрации. Это как со станком: чем сложнее производимая на нем деталь, тем больше времени уходит на его настройку и наладку.

Представьте себе автомобильный конвейер, на котором сначала производят один автомобиль Toyota Camry, затем перенастраивают станки и собирают одну Toyota Land Cruiser, потом снова перенастраивают станки и получают еще одну Toyota Camry, потом снова перенастраивают станки и опять собирают Toyota Land Cruiser, и так до тех пор, пока не будет произведено 1000 машин. Сложно такое представить, ведь гораздо продуктивнее сначала собрать 1000 Toyota Camry, потом один раз перенастроить станки и собрать 1000 Toyota Land Cruiser⁶. Неоправданную перенастройку станков в кайдзен принято называть одним из видов потерь, или по-японски «муда», ведь пока станок перенастраивается – производство не работает.

Подобные проблемы, связанные теперь уже с интеллектуальным производством, наглядно демонстрирует знаменитый эксперимент (рис. 11). Засеките, сколько времени уйдет у вас на подсчет от 1 до 25 сначала в левой таблице, затем в правой. Полученная разница времени – это пример потерь времени и энергии (!) на переключение внимания.

Если мы переключаемся с одной простой задачи, не требующей полной концентрации, на другую такую же простую, то переключение занимает минимум времени, иногда вообще – мгновение. Самое быстрое переключение происходит на уровне бессознательно выполняемых задач, связанных с нашими навыками. Например, почему так сложно первый раз садиться за руль автомобиля? Потому что помимо вышеперечисленных объектов вроде разметки, приборов, зеркал и остального нам приходится еще и стараться удержать в зоне внимания то, на что мы через десяток автомобильных занятий внимания уже почти не обращаем: переключение передач, расположение педалей газа, сцепления и тормоза, включение поворотников при осуществлении маневров.

Переключение с одной сложной задачи на другую сложную задачу занимает уже гораздо больше времени. Но мы тратим не только время, мы тратим еще и энергию на переключение. Подобно самолету, который расходует значительную часть топлива на взлет и посадку. Когда мы сфокусированы на задаче, мы находимся в состоянии потока⁷, и энергии тратится значительно меньше. Как и у самолета, который поднялся на высоту и встал на курс.

Это вторая важная особенность внимания – значение 7±2 очень сильно зависит от энергетики человека. Вспомните особенно нервные напряженные дни, когда в первой половине дня нас постоянно «дергали», переключали с одного на другое, еще и постоянные форс-мажоры сбивали внимание и заставляли заниматься другими делами. Согласитесь, что во второй половине таких дней энергии и сил на значительные дела не остается – приходится заниматься задачами, которые не требуют полной концентрации внимания.

Тема повышения энергетики важна настолько, что мы посвятим ей специальный раздел в главе 2, а в приложении 2 расскажем о нашем подходе к управлению энергией.

Но вместо того, чтобы равномерно тратить ограниченную энергию сотрудников на сфокусированное выполнение приоритетных задач, в большинстве российских организаций продолжают тратить ее на многочисленные необязательные отвлечения.

Согласно исследованию, проведенному кафедрой информатики и вычислительной техники Калифорнийского университета в Ирвайне, в США «в среднем работник может посвятить выполнению задачи 11 минут, прежде чем его прервут». Это около 50 отвлечений в день. Согласно нашим исследованиям, в России офисный работник интеллектуального труда отвлекается в среднем 122 раза в день. Стоимость такого количества отвлечений, имея в виду стоимость переключения (переналадки «интеллектуального станка»), вы теперь можете без труда посчитать сами.

Все виды подобных отвлечений можно разделить на 2 категории: внутренние и внешние.

И если с внешними факторами все понятно, то с внутренними предлагаю разобраться подробнее. Представьте, что вы сфокусировались на задаче. Например, на анализе текущей ситуации и планировании следующего года. Потратили время на включение, сфокусировались. Пошел процесс создания ценности. Вас никто не прерывает, телефоны молчат, уведомления о получении новой почты в правом углу экрана монитора не появляются. Казалось бы, сиди и работай. Но вдруг в голову внезапно приходит новая мысль. Любая. Например:

• Вчера обещал Иванову презентации прислать. Забыл. Нехорошо получилось…

• Вчера Петров должен был мне согласованный договор прислать. И где он?!

• Сидорову нужно напомнить про платеж контрагенту. Они вчера звонили, сказали, что еще не получили оплату, а без оплаты они проект не начнут…

• Завтра важные переговоры, а у меня еще презентация не готова! Надо успеть с ней посидеть.

• 4 дня назад отправлял Кузнецову письмо с просьбой прислать шаблоны коммерческих предложений, а ответ-то от него так и не пришел. Не получил, что ли?!

• Не забыть бы жене позвонить, сказать, что задержусь сегодня…

Подобные мысли часто приходят в течение дня, верно? Но мы-то заняты другой задачей! Сфокусированы на ней, потратили время и, как оказывается, энергию на фокусировку! А тут – новая мысль. И мы, с одной стороны, сфокусированы на планировании года, а с другой – думаем о внезапно появившейся новой задаче. Что будете делать в такой ситуации? Есть только 3 варианта действий.

1. Самый очевидный вариант – разобраться с этой новой задачей. Минусы его понятны – трата времени и энергии на переключение туда и обратно. В некоторых случаях есть еще такой минус, как банальное забывание того, что делал до переключения. Мы называем это в шутку состоянием «сделать, пока не забыл», когда человек начинает одно, вспоминает про второе, переключается, не выполнив первое, потом внезапно возникает нечто третье, человек снова переключается, не сделав первое и второе, а через пять минут уже не может вспомнить, что ему нужно было доделать. Правда, в таких случаях выручает ежедневник.

