Kitobni o'qish: «Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0»

Переводчик Андрей Матусевич

Научный редактор Анатолий Белайчук

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта О. Равданис

Адаптация оригинальной обложки Д. Изотов

Арт-директор Ю. Буга

Корректоры Т. Редькина, Е. Чудинова

Компьютерная верстка К. Свищёв

© ABPMP 2009–2019

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2022

This reference book is the copyrighted property of the Association of Business Process Management Professionals. All material is protected by copyright and permission should be obtained in writing prior to any reproduction, storage in a retrieval system, or transmission in any form by any means. Requests should be made by contacting the ABPMP through the website www.abpmp.org.

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Предисловие

Об Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами ABPMP

Устав

Ассоциация профессионалов управления бизнес-процессами (Association of Business Process Management Professionals, ABPMP) является некоммерческой, не зависящей от вендоров, профессиональной организацией, занимающейся продвижением концепций и практик управления бизнес-процессами (BPM). ABPMP работает для практикующих специалистов и под руководством практикующих специалистов.

У ABPMP International есть отделения в нескольких регионах США, и новые отделения продолжают создаваться в США и в мире. Тем, кто хотел бы принять участие в работе ABPMP, но у кого поблизости нет отделения ABPMP, мы советуем рассмотреть вопрос о создании местного отделения. Члены, не ассоциированные с действующим отделением, приписываются к отделению Members At Large, у которого есть собственное выборное руководство и который участвует в деятельности ABPMP наравне с остальными отделениями.

Руководит ABPMP выборный Совет директоров. Каждый президент отделения по должности одновременно является голосующим членом Совета директоров ABPMP International. Также в ABPMP есть Консультативный совет, состоящий из наиболее известных авторов, практиков и экспертов, работающих на добровольной основе. Периодически он дает рекомендации отделениям и Совету директоров по тому, как АВРМР могла бы лучше помогать своим членам.

ABPMP связана партнерскими отношениями с другими профессиональными организациями, в частности с Европейской ассоциацией управления бизнес-процессами (EABPM), которая поддерживает сертификацию и версии Свода знаний BPM CBOK® на французском и немецком языках¹.

За подробной информацией об ABPMP обращайтесь на сайт www.abpmp.org. Подробную информацию о Европейской Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами (EABPM) можно найти на ее сайте www.eabpm.org.

Видение

Видение роли ABPMP следующее:

● возглавлять развитие BPM как основополагающей управленческой дисциплины;

● быть ведущим сообществом профессионалов управления бизнес-процессами;

● быть признанным органом сертификации практикующих специалистов по процессному управлению;

● признавать и чтить тех, кто вносит выдающийся вклад в BPM как управленческую дисциплину;

● быть глобальным центром объединения практиков управления бизнес-процессами.

Миссия

Миссия ABPMP заключается в том, чтобы:

● участвовать в развитии практики управления бизнес-процессами;

● продвигать и развивать Свод знаний по управлению бизнес-процессами BPM CBOK^®;

● способствовать развитию и углублению навыков и компетенций специалистов по процессному управлению;

● подтверждать и сертифицировать профессиональные квалификации практиков BPM.

От президента ABPMP: для чего мы выпустили Свод знаний BPM CBOK

Среди тех, кто вовлечен в управление бизнес-процессами, одни относят себя к ИТ, другие к бизнесу, а есть те, кто, как я, находятся на стыке между этими дисциплинами. ABPMP рассматривает управление бизнес-процессами (BPM) как сочетание управленческой дисциплины и поддерживающих ее информационных технологий. К сожалению, это единственный консенсус в отношении BPM – по вопросам того, что такое BPM и как его применять, определенно недостатка во мнениях нет.

Согласно Своду знаний по управлению бизнес-процессами BPM CBOK^®:

Управление бизнес-процессами (BPM) – это системный подход к выявлению, проектированию, исполнению, документированию, измерению, мониторингу и контролю как автоматизированных, так и неавтоматизированных бизнес-процессов, нацеленный на стабильное достижение показателей, согласованных со стратегическими целями организации. Управление бизнес-процессами (BPM) охватывает осознанную, коллективную, все в большей степени опирающуюся на информационные технологии деятельность по выявлению, оптимизации и управлению сквозными «от и до» бизнес-процессами, нацеленную на бизнес-результат и создание ценности для потребителей и позволяющую организации быстрее достигать своих бизнес-целей. BPM позволяет предприятию согласовывать бизнес-процессы и стратегию и тем самым повышать итоговую эффективность за счет оптимизации конкретных действий, будь то в рамках отдельного подразделения, в масштабах предприятия или на стыке нескольких организаций.

Разнообразие подходов к процессному управлению отражается в разнообразии названий должностей членов ABPMP. Мы насчитали в нашей базе данных более 150 названий, большинство из которых – это менеджер, директор, вице-президент, консультант или архитектор, с добавлением уточняющего определения – по процессам, BPM, оптимизации процессов, процессным инновациям.

Рынки испытывают потребность в стандартах управления бизнес-процессами и в стандартах квалификации специалистов в этой области². Управление бизнес-процессами – это широкая дисциплина, и для успеха в этой профессии необходимо развивать определенный набор знаний и навыков.

Разработанная ABPMP модель компетенций BPM – это путь развития, который описывает навыки, компетенции и уровни опыта для людей, стремящихся сделать карьеру в области управления бизнес-процессами.

Конечно, нет недостатка в организациях, обучающих BPM, но ни одна из них не покрывает полностью весь спектр знаний по управлению бизнес-процессами. Чтобы специалисты по процессному управлению стали влиятельной силой, крайне важно определить ключевые области знаний, подобно тому как PMI (Project Management Institute) сделал это для профессионалов в области управления проектами и APICS/ASCM (American Production and Inventory Control Society, теперь – Association for Supply Chain Management) – для профессионалов в области операционного менеджмента. Очевидно, что существует аналогичная потребность в некоторых базовых стандартах, требованиях к квалификации, рекомендациях по развитию карьеры для тех, кто хочет стать профессионалом в области управления бизнес-процессами.

Вот почему ABPMP International решила внести свой вклад и разработала Свод знаний по управлению бизнес-процессами BPM CBOK® и три уровня профессиональной сертификации: CBPA (Certified Business Process Associate – сертифицированный специалист по процессному управлению), CBPP (Certified Business Process Professional – сертифицированный профессионал процессного управления) и CBPL (Certified Business Process Leader – сертифицированный руководитель процессного управления)³.

Свод знаний BPM CBOK® – это базовый набор стандартов, описывающих, что включает в себя BPM – какие знания, навыки и компетенции входят в управление бизнес-процессами – плюс стратегический взгляд, основанный на модели жизненного цикла BPM, на то, как делается настоящий BPM.

Эти две составляющие BPM – что и как – продолжают развиваться, и вместе с ними продолжают развиваться Свод знаний (что) и программы обучения (как). Сертификация CBPP разработана для практикующих специалистов и под руководством практикующих специалистов. CBPP стал первой независимой профессиональной экзаменационной и сертификационной программой в области BPM, за которой последовали CBPA и CBPL. Все они следуют международным стандартам сертификации. Цель – создать международно признанные стандарты профессиональной деятельности в области BPM.

Четвертая версия Свода знаний по управлению бизнес-процессами ABPMP стала ответом на растущую потребность в информации о путях карьерного роста специалиста по процессному управлению и о современных направлениях развития дисциплины и технологий BPM, помогающих трансформировать организации с целью повышения их конкурентоспособности в глобальной экономике. Становление и карьерный рост специалиста по процессному управлению определяются тремя составляющими: знаниями, умениями и навыками. На каждом уровне профессионального развития, от начальной позиции до руководящей, они закрепляются соответствующей сертификацией.

Первый уровень сертификации CBPA охватывает основополагающие концепции из областей знаний, входящих в Свод знаний BPM CBOK®, а также существующую практику, сопровождаемую необходимыми пояснениями. Второй уровень CBPP и третий уровень CBPL вводят расширенные компетенции, важные для построения карьеры в BPM. Свод знаний BPM CBOK^® и наши профессиональные сертификации опираются на практические знания и опыт. Мы считаем, что в основе BPM лежит разнообразный и глубокий практический опыт и что для стабильного достижения успеха в деле оптимизации бизнес-процессов необходимо также уделять особое внимание изменению сознания людей.

Тони Бенедикт (Tony Benedict), CPIM, CBPP, CBPL

О проекте создания Свода знаний по управлению бизнес-процессами BPM CBOK

Первоначальный проект по разработке Свода знаний ABPMP BPM CBOK^® стартовал в конце 2003 года. Первым шагом стало достижение консенсуса относительно состава основных областей знаний, входящих в BPM, базирующегося на опубликованных материалах, работах ведущих практиков и теоретиков, а также на существовавших на тот момент технологиях BPM. На выработку консенсуса относительно содержания версии 1.0 Свода знаний ушло около шести лет. ABPMP распространила версию 1.0 с целью получения обратной связи и одновременно установила партнерство с Европейской ассоциацией по управлению бизнес-процессами (EABPM).

Понадобился еще год, чтобы обобщить отзывы, собранные обеими ассоциациями, отредактировать и, наконец, опубликовать версию 2.0 в 2009 году. На основе этой версии была разработана и вместе с ней стала доступна профессиональная сертификация CBPP.

Работа над версией 3.0 Свода знаний, дополненной новыми практиками и информационными технологиями BPMS, заняла около двух лет, и в конце 2013 года она была опубликована. В версии 3.0 нашел отражение взгляд на трансформацию бизнеса с использованием технологий BPMS. Вслед за этим в качестве сертификации начального уровня был разработан экзамен CBPA, а экзамен CBPP был обновлен с учетом дополнений версии 3.0 Свода знаний.

Версия 4.0 BPM CBOK® создавалась с учетом всех комментариев от пользователей версии 3.0, включая замечания и предложения от членов ассоциации в Европе и Бразилии. В конце 2017 года было принято решение в очередной раз обновить содержание Свода знаний BPM CBOK®, поскольку BPM и BPMS изменились в связи с появлением методологии аджайл, минимального программирования (low-code, no-code), роботизации процессов (RPA), а также таких новых технологий, как блокчейн, искусственный интеллект, машинное обучение и интернет вещей. ABPMP также учла мнение практиков о необходимости рассказать больше об использовании репозиториев процессов и программного обеспечения для совместной работы, а также сделать особый акцент на том, что ценность BPM для организации заключается в связи стратегии с исполнением.

Содержание версии 4.0 Свода знаний BPM CBOK® было согласовано с недавно разработанной ABPMP моделью компетенций BPM. Все эти дополнения отражены в оглавлении Свода знаний BPM CBOK® 4.0.

Принципы разработки Свода знаний BPM CBOK

В ходе создания всех версий Свода знаний BPM CBOK® Совет директоров ABPMP просил разработчиков (авторов и рецензентов) придерживаться следующих принципов:

Версии Свода знаний BPM CBOK

Все версии объединяет передача знаний, умений и навыков, которые подводят к сертификации. Различия между версиями заключаются в уровнях сертификации и потенциальных ролях, как показано в следующей таблице.

Комментарии к текущей версии

Пожалуйста, сообщите нам, если вы не согласны с точкой зрения ABPMP или если считаете, что мы упустили из виду какие-то темы. Мы учтем ваши замечания при подготовке будущих версий.

Оставляйте предложения и замечания на нашем сайте: www.abpmp.org/page/feedback_CBOK⁴.

Русский перевод BPM CBOK

Уважаемый читатель! Вы держите в руках не справочник, не учебник и не стандарт. Хотя что-то от всего перечисленного в этой книге есть, но все же это другой, отдельный жанр – «свод знаний».

В принципе, жанр это известный – хорошо известны, например, своды знаний по бизнес-анализу (BABOK, Business Analysis Body of Knowledge) и по проектному управлению (PMBOK, Process Management Body of Knowledge). Но все же, во избежание недоразумений, эта книга:

● не дает ответы на все вопросы (как справочник);

● не излагает последовательно и исчерпывающе какую-то теорию (как учебник);

● не предписывает определенный порядок действий, конкретные средства или методы (как стандарт).

Эта книга «всего лишь» разбирает основные понятия управления бизнес-процессами (BPM) и очень конспективно рассматривает основные имеющиеся в этой области подходы, методы и средства. Именно основные – не претендуя на всеохватность.

Много это или мало? На первый взгляд мало, и кто-то будет разочарован. BPM CBOK не сделает вас BPM-профессионалом – для этого, во-первых, надо глубже изучить те методы и инструменты, которые здесь только кратко описаны. А во-вторых и в-главных, надо приобрести практический опыт. BPM – это дисциплина на стыке управления и информационных технологий, а управление – это работа с людьми, и одной теорией тут никак не обойтись.

Но заметьте: даже такое конспективное изложение потребовало более 500 страниц! Идея написать «энциклопедию BPM», собрав в нее пусть даже не все, а только ключевые методы, на первый взгляд привлекательна, но нереалистична. Если вести отсчет от научного менеджмента Тейлора, идеям управления на основе процессов уже больше 100 лет, и объем накопленных знаний здесь внушителен. С другой стороны, дисциплина BPM продолжает активно развиваться. Сочетание этих двух факторов – объема знаний и темпа изменений – приведет к тому, что такая энциклопедия устареет быстрее, чем будет написана. Поэтому выбранный формат свода знаний, пожалуй, единственно возможный.

Про бизнес-процессы написано много книг, но BPM CBOK занимает среди них уникальное место:

1. Полнота. Профессионал превосходит дилетанта, пусть даже талантливого, поскольку уверен: в его подготовке нет «белых пятен». Пускай он многое успел забыть со времен учебы, но он знает, куда при необходимости можно заглянуть, чтобы вспомнить. У дилетанта же блестящие знания в одной области могут соседствовать с зияющими пробелами в других. Изучив CBOK, вы можете быть уверены, что в области BPM у вас нет явных пробелов.

2. Апробированность. ABPMP – организация, состоящая из практиков и ориентированная на практиков. Все авторы, принявшие участие в написании CBOK, опираются на собственный опыт процессного управления. Здесь нет красивых, но неработающих теорий и методов. Каждый метод, разумеется, ограничен своей областью применения, но все они проверены на практике.

3. Мейнстрим. Среди авторов CBOK – очень уважаемые в мире BPM имена и представители очень уважаемых организаций. И то, что все они смогли прийти к консенсусу и поставили свои имена в качестве авторов этой книги, дорогого стоит! Не может быть науки без сложившегося «мейнстрима» – системы понятий и набора методов, признаваемых широким кругом специалистов. Иначе это не научная школа, а секта со своим гуру и его откровениями. CBOK является изложением мейнстрима BPM. Является ли этот мейнстрим чем-то раз и навсегда заданным? Разумеется, нет! Можно ли от него отступать? Разумеется, да! BPM был и остается живой, развивающейся дисциплиной. Но не в ваших интересах отступать от мейнстрима, не отдавая себе отчета, в чем он заключается и по каким причинам вы от него отступаете.

4. Беспристрастность. ABPMP – организация, в уставе которой прописана независимость от компаний – поставщиков программного обеспечения и услуг. Эта же политика дистанцирования от конкретных программных продуктов и фирменных методологий проводится и в CBOK. Да, авторы пристрастны в своей приверженности концепции BPM в целом, но здесь вам не будут неявно под видом идей «продавать» софт или услуги, как это случается с источниками информации, аффилированными с коммерческими компаниями.

В первую очередь пользу от CBOK получат практикующие специалисты по управлению бизнес-процессами и те, кто стремится ими стать. Но не только.

Я бы рекомендовал CBOK каждому руководителю, осознавшему ценность бизнес-процессов как ключевого актива компании. CBOK уникален своим охватом – он позволит вам сориентироваться в том, где сейчас находится ваша компания, в каком направлении ей стоит развиваться и что конкретно для этого надо делать.

Прямой смысл сверяться с CBOK есть при планировании инициатив в области процессного управления, при выборе программного обеспечения и при подборе специалистов. CBOK является основой российского профессионального стандарта «Специалист по процессному управлению» и сертификации специалистов по бизнес-процессам CBPA/CBPP/CBPL, которую проводит ABPMP.

И конечно же, CBOK задает структуру области знаний и предлагает типовые программы обучения, которыми грех не воспользоваться учебным заведениям при разработке учебных курсов.

CBOK не идеален, но, перефразируя известный афоризм, «все книги неправильные, но некоторые из них полезные». CBOK – книга, безусловно, полезная, это доказывается опытом тысяч специалистов и организаций по всему миру, взявших ее на вооружение.

Смысл CBOK не в том, чтобы ввести единомыслие, отнюдь нет. Идея заключается в том, чтобы дать некую общую для всех отправную точку. Чтобы можно было «работать по отклонениям» – здесь и здесь мы воспользуемся таким-то подходом из рекомендованных в CBOK, а вот здесь будем развивать свой собственный, так как стандартные нас не устраивают по таким-то и таким-то причинам…

BPM был и останется делом творческим и благодаря этому очень увлекательным для специалистов, которые в нем работают. Но чтобы он получил по-настоящему широкое признание со стороны бизнеса, его надо сделать чуть более скучным – сформировать общую доктрину или мейнстрим. И на его основе создать профессии: специалист по управлению бизнес-процессами, процессный архитектор и т. д. Что, собственно, и является миссией ABPMP.

Только в этом случае у компании или организации появляется ощущение надежности того, что она делает в процессной области. CBOK позволяет сформировать обоснованную стратегию и перспективный план и следовать ему, привлекая специалистов с понятной квалификацией на понятные роли.

Анатолий Анатольевич Белайчук, президент Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP Russian Chapter), к. т. н., CBPP, OCEB-2

Русская терминология BPM

Давай вещам правильные имена и выкрикивай их на всех базарах.

