Kitobni o'qish: «Кратный рост. 21 закон стремительного развития бизнеса», sahifa 5

Глава 6
Фаундер должен быть

Многие, особенно начинающие предприниматели, относятся к роли основателя (в бизнес-сообществах нередко принято называть основателя на английский манер – founder) в духе «королю позволено все». Они уверены, что это полная свобода действий и самореализации, можно пробовать то, что хочешь, делать то, что нравится, относиться к этой роли как душе угодно – и тебе ничего за это не будет. Но расплачиваться за такое вольное отношение к роли фаундера все же придется.

Первое наиболее частое заблуждение в этой теме связано с тем, что бизнес – это что-то очень приятное и чуть ли не романтичное. Оно порождается гуляющими по интернету красивыми цитатами и призывами вроде: «Найди дело своей жизни, и ты не будешь работать ни дня», «Выбери бизнес по душе», «Хватит работать на дядю», «Найди совпадение между тем, что ты хочешь, умеешь, и что нужно людям». Но реальность, как обычно, немного отличается от лозунгов.

Однажды я присутствовал на бизнес-разборах, которые проводил в Ницце для предпринимателей долларовый миллиардер, основатель одной из крупнейших розничных сетей в России. Он просил не упоминать его фамилии публично, но инсайтами делиться не запретил ☺. А инсайтов было немало. Один из них касался роли фаундера.

Ему рассказывали о своем бизнесе, а затем спрашивали, каким способом можно вырасти в нем: увеличить выручку, масштабировать и т. д. Многим он задавал такой встречный вопрос: «А у вас это бизнес или для души?» Вопрос немного смущал предпринимателей и заставлял задуматься. Через несколько секунд они обычно отвечали: «Это бизнес». Кто-то пытался сказать, что «и то, и то». Но миллиардер требовал определиться.

Никто с первого раза не признался (видимо, неудобно было в таком окружении), что это для души, все сказали, что бизнес. Тогда они получали от него совет, реализация которого сильно вывела бы их из зоны комфорта, но явно помогла бы компании вырасти.

Например, основателю ателье по пошиву одежды он рекомендовал выходить на рынок Латинской Америки, при этом брать для этого модели из каталогов Burda Moden, не защищенные авторскими правами. Владельцу розничного магазина посоветовал открывать на трассах США небольшие магазины для водителей.

Эти и подобные идеи вызывали восторг, но большинство основателей признались, что не готовы настолько менять свой образ жизни ради бизнеса.

– Так все-таки для души, а не бизнес? – спрашивал в итоге миллиардер.

– Похоже, да, – соглашались предприниматели.

У основателя чуть ли не каждый день возникает выбор вроде «Повести себя профессионально, как положено фаундеру, или сделать что-то для души».

Примеры выбора в пользу «души»

«Поддержать близких». Основательница ресторана приняла на работу сразу трех родственниц: родную сестру, племянницу и двоюродную сестру. Лишь одна из них хорошо (и даже очень) справлялась с работой. Двух других основательница не увольняла: «У меня в жизни получилось что-то создать, а у них сейчас тяжелая ситуация, я же должна протянуть им руку помощи».

Но «рука помощи» обошлась дорого. Пришлось нанимать каждой из родственниц помощников, да еще и самой тратить много времени и нервов на исправление их «косяков». Пока не произошли болезненные расставания и не были излечены последствия допущенных ошибок, ресторану так и не удавалось выйти в прибыль.

«Поиграться». Два молодых предпринимателя открыли ветеринарную клинику. Они нашли профессионального главврача ветклиники и поставили его управляющим. У них самих не было ни бизнесов за плечами, ни опыта в медицине или ветеринарии. Управляющий же собрал коллектив и договорился с собственниками, что они не будут вмешиваться в управление персоналом.

