Kitobni o'qish: «Траблшутинг: Как решать нерешаемые задачи, посмотрев на проблему с другой стороны»

Редактор Л. Любавина

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта М. Шалунова

Корректор Н. Витько

Компьютерная верстка К. Свищёв

Художественное оформление и макет Ю. Буга

© Сергей Фаер, 2018

© ООО «Альпина Паблишер», 2018

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Введение
Оружие траблшутера

В последнее время модным стало слово «траблшутер». В воображаемом интервью, приведенном ниже, мы соберем разрозненные кусочки пазла и постараемся понять, что же это такое. И как это связано со мной.

Кто это такой?

Английское слово troubleshooter переводится как «отстреливающий проблемы».

Это человек, который сделал своей профессией решение чужих неразрешимых задач. Он берется за проблему любой сложности, причем готов справиться с ней относительно быстро. А еще это универсал. Он работает в любых областях.

Разве можно быть экспертом во всех областях?

Для решения задач это не обязательно. Обязательно преуспеть в анализе проблемных ситуаций и мастерски владеть методами формулирования и урегулирования противоречий. А также уметь модерировать процесс принятия коллективных решений.

Какие задачи он решает?

Абсолютно разные. Но их объединяет одно: заказчик с ними не справился. То есть это неразрешимые, тупиковые, сложные задачи из любых областей.

Как стать траблшутером?

Обычно в эту область идут те, кому удавалось прекрасно решать проблемы в своей компании. Постепенно человеку делается тесно в этих рамках, и он вырастает в суперспециалиста в своей узкой сфере деятельности. Эдакий гениальный финансист, сверхспособный юрист или высококлассный изобретатель… Далее он может выйти за пределы своей специфической сферы деятельности и в таком случае становится универсалом – тем, кто умеет решает любые задачи, не только в своей сфере. И вот это уже близко к траблшутингу.

Сколько задач нужно решить, чтобы назвать себя траблшутером?

Точной цифры нет. Но она большая. Необходимо накопить критическую массу решений неразрешимых задач, и в какой-то момент количество перерастает в качество.

Важно, что, позиционируя себя как траблшутера, человек будто подписывает устный договор, обязуясь справиться с любой задачей. Это серьезная ответственность! Есть много специалистов, которые решают сложные задачи, но не называют себя так. Если не получилось – к ним нет никаких претензий. А вот если назвался, назад дороги нет: обязан решить задачу. Даже в цейтноте.

Значит, потребуется много времени?

Конечно, ведь это огромная ответственность и вызовы. Для того чтобы овладеть этой профессией, нужны годы. Человек сначала учится на своих задачах и ошибках, а потом берется за чужие. Чужие задачи он сначала пытается решить в спокойном режиме (когда есть пара месяцев на то, чтобы погрузиться в ситуацию и тщательно ее проанализировать), а затем учится работать в цейтноте – решать задачи очень быстро, за четыре-пять часов. Вот это уже специалист высокого уровня.

Траблшутеру всегда нужно решать задачи за короткий срок?

Не всегда, но довольно часто. И к этому нужно быть готовым. Поэтому в том числе и нужна практика – чтобы выковать характер.

Представьте себе типовую для меня ситуацию. Корпорация собрала в Москве топ-менеджеров со всей страны (их совокупная зарплата за один день равнозначна стоимости квартиры в Москве) и поставила перед ними, например, такую задачу: «Подготовлена бонусная премиальная система для корпорации. В разработке принимала участие вся “большая тройка”¹. Хотим напоследок проконсультироваться с вами. Сможете предложить какие-либо улучшения?» Итак, у нас есть четыре часа, чтобы решить эту «задачу».

Люди приехали… И попробуйте теперь не решить! Такого не должно быть. Понимаете, какая ответственность и какая стрессовая нагрузка? Поэтому траблшутер должен идти к своему званию десятилетиями, чтобы в сложной ситуации не растеряться и не пасть духом, а спокойно справиться с любой проблемой. А потом вся жизнь превращается в постоянный личностный рост – каждая новая тупиковая задача ведет к развитию.

Вас зовут только в безвыходных ситуациях?

«Потушить пожар» приглашают часто, но не всегда. По моим наблюдениям, большинство проблем, угрожающих фирме серьезным падением или полным крахом, относятся к области пиара. И они цейтнотные, требуют незамедлительных действий, и их последствия быстро проявляются. Например, недавно был скандал: авиакомпания вышвырнула пассажира-азиата из самолета, чтобы провезти своих сотрудников. Видео попало в социальные сети и мгновенно набрало миллионы просмотров. Это был удар по репутации компании, стоимость ее упала на миллиард долларов². Часто такие задачи не решаются вовсе или решаются некрасиво.

Богаты подобными PR-задачами выборные кампании, там ощущение тушения пожара не покидает вас постоянно.

А вот в бизнесе – из сотен консультаций только три-пять касались случаев, когда «все пропало».

Большинство же консультаций были такими: фирма работает, но есть «боль»: что-то не получается, там противоречие, здесь тупик. Эта «боль» приносит фирме сложности: финансовые убытки, репутационные проблемы, организационные трудности. Часто противоречия не решаются годами. Я помогаю устранить противоречия – и фирма вздыхает с облегчением и выходит на новые рубежи.

Можно привести пример «неэкстренной» задачи?

Да. В этом случае речь уже идет не о четырех часах, а о более длительном формате консультации.

Типовой пример – строительная компания. Мы столкнулись со следующими проблемами.

• Как сократить непроизводительную работу дорогой техники? (До 70 % времени – простои и использование техники подрядчиками не по назначению.)

• Как узнать моментальную выработку по каждому направлению работ? (От этого зависит: идем по графику или отстаем; хватит ли материалов, или срочно надо их докупать; достаточно ли рабочих; планирование строительной техники и т. д.)

• Нерадивое отношение к материалу заказчика со стороны подрядчика.

• На стройке сохраняется несколько версий чертежей с ошибками! Бригадиры не уничтожают старые чертежи и не берут новые. (Отсюда брак, переделки.)

• Несвоевременный заказ техники, материалов. (Как следствие – срывы сроков.)

Выявили порядка сорока подобных микропроблем, приносящих такие макропотери, как воровство материалов, спад производительности, лишние человеко-часы, дорогая техника работает с эффективностью 30 %… Жуть!

Посмотрите, какие это ставит перед нами задачи: организационные, процессинговые, юридические, психологические. Так и бывает в реальности: нет задач из одной области – всё смешано, и всё нужно решить.

Все задачи решили. До консультации стройкой руководили 15 человек от застройщика. После консультации – справляются трое. Время сооружения одного дома уменьшилось с двух лет до полугода. И значительно упала себестоимость строительства, что позже помогло выиграть на падающем рынке жилья в 2016 году.

А с другой стороны, можно было бы и не решать эти задачи – стройка бы не развалилась (до какого-то момента). Получается, бизнес часто ставит важные задачи, но не такие, от которых зависит существование бизнеса в целом.

Вы сказали, что не нужно быть экспертом в области, в которой возникла задача. Но ведь каждая отрасль имеет свою специфику, свои подводные камни…

Да, но мне как решателю не важно, из какой отрасли пришел запрос. Я универсал – умею работать с любыми задачами. Во-первых, я научился быстро разбираться в ключевых нюансах проблемы. Во-вторых, сейчас перед консультацией, вместо того чтобы самому читать горы литературы, я приглашаю экспертов, которые глубоко разбираются в данной теме. Как правило, такие эксперты есть в самой компании, меня пригласившей. И, скорее всего, до меня они уже пробовали решить проблему, но не смогли.