Конфуций

Хотя процессная дисциплина, развиваясь и расширяясь, насчитывает десятки лет, единства терминологии в ней не наблюдается; BPM был и остается «движущейся мишенью». Это относится и к английской терминологии, и в еще большей степени – к русской.

В конце этой книги вы найдете Приложение F. Глоссарий, но некоторые термины желательно усвоить до того, как приступать к чтению. Как всегда в вопросах терминологии, изложенная ниже трактовка не является безусловной, и вы можете придерживаться альтернативной. Но для понимания BPM CBOK данный раздел, без преувеличения, является ключевым – если вы не усвоите, какой смысл вкладывается в базовые термины, вопросы будут возникать на каждом шагу.

Управление процессами и процессное управление

Трудности перевода BPM CBOK начинаются не с первых страниц и не с первых фраз, а с первых букв: BPM, Business Process Management. Оставим на время в стороне business, но как перевести process management?

Process может быть и существительным, и тогда process management надо переводить как «управление процессами», и прилагательным – тогда получится «процессное управление».

Сложившееся в русском языке словоупотребление противоречиво: process management обычно переводят как «процессное управление», а business process management – как «управление бизнес-процессами».

BPM можно сравнить с двухэтажным зданием:

● Первый этаж – управление бизнесом посредством процессов, когда не начальник командует, кому что делать, а все определяется процессом, регламентом.

● Второй этаж – управление самим процессом, то есть его изменениями. В рамках BPM процесс – это важнейший актив организации. Как любой актив, он требует внимания и ухода со стороны квалифицированных специалистов, профилактического обслуживания и развития.

● Лестница, ведущая с первого этажа на второй, – это обратная связь: информация о показателях процесса и их сравнение с ожиданиями, нормативами, стандартами. Со второго этажа на первый спускаются новые версии процесса.

Получается, что двойственность английского словосочетания process management – это то, что нужно: одновременно и процессное управление, и управление бизнес-процессами. Русским же читателям надо принять двуединую терминологию: говорим «процессное управление» – держим в уме «управление бизнес-процессами», и наоборот. В Своде знаний BPM CBOK эти термины используются как синонимы.

Бизнес и дело

Здесь мы сталкиваемся с явлением, хорошо известным филологам: при заимствовании иностранных слов часто происходит сужение их значения. Английское business может употребляться в широком смысле, просто как «дело», и включать в себя деятельность некоммерческих, государственных, муниципальных, общественных организаций. Русское же «бизнес» несет отчетливо коммерческий смысловой оттенок.

Из-за этого словосочетание «бизнес-процесс» в российских государственных учреждениях вызывает отторжение: «У нас бизнеса нет!» Эта проблема не возникла бы, если бы мы переводили business processes как «деловые процессы», но сложившееся словоупотребление уже не изменить.

Поэтому пишем «бизнес-процессы», а в уме держим «бизнес-процессы» и «административные регламенты». Все, что рассказывается в этой книге, применимо и к тем, и к другим.

Функция и кросс-функциональный процесс

В контексте CBOK «функция» – это не математический термин, а синоним термина «бизнес-функция». В свою очередь, бизнес-функция группирует деятельность, требующую сходных навыков и профессионального опыта, и отражает устоявшееся разделение труда. Классические примеры бизнес-функций: продажи, финансы, производство, снабжение, взаимоотношения с клиентами.

Как видно из этого перечня, на практике функции мало чем отличаются от подразделений. В самом деле, подразделения ведь тоже группируют сотрудников со сходными навыками и профессиональным опытом, так в чем же разница?

Разница в степени формализации и в подчиненности. Например, финансы и бухгалтерия – две разные функции, которые в разных организациях могут быть структурированы по-разному: в одних бухгалтерия подчиняется финансовому директору, в другом, наоборот, финансовый отдел входит в состав бухгалтерии наряду с материальным отделом. Другой пример: в небольшой организации юридического отдела может не быть, но функция в нем существует, пусть и в редуцированном виде – ее выполняет генеральный директор. Как мы видим, в одном подразделении (и даже в одном человеке) может совмещаться несколько функций.

Таким образом, бизнес-функция – это «логическое подразделение», в отличие от «физического», закрепленного в организационной иерархии. А кросс-функциональный процесс – процесс, пересекающий границы функций. Упрощенно, это просто процесс, в котором участвуют несколько подразделений.

Сквозной процесс (end-to-end process)

Термину «сквозной процесс» особенно не повезло: его часто трактуют как «процесс, проходящий сквозь организацию», то есть как синоним кросс-функционального процесса. Это неверно, потому что оригинальный термин end-to-end process означает «процесс, рассматриваемый на всем протяжении, проходящий через все стадии». Таким образом, термины «сквозной» и «кросс-функциональный» близки, но не тождественны; большинство сквозных процессов являются кросс-функциональными, но это разные аспекты.

Более точно было бы переводить термин end-to-end process как «сквозной от самого начала и до самого конца». Для краткости мы говорим просто «сквозной процесс», но в значении сквозного «от и до».

Среди огромного числа определений бизнес-процесса можно выделить два полюса. На одном – процесс как произвольное по масштабу действие или совокупность действий, на другом – процесс как полная совокупность действий, приводящая к достижению ценного, с точки зрения заказчика, результата или предоставлению услуги. ABPMP и BPM CBOK придерживаются второй трактовки.

Предприятие (enterprise)

Enterprise на русский язык обычно переводят как «предприятие» или «компания». Оба варианта не вполне удачны: «предприятие» у некоторых ассоциируется с коммерческой инициативой (бизнес-проектом), у других – с заводом. Компания ассоциируется с юридическим лицом. Enterprise Systems принято переводить как «корпоративные системы», подчеркивая тем самым масштаб.

В BPM CBOK Enterprise всюду переведен как «предприятие», под которым понимается хозяйствующий субъект (не обязательно промышленное предприятие).

Ценность (value), стоимость (cost) и потребитель (customer)

О том, что такое ценность, что такое потребитель и что такое ценность для потребителя, можно написать отдельную книгу. Более того, такие книги написаны!

Простое, но грубое определение: ценность – это то, за что потребитель готов заплатить деньги (пусть потенциально). Более аккуратное – то, за что потребитель готов вас отблагодарить в денежной или иной форме. У государственных органов нет покупателей, но потребители есть – это граждане, которым они оказывают услуги, и эти услуги в глазах граждан обладают ценностью.

Допустимый альтернативный вариант перевода термина value – «потребительская стоимость». С другой стороны, value-added tax относится не к ценности, а к стоимости, и его переводят как «налог на добавленную стоимость». Но когда value chain переводят как «цепочка создания стоимости» – это грубая ошибка, только «ценности»!

С ценностью и стоимостью связана классификация процессов на основные и вспомогательные: основные процессы создают или повышают ценность, а вспомогательные увеличивают стоимость.

Производительность (efficiency), результативность (effectiveness) и эффективность (performance)

В англоязычной литературе по менеджменту стандартной является дихотомия efficiency/effectiveness, идущая от Питера Друкера (Peter F. Drucker):

● Efficiency is doing things right – «делать как положено». Здесь речь идет об оценке процесса изнутри – насколько точно мы следуем установленным регламентам, насколько экономно распоряжаемся имеющимися ресурсами. В этой книге мы перевели этот термин как «производительность».

● Effectiveness is doing the right things – «делать то, что нужно». Здесь речь идет об оценке процесса извне – с точки зрения потребителя. В этой книге всюду переводится как «результативность».

Эти понятия на первый взгляд могут показаться близкими, но Друкер подчеркивает различие: «Нет ничего более бесполезного, чем делать максимально производительно то, что не надо делать вовсе». Что толку от того, что в этом месяце мы продемонстрировали рекордную производительность, произведя на тех же мощностях продукции на 20 % больше, чем в прошлом, если наш товар не пользуется спросом и итоговый результат – не удовлетворенные потребители, а забитый склад готовой продукции?

Еще один пример: бухгалтерия выписывает счета клиентам по вторникам, мотивируя это тем, что иначе снизится производительность. И это правда – действительно, пакетная обработка повышает производительность. Но в жертву производительности здесь принесена результативность – ясно, что клиенты такому подходу не рады.

В качестве комплексной характеристики деятельности (включающей как efficiency, так и effectiveness) в англоязычной литературе используется термин performance. Его мы перевели как «интегральная эффективность» или, сокращенно, просто «эффективность». Подчеркнем: термин «эффективность» в BPM CBOK используется в широком смысле – для совокупного обозначения любых качественных и/или количественных показателей, характеризующих процесс, включая финансовые, временные, удовлетворенность клиента и т. д. Это надо иметь в виду, так как единого общепринятого варианта перевода терминов performance, effectiveness, efficiency нет, и в разных источниках они могут быть переведены по-разному.

Бизнес-способность (business capability)

Способность (бизнес-способность) – термин относительно новый. Что это – процесс, компетенция, ресурсы, средства? Если коротко – все перечисленное. Способность – это то, что вы, как организация, можете и готовы делать. (Аналогии: дееспособность и трудоспособность у людей, боеготовность воинской части.)

Например, логистическая компания способна осуществлять доставку грузов, в том числе мультимодальную (несколькими видами транспорта), в том числе сборные грузы, в том числе импортную и экспортную (беря на себя взаимодействие с таможней).

Высокоуровневые способности декомпозируются на несколько уровней. Например, модель CMMI (Capability Maturity Model Integration) позволяет оценить интегральную способность ИТ-компании качественно разрабатывать программное обеспечение на заказ. Эта способность складывается из множества составляющих, таких как управление конфигурациями, автоматизированное регрессионное тестирование, управление проектами и т. п.

Иерархия бизнес-способностей отвечает на вопрос, что делает организация, абстрагируясь от вопроса, как она это делает. Одна и та же бизнес-способность на разных стадиях зрелости организации может реализовываться в рамках бизнес-функции как проект или как кросс-функциональный процесс.

В русскоязычной литературе capability иногда переводят как «возможность». По нашему мнению, это неудачный вариант: возможность – это то, что предоставляет компании бизнес-окружение, а способность – это то, что компания развивает у себя. Например, в ответ на открывшуюся возможность в виде появления новых рынков или новых потребностей у заказчиков.

Аджайл (agile)

Принято считать, что аджайл изобрели программисты в начале 2000-х, назвав так методологию разработки, предложенную на замену традиционному «водопаду». И тогда же его не слишком удачно перевели на русский как «гибкий подход к разработке». Неудачно, потому что аджайл не про гибкость, а про быстроту реакции на изменения. Например, коробочные ERP-системы очень гибкие, поскольку в ходе внедрения заказчик может настроить такую систему под себя. Но это не аджайл, потому что что-то поменять в уже внедренной системе очень сложно, долго и дорого.

Стоит заметить, что в авиации этот термин существовал с рождения, и означал он маневренность: agile fighter – это не гибкий боец, а маневренный истребитель.

За последние 10 лет этот термин вошел в деловой словарь – и в английский, и в русский. И поскольку «гибкий» – вариант явно неудачный, а «маневренный бизнес» тоже звучит диковато, в текстах на русском сначала использовали agile, а в последнее время все чаще – «аджайл». Появление русского слова (пусть и заимствованного) свидетельствует о том, что соответствующая практика укоренилась, что можно только приветствовать.

Словосочетание business agility мы перевели как «адаптивность».

Регулирование (governance)

В менеджменте существует термин corporate governance, который на русский язык принято переводить как «корпоративное управление». Означает он формализованный набор правил, которыми регулируются взаимоотношения между Советом директоров компании и всеми заинтересованными лицами, включая владельцев, менеджмент, сотрудников, клиентов, правительство и общество. Это управление, но не в смысле отдачи распоряжений и контроля за их выполнением, а в смысле установления ограничительных барьеров, сдержек и противовесов.

Свод знаний BPM CBOK оперирует терминами BPM governance, repository governance. В русской версии мы используем термин «регулирование», а governance body перевели как «орган регулирования» или «регулятор». (Примерами такого органа являются процессный офис и центр компетенции BPM.)

Регулирование применительно к BPM означает, например, порядок взаимодействия владельца процесса с функциональным менеджером – если его специально не оговорить, то менеджер, будучи формально не подчинен владельцу процесса, может игнорировать интересы процесса в целом и в конечном счете – потребителя.

К области регулирования относятся также стандарты и внутренние нормативные документы, например соглашение о моделировании бизнес-процессов или типовой проект автоматизации процесса средствами BPMS.

Вступление

Этот раздел написан первым президентом Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP) Бреттом Чамплином (Brett Champlin).

Кто такой специалист по процессному управлению

BPM – это одновременно и управленческая дисциплина, и информационные технологии для управления процессами. Информационные технологии для управления потоками работ, интеграции корпоративных приложений (EAI), управления документами и контентом, бизнес-правилами и эффективностью и другие были объединены, чтобы обеспечить управление, основанное на процессном подходе. Несколько лет назад поставщики программного обеспечения BPM были нацелены на исполняемые процессы. Сегодня они предлагают системы BPMS, предоставляющие процессным аналитикам, менеджерам и ИТ-разработчикам полный набор функций и возможностей, включая искусственный интеллект. С появлением технологий минимального кодирования (low-code и no-code) использование технологий BPM будет постепенно перемещаться из отделов ИТ в бизнес-подразделения. В то же время большой объем генерируемых процессами данных приводит к появлению новых ролей – аналитиков данных, исследователей данных (data scientists) и других, способных с помощью технологий искусственного интеллекта делать на основе данных аналитические выводы и приходить к новым идеям.

Последние исследования подтверждают, что BPM быстро становится доминирующей парадигмой менеджмента XXI века. В настоящее время BPM широко применяется по всему миру: более 80 % ведущих организаций активно реализуют программы BPM, и многие из них – в глобальном масштабе. Опубликовано достаточно много информации, демонстрирующей, что проверенные стратегии, подходы, инструменты и методы (включая модели бизнес-процессов и модели зрелости) широко используются процессно-ориентированными предприятиями мирового класса.

Управление бизнес-процессами и управление эффективностью сливаются друг с другом по мере того, как все большее число людей осознает, что организация – это система взаимодействующих процессов, эффективность которых должна быть сбалансирована, и что именно на это должна быть нацелена стратегия. В то же время все больше специалистов по управлению эффективностью на уровне предприятия приходят к выводу, что их деятельность дает реальную отдачу, если в первую очередь будет нацелена на эффективность не функциональных подразделений или активов, а бизнес-процессов. Новые мощные информационные технологии являются ключом к долгосрочному успеху программ в обеих этих областях, а интеграция технологий сбора данных и управления процессами – показатель зрелости соответствующей практики.

В ходе внедрения BPM появляются новые организационные структуры и роли, а также новые профессии. Однако бизнес-школы только начинают разрабатывать программы, обучающие управлению бизнес-процессами. Ясно одно: управление через процессы и использование для этой цели нового программного обеспечения – успешная стратегия, дающая огромное преимущество компаниям, которые ее приняли. И похоже, что чем масштабнее инициатива BPM в организации, тем она эффективнее и результативнее.

Судя по всему, число компаний, в которых движущей силой BPM являются ИТ-подразделения и бизнес-подразделения, примерно равно. Аналогичным образом, похоже, что есть два основных подхода: проектно-ориентированный подход и подход, в котором BPM рассматривается как постоянные усилия по оптимизации и трансформации. Эти различные модели порождают роли с разными названиями и наборами обязанностей, при том что все они нацелены на управление бизнес-процессами.

Разнообразие подходов к процессному управлению отражается в разнообразии названий должностей членов ABPMP. Мы насчитали в нашей базе данных более 150 названий, большинство из которых включают слово менеджер, директор, вице-президент, консультант или архитектор с уточнением – по процессам, BPM, по оптимизации процессов, по процессным инновациям.

Одной из важнейших в программах BPM является роль владельца процесса. Организация может провести реструктуризацию на основе кросс-функциональных бизнес-процессов, или ввести матричное управление, или назначить вторую роль функциональному руководителю, или возложить ответственность за основные бизнес-процессы на кросс-функциональный комитет – в любом варианте кто-то будет исполнять обязанности владельца для каждого из ключевых бизнес-процессов. Похоже, эта роль является одним из критических факторов успеха процессно-ориентированных организаций.

Также складывается впечатление, что показателем зрелости BPM в организации является наличие в ней выделенной группы специалистов по процессному управлению. Многие начинают с создания центра компетенции BPM или аналогичной группы сотрудников, играющих роль внутренних консультантов и отвечающих за моделирование, анализ и проектирование процессов, за управление проектами оптимизации и за стандартизацию средств и методов. В организациях более зрелых и с большим опытом процессного управления можно найти процессный офис или иной орган процессного регулирования, который управляет портфелем процессов организации, координирует, приоритизирует и санкционирует проекты трансформации. В некоторых компаниях обе группы работают совместно. В эти группы входят специалисты по процессному управлению, при этом их должности и обязанности могут варьироваться в широких пределах.

По-видимому, существует много успешных моделей внедрения BPM в организациях, но все они имеют одну общую черту – множество новых ролей с новыми наборами навыков и обязанностей, сконцентрированных на BPM. Это новая группа профессионалов, чья работа имеет важное значение для бизнеса XXI века: специалисты по процессному управлению. Судя по членам ABPMP, как правило, это люди высокообразованные (67 % имеют степень бакалавра и выше) и с большим опытом работы (в среднем 9,9 года) в области оптимизации и реорганизации процессов.

Некоторые самые распространенные роли:

● процессный аналитик;

● процессный инженер;

● процессный архитектор;

● бизнес-архитектор;

● менеджер процесса;

● консультант по процессам;

● владелец процесса;

● бизнес-аналитик;

● системный аналитик;

● менеджер или директор программ повышения эффективности;

● менеджер или директор по процессным инновациям.

