Kitobni o'qish: «Управление и лидерство для начинающих руководителей»

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта Л. Разживайкина

Арт-директор Ю. Буга

Корректоры Т. Редькина, Е. Чудинова

Компьютерная верстка К. Свищёв

© 2017 Harvard Business School Publishing Corporation Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2022

* * *

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Рекомендуем книги по теме

Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей

Ицхак Адизес

Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний

Масааки Имаи

Инструменты командной работы: Пять способов сплотить команду, выстроить доверительные отношения и добиться высоких результатов

Алекс Остервальдер, Стефано Мастроджакомо

Управление командой

Коллектив авторов HBR

Становление лидера
Линда Хилл

ПРЕВРАЩЕНИЕ В ЛИДЕРА – трудный (даже для самых одаренных сотрудников), но благодарный путь, путь непрерывного обучения и саморазвития. Но всю важность начального испытания на этом пути – когда впервые переступаешь порог, то есть впервые получаешь руководящую должность, – зачастую упускают из виду. Это очень печально, потому что проблемы, связанные с этим «обрядом инициации», имеют серьезные последствия как для личности, так и для организации.

Становление лидера очень сильно зависит от начальных управленческих должностей сотрудника. Много лет спустя руководители вспоминают первые месяцы в новой должности как поистине преобразующий опыт, определивший их управленческую философию и стиль руководства до такой степени, что это нередко мешает им на протяжении всей карьеры. Организации несут значительные потери (речь и о финансовых, и о человеческих ресурсах), когда высококвалифицированный сотрудник, которого повысили в должности по результатам эффективной работы, не справляется со своими обязанностями.

Но в неудачах нет ничего удивительного, учитывая трудности перехода. Попросите любого новоиспеченного руководителя рассказать о первых днях его работы на новой должности или поинтересуйтесь у любого опытного лидера, что он чувствовал сразу после повышения. Если ваш собеседник будет с вами откровенен, то расскажет, что испытывал замешательство или, возможно, даже полную растерянность. Новая роль ощущалась не так, как он предполагал. Она оказалась слишком большим грузом для одного-единственного человека. Вне зависимости от масштаба деятельности, руководитель не чувствовал себя настоящим лидером.

Один глава нового филиала фондовой компании как-то заметил: «Знаете, как трудно быть руководителем, когда все выходит из-под контроля? Не передать словами. Это как будто у вас появляется ребенок. Еще вчера все было по-прежнему, а уже сегодня вы вдруг становитесь родителем и должны все знать о том, как заботиться о малыше».

Учитывая важность и сложность этого первого «экзамена на лидерство», просто поразительно, как мало внимания уделяется опыту руководителей-новичков и проблемам, с которыми они сталкиваются. Магазинные полки забиты книгами про «эффективных и успешных руководителей». Но крайне мало литературы по практическим задачам обучения лидерству – особенно для новоиспеченных руководителей.

Я много лет общалась с теми, кто стоит на пороге больших карьерных изменений, – в основном с эффективно работающими сотрудниками, которые недавно стали руководителями. Моей целью было обеспечить дискуссионную площадку новичкам, чтобы они могли свободно общаться на важную для себя тему: что значит учиться управлять. В первый год я наблюдала за 19 молодыми руководителями, стремясь подробнее узнать об их субъективном опыте. Что для них было самым трудным? Чему они должны были научиться? Как они учились? Какие ресурсы они использовали, чтобы сделать переход легче и добиться успеха на новом поприще?

Свое изначальное исследование я описала в первом издании книги «Стать менеджером» (Becoming a Manager), увидевшем свет в 1992 году, а затем продолжила изучать личную трансформацию сотрудников, которые становились руководителями. Я анализировала ситуации из практики руководителей-новичков разного ранга и из разных отраслей, разрабатывала и внедряла программы по подготовке начинающих лидеров в коммерческих и некоммерческих организациях. В компаниях внедряют бережливое производство, бизнес-процессы становятся динамичнее (заключаются стратегические союзы с поставщиками, клиентами и конкурентами, разные подразделения объединяются и предлагают интегрированные товары и услуги) – а между тем молодые руководители утверждают, что переходные периоды в карьере становятся все сложнее и сложнее.

Идея вкратце

Спросите новоиспеченных менеджеров об их первых днях в качестве руководителей – и вам расскажут о растерянности и даже отчаянии. Как указывает Хилл, начинающие руководители, как правило, не понимают, насколько сильно управленческая работа отличается от индивидуальной. Находясь в плену заблуждений, они проваливают испытания, которые влечет за собой повышение в должности, и, оступившись, не просто ставят под угрозу свою карьеру, но и приносят огромные убытки своим организациям.

Как избежать этого сценария? Остерегаться распространенных заблуждений об управлении. Нет, подчиненные не всегда подчиняются вашим приказам, хоть вы и обладаете формальной властью. Нет, у вас не будет больше свободы, чтобы сосредоточиться на собственных результатах, – наоборот, из-за организационных взаимозависимостей вы почувствуете себя ущемленным. Теперь вы отвечаете не только за свою непосредственную деятельность, но и за инициирование положительных изменений как внутри своего круга обязанностей, так и за его пределами. Пусть ваши ожидания будут реалистичными: так вы сможете легче пережить переход к управленческой работе, а также накопить ценный опыт для своей организации.

Следует отметить: борьба, которую вынуждены вести новоиспеченные менеджеры, – норма, а не исключение. Дело не в том, что все эти люди – слабые лидеры, работающие в неблагополучных организациях. Это обычные сотрудники, столкнувшиеся с типичными проблемами адаптации. Как правило, они успешно переживают переходный период, научившись работать на новой должности. Но представьте, насколько эффективнее проходил бы переход, если бы перемены были менее болезненными.

Чтобы молодые руководители успешно прошли это первое испытание властью, нужно помочь им понять сущность новой роли: что действительно значит быть ответственным. Большинство из них искренне считают себя «руководителями» и «лидерами» и используют соответствующую риторику. Разумеется, они ощущают на себе бремя руководства – но не понимают, что это означает на самом деле.

Идея на практике

Чтобы стать успешным начинающим менеджером, Хилл предлагает сопоставить мифы с реальностью – и заменить одно на другое.

Не замыкайтесь в себе

● Признайте, что непосредственный руководитель более снисходителен к вашим ошибкам и чуток к вашим вопросам, чем вы ожидали.

● Сделайте так, чтобы руководитель помог вам расти. Не просите его решить ваши проблемы – наоборот, поделитесь с ним мыслями, как вы могли бы справиться с непростой ситуацией, и попросите прокомментировать их.

● Найдите наставника на стороне – например, обратитесь к коллеге из соседнего подразделения или другой организации

Почему так сложно научиться управлять

Начинающие руководители сталкиваются с неприятной неожиданностью: оказывается, их новая роль куда более серьезная нагрузка, чем ожидалось. Оказывается, успешному рядовому сотруднику и успешному руководителю требуются совершенно разные навыки, а между их собственными возможностями и требованиями новой должности – настоящая пропасть.

При работе на рядовой должности успех зависел прежде всего от них самих – их профессионализма, их действий. А руководители, как выясняется, несут ответственность за постановку общих целей и решение общих задач – но к этому вчерашние рядовые сотрудники совершенно не готовы.

Возьмем, к примеру, Майкла Джонса (здесь и далее настоящие имена героев статьи изменены), назначенного на должность руководителя филиала компании, занимающейся операциями с ценными бумагами. Майкл проработал брокером 13 лет, он был прекрасным сотрудником, одним из самых энергичных профессионалов и новаторов в своем регионе. В его компании основой карьерного роста, как правило, были навыки и достижения, поэтому никто не удивился, когда региональный директор попросил Майкла подумать о переходе на руководящую должность. Майкл был уверен, что прекрасно понимает суть понятия «эффективный менеджер». Он неоднократно отмечал, что при наличии полномочий мог бы многое изменить и усовершенствовать работу филиала компании. Однако, проработав на новой должности около месяца, Майкл всерьез запаниковал: реализовать прекрасные идеи оказалось труднее, чем он предполагал. Он понял, что зря покинул насиженное место, но пути назад не было.

Хотя Майкл и испытал самое настоящее потрясение, ничего необычного в такой реакции нет. Учиться руководить нужно на практике, а не на лекциях по «развитию лидерства» – особенно в трудных ситуациях, когда новоиспеченный руководитель, работая на пределе, а то и за пределами своих возможностей, действует методом проб и ошибок. Столько ошибок бывшие «звездные исполнители» раньше не делали, для них это внове. Кроме того, мало кто из руководителей осознает, что они приобретают новые знания именно в стрессовых ситуациях, когда и совершаются ошибки. Обучение руководителя происходит поэтапно и постепенно.

По мере обучения руководитель-новичок понемногу оставляет образ мыслей и привычки, помогавшие ему добиваться успеха в начале карьеры: у него формируется новая профессиональная идентичность. Он начинает иначе думать и действовать, открывает новые способы оценки успеха и получения удовлетворения от работы. Неудивительно, что такая психологическая адаптация требует больших усилий. Один молодой менеджер заметил: «Я никогда не думал, что повышение может быть таким болезненным».

Да, болезненным – и очень нервным. Новоиспеченные менеджеры неизбежно задумываются над двумя вопросами: «Понравится ли мне руководить?» и «Буду ли я хорошим руководителем?». Конечно, на них нельзя ответить сразу – только по мере накопления опыта. И этим двум вопросам часто сопутствует третий, вызывающий еще больше беспокойства: «Кем я буду?»

Заблуждения руководителя-новичка

Становиться руководителем – это сложно, но я не хочу рисовать совсем уж мрачную картину. В ходе одного из исследований я обнаружила, что переходный период часто бывает тяжелее, чем мог бы быть, из-за неправильного представления руководителей-новичков о своей новой роли: в этом представлении есть разве что доля истины. Из-за того, что оно упрощенное и неполное, возникают ложные ожидания, которые не всегда получается совместить с реальностью. У молодых менеджеров гораздо больше шансов на успех, если они признают приведенные далее заблуждения: некоторые из них доходят до уровня общераспространенных мифов. (См. врезку «Почему руководители-новички этого не понимают»).

У руководителей есть власть

Когда молодых руководителей просят описать свою роль, они обычно сосредоточиваются на правах и привилегиях, которые дает им новая должность. Считается, что роль руководителя – это не просто «больше полномочий»: якобы она предоставляет больше свободы, больше самостоятельности для совершенствования работы организации. Как выразился один менеджер, руководящая должность избавляет от «груза необоснованных требований со стороны других».

Увы, но новоиспеченных руководителей, уверовавших в этот тезис, ждет глубокое разочарование. Те, с кем я общалась в рамках исследований, чувствуют себя загнанными в угол – они, как им кажется, не получили новые возможности, а лишились и того, что имели. Вместо свободы они ощущают скованность, особенно если привыкли к относительной независимости «звездного исполнителя». Они вплетены в паутину взаимоотношений – не только с подчиненными, но и с начальством, с коллегами, с сотрудниками других организаций… И все до единого предъявляют им постоянные и противоречивые требования. Повседневная рутина наполняется напряжением, беспокойством, хаосом.