Итак, что я делаю: во время консультации я правильно ставлю задачу себе и экспертам заказчика, описываю и анализирую ситуацию, не позволяю пропустить сильные идеи.

Я должен, используя свой опыт, настроить экспертов так, чтобы они сами сформулировали и решили правильные задачи.

Участники решают задачу, а я их направляю, использую черновые заготовки. Я не позволяю им уйти в сторону, отклониться от правильных формулировок задач, от выявленных ресурсов. Участники стопроцентно в теме, но вырваться на новое понимание проблемы, увидеть неожиданные идеи им мешают стереотипы, шаблоны, страхи, инерция мышления. Через два часа такого модерирования решения задачи я сам становлюсь экспертом в данной области, а участники овладевают решательными инструментами и моей идеологией.

А если группа не может найти решение?

Если участники не найдут решения сейчас, то второй раз по этому вопросу они соберутся не скоро. Это заставляет загонять себя и других в угол, формулировать парадоксы и противоречия, требовать невозможного, сжигать мосты, чтобы некуда было отступать! Так что никакого «не нашли решения» быть не может. Дайте мне эксперта, и через какое-то время мы вместе найдем сильное неочевидное решение.

Траблшутинг – жесткий формат; никто не обещал, что будет легко. Условия такие: за четыре часа «вынь да положь» решение задачи, иначе никак.

Если решение находит группа, а вы только руководите процессом, то получается, что это они «настоящие решатели», а вы модератор?

У меня существует три формата решения задач.

Первый – длительная консультация. Я берусь решить крупную тупиковую задачу сам (с командой) в течение продолжительного времени. Это дни-недели-месяцы – в зависимости от задачи. Приходится глубоко изучать новую тему, становиться экспертом. Но в итоге у заказчика будет даже несколько вариантов решения его неразрешимой задачи, детальный план внедрения, скрупулезная проработка деталей…

Второй – экспресс-консультация. Надо поработать четыре-шесть часов в составе команды заказчика (эксперты + руководитель + умные головы). На выходе не будет детальной проработки, но родится несколько плодотворных идей относительного того, как выйти из тупиковой ситуации. Заказчик вздохнет с облегчением, появится спокойствие и понимание, что самое страшное позади – выход найден.

Третий формат – корпоративный тренинг. В течение двух-трех дней я обучаю команду заказчика своим методам решения задач. И в качестве практики некоторые задачи участники тут же и решают.

А что является критерием успеха, например, во втором кратком формате? Как понять, что траблшутер справился?

Задача считается решенной и заказчик принимает работу, когда результатом становится:

• либо красивая идея;

• либо базовая концепция разрешения противоречия/проблемы;

• либо шаги/план мероприятий по налаживанию какого-либо процесса.

Всем присутствующим должно стать понятно, как действовать дальше. Моя задача – добиться, чтобы по истечении четырех часов работы я был больше не нужен. Поэтому я ставлю условием, чтобы на совещании присутствовал руководитель-задачедатель, поскольку он одновременно:

1) эксперт, обладающий знаниями по предметной области;

2) лицо, принимающее решения – какую концепцию внедрять, какое решение его устраивает, и

3) авторитет, который может, не сходя с места, поставить задачи подчиненным.

Важно, чтобы эксперты внутри компании стали соавторами идей, а для этого прорисовали мелкие шаги «до последнего винтика». Дьявол кроется в деталях, и необходимо быть внимательным к мелочам – даже незначительная задача может быть источником «плодотворной эндшпильной идеи», способной дополнить базовую концепцию решения.

То есть важно, чтобы команда не только нашла решение, но и продумала, как его внедрить?

Да. Но и это не конечная цель. После консультации идеальный результат – это когда команда сама научилась решать задачи. По моему опыту, когда люди решают задачу вместе со мной, в какой-то момент они начинают кивать, подразумевая, что, дескать, нам понятен принцип. Но я предпочитаю не останавливать консультацию, пока мои собеседники не скажут вслух: «Нам понятно». Как только они говорят это – значит, всё в порядке, у них нет проблем. Остались только микрозадачи, которые они уже смогут решить сами. Обычно для решения сложных и красивых задач меня приглашают сильные команды, и им не надо разжевывать всё до последнего нюанса. Иногда команда быстро входит в «поток творчества», и можно отойти в сторонку и не мешать. Я вижу, что им нравится идея, нравится крутить ее, придумывать пути реализации, их уже не остановить, им это в кайф. Я же не только решатель, но и тренер – знаю, как научить и разогреть команду. Первые час-полтора я параллельно с решением объясняю методику – почему мы идем именно туда, почему берем именно такую формулировку задачи… За четыре часа мне удается совместить решение задачи и экспресс-тренинг.

Все траблшутеры используют такой подход?

Не обязательно. Я условно делю их на три типа.

Первый – «человек со связями», тот, кто спасает фирмы от финансовых потерь и заблокированных банковских счетов только благодаря знакомствам. У него есть «свои» люди в силовых и властных структурах. Пользуясь ими и своими коммуникативными способностями, он открывает любые двери. Вообще трудно сказать: решает он задачи или просто пользуется своими связями.

Второй тип – эксперт, который умеет решать задачи в силу своего огромного опыта. У него десять специальностей, десять иностранных языков, и вообще он много что в жизни видел. Такой человек хорошо найдет решения на стыке областей.

А я изначально принадлежу к третьему типу. Я владею инструментами анализа и решения задач. Это умение можно передавать, ему можно научиться. Поэтому на своих семинарах я учу решать самые сложные задачи. Тогда как навыкам работы первого и второго типа быстро научиться невозможно.

Как вы выбираете, за какую задачу браться, а за какую нет?

У меня нет определенных критериев, все задачи чем-то интересны. Хотя стоит подчеркнуть один момент. Решатель не должен сразу набрасываться на задачу. Сначала следует обратиться к экспертам, проявившим себя в конкретной предметной области. Это могут быть финансисты, юристы, управленцы… Зачем изобретать велосипед? Может, специалист найдет готовое решение, исходя из собственного опыта. Но бывает, что такого решения нет. Там, где лучшие эксперты не решили задачи, – край науки, технологий, бизнеса, фронт сегодняшних знаний. Там специалисты столкнулись с противоречием, которое застопорило развитие целой отрасли. И вот здесь, чтобы шагнуть дальше, за работу следует браться траблшутеру.

Как проверить, настоящий траблшутер перед тобой или нет? Ведь дипломов им не выдают…

Нужно оценивать по результатам, попросить показать десятки, а лучше сотни решенных задач из разных областей высокого уровня сложности, продемонстрировать богатый опыт. Я не веду такую статистику, но приблизительно могу сказать, что у меня только в технике более 300 инженерных задач-консультаций, в бизнесе – более 400 красивых решений и самый большой опыт в области выборов – это сотни тупиковых задач, не только собственно политтехнологических, но и организационных, юридических, рекламных, дизайнерских…

Таких сильных универсальных решателей очень мало. Их не тысячи и не сотни – их десятки или даже единицы. Часто они не публичны. Они постоянно заняты – их хватает только на тех, кто их знает. Поэтому у них нет надобности широко рекламироваться. А самим компаниям невыгодно рассказывать о тех, кто работает с ними, передавать их другим – зачем помогать потенциальным конкурентам?

Когда вы поняли, что являетесь траблшутером?