Этот перечень должностей, вместе с производными от них, охватывает большинство новых ролей в процессно-ориентированных организациях. Вне зависимости от названия и организационной структуры, в основном они отвечают за одни и те же виды деятельности: моделирование процессов, анализ процессов, проектирование процессов, изменение процессов и трансформацию, внедрение процессов, мониторинг и контроль процессов, повышение эффективности процессов. Некоторые могут входить в штат ИТ, другие – относиться к бизнес-подразделениям. Многие организации создают междисциплинарные группы, объединяющие знания ИТ и бизнеса, или подбирают в них людей с опытом работы и в ИТ, и в бизнесе, ломая границы между традиционными областями знаний. Многие организации убедились в том, что успешной стратегией в области BPM является объединение в одной команде консультантов как людей, обладающих общими познаниями, так и практиков, хорошо знающих специфику бизнеса.

Специалисты по процессному управлению – это новая профессия в современном мире бизнеса. То, чем они занимаются, имеет важнейшее значение для повышения конкурентоспособности организаций. И хотя не существует единой подходящей для всех модели, это не уменьшает потребность в более квалифицированном и мотивированном персонале для выполнения этой работы. В итоге университеты создадут хорошо проработанные и структурированные модели, основанные на наиболее успешных примерах из практики. Но бизнес не может ждать, пока кто-то подскажет ему наилучший способ организации деятельности, – работа должна быть сделана сегодня, а знающих, квалифицированных специалистов явно не хватает, и успешные организации инвестируют в обучение и развитие персонала, чтобы укомплектовать процессные группы. Некоторые создают собственные учебные программы и курсы переподготовки и принимают на работу людей с базовым уровнем подготовки, чтобы они работали в тесном контакте с теми немногими талантливыми специалистами по процессному управлению, которые у них уже есть. Другие направляют менеджеров, руководителей проектов и системных аналитиков на обучение, например, в сертификационные программы BPM Institute или Object Management Group (OMG), чтобы начать формировать необходимые знания и навыки. На ближайшее будущее это будет оставаться наиболее реалистичным подходом.

Миссия Ассоциации BPM-профессионалов ABPMP и Европейской ассоциации EABPMP – популяризировать практику BPM, сформировать Свод знаний BPM СВОК® и содействовать развитию профессионалов, работающих в данной области. Региональные отделения АВРМР и ЕАВРМР регулярно проводят мероприятия, посвященные отдельным темам в рамках BPM или разбору примеров внедрения, тем самым предоставляя своим членам недорогую программу постоянного обучения. В Ассоциации есть комитет по обучению, который занимается разработкой Свода знаний BPM CBOK®.

ABPMP подготовила рекомендуемый учебный план академических и учебных программ. Разработан набор критериев для оценки учебных программ и процедура официальной сертификации поставщиков образовательных услуг.

Работа в области BPM – это самый увлекательный и ценный опыт, который сегодня может получить менеджер или специалист. Я считаю, что подготовка специалистов по процессному управлению сегодня – это опора для будущих лидеров бизнеса аналогично тому, как это было в проектном управлении 15 лет назад. С помощью Свода знаний BPM CBOK® и модели компетенций BPM ABPMP создала массив базовых знаний, навыков, стандартов, компетенций и минимальных квалификаций для каждого уровня BPM-сертификации в качестве пути становления специалистов по процессному управлению. Если вы работаете в области процессного управления, присоединяйтесь к коллегам для развития нашей профессии – присоединяйтесь к ABPMP сегодня. Вместе мы сможем создать новую профессиональную дисциплину, которая формирует будущее.

Бретт Чамплин (Brett Champlin), экс-президент ABPMP

1. Карьера специалиста по процессному управлению

Для тех, кто занимается BPM на постоянной основе, ABPMP разработала дорожную карту профессионального развития в виде модели компетенций и архитектуры карьерного пути. Цель заключалась в том, чтобы показать специалисту – будь то представитель бизнеса или ИТ – карьерный путь, на котором он сможет повысить свои умения и компетенции, а также уровень должности и оплаты.

Следующая диаграмма показывает путь профессиональной карьеры. На старте специалист овладевает навыками и компетенциями базового технического уровня. Со временем он приобретает управленческие навыки и компетенции и становится руководителем, который руководит техническими специалистами, реализующими более масштабные проекты или инициативы. И наконец, он приобретает навыки и компетенции для управления бизнес-единицей или подразделением организации и поднимается на уровень руководителей верхнего звена – руководителя руководителей.

Если вы выпускник, устраивающийся на свою первую работу, то в первую очередь вам необходимо понять, как работают люди и процессы. Этому первому шагу соответствует сертификация CBPA. Сертификат CBPP уже требует четырех лет профессионального стажа. Наконец, обладая десятью годами стажа, вы сможете претендовать на сертификацию CBPL. Каждая сертификация требует определенного уровня компетенций и опыта, необходимых для дальнейшего роста и продолжения карьеры.

Более общий вопрос – каковы перспективы такой карьеры в организации? Ниже приведены некоторые примеры открывающихся должностей и возможные траектории движения к более высоким позициям. Справа показан объем полномочий и ответственности, возрастающий по мере развития навыков, компетенций и опыта.

Идея здесь та же самая: с развитием навыков и компетенций вы естественным образом поднимаетесь по лестнице организационной иерархии. Параллельно с приобретением навыков и компетенций в области BPM вы приобретаете управленческие навыки и лидерские компетенции (управление людьми).

1.1. Модель компетенций BPM

Для тех, кто стремится сделать карьеру в области процессного управления, ABPMP разработала модель компетенций BPM. В ней обозначен путь профессионального развития, требуемые уровни знаний, умений и навыков, а также показана связь с областями знаний Свода знаний BPM CBOK® и уровнями сертификации ABPMP.

Требования к кандидатам на пути от начального уровня CBPA к руководящему CBPL показаны на диаграмме ниже. Предварительное условие для получения сертификата CBPA – наличие степени бакалавра или один год профессионального стажа. Уровень CBPP требует как минимум четырехлетнего стажа и рассчитан на специалистов, способных продемонстрировать успешные проекты BPM. Для CBPL необходимы как минимум десятилетний стаж и проекты изменения бизнес-процессов уровня предприятия, включающие как минимум один масштабный кросс-функциональный процесс.

Приложение A. Модель компетенций BPM содержит полную версию модели компетенций, в которой для каждого уровня сертификации перечислены требуемые компетенции.

1.2. Система профессиональной сертификации ABPMP

ABPMP создала первую систему независимых профессиональных экзаменов и сертификатов в области BPM. Она разработана практикующими специалистами для практикующих специалистов с помощью компании, специализирующейся на проведении тестирования, и в соответствии с общими требованиями стандарта ANSI/ISO 17024 и ACE (American Council on Education) к органам, осуществляющим сертификацию физических лиц.

Наличие сертификата ABPMP означает, что специалист:

● достиг соответствующего профессионального и/или образовательного уровня;

● сдал строгий экзамен, состоящий из 130 вопросов;

● согласился следовать профессиональному кодексу;

● намерен поддерживать уровень своей квалификации, следуя требованиям постоянного профессионального роста.

Сертификаты ABPMP являются международным стандартом в области BPM. ABPMP предлагает сертификацию через свои отделения и филиалы по всему миру, составляющие самое большое сообщество специалистов по процессному управлению.

ABPMP предлагает три уровня сертификации: CBPA, CBPP и CBPL.

CBPA

Сертификат CBPA (Certified Business Process Associate – сертифицированный специалист по процессному управлению) соответствует начальному профессиональному уровню. Чтобы получить право на прохождение экзамена, необходимо иметь степень бакалавра (или находиться в процессе ее получения) или в течение минимум одного года выполнять роль, связанную с управлением бизнес-процессами. Успешная сдача экзамена демонстрирует понимание концепций оптимизации и трансформации бизнес-процессов в рамках дисциплин, охватываемых Сводом знаний BPM CBOK. Сертификация CBPA позволяет новичкам в профессии продемонстрировать понимание концепций, подходов, методов и технологий, необходимых для достижения успеха в BPM, и помогает им выделиться среди своих коллег. Сертификация CBPA – это больше, чем академическая аттестация или свидетельство о прохождении обучения. Это независимое подтверждение основательного уровня базовых компетенций обладателя в области управления бизнес-процессами и того, что он способен применять их в повседневной работе.

CBPP

Сертификат CBPP (Certified Business Process Professional – сертифицированный профессионал процессного управления) соответствует уровню опытных практиков, обладающих как минимум четырехлетним стажем работы в BPM. Наличие сертификата CBPP является обязательным предварительным условием для следующего уровня сертификации CBPL.

CBPL

Сертификат CBPL (Certified Business Process Leader – сертифицированный руководитель процессного управления) соответствует уровню руководящих позиций в BPM и требует как минимум десятилетнего стажа работы. Чтобы претендовать на этот сертификат, необходимо иметь опыт реорганизации бизнес-процессов на уровне предприятия, включая по крайней мере один масштабный кросс-функциональный процесс.

2. Введение

Эта глава содержит описание целей создания Свода знаний BPM CBOK®, его назначения, структуры и профессиональной сферы BPM.

2.1. Что такое Свод знаний по управлению бизнес-процессами BPM CBOK

Businessdictionary.com дает следующее определение: «Свод знаний – это совокупность всех имеющихся знаний или всех опубликованных материалов по определенной теме». Для целей BPM мы адаптировали это определение следующим образом: совокупность всех имеющихся знаний, включая все опубликованные материалы, о принятой в настоящее время практике в данной области.

Свод знаний по управлению бизнес-процессами BPM CBOK® – это глобально признанный стандарт практики управления бизнес-процессами (BPM, Business Process Management). Свод знаний BPM CBOK® описывает относящиеся к управлению бизнес-процессами области знаний, ключевые концепции и общепринятые лучшие практики (навыки, компетенции) процессного управления.

Новые термины, которые рождает рынок, не попадают в Свод знаний BPM CBOK®, пока они не получат определения и не будут признаны в качестве лучших практик. Пример такого термина – социальный BPM. Еще один пример – автоматическое выявление процессов (process mining). Рынок (в основном в лице вендоров программного обеспечения BPM) так определяет этот термин: process mining – это метод анализа процессов, нацеленный на выявление, мониторинг и оптимизацию реальных процессов (в противоположность предполагаемым) путем извлечения данных из журналов событий информационных систем. Это определение фактически описывает функциональность многих существующих BPM-систем или, другими словами, является просто разновидностью выявления процессов [Robledo 2018].

2.2. Назначение BPM CBOK

Для специалиста по процессному управлению Свод знаний BPM CBOK® является основным справочным пособием. Основная цель Свода знаний BPM CBOK® – описать профессиональную деятельность по управлению бизнес-процессами, дать краткий обзор общепринятых областей знаний и практик, а также ролей, организационных структур и других составляющих управления процессно-ориентированной организацией. Свод знаний BPM CBOK® содержит обзор каждой области знания и перечень связанных с ней общепринятых действий и задач. Для специалиста по процессному управлению опора на Свод знаний BPM CBOK® является залогом успеха. Он дает возможность повышать свою квалификацию, чтобы успешно разрабатывать и реализовывать процессно-ориентированную бизнес-стратегию, подкрепляя ее информационными технологиями, и добиваться успеха в бизнесе.

Свод знаний BPM CBOK также служит катализатором дискуссий в профессиональной среде. Дисциплины, подобные BPM, зачастую объединяют разнородные группы людей, использующих разные словари. Это приводит к противоречиям в терминах и определениях, затрудняющим диалог. Одна из целей Свода знаний BPM CBOK® – способствовать распространению общей, согласованной терминологии в области BPM. Он также содержит ссылки на источники, составляющие более обширный массив знаний по BPM.

Свод знаний BPM CBOK® дает представление о фундаментальных знаниях, необходимых специалисту по процессному управлению. Любая оценка или профессиональная сертификация в данной области требует от соискателя демонстрации понимания основных концепций BPM, относящихся к соответствующим областям знаний, а также способности выполнять относящиеся к ним действия и задачи. Свод знаний BPM CBOK® является основой экзаменационных тестов для разработанных ABPMP сертификаций CBPA (Certified Business Process Associate), CBPP (Certified Business Process Professional), CBPL (Certified Business Process Leader).

2.3. Области знаний BPM CBOK

Области знаний – это целостные наборы понятий, терминов и видов деятельности, составляющих профессиональную область. Области знаний, относящиеся к управлению бизнес-процессами, представлены на следующем рисунке:

Свод знаний BPM CBOK® структурирован в соответствии c областями знаний, показанными на рис. 2.1. Часть из них опирается на более широкий взгляд от организации, другие – на взгляд от процесса. Ключевым областям знаний BPM соответствуют бизнес-способности, которыми должна обладать организация, внедряющая процессное управление.

Краткое содержание областей знаний BPM, рассматриваемых в следующих главах:

Глава 3. Управление бизнес-процессами

В этой главе рассматриваются концепции BPM и даются определения таких ключевых понятий, как «сквозной процесс», «ценность для потребителя», «кросс-функциональная деятельность». Вводятся и исследуются понятия типов процессов, элементов процессов, жизненного цикла BPM, а также ключевых навыков и факторов успеха. Эта глава определяет, что такое BPM, и закладывает основу для изучения областей знаний, составляющих BPM.

Глава 4. Моделирование процессов

Моделирование процессов – это важнейший набор компетенций и процедур, открывающих возможность понимать, обсуждать, измерять основные компоненты бизнес-процессов и управлять ими. В главе, посвященной этой области знаний, содержатся ключевые определения, обзор компетенций и действий. В ней формируется понимание целей и эффекта моделирования процессов, рассматриваются типы процессных моделей и варианты их использования, описываются средства, методы и стандарты моделирования. В версии 4 Свода знаний в эту главу добавлен новый раздел «Процессный репозиторий», на который есть ссылки в других главах.

Глава 5. Анализ процессов

Анализ процессов включает в себя систематический обзор и углубленное изучение бизнес-процессов, в том числе их производительности и результативности. В этой главе рассматриваются цели анализа процессов, действия по поддержке декомпозиции процессов и аналитические фреймворки. Она охватывает такие составляющие анализа процессов, как роли, рамки анализа, бизнес-контекст, правила и метрики эффективности. Основное внимание уделяется текущему состоянию процессов, с прицелом на оптимизацию в будущей версии. Эта область включает множество способов, средств и техник анализа процессов.

Глава 6. Проектирование процессов

Проектирование процессов включает в себя создание их будущей схемы в контексте стратегии и увязку показателей эффективности процессов со стратегией и целями организации. Результатом проектирования становятся планы и регламенты, определяющие потоки работ процессов, бизнес-правила и точки контроля. Сюда также входит имитационное моделирование будущих схем процессов. Затрагиваются вопросы пользы проектирования процессов – планирования того, как бизнес-процессы функционируют, измеряются, управляются и регулируются. Рассматриваются роли, методы и принципы надлежащего проектирования процессов. В данной главе также рассматриваются универсальные паттерны проектирования и такие аспекты, как обеспечение соответствия требованиям и нормативам, роль высшего руководства и следование стратегии организации.

Глава 7. Измерение эффективности процессов

Измерение эффективности процессов – это формализованный и плановый мониторинг исполнения процессов, а также отслеживание результатов процессов с целью оценки их результативности и производительности. Эта информация используется для принятия решения об оптимизации или разработке новых процессов с целью реализации стратегических целей организации. В настоящей главе рассматриваются ключевые понятия и эффект измерения эффективности, мониторинг и контроль операций, связь эффективности процессов с эффективностью организации в целом. Также рассматриваются объекты и методы измерения, имитационное моделирование, поддержка принятия решений и факторы успеха.

Глава 8. Информационные технологии BPM

Данная область знаний охватывает также информационные технологии, поддерживающие организационную трансформацию бизнеса. Корпоративные информационные технологии, включая технологии BPM, позволяют осуществлять бизнес- и цифровую трансформацию. Информационные технологии стимулируют развитие BPM как управленческой дисциплины и поддерживают ее. В данной главе рассматривается широкий спектр существующих технологий, обеспечивающих планирование, проектирование, анализ, исполнение и мониторинг бизнес-процессов. Сюда входят пакеты прикладных программ, средства разработки, инфраструктурные компоненты, хранилища данных и информации, обеспечивающие деятельность, связанную с управлением бизнес-процессами. В числе прочих рассматриваются интеллектуальные системы управления бизнес-процессами (iBPMS), процессные репозитории, а также облачные средства моделирования, анализа, проектирования, исполнения и мониторинга процессов. Также рассказывается о стандартах, методологиях и новых трендах BPM. В версии 4 Свода знаний в этот раздел вошли роботизация процессов (RPA), блокчейн, искусственный интеллект, машинное обучение и интернет вещей.

Глава 9. Процессная трансформация

Концепция трансформации процессов подчеркивает, что жизненный цикл BPM, включая бизнес- и/или цифровую трансформацию, начинается со стратегии, которая детализируется на уровне операций. В этой главе также рассматривается управление изменениями, сопровождающее трансформацию. Изменения процессов обсуждаются в контексте жизненного цикла BPM от планирования до внедрения. Также рассматривается управление организационными изменениями и передовой опыт управления изменениями в контексте трансформации.

Глава 10. Процессно-ориентированная организация и культура

В этом разделе рассматривается структура ролей, обязанностей и ответственности, обеспечивающих реализацию процессного подхода в организации. Предметом обсуждения являются составляющие процессно-ориентированной организации и связанные с этим вопросы, относящиеся к корпоративной культуре и эффективности кросс-функциональной командной работы. Изучается значение процессного регулирования и варианты его реализации, включая центр компетенций BPM.