2. Второй вариант – записать новую мысль куда-нибудь, например на стикер, и прикрепить на видное место. Открою для вас маленький секрет – все, что мы куда-то записываем, мы записываем для того, чтобы продолжить выполнять то, чем мы заняты в данный момент. Если мы уверены в том, что увидим записанную мысль в нужный момент, то забудем про нее и продолжим заниматься текущей задачей. А вот если наша система фиксации информации (планирования) неидеальна и уверенности в том, что мы увидим записанную мысль в нужное время в нужном месте, нет, то эта мысль останется в зоне предсознания. На этот случай имеется третий вариант.

3. Обычно никто не признается, что так поступает. В шутку мы называем это так: «О! Здорово, что я про это вспомнил! Теперь я про это не забуду». Имеется в виду ситуация, когда новая мысль так очевидна, концентрация на задаче настолько сильна, а завершение задачи так близко, что попросту лень записывать, потому что «я про это не забуду». В этом случае новая мысль, чтобы не уйти в недра бессознательного, вынуждена занимать объем внимания предсознания, который ограничен числом 7±2. Так как мысли из предсознания время от времени должны попадать в центр внимания, мы вспоминаем про новую задачу тоже время от времени. В конце выполнения задачи происходит кульминация, а следовательно, максимальная фокусировка. Это заканчивается вытеснением новой мысли, и после завершения задачи мы попадаем в знакомое многим состояние «что-то я хотел сделать… вот только что?!». Несколько раз (а на самом деле сотни раз) попав в такое состояние, мы все-таки начинаем использовать первый и второй варианты. Впрочем, время от времени допуская третий вариант. Ведь, согласитесь, очень неудобно записывать новые мысли, стоя в душе или принимая ванну. А сколько гениальных идей именно там приходит нам в голову!.. Приходит – и уходит.

Новые мысли посещают всех. Соответственно, самый продуктивный вариант действий в случае их появления очень прост. Если новая задача более приоритетна, то мы можем принять решение прервать выполняемое сейчас дело. Если новая задача менее приоритетна, ее следует записать, но так, чтобы гарантированно увидеть в нужный момент в нужном месте. Тогда мы можем про нее спокойно забыть и продолжить заниматься более приоритетной задачей (научимся этому навыку в главе 3). Терять новые мысли – ошибка. Потому что любая ушедшая в недра бессознательного мысль обладает интересным свойством: в большинстве случаев она возвращается. Но почему-то почти всегда в неподходящее время.

Обратите внимание, что пока эти ошибки и правила относятся к области личной эффективности сотрудников. К сожалению, в школе и университете не учат навыкам тайм-менеджмента. Так что эту функцию обучения придется выполнять работодателю. И если 10 лет назад на наших тренингах еще возникали споры о том, является ли планирование рабочего времени личной зоной сотрудника или же зоной интересов работодателя, то сейчас такой вопрос на повестке дня не стоит. Если работодатель хочет, чтобы его сотрудники были эффективными, он обязан научить их эффективно управлять тем временем, которое он у этих сотрудников купил. Больше за него этого никто, увы, не сделает.

В первую очередь нужно сформировать у сотрудников понимание, что гораздо продуктивнее выполнять задачу до тех пор, пока она не будет выполнена, вместо постоянных переключений. Сначала произвести 1000 Toyota Camry, потом один раз перенастроить станок и произвести 1000 Toyota Land Cruiser⁸.

А для этого важно сначала сформировать понимание того, как справиться с личными «поглотителями времени», научить сотрудников фокусироваться на самых приоритетных задачах, уважать ограниченный объем внимания и энергии для выполнения интеллектуальной работы. Это позволит минимизировать внутриличностные «поглотители времени». А после этого сформировать корпоративные правила оперативного управления, которые минимизируют внешние «поглотители времени». Это и есть два необходимых и достаточных условия для создания культуры продуктивной работы в рабочее время: минимизировать количество внутренних личных отвлечений и внешних корпоративных отвлечений. Но начинать нужно с проработки личной эффективности, потому что, как отметил еще в 2003 г. в первой российской книге по тайм-менеджменту Глеб Архангельский, путь к развитию фирмы начинается с личной эффективности⁹.

Только после того, как сотрудники научатся фокусироваться на приоритетных задачах, уважать свой личный фокус внимания, они смогут уважать ограниченный ресурс внимания друг друга. Поэтому все наши проекты настройки оперативного управления мы начинаем с обучения принципам личной эффективности и формированию понимания стоимости переключения внимания.

После этого можно смело переходить к определению и преодолению корпоративных «поглотителей времени». Какие из них самые распространенные?

• Хаос и суматоха в общем кабинете или Open Space – с ними мы разберемся в главе 2.

• Хроническое невыполнение плана дня и чувство вины в конце рабочего дня из-за этого. Справляться с этим мы научимся в главе 3.

• Неожиданные встречи, незапланированные совещания и общее непонимание, кто где находится и чем сейчас занимается, – как это преодолеть, читайте главу 4.

• Потери информации из-за слабой культуры использования электронной почты и телефона – этот блок мы основательно проработаем в главе 5.

• Непродуктивные совещания, которые начинаются и заканчиваются не вовремя, забирают энергию вместо того, чтобы ее давать. О том, как навести в совещаниях порядок – глава 6.

• Выполнение ряда функций оперативного управления руководителями вместо того, чтобы делегировать их личным помощникам, – об этом глава 7.

• Тому, как преодолеть присущую многим организациям низкую исполнительскую дисциплину, посвящена глава 8.

• Как настроить эффективные коммуникации в структуре организации с помощью настройки субординации – глава 9.