Однако, имея немало свободного времени, основатели частенько заглядывали в свою ветклинику и беседовали с врачами и ассистентами. Беседы эти носили совершенно панибратский характер, а с самыми привлекательными сотрудницами переходили в откровенный флирт и заигрывания. Управляющий делал им замечания несколько раз, но его не услышали. Тогда он открыл свою клинику и забрал лучших врачей с собой.

«Позаниматься чем-то приятным». Один предприниматель, кажется, решил установить рекорд по количеству основанных им бизнесов. За 15 лет он скупил десятки франшиз из самых разных областей, партнерился со множеством изобретателей чудо-двигателей и преобразователей энергии, закупал партии химических очистителей, домашней косметики и присадок в топливо.

Но ни один из стартапов так и не превратился в стабильный доходный бизнес. Потому что ему нравилась лишь самая приятная часть из работы фаундера: переговоры о франшизе, закупки, разработки логотипов, создание амбициозных бизнес-планов. В общем, та часть, где нужно тратить деньги и красиво представлять себя и свой проект.

Но как только дело доходило до повседневной предпринимательской работы, создающей деньги (продажи, контроль работы сотрудников, маркетинг и т. д.), он постепенно терял интерес к этому делу и увлекался новым. Инвесторы, которых он легко находил и увлекал своими идеями, каждый раз оставались ни с чем.

«Этот бизнес мне идет». Основатель ателье по пошиву женской одежды в прошлом была моделью, после работала в глянцевом журнале и всегда была увлечена миром моды. Она открыла салон в престижном районе на центральной улице своего города. Наняла менеджера по продажам, швею, технолога и PR-менеджера. Люди шли мимо красивой вывески, нарядных витрин и из интереса заглядывали внутрь, некоторые становились клиентами.

Но бизнесу никак не удавалось выйти в стабильный плюс. Сделанные немалые вложения никак не окупались. Объяснялось все просто. Основатель приезжала в ателье ближе к 12 дня и проводила в нем часа 4, не больше.

За это время она просто не успевала обработать поток проблемных вопросов от каждого из сотрудников и клиентов. Тем более разобраться в причинах сбоев и устранить их. На исследование конкурентов, потенциала рынка, новых технологий, возможностей развития, обучение ведению бизнеса времени не оставалось и подавно.

Знакомым она говорила: «Пока я проснусь, мне надо привести себя в порядок, собраться, это занимает часа два. Плюс дорога и вот я в 12 уже в ателье. Раньше ну никак не получается. А потом с 17:00 у меня уже начинается фитнес, танцы, тренировки и прочая жизнь. Мне надо держать себя в форме, я ведь лицо своего бренда. И клиентов там везде могу найти».

Все объясняли ей, что так успешный бизнес не построить. На что она отвечала: «Да, согласна, надо бы этим заняться и можно компанию, конечно, развивать. Но у меня просто перерыв сейчас на личном фронте, а если что-то поменяется, и мне не нужно будет зарабатывать, то я продам или закрою ателье и перееду куда-нибудь в Таиланд».

«Романтическое увлечение». Нередко отношения собственника со стартапом напоминают романтическое увлечение. Он очаровывается новым бизнесом, посвящает ему все свое время и связывает с ним надежды на будущее. Но потом, как иногда выражаются в таких случаях, «словно заводит любовницу».

То есть увлекается новым бизнесом, теряя интерес к предыдущему. При этом имеющийся бизнес он не закрывает совсем, а просто оставляет его без должного внимания и ресурсов, и тот просто стагнирует.

Так, основатель компании по изготовлению оригинальных открыток в какой-то момент решил заняться раскруткой своего блога по личностному росту. Он переключил все внимание на него и вкладывал в новый проект почти всю прибыль.

За год усилий блог так и не начал приносить доход, а основной бизнес за это время снизил обороты и накопил кучу нерешенных проблем с персоналом, клиентами и поставщиками. Оба бизнеса стали «чемоданами без ручки» – интереса к ним особого не было, но и прощаться совсем с ними тоже не хотелось.