Глава 11. Управление процессами предприятия

Потребность управлять процессами на уровне предприятия вытекает из необходимости максимизировать их результативность в контексте заданной бизнес-стратегии и функциональных целей, основанных на этой стратегии. Управление портфелем процессов обеспечивает следование стратегии предприятия или бизнес-единицы и включает в себя методы оценки инициатив и управления ими. Данная область знаний включает средства и методы оценки уровня зрелости процессного управления, а также направления деятельности, способствующей повышению этого уровня. Рассматриваются процессные фреймворки, а также интеграция процессов, понимаемая как взаимодействие различных процессов между собой и как интеграция в рамках моделей, увязывающих процессы, показатели эффективности, цели, системы, персонал, средства контроля (финансовые и операционные) и бизнес-стратегию. Раздел также включает процессную архитектуру и лучшие практики управления процессами предприятия.

2.4. Профессиональная сфера BPM

Даже в организациях, где высшее руководство не столь процессно-ориентировано, BPM важен для бизнеса по множеству причин. Рассмотрим эти причины, воспользовавшись методами и инструментами стратегического анализа движущих сил изменений в организациях.

Движущие силы изменений делятся на внутренние и внешние по отношению к организации. Профессиональной сферой мы называем все внутренние и внешние факторы, влияющие на принятие решений, связанных с управлением бизнес-процессами. Применительно к BPM профессиональная сфера представляет собой области знаний, соответствующие ключевым внутренним и внешним движущим силам.

Профессиональная сфера BPM состоит из девяти компонент:

● Внешнее окружение: прямоугольник слева на рис. 2.2 изображает внешнюю среду, состоящую из бизнес-среды предприятия, влияния практики BPM и программ профессиональной подготовки в области BPM. Бизнес-среда предприятия включает конкурентов, отраслевые ассоциации и регуляторов. Влияние на практику BPM оказывают профессиональные ассоциации, нормотворческие организации (регуляторы) и ИТ-вендоры. Программы профессионального развития BPM включают публикации, исследовательские проекты, образовательные программы и профессиональные сертификации. ABPMP стремится всячески поддерживать программы, способствующие профессиональному росту и распространению практики BPM.

● Корпоративная (внутренняя) среда: средний прямоугольник на рис. 2.2 содержит пять элементов, внутренних с точки зрения предприятия: стратегия и корпоративное управление; профессиональная практика BPM; бизнес-процессы; информационные системы, данные и ИТ-платформы; ценности, убеждения, руководство и культура. Бизнес-стратегия и корпоративное управление направляют организацию. Профессиональная практика BPM – это управление бизнес-процессами организации (процессное управление). Бизнес-процессы – это формализованные операционные регламенты организации, как внутренние, так и внешние. Информационные системы, данные и ИТ-платформы – это технологии, обеспечивающие бизнес-процессы. Ценности, убеждения, лидерство и культура – это уникальные для каждой организации факторы, определяющие поведение сотрудников и руководства.

● Расширенная корпоративная среда: прямоугольник справа на рис. 2.2 изображает расширенное предприятие, испытывающее воздействие как внутреннее, так и внешнее. Это бизнес-процессы, переданные на аутсорсинг, – хотя они выполняются во внешней среде, но являются продолжением бизнес-процессов предприятия.

Ключевым моментом здесь является то, что целостный взгляд на бизнес-процессы распространяется за пределы организации.

3. Управление бизнес-процессами

В настоящей главе рассматриваются концепции BPM, служащие общим фундаментом для всех областей знаний.

3.1. Что такое BPM

Управление бизнес-процессами концентрируется как на бизнес-результатах, так и на путях их достижения. Инициативы управления бизнес-процессами могут различаться по масштабу, как показано в таблице.

В случае оптимизации бизнес-процессов (BPI) речь идет об инициативах ограниченного масштаба.

Оптимизация бизнес-процессов (BPI, Business Process Improvement) – это разовая инициатива или проект, нацеленный на приведение конкретного процесса и его эффективности в соответствие со стратегией организации и ожиданиями клиентов. BPI включает в себя выбор, анализ, проектирование и внедрение оптимизированного процесса.

Под BPM также может пониматься целостная система, позволяющая успешно реализовывать инициативы и проекты. Такая система под названием «управление процессами предприятия» включает в себя стратегию, ценности и культуру, организационную структуру и роли, полный набор сквозных процессов со своими целями и показателями, информационные системы и людей. Достигнутый прогресс может быть оценен в виде уровня зрелости процессного управления.

Управление процессами предприятия (EPM, Enterprise Process Management) – это применение принципов, методов и процессов BPM в конкретной организации. EPM: а) обеспечивает соответствие портфеля и архитектуры сквозных процессов стратегии и ресурсам организации и б) предоставляет модель регулирования для управления инициативами BPM и их оценки.

Наконец, BPM можно рассматривать как постоянное совершенствование, которое достигается с помощью системы управления с обратной связью, нацеленной на конкретный процесс и на процессы предприятия в целом.

Постоянное совершенствование бизнес-процессов – это подход, обеспечивающий постоянное повышение производительности и результативности процессов на основе гибкой системы управления с обратной связью.

Результат для компании может достигаться в рамках жизненного цикла BPM, рассматриваемого ниже, или с помощью любой другой методологии, например бережливого производства или шести сигм. Специалист по процессному управлению должен выбирать методологию в соответствии с масштабом инициативы – предприятие, сквозной бизнес-процесс, подпроцесс или единичное действие. Следующий рисунок иллюстрирует алгоритм выбора методологии трансформации, адекватной уровню процесса и целевой эффективности.

Зачастую компании внедряют методологию оптимизации процессов, такую как шесть сигм, но на уровне предприятия дела по-прежнему идут не очень хорошо. Есть много примеров компаний, которые стали жертвой поспешного выбора методологии, не приведшей к улучшению. Согласно аналитике Чарльза Холланда из консалтинговой фирмы Qualpro, занимающейся внедрением систем повышения качества, из 58 крупных компаний, объявивших о запуске программ шесть сигм, 91 % отставали от индекса S&P 500 [Morris 2006].

Определение BPM

BPM – это управленческая дисциплина, которая рассматривает бизнес-процессы как активы.

Концепция BPM предполагает, что цели организации могут быть достигнуты посредством определения, разработки, контроля и непрерывного совершенствования ключевых кросс-функциональных бизнес-процессов.

Управление бизнес-процессами (BPM, Business Process Management) – это систематический подход к выявлению, проектированию, исполнению, документированию, измерению, мониторингу и контролю как автоматизированных, так и неавтоматизированных бизнес-процессов, направленный на стабильное достижение ими целевых показателей, согласованных со стратегическими целями организации.

Управление бизнес-процессами (BPM) охватывает осознанную, коллективную, все в большей степени опирающуюся на информационные технологии деятельность по идентификации, оптимизации, управлению сквозными бизнес-процессами, сфокусированную на создание ценности для клиентов и позволяющую организации быстрее достигать своих бизнес-целей.

Термины «BPM», «управление бизнес-процессами» и «процессное управление» являются синонимами.

Управление бизнес-процессами, как управленческая дисциплина, включает понятие регулирования (см. раздел 10.2.3) и влечет за собой появление новых организационных структур и ролей, таких как процессный аналитик, владелец и менеджер процесса (см. раздел 10.3.2).

Основные принципы BPM

Основные принципы управления бизнес-процессами, которые занимают центральное место в практике BPM и должны использоваться на протяжении всего жизненного цикла BPM:

● Управление изменениями в бизнесе – это управленческая дисциплина, нацеленная на эффективность.

● Управление изменениями в бизнесе должно вовлекать все заинтересованные стороны процесса.

● К изменению бизнес-процессов необходимо подходить исходя из взгляда на организацию извне – со стороны потребителя.

● В любой организации подход к управлению бизнес-процессами должен быть целостным.

● Изменения в бизнесе должны отвечать ожиданиям заинтересованных сторон.

● Изменение бизнес-процессов должно быть согласовано с корпоративной стратегией и показателями операционных планов.

● Организация должна особо выделять основные кросс-функциональные процессы, создающие ценность для потребителей.

● В неменьшей степени, чем процессы, изменения в бизнесе затрагивают людей.

● Управление бизнес-процессами – это путь, а не пункт назначения.

● Бизнес-процессы должны управляться постоянно на протяжении всего жизненного цикла.

3.2. Жизненный цикл BPM

BPM, как управленческая практика, следует определенному жизненному циклу. Вариантов жизненного цикла BPM существует много; важно следование не какой-то конкретной версии, а принципам управления бизнес-процессами, изложенным выше.

Большинство вариантов жизненного цикла BPM включают следующие стадии:

1. Согласование со стратегией и целями.

2. Проектирование изменений.

3. Разработка инициативы.

4. Внедрение изменений.

5. Оценка результатов.

Завершающая стадия переходит в постоянное совершенствование: специалисты по процессному управлению постоянно оценивают бизнес-процессы и, если результаты оказываются ниже ожиданий, инициируют новый виток жизненного цикла BPM.

На каждой стадии жизненного цикла BPM бизнес-процессы могут получить поддержку или столкнуться с ограничениями со стороны различных факторов, главными из которых являются ценности, убеждения, лидерство и культура.

Свод знаний BPM CBOK® не является предписывающим, поэтому он содержит лишь лучшие практики, а не конкретные инструкции. Например, мы не приводим план-график проекта изменения процессов, потому что он сильно зависит от того, какие процессы изменяются, от компании, отрасли, применяемых информационных технологий и вариантов их использования.

3.2.1. Стадия 1: Согласование со стратегией и целями

Жизненный цикл BPM начинается с приведения процессов в соответствие со стратегией и планами организации:

● согласование процессов со стратегией и целями организации;

● выявление и учет ожиданий клиентов;

● определение приоритетов процессного управления;

● согласование показателей процессов с целями организации.

Стратегия и цели увязываются с привлекательным для потребителей ценностным предложением компании. Стратегический план определяет структуру и направления постоянного, нацеленного на потребителей управления процессами. Он закладывает основу целостного подхода к управлению бизнес-процессами, обеспечивающего согласование стратегии и целей организации с людьми, процессами и системами, невзирая на функциональные границы.

На этой стадии намечается путь приведения процесса и его потенциала в соответствие со стратегией организации, выявляются ожидания потребителей, и процесс приводится в соответствие с ними. К вспомогательной деятельности этой стадии относится назначение ролей в рамках центра компетенций BPM, определение спонсора из числа высших руководителей и выделение необходимых ресурсов.

Разработка процессно-ориентированной стратегии рассматривается в разделе 3.4.

3.2.2. Стадия 2: Проектирование изменений

На второй стадии жизненного цикла BPM проектируются изменения, выполняется работа по моделированию, проектированию, анализу и измерению эффективности процессов:

● анализ и оценка показателей процесса как есть;

● проектирование и имитационное моделирование процесса как будет;

● оценка разрыва между текущими и желаемыми показателями;

● приоритизация процессных инициатив.

В контексте поставленных целей выявляются ключевые кросс-функциональные процессы организации. Чтобы полностью прояснить приоритеты процессной работы, специалисты по процессному управлению собирают и анализируют стратегические планы, процессные модели, показатели эффективности, данные об изменениях бизнес-среды и т. д. Вся деятельность на этой стадии фокусируется на создании ценности для потребителей.

Компетенции, востребованные в ходе проектирования изменений, рассматриваются в следующих главах:

● 4. Моделирование процессов;

● 5. Анализ процессов;

● 6. Проектирование процессов;

● 7. Измерение эффективности процессов;

● 8. Информационные технологии BPM.

3.2.3. Стадия 3: Планирование инициативы

На третьей стадии жизненного цикла BPM разрабатываются все составляющие плана реализации изменений.

Параллельно прорабатываются планы внедрения информационных технологий и планы, относящиеся к организационным и гуманитарным аспектам изменений:

● планирование изменений процессов и обучения;

● планирование управления проектом и управления изменениями;

● планирование внедрения информационных технологий;

● планирование возврата инвестиций.

План изменений на уровне предприятия должен включать:

● Организационное проектирование. Новые организационные структуры, обеспечивающие организационные изменения, их масштаб, глубина и график создания.

● Планы в отношении персонала. Должностные роли и обязанности, темы, программы и планы обучения.

● План управления изменениями. Охват, глубина и график перехода персонала из текущей в будущую организацию, коммуникационный план для подразделений и должностей.

● План внедрения бизнес-процессов. Количество новых приоритетных процессов, их охват, глубина и эффективность, риски и их снижение, компромиссы между эффектом и затратами, количество затронутых должностей, степень автоматизации и планы достижения эффекта.

● Данные. Модели данных (концептуальные, логические и физические) и реализация архитектуры, качество данных, бизнес-правила, операции чтения/записи, планы снижения рисков.

● Информационные технологии (приложения и инфраструктура). Включают жизненный цикл разработки приложений, методологию аджайл (если уместно), обеспечение информационной безопасности и конфиденциальности, аппаратную и сетевую конфигурации, обеспечение персоналом (собственным и привлекаемым), соглашения об уровне сервиса и планы снижения рисков.

3.2.4. Стадия 4: Внедрение изменений

На четвертой стадии под управлением спонсора и руководителя проекта организация реализует планы, разработанные на предыдущей стадии:

● изменение организационной структуры и должностных обязанностей;

● внедрение изменений процессов и обучение персонала;

● внедрение информационных систем;

● поддержка информационных систем и мониторинг показателей процессов.

Эти действия выполняются в рамках реализации единого плана-графика проекта, который должен содержать все этапы, шаги, последовательность, зависимости и т. п. Эта стадия включает внедрение информационных технологий и последующую поддержку информационных систем и процессов. Свод знаний BPM CBOK не дает подробных инструкций по внедрению – эти действия сильно зависят от специфики организации и конкретного проекта.

Лучшие практики, относящиеся к планированию и реализации изменений, рассматриваются в главе:

● 9. Процессная трансформация.

3.2.5. Стадия 5: Оценка результатов

Пятая стадия жизненного цикла BPM начинается после того, как разработка завершена и изменения в процессы внедрены. Компания оценивает успешность инициативы BPM:

● измерение экономического эффекта;

● измерение и мониторинг эффективности процессов;

● организация управления процессной документацией;

● реализация программы постоянного совершенствования.

На пятой стадии реализуется экономический эффект изменений и фактические результаты сравниваются с целевыми из исходного плана. На этой стадии внедряется постоянная модель управления процессами организации (EPM) и процессное регулирование, включая постоянное измерение и мониторинг бизнес-процессов и информационных систем. Все планы по бизнес-процессам, управлению изменениями, экономическому эффекту и внедрению информационных технологий сохраняются в соответствующих архивах. Когда проект внедрения завершается, владелец процесса принимает на себя ответственность за дальнейшее постоянное совершенствование процесса.

Лучшие практики, относящиеся к завершающей стадии жизненного цикла BPM, рассматриваются в главах:

● 10. Процессно-ориентированная организация и культура;

● 11. Управление процессами предприятия.

3.2.6. Трансформация – это путь, а не точка назначения

Ключевые тезисы Свода знаний BPM CBOK:

● Бизнес- и цифровая трансформация должны фокусироваться на восприятии потребителей.

● Целью являются процессы, создающие ценность для клиентов.

● Смысл имеет только та стратегия, реализация которой создает дополнительную ценность для клиентов.

● Самое главное в процессно-ориентированной культуре – это люди.

● Жизненный цикл BPM не заканчивается на стадии 5 – на стадии 6 он начинается сначала.

● Приветствуйте перемены и принимайте их с легким сердцем!

3.3. Движущие силы перемен в бизнесе

Что заставляет бизнес изменяться? Дать ответ на этот вопрос помогают модели стратегического анализа.

Движущие силы перемен в бизнесе делятся на внутренние и внешние. К внутренним относятся силы, контролируемые организацией. Большинство практиков BPM начинают согласование бизнес-целей и стратегии с определения внутренних движущих сил. Мы рассмотрим две модели, служащих этой цели:

● Стратегическая карта

● Цепочка создания ценности Портера

Обе модели полезны, и у них есть общая черта – в их основе лежат бизнес-процессы. Модель Портера используется чаще, и ее рекомендуется использовать в качестве основной.

Внешние движущие силы – это силы, находящиеся вне прямого контроля организации, такие как конкуренты. Для их анализа часто используется следующая модель:

● Пять сил Портера

Для анализа как внешних, так и внутренних сил можно использовать:

● SWOT-анализ

В качестве движущей силы перемен могут также выступать информационные технологии, см. раздел 9.1 ниже.

3.3.1. Стратегическая карта

Один из методов анализа – это стратегическая карта, которая представляет собой диаграмму, показывающую стратегию вашей организации на одной странице. Стратегическая карта обычно ассоциируется со сбалансированной системой показателей (см. раздел 7.4), но она может быть применена и к другим моделям, например к модели операционного совершенства.

3.3.2. Цепочка создания ценности Портера

Вторая модель, используемая многими организациями, – цепочка создания ценности Майкла Портера. В своей книге Competitive Advantage [Porter 1985] Майкл Портер предложил универсальную модель цепочки создания ценности, включающую последовательность из пяти основных видов деятельности и несколько вспомогательных, типичную для большинства организаций. После того как он ввел эти понятия, их адаптировали ко всем организациям.

Структура модели цепочки создания ценности показана на следующем рисунке:

Специалист по анализу процессов легко сможет увидеть связь цепочки создания ценности со стандартными принципами управления процессами. Цепочка создания ценности состоит из действий с определенными входами и выходами. Входами являются потребляемые организацией ресурсы, а выходами – произведенные товары и услуги. Преобразование входов в выходы включает сотни, если не тысячи, видов действий. Их можно разделить на основные и вспомогательные. Любое предприятие должно осуществлять их в той или иной форме.