• Как преодолеть присущие многим российским компаниям неуважение и безразличие к правилам и научиться жить по описанным в этой книге правилам – об этом вы узнаете в главе 10.

Внедрение приведенных в следующих главах правил позволит сделать так, что сотрудники вашей компании (и вы в том числе):

• будут сфокусированы на достижении самых главных задач в соответствии с целями компании;

• будут иметь перед собой понятный список задач и тратить на планирование не более 3 минут в день;

• будут каждый день успевать выполнять намеченные планы и уходить домой с чувством удовлетворения от сделанного;

• будут всегда держать свое слово и успевать выполнять свои обязательства точно в срок;

• не будут прерываться на менее приоритетные задачи;

• будут уважать время друг друга и своих подчиненных, организуя продуктивную рабочую атмосферу;

• будут успевать восстанавливать свои силы для энергичной работы в течение всего дня;

• будут эффективно взаимодействовать в структуре организации;

• будут эффективно коммуницировать и обмениваться информацией.

1. Сколько часов в день обычно вам удается посвятить продуктивной сфокусированной работе?

2. Хватает ли вам энергии на весь рабочий день?

3. Как часто вы уходите домой с чувством удовлетворения от сделанного благодаря выполненному плану дня?

4. Удается ли вам фокусироваться на рабочих задачах в рабочее время?

5. Выделите основные потери (муда) времени, которые возникают в течение рабочего дня:

Главный принцип оперативного управления: максимально фокусироваться на выполнении самой главной задачи, не прерываясь на внутренние и внешние второстепенные отвлечения.

Соблюдение этого принципа позволит достигать максимального результата дня – главной цели оперативного управления.

Глава 2
Как выжить в Open Space: Правила работы сотрудников в одном кабинете

Тема продуктивной работы сотрудников, находящихся в одном помещении, в большинстве случаев неинтересна и непонятна генеральным директорам, сидящим в отдельных кабинетах. Поэтому консультанты компании «Правила Игры» всегда формируют эти правила бонусом, дополнительно к остальным правилам оперативного управления, разработка которых обычно включена в договор. А формировать правила эффективной работы в общем пространстве приходится примерно в 90 % проектов, и результат они дают быстрый и очень заметный.

Мое знакомство с этими правилами было удивительным. Мне повезло, что в первый раз много лет назад я увидел Open Space в одной из аудиторских компаний, входящих в «большую четверку». Это зрелище произвело на меня неизгладимое впечатление. Офис представлял собой зал размером с футбольное поле, в котором сидели сотни человек. Видно было всех и каждого. Все напряженно работали, но при этом никакой тишины не было. Стоял ровный постоянный гул, как у большого завода или пчелиного улья (если, конечно, аккуратно поднять крышку и не потревожить пчел). Эта атмосфера заряжала на продуктивную напряженную работу и производила сильное впечатление. Я сразу же полюбил Open Space и люблю его до сих пор – в офисе нашей компании «Правила Игры» мы устроили именно Open Space.

Потом мне снова повезло. Я встретил противоположный пример, который показал мне важность этих «мелких» и «обыденных» правил.

Мое следующее знакомство с Open Space было совсем другим и произошло, когда я проводил тренинг по тайм-менеджменту в одном крупном известном банке. Тогда в него только пришел новый амбициозный энергичный президент, который занялся реформированием корпоративной культуры. Тренинг проходил для группы сотрудников, представляющей большой юридический департамент в центральном офисе. Во время анализа корпоративных «поглотителей времени» самым популярным оказался… конечно, Open Space! За месяц до тренинга сотрудников пересадили из отдельных двенадцати кабинетов в один большой Open Space, в котором разместились более 120 работников этого департамента.

Получив отдушину и возможность говорить, участники тренинга жаловались:

• «Мы можем работать только до начала рабочего дня и после его окончания».

• «В рабочее время у нас в Open Space происходит какой-то постоянный хаос, шум и гам».

• «А вы знаете, что мы сэкономили на площади кабинетов 10 %, а срок согласования договоров у нас теперь на 30 % увеличился?»

Вместо обеда я зашел в Open Space и сел с блокнотом в уголке, чтобы послушать и проанализировать ситуацию. Зрелище, которое мне предстало, сильно отличалось от моего первого опыта. Это тоже напоминало пчелиный улей, но на сей раз «рой» неистово атаковал. Конечно же, были и привычные для нас офисные «поглотители времени»: всюду звонили мобильные телефоны, сотрудники разговаривали на личные темы прямо на рабочих местах, а кто-то вообще проводил рабочее совещание. Но были там и совершенно замечательные «поглотители времени», которые я больше не встречал ни в одном из проектов:

• Говяжий доширак. В одном из отделов его очень любили два сотрудника, и как только они начинали его с аппетитом потреблять (другого слова подобрать не могу) на рабочем месте, все сотрудники вокруг переставали работать.

• Музыка из радиоприемников. Причем сразу две разных радиостанции («Наше радио» и «Радио Шансон») у двух заместителей руководителя департамента, сидящих в разных концах Open Space. Так как радио играло у двух главных боссов (руководитель департамента сидел в отдельном кабинете), никто не мог подойти и сказать им, что радио мешает. Больше всего доставалось, конечно, тем, кто сидел посередине Open Space и вынужден был слушать обе радиостанции.

• Но самым главным «поглотителем времени» неожиданно оказался… сетевой принтер! Бесшумный, очень дорогой и скоростной, а потому единственный принтер. Проблема заключалась в том, что юристам время от времени нужно было печатать доверенности на специальных гербовых бланках, документах строгой отчетности. А перед тем, как напечатать такой документ, бланк нужно было положить в приемный лоток принтера. И в этот момент, чтобы запустить печать со своего компьютера и чтобы никто не успел опередить и отправить свой документ на печать, печатающему, конечно же, приходилось орать на весь Open Space: «Внимание! Печатаю на гербовой бумаге! На печать не посылать!» И так 30–40 раз в день. А по закону Мёрфи, если что-то плохое может случиться, то это случается. 2–3 раза в день происходили жесткие разборки с теми, кто не услышал и таки успел распечатать свой документ на бланке строгой отчетности.