Что должен делать фаундер

Понятно, что вы не можете словно робот в 100 % случаев вести себя как профессиональный фаундер. Мы люди, у всех есть эго, желание поиграть и позаниматься приятным. Но даже 80–90 % точного исполнения роли основателя будет, скорее всего, достаточно. Однако если вы будете вести себя профессионально лишь в 20–30 % случаев, то можно уверенно сказать, что у бизнеса нет фаундера и его ждет печальная участь.

Что же должен делать фаундер, который подходит к выполнению своей роли профессионально?

Можно вспомнить известного предпринимателя Оскара Хартманна, основателя «КупиВИП», CarPrice и многих других компаний. «Когда я запускал “КупиВИП”, – рассказывал он, – то работал по 14 часов в день без выходных и отпуска в течение первого года». И такие истории про работу фаундера в режиме 24/7 в течение одного, двух или трех первых лет бизнеса вы услышите от любого успешного предпринимателя.

Однако если вы будете вести себя профессионально лишь в 20–30 % случаев, то можно уверенно сказать, что у бизнеса нет фаундера и его ждет печальная участь.

Имеет смысл читать книги, написанные основателями миллиардных бизнесов. Вы почувствуете их одержимость своей идеей на старте и тотальную круглосуточную увлеченность работой основателя.

Я понимаю, что автобиографические книги – это немного легенды, но мой опыт работы с более чем тысячей успешных предпринимателей подтверждает:

каждый из них уверен, что профессиональный фаундер должен первые годы просто жить своим бизнесом, вкладывая в него все имеющееся время.

А что же основатель должен делать все это время? Чем конкретно заниматься 24/7? Тем, что описано в предыдущих главах: одновременно создавать бизнес, тестировать гипотезы, докручивать продукт, его оффер или упаковку, заниматься продвижением, организовывать продажи, анализировать ошибки, изучать конкурентов, работать с персоналом, слушать клиентов, смотреть на цифры и приводить компанию к нужным показателям в сжатые сроки. Времени в сутках на качественное выполнение всей этой работы в первые годы будет явно не хватать.

Заблуждения о работе фаундера

Многих фаундеров нельзя упрекнуть в непрофессиональном отношении к бизнесу – они создавали его не для души, помощи другим или в качестве игрушки, а для достижения серьезных целей – захвата лидерства, кратного роста по выручке и т. д.

Но видно, что они посвящают ему в первые годы слишком мало времени, и бизнес не растет. В чем же причина в этом случае? В определенных заблуждениях собственника о роли фаундера. Можно выделить три основных из них.

Поработает партнер, который об этом не знает

Взаимодействию с партнером и ошибкам в этой сфере посвящена следующая глава. Здесь я хочу описать лишь одну не так уж редко встречающуюся ситуацию: когда в бизнесе несколько соучредителей и каждый надеется на другого.

Есть такая притча. Мудрец решил собрать всех мудрецов своей страны к себе в гости и сказал, что у него есть огромный кувшин для вина. Он попросил каждого принести свое вино и слить его из бутылки в общий кувшин, чтобы насладиться смешанным вкусом вин всех мудрецов.

Однако каждый мудрец решил, что, если он в бутылке принесет воду, этого никто не заметит, ведь в общем кувшине доля воды будет небольшой. Но так рассудили все, и в итоге на застолье из общего кувшина они пили воду вместо вина.

Так и в бизнесе порой хочется, чтобы другой партнер выполнял всю эту тяжелую и неприятную работу фаундера, тратя время своей жизни. Тем более на первых переговорах будущие партнеры нередко действительно очень вовлечены, показывают свою заинтересованность, предлагают много идей и действий.

И этим порождают ожидания у другой стороны – «ну вот, бизнес с таким партнером точно не пропадет, а я через несколько месяцев вернусь к своему основному занятию (другому бизнесу, работе по найму, семейным заботам и т. д.)». В итоге оба партнера надеются друг на друга и не собираются «упахиваться».