По мнению Портера, основными являются следующие действия:

● Входящая логистика. Все действия, необходимые для получения, хранения и распределения ресурсов на входе. Включает в себя отношения с поставщиками.

● Операционная деятельность. Все действия, необходимые для преобразования входов в выходы.

● Исходящая логистика. Все действия, необходимые для сбора, хранения и распределения выходов.

● Маркетинг и продажи. Действия по информированию покупателей о товарах и услугах, привлечению покупателей и содействию покупке.

● Сервис и поддержка. Все действия, обеспечивающие функционирование товара или использование услуги покупателем после их приобретения.

Далее Портер определяет вспомогательные действия, влияющие на цепочку создания ценности:

● Закупки. Приобретение входящих ресурсов.

● Управление человеческими ресурсами. Все действия, связанные с подбором, наймом, обучением, развитием, компенсацией и (при необходимости) сокращением и увольнением персонала.

● Технологическое развитие. Оборудование, техника, программное обеспечение, процедуры и технические знания, используемые для преобразования входов в выходы.

● Инфраструктура. Обслуживает потребности организации и связывает ее части воедино. Состоит из таких подразделений или функций, как бухгалтерия, юристы, финансы, планирование, связи с общественностью, связи с государственными органами, контроль качества и дирекция.

Модель цепочки создания ценности Портера рассматривает организацию как последовательность действий по созданию ценности и показывает, как организация создает ценность для потребителя, изучая вклад каждого действия в создаваемую ценность. Анализ цепочки создания ценности предоставляет высокоуровневый взгляд на процессы, включающий все заинтересованные стороны, как внутренние, так и внешние (поставщики, производители, заказчики). Такой взгляд помогает выявить проблемы (слабые звенья), которые могут возникнуть выше или ниже по потоку от рассматриваемого процесса. Очевидные примеры проблем можно найти в промышленности. Если производитель не получает материалы от поставщика вовремя на регулярной основе, то не имеет значения, насколько хорош процесс производства – результатом будет продукт, произведенный с опозданием. Такой взгляд позволяет аналитику понять взаимосвязи между входами и эффективностью процесса [Porter 1985].

В целом модель цепочки создания ценности Портера – отличная основа для изучения внутреннего устройства организации. Она предоставляет структурированный подход к выяснению, где в организации создается истинная ценность, а где можно снизить затраты, чтобы увеличить прибыль. Она также позволяет организации улучшить коммуникации между подразделениями. В большинстве случаев (хотя и не всегда) внутренние силы являются ответом на внешние движущие силы.

3.3.3. Пять сил Портера

Пять сил Портера – это модель, используемая для анализа уровня конкуренции внутри отрасли. Она особенно полезна при открытии нового бизнеса или при входе в новый отраслевой сегмент.

Компании либо производят продукт (физический или цифровой), либо предоставляют услугу (физическую или цифровую). Примером физического продукта является CD или DVD, а соответствующий цифровой продукт – возможность загрузки файла или потокового воспроизведения этой музыки или фильма. Примером физической услуги является уборка вашего дома, пример цифровой услуги – служба мониторинга домашней сигнализации. Мы проиллюстрируем использование модели пяти сил Портера примерами из отрасли авиаперевозок.

Согласно модели пяти сил Портера, конкуренция исходит не только от конкурентов. Точнее, состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами:

● угроза появления новых конкурентов;

● рыночная сила поставщиков;

● рыночная сила покупателей;

● угроза появления замещающих товаров или услуг;

● соперничество с существующими конкурентами.

Сумма этих сил определяет потенциал прибыли отрасли и, следовательно, ее привлекательность. Если эти пять сил являются значительными (авиаперевозки), то почти никакая компания в данной отрасли не получает привлекательной отдачи от инвестиций. Если эти силы мягкие (производство безалкогольных напитков), то появится возможность более высокой рентабельности. В следующем разделе приведены примеры действия этих сил в отрасли авиаперевозок.

Новые конкуренты

Новые отраслевые игроки приходят с новыми производственными мощностями и с желанием завоевать долю рынка. Серьезность угрозы зависит от наличия барьеров для вхождения в конкретную отрасль. Чем выше входные барьеры, тем меньше угроза для существующих игроков. Примерами входных барьеров являются необходимость снижения себестоимости за счет масштаба, высокая лояльность клиентов к существующим брендам, большие требования к капиталу (например, крупные инвестиции в маркетинг или НИОКР), необходимость накопления опыта, государственная политика и ограниченный доступ к каналам сбыта.

Пример: угрозу появления новых компаний в авиаперевозках можно рассматривать как низкую или среднюю. Чтобы открыть авиакомпанию, требуются большие первоначальные инвестиции (например, для покупки самолетов). Более того, новые участники нуждаются в лицензиях, страховках, каналах распределения и т. д., которые нелегко получить новичку в отрасли (например, доступ к полетным маршрутам). Кроме того, можно ожидать, что существующие игроки потратили годы, чтобы накопить большой опыт сокращения расходов и повышения качества обслуживания. Новый участник, скорее всего, не будет обладать такого рода опытом, что с самого начала создает конкурентное отставание. Однако в связи с либерализацией доступа на рынки и наличием предложений лизинга и внешнего финансирования со стороны банков, инвесторов и авиастроителей для потенциальных участников рынка открываются новые двери. Поэтому, хотя вхождение в отрасль авиаперевозок не выглядит очень привлекательным для новых компаний, это все же возможно. Многие лоукостеры, такие как Southwest Airlines, RyanAir и EasyJet, успешно вошли в отрасль, внедрив инновационные бизнес-модели снижения затрат, тем самым дав встряску традиционным игрокам, таким как American Airlines, Delta и KLM.

Рыночная сила поставщиков

Рыночная сила поставщиков также известна как рынок ресурсов. Она определяется тем, насколько велики возможности поставщиков повышать цены или снижать качество предлагаемых товаров или услуг, что, в свою очередь, снижает потенциал прибыльности отрасли. Концентрация поставщиков и наличие замещающих поставщиков являются важными факторами, определяющими силу поставщика. Чем их меньше, тем больше у них влияния. Предприятия находятся в лучшем положении, когда на рынке много поставщиков. Источниками доминирования поставщиков также являются затраты на переход на новых поставщиков, наличие доступных альтернатив, силу их каналов распределения, а также уникальность или уровень дифференциации продукта или уровень дифференциации поставляемого товара или услуги.

Пример: рыночную силу поставщиков в авиаперевозках можно считать очень высокой. Рассматривая основные ресурсы, необходимые авиакомпаниям, мы видим, что они особенно зависят от топлива и самолетов. Эти факторы очень сильно зависят от внешней среды, над которой сами авиакомпании имеют мало контроля. Цена авиатоплива подвержена колебаниям на мировом рынке нефти, которые могут сильно меняться из-за геополитики и других факторов. Что касается самолетов, то существуют всего два основных поставщика: Boeing и Airbus. Следовательно, Boeing и Airbus имеют значительную рыночную силу и контроль над назначаемыми ценами.

Рыночная сила покупателей

Рыночная сила покупателей также называется рынком продукции. Она определяется тем, в какой степени клиенты могут оказывать давление на компанию и в какой степени они чувствительны к изменениям цен. Там, где число покупателей продукта или услуги невелико и у них есть много альтернативных вариантов, клиенты обладают значительной властью. Когда клиентам легко переключаться с одной компании на другую, их рыночная сила возрастает. Напротив, рыночная сила невелика, когда клиенты делают небольшие покупки, действуют независимо и когда товар продавца сильно отличается от товаров любого из его конкурентов. Интернет дал возможность клиентам стать более информированными и, следовательно, получить большую силу. Клиенты могут легко сравнивать цены в интернете, находить информацию о самых разнообразных товарах и мгновенно получать доступ к предложениям товаров или услуг от других компаний. Компании могут принимать меры по снижению рыночной силы покупателей. Примеры таких мер – внедрение программ лояльности или дифференциация своей продукции и услуг от предложений конкурентов.

Пример: рыночная сила покупателей в авиаперевозках велика. Клиенты могут быстро проверить цены различных авиакомпаний через сайты сравнения цен, такие как Skyscanner или Expedia. Кроме того, переключение на другую авиакомпанию не связано с какими-либо затратами. Клиенты летают разными авиакомпаниями, просто чтобы снизить цену. Лояльность к бренду не очень высока. Некоторые авиакомпании пытаются повысить лояльность с помощью программ для часто летающих пассажиров, вознаграждающих постоянных клиентов.

Угроза появления замещающих товаров или услуг

Клиенты часто переключаются на альтернативные продукты, которые не являются прямыми конкурентами, но удовлетворяют те же самые потребности. Чтобы найти таких потенциальных конкурентов, нужно взглянуть шире – не только на схожие продукты других брендов. Любой продукт, удовлетворяющий схожую потребность клиентов, является потенциальным конкурентом. Энергетические напитки, такие как Redbull, обычно не рассматриваются в качестве конкурентов таких кофейных брендов, как Nespresso или Starbucks. Однако, поскольку и кофе, и энергетический напиток удовлетворяют одну и ту же потребность (бодрствование и быть более энергичным), клиенты могут переключаться с кофе на энергетические напитки или наоборот, исходя из цен и других факторов. Замещающая продукция в конечном итоге влияет на рентабельность, и это следует учитывать при оценке привлекательности отрасли.

Пример: исходная потребность клиентов авиаперевозок – путешествия. У клиентов есть много альтернатив перелетам. В зависимости от срочности и расстояния они могут сесть на поезд или добраться на автомобиле. Все больше и больше людей, особенно в Азии, ездят на скоростных поездах и на поездах на магнитной подвеске. Концепция гиперлупа Илона Маска, в котором пассажиры путешествуют в капсулах по вакуумной трубе со скоростью до 1200 километров в час, в будущем сможет составить серьезную конкуренцию авиакомпаниям. Если рассматривать альтернативные варианты в совокупности, то угрозу появления заменителей в авиаиндустрии можно считать высокой или по меньшей мере средней.

Соперничество с существующими конкурентами

Эта последняя из пяти сил Портера определяет, насколько интенсивна существующая конкуренция. Это зависит от количества конкурентов и от того, на что каждый из них способен. Конкуренция высока, когда отрасль насыщена конкурентами, которые примерно равны по размеру и доле рынка, когда отрасль растет медленно и когда потребители могут легко переключиться на предложение конкурента. Хорошим показателем конкурентного соперничества является коэффициент концентрации отрасли. Чем ниже этот коэффициент, тем, вероятно, сильнее будет соперничество. Когда соперничество велико, конкуренты, скорее всего, будут активно рекламироваться и вести ценовые войны, что может негативно отразиться на прибыльности компании. Кроме того, соперничество будет более интенсивным в случае высоких барьеров для выхода, заставляющих компании оставаться в отрасли даже несмотря на снижение прибыли. Такими барьерами могут быть долгосрочные кредиты и высокие постоянные издержки.

Пример: авиаперевозки в Соединенных Штатах чрезвычайно конкурентны по ряду причин, в том числе из-за выхода на рынок низкобюджетных перевозчиков, жесткого регулирования и приоритета безопасности полетов, что приводит к высоким фиксированным издержкам, высоким барьерам для выхода и к близкому к нулю росту. Клиенты могут легко переключаться между авиакомпаниями, и многие авиакомпании имеют схожие размеры (см. график ниже), что еще больше ужесточает конкуренцию. С учетом всех этих факторов конкуренция в авиаперевозках очень высока.

Слагаемые пяти сил Портера

Ниже приводится более полный список факторов, составляющих пять сил Портера.

Угроза появления новых конкурентов:

● снижение себестоимости за счет масштаба;

● дифференциация товаров;

● узнаваемость бренда и лояльность бренду;

● доступ к каналам распределения;

● необходимость инвестиций;

● доступ к новейшим технологиям;

● доступ к необходимым ресурсам;

● преимущество по издержкам;

● опыт и обучение;

● политика правительства;

● затраты, связанные со сменой поставщика;

● ожидаемые ответные действия существующих игроков.

Рыночная сила поставщиков:

● количество поставщиков;

● размер поставщиков;

● концентрация поставщиков;

● наличие замещающих товаров;

● уникальность товаров или услуг поставщика (дифференциация);

● затраты на переход к товарам других поставщиков;

● угроза прямой вертикальной интеграции поставщика с покупателями в отрасли;

● угроза обратной вертикальной интеграции покупателей в отрасли с поставщиком;

● вклад поставщика в качество продукции или услуг;

● важность приобретаемых объемов для поставщика;

● общие отраслевые затраты, приходящиеся на поставщиков;

● важность отрасли для прибыли поставщика.

Рыночная сила покупателей:

● количество покупателей;

● размер клиентского заказа;

● концентрация покупателей;

● способность покупателя найти замену;

● затраты покупателя на замену поставщика;

● доступность информации для покупателя;

● угроза обратной вертикальной интеграции покупателя;

● отраслевая опасность прямой вертикальной интеграции;

● ценовая чувствительность.

Угроза появления заменяющих товаров или услуг:

● количество доступных заменителей продукции;

● склонность покупателя к приобретению заменителей;

● относительные ценовые показатели заменителей;

● воспринимаемый уровень дифференциации продукции;

● затраты на переключение;

● рентабельность и агрессивность производителя продукции-заменителя.

Соперничество с существующими конкурентами:

● количество конкурентов;

● разнообразие конкурентов;

● отраслевая концентрация и баланс;

● рост отрасли;

● стадия жизненного цикла отрасли;

● различия в качестве;

● дифференциация товаров;

● узнаваемость бренда и лояльность бренду;

● затраты на переход к конкуренту;

● временно избыточные производственные мощности;

● информационная сложность;

● барьеры для выхода.

Пять сил Портера по-прежнему являются одной из наиболее часто используемых для разработки стратегии моделей и, вероятно, будут оставаться таковой в ближайшем будущем. Пять сил Портера – это хорошая отправная точка для оценки любой отрасли, но она не должна использоваться вне связи с другими моделями. Компании должны использовать пять сил Портера в сочетании с анализом цепочки создания ценности или стратегической картой.

3.3.4. SWOT-анализ

SWOT расшифровывается как сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (strength, weakness, opportunities and threats).

Сильные и слабые стороны являются внутренними для вашей организации – вы их контролируете и можете на них повлиять. Примеры: состав вашей команды, ваши патенты и интеллектуальная собственность, ваше местоположение.

Возможности и угрозы являются внешними – это то, что происходит вне вашей организации, на более широком рынке. Вы можете воспользоваться возможностями и защитить себя от угроз, но вы не можете их изменить. Примеры: конкуренты, цены на сырье, тенденции покупательского спроса. SWOT-анализ приводит ваши главные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы в упорядоченный список, обычно в виде простой матрицы два на два.

Следующий раздел рассматривает вопросы, которые вы можете задать в ходе SWOT-анализа организации.

Сильные стороны

Сильные стороны – это внутренние позитивные качества вашей организации. Сильные стороны находятся под вашим контролем.

● Какие бизнес-процессы являются успешными?

● Какими активами располагает ваша команда, например, такими как знания, образование, связи, навыки, репутация?

● Какими физическими активами вы располагаете, например, такими как клиенты, оборудование, технологии, денежные средства, патенты?

● Какими преимуществами вы обладаете перед конкурентами?

Слабые стороны

Слабые стороны – это негативные факторы, которые нивелируют ваши сильные стороны. Слабые стороны – это то, что надо улучшить, чтобы быть конкурентоспособными.

● Есть ли что-то, в чем ваша организация нуждается, чтобы быть конкурентоспособной?

● Какие бизнес-процессы нуждаются в оптимизации?

● Нуждается ли ваша организация в материальных активах, таких как деньги или оборудование?

● Есть ли слабые места в вашей команде?

● Является ли ваше местоположение идеальным для вашего успеха?

Возможности

Возможности – это внешние факторы вашей бизнес-среды, которые, вероятно, будут способствовать вашему успеху.

● Растет ли ваш рынок и есть ли тенденции, которые будут побуждать людей покупать больше ваших товаров?

● Намечаются ли события, которые ваша организация может использовать в своих интересах для развития бизнеса?

● Ожидаются ли изменения в законодательстве, которые могут положительно повлиять на вашу организацию?

● Если ваш бизнес уже запущен, высоко ли вас ценят ваши клиенты?

Угрозы

Угрозы – это внешние факторы, находящиеся вне вашего контроля. Компании обычно разрабатывают планы реагирования на потенциальные угрозы.

● Есть ли потенциальные конкуренты, которые могут выйти на ваш рынок?

● Смогут ли поставщики всегда поставлять необходимое вам сырье по тем ценам, которые вас устраивают?

● Может ли будущее развитие технологий изменить то, как вы ведете бизнес?

● Меняется ли потребительское поведение в направлении, которое может негативно повлиять на ваш бизнес?

● Существуют ли рыночные тенденции, которые могут стать угрозой?

Когда SWOT-анализ готов, его можно преобразовать в реальную стратегию. В конечном итоге это упражнение помогает сформулировать стратегию, с которой вы будете работать на протяжении несколько месяцев.

Первый шаг – понять, как использовать сильные стороны, чтобы воспользоваться возможностями. Затем посмотрите, как эти сильные стороны помогут справиться с рыночными угрозами.

Переосмысление SWOT-анализа

В статье Are Your Company's Strengths Really Weaknesses? профессор Нью-Йоркского университета Адам Бранденбургер рекомендует переосмыслить SWOT, включив в него чужие сильные и чужие слабые стороны – ваших конкурентов (2019). Логика здесь следующая: ключевые компетенции организации со временем могут окостеневать – становиться менее гибкими и менее готовыми к изменениям. Руководство, которое вело компанию во время последнего подъема к успеху, также застывает, что может ограничивать ее адаптивность. К факторам лидерства, которые могут окостеневать, относятся ценности, навыки, управленческие и технические системы. В условиях, когда внешняя среда неизбежно меняется, существующее руководство может оказаться не той командой, которая способна вести компанию вперед.