Само это слово в России появилось десять лет назад в известной статье в интернете³, в которой рассказывалось о том, что заводы по производству кроссовок, дабы избежать воровства, начали выпускать отдельно левые и правые ботинки. А также о том, что с целью повысить продажи некоего справочника уменьшили его размер – и тогда в стопке он оказывался всегда сверху. Это были красивые байки. Через несколько лет начали появляться первые публикации реальных людей. В них недоставало живых примеров, но я понял, что «траблшутинг» – другое название того, чем я занимался. И занимаюсь на данный момент уже 30 лет. Термин – интересный, запоминающийся. И это яркое знамя быстро подхватили, стало модно рассуждать об этом. Однако называть себя так у абы кого не получится, потому что это легко проверяется – по гамбургскому счету. «Ах, ты траблшутер? Тогда будь любезен, покажи свои решения неразрешимых задач».

Получается, что вы стали траблшутером еще до того, как узнали термин. Как так вышло?

Сначала, где-то в девятом классе, мне понравилось изобретать. Потом были головоломные задачи, поставленные самому себе, изобретения вечного двигателя… На первом курсе института уже захотелось создать методику изобретательства. А на третьем курсе узнал, что такая методика есть – ТРИЗ. Это было потрясение! И понимание, что это мое занятие на всю жизнь. Я поставил цель – стать профессиональным решателем задач. На первых порах занимался техническим консультированием, года два. Затем новое открытие: ТРИЗ можно применять для решения нетехнических задач – пришлось самому создавать новые методики на основе ТРИЗ. А также было интересно раздвигать границы применимости ТРИЗ, решать задачи из новых сфер деятельности.

В итоге появился опыт и методики решения следующего спектра задач: рекламные, маркетинговые, PR, выборные, организационно-управленческие, социальные…

Для кого: для строительных компаний, страховщиков, банков, ретейла, сотовых операторов, адвокатов, сельхозпроизводителей, рекламных и PR-агентств, нефтегазовой отрасли, частного образования… Это сотни решенных задач. С таким багажом уже можно было говорить, что я траблшутер.

Что такое ТРИЗ?

Если коротко – это наука о том, как изобретать. Подробнее про ТРИЗ рассказано в справке далее.

ТРИЗ

Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ) была создана изобретателем Генрихом Альтшуллером и его последователями на основе анализа больших массивов патентной информации. Вот два основных постулата ТРИЗ.

1. Чтобы найти сильное решение задачи, нужно не искать компромисс, а обострить ее формулировку (построить и разрешить противоречие).

2. Системы развиваются не случайно, а по объективным законам, знание которых поможет нам построить сильное решение.

ТРИЗ первоначально применялась для решения инженерно-технических проблем и была проверена в процессе практического решения задач многих предприятий СССР.

Однако в 1990-х годах многие ведущие специалисты уехали за границу, и сейчас ТРИЗ широко применяется в основном зарубежными предприятиями, такими как Boeing, NASA, Siemens, Intel, Samsung, LG и др.

В последние пять-десять лет ТРИЗ начали внедрять российские крупные компании (РУСАЛ, СИБУР, ЕВРАЗ и т. п.). В некоторых созданы департаменты ТРИЗ, которые нацелены на обучение сотрудников и решение практических задач предприятия.

В настоящее время ТРИЗ показала свою эффективность для решения задач в самых разных областях человеческой деятельности. Сюда входят: управленческие, организационные, рекламные, юридические, социальные и прочие задачи. Сегодня специалисты по ТРИЗ решают сложные задачи для крупных корпораций, участвуют в разработках рекламных и PR-кампаний.

Сейчас Теория решения изобретательских задач – инструмент для работы не только с техническими проблемами, но и с любыми проблемами в целом. Это метод развития «сильного», творческого мышления. ТРИЗ способна не только создавать «смелые» концепции, но и строго их обосновывать. Благодаря ТРИЗ впервые в истории появляется практическая возможность массового обучения технологии творчества. Книги по ТРИЗ изданы и продолжают издаваться в США, Великобритании, Японии, Швеции, Голландии, Финляндии, Германии, Израиле и в других странах.

Во время консультаций вы говорите о приемах ТРИЗ и траблшутинга?

Да. В идеале в компании должен быть хотя бы один свой решатель. На корпоративных семинарах я стараюсь, чтобы каждый участник после обучения стал таковым и решал задачи компании. Но понимаю, что, скорее всего, это недостижимая цель. Реалистичная цифра такова: если благодаря семинару один из десяти участников превратится в сильного решателя, тогда компания «полетит». Конкурентам станет трудно с ней тягаться.

За последние десять лет через мои семинары прошло около 4000 человек. В среднем 5–10 % участников заряжаются моими идеями, им хочется решать нерешаемые задачи. Растет такая команда, их все больше.

Кто может овладеть предлагаемыми техниками?

Любой. Я уверен, что каждый может и должен уметь решать задачи. Это звучит революционно, но к этому я стремлюсь, и ТРИЗ в целом дает такие возможности. Но она учит решать только технические инженерные задачи, а траблшутинг выполняет более широкие функции – позволяет браться за нетехнические задачи для бизнеса.

Решательные инструменты важны и нужны каждому человеку. Так же как математика, физика, русский язык, история. Если человек не имеет хотя бы общего представления о методах решения задач, он будет спотыкаться даже на простых проблемах – как в личной, так и деловой жизни. Вооруженный методами решения задач, он будет более успешен. Это должно стать элементом общей культуры человека. Я считаю, что у студентов, осваивающих любую профессию (хоть агронома, хоть врача, хоть инженера), должна появиться дисциплина в учебном плане и строка в зачетке «Методы решения задач». И каждый будет немного траблшутером.

Получается, траблшутингу можно научиться?

Да. Принципиальное отличие моих методов в том, что им можно научить. Это не шаманство и не волшебство, а технология. Только инструментов анализа с десяток, инструментов решения – еще больше. И это «оружие» постоянно развивается. Каждый год я создаю новые инструменты анализа и решения задач. Когда решил задачу – сразу думаю, как это красивое решение превратить в правило/прием/принцип/стратагему, которые можно использовать в других обстоятельствах, для решения других задач, с другим ресурсом.

Конкуренции не боюсь. В юности у меня появилась такая установка: сложная нерешаемая задача – для меня вызов, я обязан ее решить. А если где-то есть сильный решатель – я должен его превзойти. Это как спорт.

И даже усложняю себе задачу – периодически отдаю свое оружие в руки конкурентам. Мое оружие – мои инструменты решения задачи. Так, я когда-то опубликовал свои стратагемы PR-борьбы. Новые инструменты отдаю на семинарах, в соцсетях, в этой книге.

Итак, уважаемые читатели, вот вам мое главное оружие!

Примечание для пытливых читателей

Ссылки на примеры, приведенные в тексте, вы можете найти на сайте Академии траблшутинга www.actr.pro на странице, посвященной этой книге, по адресу www.actr.pro/book.www.actr.pro/book.

Часть 1
Основы ТРИЗ – технологии управляемого творчества

В данном разделе рассматриваются базовые понятия и принципы ТРИЗ. Каждая главка состоит из подразделов.

А. Базовые знания – термины и определения с позиций классической Теории решения изобретательских задач в технических системах.

Б. Бизнес-практика – примеры решения задач из истории и современности.

В. Разговор с траблшутером – примеры из практики автора.

Глава 1
Стремление к идеальности

Многие думают, что идеальность – это совершенство. И что стремление к идеальности – стремление к чему-то прекрасному, недостижимому. Есть иной взгляд…

Для нас – решателей – стремление к идеальности на каждом шагу, и это не метафора. Идеальность – сермяжный, абсолютно практичный, ломовой инструмент решения задач, креативности и прогноза. Всё стремится к идеальности – вот главный тренд, главный закон.

Базовые знания

Человек издавна изобретает. Добыть и приготовить пищу, передать на большое расстояние информацию, отвести воду от жилища… Для этого он создает технику: различные устройства, приборы, машины.