В одной ИТ-компании учредитель занимался разработкой продукта, поскольку сам был программистом. Он понимал, что ему нужны продажи, и привлек опытного инвестора «из 90-х», у которого были связи и мощные переговорные навыки.

Тот купил долю и провел несколько продающих встреч по своим старым контактам. Но это не дало ожидаемого эффекта. Тогда он предложил привлечь еще одного инвестора с опытом в ИТ-продажах. Такого инвестора нашли, он приобрел небольшую долю и дал несколько рекомендаций по выстраиванию системных продаж.

Далее между партнерами постепенно начал зарождаться конфликт, который позже перерос в открытое противостояние. Основатель-программист ожидал, что хотя бы кто-то из двух новых соучредителей возьмет на себя продажи. Инвестор «из 90-х» ожидал этого от третьего учредителя.

А тот считал, что он лишь инвестор, да еще и с небольшой долей, и может стать «умными деньгами», давая советы, но никак не коммерческим директором или менеджером активных продаж – на это у него нет ни времени, ни желания, так как это не единственный его бизнес.

Можно все делегировать

Делегирование – основа менеджмента. Но основатель стартапа на этапе «сработает – не сработает» загружен, прежде всего, доработкой бизнес-модели. Как бы ни хотелось, успешно делегировать ее наемному сотруднику вряд ли получится – ведь у него нет того уровня мотивации, бизнес-компетенций, полномочий, широты мышления, переговорных навыков, как у собственника. Следовательно, вы просто потеряете время.

Вспомним пример из прошлой главы, где продажей нового продукта (ежемесячные касания целевой аудитории) в ивент-компании занимались и собственник, и сотрудники отдела продаж. Они все слышали одни и те же возражения, но если сотрудники стремились их преодолеть, продолжая одни и те же безуспешные действия, то основатель старался не продавить, а услышать, что же реально интересует клиента.

На основании инсайтов он пробовал разные подходы и в итоге пришел к успешному позиционированию продукта как решающего проблему экономии рекламного бюджета. Никто из профессиональных менеджеров о таком варианте даже не подумал.

В малом бизнесе, там, где не надо дорабатывать бизнес-модель, делегирование «всего и вся» приводит уже к другому риску. Если наемный сотрудник талантлив и отлично справляется, он может увести ваш бизнес.

Так, основатель компании по продаже итальянской краски для волос нанял толковую сотрудницу менеджером по продажам. Увидев, как хорошо она справляется с обязанностями, он попросил ее взять на себя также оформление всех документов в компании.

Она согласилась. После этого основатель решил передать ей контакты итальянского поставщика и весь процесс ведения закупок. Сам он, по сути, перестал выполнять роль фаундера, она полностью перешла к сотруднице. Через 3 месяца она уволилась, нашла инвестора и открыла с ним компанию в долях 50/50, захватив с собой канал поставок и всех клиентов.

Бизнес не потребует много времени

Начинающие предприниматели имеют порой искаженное представление о том, что такое бизнес и в чем заключается работа основателя.

Возможно, они насмотрелись фильмов и роликов, начитались рекламных постов, понаблюдали за жизнью других предпринимателей со стороны и решили, что это красивая жизнь, когда всю работу за тебя делают другие.

Основатель сети кофеен Coffee Way Сергей Бунцевич рассказал о том, с чем столкнулся, когда только начал продавать франшизу. У части франчайзи бизнес сразу шел успешно, у другой никак не выходил в прибыль. Управляющая компания давала рекомендации, которые срабатывали у других, но этим франчайзи они почему-то не помогали.

Пытаясь разобраться с причинами, Сергей быстро обнаружил, что неуспешные франчайзи очень мало времени проводят на точке. Как следствие, их персонал просто не делает того, что должен делать. Да и сами франчайзи почти не выполняют своей работы, надеясь, что деньги «потекут автоматом». Все это было завуалировано красивыми словами и перекладыванием ответственности на кого угодно, кроме самих франчайзи.