Сильные стороны вашего конкурента являются возможностью для вас – подтверждения этой идеи находятся во многих отраслях. Зеркальная концепция – то, что воспринимается как слабость вашим конкурентом, может представлять серьезную угрозу для вашей компании – была популяризирована Клэем Кристенсеном из Гарвардской школы бизнеса в его знаменитой теории подрывных инноваций. Предположим, что ваша компания сконцентрировалась на ключевых клиентах. Конкурент – возможно, новый игрок на рынке – изобретает технологию, которая в нескольких аспектах слабее, но сильнее в паре аспектов, важных для небольшого подмножества клиентов. Вы начинаете терять клиентов, которые ценят эти новые аспекты, прежде чем успеваете это осознать. Такая динамика была отмечена во многих отраслях – традиционные такси против Uber и Lyft или, в последнее время, традиционные колледжи и университеты против онлайн-образования. У онлайн-образования есть явные недостатки: студентам предлагаются ограниченные возможности взаимодействия и обратной связи и зачастую у него нет аккредитации. Но онлайн-образование предлагает открытый доступ – и зачастую бесплатно. Следующий рисунок иллюстрирует новый SWOT-анализ:

Урок для руководителей всех отраслей: конкуренты, исходно выглядящие слабыми или незначительными, могут создать у вас ложное чувство безопасности.

3.4. BPM как реализация стратегии создания ценности

Бизнес- и цифровая трансформация гораздо шире, чем оптимизация организационной структуры или бизнес-единиц. Она требует глубокого понимания сквозных взаимодействий организации со своими клиентами. Современная передовая практика предлагает начинать бизнес- и цифровую трансформацию с физических процессов (цепочки создания ценности). Следующие шаги – цифровизация с помощью соответствующих технологий, изменение организационной структуры, переобучение, изменение корпоративной культуры в сторону совместной командной работы. Известны случаи, когда трансформация процессов привела к двенадцатикратному повышению результативности и производительности, снижению затрат, повышению удовлетворенности потребителей.

Чтобы выживать и процветать во все более конкурентном и цифровом мире бизнеса, организации должны культивировать у себя способность постоянной адаптации. Добиться такой адаптивности позволяет корпоративная культура, нацеленная на клиента и на эффективность и опирающаяся на имеющиеся таланты [Mitchel, Ray, and van Ark 2014]. Помимо соответствующей культуры, у организации должны быть хорошая стратегия и умение ее реализовать. Но для многих организаций основной трудностью является реализация стратегии. Только 13 % компаний достигают своих стратегических целей на год [Cantara 2015]. Это означает, что 87 % компаний не удается реализовать свою бизнес-стратегию.

Чтобы справиться с этой проблемой, все больше и больше руководителей обращаются к BPM как к методу создания управляемой процессами организации, способной реализовывать свою бизнес-стратегию. В то же время многим компаниям не удается достичь успеха, потому что они обращают внимание только на часть аспектов BPM.

Матиас Кирхмер предлагает руководителям следовать системному подходу к управлению бизнес-процессами, охватывающему все составляющие процесса и позволяющему реализовать стратегию организации. Он называет такой целостный подход дисциплиной BPM [Kirchmer 2015; Franz and Kirchmer 2012].

Суть дисциплины BPM в том, чтобы реализовывать стратегию быстро и с минимальным риском. Этот подход особо подчеркивает ориентацию на клиента и на эффективность, поскольку заявленная цель бизнес-процесса заключается в создании ценности для потребителей. Использование в интересах бизнеса новых технологий еще больше усиливает ориентацию на клиента и на эффективность. Ключевым аспектом BPM является структурированный подход к проектированию процессов, отталкивающийся от создания ценности для потребителя и нацеленный на реализацию бизнес-стратегии организации [Rummler, Ramias, and Rummler 2009; Burlton 2010].

В связи с дисциплиной BPM иногда упоминается метод хосин канри. Это процедура из семи шагов, используемая в стратегическом планировании. Стратегические цели становятся предметом обсуждения всей организации и в итоге превращаются в задачи [Jackson 2006; Wikipedia 2017]. Ключевым элементом хосин канри является матрица развертывания политики, или X-матрица, которая используется для определения конкретных задач, привязанных к стратегии и к соответствующим метрикам. Этот подход успешно справляется с трансляцией стратегии в операции через иерархическую декомпозицию. Однако результирующие задачи не привязаны к контексту сквозного процесса. Вместо этого они рассматриваются как часть постоянного совершенствования, что является более общим подходом. Ограниченность этого подхода в том, что прогресс в одной области часто приводит к проблемам в другой. Развивая идеи хосин канри, BPM позволяет разработать прагматический и систематический подход к реализации стратегии.

В данном разделе представлен подход к проектированию и внедрению бизнес-процессов, отвечающий требованиям реализации стратегии с максимально производительным использованием ресурсов [Kirchmer 2014]. Этот подход приносит такие результаты, как прозрачность процессов, обеспечивающая качество и производительность; адаптивность и соответствие требованиям; внешняя интеграция и внутренняя согласованность; сохранение и инновации. На следующем рисунке показана структура цифровой модели ценности, содержащей категории ценности, являющиеся результатом применения BPM [Kirchmer 2015; Kirchmer and Franz 2014b].

3.4.1. Типы бизнес-процессов

Принято выделять три типа бизнес-процессов:

● основные процессы (часто также называемые ключевыми);

● вспомогательные процессы;

● процессы управления.

У большинства компаний на основные процессы приходится 20 % деятельности, на вспомогательные – 70 %, а на процессы управления – 10 %.

Основные процессы (20 %)

Основные процессы создают ценность непосредственно для потребителя. Основные процессы также называют ключевыми, так как они необходимы с точки зрения выполнения организацией своей миссии. Эти процессы составляют цепочку создания ценности, в которой каждый шаг добавляет ценность к предыдущему, внося свой вклад в продукт или услугу, представляющую ценность для потребителя.

Майкл Портер в своей книге Competitive Advantage [Porter 1985] включил в состав цепочки создания ценности основную и вспомогательную деятельность. Процессная цепочка создания ценности масштаба предприятия – это взгляд на компанию как на цепочку действий (процессов), создающих ценность для потребителя. У каждого действия есть собственные цели, привязанные к родительскому бизнес-процессу. Основные процессы являются сквозными и кросс-функциональными – они могут проходить через функциональные подразделения, департаменты или даже предприятия, они формируют полный, от начала и до конца, взгляд на создание ценности. Основные процессы охватывают действия, связанные с физическим созданием продукта или услуги, маркетингом и доставкой покупателю, а также послепродажным сервисом. Об основных процессах говорят, что они добавляют ценность.

Вспомогательные процессы (70 %)

Назначение вспомогательных процессов – поддержка основных, обычно через управление ресурсами и/или инфраструктурой, необходимых основным процессам. В отличие от основных процессов, вспомогательные процессы непосредственно не создают ценность для потребителя. К вспомогательным процессам относятся управление информационными технологиями, управление производственными активами и мощностями, управление человеческими ресурсами. Вспомогательные процессы зачастую охватывают жизненный цикл какого-то ресурса и тесно связаны с определенной функциональной областью. Однако вспомогательные процессы могут быть и часто бывают кросс-функциональными. Например, процесс управления производственными мощностями сам по себе не создает ценность для потребителя, но он обеспечивает способность организации создавать и предоставлять продукцию и услуги. Управление производственными мощностями включает в себя ряд кросс-функциональных задач, начиная с планирования и заканчивая закупками, проектированием, строительством и процессом ввода мощностей в эксплуатацию. Все эти действия могут выполняться кросс-функциональными командами, включающими представителей финансовых, закупочных, инженерных, производственных, информационно-технологических и других функциональных подразделений.

Тот факт, что вспомогательные процессы непосредственно не создают ценность для потребителей, не означает, что они не важны для организации. Вспомогательные процессы могут быть критически и стратегически важными для организации, поскольку они непосредственно влияют на способность организации эффективно выполнять основные процессы.

Процессы управления (10 %)

Процессы управления осуществляют измерение, мониторинг и контроль деятельности организации. Процессы управления обеспечивают соответствие основного или вспомогательного процесса операционным, финансовым, регуляторным и правовым целям и ограничениям. Процессы управления напрямую не добавляют ценность для клиентов, но они необходимы для обеспечения результативной и производительной работы организации.

3.4.2. Типы действий, составляющих бизнес-процесс

Действия, составляющие бизнес-процесс, включают добавление ценности, передачу ответственности и осуществление контроля.

Действия, добавляющие ценность

Концепция добавленной ценности уходит своими корнями в работы двух пионеров управления качеством – Деминга и Джурана. Действие добавляет ценность, когда:

● оно необходимо для получения результата, требуемого клиентом;

● клиент готов заплатить за результат процесса.

Действия, добавляющие ценность, – это те действия, которые вносят позитивный вклад в конечный результат процесса. Например, обратная связь с клиентом через несколько дней после обслуживания его автомобиля добавляет ценность процессу обслуживания автомобиля как путем повышения удовлетворенности клиента, так и путем улучшения имиджа компании как заботливого и заинтересованного поставщика услуг.

В сфере услуг дополнительная ценность появляется, если улучшается потребительский опыт, даже если при этом в оказание услуги не вносится непосредственный вклад. Достаточно, чтобы клиент воспринимал действие как приносящее ему дополнительную пользу: например, личное приветствие и внимание на стойке регистрации гостиницы добавляет ценность, хотя напрямую и не связано с предоставлением номера.

Понимание того, добавляет действие ценность или нет, важно в ходе оптимизации процесса и принятия решения о том, сохранить или упразднить действие, подпроцесс или даже процесс в целом.

Передача ответственности

Действия по передаче ответственности передают контроль над процессом другому подразделению или организации. Примером действия по передаче ответственности является передача клиента другому отделу после выяснения, кто должен решить его проблему.

Действия по контролю

Действия по контролю гарантируют, что процессы не выходят за допустимые границы. Назначение контроля – гарантировать, что процесс достигает желаемых целей и следует стандартам, правовым и/или нормативным требованиям. Контрольные точки идентифицируют исключительные ситуации и могут инициировать процессы их обработки. Они даже могут определять опасные условия, чтобы можно было вмешаться с целью устранения.

Действие по контролю – это определенная контрольная точка в процессе. Контрольные действия могут предотвращать, обнаруживать и минимизировать операционные риски или изменять ход процесса, чтобы гарантировать достижение требуемых результатов. Действия по контролю обычно включают применение бизнес-правил и проведение измерений для выявления операционных рисков, требующих автоматизированного или ручного вмешательства.

Проектирование и выполнение контрольных действий широко применяется практически во всех важных аспектах деятельности предприятий – в финансах, бухгалтерском учете, производстве, операционной деятельности. Ключевым элементом управления процессами является идентификация и определение способов вычисления финансовых и операционных контрольных показателей. Чтобы успешно их выдерживать, необходимо разрабатывать, тестировать, внедрять процедуры по контролю и осуществлять их мониторинг.

Понимание необходимости контрольных показателей и процедур в рамках процесса, обеспечивающих их соблюдение, является важным дополнением логики и методов управления процессами. Довольно часто руководство и аудиторы разрабатывают механизмы контроля в целях соответствия правовым и нормативным требованиям, не имея полного представления о сквозных процессах, которые они контролируют. В отсутствие системы управления процессами, перечень контрольных процедур, нацеленных на снижение риска, может оказаться избыточным и плохо управляемым.

3.4.3. Дифференциация бизнес-процессов

Исследования показывают, что организации конкурируют за счет приблизительно 5 % своих процессов. То есть лишь 5 % того, что они предлагают клиентам, реально отличает их от конкурентов. Еще 15 % – это важные ключевые процессы, которые поддерживают конкурентное преимущество [LEADing 2014; Franz and Kirchmer 2012]. Это означает, что 80 % всех бизнес-процессов являются рутинными, они могут следовать отраслевым стандартам или общепринятым отраслевым практикам. Здесь достаточно средней по отрасли производительности. Значительные инновации, нацеленные на стандартные процессы, обычно лишь отвлекают внимание от ключевых процессов-дифференциаторов, выделяющих компанию из ряда конкурентов. Сложные и затратные методы оптимизации, инновации и инициативы по цифровизации, нацеленные на повышение производительности, не дают реального эффекта, если они направлены на 80 % процессов, являющихся стандартными. Инновационные инициативы и оптимизация должны концентрироваться на 20 % ключевых процессов, а остальные могут проектироваться и внедряться на основе существующих общепринятых отраслевых практик. Результатом такого сфокусированного подхода являются узкоспециализированные бизнес-процессы, которые и обеспечивают организации конкурентное преимущество.

Систематическая концентрация на ценности процессов подразумевает дифференцированный подход к их проектированию и внедрению. Модели, разрабатываемые в ходе проектирования процессов, должны отражать специфику различных категорий процессов и их важности с точки зрения реализации стратегии организации. Для каждой категории необходимо выбирать адекватный подход к оптимизации с адекватным уровнем сложности.

Последующее внедрение процесса, включая внедрение информационных технологий, выполняется в соответствии со схемой процесса, в которой учтена специфика категории процесса. Проектирование исходя из ценности процесса предписывает различные подходы и к приобретению программного обеспечения. Узкоспециализированные процессы часто требуют разработки заказного или кастомизированного программного обеспечения. Для процессов, разработанных на основе отраслевых стандартов, в большинстве случаев используются коробочные программные продукты с минимальной настройкой.

Проектирование и внедрение процессов исходя из их ценности позволяет организациям использовать ресурсы с максимальной отдачей. Например, люди с высокой квалификацией, разбирающиеся в сложных методах оптимизации, посвящают свое время процессам, обладающим наибольшей ценностью. Они имеют возможность систематически работать над повышением ценности, а также снижать риск неудачи проекта [Kirchmer 2013]. Они концентрируются на выводе организации на новый уровень эффективности, что подразумевает соответствующую степень цифровизации. Такой подход часто требует просвещенного директора по информационным технологиям (CIO – Chief Information Officer), который из технического эксперта становится проводником инноваций и эффективности [Scheer 2013]. Концентрация на ценности дает такому руководителю возможность перейти на должность директора по бизнес-процессам (CPO – Chief Process Officer) [Franz and Kirchmer 2012; Kirchmer and Franz 2014a].

Этот подход разработан на основе практического опыта работы в крупных и средних организациях в США, Южной Америке, Японии, Индии и Европе. Он вобрал в себя академические исследования в области ценностно-ориентированной методологии проектирования и внедрения [LEADing 2014]. Полученные результаты заложили основу ценностно-ориентированной цифровой трансформации, обеспечивающей наилучшую эффективность за счет систематического управления процессами [Kirchmer 2019].

3.4.4. Оценка и категоризация процессов

Чтобы бизнес-стратегия стала движущей силой разработки и внедрения процессов, ее надо транслировать на уровень операций. Это можно назвать планированием реализации стратегии.

Первый шаг на этом пути – выявление в стратегии организации стратегических факторов роста ценности продукции и услуг компании для ее потребителя⁵. Факторы роста ценности – это простые утверждения о том, что надо сделать для реализации стратегии.

Для измерения того, насколько удалось реализовать подход к проектированию процессов от ценности, используются ключевые показатели эффективности (KPI). Классификация бизнес-процессов на высокозначимые и стандартные проводится путем оценки влияния каждого процесса на стратегические факторы роста ценности [Franz and Kirchmer 2012]. Такая оценка процесса является ключевым инструментом согласования бизнес-стратегии с разработкой и внедрением процессов.

Факторы роста ценности

Стратегия организации транслируется в операционные цели через дерево факторов роста ценности. В качестве примера на рис. 3.11 показан фрагмент дерева факторов роста ценности.

На практике оптимальным является дерево факторов роста ценности из трех уровней: приоритеты бизнеса, целей и непосредственно факторов роста ценности, как показано на рис. 3.11. Приоритет бизнеса в первой колонке определяет общее направление деятельности организации. Во второй колонке показаны цели – ключевые составляющие бизнес-приоритетов. Факторы роста ценности, то есть операционные успехи, обеспечивающие достижение целей, показаны в третьей колонке.

Значимость процессов

После того как дерево факторов роста ценности создано, бизнес-процессы организации оцениваются исходя из их суммарного влияния на конкретные факторы. В результате выделяются две категории бизнес-процессов: высокозначимые и стандартные. Высокозначимые процессы являются ключевыми для реализации бизнес-стратегии: это процессы, обеспечивающие конкурентоспособность, а также ключевые вспомогательные процессы. Высокозначимые процессы являются приводным ремнем от стратегии к ее реализации. Стандартные процессы также необходимы организации, но они не являются факторами роста ценности. Эта классификация бизнес-процессов показана на следующем рисунке: высокозначимые процессы на нем изображены красным цветом, стандартные – зеленым.

Для более точной категоризации можно назначить факторам роста ценности весовые коэффициенты в соответствии с их значимостью. Тогда небольшие изменения и корректировки стратегии можно делать путем корректировки весов, а крупные изменения – путем удаления или добавления факторов роста ценности. Корректировка набора факторов роста ценности и весовых коэффициентов позволяет гибко менять приоритеты процессов в соответствии с обновлениями стратегии, следующими за постоянными изменениями бизнес-среды.