Поразмышляем. Что такое идеальная стиральная машина? Что такое идеальный телевизор, телефон, автомобиль?

Под идеальной понимается такая техническая система (ТС), в которой затраты на получение полезного эффекта равны нулю. При этом затратами будем считать энергию, материалы, необходимые для создания системы и ее функционирования, а также занимаемое пространство, риск всевозможных потерь… И это всё – для каждого из различных этапов жизненного цикла системы, таких как производство, закупка, транспортировка, функционирование, ремонт, утилизация.

Например, перечислим затраты, связанные с ТС «Автомобиль»:

• покупка, доставка:

• расходы на бензин и горюче-смазочные материалы;

• необходимость тратить время, силы и деньги на обучение и получение прав;

• риск угона, риск причинения ущерба людям и имуществу;

• потребности в гараже, ремонте, осмотре…

В идеальном автомобиле ни этих и никаких других затрат нет, а транспортировка груза происходит.

Интуитивно понятно, что чем проще техническая система, тем лучше. Техника сама по себе человеку не нужна – нужен эффект, который она производит, нужен результат. А всё остальное – железо, провода, пластик и т. д. – наши потери. Получается, что предел технического развития – получение полезного результата вообще без технической системы, то есть без затрат. Этот внешне парадоксальный вывод и лег в основу понятия идеальной технической системы, которое предложил автор ТРИЗ Генрих Саулович Альтшуллер.

Получается, что идеальная машина (система) – это машина, которой нет, а функция ее выполняется.

Рассмотрим в качестве примера устройства воспроизведения звука.

В качестве полезной функции выбрана длительность звучания.

В качестве функции расплаты взята масса проигрывателя с носителем информации. Функцию расплаты можно выбирать разную (массу, стоимость, энергопотребление и т. п.). Почему же выбрана именно масса? По следующим причинам.

• Масса представляется достаточно универсальным показателем – исходя из нее рассчитываются и расходы на производство, и траты на доставку, и удобство пользования.

• Можно взять экономические показатели (средняя цена и т. п.). Но указанные товары все относятся примерно к одному ценовому диапазону: в принципе они доступны представителю среднего класса, то есть ни один не является предметом роскоши. Ни один не выбивается из этого ряда.

Опишем эволюцию данных систем таблицей.

Мы видим тенденцию: проигрыватель с носителем информации становится всё более идеальным. Но все же идеальное устройство воспроизведения звука – то, что позволяет получить высококачественный звук вообще без технического устройства.

Это тот идеал, к которому стремится техническая система в ходе своей эволюции. Она будет развиваться до тех пор, пока выполнение полезной функции не станет происходить без всяких затрат. Именно это можно рассматривать как конечную цель развития ТС. Такой подход к описанию будущего очень удобен. Мы можем сегодня не знать, из каких материалов будет сделана будущая система, какие физические принципы в ней окажутся заложены, но мы знаем, к какому пределу она стремится. Чем меньше затраты на выполнение функции, тем более идеальна система.

Рассмотрим примеры из области техники, подтверждающие тезис: красивые, сильные решения всегда продиктованы стремлением к идеальности.

Пример № 1. Идеальное дезинфицирующее устройство – когда его нет, а его функцию выполняет существующая система.

Такие металлы, как медь и серебро, обладают антибактериальными свойствами, благодаря которым изделия «дезинфицируют сами себя». Такие изделия хорошо себя показывают как дополнение к основной антисептике. Больницы США проводят в своих инфекционных отделениях клинические испытания поверхностей из меди, а Федеральное агентство по охране окружающей среды США (US EPA) уже зарегистрировало медь в качестве поверхности-антисептика. Министерство обороны США приняло решение оснастить поверхностями из меди свои полевые госпитали⁴.

Пример № 2. Идеальный насос – насос, которого нет, а функция его выполняется. В нашем примере шина накачивает сама себя.

Возможность регулирования давления в шинах прямо на ходу появилась еще полвека назад на боевой технике, но изобретение тех времен представляет собой отдельный компрессор, систему трубок и особую конструкцию ступиц – довольно громоздкое решение. Инженерам Goodyear удалось встроить все необходимое оборудование непосредственно в шину. Они сумели обойтись вообще без традиционного электронасоса, да его, пожалуй, и не разместишь в колесе: весит он немало и требует большого количества электроэнергии для питания. Goodyear же использует простой и гениальный подход: шина сама себя накачивает за счет вращения и давления на поверхность дороги. В бортовое кольцо покрышки встроена трубка, один конец которой выходит наружу, а другой – направлен внутрь колеса. В процессе езды трубка сжимается по кругу от своего начала до конца и таким образом засасывает воздух внутрь колеса. Миниатюрный блок управления автоматически поддерживает нужное давление.

Журнал Time назвал технологию AMT (Air Maintenance Technology – технология сохранения воздуха) одним из лучших изобретений 2012 года⁵.

Пример № 3. Идеальная система защиты от воровства – та, которая «вшита» в само изделие.

Инженеры из Политехнического института Нью-Йоркского университета разработали методику защиты от копирования и подделки изделий, полученных методом 3D-печати.

Для того чтобы напечатать изделие, файл с векторной трехмерной моделью из систем автоматизированного проектирования экспортируют в формат STL, который описывает модель с помощью большого количества треугольников. Это свойство инженеры решили использовать для создания защиты файлов от несанкционированного использования. При правильных параметрах экспорта изделие получалось таким, как задумывали создатели, а при остальных в нем образовывались преднамеренные дефекты, вызванные особенностями перевода векторной 3D-модели в формат STL, разбивающий структуру на конечные элементы. Эти дефекты были небольшими и практически незаметными, но они существенно уменьшают механическую прочность изделий.

Для получения правильного бездефектного изделия необходимо знать параметры, которыми владеют только правообладатели.

Инженеры признают, что на данный момент это не самая совершенная защита, однако вместе с другими способами она может усложнить несанкционированное использование моделей для 3D-печати⁶.

Бизнес-практика

Итак, идеальная машина (система) – это машина, которой нет, а функция ее выполняется. То же и в бизнес-процессах.

• Идеальное управление – когда управления нет, а его функции выполняются. Каждый знает, что ему делать, – и делает это, потому что хочет сам.

• Идеальный контроль – его нет, никто ничего не контролирует, а требования к применению технологий и к процессам соблюдаются точно, нарушить ничего невозможно.

• Идеальный офис – тот, которого нет, а компания может функционировать, сотрудники могут общаться, а клиентам есть куда обратиться.

• Идеальный банк… Идеальный склад… Идеальная бухгалтерия… Идеальная реклама…

Понятие идеальности, идеального образа решения обладает огромной инструментальной силой при решении задач. Оно заставляет нас стремиться к повышению эффективности технологий, процессов, мероприятий, устройств… когда за меньшие затраты мы должны получить больший результат. Но… Мы должны не просто снизить затраты, а свести их к нулю! Это очень важное замечание, не оставляющее нам шанса дать слабину. Практика показывает, что, решая свою задачу, ты «обречен» найти идеальность без всяких скидок, ведь идеал, когда затраты исчезают, достижим – и тому есть сотни примеров.

Пример № 1. Ночью, когда потребление электричества падает, ветровые станции Европы продолжают работать как обычно (не останавливать же лопасти). Жаль терять вырабатываемую энергию – вот бы сохранить ее в аккумуляторах. Но такие емкие аккумуляторы очень дороги – это целые заводы. Нужен аккумулятор, который ничего не стоит, – и «производители» холода придумали такой. Идеальный аккумулятор задуман как вещь, довольно простая и, главное, никаких особых изменений в существующих системах не требующая. Ночью мощность с ветровых станций должна направляться на то, чтобы понизить на один градус температуру во всех крупных холодильных складах Европы.