После этого отбор франчайзи стал намного строже. В первую очередь у кандидатов спрашивали, сколько времени они собираются проводить на точке в первые месяцы. И если они отвечали, что примерно раз в неделю, то их отсеивали.

Кстати, подобная история показана в фильме «Основатель», посвященном компании McDonald’s. Там тоже первый опыт партнерства с франчайзи показал, что они делятся на два типа. С первым из них, желающими с самого начала иметь пассивный доход, решили больше не связываться.

Выводы:

• У фаундера есть задачи, которые нужно профессионально выполнять, чтобы бизнес рос.

• Справиться с задачами хорошо возможно, только выполняя их в режиме 24/7, по меньшей мере в первый год после основания компании.

• Если запускать бизнес в режиме «левой пяткой», по остаточному принципу, то компания за первые годы либо так и не выйдет в стадию быстрого роста, оставаясь по прибыльности на нулевом уровне, либо не справится с вызовами этого этапа.

Что делать:

• Запуская бизнес, поставить его на первое место в своих жизненных приоритетах в ближайшие годы.

• Договориться с близкими о поддержке вашего образа жизни 24/7.

• Выявлять то, что мешает вам играть роль фаундера (желание развлечься, позаниматься приятным), и прорабатывать это с тем специалистом, которому вы доверяете.

Литература:

Ф. Найт, «Продавец обуви».

Т. Шей, «Доставляя счастье».

Глава 7
С партнером быстрее стартуешь, но чаще буксуешь

Многим начинающим предпринимателям не хватает уверенности при создании первого бизнеса. Поэтому они привлекают к себе в партнеры тех, кто будет поддерживать, с кем можно обсудить бизнес, разделить обязанности и инвестиции. Чаще всего это друзья и семья.

В поисках соучредителя такой фаундер обычно оценивает не бизнес-компетенции потенциального партнера, а такие факторы как вера в его идею, легкость контакта и надежность. Один из наших клиентов рассказал, что когда создавал свою ИТ-компанию, то позвал соучредителем своего друга-сослуживца из военного училища «потому что мы с ним были не разлей вода, и моя идея ему очень понравилась».

Если вы привлекли родственников, и они стали принимать активное участие в работе, то бизнес превращается в семейный. Однако родственники могут остаться и просто инвесторами. Если это ваш первый бизнес, то совершенно нормально, что в вас верят и вкладываются друзья и близкие.

Кто же еще вложится в бизнес-новичка, когда даже у опытных предпринимателей шанс взлететь лишь один из десяти? Третью категорию описывает формула FFF (есть такая поговорка в США, что твоими первыми инвесторами будут Family, Friends and Fools – семья, друзья и дураки).

Преимущества партнерства

Бизнес, в котором несколько активно работающих учредителей, обычно в первый год двигается быстрее, чем компании с одним основателем. Таким наблюдением поделились трекеры стартапов из Фонда развития интернет-инициатив (ФРИИ). В своем акселераторе они наблюдают сотни начинающих компаний и видят в режиме практически 24/7, как те справляются с трудностями и вызовами первых месяцев жизни бизнеса.

Команда из нескольких сооснователей может протестировать больше гипотез за то же время, провести больше переговоров, использовать более широкую сеть контактов, найти больше потенциальных клиентов, меньше потратить денег (которых в первый год и так остро не хватает) на наемных сотрудников. Сооснователи могут дополнить друг друга своими компетенциями, разным образом мышления, жизненным опытом и в итоге принимать более взвешенные решения.

Кроме того, моральная поддержка основателя в первый год жизни компании – это далеко не блажь и не пустое слово. Многие вокруг высказывают скепсис, когда что-то идет не по плану, возникают неожиданные проблемы, подводят сотрудники и подрядчики, а в это время для команды и клиентов надо излучать уверенность. Понятно, что фаундеру легко упасть духом, потерять веру в успех, захотеть все бросить. Поддержка партнера может стать решающей в такие моменты и спасти компанию.