Оценка влияния

Каждому процессу назначается весовой коэффициент, соответствующий его влиянию на каждый фактор роста ценности. Вес выбирается из диапазона от 1 до 6: влияния нет (0), низкое (1), среднее (3) или высокое (6). Чтобы рассчитать суммарное влияние процесса, вес влияния процесса умножается на вес соответствующего фактора роста ценности. Такой расчет проводится с помощью матрицы оценки процесса. На следующем рисунке показан пример расчета оценки влияния процесса, выполненный с помощью программного обеспечения BPM-D Digital Transformation Management [Kirchmer, Franz, and Gusain 2018].

Следующий шаг – сравнение высокозначимых процессов с общепринятой отраслевой практикой, например с помощью бенчмаркинга или на основе качественных оценок. Таким способом определяются высокозначимые и многообещающие бизнес-процессы. Это такие процессы, в которых оптимизация имеет наибольший потенциал повышения ценности для потребителя, поскольку они оказывают стратегическое влияние, но в настоящее время демонстрируют средний или даже низкий относительно отрасли уровень эффективности.

Как показывает практический опыт работы с различными компаниями, анализ процессов необходимо выполнять на таком уровне детализации, чтобы вся деятельность организации сводилась к 150–200 процессам. Обычно это третий уровень процессной иерархии – достаточно детальный, чтобы отразить специфику процессов, и в то же время достаточно обобщенный, чтобы не делать лишнюю работу и не заблудиться в зарослях.

Используя оценки воздействия процесса, можно выделить 20 % высокозначимых процессов, а остальные отнести к стандартным. На практике часто возникает «серая область» процессов, которые можно отнести к любой из групп, из-за этого число высокозначимых процессов может оказаться чуть больше или чуть меньше 20 %. Вопрос классификации таких процессов должен разрешаться с учетом конкретной ситуации организации, ее бизнес-стратегии и бизнес-среды. Точный процент не имеет большого значения, поскольку на практике глубина оптимизации обычно определяется уровнем имеющихся знаний в области управления процессами и аппетитом организации к инвестициям.

3.4.5. Проектирование и внедрение исходя из категории процесса

Высокозначимые и многообещающие процессы становятся предметом оптимизации на основе инноваций с акцентом на ранее выявленные факторы роста ценности [Kirchmer 2017]. Ключевые показатели эффективности, привязанные к факторам роста ценности, показывают достигнутый прогресс. Проверка качества процесса с помощью ключевых показателей эффективности может использоваться как в разработке по методологии аджайл, так и в каскадной, или «водопадной», разработке. В зависимости от конкретного процесса и культуры организации оптимальным может оказаться любой из этих подходов или их комбинация [Morris 2014]. Переход от проектирования к внедрению облегчают такие формальные методы моделирования, как EPC или BPMN.

Подход к проектированию от продукции и рынков доказал свою эффективность благодаря тому, что он увязывает процессы и факторы роста ценности с ценностным предложением, соответствующим ожиданиям потребителя [Kirchmer 1999b]. Проектирование от продукции и рынков стимулирует создание интегрированных продуктовых предложений и процессные инновации. Такой подход особенно важен для тех 5 % процессов, которые сильнее всего влияют на стратегическое позиционирование организации. Чтобы выявить эти бизнес-процессы, необходимо выполнить еще одну классификацию: отделить стратегические высокозначимые процессы от нестратегических. Основное внимание должно уделяться высокозначимым стратегическим процессам [Franz and Kirchmer 2012].

Новые технологии, в частности информационные технологии, должны оцениваться исходя из этих же факторов. Например, можно смоделировать несколько сценариев процесса, различающихся глубиной автоматизации, и выбрать оптимальный исходя из соотношения ожидаемых значений показателей эффективности, требуемых для внедрения технологии инвестиций и технологической сложности.

Найти для высокозначимого процесса наилучшее с точки зрения KPI проектное решение помогают такие методы, как имитационное моделирование и анимация процессной модели. Зачастую, чтобы найти способ улучшить процесс или реализовать возможность инновации, достаточно сделать процесс прозрачным, создав его модель.

В некоторых случаях есть место для применения таких традиционных методов оптимизации, как бережливое производство или шесть сигм [George 2010]. Однако эти подходы, как правило, не поддерживают целенаправленные инновации и полномасштабную оптимизацию процессов, включающую автоматизацию. В большей степени они нацелены на повышение производительности нестратегических процессов со значительной долей ручного труда, обычно за счет сокращения затрат или времени.

Отправной точкой для проектирования 80 % стандартных процессов могут служить референтные модели, предоставляемые отраслевыми организациями, консалтинговыми и ИТ-компаниями, см. раздел 4.8. Во многих случаях они разрабатываются уже с использованием стандартных нотаций моделирования [Kirchmer 2017]. Общепринятые отраслевые практики, отраженные в этих моделях, адаптируются к конкретной организации только в случае необходимости – например, в связи с требованиями законодательства страны к дочерним компаниям или в связи со специфическими логистическими требованиями, предъявляемыми продуктом. Работа по проектированию таких процессов заключается в реализации отраслевого стандарта.

Если обнаруживаются области, в которых отраслевой стандарт неприменим, например, из-за специфики продукта, то только такие процессы нужно проектировать с учетом специфики организации, при этом стремясь максимально следовать отраслевому стандарту. Поскольку оптимизация большинства стандартных процессов нацелена лишь на производительность, для выработки проектных решений здесь зачастую достаточно традиционных методов оптимизации, таких как бережливое производство и шесть сигм. Не следует забывать, что стремиться сделать стандартные процессы лучше, чем средние показатели по отрасли, обычно не имеет смысла.

Этот подход к проектированию процессов от стратегии наглядно представлен на рис. 3.14. На нем показано, что при проектировании высокозначимых процессов эталонные модели могут быть использованы в качестве исходных. Но для этих процессов эталонные модели являются лишь одной из составляющих информации, необходимой для выработки решений, по-настоящему инновационных и оптимальных с точки зрения ключевых показателей эффективности и связанных с ними факторов роста ценности.

Как высокозначимые, так и стандартные процессы являются частью сквозных бизнес-процессов более высокого уровня. Взаимодействие между процессами отражает общий контекст и гарантирует стыковку элементов процессов или подпроцессов друг с другом. Чтобы избежать решения проблем в одной области за счет создания проблем в других процессах, в ходе процессной работы необходимо учитывать причинно-следственные связи.

Подход к автоматизации

Как правило, высокозначимые бизнес-процессы, специфические для организации, исполняют люди с использованием передовых технологий автоматизации. Внедрение таких процессов требует соответствующего управления изменениями. В большинстве случаев внедрение также требует разработки конкретных прикладных программных модулей. Модели процессов с KPI, соответствующими факторам роста ценности, являются отправной точкой для более детального моделирования обеспечивающего программного обеспечения. Они обеспечивают последовательный, управляемый подход от стратегии к внедрению и автоматизации процессов. Способ моделирования на этом этапе может измениться. Например, для моделирования структуры программного обеспечения, обеспечивающего высокозначимые процессы, может использоваться UML. Также с помощью моделей можно запрограммировать процессный движок BPMS. В зависимости от используемого репозитория и движка это может даже делаться автоматически или полуавтоматически. Чрезвычайно полезной здесь может быть интеграция средств моделирования и исполнения процессов, в первую очередь благодаря тому, что она позволяет гибко подстраивать процессы исходя из факторов роста ценности.

Для автоматизации процессов часто используется сервис-ориентированная архитектура (SOA), в которой функциональное программное обеспечение и логика процесса (потока работ) отделены друг от друга [Kirchmer 2017; Slama and Nelius 2011]. Таким образом, модели процессов могут использоваться, с одной стороны, для программирования потоков работ, а с другой – для разработки программных сервисов, для которых нет готовых библиотек. Программное обеспечение может поставляться вместе с референтными моделями, которые можно использовать для проектирования процессов.

Одно из ключевых преимуществ такой архитектуры – большая гибкость в настройке процессов и функциональности. Такая гибкость может иметь решающее значение для организаций, стремящихся к адаптивности. Основные недостатки – такая архитектура требует усилий для обеспечения надлежащего регулирования и затрат на моделирование на этапе проектирования.

Модели стандартных процессов используются для выбора или, как минимум, для оценки предварительно отобранных пакетов программного обеспечения, таких как ERP, SCM или CRM. Эти системы могут стать компонентами единой архитектуры следующего поколения. Затем модели, разработанные в ходе проектирования процессов, становятся движущей силой внедрения программных пакетов во всех подразделениях, участвующих в соответствующих бизнес-процессах [Kirchmer 1999]. В идеале входящие в состав программного обеспечения отраслевые референтные модели используются в качестве начального приближения в ходе проектирования процессов. Это означает, что вы приобретаете у поставщика программного обеспечения референтные процессные модели. Если такая возможность имеется, вы извлекаете выгоду из отраслевых настроек программного обеспечения и минимизируете усилия по проектированию и моделированию. Использование других отраслевых референтных моделей (не входящих в состав программного обеспечения) может привести к необходимости корректировок и обширных переделок.

В традиционной архитектуре программного обеспечения процесс и функциональность жестко связаны. Программное обеспечение более или менее диктует то, как должен выполняться процесс (позволяя конфигурировать только выбор из заранее определенных вариантов). Такая статическая архитектура подходит для стандартных процессов, но она становится проблемой, когда речь идет о стратегических, высокоэффективных процессах, которые должны учитывать специфику организации. Стратегические процессы обычно требуют кастомизированного программного обеспечения. В некоторых случаях можно разработать дополнительные компоненты, которые будут поддерживать высокозначимые процессы и интегрировать их в корпоративное программное обеспечение, например в систему ERP.

Сильные стороны традиционного подхода и описанного выше подхода к автоматизации на основе BPMS и SOA дополняют друг друга, поэтому на практике наилучший эффект в большинстве случаев дает комбинирование обеих технологий и соответствующих им подходов к внедрению.

Взаимодействие между различными процессными моделями определяет точки интеграции программного обеспечения. На уровне технологий такую интеграцию поддерживает среда интеграции корпоративных приложений, обычно являющаяся частью сервис-ориентированной архитектуры (SOA). Такое инструментальное или промежуточное программное обеспечение сводит трудозатраты на разработку интерфейсов к минимуму. Модель процессов, показывающая, как интегрированы различные ее компоненты, является залогом эффективного использования этих инструментов.

Внедрение процессов и управление изменениями

Одна из важнейших составляющих внедрения процесса – подготовка вовлеченных в него людей к работе в новой среде. Они должны изучить новые процессы и то, как использовать технологии автоматизации в контексте конкретных процессов. Управление изменениями в ходе внедрения использует те же модели процессов, которые задавали направление разработки и конфигурирования компонент программного обеспечения. Модели процессов обеспечивают информирование, коммуникации и обучение [Kirchmer 2017; Franz and Kirchmer 2012]. Интегрированное внедрение процессов, исполняемых людьми и программным обеспечением, ведет к цифровой организации, которая добавляет бизнес-ценность, реализуя бизнес-стратегию.

Внедрение бизнес-процессов может осуществляться по методологии аджайл путем разработки нескольких промежуточных прототипов или в соответствии с каскадным подходом («водопад»). В большинстве случаев лучше всего работает комбинация обоих методов. Сочетание «водопада» и аджайла позволяет ограничить число циклов разработки, характерных для аджайла, и в то же время не застрять на полпути в ходе водопадной разработки [Morris 2014].

Результатом становятся сквозные процессы, спроектированные исходя из факторов роста ценности и интегрированной автоматизации. Такой подход обеспечивает необходимую гибкость там, где она представляет ценность для бизнеса, и требуемую производительность везде, где необходимо.

Управление проектами и управление изменениями подробно рассматриваются в разделе 9.4.

Развитие бизнес-способностей

Трансформация – это стратегическая деятельность. Она должна исходить из долгосрочного взгляда на организацию и соответствовать не только стратегии организации, но также текущим и ожидаемым возможностям информационных технологий, определенных бизнес-архитектором.

Роль бизнес-архитектора – обеспечить соответствие бизнес-процессов бизнес-способностям, а направления их эволюции – стратегии. После этого они определяют, какие изменения нужны бизнесу, и сроки этих изменений, как показано на следующем рисунке.

В результате появляется понимание, что должен делать бизнес, чтобы соответствовать стратегическому видению, и как, в соответствии с этим видением, способности бизнеса будут развиваться во времени. Так как бизнес-способности связаны с бизнес-функциями, а те, в свою очередь, образуют подпроцессы, связанные с процессами, то можно сказать, что бизнес-способности связаны с процессами через подпроцессы.

Таким образом, бизнес-функции собираются из множества подпроцессов и содержат части множества процессов. Из-за этих взаимозависимостей процесс часто поддерживается несколькими бизнес-функциями. Декомпозиция бизнес-способности позволяет выявить, как необходимо изменить подпроцессы, а следовательно, и процессы, чтобы они обеспечивали реализацию стратегии. Эта связь стратегии с процессной трансформацией, а трансформации – с бизнес-способностями отражается в информационной системе и ее способности поддерживать стратегию и развиваться вместе со стратегией.

Развитие бизнес-способностей предприятия подробно рассматривается в разделе 9.2.

3.4.6. BPM как способ сохранения стратегической ценности

После того как бизнес-процессы, нацеленные на повышение стратегической ценности бизнеса, разработаны и внедрены, эти достижения должны быть закреплены. Для этого необходимо контролировать и производить переоценку бизнес-процессов, особенно высокозначимых, чтобы убедиться, что KPI остаются в допустимом диапазоне, и при необходимости корректировать процессы. Процессы также должны отражать изменения в бизнес-стратегии. Таким образом, ценностно-ориентированный подход к разработке и внедрению должен быть частью более широкой управленческой дисциплины BPM, нацеленной на трансляцию стратегии в операции быстро и с минимальным риском. Такая дисциплина BPM претворяется в жизнь через процесс управления процессами, который управляет жизненным циклом каждого бизнес-процесса, чтобы поддерживать его в требуемом состоянии [Kirchmer and Franz 2014b; Franz and Kirchmer 2012].

Особую роль в реализации BPM на практике и в обеспечении постоянной нацеленности процессов на создании ценности играет надлежащее регулирование. Важнейшие его составляющие – определение владельца процесса и его ответственности, а также механизма принятия и исполнения решений, выходящих за рамки отдельных подразделений [Kirchmer and Hofmann 2013]. Во многих успешных организациях владельцем процесса управления процессами является директор по бизнес-процессам (CPO – Chief Process Officer), а текущее управление осуществляется центром компетенций BPM (CoE – Center of Excellence) [Franz and Kirchmer 2012; Kirchmer and Franz 2014a]. Необходимо, чтобы бизнес-процессы постоянно находились в центре их внимания. Эти роли могут быть децентрализованы на уровень бизнес-подразделений или централизованы, выполняться в рамках проекта или на постоянной основе, могут быть внутренними или отданными на аутсорсинг.

Подход к проектированию и внедрению бизнес-процессов от стратегии позволяет организации систематически транслировать свою бизнес-стратегию в операции. Он увязывает усилия по моделированию и внедрению со стратегическими направлениями деятельности организации.

Как показал опыт работы с реальными компаниями, такой подход позволяет значительно сократить сроки проектирования и внедрения процессов за счет экономного подхода к стандартным процессам. По оценкам компаний, они добились более чем 50 %-ной экономии времени и трудозатрат. BPM обеспечивает реальное стратегическое преимущество за счет инноваций и оптимизации высокозначимых процессов на основе ключевых показателей эффективности и связанных с ними стратегических факторов роста ценности.

4. Моделирование процессов

Моделирование бизнес-процесса – это набор действий, создающих образ существующего или предполагаемого процесса. Предметом моделирования может быть основной, вспомогательный процесс или процесс управления, целиком или часть.

Моделирование процессов требует набора навыков и методов, позволяющих разбираться в составляющих бизнес-процессов, обсуждать, измерять и управлять ими. Для предприятия, ценящего свои бизнес-процессы, моделирование является краеугольным камнем системы управления.

4.1. Цели моделирования процессов

Моделирование процессов – это средство достижения бизнес-целей. Поэтому цель моделирования – разработать представление процесса точное и полное настолько, насколько требует поставленная бизнес-задача. Детализация и тип модели вытекают из требований проекта моделирования процессов. Для одного проекта может быть достаточно простой схемы, а для другого понадобится полностью проработанная модель.

Модели процессов являются средством:

● управления процессами организации;

● анализа эффективности процесса;

● описания изменений.

Процессная модель может описывать целевое состояние бизнеса или определять требования к ресурсам, обеспечивающим эффективное выполнение операций, таким как люди, информация, оборудование, системы, финансы, энергия. Уровень детализации модели процесса определяется рамками и сроками проекта.

Следующая таблица обобщает стимулы для организации заниматься моделированием процессов.

4.2. Модель процесса

Модель является упрощенным представлением сущности, идеи или действия. Модели могут быть математическими, графическими, физическими, текстовыми или комбинацией вышеперечисленных. Модели находят широкое применение на практике, например, для:

● структурирования (систематизации);

● исследования (изучения);

● прогнозирования (предсказания);

● измерения (количественной оценки);

● объяснения (обучения, демонстрации);

● верификации (валидации);

● контроля (установления целей и ограничений).

Процесс – совокупность всех действий и необходимого обеспечения, требуемых для достижения цели, получения результата, продукции или услуги, вне зависимости от того, где они выполняются. Процесс показывает действия во взаимосвязи друг с другом – в виде последовательности или потока.

Термины «процесс» и «бизнес-процесс» в контексте BPM являются синонимами.

Бизнес-процессы могут моделироваться с разной степенью детализации, от очень абстрактного до очень подробного уровня. Завершенная модель обычно представляет процесс под несколькими углами зрения, служащими разным целям. Обычно модель показывает порядок выполнения процесса, взаимозависимости и последовательность действий. Модели обеспечивают визуализацию, позволяющую оценить возможности оптимизации процессов и их соответствие миссии организации.