Почему руководители-новички этого не понимают

МОЛОДЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ ЧАСТО ТЕРПЯТ НЕУДАЧУ в новой для себя роли (по крайней мере на начальном этапе), потому что они приступают к работе, переполненные заблуждениями или мифами о том, что значит быть управленцем. Эти мифы, упрощенные и неполные сами по себе, приводят к тому, что начинающие менеджеры пренебрегают ключевыми обязанностями руководителя.

«Ужас в том, что на самом-то деле вы ничего не контролируете, – признается один новоиспеченный менеджер. – У меня все под контролем только тогда, когда закрываюсь у себя в кабинете. Но при этом я чувствую, что не делаю того, что должен, – я не общаюсь с людьми». Другой руководитель-новичок замечает: «То, что из-за моего подчиненного меня могут уволить, заставляет несколько умерить пыл».

Люди, способные испортить молодому руководителю жизнь, – это те, кто находится за рамками его формальной власти: внешние поставщики, менеджеры из других подразделений и так далее. Салли Макдональд работала в компании по производству бытовой химии и, будучи «звездным исполнителем», перешла на руководящую должность, связанную с разработкой новой продукции. Она была полна надежд, имела безупречную репутацию, прекрасно понимала культуру компании и даже обладала необходимым опытом, полученным на тренинге по развитию лидерских качеств. Через три недели после назначения она мрачно заметила: «Когда становишься руководителем, становишься не боссом. Становишься заложником. У нас в организации сплошь террористы, которые хотят меня похитить».

Пока новоявленные менеджеры не забудут о мифе про какие-то там особые «полномочия» и не осознают, как много значат взаимозависимости, им не удастся эффективно руководить. Как мы уже увидели, это выходит за рамки управления непосредственными подчиненными: необходимо еще и сформировать среду, в которой работает команда. Если новички не выстроят надежные отношения с людьми, от которых зависит команда, подчиненным попросту не хватит ресурсов, необходимых для работы.

Даже если начинающие менеджеры осознают важность этих отношений, они зачастую ими пренебрегают, сосредотачиваясь на более насущной, как им представляется, задаче – руководить теми, кто рядом, то есть своими непосредственными подчиненными. Когда они наконец принимают свою роль строителя сетевого взаимодействия, то нередко чувствуют, что требования, которые эта роль подразумевает, буквально душат их. Кроме того, руководителям-новичкам на самых нижних ступенях иерархии порой не хватает авторитета, поэтому им крайне трудно вести переговоры с вышестоящими лицами с позиции силы.

Но преимущества обширных связей неоспоримы. Вайнона Финч из отдела развития бизнеса крупного американского медиаконцерна подготовила бизнес-план по изданию латиноамериканской версии популярного в США подросткового журнала. Когда проект получил предварительное одобрение, Финч попросила разрешения его возглавить. Однако ее команда столкнулась с рядом препятствий. Высшее руководство не приветствовало международные проекты: чтобы выбить финансирование, Финч должна была заключить соглашения с региональными дистрибьюторами, представляющими 20 % латиноамериканского рынка. А это было сложной задачей для нового журнала, стремящегося втиснуться на тесный рынок периодических изданий. Чтобы контролировать расходы, пришлось бы положиться на сотрудников отдела продаж латиноамериканской версии ведущего женского журнала, выпускаемого концерном, – то есть на людей, которые привыкли продавать совсем другую продукцию.

До этого проекта Вайнона два года работала «исполняющей обязанности» руководителя, поэтому она, несмотря на массу нюансов, возникших при разработке нового продукта, все же понимала, насколько важно уделять время и внимание выстраиванию отношений с руководством и коллегами. Например, раз в две недели Вайнона собирала отчеты глав своих отделов и направляла их руководству в головной офис. Чтобы улучшить взаимодействие с коллективом женского журнала, она начала проводить регулярные заседания совета из представителей стран Латинской Америки, в ходе которых топ-менеджеры из женских и подростковых изданий могли обсуждать региональную стратегию.

Несмотря на довольно богатый опыт, Вайнона столкнулась с типичным для руководителя-новичка стрессом. «Это как сдавать выпускные экзамены 365 дней в году», – признавалась она. И все же новое издание было запущено в срок, а его успех превзошел ожидания, заложенные в бизнес-плане.

Авторитет прилагается к должности

Не поймите меня неправильно: несмотря на сдерживающий фактор – взаимозависимости, – новоиспеченные менеджеры все же обладают некоторой властью. Проблема в том, что почти все они полагают, будто эта власть основана на формальном авторитете, который приходит вместе с их новым высоким (ну, относительно высоким) положением в иерархии. Исходя из этого, они полагаются на «практичный» авторитарный подход – не потому, что им не терпится воспользоваться свалившейся на них властью над людьми, а потому, что это кажется им наиболее эффективным способом достичь результата.

Однако руководители-новички быстро обнаруживают: когда они просят о чем-либо непосредственных подчиненных, те далеко не всегда откликаются. Чем способнее подчиненный, тем ниже вероятность, что он будет просто выполнять приказы. (Некоторые молодые менеджеры неохотно, но признают, что и сами не всегда слушались своих начальников.)

Приобретя такой болезненный опыт, новоиспеченные менеджеры приходят к печальному выводу: источник их власти – «всё, кроме… формальных полномочий», как выразился один молодой руководитель. Иначе говоря, власть начинается тогда, когда менеджер устанавливает доверительные отношения с подчиненными, коллегами и начальством. «Мне потребовалось три месяца, чтобы понять, что у меня нет ни малейшего влияния на моих сотрудников, – вспоминает один из моих собеседников. – Как будто я разговаривал со стенкой».

Многих руководителей удивляет, насколько трудно заслужить уважение и доверие подчиненных. Их поражает и даже в какой-то мере оскорбляет, что их опыт и послужной список ровным счетом ничего не значат. Мое исследование показывает, что многие не знают и о качествах, которые помогают укрепить доверие.

Им необходимо показать свой характер – намерение делать то, что требуется. Это имеет особое значение для подчиненных, склонных анализировать любое слово и любой жест начальника в попытках распознать его мотивы. «Я знал, что я хороший парень, и рассчитывал, что подчиненные сразу примут меня таким, какой я есть, – слова еще одного менеджера-новичка. – Но я понял, что люди относятся ко мне настороженно и придется потрудиться, чтобы заслужить их доверие».

Также важно доказать свою управленческую компетентность – умение не только хорошо говорить, но и правильно действовать. Это может быть проблемой: новоиспеченные менеджеры зачастую хотят блеснуть своими знаниями – ведь именно благодаря им они как исполнители добились успеха. Демонстрация познаний, конечно, тоже важна для завоевания уважения подчиненных, но это далеко не главное, на что они обращают внимание.

Когда Питер Айзенберг возглавил отдел торговых операций международного инвестиционного банка, в его подчинении оказалась группа опытных трейдеров, которые к тому же были его старше. Чтобы завоевать среди них авторитет, он стал активно принимать участие в общей работе: советовал закрывать определенные позиции или пробовать новые стратегии. Трейдеры воспротивились, требуя обосновать каждое распоряжение. Возникла напряженность. Ответы трейдеров на замечания нового руководителя стали резкими и односложными. Однажды Айзенберг признался, что плохо знает зарубежные рынки, и спросил одного из наиболее уважаемых сотрудников о принципах ценообразования. Трейдер на несколько минут отвлекся от своей работы, чтобы ответить, а затем предложил еще раз обсудить этот вопрос в конце рабочего дня. «Как только я прекратил все время говорить и принялся слушать, сотрудники начали рассказывать мне о тонкостях работы и, что важно, стали гораздо меньше подвергать сомнению мои указания», – рассказывает Айзенберг.

Стремление молодого лидера показать себя подорвало его авторитет. Его желание действовать с наскока в попытке решить проблемы стало поводом для сомнений в его компетентности как руководителя. В глазах трейдеров он превратился в помешанного на контроле «фаната микроменеджмента» – и, следовательно, не заслуживающего уважения.

Наконец, новоиспеченные менеджеры должны уметь влиять на других – то есть убеждать их делать то, что требуется. «Нет ничего хуже, чем работать на беспомощного начальника», – сказал один подчиненный о начальнике-новичке, моем собеседнике. Новоиспеченным менеджерам довольно сложно завоевать влияние в организации. «Я был вне себя от радости, когда узнал, что меня повысили, – признался один молодой руководитель. – Мне казалось, я наконец стану царем горы, чего добивался годами. Но я потом внезапно осознал, что передо мной еще одна лестница, только на этот раз совершенно непонятно, куда она вообще ведет».

И снова мы видим, как новичок попадает в ловушку, слишком полагаясь на свои формальные полномочия как источник влияния. Вместо этого ему необходимо укреплять свое влияние через создание сети прочных отношений, основанных на надежности и доверии, – среди всех членов команды и в рамках всей организации. Важна каждая нить этой сети.

Руководители должны контролировать своих подчиненных

Большинство начинающих руководителей (отчасти из-за неуверенности в новой, пока незнакомой роли) требуют от своих сотрудников беспрекословного подчинения. Новички боятся: если сразу не установить дисциплину, подчиненные начнут вытирать о них ноги. В выборе средств контроля они слишком полагаются на свой формальный авторитет – а это метод, эффективность которого, как мы уже видели, в лучшем случае сомнительна.

Но даже если им удается в какой-то мере добиться контроля – при помощи хоть формального, хоть завоеванного авторитета, это лишь иллюзия победы. «Подчинение» не равно «преданность». Если люди не преданы делу, они не будут проявлять инициативу. И, следовательно, менеджер не сможет эффективно делегировать полномочия. Боясь рисковать, подчиненные не будут предлагать новые идеи или решения, столь необходимые в современной изменчивой бизнес-среде.

Вайнона Финч, которая руководила запуском журнала для подростков в Латинской Америке, знала, что перед ней стоит задача, требующая полной поддержки ее команды. Повышение она получила во многом благодаря личному стилю работы, который, как надеялось руководство, компенсирует и недостаток опыта на латиноамериканском рынке, и тот факт, что она раньше не отвечала за финансовый результат целого проекта. Во-первых, у нее была репутация ясно мыслящего человека, во-вторых, она всегда общалась с другими тепло и по-дружески. Во время проекта Вайнона успешно использовала эти качества для развития собственного стиля руководства.

Не желая полагаться на формальной авторитет, Финч начала внедрять организационную культуру, основанную на обсуждении. В итоге ее сотрудники обладали реальными полномочиями, были преданы делу и чувствовали ответственность за успех общего дела. «Вайнона всегда вела себя непринужденно и жизнерадостно, – рассказывает один из подчиненных. – Но она постоянно задавала вопросы, чтобы докопаться до сути. Вы ей отвечаете – а она задает новые вопросы, пока всем не становится полностью ясно, о чем речь. Как только она получала всю нужную информацию и понимала, что нужно сделать, надо было придерживаться намеченного плана. Например, она говорила: "Почему вы занимаетесь не тем, чем вы собирались? Я немного запуталась"». Она была требовательной, но не настаивала, чтобы сотрудники неукоснительно следовали ее приказам. Их действия были направлены на достижение целей команды – потому что им позволяли принимать самостоятельные решения, а не заставляли безоговорочно подчиняться.