Основатель торговой компании рассказал, что в первый год он столкнулся с воровством сотрудника. Тот собирал большие суммы с клиентов наличкой, но не всю довозил до офиса, а когда все вскрылось, просто уволился. И если бы не поддержка партнера, то основатель был бы вынужден закрыть компанию.

Обратная сторона медали

Но за все эти выгоды партнерства, которые вы получите в первый год, потом обычно приходится платить. Пока нет прибыли, компанию надо вытаскивать, спасать, выводить на рост, решать множество проблем, партнеры обычно действуют как команда, а трудности их лишь объединяют. Но с появлением прибыли нередко выясняется, что их точки зрения по ключевым вопросам сильно различаются, и развитие, а то и сама работа компании встает в тупик.

Пожалуй, самый частый пункт – это вовлеченность в работу компании. Один из партнеров может запустить второй бизнес, уехать за границу или начать посвящать спорту, хобби или семье почти все свое время, перейдя в режим пассивного инвестора. С этим столкнулся основатель торговой компании. Он работал как истинный фаундер в режиме 24/7, выполняя обязанности генерального директора. Его же соучредитель был в роли «типа директора по развитию», занимаясь закупками, поиском поставщиков и анализом конкурентов.

Он приезжал на работу два раза в неделю и проводил в офисе по полдня. Остальное время же проводил с семьей, считая, что это высшая ценность, и он не хочет упустить период, пока дети растут. При этом доли у них были 50/50, и прибыль они делили поровну, при явно неравном вкладе времени и усилий.

Причиной конфликта партнеров был и второй частый пункт – претензии к тому, как один из партнеров выполняет свои обязанности. «Типа директор по развитию» был довольно невнятным переговорщиком. Он не мог выбить скидки у поставщиков, не выполнял обещания перед сотрудниками, отпускал глупые шутки в их адрес, и в целом было трудно отыскать пользу для компании в его деятельности.

Третья частая причина конфликтов – разница взглядов на развитие бизнеса, тоже не обошла их стороной. Генеральный директор имел амбициозные планы, хотел выходить в регионы, искать новые товарные категории, а его партнер считал все это слишком рискованным и предпочитал иметь «синицу в руке».

Решения по поводу сотрудников – четвертый камень преткновения. В подчинении партнера находились всего два сотрудника, но он почти не уделял им внимания, перестал контролировать и позволил расслабиться – те приходили на работу позже всех, делали за день по паре документов и звонков, а основное время пили чай. Просьбы генерального наладить дисциплину или заменить этих сотрудников всегда встречали сопротивление партнера – «они делают немного, зато очень качественно».

Отношение к найму родственников было последним пунктом их конфликта. Генеральный директор считал, что ничьим родственникам в компании не место, а партнер видел смысл построения бизнеса в том, чтобы передать его своим детям, и был готов начать делать это уже сейчас.

В ИТ-компании, основанной сослуживцами, все было вроде бы не так уж и плохо по сравнению с вышеописанным. Из пяти самых частых пунктов их коснулось лишь три: отношение к развитию, сотрудникам и родственникам. В вопросах развития один считал необходимым искать новые ниши, а второй был уверен, что надо сначала навести порядок в продажах.

Насчет сотрудников партнеры тоже предъявляли друг другу претензии: один был слишком оторван от коллектива и не владел никакой информацией, а второй позволил сотрудникам сесть на шею и «развел панибратство». Один из партнеров был за найм родственников, другой против.

Партнерское соглашение

Чтобы избежать таких конфликтов, лучше обговорить все условия, что называется, на берегу.

Можно сделать это устно, но гораздо надежнее будет составить небольшое партнерское соглашение. Понятно, что тратить на это время и ресурсы станет наверняка лишь тот, кто прежде обжигался на неудачном опыте.