В общем, после обеда на тренинге мы систематизировали все «поглотители времени», и после тренинга я как «не пророк в своем отечестве», которого нельзя уволить, пришел к директору департамента и рассказал о результатах тренинга. Очень многое для директора оказалось неожиданным, хотя он сидел рядом в кабинете со стеклянной стеной и видел весь департамент.

Следующий рабочий день начался с общей сессии для всех сотрудников департамента. Сначала мы познакомились с принципами работы нашего «интеллектуального станка», изложенными в первой главе. Потом провели анализ ошибок совместной работы в Open Space. И только после того, как сотрудники осознали те потери, которые ежедневно мешают им продуктивно работать, мы сформировали договоренности, каждый поставил свою подпись на листе флипчарта с правилами, этот лист повесили на стену и началась новая жизнь (подробнее о технологии внедрения правил читайте в главе 10). Через месяц срок согласования документов в департаменте уменьшился на 30 %.

Самое интересное заключалось в том, что в первом, так поразившем меня, примере с Open Space у международной аудиторской компании не было никаких разбираемых в данной главе стандартов. Потому что обычные правила не нужны, если есть работающие высокоуровневые принципы и ценности вроде взаимного уважения и культуры общения. Но это уже другая история, о которой мы поговорим в главе 10.

Если же в вашей компании есть место хаосу при совместной работе в одном кабинете или Open Space, то без формирования правил к принципам не прийти.

Далее мы разберем наиболее типовые и распространенные ошибки и правила совместной работы сотрудников в одном кабинете или Open Space¹⁰.

Казалось бы, это самый очевидный и отвлекающий «поглотитель времени». Тем не менее до сих пор он встречается в огромном количестве компаний. А всего лишь нужно договориться о том, чтобы поставить телефон на виброзвонок при входе в кабинет или в Open Space.

Причем еще чаще этот «поглотитель времени» проявляется, когда сотрудник ушел, а мобильный телефон оставил на рабочем месте. Почему-то именно в эти моменты сотруднику начинают звонить его мама или жена, которые тут же снова перезванивают, дожидаясь ответа.

Однако не всегда удобно брать телефон с собой. Поэтому можно договориться, что любой может выключить оставленный кем-то мобильный телефон.

Впрочем, иногда это считается слишком жестоким правилом, и оно подходит не для каждой корпоративной культуре. Поэтому можно договориться, что на звонок отвечает любой коллега, а полученную информацию записывает на стикер.

Следующая ошибка, которую можно часто встретить в общем рабочем пространстве, – обсуждение нерабочих вопросов, которое отвлекает коллег.

Это правило относится как к общению по телефону, так и в принципе к любому общению. Хочешь обсудить вчерашний матч? Пожалуйста, на кухню!

Впрочем, не всегда отвлекающие разговоры не связаны с работой. Часто они касаются рабочих, но не актуальных для других сотрудников вопросов.

Да-да, именно для этого и придуманы переговорные комнаты.

Впрочем, часто нужно поговорить по телефону или быстро провести рабочее совещание на месте, но при этом важно поддерживать ровный рабочий фон.

Но иногда даже ради небольших переговоров нужно выходить в переговорную. Например, это касается переговоров с внешними контрагентами. Чужаки всегда в первую очередь отвлекают и тревожат сидящих в кабинете людей, так уж устроено коллективное сознание еще с древних времен.

Вопросам приглашения на встречи следует уделить особое внимание. Частенько нам приходится наблюдать, как один сотрудник кричит другому через весь Open Space что-то вроде:

– Васяяяяя! Можешь сейчас уделить мне пять минууут?

– Не могууу!

– А когда сможееешь?

– Через пять минут скажууу!

– Хорошооо, я спрошу через пять минууут!

И так может повторяться несколько раз. Бескультурье, конечно, но раз уж оно встречается, то давайте с ним бороться.

Тогда мы можем сгруппировать все отвлечения по блокам, как это показано в 3-м варианте на рис. 15. Для этого, правда, нужно создать культуру планирования времени и назначения встреч, но об этом мы поговорим в главах 3 и 4.

Впрочем, частенько можно встретить в общем кабинете и совсем грубые ошибки.

Это очень важное правило, обязательное для многих российских кабинетов и Open Space. К сожалению, уровень культуры во многих российских компаниях позволяет людям выяснять отношения при всех. Это, конечно, расфокусирует и сбивает с толку всех сидящих в кабинете сотрудников. Ответственными за эту продуктивную атмосферу нужно сделать всех сотрудников, чтобы каждый имел право потребовать соблюдения этого правила. О том, как увеличить количество таких небезразличных людей, читайте в главе 10.

Помимо эмоционального комфорта так же важен и комфорт физический. На работе сотрудников отрицательно сказывается, например, отсутствие свежего воздуха, слишком жаркая или слишком холодная температура в помещении.

Эти вопросы всегда являются темой интенсивных переговоров на сессиях. Действительно, одному жарко, другому холодно. Однако всегда можно договориться, если все понимают важность этих правил для продуктивной совместной работы.

Впрочем, если затрагивать тему здоровья, то наиболее частой является такая типовая ошибка с очень простым правилом.

Все просто. Болеть сотрудники должны дома, дабы не быть причиной эпидемий внутри офиса.