Чем больше полномочий руководство готово предоставить подчиненным, тем выше его влияние. Подталкивая сотрудников к проявлению инициативы, менеджеры укрепляют свой управленческий авторитет.

Руководители должны поддерживать хорошие отношения с каждым сотрудником

При управлении взаимозависимостями и использовании неформального авторитета, основанного на личной симпатии, от руководителей-новичков требуются немалые усилия по укреплению доверия, влияния и поддержанию взаимных ожиданий внутри широкого круга людей. Зачастую это достигается путем установления продуктивных личных отношений. Однако главная задача начинающего менеджера – понять, как использовать силу команды в целом, и сосредоточенность на личных отношениях с отдельными участниками команды может серьезно этому помешать.

В течение первого года работы многие молодые управленцы не осознают свои обязанности по формированию команды и, следовательно, не выполняют их. Они понимают свою роль в управлении людьми как построение наиболее эффективных отношений с каждым подчиненным, ошибочно приравнивая управление всей командой к управлению ее участниками.

Новички уделяют основное внимание индивидуальной работе и, можно сказать, игнорируют работу команды в целом. Они редко полагаются на групповые обсуждения для выявления и решения проблем. А некоторые тратят слишком много времени на взаимодействие с немногими избранными – подчиненными, продемонстрировавшими свою лояльность. Новоиспеченные руководители, как правило, решают вопросы – даже те, которые имеют последствия для всей команды, – в формате «один на один». Такая тактика приводит к принятию решений в условиях ограниченной информации, причем эта ограниченность рукотворная.

Рассмотрим еще один пример. Как только Роджер Коллинз занял должность руководителя отдела продаж в техасской компании по разработке программного обеспечения, к нему обратился подчиненный с просьбой выделить ему только что освободившееся место для парковки. Этот сотрудник давно работал в компании, и Коллинз, желая установить хорошие отношения с заслуженным работником, сказал: «Конечно, почему бы и нет?» Через час в офис Коллинза ворвался другой сотрудник, крайне успешный продажник, угрожая увольнением. Оказалось, что многие хотели заполучить это место для парковки, расположенное в тени (и по прагматическим, и по символическим причинам), а сотрудник, которому оно досталось, считался недостойным такой почести. Решение руководителя встретили в штыки.

В конце концов Коллинз разобрался с этой, казалось бы, банальной проблемой управления («Это вообще не мое дело», – рассудил он) и понял, что каждое его решение, касающееся отдельных лиц, влияет на команду в целом. Он надеялся, что, сумев установить хорошие отношения со всеми подчиненными, добьется безупречной работы всей команды, – но вскоре осознал, что контролировать каждого участника совсем не то же самое, что руководить коллективом в целом. В ходе исследования я не раз слышала рассказы молодых начальников о типовых ситуациях: они делают исключение для одного подчиненного (как правило, с целью наладить с ним добрые отношения), но в итоге сожалеют о неожиданных негативных последствиях своих действий для команды. Особенно трудно смириться с этим фактом тем новичкам, которые, будучи «звездными сотрудниками», добивались впечатляющих результатов в одиночку.

Когда новоиспеченные менеджеры сосредоточены исключительно на отношениях «лицом к лицу», они не берут в расчет силу коллектива – а между тем это и есть фундамент эффективного руководства, который способствует улучшению производительности каждого подчиненного и их преданности делу. Формируя командную культуру, то есть нормы и ценности коллектива, руководитель может помочь своим сотрудникам совершенствовать умение решать проблемы.

Руководители должны обеспечивать слаженную работу

Как и многие мифы об управлении, этот отчасти правдив, но все же вводит в заблуждение: это лишь часть проблемы. Обеспечение слаженной и бесперебойной работы организации – невероятно сложная задача, примерно как жонглировать несколькими шариками, не роняя их. Поддерживать статус-кво трудно, это способно отнять все время и энергию начинающего руководителя.

Но менеджеры-новички должны понимать, что несут ответственность и за внедрение новых решений, призванных поднять эффективность всей команды. Для большинства молодых управленцев нередко становится неожиданностью, что вне сферы их формальной власти существуют другие сложные структуры и организационные процессы, влияющие на общую результативность. Когда менеджеры осознают, что это тоже часть их работы, они начнут серьезнее относиться к своим управленческим обязанностям. (См. врезку «И еще кое-что: создание условий для успеха».)

На самом деле большинство новоявленных менеджеров считают, что именно на них направлены идущие сверху инициативы по организационным изменениям, которые они, в свою очередь, реализуют во вверенных им подразделениях. Они не считают себя проводниками перемен. Иерархическое мышление и сосредоточенность на своей власти – спутники назначения на руководящую должность – приводят к тому, что новички слишком узко понимают свои обязанности. Следовательно, в неудачах собственных подразделений начинающие руководители склонны обвинять недостатки системы и руководство, ответственное за работу этой системы. Они просто ждут, когда другие решат за них проблемы, связанные с организационными изменениями.

В этом и заключается фундаментальное недопонимание своей роли внутри организации. Новоиспеченные менеджеры сами должны быть проводниками перемен как внутри своих зон ответственности, так и за их пределами, чтобы вести всю команду к успеху. Они должны менять среду, в которой функционируют их подразделения, не обращая внимания на отсутствие формальных полномочий.

И еще кое-что: создание условий для успеха

НАЧИНАЮЩИЕ МЕНЕДЖЕРЫ ЧАСТО СТАЛКИВАЮТСЯ С ТЕМ, что они должны не только обеспечить слаженную и бесперебойную работу своих подразделений, но и внедрять новые решения, которые помогут добиться большего успеха в будущем.

Новоиспеченный директор по маркетингу в телекоммуникационной компании Джон Делхорн обнаружил, что его предшественник не смог добиться важных инвестиций. Поэтому Джон принялся убеждать непосредственного начальника увеличить бюджет на маркетинг. Кроме того, он предложил приобрести новую информационную систему для оптимизации работы отдела. Не сумев выпросить у руководителя финансирование, Джон пошел другим путем и сосредоточился на внедрении перемен, способных с учетом сложившихся обстоятельств сделать командную работу максимально продуктивной. Этот путь казался вполне разумным – хотя бы потому, что отношения Делхорна с руководителем, который затягивал с ответами на электронные письма, становились все напряженнее.

Но когда отдел не достиг намеченных целей, генеральный директор без малейших церемоний уволил Делхорна – «за безынициативность». Он возмущался: «Почему вы сидели сложа руки и не попросили, пусть даже через голову непосредственного начальства, о помощи в получении средств, необходимых для успеха на новом, чрезвычайно важном рынке?!» Делхорн, расстроенный и обиженный, возражал, что это вопиющая несправедливость: его вины в изъянах процедур стратегического планирования и бюджетирования компании нет. На это генеральный директор ответил, что именно Делхорн был обязан создать условия для успешной реализации своих идей.

Такой широкий взгляд приносит пользу как организации, так и молодым руководителям. Организации должны постоянно меняться и обновляться – а для этого жизненно необходимы эффективные менеджеры, способные как придерживаться статус-кво, так и инициировать изменения.

Менеджеры-новички не одиноки

В сложный переходный период новоиспеченные начальники могут получить огромное преимущество, научившись бороться с заблуждениями, которые я перечислила в этой статье. Но, учитывая разнообразие их новых обязанностей, они все равно будут совершать ошибки, пытаясь собрать воедино управленческую головоломку. А делать ошибки неприятно, хотя на ошибках учатся. Новичкам наверняка придется нелегко: их профессиональная идентичность размывается и меняется. Стремясь освоить новую роль, они часто будут чувствовать себя рыбами, выброшенными на берег.

К сожалению, мое исследование показало, что лишь немногие молодые менеджеры обращаются за поддержкой. Отчасти это результат еще одного заблуждения: у руководителя должны быть ответы на все вопросы, поэтому просьба о помощи считается верным признаком того, что новый менеджер – «кадровая ошибка» и его напрасно назначили на новую должность. Конечно, опытные управленцы знают, что ответить на все вопросы не может никто. Знания и опыт руководителя приходят со временем. И, как показывают многочисленные наблюдения, учиться всегда легче, если опираться на поддержку и помощь коллег и начальства.

Есть и другая причина, по которой менеджеры-новички не обращаются за помощью: им кажется, что показывать слабость – опасно (причем чаще это скорее воображаемая опасность, чем реальная). Когда вы делитесь своими тревогами с коллегами или признаетесь им в своих ошибках и недостатках, всегда есть риск, что они используют эту информацию против вас. Точно так же «рискованно» рассказывать о проблемах начальству. Поэтому молодые управленцы, ища поддержку у других, должны быть осмотрительны. Например, можно обратиться к коллегам из другого подразделения или из другой организации. А что же делать, когда необходимо обратиться к начальству? Нужно постараться вести себя максимально деликатно. Впрочем, этот совет пригодится не только новичкам, но и опытным руководителям.

Новоиспеченный руководитель избегает обращаться к своему непосредственному начальнику за советом, потому что видит в нем угрозу, а не союзника. Новичок боится наказания за ошибки и провалы – и даже в отчаянном положении опасается просить о помощи, которая могла бы предотвратить эти ошибки. Вот слова одного молодого менеджера: «Я понимаю, что мне нужно больше общаться с моим руководителем, ведь он для этого и нужен. Он опытнее, и я, наверное, должен обратиться к нему и сказать, в чем проблема. Может быть, он даст хороший совет. Но делиться с ним проблемами опасно. Я о нем ничего не знаю. Если задавать слишком много вопросов, он может во мне разочароваться и посчитать, что дела идут не очень хорошо. Еще он может подумать, что за мной нужно присматривать, и тогда работать станет совсем невыносимо: он начнет постоянно спрашивать, чем я занимаюсь, будет следить за каждым моим шагом. Это очень неудобно. Он – последний, к кому я обратился бы за помощью».

Такие опасения часто оправданны. Многие менеджеры-новички пожалели, что пытались установить отношения наставничества со своим руководителем. «Я не смею задать вопрос, который может быть воспринят как непрофессиональный или наивный, – рассказывал один из менеджеров. – Однажды я что-то спросил, а меня сравнили с детсадовцем. Очень обидно услышать: "Какие глупости! О чем вы вообще думаете?"»

Обидно и то, что упускается столько возможностей – для самого руководителя-новичка, его непосредственного начальника и организации в целом. Начальник новоиспеченного менеджера упускает шанс повлиять на изначальные представления и заблуждения своего подчиненного о новой должности и о подходе к ней, а сам новичок лишается возможности использовать преимущества своей организации – от финансовых ресурсов до информации о приоритетах вышестоящего руководства: все это может обеспечить наилучшим образом именно непосредственный начальник.