Модель процесса состоит из значков, изображающих потоки работ, потоки данных, события, решения, развилки и другие элементы⁶. Модель может содержать:

● значки, наглядно изображающие элементы процесса;

● связи между значками;

● связи значков с окружением;

● поведение или действие значков.

4.2.1. Модель процесса и схема процесса

Модель процесса – это формализованное представление бизнес-процесса, которое не следует путать с менее формальными схемами процессов. Глядя на «картинку», используйте следующую таблицу, чтобы понять, имеете вы дело с моделью или схемой (картой) процесса.

4.2.2. Статические и динамические модели

Статические модели отображают единственное, не меняющееся во времени состояние процесса. Статические модели:

● фиксируют исходное состояние;

● документируют промежуточные версии;

● изображают версии будущего состояния, основанные на определенных предположениях о целях и рисках процесса;

● управляют изменениями;

● способствуют повышению уровня зрелости процесса.

Динамические модели

Процесс или некоторые его элементы могут быть смоделированы в виде динамических объектов. Примерами динамических моделей являются модели, предусматривающие интерактивное взаимодействие с пользователем, и модели, показывающие развитие изменений во времени.

Программное обеспечение для динамического моделирования

Возможности интерактивного взаимодействия имеются в большинстве топовых средств моделирования. Некоторые более простые средства также предоставляют возможности имитационного моделирования процессов, достаточные для нужд большинства проектов. По мере продвижения проекта моделирования вперед могут понадобиться более глубокий анализ и более продвинутые средства имитационного моделирования, включая автоматизированное. В этом случае рассмотрите возможность приобретения соответствующего дополнительного модуля к используемому программному обеспечению.

Комбинирование статических и динамических моделей

Часто полезным оказывается комбинирование статических и динамических моделей. Например, от статической модели будущей схемы процесса можно перейти к динамической, чтобы подать ей на вход тестовые данные и посмотреть, как будет себя вести процесс. И наоборот, работая с динамической моделью, можно на каждой итерации делать статический «снимок» для последующего анализа.

4.3. Методы и средства моделирования

На практике применяется широкий спектр методов и средств моделирования, начиная с доски, больших листов бумаги и стикеров и заканчивая программным обеспечением, включающим средства моделирования и репозиторий. Моделирование может быть эффективным при использовании любого из этих средств; в центре внимания должен быть сам процесс, а не инструменты.

Простые средства рисования часто используются для эскизных зарисовок схем процессов во время или после интервью или совещаний. Наиболее часто используемым инструментом моделирования процессов по-прежнему остается Microsoft Visio, за которым следуют PowerPoint, Excel и Word.

Ни одно из этих средств не исключает другие; в зависимости от участников или обстоятельств может использоваться любой.

4.3.1. Сбор информации для целей моделирования

Возьмите на вооружение один из методов сбора информации, рассматриваемых в разделе 5.5, или комбинацию из нескольких:

● изучение документации;

● письменное анкетирование;

● интервьюирование;

● модерируемые совещания;

● веб-конференции;

● непосредственное наблюдение;

● автоматическое выявление.

4.3.2. Участники проекта моделирования

Из широкого спектра применений моделей процессов вытекает необходимость вовлечения в моделирование различных ролей. Чтобы модели полностью отражали процессы, требуется много людей. В моделях процессов заинтересованы:

● ответственные за бизнес-стратегию;

● руководители бизнеса;

● финансовые аналитики;

● аудиторы и контролеры;

● специалисты по анализу эффективности процессов;

● специалисты по анализу требований;

● системные аналитики.

Модели могут создаваться отдельными специалистами или группами. Более системный подход к моделированию предполагает участие фасилитатора, специалиста по моделированию и нескольких экспертов предметной области.

В качестве экспертов предметной области могут выступать:

● менеджеры высшего звена, определяющие динамику бизнеса на верхнем уровне;

● менеджеры среднего звена, определяющие механизмы мониторинга и контроля;

● рядовые сотрудники, непосредственно выполняющие работу, описываемую моделью.

В проектах перепроектирования процессов должно быть налажено взаимодействие между ИТ-специалистами, отвечающими за разработку требований к информационным системам, специалистами по организационному развитию, отвечающими за структуру должностей, обязанностей и подчиненности, и финансистами, рассчитывающими затраты и потребительскую ценность.

4.4. Распространенные нотации моделирования процессов

Нотации применяются во многих дисциплинах и являются важной составляющей моделирования бизнес-процессов.

Нотация – это стандартизованный набор символов и правила, определяющие, что они означают.

Например, музыкальная нотация включает универсальные символы нотной грамоты и нотных ключей. Аналогично, нотация моделирования бизнес-процессов включает символы (значки) и коннекторы (соединители), показывающие взаимосвязи между компонентами реального бизнес-процесса.

На сегодняшний день существует множество стандартов и приемов моделирования. Выбор наилучшего из доступных вариантов может оказаться сложной задачей, но в любом случае следование стандартам и общепринятым соглашениям обеспечивает долгосрочные преимущества, например:

● представители бизнеса, специалисты по процессному управлению и ИТ-специалисты взаимодействуют друг с другом, используя общие набор символов, язык и методы;

● результирующие модели процессов согласованы по форме и по содержанию, что упрощает проектирование, анализ и измерение процессов и стимулирует повторное использование моделей;

● есть возможность импорта-экспорта моделей между различными программными средствами;

● некоторые средства моделирования могут переводить нотацию моделирования в исполняемый программный код.

В реализации некоторых из перечисленных возможностей, особенно импорта-экспорта и переноса моделей в процессные движки, наблюдается заметный прогресс.

Рекомендации по выбору нотации моделирования

В этом разделе дается краткое описание некоторых наиболее распространенных нотаций моделирования. Учтите, что это лишь поверхностный взгляд на нотации, – современные средства моделирования предоставляют много уровней и атрибутов, которые позволяют более полно описать бизнес-процесс.

При выборе нотации учитывайте специфику вашей организации. Следующая таблица поможет сделать правильный выбор. Учтите, что на разных этапах проекта моделирования и для разных уровней процессной иерархии оптимальными могут оказаться разные нотации.

4.4.1. BPMN

Стандарт BPMN (Business Process Model and Notation – модель и нотация бизнес-процессов) первоначально был разработан Business Process Management Initiative, в настоящее время его поддерживает консорциум Object Management Group (OMG). О растущем признании BPMN в качестве стандарта свидетельствует его поддержка наиболее распространенными средствами моделирования. Нотация предлагает широкий набор символов, позволяющий моделировать различные аспекты бизнес-процессов. Как и многие современные нотации, BPMN описывает последовательность выполнения действий процесса.

Пример диаграммы BPMN:

Основные характеристики

● Версия 2 (BPMN 2.0) отражает значительно возросшую зрелость этой нотации и ее востребованность.

● Сто с лишним символов сгруппированы в так называемые описательные и аналитические наборы в соответствии с потребностями различных групп пользователей.

● Очень точные обозначения:

○ начальных, промежуточных и конечных событий;

○ действий и потоков сообщений;

○ взаимодействия внутри и между компаниями;

○ действий и потоков данных.

Для чего используется

● Для представления моделей процессов разным аудиториям.

● Для имитационного моделирования.

● Для исполнения процессов.

Преимущества

● Широко используется и легко воспринимается; многими рассматривается как стандарт де-факто.

● Заметный уровень использования в Министерстве обороны и других ведомствах США.

● Одна из наиболее мощных и гибких нотаций для выявления ограничений процесса.

Недостатки

● Чтобы корректно использовать полный набор символов, необходимы обучение и опыт работы.

● Трудно увидеть взаимосвязи между различными уровнями процесса.

● Разные средства моделирования могут поддерживать разные подмножества символов.

● В некоторых организациях представители бизнеса плохо воспринимают нотацию из-за ее ИТ-происхождения.

Дополнительная информация

● Официальный сайт BPMN, принадлежащий OMG: www.bpmn.org.

● Справочные файлы и примеры моделей, поставляемые вместе с большинством программных продуктов для моделирования.

4.4.2. Дорожки

«Плавательные дорожки» (swimlanes) – это не отдельная нотация, а полезное дополнение к другим нотациям, показывающее распределение обязанностей/полномочий. Их часто включают в диаграммы BPMN, EPC, UML и блок-схемы, чтобы показать исполнителя, ответственного за выполнение определенного действия. Дорожки изображаются в виде длинных вертикальных или горизонтальных полос, напоминающих дорожки в плавательном бассейне. Упорядочивание потока действий по дорожкам делает наглядной передачу ответственности и работы между участниками процесса.

Пример диаграммы BPMN с одним пулом и тремя дорожками:

Основные характеристики

● Дорожки изображают исполнителей или группы исполнителей.

● Дорожка может соответствовать роли, подразделению, системе или любой другой группе исполнителей, а также их комбинации.

Для чего используется

● Чтобы четко показать в какой точке процесса меняется исполнитель.

● Чтобы улучшить взаимопонимание между заинтересованными сторонами.

Преимущества

● Помогает совместной работе благодаря тому, что исполнители видят свою роль в контексте ролей других участников процесса.

● Четко определяет точки перехода ответственности в процессе.

● Может описывать потоки последовательных действий, материалов и сообщений.

Недостатки

● Сложно изобразить коллективную ответственность.

● В некоторых случаях может способствовать укоренению функционального мышления.

Дополнительная информация

● Веб-сайт Agile Modeling www.agilemodeling.com/style/activityDiagram.htm.

● Справочные файлы большинства программных продуктов для моделирования.

4.4.3. Блок-схема

Диаграмма, изображающая алгоритм, поток работ или процесс. Шаги процесса изображаются в виде значков, соединенных стрелками, которые показывают последовательность действий. Блок-схемы могут иллюстрировать пути решения проблем. Блок-схемы также можно использовать для анализа, проектирования, документирования и управления процессами [Burlton 2013].

Основанные на простом наборе символов, показывающих операции, решения и другие основные элементы процесса, блок-схемы широко распространены. Нотация для наиболее распространенных блок-схем, изображающих работу автоматизированных систем, в 1970 году была принята в качестве стандарта ANSI. В промышленности в течение десятилетий используются различные варианты блок-схем, содержащие разные символы для разных задач, например для изображения материальных потоков, ролей и действий, для размещения оборудования, для анализа входов и выходов в логистических центрах. Рис. 4.3 и 4.4 показывают, насколько блок-схемы разных организаций могут отличаться друг от друга по внешнему виду.

Основные характеристики

● Используется как в сочетании с дорожками, так и без них.

● Множество вариантов для различных целей.

● В основе лежит простой набор легко узнаваемых символов.

● Предтеча многих более современных нотаций.

Для чего используется

● Для быстрого описания процесса там, где не требуется детальное документирование.

● Для запуска проекта моделирования в отсутствие средств для приобретения полнофункционального программного обеспечения.

● Для разработки подробных диаграмм в ходе традиционного программирования.

Преимущества

● Хорошо воспринимается программистами и системными инженерами.

● Помогает достичь консенсуса на верхнем уровне.

● Подходит для изображения магистрального пути процесса.

● Не требует существенных затрат.

● Поддерживается недорогими программными средствами, в том числе универсальными программами для рисования.

Недостатки

● Помимо стандарта ANSI, существует множество вариантов нотации.

● Может не хватать точности для описания сложных бизнес-процессов.

● Необходимо разработать словарь символов, значков и стандартов форматирования для каждого проекта, чтобы обеспечить согласованность и читабельность моделей.

● У элементов нет устоявшихся наборов атрибутов.

● Модели являются плоскими, из-за чего приходится разрезать диаграмму на сегменты и соединять их коннекторами.

● По общему мнению, не подходит для описания сложных процессов.

Дополнительная информация

● Стандарты ANSI.

● Вводные разделы учебников по программированию.

4.4.4. EPC

Диаграмма EPC (Event-Driven Process Chain – процессная цепочка, управляемая событиями) может быть и очень простой, и очень сложной. В качестве событий в EPC рассматривается начало и завершение шагов процесса, называемых в этой нотации функциями. Таким образом, процесс состоит из последовательностей событие – функция – событие. Также в EPC широко используются логические операторы, которые в этой нотации называются правилами. Основные правила – И, ИЛИ, исключающее ИЛИ. Элементы-правила показывают решения, проверки, распараллеливание и слияние потоков процесса. Простейшая модель EPC состоит из этих элементов, соединенных стрелками.

Основные характеристики

● Нотация EPC была разработана в начале 1990-х годов профессором Августом-Вильгельмом Шеером как часть методологии ARIS.

● EPC может использоваться для моделирования, анализа и перепроектирования бизнес-процессов.

● Может использоваться в сочетании с вертикальными или горизонтальными дорожками.

● В основе лежит набор легко узнаваемых символов, который дополнен большим количеством вспомогательных и специальных символов.

● Некоторые программные продукты дают возможность ограничить палитру с помощью фильтров.

Для чего используется

● Для моделирования сложных наборов процессов с многочисленными интерфейсами и несколькими уровнями детализации.

● Для детальной проработки процессов, идентифицированных на уровне корпоративной процессной модели.

Преимущества

● Широко используется и хорошо воспринимается в Германии и в других европейских странах, особенно в транснациональных компаниях.

● Заметное присутствие в Министерстве обороны США и других крупных организациях.

● Правильно спроектированная диаграмма EPC читается как последовательность предложений естественного языка.

● Может использоваться в качестве средства коллективной работы функциональных экспертов, не имеющих большого опыта моделирования.

● Модель можно дополнять дорожками или опциональными элементами, показывающими исполнителей, системы, данные.

● Средства моделирования все лучше и лучше справляются с преобразованием EPC в BPMN.

● Одна из самых мощных и универсальных нотаций в части описания ограничений процесса.

Недостатки

● Меньше распространен в США по сравнению с BPMN и блок-схемами.

● Чтобы не допускать логических пробелов, команда должна следовать определенной дисциплине в использовании нотации.

● Наиболее полно нотацию реализует только программное обеспечение ARIS.

Дополнительная информация

● Сайт ARIS ariscommunity.com.

● Сайт Software AG www.softwareag.com.

4.4.5. UML

UML (Unified Modeling Language, унифицированный язык моделирования) – это стандартизованный набор нотаций и методов моделирования, предназначенных главным образом для документирования требований к информационным системам. Хотя UML в основном используется для системного анализа и проектирования, некоторые организации используют диаграммы действий UML для моделирования бизнес-процессов. UML поддерживается Object Management Group (OMG).

Основные характеристики

● Представляет собой более 10 связанных друг с другом нотаций и методов моделирования.

● Способен описывать сложные горизонтальные и иерархические вертикальные взаимосвязи.

● Нотации, входящие в семейство UML, используют разные наборы символов.

● Входящую в UML нотацию SysML часто используют для описания систем и «систем систем».

Для чего используется

● Для проектирования сценариев использования.

● Для определения требований к информационным системам.

● Чтобы спроектировать взаимодействие процесса, смоделированного другими средствами, с нижележащим уровнем информационных систем.

● Для описания и проектирования структур данных.

● Для описания низкоуровневых потоков работ.

● Часто используется для изображения сценариев использования.

Преимущества

● Зрелое сообщество пользователей.

● Реализован в большинстве основных программных продуктов для моделирования.

● Множество книг и материалов в интернете.

Недостатки

● Предназначен для моделирования программного обеспечения, моделирование бизнес-процессов – второстепенная задача.

● Разные средства моделирования могут реализовывать нотацию по-разному.

Дополнительная информация

● Спецификация и другая полезная информация на сайте Object Management Group www.uml.org.

● Справочные файлы программного обеспечения IBM Rational.

4.4.6. IDEF0

IDEF0 принадлежит семейству стандартных нотаций моделирования IDEF (Integrated Definition – интегрированные описания), разработанных ВВС США. Является составной частью методологии описания процессов и информационных систем в промышленности (FIPS – Federal Information Processing Standard). Широко используется в течение многих лет и реализован многими программными средствами, в настоящее время является общественным достоянием (public domain). Нотация использует очень простой набор символов: прямоугольники процессов и стрелки, изображающие входы, выходы, управление и механизмы. Хотя каждый уровень модели читается слева направо и сверху вниз, система нумерации, используемая для основных этапов, представлена таким образом, что позволяет легко ассоциировать родительский и дочерний уровни декомпозиции в процессе. Например, процесс с кодом A1.3 является дочерним процессом процесса A1. На каждом следующем уровне декомпозиции к номеру добавляется точка.

Основные характеристики

● Верхний уровень определяет предметную область моделирования.

● Декомпозиция на нижележащие уровни отображается рядом прямоугольников.

● У шагов процесса есть входы, выходы, элементы управления и механизмы, которые изображаются стрелками с надписями.

● Система числового кодирования отражает связь нижних уровней с верхними (например, B3.2 – второй шаг процесса B3).

Для чего используется

● Для моделирования деятельности на любом уровне.

● В интегрированных системах автоматизированного производства (Integrated Computer – Aided Manufacturing – ICAM).

Преимущества

● Точность.

● Логика декомпозиции уровней модели легко прослеживается.

● Наименования и содержание прямоугольников и стрелок, создаваемых в модели, хранятся в словаре данных и доступны для поиска и экспорта.

● Модель можно свести к схеме на одной странице для презентации высшему руководству.

● Документы правительства США и коммерческие источники предоставляют исчерпывающую информацию.

Недостатки

● Диаграммы могут быть визуально непривлекательны.

● Диаграмма состоит только из прямоугольников и стрелок; к их расположению необходимо относиться тщательно, иначе диаграммы становятся запутанными и перегруженными.

● Популярность снижается, и некоторые крупные производители программного обеспечения больше не предлагают IDEF0 в своих продуктах.

Дополнительная информация

● www.idef.com.