Одну историю о самых необычных и эффективных правилах совместной работы мы хотели бы рассказать целиком. И расскажет ее Вадим Попов, президент компании «Охта-форм», производящей и продающей кровельные строительные материалы:

Для того, чтобы человек каждую минуту вкладывал энергию в работу, эта энергия у него должна откуда-то появиться. Когда энергии нет, ее от сотрудника и не дождешься: защитный механизм мозга, предохраняющий от выгорания, гораздо сильнее всего остального. Он формировался миллионы лет, поэтому не стоит пытаться одной лишь мотивацией «мы сделаем это вместе» повернуть процессы вспять.

Рекомендую две важные книги на эту тему. Первая – книга Александра Чижевского «Земля в объятиях Солнца»¹¹. Вторая, которую мне рекомендовал Сергей Бехтерев, – Джима Лоэра и Тони Шварца «Жизнь на полной мощности!»¹².

Один из главных источников энергии для человека – солнечный свет. А у нас под Санкт-Петербургом полгода зима и солнца почти нет. Соответственно, все впадают в «полуанабиоз». Вполне естественно, когда нет солнца. А мы-то раньше считали, что это бизнес сезонный. На самом же деле – не только мы впадаем в «полуанабиоз», но и сотрудники клиентов в «полуанабиозе»…

Поэтому первое решение оказалось достаточно простым – в офисе сделали яркий свет. Ведь какие лампочки обычно приобретаются? Самые дешевые. В добавление к «полуанабиозу» еще и давящий свет в помещении. Мы же купили Philips BIO – не поверите, для змей и черепах. Чтобы имитировать солнечный свет. Лампы дорогие, но эффективные: поначалу очень непривычно было – такой яркий свет будил мозг.

Второй шаг – тема, в которую, казалось бы, руководитель не особо имеет право влезать: что персоналу есть. Ведь кто из вас обычно о таком думает? Если думаете, значит вы знаете, что такое триптофан. Без него не бывает серотонина. Триптофан содержится, например, в бананах, БАДах, куриной грудке. Если он отсутствует, то серотонин отсутствует тоже. А вот кортизол – гормон стресса – зашкаливает. От этого человек попадает в «полуанабиоз»: мозг включает защитный механизм, и организм засыпает.

А серотонин, как известно – гормон счастья, который отвечает за позитивные эмоции, за драйв.

Как победить «полуанабиоз»? Как бы смешно ни звучало – заставляйте персонал есть триптофан! А далее важно осуществить переход триптофана в серотонин. Для этого должно быть достаточное количество ультрафиолета и витаминов A, C, D, E. Например, у нас на кухнях появился лимонник дальневосточный – в нем бешеное количество витамина С. Также у нас в свободном доступе в избытке имеются бананы, мед, куриная грудка.

Третий шаг: ультрафиолет, который заменяет солнце. Ключевым сотрудникам подарили от компании ультрафиолетовую лампочку и поручили в обязательном порядке предъявить селфи с ней. Не смейтесь – подействовало. Вложений – 1500 рублей за штуку. А эффекта, поверьте, больше.

Потом решили максимально затруднить выработку кортизола. Элементарно: смех, аэробные нагрузки, достаточное количество кислорода, позитивные эмоции – все это было внедрено в культуру компании.

Кроме того, мы провели вот такой эксперимент. И теперь самое время огласить результаты.

Отмечу, что в качестве «подопытных» взяли отдел продаж.

Исходные данные одни: сотрудник «сдает вам в аренду» 8 часов своего времени минус время на бионужды. Если у него нет энергии, он фактически сдает вам, например, 4 часа на выполнение задач, еще 2 – на бионужды и 2 часа – что-то смотрит в компьютере.

Посмотрите на график и увидите, как у нас было раньше и что стало потом. В начале исследования показатель того, сколько минут отдел продаж тратил в неделю на общение с внешним миром, составлял 12 300 минут на отдел, а через два года эксперимента – 27 729 минут.

Второй показатель – количество событий. То есть сколько переговоров провел отдел продаж за неделю. Отмечу, что для чистоты эксперимента для изучения брали одно и то же количество менеджеров в одном отделе. Итак, было 1238 переговоров в неделю, а стало 3561.

И что самое главное? Конечно же, то, как это сказалось на прибыли.

Как видно, рост валовой прибыли только в результате нашего эксперимента на одном факторе вырос на 30 % при тех же издержках, просто за счет управления энергией персонала.

Управленческих инструментов много, но самым эффективным оказался простой: эмоциональный фон. Успех во многом зависит от того, в плюсе он или в минусе. И чтобы быть в плюсе, как показал опыт, есть определенные компетенции, которые можно применять.

Каждый собственник знает, что на оплату персонала, прямых и косвенных издержек уходит львиная доля средств. Но представьте, что люди те же, но выдают результат в 2–3 раза больше. А вложения – условно куриные грудки и лампочки. Или представьте наоборот – сотрудники сонные, результат в 2–3 раза хуже, рынок сверху давит. Остается только выживать. А покопаться – многое строится на довольно простых решениях. Потому от вас как от собственника зависит – будет жить и развиваться компания или нет, найдется у ваших сотрудников энергия для достижения амбициозных целей или не найдется¹³.

Все сильные корпорации уделяют много внимания созданию максимально комфортных условий для своих сотрудников, чтобы… этим сотрудникам было максимально удобно выходить из зоны комфорта во имя целей организации. Достаточно найти фотографии офисов Google, Yandex, Facebook.

Вообще, теме создания «драйв-офиса», дающего дополнительную энергию своим сотрудникам, уместно посвятить отдельную книгу. Например, недавно офисы Google, Zappos, Qiwi и The Huffington Post были оборудованы комнатами для сна. Ведь, согласно исследованиям, короткий дневной сон приводит к повышению продуктивности сотрудника, развивает его память.