Если молодой менеджер способен наладить хорошие отношения со своим руководителем, это может изменить ситуацию к лучшему, хотя и не всегда так, как он ожидал. Мои исследования показывают, что в конечном счете около половины новичков обращаются к своим непосредственным начальникам за помощью, причем нередко уже в условиях приближающегося кризиса. Многие с облегчением узнают, что они зря боялись – их начальники проявляют куда больше терпимости к их вопросам и ошибкам. «Мой начальник понял, что я пока только учусь, и помог мне больше, чем я мог представить», – вспоминал один недавно назначенный руководитель.

Иногда самые умелые и опытные наставники могут показаться и самыми безразличными, но это не так. Одна женщина, новоиспеченный менеджер, рассказала мне, чему научилась у своей непосредственной начальницы: «Она очень требовательна, но у нее репутация человека, который помогает людям расти, а не бросает их на съедение волкам. Правда, в первые два месяца мне так не казалось. Все было очень сложно, я переживала, а она сама не предлагала помощь. Это сводило меня с ума. Я задала ей вопрос, а в ответ услышала встречный. Ответа я не получила. Но потом мне стало ясно, чего она хотела. Я должна была предложить свои идеи, как справиться с той или иной ситуацией! И тогда она начинала обсуждать их со мной. Она потратила на меня уйму времени».

Этот случай наглядно показывает, почему непосредственным начальникам менеджеров-новичков так важно понять (или просто вспомнить), как это трудно – впервые оказаться на руководящей должности. Помощь новичку приносит пользу не только ему. Успех начинающего менеджера важен и для процветания всей организации.

Впервые опубликовано в выпуске за январь 2007 года.

Возглавить унаследованную команду
Майкл Уоткинс

КОГДА ДЭВИД БЕНЕТ ВОЗГЛАВИЛ быстроразвивающееся подразделение в крупной компании по производству медицинского оборудования, ему пришлось спешно решать накопившиеся проблемы. Годом ранее подразделение запустило два новых продукта: объем продаж вырос, спрос на продукцию был, но цифры все же не отвечали ожиданиям. Будущее компании зависело от успеха обоих продуктов – инструмента для стентирования артерий и электронного имплантата для стабилизации сердечного ритма.

Итак, ставки были высоки, на кону стоял долгосрочный успех – но сотрудники не проявляли особого рвения. Разговоры об упущенных возможностях и не слишком здоровой атмосфере в подразделении дошли до высшего руководства.

В сложившихся обстоятельствах было принято решение заменить исполнительного вице-президента подразделения специалистом со стороны, и Дэвиду предложили занять это место. У него за плечами был крайне успешный опыт в конкурирующей компании: он вывел из кризиса одно подразделение и способствовал росту другого. Но, взяв на себя новую роль, он столкнулся со стандартной проблемой: у него не было возможности самостоятельно выбрать тех, с кем работать. Дэвид унаследовал от своего предшественника еще и команду – тех самых сотрудников, чьи действия и привели к ситуации, которую ему предстояло исправить.

Как правило, руководители, которые приходят в новую для себя компанию, еще не знакомы со своими подчиненными и не могут сразу принять кадровые решения, чтобы развивать или преобразовывать компанию, оставив только подходящих сотрудников. Иногда им не хватает влияния или ресурсов для быстрой смены кадрового состава, а иногда это не приветствует сложившаяся организационная культура. Зачастую сотрудники из прежних команд хорошо разбираются в текущих задачах, но не способны вести компанию в будущее.

Следовательно, очень важно понимать, как эффективно работать с командой, которую вы унаследовали. Эта работа круто замешена на компромиссах и больше всего похожа на ремонт самолета прямо в воздухе. Вам нельзя отключать двигатели, пока вы их чините, иначе произойдет катастрофа. Нужно поддерживать стабильность существующей системы, при этом двигаясь вперед.

Есть множество схем, помогающих руководителям заново сформировать команду. Одна из наиболее известных – модель групповой динамики, предложенная Брюсом Такменом в 1965 году. Она описывает четыре стадии: формирующую, конфликтную, нормирующую и стадию функционирования. Согласно этой и другим моделям, более современным, команды проходят через предсказуемые фазы развития, смену которых при грамотном вмешательстве можно ускорить. Однако эти схемы предполагают, что команда создается с нуля, ее участники проходят тщательный отбор, а направление дальнейшей работы задано с самого начала.

Помогая руководителям преодолевать переходный период, я пришел к выводу, что большинству из них, как тому же Дэвиду, нужен механизм для управления командой и ее преобразования. Именно такой механизм я и предлагаю в этой статье. Во-первых, руководитель должен отчетливо представлять себе текущее положение дел, оценив человеческий капитал и динамику унаследованной команды. Во-вторых, нужно модифицировать команду согласно новым задачам, то есть пересмотреть ее состав, общую цель и ориентиры, а также алгоритм работы и модели поведения. В-третьих, можно ускорить развитие команды и повысить производительность, постаравшись как можно раньше добиться успехов и найти способ их закрепить.

Идея вкратце

Что не так

Механизмы создания команды обычно предполагают, что вы получаете лучших из лучших и с первого дня задаете как тон, так и вектор движения. Но, если руководитель приходит в новую для себя компанию, такой роскоши у него нет: он будет вынужден работать с сотрудниками, которые достались ему от предшественника.

Что необходимо

Руководителям, берущим на себя полный контроль над трансформацией своей команды, необходима специальная методика для повышения продуктивности в переходный период.

Что поможет

Рабочая трехступенчатая модель: во-первых, оцените ваших сотрудников и динамику команды; во-вторых, приведите ее состав, цели, ориентиры, алгоритм работы и модели поведения в соответствие со стоящими перед вами бизнес-задачами; в-третьих, ускорьте развитие команды, используя ее предыдущие достижения.

Оценка команды

Возглавив новую команду, вы должны быстро определить, есть ли среди сотрудников те, кто все делает правильно и помогает компании развиваться. С первого дня количество дел, требующих вашего внимания, будет только расти, поэтому эффективная оценка команды играет ключевую роль.

Кроме того, важно выработать системный подход. Да, большинство руководителей за свою карьеру получают в наследство, а затем оценивают множество команд, но лишь некоторые задумываются, чего именно они хотят от подчиненных. С опытом руководители приходят к интуитивным критериям и методам оценки, которые хорошо срабатывают в знакомой обстановке, но не всегда – в новой. Почему? Потому что характеристики эффективности членов команды сильно различаются в зависимости от обстоятельств.

Ваша оценка будет быстрее и точнее, если вы четко сформулируете ее критерии. Какими качествами должны обладать люди, чтобы решать конкретные задачи, стоящие перед вашей командой? Насколько важны разнообразные или взаимодополняющие навыки членов команды? Какие качества, по вашему мнению, вы сами сможете сформировать у подчиненных? Например, можно повысить их вовлеченность в общее дело, помочь в достижении целей – но вам не удастся сделать сотрудников более добросовестными. (См. врезку «Какие качества вы ищете?».)

Частично ваши требования будут зависеть от состояния компании. Если вам необходимо вывести ее из кризиса, то вы будете подыскивать сотрудников, хорошо знающих свое дело: нет времени повышать квалификацию плохо подготовленных новичков, пока компания переживает сложные времена. Если же ваша задача – поддержать текущие успехи организации, то, вероятно, есть смысл вкладываться в совершенствование навыков имеющихся сотрудников.

Также важно понимать, какова роль каждого сотрудника в достижении поставленных целей. Тех, кто занимает ключевые позиции, необходимо оценивать быстро и гораздо строже. В подчинении у Дэвида Бенета было два руководителя (отдела продаж и отдела маркетинга), и оба играли значимую роль: их подразделения информировали кардиологов о новых продуктах. Оба менеджера должны были тесно взаимодействовать с инфлюэнсерами и убеждать их в преимуществах продукции компании. Начальник отдела по управлению персоналом также играл ключевую роль: он должен был быстро устранить недостатки работы менеджеров среднего звена в отделах продаж и маркетинга. А вот значимость главы отдела коммуникаций была не столь высока; кроме того, анализ его работы и отзывы коллег показали, что ему следовало бы быть более открытым к инновациям. Но Дэвид решил пока его не увольнять.

Есть и еще один фактор, который следует учитывать: как часто и над какими задачами ваши подчиненные должны работать в команде. Придется ли им много сотрудничать друг с другом? Или, может быть, лучше добиваться от них самостоятельности? Ответ поможет определить, насколько для вас важно совершенствовать в сотрудниках навыки командной работы. Подумайте о тех, кто отчитывается перед финансовым директором: о главах отделов налогового учета, управления денежным потоком и анализа слияний и поглощений. Их необходимо превратить в связку высокоэффективных менеджеров, самостоятельно и успешно управляющих соответствующими отделами. Стандартные приемы формирования команды – создание общего видения, определение общих целей и показателей эффективности – только навредят, потому что истинная «командная работа» в этом случае и не нужна. Управление такими сотрудниками и оценка их работы должны быть ориентированы на индивидуальные показатели, а не на умение сотрудничать.

Какие качества вы ищете?

КАК И БОЛЬШИНСТВО РУКОВОДИТЕЛЕЙ, вы можете «нутром чуять», что ищете в своих сотрудниках. Но разные ситуации и задачи требуют разных качеств. Наш опросник поможет вам лучше понимать и формулировать приоритеты каждый раз, когда вам достается новая команда.

Присвойте качествам, приведенным в опроснике, процентное выражение в соответствии с тем, какое внимание, по вашему мнению, следует уделять каждому из них с учетом текущих обстоятельств и целей. Убедитесь, что сумма чисел в правом столбце равна 100.

Разумеется, эти показатели будут приблизительными. Для одних членов команды (скажем, главы финансового отдела) приоритетом будет компетентность, для других (главы отдела маркетинга) большее значение будут иметь энергия или навыки общения с людьми. Важность той или иной роли и текущее состояние вашей организации также могут повлиять на оценку.

Заполняя наш опросник, руководители зачастую ставят на первое место надежность, рассматривая ее как врожденную черту характера и полагая, что ее нельзя укрепить посредством эффективного управления. Однако при этом они уверены, что можно помочь участникам команды повысить уровень сосредоточенности и энергии. Поэтому неудивительно, что на раннем этапе менеджеры придают этим качествам меньше значения, чем надежности.

Что говорят цифры о вашей шкале ценностей? На что, как вы полагаете, могут влиять руководители? Какие критерии для вас необходимы, а какие не так важны?

Однако у Дэвида была и команда руководителей со стажем, которые в своей работе зависели друг от друга. Например, ему было необходимо, чтобы вице-президенты по продажам, маркетингу и коммуникациям работали в тесном контакте над коррекцией и реализацией стратегии вывода на рынок двух продуктов сразу. Поэтому ему пришлось провести оценку их отношений и возможностей сотрудничества.