Днем же, когда потребление электричества растет, все эти гигантские холодильники можно выключить, позволив температуре постепенно подняться на один градус, то есть вернуться к привычной норме. Это эквивалентно появлению в общей энергосети аккумулятора с огромной емкостью!

Идеальная система: аккумулятора нет, но он есть, функция накопления энергии выполняется⁷.

Пример № 2. Полиция Нидерландов начнет по-новому использовать заключенных для помощи следствию. Им выдадут календари с информацией о нераскрытых делах – в надежде, что преступники заметят то, что пропустили эксперты.

Подобную практику уже опробовали на ограниченном количестве заключенных. После этого следователи не только получили больше полутора сотен подсказок, но и смогли закрыть дело 20-летней давности⁸.

Идеальная правоохранительная система – та, которой нет…

Пример № 3. В художественной или рекламной композиции тоже могут быть свои идеальные составляющие. Пример – один удивительный ролик⁹, самый красивый и действенный за последние годы. Сделан он абсолютно по-тризовски – с высокой степенью идеальности. В нем отсутствующий автомобиль позволил авторам создать целостную миниатюру, наполненную самыми разнообразными эмоциями.

Есть много примеров, когда из художественного произведения или рекламы выбрасывают то, что согласно стереотипам представляется самым важным, а получается не хуже, а только лучше.

Разговор с траблшутером

Пример из личной практики консультирования № 1: лучший результат за меньшие вложения

Эта история хорошо иллюстрирует подход – стремление к идеальности. Когда, решая задачу, мы убираем всё затратное, ищем самое эффективное. Задача многоступенчатая – я опишу ход решения, а вы проследите, как на каждом шагу формулировался идеал, как не отступали при решении от идеального образа решения.

11 коттеджей, 15 таунхаусов, две гостиницы, бассейн, боулинг, девять русских бань, три ресторана, в том числе банкет-зал на 500 человек… 200 километров от Москвы. Шикарная база отдыха для москвичей. Проблема – нет клиентов. Только 7 % мест занято в будние дни. Персонала намного больше, чем проживающих. Сплошные убытки.

Причина? Не вовремя стартанули – грянул кризис. Люди, конечно, продолжают отдыхать, но теперь раскрутить бизнес куда труднее. Так думал заказчик.

Год рекламы на билбордах, в глянцевых журналах, по ТВ, на электронных табло в гипермаркетах… Результаты близки к нулю. Ситуация исправляется только по праздникам.

Как заполнить базу в будние дни? Вне сезона?

Нам поставлена задача: не повышая расходы на рекламу, сделать так, чтобы через четыре месяца стабильная заполняемость базы отдыха составляла в будни 40 %.

Как только втянулись в работу, испытали шок. Оказалось, что при такой огромной «рекламной машине» это место отдыха почти неизвестно в Москве. Выводы: база – хороша; кризис – вторичен. Главная проблема – дорогая реклама с мизерной эффективностью! О базе просто не знают. А узкий круг сведущих легко заполняет ее в праздники – бронируют аж за полгода. (Может, у рекламных подрядчиков и не было задачи обеспечить посещаемость – они просто осваивали рекламный бюджет?)

Какими должны быть наши первые действия? Мы начинаем всё с чистого листа. Мало ли кто что сделал до нас. Может, все эти затраты лишние? Навряд ли предшественники помышляли об идеальности. Поэтому первый шаг: отменяем всю рекламу, замораживаем рекламный бюджет. И решаем задачу: как самым быстрым и самым дешевым способом заполнить базу отдыхающими?

Думаем. В идеале VIP-клиенты, побывавшие на базе, должны сами нас рекламировать. Они донесут рекламу в свою среду лучше всяких журналов. Замечательно, но долго. Это мы сделаем позже. Сейчас же главное – нагнать гостей. Много и быстро. Взрывным образом! Очевидно, что самый лакомый клиент – корпоративный, то есть нужны свадьбы, праздники, семинары и т. п. Один контакт приносит 20–50 проживающих, да еще с дополнительными услугами (конференц-залы, банкеты, шоу). Но где их всех можно отловить? Специализированные печатные издания, сайты, соцсети, конференции, выставки… Плохо: очень долго! Займемся этим позже. Нам нужна гарантия – через месяц вся целевая группа (туроператоры, агентства по проведению семинаров, тренингов, свадеб и юбилеев) должна о нас знать.

Каждое агентство.

Через месяц.

Гарантированно.

Никакое СМИ нам не даст гарантии. Увидят клиенты нашу рекламу – не увидят, поверят – не поверят, запомнят – не запомнят… Значит, только личный разговор! Надо поговорить с каждым. А сколько их, этих агентств? Тысячи? Десятки тысяч? Москва-то огромная. Надо проверить…

Три помощника за неделю прошерстили интернет. Оказалось, что подходящих нам «живых» агентств 1200 на всю Москву! Получается, что поговорить с каждым – реально.

Мы собрали приятную команду из четырех человек, составили диалоги (разные для разных типов агентств), электронные презентации… Они связались по телефону с каждым агентством. Почти всем с их разрешения была выслана по электронной почте презентация. С крупнейшими компаниями наша полевая команда встречалась лично. Всё! Через два месяца после начала звонков – база отдыха заполняется на 40 % в будний день. Этот результат достигнут за полтора месяца работы, причем с бюджетом, равным зарплате для нас (консультантов) и четырех человек полевой команды. И это только начало консультирования.

Согласитесь, что это несложное решение лучше, чем ежемесячный рекламный бюджет под сотню тысяч долларов в течение года с практически нулевым результатом.

Совет от траблшутера

Не верь предшественникам, начинай всё с чистого листа! До тебя вместо решения задач только тратили деньги. Всё это не нужно и вредно – выброси всё и вперед к идеальности!

Пример из личной практики консультирования № 2: как час поместить в одной секунде

Вернемся к строительной компании, о которой я рассказал во введении, отвечая на вопрос «Можно привести пример “неэкстренной” задачи?». Напомню, требовалось: сократить непроизводительную работу дорогой техники, узнать моментальную выработку по каждому направлению, изменить отношение к материалу заказчика со стороны подрядчика, а также исправить ситуацию с несколькими версиями чертежей и с несвоевременным заказом ресурсов.

Типовую же ситуацию они описали так: «У нас на каждом объекте работают сотни людей, и качество их работы должны контролировать десятки инженеров. Это затратно и неэффективно. Предложите более простой способ контроля за качеством».

Вот пример одного из решений, которое запомнилось своей простотой и красотой. Одна из причин больших затрат времени – необходимость проверять наличие и правильность расположения всей необходимой металлической арматуры на объекте (три вида арматуры, большие площади…). Арматурную обвязку необходимо проверить перед заливкой бетона – потом исправить будет очень дорого. Поэтому процесс идет так: рабочие монтируют арматуру, затем дежурный по стройке ходит и долго проверяет по чертежам ее наличие и правильность сочетания. А желательно так: если проверка занимает десятки минут, час – то как провести ее за секунду?

Сформулируем идеальный конечный результат:

• арматура сама контролирует свое наличие и правильность;

• арматура сама облегчает дежурному проверку и контроль.

Решение найдено простейшее: мы предложили красить концы арматурных стержней разной краской в зависимости от диаметра. Это дало неожиданно значимый эффект – прораб мог, буквально стоя на одном месте, увидеть: «По чертежу у меня там три единицы зеленой арматуры и пять красной – всё в порядке… а там не хватает одной желтой». Затраты времени на предварительную покраску арматуры пренебрежимо малы. (Есть подзадачи и прочие красивые решения, но пусть это останется ноу-хау строительной компании.)