1. Что бы вы могли улучшить в своем офисе?

2. Выделите три наиболее важные для вас ошибки из описанных в этой главе, а также правила, которые могут повысить эффективность вашей организации.

3. Если вы работаете в отдельном кабинете, найдите время на то, чтобы проанализировать эффективность своих сотрудников, работающих вместе в одном кабинете или Open Space.

4. Проанализируйте нижеприведенные дополнительные ошибки работы в Open Space, которые мы часто встречаем в своей практике, но которые не разобрали в этой главе. Сформулируйте правила, соблюдение которых позволит избежать повторения этих ошибок.

Если вы хотите получить накопленные нами примеры правил совместной работы в общем кабинете или Open Space, то можете их скачать на интернет-странице книги какработатьврабочеевремя.рф.

Уважение друг к другу и воcпитанность при работе в общем пространстве – два принципа, которые могут заменить все приведенные в этой главе правила. Но путь к этим принципам также лежит через правила.

Глава 3
Результат каждый день: Правила планирования времени

А есть ли те, кто не планирует свое время? Когда мы просим на корпоративных сессиях назвать для примера людей, которые не планируют свое время, то участники обычно называют алкоголиков или наркоманов. Однако их моментально поправляют другие участники: «Алкоголики и наркоманы еще как планируют свой день, и их задачи на день им понятны и очевидны».

Пожалуй, нет людей, которые не планируют свой день. Так уж устроен человек, что прежде, чем что-то сделать, ему необходимо это себе представить, то есть спланировать. Даже если он планирует ничего не делать, то это тоже вполне себе план дня.

Вопрос не в том, планируют ли люди. Вопрос в том, по каким принципам и правилам они планируют, какие инструменты применяют, насколько эффективно они это делают.

На первом занятии в 2006 году Глеб Алексеевич Архангельский задал нашей группе начинающих тренеров по тайм-менеджменту вопрос: «Поднимите руки те из вас, кто хочет научиться с помощью планирования успевать всё». Мы, конечно, все подняли руку. «А теперь поднимите руку те из вас, кто понимает, что всё успеть нельзя» – и мы, смеясь, подняли вторую руку. Такое вот противоречие, типичное для 90 % участников наших сессий. С этого началось мое путешествие по просторам личной эффективности. В этой главе я познакомлю вас со своими главными открытиями в области планирования времени.

Правильное планирование начинается с целеполагания. Ведь если нет плана строительства дома, то какая разница, какого качества кирпичи? А один день – это и есть кирпич, который дается каждому из нас каждые сутки, чтобы построить красивое здание своей жизни и достичь своей цели. Или даже несколько зданий в виде целей.

Большое впечатление на меня произвел вечер в ресторане Франкфурта с нашим партнером и хорошим другом, вице-президентом компании Mindjet MindManager по Восточной Европе Армином Шнайдером. Невзначай он упомянул о том, что его младшей дочери Марте исполнилось 13 лет. Мы спросили его, что он ей подарил, на это он серьезно ответил: «Ежедневник и возможность достигать любых целей в своей жизни». «Как так?» – поинтересовались мы.

«Очень просто, – ответил Армин. – Я подарил ей ежедневник и небольшой плотный листок бумаги формата А6. На этом листке я попросил ее написать свои цели до ее 14-летия. Там оказались и образовательные цели, и личные, и спортивные, и семейные, и хобби, и рабочие. После этого я задал Марте вопрос: какой следующий шаг, приближающий тебя к этим целям, ты планируешь сделать на следующей неделе? И попросил ее спланировать каждый шаг в своем недельном расписании. А через неделю я сел рядом с ней, попросил открыть ежедневник, и мы вместе подвели итоги недели. А потом спланировали следующую неделю. И так я целый месяц каждую неделю помогал ей приобрести полезную привычку. Теперь ей уже не нужна моя помощь – она прекрасно справляется сама. Этой привычке научил меня в день моего 13-летия мой отец, а его научил в свою очередь мой дед, а деда – прадед».

Мы были впечатлены таким серьезным подарком! Замечательная традиция, которая, как мы выяснили позже, присуща многим немецким протестантским семьям. Впрочем, в нашей стране тоже имеется замечательная традиция записывать свои цели под Новый год. Правда, потом эти цели почему-то сжигаются, растворяются в бокале с шампанским или съедаются. Да и называются они не целями, а желаниями. А если это желания – то значит, ничего для их достижения делать не надо… Что вы выбираете?

Я благодарен Глебу Архангельскому за то, что много лет назад он научил меня использовать стратегическую картонку с целями на год, о применении которой мы рекомендуем вам прочитать в его замечательной книге «Тайм-драйв» в главе про целеполагание¹⁴.

Во время изучения тайм-менеджмента много лет назад одно из сильнейших впечатлений на меня произвел видеоролик, в котором автор книги «7 навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови¹⁵ показывает в шутливой форме свой знаменитый принцип «Основное внимание – главным делам». Он демонстрирует его сначала на примере ведра с песком, в который участница тренинга пытается поместить все камни под видом различных дел, и у нее, конечно, не получается. Потом участница сначала помещает в ведро камни, а затем засыпает в ведро весь песок. И всё у нее получается! (См. рис. 20.)¹⁶

Большинство людей живет в парадигме «Успеть всё». А если нужно успеть всё, то какая разница, с чего начинать? И они начинают свой день с «песка». И заканчивают «песком». Не находя времени на «камни» – то есть задачи, которые требуют максимальной концентрации внимания без переключения на «песок».

Реалистичное планирование, которое мы изучим далее, позволяет всегда успевать самое главное – то есть концентрироваться на «делах-камнях». При этом находя время и на «песок», но максимально уплотняя его.