Для эффективной оценки вы должны устраивать как личные, так и командные встречи, предварительно собрав информацию от ключевых заинтересованных сторон – клиентов, поставщиков и коллег из других подразделений или организаций (см. врезку «Оценка сотрудников один на один»). Также необходимо взглянуть на индивидуальный послужной список участников команды и оценку их продуктивности. Дэвид не увидел никаких поводов для тревоги, но определил, что команда работала вполсилы. Встречи помогли понять, что с этим делать.

Вскоре выяснилось, что есть две серьезные кадровые проблемы. Первая – Карлос, вице-президент по продажам хирургического оборудования. Карлос уже давно работал в компании и был, судя по всему, на короткой ноге с генеральным директором. Однако его вклад в дело запуска нового продукта, хирургического инструмента, был весьма скромным. И что более важно, отзывы коллег и непосредственных подчиненных Карлоса указывали на его склонность к микроменеджменту, что подрывало моральный дух его подразделения и мешало полноценной командной работе. Например, он ограничивал доступ к важной информации сотрудникам отделов продаж и маркетинга, что негативно отразилось на динамике всей группы.

Оценка сотрудников один на один

ВСТРЕЧИ В ФОРМАТЕ «ОДИН НА ОДИН» должны стать важным инструментом оценки участников вашей новой команды. В зависимости от вашего стиля работы эти встречи могут иметь характер неформальных обсуждений или формальных «разборов полетов». При необходимости эти подходы можно комбинировать, но в любом случае подходить к встречам следует стандартно.

Подготовка

Изучите историю работы текущего штата сотрудников, данные о производительности, результаты аттестаций. Ознакомьтесь с навыками каждого из подчиненных для того, чтобы оценить, как он работает в команде и в рамках своих рабочих обязанностей как сотрудника конкретного подразделения. Отметьте, как участники команды взаимодействуют между собой. У них товарищеские и продуктивные отношения? Или напряженные и состязательные? Донесите до подчиненных, что встречи необходимы для оценки как всей команды, так и отдельных сотрудников.

Создание шаблона беседы

Задавайте сотрудникам одни и те же вопросы и обращайте внимание на разнообразие мнений: «Каковы сильные и слабые стороны текущей стратегии?», «Каковы наши самые серьезные проблемы?», «Каковы наши возможности в краткосрочной перспективе? А в среднесрочной?», «Какие ресурсы мы могли бы использовать более эффективно?», «Как можно усовершенствовать работу команды?», «Если бы вы занимали мою должность, какие у вас были бы приоритеты?».

Ищите вербальные и невербальные подсказки

Обращайте внимание не только на то, о чем говорят сотрудники, но и на то, о чем они умалчивают. Подчиненные делятся информацией охотно или под вашим нажимом? Берут ли они ответственность за проблемы на себя? Или же пытаются оправдаться, обвиняют других? Нужно искать несоответствия между словами людей и их телодвижениями, мимикой. Такое несовпадение может быть признаком либо неискренности, либо недоверия к руководству, – в обоих случаях на это стоит обратить внимание. Запомните, какие острые темы вызывают у сотрудников сильные эмоции: это подскажет вам, что их мотивирует и какие изменения могли бы пойти им на пользу.

Подведите итог и поделитесь выводами с сотрудниками

Побеседовав с сотрудниками, обсудите с ними результаты. Тем самым вы продемонстрируете, что стараетесь как можно скорее войти в курс дела. Если ваша оценка выявит расхождения во мнениях или заставит поднять неудобные вопросы, у вас будет возможность понаблюдать за подчиненными в стрессовой ситуации. Вы увидите, как и на что реагируют сотрудники, и начнете лучше понимать как культуру, которой живет коллектив, так и расстановку сил.

Второй проблемой был Генри, вице-президент по работе с персоналом. В обычных обстоятельствах он был бы надежным главой отдела, поскольку хорошо умел решать стандартные вопросы (наем новых сотрудников, управление эффективностью, начисление заработной платы, предоставление льгот). Но ему не удавалось приспособиться к быстро меняющейся обстановке. Дэвид проанализировал работу Генри по анализу и планированию смены персонала – и оценил ее на четверку, причем с большой натяжкой.

В результате Дэвид решил, что не будет увольнять почти никого: стаж большинства сотрудников составлял от 5 до 25 с лишним лет. Но он знал, что ему придется серьезно поработать над проблемами коммуникации, особенно над отсутствием доверия между сотрудниками разных отделов.

Изменение состава команды

Следующая задача состоит в том, чтобы изменить команду с учетом организационной культуры, требований руководителя и способностей сотрудников. Строго говоря, новые руководители хотят, чтобы сотрудники демонстрировали модели «высокоэффективного» поведения: свободный обмен информацией, быстрое выявление и разрешение конфликтов, творческий подход к устранению проблем, взаимопомощь, способность приходить к консенсусу и выражать его. Руководителям стоит поощрять такое поведение, сосредоточив внимание на четырех факторах: состав команды, ее соответствие общему видению, операционная модель и интеграция новых правил и ожиданий в ее рабочие процессы.

Состав команды

Самый очевидный способ изменить состав команды – заменить слабых и тех, чьи способности не соответствуют текущим требованиям. Это может быть достаточно сложной, а порой и просто невыполнимой управленческой и организационной задачей: вновь назначенные руководители вынуждены работать с теми, кто достался им от предшественника. Даже если старых сотрудников уволить и нанять новых, на этот процесс уйдет много времени и энергии. В первые месяцы стоит к этому прибегать только в кризисных ситуациях, причем только в отношении принципиально важных участков работы и сотрудников, которые явно не справляются со своими обязанностями, или явно токсичных личностей, деятельность которых вредит компании.

К счастью, состав команды можно изменить и другими способами: например, дождаться «естественного» увольнения сотрудников, чтобы нанять тех, кого вы действительно хотите видеть в своих рядах. Обычно это занимает какое-то время, но вы можете ускорить процесс, постоянно подчеркивая свое желание видеть более высокую отдачу и вынуждая нерадивых сотрудников искать другое место. Кроме того, можно отслеживать вакансии в других подразделениях организации, куда могут перейти сотрудники, способные принести компании пользу, но не нашедшие себя в вашей команде.

Другой вариант – сделать все возможное для повышения потенциала имеющихся сотрудников, чтобы они еще эффективнее выполняли свои текущие обязанности, но при условии, что у вас достаточно времени и других ресурсов. Если же нет, можно изменить должностные обязанности отдельным сотрудникам, чтобы они лучше использовали свои возможности. Этот эффективный и зачастую недооцененный способ перестройки команды включает в себя корректировку существующих задач, переход сотрудника с одной работы на другую или создание новых должностей путем иного распределения обязанностей. Любой из этих способов может воодушевить сотрудников, которым наскучила их работа, но немногие руководители решаются к ним прибегнуть.

Дэвид комбинировал эти подходы. Он пришел к выводу, что работа Карлоса, вице-президента по продажам хирургического оборудования, негативно сказывается на эффективности всего подразделения и тот должен уйти. Посоветовавшись с высшим руководством и отделом по работе с персоналом, Дэвид предложил Карлосу щедрый компенсационный пакет по досрочному выходу на пенсию, упразднил его должность и объединил отделы продаж под руководством одного вице-президента – Лоис, которая ранее отвечала за внешние продажи. Чтобы помочь ей добиться успеха на более важной должности, Дэвид попросил отдел по работе с персоналом включить ее в программу по развитию лидерских качеств.

Дэвид предпринял и другой важный шаг по решению вопросов с персоналом: подыскал новую должность в компании для Генри, главы отдела по работе с персоналом. К счастью, в отделе по компенсациям и льготам была открыта отличная вакансия, и Генри, который ощущал некоторую опустошенность из-за постоянного стресса после прихода Дэвида на руководящую должность, охотно занял это место. А Дэвид, в свою очередь, приступил к поискам нового вице-президента по кадрам с расширенными полномочиями, чтобы доверить ему подбор и переквалификацию персонала в отделах продаж и маркетинга.

Согласованность

Вам необходимо убедиться, что все ваши подчиненные отчетливо понимают, куда и зачем движется компания. Нередко представление о «куда» и «зачем» нужно изменить. А иногда всем все ясно, но сотрудники почему-то не могут сработаться.

Чтобы добиться согласованности действий, участники команды должны ответить на четыре основных вопроса.

● Чего мы должны достичь? Это прописывается в вашей миссии, целях и ключевых показателях.

● Зачем мы это делаем? Здесь вступают в игру ваше видение и стимулы.

● Как мы этого добьемся? Речь о том, как соотносится стратегия команды с общей стратегией организации, а также об упорядочивании планов по ее реализации и соответствующих мероприятий.

● Кто этим будет заниматься? Позиция сотрудников и их обязанности должны соответствовать всему вышеперечисленному.

Как правило, руководителям проще работать над согласованностью действий, чем над другими аспектами перестройки команды: для этого достаточно стандартных инструментов и процедур. Но есть элемент, способный поставить их в тупик: это вопрос «Зачем?». Если сотрудники не разделяют или не полностью понимают миссию компании, если им не хватает стимулов, едва ли они будут двигаться со всей решимостью в правильном направлении. Заработная плата и льготы – недостаточная мотивация. Нужно предложить сотрудникам полный набор поощрений: возможность работать над интересными задачами, статус, карьерный рост.

Это может быть сложной задачей по нескольким причинам. Зачастую трудно определить скрытые стимулы (например, конкурирующие обязательства по отношению к другим командам), которые мешают достижению цели. К тому же вы как руководитель не всегда можете в достаточной мере влиять на некоторые поощрения – скажем, на размер заработной платы.

В ходе индивидуальных оценочных бесед и групповых обсуждений Дэвид обнаружил, что его подчиненным не хватало необходимой согласованности – в отношении целей, показателей, стимулов, в частности, у двух отделов продаж не было мотивации помогать друг другу. Кроме того, маркетологам, занимавшимся каждым из продуктов, не хватало ресурсов, и, как следствие, имела место не самая добросовестная конкуренция за доступ к финансированию.

Чтобы убедить участников команды стремиться к единому результату, Дэвид совместно с подчиненными разработал комплексную панель показателей для регулярного отслеживания. Он также обеспечил согласованность действий своей команды с остальными подразделениями компании, тем самым подняв планку эффективности на уровень, соответствующий ожиданиям руководства компании. В процессе бизнес-планирования он обязал команду добиться более быстрого роста. Он решил проблему несогласованных систем стимулирования, что и было причиной конфликта между двумя отделами продаж, – и, пожалуй, это можно считать самым важным его достижением. Когда этот вопрос был улажен, Дэвид и Лоис провели реструктуризацию отделов продаж по географическому принципу: каждый сотрудник продавал оба продукта и получал за это дополнительное вознаграждение.

Операционная модель

Перестройка команды также требует переосмысления схем взаимодействия между сотрудниками. Оно включает в себя увеличение или уменьшение количества «центральных» участников, создание подгрупп, корректировку типов, периодичности и стиля встреч и собраний, разработку новых протоколов для дальнейших действий.