Глава 2
Противоречие

Базовые знания

Сложные задачи содержат в себе противоречия. Их надо уметь увидеть, сформулировать, разрешить. Иначе – хождение по кругу и метание от одного альтернативного варианта решения проблемы к другому. Обычно тупиковое противоречие останавливает всю отрасль, и тот, кто первым находит решение, получает фору.

Противоречие возникает в исходной постановке задачи, когда мы понимаем, что система должна одновременно иметь два противоположных свойства.

Простые примеры.

• Учебники должны быть маленькими (легкими), чтобы детям было удобно их носить, и большими (тяжелыми), чтобы вместить всю нужную информацию.

• Избыток ресурсов (площади, оборудование, техника, материалы) – это хорошо, так как не будет очередей, простоя работников, не потребуется сложной логистики… и плохо, поскольку повышает затраты. При недостатке ресурсов – всё наоборот.

• Персональные данные надо собирать, чтобы лучше узнать запросы клиентов, и нельзя собирать, потому что тем самым нарушается закон о конфиденциальности информации.

Когда противоречие разрешено, когда найдено сильное решение, это выглядит как волшебство.

Например, посетители первых небоскребов сталкивались с одним неприятным, но совершенно неизбежным физическим эффектом. В небоскребах лифтовые вентиляционные шахты, лестничные колодцы действовали как гигантские вытяжные трубы, создавая мощные воздушные потоки. Мощная тяга не давала открыть двери и окна¹⁰.

Противоречие: чтобы вихрей не было, двери должны быть всегда закрыты. Чтобы люди могли входить, двери должны быть открыты.

Первое, что, естественно, пришло в голову, – сделать воздушный шлюз (устройство, предназначенное для перемещения между зонами с разным давлением). В этом случае человек должен зайти в шлюзовую камеру, тщательно закрыть наружную дверь, открыть внутреннюю дверь и лишь затем войти. Для выхода эти операции нужно повторить в обратном порядке. Такое решение имеет множество недостатков: дорогая техническая система, долгая процедура прохождения, необходимость постоянного технического контроля шлюза, наличие риска человеческой ошибки. Дешево решить эту задачу не получалось.

Идеально было бы добиться того, чтобы одни двери сами закрывались, когда открываются другие.

Решение. 7 августа 1888 года Теофилус Ван Каннел получил американский патент № 387571 на изобретение «конструкции внешней двери». Ему удалось красиво разрешить противоречие: относительно воздуха дверь закрыта, относительно человека – открыта. Always Open, Always Closed (Всегда открыто, всегда закрыто).

Существуют три основных способа разрешения противоречий. (Попробуйте самостоятельно решить противоречия, приведенные ниже.)

1. Во времени

Формула: система в один момент времени имеет одно требуемое свойство, в другой момент – другое требуемое свойство.

Пример № 1. Одно из чудес света – Александрийский маяк на египетском берегу Средиземного моря. Несколько веков простоял маяк с надписью на стене: «Для богов и во имя спасения моряков построил Сострат из Книда, сын Дексифана». Так звали строителя, и люди запомнили его имя на века. Но история помнит и другое. Когда строительство маяка заканчивалось, Сострата вызвал правитель и повелел: «Ты выбьешь на плите мое имя!»

Строителю было запрещено высекать свое имя, и он знал, что, если он не выполнит приказ, его казнят, а если выполнит – потомки никогда не узнают, как звали настоящего создателя маяка. Строитель остался жив, но весь мир узнал его имя. Как это могло произойти?

Пример № 2. В 1804 году Наполеон Бонапарт пожелал принять титул императора для того, чтобы владеть, подобно своему кумиру Карлу Великому, огромной империей в Западной Европе. При этом, как и его знаменитый предшественник, он должен был быть коронован папой римским. В то же время его гордость, военное могущество и недоверие к папе не позволяли ему принять из его рук корону. Перед Бонапартом встала реальная проблема, в основе которой лежало столкновение двух противоположных желаний: быть и не быть коронованным. Как Наполеон разрешил противоречие?

2. В пространстве/структуре

Формула: в одном месте пространства объект обладает одним требуемым свойством, а в другом месте – другим требуемым свойством. Или: один элемент системы имеет одно требуемое свойство, а другой элемент системы – другое требуемое свойство.

Пример № 3. В тропических морях днища кораблей обрастают ракушками – до 45 кг/м²! Это тормозит ход корабля. Значит, надо днище чистить. Под воду лезет аквалангист, включает мотор круглой торцевой щетки и… закручивается в противоположную сторону сам – ведь опоры в воде нет. Как быть?

Опять нам встретилось противоречие: щетка должна крутиться, чтобы сдирать нарост, и не должна крутиться, поскольку это создает неудобство для работы. Как разрешить это противоречие во времени? Только коснулся щеткой днища – и сразу отвел. Аквалангист просто не успеет «закрутиться». Но так долго не поработаешь – утомительно.

Пример № 4. На кораблях, особенно военных, каждый квадратный метр площади на счету. Особенно важно, чтобы любые сооружения занимали как можно меньше места. Но весьма трудно сократить вылет трапа, потому что он зависит от высоты и глубины ступенек. Сделать каждую ступеньку выше (тогда их потребуется меньше) нельзя: трудно ходить. А сделать каждую ступеньку у́же – тоже нельзя, так как на ней должна уместиться ступня (рис. 1.1).

3. В отношениях/воздействиях

Формула: относительно одного требования/воздействия объект обладает одним свойством, а относительно другого требования/воздействия – другим свойством.

Пример № 5. «– А ты слышал, как Петр Прокофьевич разместил в ангаре в два раза больше бомбардировщиков Ил-28, чем их можно было поместить туда теоретически? ‹…› О, это удивительная история. Понимаешь ли, если вычертить на картонке самолетики в масштабе и вырезать их, затем попытаться, комбинируя как угодно, разместить макетики на соответствующей в масштабе площади ангара, то могло получиться, что в самом лучшем случае в ангаре поместятся двенадцать самолетов… А тут у нас была как раз “полундра” с приемкой, требовались энергичные доработки многих машин, дело было то ли осенью, то ли зимой, и на открытом воздухе проделать это было невозможно. Словом, позарез требовалось установить побольше самолетов в ангар. И над этим у нас мудрили все, вплоть до начальника института. А тут прикатил сам министр, ходит злой – не подойти…

Да, кто-нибудь и сдрейфил бы, не подошел, только не Петр Прокофьевич! Он подошел к министру и говорит:

– Васильич, дашь на бригаду десять тысяч рублей – это было еще до денежной реформы, – если мы установим двадцать четыре Ила?..»¹¹

Пример № 6. Представьте себе, что бабушка оставила на столике свое лекарство, а маленький ребенок, решив, что это конфетки-драже, съел всю упаковку. Как не дать ребенку умереть от большой дозы случайно принятого снотворного или сильнодействующего лекарства?

Ответы – ниже! Не торопитесь читать их – подумайте!

Ответы: теоретический минимум

1. Строитель вытесал на каменной стене свое имя, но закрыл его слоем известкового раствора, на котором и написал имя правителя. Через несколько лет известняк выветрился и проступило имя «Сострат, сын Дексифана»¹².

2. Бонапарт согласился на коронацию. Но, после того как папа римский благословил корону, он взял ее и сам надел себе на голову¹³.