Представьте себе: начало рабочего дня, вы приехали в офис на полчаса раньше и планируете свой день за чашкой чая или кофе. Есть ли у вас уверенность в этот прекрасный утренний момент, что сегодня вы всё успеете? Большинство участников сессий на этот вопрос отвечает, что, конечно, такая уверенность есть. И вот наступает рабочий день, офисный хаос… Как часто вы уходите домой с чувством вины из-за того, что не успели выполнить запланированное утром? В большинстве случаев ответ – да почти всегда.

Это трагедия многих российских офисов. С помощью алгоритма реалистичного планирования мы создадим в этой главе фундамент, на котором будут стоять все остальные главы, – и тогда вы будете испытывать приятные чувства от успешно выполненных ежедневных дел!

В российской школе тайм-менеджмента принято выделять два вида дел: жестко запланированные и гибкие. Про такую классификацию я впервые услышал от Глеба Алексеевича Архангельского:

• Жестко запланированные дела имеют четкое время начала (и окончания). Например, совещания, встречи, театр, отправление поезда и др.

• Гибкие дела могут выполняться в разное время до наступления определенного срока. Например, подготовиться к совещанию, распечатать материал к встрече, купить билет в театр, проверить изменения в расписании поездов и др.

Гибкие задачи – самые распространенные. Давайте в первую очередь разберемся с ними.

А где вы записываете то, что нужно сделать в течение дня? Обычный ответ: в ежедневник, в Outlook (в Почту, в Календарь, в Задачи, в Заметки), на стикер, на лист А4, в смартфоне, держу в голове. Чем больше количество мест, где записаны напоминания о задачах, которые нужно сделать, тем больше будет хотеться начать выполнять те задачи, которые первыми попали под руку, – то есть жить в парадигме «Успеть всё». Для того чтобы вернуться в парадигму «Успеть всё самое главное», необходимо научиться создавать единый электронный список всех своих задач.

«Вести свой единый список задач я научился уже давно и сделал это для себя естественным инструментом. Когда мы проводили в компании тренинг по тайм-менеджменту, я попросил тренера предоставить мне 15 минут. Я подробно рассказал и показал своим сотрудникам на личном примере, как работает мой единый список задач, какие контекстные категории я использую, как обрабатываю входящую почту методом пустого ящика, внося все письма, требующие действия, в единый список задач. Через год после внедрения культуры работы в рабочее время, когда мы проводили аудит работы оперативных правил, более 60 % присутствующих на тренинге сотрудников отказались от ежедневников и стали вести единый категоризированный список своих задач в Outlook».

Михаил, генеральный директор ИТ-компании

Когда единый список всех задач перед вами, вы можете выделить самую приоритетную задачу максимум за 10–15 секунд! Достаточно просто взять две самые нижние задачи и ответить на вопрос, какая из них самая приоритетная. Мозг дает ответ мгновенно. После этого приоритетную задачу сравните со следующей по списку. Благодаря такому быстрому ранжированию вы увидите самую приоритетную задачу максимум через 10 секунд! Но это возможно только при наличии единого списка всех ваших задач…

Пройдя 3 раза взглядом по списку задач, в начале списка вы увидите 3 самые приоритетные задачи на день меньше чем за минуту!¹⁷ Теперь у вас есть возможность всегда фокусироваться на главном! Но успеете ли вы сделать всё главное?

Для того чтобы всегда видеть, чтó вы успеете, а что нет, лучше всего использовать календарь. Желательно электронный. Если вспоминать ролик Стивена Кови, календарь олицетворяет то самое ведро, которое показывает, какие «дела-камни» вмещаются в план дня, а какие – увы, уже нет. Это ограничение, заставляющее принимать решение, какие «камни» положить в «ведро» своего рабочего дня, а какие – отложить, а лучше – вообще передать другим.

Для этого в календаре сначала отмечаются жестко запланированные дела (синий цвет на рис. 23), а потом планируются самые приоритетные гибкие дела (зеленый цвет на рис. 23).

Следуя этому простому алгоритму реалистичного планирования, вы всегда будете сфокусированы на самых приоритетных «делах-камнях», которые следует выполнять не прерываясь. Для этого нужно организовать самого себя (на основе правил этой главы) и окружающую культуру вокруг (на основе правил всей книги).

Очевидны ли правила алгоритма реалистичного планирования? Разумеется. Полезно ли будет для организации, если ее сотрудники будут следовать этому алгоритму? Несомненно. Тем более что, если они не будут ему следовать, правила всех остальных глав этой книги, как вы увидите чуть позже, просто не будут работать. Должны ли сотрудники следовать этим правилам по умолчанию? Увы, нет. Так как этим правилам не учат ни в школе, ни в институте. Да и родители своих детей в день 13-летия этому у нас тоже почему-то пока не учат.

Не ждите, что сотрудники сами до всего «дотумкают» и будут следовать этим правилам. Научить сотрудников управлять рабочим временем – задача компании, которая это время у них покупает. Но если в организации будет создана культура обязательного выполнения плана дня, то вероятность создания в компании чувства слова, когда «Да» = «Да», существенно увеличится. Ведь если человек постоянно не выполняет свой план дня, как можно доверять его «Да»?

И это очень важный результат внедрения культуры планирования и выполнения плана дня. Ведь при следовании этим правилам вы можете прийти к очень важному для роста эффективности выводу:

Дайте мне определение, что значит расставить приоритеты? Когда на своих сессиях мы задаем этот вопрос, то в 100 % случаев слышим привычное «это означает выделить главное». Но позвольте! Это же только половина! И именно поэтому большинство людей, прекрасно зная, что значит расставить приоритеты, почему-то занимается в течение дня неприоритетными задачами. Потому что целиком определение, что значит расставить приоритеты, звучит так: «выделить главное и отказаться от всего остального»!