Такие перемены могут стать мощным рычагом для повышения эффективности команды. К сожалению, многие руководители-новички либо продолжают действовать в духе предшественников, либо ограничиваются минимальными коррективами. Чтобы творчески подойти к операционной модели команды, постарайтесь выявить реальные трудности при выполнении работы (бизнес-планирование, бюджетирование всей компании и так далее), а затем задайтесь вопросом: может ли команда работать в рамках этих процессов более эффективно и продуктивно? Кроме того, определитесь, имеет ли смысл создавать подгруппы (формальные или неформальные) для налаживания сотрудничества между зависимыми друг от друга участниками команды. Затем решите, требуют ли некоторые виды деятельности более пристального внимания, чем другие. Это поможет вам установить периодичность встреч, которая подойдет как всей команде в целом, так и подгруппам.

Дэвид осознал ключевую взаимозависимость – между продажами, маркетингом и коммуникациями, поэтому создал специальную подгруппу, в которую вошли главы этих отделов. Чтобы добиться от участников сосредоточенности и как можно быстрее получать обратную связь, он решил встречаться с ними еженедельно, а собрания всей команды проводить лишь дважды в месяц и предназначить их для обмена информацией и обсуждения стратегических вопросов. Подгруппа контролировала доработку и реализацию стратегий выхода на рынок сразу двух продуктов, что и было приоритетом для Дэвида. Саму работу выполняли кросс-функциональные команды, состоящие из сотрудников отделов продаж, маркетинга и коммуникаций. Оптимизация процессов, расширение сотрудничества, сокращение времени реагирования в сочетании с реструктуризацией отдела продаж и дополнительным финансированием команд маркетологов привели к быстрому росту продаж.

Пересмотр периодичности встреч и повестки дня помогает распределить время между тремя видами собраний, которые обычно проводят руководители: стратегических, оперативных и обучающих. На стратегических встречах принимаются самые важные и необходимые решения о бизнес-моделях, видении, стратегии, организационных конфигурациях и так далее. Проводятся они относительно редко, но требуют много времени на тщательную подготовку. Оперативные встречи – это обзор краткосрочных прогнозов и показателей, а также корректировка текущей деятельности и планов на основе полученных результатов. Как правило, они проходят чаще и длятся меньше, чем стратегические. Обучающие встречи назначаются по мере необходимости – часто после кризисных ситуаций или в ответ на возникающие проблемы. Они также могут быть направлены на тимбилдинг.

Когда пытаются впихнуть все эти обсуждения в одну встречу, оперативная срочность обычно вытесняет стратегические и обучающие вопросы. Если продумать, как сочетать разные типы встреч, и запланировать периодичность каждой из них, можно избежать этой проблемы. Как правило, лучше всего сначала выработать ритм для оперативных совещаний: как часто они должны проводиться и кто будет в них участвовать. Затем вы сможете совместить их с более редкими стратегическими встречами, которые требуют больше времени для обсуждения. И наконец, необходимо определить, какие события потребуют специальных обучающих встреч. Вы можете проводить их после любого важного события на рынке (например, запуска нового продукта конкурентами) или после внутреннего провала (например, вынужденного отзыва продукта).

Интеграция

Последний элемент перестройки команды – интеграция. Она подразумевает внедрение базовых правил и процессов, способствующих формированию и поддержанию желаемых моделей поведения, а также образцов для подражания, на которые будут ориентироваться участники вашей команды. Конечно, состав команды, согласованность действий и операционная модель также влияют на поведение сотрудников. Но одной сосредоточенности на этих элементах недостаточно, особенно если руководителю пришлось унаследовать от предшественника команду с отрицательной динамикой. Такие ситуации требуют работы над ошибками – коррекции деструктивной модели поведения и формирования у сотрудников чувства общей цели.

Именно так все было и в случае с командой Дэвида. Конфликт между вице-президентами по маркетингу и продажам в сочетании с неспособностью предыдущего руководителя контролировать неприемлемое поведение Карлоса и привлекать ресурсы подорвали взаимное доверие сотрудников. Как только Дэвид провел реструктуризацию отдела продаж, команда поняла, что он человек прямой и решительный (в отличие от предшественника). Дэвид окончательно заслужил уважение подчиненных благодаря успешным изменениям, внесенным в состав команды, и привлечению финансирования для отдела маркетинга. Поэтому у него были все возможности для восстановления доверия подчиненных.

Дэвид начал с того, что распорядился провести целенаправленную детальную оценку динамики команды: это оказалось крайне своевременным решением, поскольку он уже проявил себя на новой должности и завоевал доверие группы. Эта независимая экспертная оценка включала в себя анонимный опрос всех участников команды, а последовавшие за этим беседы были сосредоточены на ключевых факторах доверия:

● уверенность в том, что все участники команды способны выполнять свою работу;

● прозрачность в обмене информацией;

● вера в то, что все обязательства будут выполнены;

● психологическая безопасность при высказывании мнения, не опасаясь насмешек, критики или наказания;

● гарантия конфиденциальности;

● единство по принятым всеми решениям.

Независимая оценка показала, что прозрачность, психологическая безопасность и единство были основными проблемами, связанными с доверием в команде. Для оглашения результатов Дэвид собрал подчиненных на выездное совещание. Он подчеркнул, что команде никогда не добиться высоких результатов, если проблемы с доверием сохранятся. Он рассказал, какие структурные причины этих проблем ему удалось обнаружить (несогласованность систем стимулирования, недофинансирование, «фактор Карлоса») и что было сделано для их устранения. Кроме этого, он выразил уверенность в том, что вверенное ему подразделение может стать высокоэффективной командой, и изъявил готовность сделать для этого все возможное.

Затем Дэвид изложил план изменения групповой динамики. Прежде всего каждый участник должен был принять определенные принципы поведения: обмениваться информацией, относиться друг к другу с уважением и после принятия решений действовать «как одна команда». Тогда к принятию решений можно будет подходить с большей прозрачностью. Дэвид пообещал перед утверждением каждого решения предупреждать, с кем он будет обсуждать вопрос: только с небольшой группой или же со всей командой, чтобы добиться консенсуса.

После встречи Дэвид постарался сделать все, чтобы самому жить по этим новым принципам. Кроме того, он пытался подкреплять желаемые модели поведения. Если же он сталкивался с чьим-то непродуктивным поведением, то вмешивался незамедлительно и прояснял этот вопрос – либо на командной встрече, либо в личной бесед с провинившимся сотрудником. И хотя это отнимало много времени (старые привычки уходили медленно), групповая динамика улучшилась.

Поначалу Дэвид проявлял осторожность, пересматривая старые принципы и процессы, пока к команде не присоединился новый вице-президент по персоналу. Пересмотр и укрепление поведенческих ожиданий должны быть стандартной практикой при перестройке команды или изменении миссии. Также важно планировать регулярный (раз в квартал или полугодие) анализ деятельности команды и соблюдения установленных принципов.

Ускорение развития команды

Основываясь на своих оценках и проделанной работе по реорганизации, руководители должны мотивировать команду, напоминая, чего ей уже удалось добиться. По своему опыту Дэвид знал, что это повышает уверенность сотрудников в их собственных возможностях и подчеркивает важность новых правил и процессов. Его команда начала с постановки амбициозных задач по продажам на следующие три месяца, а затем приступила к реализации планов. Участники уточнили специфику предстоящей работы и определили ответственных за ее выполнение, а также выявили уровень внешней поддержки со стороны акционеров, распределили обязанности по выстраиванию взаимосвязей, разработали систему коммуникации и способы обмена результатами с другими подразделениями организации. В итоге коллектив Дэвида значительно превысил плановые показатели.

Добившись успеха, команда продолжала в том же духе. Результатом стали новые достижения и крепнущая уверенность. К концу первого года работы Дэвида рост продаж значительно превзошел намеченные цели. И без того амбициозные прогнозы пришлось пересмотреть в сторону увеличения – втрое! Руководство организации, естественно, было в восторге от такого прогресса, поэтому Дэвид смог получить дополнительные ресурсы, расширить отдел продаж и повысить уровень заработной платы для высококлассных специалистов. Рост продолжался в течение двух лет, пока конкуренты не внедрили новые продукты, что несколько осложнило ситуацию. Однако к тому времени команда Дэвида уже заняла доминирующее положение на рынке медицинского оборудования и была готова к запуску новых собственных разработок.

Впервые опубликовано в выпуске за июнь 2016 года.

Спасите новоиспеченных менеджеров от самих себя!
Кэрол Уокер

ТОМ ЭДЕЛЬМАН (ИМЯ ИЗМЕНЕНО), как и миллионы новоиспеченных менеджеров до него, сначала прекрасно проявил себя на месте рядового сотрудника. Он был умным, уверенным в себе, дальновидным и инициативным. Его любили клиенты, начальство и коллеги – так что никто в отделе не удивился, когда босс предложил ему место менеджера. Том принял новое назначение с неоднозначными чувствами: с одной стороны, ему нравилось работать с клиентами, с другой – манили лавры руководителя. Он был в восторге от новых карьерных перспектив.

Через полгода, когда меня пригласили поработать с Томом, я с трудом поверила, что передо мной тот самый замечательный, уверенный в себе сотрудник, каким он был когда-то. Он стал похож на оленя, напуганного светом фар на дороге. Описывая свое состояние, он несколько раз употребил слово «ошеломленный» – и именно так действительно выглядел. Он начал сомневаться в своих способностях. Его непосредственные подчиненные, бывшие коллеги, по его словам, перестали уважать и любить его. Более того, в его отделе за последнее время произошел ряд мелких кризисов, и бо́льшую часть времени Том тратил на то, чтобы ликвидировать их последствия. Он понимал, что неэффективно расходует время, но не знал, что предпринять. Проблемы пока не привели к ухудшению показателей отдела, но их уже нельзя было игнорировать.

Начальник Тома понял, что дела плохи, и призвал меня на помощь. Получив необходимую поддержку, Том постепенно превратился в эффективного менеджера. За время нашего с ним общения он уже два раза продвинулся по службе и теперь управляет небольшим подразделением в той же компании. Но его первоначальная неудача и причины, которыми она была вызвана, очень типичны. В большинстве компаний сотрудники получают повышение и занимают управляющие должности благодаря своей технической компетенции. Однако зачастую они не могут приспособиться к своей новой роли, не осознают, что теперь их работа связана не с личными достижениями, а с обеспечением достижений подчиненных. Образно говоря, перед ними встает вопрос: как вести автобус, сидя на заднем сиденье? Даже у самых лучших сотрудников могут возникнуть проблемы с приспособлением к этой новой для них ситуации. Проблемы могут усугубиться естественной неуверенностью, из-за которой новоиспеченные менеджеры боятся обратиться за помощью, даже поняв, что «автобус» вышел из-под контроля. Пытаясь подавить возникший стресс, они замыкаются в себе. Неуверенность и закрытость мешают им правильно работать со своей командой. Это неизбежно ведет к потере доверия у новоявленных подчиненных, нарастанию их отчужденности и, как следствие, падению производительности.