3. Вот что предложил изобретатель А. Воробьев в 1949 году: одна часть щетки вращается в одну сторону, а другая – в противоположную! Будет ли теперь страдать аквалангист? Или: одна щетка вращается внутри другой в обратную сторону¹⁴!

4. Для сокращения вылета трапа предложено расположить ступеньки в шахматном порядке. Вылет трапа уменьшится вдвое при сохранении удобства перемещения (рис. 1.2).

5. «По договоренности с механиками – те, плуты, конечно, всё уже знали – на левых стойках шасси Илов было спущено давление, и они просели; крылья накренились, и получилось так, что крыло следующей машины перекрывало наполовину крыло предыдущей, и так далее (рис. 1.3).

Дементьев посмотрел на это действо, подозвал порученца и отправил его тут же на своем автомобиле в министерство с запиской немедленно прислать ему лично и немедленно десять тысяч рублей»¹⁵.

6. В Англии запатентован «предохранитель для лекарств»: таблетку покрывают тонким слоем вещества, вызывающего рвоту. Если лекарство примет взрослый, рвотное не подействует. Но если лекарство по ошибке съест ребенок или взрослый проглотит слишком много таблеток, то концентрация рвотного вещества в желудке станет высокой, оно сработает и спасет человека от смерти¹⁶.

Бизнес-практика

В нашей практике мы постоянно выявляем для разных сфер (банков, торговли, страхования, строительства и др.) различные противоречия. Рассмотрим некоторые из них.

• Типовой проект для застройщика – это хорошо, так как он недорог, сокращает сроки внедрения и т. д., но плохо, поскольку он снижает конкурентоспособность. Нетиповой проект высококонкурентоспособен, но дорог и долог.

• Привлечение самого опытного подрядчика (по отделочным работам) гарантирует качество работ, но приводит к исчезновению других подрядчиков, отсутствию конкуренции и превращению единого подрядчика в монополиста. Привлечение нескольких подрядчиков не повлечет рождения монополиста, но создает риск снижения качества.

• Наличие «склада» (запаса, резерва строительных материалов) дает возможность обеспечить непрерывность процесса строительства, но приводит к рискам порчи, кражи, «перекладыванию» с места на место и т. п. Отсутствие запаса приводит к устранению нежелательных эффектов, но не гарантирует непрерывности строительства.

• Применение инновационных технологий позволяет повысить показатели, но их внедрение требует больших затрат и усилий. Отсутствие инновационных технологий не требует усилий на внедрение, но не дает роста показателей.

• Ставка по депозиту должна быть высокой (выше, чем у конкурентов), чтобы привлечь вкладчиков в наш банк (соответствовать законодательству), и должна быть низкой, чтобы снизить издержки банка (увеличить прибыль банка, соответствовать законодательству).

• Аналогично (только наоборот) – для стоимости кредита.

• Сроки проверки документов клиентов должны быть большими, чтобы проверка была качественной (чтобы снизить / не допустить риск невозврата), и должны быть минимальными, чтобы не отпугнуть заемщиков (выгодно отличаться от конкурентов, позволить заемщикам быстрее начать бизнес).

Пример. В 2004 году к нам обратилась страховая компания. Она столкнулась с проблемой: страховые агенты не могли сразу сообщать в головной офис о заключенных ими страховых договорах (тогда электронные средства коммуникации еще не были широко распространены). Агенты сдавали заключенные договоры и деньги раз в неделю, приезжая в офис. Таким образом, возникал временной лаг между фактическим заключением договора и моментом, когда об этом узнавала компания. Это приводило к двум нежелательным эффектам.

1. Стресс у добросовестных клиентов. Если авария случилась во время этого лага, клиент звонит в компанию и слышит: «Мы вас не знаем, вы у нас не застрахованы».

2. Мошенничество. Имелось несколько таких случаев: нечистый на руку агент заключал вчерашним днем договоры на друзей/знакомых, которые сегодня попали в аварию. Всего агентов около сотни только по одной Москве.

На основании высказанных нежелательных эффектов был проведен анализ причинно-следственных связей (фрагмент, касающийся одной из 50 проблем, рис. 1.4).

Вот некоторые дополнительные противоречия, вытекающие из данного анализа.

• Если мы снабдим всех агентов техникой и доступом на портал компании, то сможем избежать 4–5-дневной задержки, но на закупку техники и разработку системы потребуются огромные деньги (это 2004 год!). Кроме того, доступ в Корпоративную информационно-аналитическую систему (КИАС) нельзя устанавливать на каждый планшет по соображениям безопасности.

• Если мы расширим штат офиса, то сможем избежать перегрузки в пиковые моменты, но усложним внутреннюю систему работы.

• Если мы создадим систему фиксации договоров через кол-центры, устраним временную задержку, но повысим затраты и риск человеческой ошибки.

• Если создать в компании специальные службы следователей, которые будут проверять, нет ли мошенничества, то мы сократим число мошеннических случаев, но увеличим расходы и усложним внутреннюю процедуру работы.

Задание: запишите несколько противоречий, свойственных вашему бизнесу/проекту.

Для нетехнических задач также применяются рассмотренные выше пути разрешения противоречий:

• во времени;

• в пространстве/структуре;

• разрешение противоречия в отношениях/воздействиях.

Задание: определите, каким из трех способов, на ваш взгляд, были разрешены противоречия в описанных ниже ситуациях.

1. В 2007 году в штате Миннесота в США был принят антитабачный закон, запрещавший курение в барах. В зимнее время никто из посетителей бара не хотел выходить курить на улицу из-за сильных морозов – соответственно, курящая публика оставалась дома, а владельцы баров и ресторанов теряли прибыль.

Лазейку в законодательстве нашли довольно необычную. Согласно закону вы освобождаетесь от ответственности за курение в неположенном месте, если являетесь актером и играете роль, которая предполагает курение сигарет и табака. Поскольку закон не уточнял, касается ли это только профессиональных артистов или любителей, владельцы местного бара Barnacle стали устраивать вечерние театральные представления, когда весь персонал и посетители становились актерами. Формат таких «актерских» вечеринок вышел далеко за пределы штата, на радость американским курильщикам и назло блюстителям закона¹⁷.

2. Основатели первой в России трамвайной линии в Петербурге столкнулись с непреодолимым, на первый взгляд, противоречием. Им было запрещено прокладывать трамвайные пути по земле, так как перевозку пассажиров по улицам города монополизировало акционерное общество, занимавшееся конным подвозом. Первые трамвайные пути в России были проложены по воде… то есть по льду Невы¹⁸.

3. Много лет назад массовое переселение жителей американского Сиэтла внутри города резко поменяло его облик. В начале XX века кто-то из особо предприимчивых горожан обнаружил, что по закону движимое имущество, такое как лодки, плоты и прочий водный транспорт, налогом не облагается, а значит, можно построить дом на воде и ничего не платить за него государству. Так, омываемый тихоокеанским заливом с одной стороны и озером Вашингтон – c другой, Сиэтл быстро оброс домами на плотах и лодках. Со временем из приютов для бедняков эти дома превратились в жилища для особенно состоятельных граждан¹⁹.

4. Фермеру запретили строительство навеса для лошадей на собственном поле по какой-то формальной причине. Но фермер не растерялся и построил деревянные стол и стулья, для которых разрешения не надо, – просто очень большие²⁰.

5. История произошла в Англии в ХVIII веке. В городе Брайтон жил мясник по фамилии Буллок, он был известен на весь город своей необыкновенной полнотой, а также находчивостью.