То есть это два действия! Выделить главное и отказаться от всего остального! Причем второе действие значительно сложнее первого, так как жертвовать чем-то в нашей культуре пока не очень принято. Хочется всего и сразу и без усилий.

Но если научиться отказываться от неприоритетных задач, то, согласитесь, просто не остается ничего остального, кроме как… заняться главным!

Распределение времени по методу «60 % "камни"» – «40 % "песок"» лишает возможности жить по принципу «Успеть всё». Посмотрите на рис. 24, что происходит, если попытаться запланировать выполнение всех дел.

Чтобы окончательно перейти к реалистичному планированию, нужно избавиться от еще одной навязанной привычки: «У меня нет времени на…». Эту фразу мы слышим настолько часто, что даже не замечаем, насколько она нелепа и абсурдна. Что значит «нет времени»?! У каждого из нас в распоряжении 24 часа в сутки и 7 дней в неделю. Перед временем все равны! Замените в своем лексиконе фразу «Нет времени» на такое словосочетание¹⁸:

Я давал этот совет многим менеджерам, и каждый раз он помогал. Просто посмотрите, как это работает:

Догадываетесь, что происходит в голове, когда мы начинаем честно говорить сами с собой? Происходит осознание и начинается настоящая, а не мифическая расстановка приоритетов!

Что вы выбираете:

• Планировать рабочее время исходя из имеющихся у вас задач?

или

• Планировать выполнение приоритетных задач исходя из имеющегося рабочего времени?

Разберем еще несколько важных правил планирования рабочего дня.

В ходе реализации консалтинговых проектов мы часто встречали такую ошибку, как слишком жесткое планирование времени – когда в календаре расписывается каждая минута. Если использовать метафору Стивена Кови, когда все ведерко занято камнями. Это часто приводит к тому, что «камни» начинают давить и разрушать друг друга. Да и «песок» все равно находит для себя место в ведре. Поэтому лучше выделять на жесткие мероприятия не более 60 % (максимум 70 %) времени.

Ведь без «песка» нельзя: электронные письма, SMS, сообщения в мессенджерах, срочные встречи, телефонные звонки – все это должно найти место в рабочем дне. Наша цель – сжать, сгруппировать этот «песок», но и не отказываться от него. И группировать этот «песок» мы научимся в следующих главах.

Еще одна типовая ошибка, которая, правда, сейчас встречается все реже и реже, – это отказ от электронного календаря. В следующей главе мы, конечно, постараемся убедить вас в том, что электронный корпоративный календарь – это необходимость. Но просто задумайтесь – сколько процентов информации, необходимой для работы, приходит к вам в электронном виде? Я задаю этот вопрос уже больше 12 лет, и если 12 лет назад часто называли цифры 50 % или 60 %, то сейчас это неизменно 99 % или 100 %. Поэтому без электронного календаря, извините, уже никак.

Другая типовая ошибка планирования в календаре, которую часто допускают менеджеры, – это планирование только совещаний и жестко запланированных встреч, без планирования задач. И тогда начинает работать противоположный реалистичному планированию принцип: всё, что не попало в календарь, как правило, откладывается, а значит – не выполняется.

Стивен Кови называет такие задачи делами категории Б – важные, но не срочные. Поэтому для них надо создавать искусственную срочность, превращая их в «камни» и помещая в «ведерко» рабочего дня. И пусть работает золотой принцип «Всё, что нужно сделать, – планируется в календаре. Всё, что запланировано в календаре, – должно быть сделано!».

И еще одно важное следствие из этого правила – если не планировать время на восстановление энергии, то энергии будет не хватать. Это правило настолько важно, что мы уделили ему отдельное приложение 2 и включили в цикл регулярного менеджмента в главе 6.

На эту тему у нас есть интересный кейс.

Однажды во время проведения диагностики с руководителем отдела продаж одной из телекоммуникационных компаний произошел очень показательный случай. На вопрос консультанта, как отдыхают сотрудники в течение рабочего дня, руководитель очень резко ответил: «Мы платим им не за отдых, а за продажи. Единственный способ отдыха, который я им разрешаю, – это сходить в туалет и на перекур». В результате через полгода почти все сотрудники отдела продаж, кроме одного, начали курить. Ну а мы в общении с клиентами перестали использовать слово «отдыхать» и заменили его на «восстанавливать энергию».

И напоследок давайте преодолеем несколько мифов, с которыми я борюсь более 12 лет своей практики.

Честно говоря, я до сих пор не могу понять эти мифы и привыкнуть к тому, что слышу…

И первый в этом «хит-параде»: «У меня нет времени на планирование – дело надо делать!». В этом случае я всегда рассказываю одну и ту же притчу от Стивена Кови. Один прохожий увидел уставшего человека, который тщетно пилил очень тупой пилой дерево. «Почему бы вам не уделить несколько минут на то, чтобы заточить пилу?» – спросил прохожий. «Нет у меня времени пилу точить! – воскликнул человек. – Мне пилить надо!»

Увы, многие люди напоминают этого дровосека… Планирование дня не занимает много времени. После приобретения этого навыка оно занимает максимум 1–2 минуты. Стоит ли это того, чтобы испытать в конце рабочего дня чувство удовлетворения от сделанного в результате выполненного плана приоритетных задач?

Следующий миф нашего «хит-парада» – то, что нужно, и так запомнится, а если забылось, то это не нужно. Скажите это про забытую годовщину свадьбы своей жене или юбилей фирмы своему постоянному клиенту, которого вы забыли поздравить. Верно мне сказал давным-давно Глеб Алексеевич Архангельский: самая острая память всегда тупее самого тупого карандаша.