Многие компании непреднамеренно способствуют этому «спиральному спуску», считая, что молодые менеджеры каким-то образом сами должны научиться правильно исполнять свои обязанности. Действительно, некоторым в конце концов удается «вырулить» самостоятельно, но, судя по моему опыту, они скорее исключение, чем правило. Большинству же требуется реальная помощь. В отсутствие полноценных образовательных программ и практических тренировок важнейшую роль для молодого менеджера играет непосредственный начальник. Конечно, большинство умудренных опытом руководителей не могут позволить себе посвятить значительную часть рабочего времени наблюдению за работой подчиненных и помощи им. Но, будучи в курсе основных проблем, с которыми сталкиваются недавно назначенные менеджеры, вы сможете спрогнозировать появление этих проблем и вовремя принять необходимые меры.

Идея вкратце

Вы повысили прекрасного работника, назначив его на руководящий пост. Через полгода эта восходящая звезда готова упасть: он подавлен, напуган, потерял уважение подчиненных. Что же случилось?

Вероятно, вы дали ему повышение, основываясь на его профессиональной компетенции, и думали, что он самостоятельно приобретет необходимые управленческие навыки.

Но он не смог правильно воспринять свои новые задачи – не осознал, к примеру, что теперь необходимо стремиться не к личным достижениям, а к тому, чтобы обеспечивать достижения других сотрудников. Боясь обратиться за помощью, новый менеджер замыкается в себе. Моральный дух его команды падает, а вслед за ней падает и производительность.

Как же вам заставить вашу бывшую звезду засиять снова? Помогите ей научиться делегированию, стратегическому мышлению и коммуникации – основным навыкам, которых не хватает большинству молодых менеджеров.

Делегирование

Эффективное делегирование полномочий – одна из самых сложных задач для молодого менеджера. Старшие руководители налагают на него большую ответственность и устанавливают жесткие сроки выполнения работы, так что он находится под огромным давлением. Естественная реакция новичка на эти трудности – активно продолжать делать то, благодаря чему, по его мнению, он получил повышение. Его нежелание передать часть своих обязанностей подчиненным основано на весьма реальных страхах. Первый – это страх потерять престиж: если передать важные проекты членам своей команды, то они и получат признание. «И в чем же тогда будет заключаться моя роль? – думает новоиспеченный руководитель. – Смогут ли мой шеф и мои подчиненные понять, какой вклад в работу внесу конкретно я?» Второй – это страх отказа от контроля: «Если я позволю Фрэнку сделать это самостоятельно, то какая гарантия, что он сделает все правильно?» Под гнетом этого страха менеджер-новичок если и передает задание Фрэнку, то при этом так опекает его, что тот никогда не почувствует себя ответственным. И, наконец, иногда молодой менеджер отказывается от делегирования полномочий из боязни перегрузить подчиненных работой и вызвать их неудовольствие. Но на самом деле подчиненные с большей вероятностью невзлюбят нового начальника, а в прошлом – бывшего коллегу за то, что он не дает им возможности проявить себя и тем самым препятствует их профессиональному росту.

Идея на практике

Необходимые управленческие навыки для менеджеров-новичков таковы.

Делегирование. Когда вышестоящее руководство требует от новичка результата, он часто пытается сделать все сам, потому что боится потерять контроль или перегрузить подчиненных работой. Но его неспособность передавать часть задач другим мешает подчиненным профессионально расти, из-за чего они испытывают недовольство и часто теряют интерес к работе.

Как помочь?

● Объясните менеджеру, что работа с подчиненными и их развитие так же важны, как и финансовые достижения.

● Продемонстрируйте это своим примером. Доверяйте вашему новичку и мотивируйте его, чтобы он, в свою очередь, подобным же образом мотивировал собственную команду.

● Позволяйте ему идти на некоторый риск, полагаясь на его сильные стороны и способности его подчиненных. Достигнутый успех укрепит его уверенность.

● Помогите ему разделить сложные проекты на составные части с четкими ориентирами.

Поддержка сверху. Многие молодые менеджеры считают, что они для начальства – рабы, а не партнеры. Чтобы не показаться слабыми, они избегают обращаться за помощью. Но, не рассматривая вас как важнейший источник поддержки, они не будут воспринимать так и себя по отношению к своей команде.

Как помочь?

● Всегда подчеркивайте, что для достижения успеха необходима открытость в общении. Не поощряйте сокрытие проблем.

● Представьте новичку других менеджеров в качестве советчиков.

● Поручайте ему готовить повестку дня для регулярных совещаний. Это поможет ему структурировать собственные мысли.

Внушение уверенности. Новички, не внушающие уверенность своей команде, не наполняют ее энергией. Истеричное, надменное или неуверенное поведение способно оттолкнуть окружающих.

Как помочь?

● Поощряйте «сознательный компонент» – постоянную работу над имиджем, который ваш новый менеджер демонстрирует подчиненным.

● Дайте ему выразить свои чувства – но только в вашем кабинете, за закрытыми дверями.

● Не позволяйте ему подрывать собственный авторитет, например, аргументируя продвижение той или иной инициативы исключительным желанием вышестоящего руководства. Тщательно проработайте вместе с ним весь процесс представления инициативы подчиненным, добившись того, чтобы посыл исходил от него самого.

Видение общей картины. Многие молодые менеджеры, стремясь решить повседневные проблемы, игнорируют стратегические инициативы. При этом собственная работа кажется им продуктивной – но с таким подходом они не научат свою команду ставить перед собой большие цели или мыслить стратегически.

Как помочь?

● Объясните, что по мере карьерного роста умение стратегически мыслить приобретает все более важное значение.

● Помогите сфокусироваться на долгосрочной перспективе. Задавайте стратегические вопросы, например: «Какие рыночные тенденции, по вашему мнению, могут повлиять на вашу работу в течение ближайших шести месяцев?»

● Требуйте от него не только конкретных действий, но и письменных планов, отражающих стратегические цели.

Обеспечение конструктивной обратной связи. Большинство новоиспеченных менеджеров страшно боятся исправлять неправильные действия подчиненных. Однако эта боязнь в итоге приводит к потере доверия к ним со стороны бывших коллег.

Как помочь?

● Объясните, что конструктивная обратная связь способствует профессиональному росту подчиненных.

● Проведите ролевую игру с установлением обратной связи, акцентируясь на поведении, а не на личностях.

О присутствии у новичка таких страхов можно догадаться по ряду признаков: он проводит на работе очень много времени; с неохотой берет на себя новые обязанности; в его команде есть сотрудники, не вовлеченные в общий процесс; он склонен везде говорить от имени подчиненных, вместо того чтобы позволить им самим открыто высказывать свое мнение.

Чтобы новый менеджер научился эффективно делегировать полномочия, в первую очередь необходимо помочь ему осознать свою новую роль. Он должен понять, что его новая работа принципиально отличается от той, что он выполнял ранее, и четко представлять, что его вышестоящие начальники и компания в целом ценят в менеджерах. Развитие и обучение талантливых, способных кадров имеют огромное значение для любой компании. Новоиспеченные менеджеры должны знать, что будут вознаграждены не только за достижение количественных целей, но и за «нематериальный» вклад. Осознание новой роли – это уже половина успеха для молодого руководителя, но, к сожалению, во многих компаниях ее ошибочно считают очевидной «по умолчанию», ничего не разъясняя менеджерам.

Прояснив новоиспеченному менеджеру его нынешнюю роль, переходите к тактике. Напомню, что лучше всего учить на собственном примере. Ваша обязанность – поддержать новичка, который работает на вас, помочь ему справиться с сомнениями в ценности собственной персоны для компании. Затем – помочь в поиске возможностей для мотивации и вовлечения в общее дело его команды.

Один молодой менеджер, с которым я работала, испытывал острую нехватку времени на обучение и контроль нового персонала. Его компания была недавно приобретена другой корпорацией, и ему пришлось столкнуться с большой текучкой кадров, а также новыми правилами и инструкциями. Самая старшая сотрудница его отдела – дама, ранее работавшая на компанию-покупателя, – должна была выйти из длительного отпуска по семейным обстоятельствам, и его убедили ни в коем случае не обращаться к ней за помощью. Она вышла не на полную ставку и попросила передать ей самого крупного клиента компании. Еще более усложнило ситуацию то, что новый менеджер подозревал: его повышение ей не нравится. Оценив вместе с ним ситуацию, мы пришли к выводу, что главным для этой сотрудницы является восстановление своего положения в команде. В итоге он попросил ее взять на себя важные обязанности по контролю, при этом снизив объем ее занятости с клиентами. Женщина с готовностью согласилась. Она перешла на полную ставку, очень довольная тем, что сможет вместе с новым руководителем заниматься развитием команды.

Жалобы нового менеджера на большую нагрузку – это удобный момент для обсуждения с ним процесса делегирования подчиненным части обязанностей. Вы должны подтолкнуть его на небольшой первоначальный риск, обрисовав ему сильные стороны его подчиненных. Например, убедить его, что передать логистику нового продукта организованному и надежному бывшему коллеге гораздо менее рискованно, чем поручить это дело блестящему продавцу, не знакомому с такого рода работой. Если вам удастся провести успешную беседу, у вашего менеджера возрастет уверенность в себе и готовность к оправданному риску, основанному на возможностях его команды. Объясните ему, что такое делегирование не означает для него отказа от полномочий. Если разделить сложный проект на составные части с четкими ориентирами, его будет легче эффективно реализовать. Также важно проводить регулярные встречи еще до начала реализации проекта, чтобы обеспечить менеджера всей необходимой информацией о ходе процесса и внушить членам команды осознание своей ответственности.

Поддержка сверху

Большинство новоиспеченных менеджеров воспринимают отношения с начальством скорее как рабство, чем как партнерство. Они будут ждать, пока вышестоящий руководитель назначит встречу, попросит отчет и спросит о результатах. Может быть, такая сдержанность вам и приятна, но на самом деле это плохой знак. Во-первых, в этом случае вам самому придется следить за обменом информацией, но еще важнее, что молодой менеджер не научится видеть в вас основной источник поддержки. Не чувствуя в вас опоры, он, скорее всего, не построит правильные отношения со своими подчиненными. Проблема здесь состоит не только в том, что он ощущает себя униженным в отношениях с вами, но и в том, что он боится показаться уязвимым. Недавно назначенный менеджер не хочет, чтобы наверху замечали его слабости и, не дай бог, пожалели о решении дать ему повышение. Когда я задавала новым менеджерам вопросы об их отношениях с начальством, они часто признавали, что стремятся «оставаться в поле зрения босса» и «очень внимательно следят за тем, что ему сказать».

Некоторые неопытные менеджеры не обращаются к руководству за помощью даже при угрозе провала. Менеджеры-новички, которые кажутся способными, часто пытаются скрыть проблемы с реализацией проектов или в отношениях с подчиненными, надеясь, что со временем им удастся взять все под контроль собственными силами. Например, менеджер технологической компании, с которой я работала, наняла специалиста на двадцать лет старше нее. Несмотря на все ее усилия, этот человек не прижился на новом месте, как и многие другие в этом секторе, ориентированном преимущественно на молодежь. Вместо того чтобы обратиться за помощью к руководителю, менеджер пыталась справиться с ситуацией в одиночку. В результате специалист уволился в самый напряженный период года, создав менеджеру немало проблем своим уходом.