В той же местности находилось поместье графа Бэрримора, молодого блестящего аристократа, увлеченного легкой атлетикой. Граф по праву считал себя одним из самых лучших спортсменов страны. Однажды мясник предложил графу необычное пари (оно справедливо может считаться одним из самых остроумных в истории). Толстяк объявил, что берется обогнать молодого спортсмена на стометровке, но при двух условиях: он оставляет за собой право выбрать место и просит фору 35 метров. Победитель получает от побежденного внушительную сумму, сравнимую со стоимостью всего бизнеса мистера Буллока. Графа позабавило это дерзкое предложение, и он согласился. Бегуны начали готовиться к состязанию.

Лишь за несколько часов до забега мясник раскрыл карты: он выбрал улицу Блэк-Лайон-Лэйн – одну из самых узких в Великобритании. Сразу после старта Бэрримор догнал своего противника, однако… так и не смог протиснуться между ним и стеной дома, чтобы первым прийти к финишу. Говорят, граф признал себя проигравшим и честно выплатил Буллоку все, что тому причиталось²¹.

Разговор с траблшутером

Пример из личной практики консультирования № 3: разовый, но навсегда!

Строительная компания. Внедрено решение. Каждое утро на стройку должны выходить строители с бейджами, и каждое утро бейджи должны быть новыми – чтобы на них стояла отметка о прохождении утреннего инструктажа по технике безопасности (ТБ). Хорошее решение в том смысле, что мы сразу видим на стройке того, кто нарушил правила, не пройдя инструктаж (идеальный конечный результат (ИКР) – рабочий сам «заявляет» о своем нарушении). Но это приводило к тому, что компания каждый день печатала стопки бейджей (с подписями и печатями) для сотен сотрудников. Меня попросили снизить организационные затраты.

Противоречие: бейдж каждый день должен быть новый – и бейдж должен быть один навсегда.

Зачем печатать новые бейджи? Чтобы было ясно, что сотрудник именно сегодня прослушал инструктаж и допущен к работе.

Противоречие легко разрешается в пространстве. Один раз делаем каждому бейдж, а дату печатаем отдельно и просто вставляем в бейдж после инструктажа. Заказчик был доволен. Ведь правда, технология значительно упростилась. И что, на этом можно остановиться? Выигрыш ведь получен! Нет. Мы должны ответить на вопрос, действительно ли это решение самое лучшее и окончательное. Чтобы это понять, надо понять: в чем идеал?

В идеале мы делаем только бейдж и только один раз. И больше не несем никаких организационных, временных и материальных затрат. Но при этом должна выполняться функция – понимание, что определенный рабочий прошел или не прошел утренний инструктаж. Вот наш ориентир.

Итак, идеал: у каждого рабочего один бейдж, на нем не надо ничего писать, его не надо менять, он служит ему постоянно.

После рассмотрения имеющихся ресурсов мы увидели, что саму процедуру инструктажа по ТБ можно рассматривать как ресурс. Только те, кто прослушал инструктаж, получают бейдж и могут сегодня работать, а на выходе со стройки они обязаны бейдж вернуть. Все бейджи хранятся в ячейках на доске.

Дополнительные плюсы решения (сверхэффекты):

• в рабочее время мы видим, кто на стройке, а кого нет;

• в нерабочее время понимаем, кто не вернул бейдж;

• бейджи можно вообще не делать, так как у каждого работника есть пропуск на объект (где-то в кармане). Теперь вместо бейджа будет пропуск, который он обязан сдавать при уходе со стройки, а получать утром на инструктаже. Таким образом, бейджи вообще не нужны. Бейдж стал идеальным!

Этот пример показывает, как решение очень простой задачи может привести к важным выводам.

Пример из личной практики консультирования № 4: никаких компромиссов!

В 2000 году меня позвали консультировать кандидата на выборах мэра крупного южного города. Город длинный, растянутый вдоль побережья, и у помощников появляется мысль: дать жителям бесплатный автобус для проезда из одного конца города в другой. Избиратели говорят: отличная идея, сделайте – и мы будем помогать вам, агитировать за кандидата и т. п.

Но мы сталкиваемся с затруднением, которое я преобразую в противоречие: бесплатный автобус – хорошо, поскольку мы получим поддержку избирателей, но также и плохо, ибо мы нарушаем закон – оказываем бесплатные услуги избирателям, что запрещено, и за это нас могут снять с гонки. Жесткое противоречие…

Наши конкуренты свой выбор уже сделали: запускают бесплатные автобусы, но таким образом, чтобы никому – ни избиркому, ни конкурентам – не было понятно, что это их автобус, а внутри тихонько агитируют.

Что мы себе должны сказать: «Стоп. Это некрасивое решение. Втихую, шепотом – это не разрешение противоречия, а компромисс. Нам нужно красивое решение». Пусть все знают, что это бесплатный автобус и что запущен он нашим кандидатом, мы даже на автобусе это напишем крупными буквами – но нас не смогут снять с выборов. Вот такое решение мы и должны искать!

Мы нашли хитрый способ. Претенденты на должность мэра могут арендовать за счет собственных средств общественную приемную для встреч с избирателями. У каждого уже была такая приемная. Но в законе не оговорено, что она не может быть на колесах. Мы сделали из автобуса «передвижную общественную приемную» нашего кандидата. И внешне автобус был оформлен в стиле кампании, с фото и фамилией кандидата – то есть всё в открытую. Люди в одном конце города заходили в автобус, могли почитать агитационные материалы, послушать ненавязчивых и культурных агитаторов – и ехали дальше. А то, что общественная приемная следует по автобусному маршруту, так это случайно вышло.

Сверхэффект: мы думали, что нам потребуются агитаторы, чтобы на остановках рассказывать о нас. Но оказалось, что сами пассажиры, особенно пенсионеры, стали нашими агитаторами, выходили на каждой остановке и зазывали людей. Вскоре наш автобус уже был всенародным любимцем – это результат красивого разрешения противоречия. В то же время компромиссные автобусы конкурентов никто не замечал, и погоды они никакой не делали, хоть и возили людей так же бесплатно.

Пример из практики А. В. Кудрявцева²²: предупредить опоздания

Шел один из первых наших семинаров. Готовились к нему тщательно. Придумали множество новых упражнений, заранее распланировали, как вся группа будет в едином порыве работать на общий результат, каждому нашли индивидуальное задание. Нафантазировали, как будем удивлять учащихся всякими интересностями. В общем, предвкушали. А столкнулись с тем, что часть обучаемых вульгарно опоздала на первое занятие, подтягивались неторопливо, через 10, 20, 30 минут после начала. Понятно, что все люди занятые, да и пробки московские со счетов не спишешь. И все же…

Ругать, стыдить? Люди оплатили семинар, это их дело – ходить или не ходить. Нет, стыдить нехорошо. Промолчать? Значит, и впредь будут опаздывать, срывая работу в своих подгруппах.

Мы решили, что будем выпускать ежедневную газету, рассказывающую о делах группы. А наполнять ее станем реальным материалом – о том, что происходит в аудитории.

…Вечером, перед уходом, группа получила первый номер газеты. Почетное место в ней занимала рубрика «Светская хроника». Выглядела она примерно так:

«Светская хроника

…9:00. Начались занятия.

…9:13. В класс в элегантном брючном костюме салатового цвета заходит Марина М. Тонко подобранные бусы выгодно подчеркивают цвет ее глаз.

…9:18. В класс энергично входит Александр П. Прекрасный двубортный костюм цвета мореного дуба, отличные часы, ремень и обувь в тон. Александр – сама элегантность.

…9:22. Наши занятия посетила Елена В. Строгая блузка и удлиненная юбка образуют простую и очень выигрышную композицию. Завершают ансамбль сумочка от Chanel и строгие серьги в тон оправе очков».

Почему-то за весь семинар не было больше ни одного опоздавшего…