Что должен делать начальник молодого менеджера? Для начала ясно продемонстрировать свои ожидания. Объясните связь между его и вашими успехами, чтобы он понял: для достижения общих целей вам необходимо откровенное общение. Дайте понять, что ему не обязательно иметь готовые ответы на все вопросы. Представьте его другим менеджерам компании, которые в состоянии чем-то помочь, и поощряйте его контакты с ними в случае необходимости. Он должен с вашей помощью осознать: все делают ошибки, но их сокрытие всегда хуже, чем сама неудача. Намекните ему, что вы не против время от времени получать от него приглашение пообедать вместе, так же как и пригласить его.

Однако, хотя обеды и встречи по случаю важны, их обычно недостаточно. Подумайте об организации встреч с новым менеджером на регулярной основе – возможно, поначалу раз в неделю, а затем, когда он станет более уверенным в своих силах, раз в две недели или раз в месяц. Такие встречи способствуют развитию взаимопонимания, помогут вам увидеть, как человек относится к работе, а ему – структурировать свои мысли. Это его время, и он должен сам планировать тему и ход беседы. Ваша задача – задавать свои вопросы и отвечать на его, а также давать советы. Вы должны внушить менеджеру, что его работа важна для вас и вы для него – преданный партнер по бизнесу. На более «тонком» уровне вам следует продумать, как одновременно поддерживать и направлять ваших непосредственных подчиненных.

Внушение уверенности

Выглядеть уверенным, когда на самом деле вы этой уверенности не испытываете, не так-то просто. Более опытные менеджеры обычно сознают такую необходимость, когда она возникает, и ведут себя соответствующим образом. Но менеджер-новичок порой настолько погружен в себя, что не понимает, когда следует «надеть маску», не в состоянии увидеть себя со стороны и понять, какие эмоции он передает своим подчиненным. Он сосредоточен на содержании и забывает о том, что форма также имеет значение. Первые недели и месяцы на новой работе – критическое время для молодого руководителя, который должен наладить контакт с командой. Если он не будет внушать уверенность, вряд ли ему удастся вдохновить подчиненных и заставить их энергично работать.

Мне постоянно приходится общаться с молодыми менеджерами, которые не осознают, что их манера поведения вредит компании. Линда, менеджер по работе с клиентами одной быстро растущей технологической компании, испытывала очень сильный стресс. Ее отдел часто работал с перебоями, и она никак не могла с ними справиться. Число ее подчиненных росло, при этом они, как правило, были совершенно неопытны. Недовольные клиенты и сотрудники заставляли ее сбиваться с ног практически каждый день. Она работала на износ, постоянно куда-то торопилась и жила в вечном страхе, что что-то снова пойдет не так. Вероятно, на нее возложили слишком много обязанностей для новичка – такое очень часто происходит в быстро развивающихся компаниях. С одной стороны, Линда делала отличную работу. Клиентская база росла, причем очень малая часть клиентов отказывалась от услуг компании – и все благодаря энергии и изобретательности Линды. С другой стороны, постоянное лихорадочное состояние бедной женщины привело к двум негативным результатам. Во-первых, она непреднамеренно установила стандарт поведения для своего отдела, и ее неопытные подчиненные начали вести себя точно так же. Очень скоро другие отделы стали с неохотой общаться с Линдой и ее командой, опасаясь нагрузить их лишней работой или вызвать слишком эмоциональную реакцию. Чтобы решить проблемы с обслуживанием, компании требовался открытый обмен информацией между отделами, а его не было. Во-вторых, старшие менеджеры перестали воспринимать Линду как кандидата на дальнейшее повышение. Им нравились ее ответственность и добросовестность, но они не видели в ней будущего уверенного и рассудительного руководителя. Имидж, транслируемый Линдой, в конечном итоге грозил помешать как ее собственной карьере, так и карьере ее подчиненных.

Не у всех молодых менеджеров возникают те же проблемы, что у Линды. Одни, напротив, ведут себя чрезмерно заносчиво. Другие явно сомневаются в себе так, что это видно всем окружающим. Ваша лучшая тактика во всех этих случаях – честное общение. Подбодрите новичка, объяснив, что он может без опаски выразить свои чувства – в вашем кабинете, за закрытыми дверями. Он должен осознать, какое влияние оказывает на подчиненных на новой позиции руководителя. Они наблюдают за ним очень внимательно и подсознательно копируют его поведение. Внушайте новичку, что он постоянно должен осознавать, какое впечатление производит на окружающих и какие чувства им передает. Если вы видите, что ваш новый менеджер транслирует подчиненным неверные сигналы, скажите ему об этом сразу же.

Также вы должны обращать внимание на ситуации, в которых ваш новичок подрывает собственный авторитет. Линда совершила еще одну классическую ошибку. Представляя своему отделу очередную инициативу, она сразу же дала понять подчиненным, что ее важно воплотить в жизнь именно потому, что она исходит от вышестоящего руководства. Ее намерения были самыми благими – подтолкнуть команду к действию. Но тем самым она переключила внимание подчиненных с себя самой на вышестоящую фигуру. Нет лучшего способа потерять уважение сотрудников, чем представить себя лишь «передатчиком» слов и идей руководства. Вполне достаточно упомянуть о том, что оно будет контролировать деятельность отдела, но ни в коем случае нельзя выступать перед подчиненными в роли простого связующего звена.

Обучение на практике часто оказывается самым эффективным методом демонстрации новому менеджеру правильных принципов поведения. Например, когда вы впервые поручаете ему донести до сотрудников ту или иную инициативу, потратьте немного времени на то, чтобы предварительно проработать с ним этот процесс. Объясните ему главное правило управления: подчиненные не обязаны любить начальство, но они должны ему доверять. Убедитесь, что новичок сможет представить инициативу так, чтобы посыл исходил от него самого.

Объявления о сокращении штата – классический пример сложной для новичка ситуации. Не позволяйте ему выходить с этим сообщением неподготовленным. Предоставьте ему всю имеющуюся информацию. Убедитесь, что он готов ко всем возможным вопросам и реакциям, проведя с ним репетицию. Вероятно, вы удивитесь тому, как плохо удаются ему первые попытки. Но благодаря тренировке под вашим руководством он научится вести себя так, чтобы не навредить как своему имиджу, так и имиджу компании.

Видение общей картины

Новоиспеченные менеджеры весьма склонны за срочными задачами забывать о более общих целях. Это особенно характерно для тех, кто получил повышение с позиции рядового сотрудника в своей же компании. Только что человек находился на переднем крае, где привык «затыкать дыры» и преодолевать конкретные трудности. Молодой менеджер, накопивший на прежней должности массу ценных технических знаний, инстинктивно бросается на помощь любому клиенту или сотруднику, у которого возникают проблемы. Ощущение кратковременного достижения цели успокаивает его и не дает возможности докопаться до истинных причин возникших проблем. Разве для укрепления духа команды не нужен руководитель, который всегда готов «прыгнуть в окоп» и задать противнику жару, защищая коллег?

Конечно, менеджер демонстрирует прекрасный командный дух, когда в критических ситуациях бросается на помощь своим. Но действительно ли все эти ситуации настолько критические? Или сотрудники его отдела в силах сами справляться со сложными задачами? Если молодой начальник постоянно занят «затыканием брешей», то кто будет стратегически мыслить на благо всего отдела? Если вы – руководитель более высокого уровня и у вас в голове возникают такие вопросы, то весьма вероятно, что под вашим началом имеется менеджер-новичок, который не до конца осознал свою роль или боится исполнять ее.

Недавно я работала с молодым менеджером, настолько привыкшим сражаться с постоянной лавиной проблем, что не стремился выделить хоть какое-то время на работу над стратегическими инициативами, которые мы с ним определили. Когда я усилила свое давление, он признался, что всегда начеку в ожидании кризиса. «Вдруг я отвлекусь, а в этот момент произойдет нечто непредвиденное и я не смогу помочь и разочарую кого-то?» – спросил он. Когда я заметила, что он всегда может отложить свои стратегические размышления, если случится что-то действительно из ряда вон выходящее, он как будто испытал облегчение. И все равно идея выделения особого времени на размышления о бизнесе в целом представлялась ему какой-то прихотью, не слишком полезным времяпрепровождением – несмотря на то что перед его группой стояла задача существенно повысить производительность в следующем году, а он ничего не делал для этого.

Старшие менеджеры могут помочь новичкам, убедительно разъяснив им, что стратегическое мышление – это необходимое условие дальнейшего карьерного роста. Для тех, кто впервые оказался на управляющей позиции, 10 % работы – это стратегия, а 90 % – тактика. Однако по мере продвижения по корпоративной лестнице это соотношение в корне меняется. Чтобы достичь успеха на следующем уровне, руководитель должен продемонстрировать способность думать и действовать стратегически. Вы можете воспользоваться вышеупомянутыми регулярными встречами, чтобы помочь вашим менеджерам научиться видеть картину в целом и мыслить более масштабно. Не позволяйте им просто отчитываться о текущих результатах и двигаться дальше. Задавайте вопросы о том, как были достигнуты эти результаты. Например: «Какие рыночные тенденции могут повлиять на работу вашего отдела в следующем полугодии? Расскажите мне, как на эти тенденции реагируют конкуренты?» Не давайте им убаюкивать вас рассказами о том, какую замечательную подготовку получают их подчиненные, – задайте вопрос: «Какими дополнительными навыками они должны овладеть, чтобы увеличить производительность в следующем году на 25 %?» Если ответы вас не удовлетворяют, объясните, что вы ждете от них более детального анализа на эту тему: они не обязаны всегда иметь на все готовые ответы, но должны полностью погрузиться в процесс стратегического мышления.

Молодые менеджеры обычно концентрируются на деятельности, а не на целях. Это происходит потому, что деятельность конкретна и может быть осуществлена быстро (например, проведение семинара по совершенствованию навыков продаж для сотрудников отдела), а достижение целей, как правило, требует более длительного времени (например, реальное повышение эффективности работы продавцов). Старший менеджер может помочь новичку мыслить стратегически, попросив его сформулировать цели в письменном виде, четко отделив их от деятельности, необходимой для их осуществления. Акцент на упорядоченное представление целей поможет вашим новым (и не очень новым) менеджерам организовать свое стратегическое планирование. Очень часто они игнорируют важные, но нематериальные цели (например, развитие и обучение подчиненных), так как эти цели с трудом поддаются измерениям. Фиксация целей в письменном виде с описанием конкретных шагов, необходимых для их осуществления, сделает цели более зримыми. Менеджеры, умеющие ставить перед собой четкие цели, менее склонны тратить все свое время на тактические шаги. «Прописывание» ими целей поможет вам убедиться в том, что они размышляют о правильных вещах и эффективно задействуют ресурсы своей команды.