Потому что пословица «пока гром не грянет…» продолжает работать. Однако и после того, как «гром грянул», и партнеры почти перестали общаться в нормальном тоне, еще может быть не поздно обратиться к этому инструменту. Правда, без посредника будет сложно обойтись. И ИТ-компания, и торговая компания выбрали в качестве такого посредника нашу компанию «Второй пилот».

Для партнеров из ИТ-компании мы провели двухдневную сессию по разработке партнерского соглашения, в ходе которой удалось выработать единый взгляд на стратегическое развитие, достичь компромисса в найме родственников (только в качестве личного помощника с оплатой из своего кармана), а также договориться, что каждый работает с управленческим коучем по улучшению своего стиля руководства. Сейчас партнеры снова «не разлей вода», и их бизнес успешно растет.

С торговой компанией исход был другим. Партнер не захотел соглашаться с претензиями генерального директора и менять хоть в чем-то свою позицию, поэтому мы разработали партнерское соглашение о том, как цивилизованно разойтись. И хотя соглашение было подписано, процесс бизнес-развода оказался все равно болезненным, так как партнер нарушал его, где только ему было выгодно.

Но, как говорится, «лучше ужасный конец, чем ужас без конца». Генеральный директор выкупил долю партнера, получил самостоятельность и смог выстроить и развить бизнес до уровня, который оставался недосягаемым все эти годы. А главное, начал получать удовольствие от работы, а не ежедневный стресс.

Скачать шаблон партнерского соглашения вы можете на сайте нашей компании «Второй пилот» co-pilot.ru/books

Грамотный выбор партнера

Многие опытные предприниматели считают, что легче найти жену или мужа, чем бизнес-партнера. К нему действительно слишком много требований, а возможностей влиять на партнера становится со временем обычно меньше, так как у них растут семьи, возникают новые бизнесы, появляются другие увлечения, приоритеты и т. д. Поэтому есть негласное правило: если можешь открывать бизнес без партнера, сделай это сам.

А если без партнера никак, то к его поиску стоит отнестись по принципам, схожим с наймом сотрудника: сначала понять, каких компетенций или ресурсов вам не хватает, потом составить портрет целевого партнера, подготовить предложение для него и приступить к назначению встреч.

У начинающих предпринимателей нередко все происходит наоборот: сначала в окружении возникает человек, готовый стать партнером (друг, родственник и т. д.), а потом уже под него пытаются подстроить предложение, найти ему задачи и любым другим способом «натянуть сову на глобус», закладывая в компанию бомбу замедленного действия.

Успешные команды получаются, когда партнеры дополняют друг друга: например, один силен в продажах, другой в производстве. Но в любом случае соотношение долей 50/50 таит в себе немало опасностей.

Одна из них в том, что оба партнера ожидают друг от друга 100 % посвящения времени этому бизнесу. Но часто один из партнеров со временем оказывается не готов к этому, примеры чего мы рассмотрели выше. Да и принятие решений с долями 50/50 при разнице мнений тоже нередко становится проблемой.

Разделение ролей

Поэтому опытные предприниматели часто прибегают к формуле: у того, кто выполняет роль фаундера, работая 24/7, остается самая большая доля. Например, в ИТ-компании «Агора» совладельцы на старте спросили друг у друга, кто из них будет выполнять роль фаундера. И дали ему возможность купить долю больше 70 %, а между собой поделили оставшуюся часть. Это окупилось: безудержная деятельность фаундера приносит уже который год подряд двукратный рост бизнесу, остальные партнеры получают пассивный доход, и ни у кого ни к кому нет претензий.

Другим выходом из ситуации является назначение зарплаты генеральному директору. Обычно один из соучредителей выполняет эту роль, работая больше всех, но не решается поднять вопрос о зарплате. А стоило бы, равно как и другим работающим учредителям. Зарплаты позволяют устранить неравенство между потраченным временем, принесенной пользой и полученными доходами.

Кстати, по опыту составления десятков партнерских соглашений я еще ни разу не сталкивался с несогласием одного партнера платить другому зарплату за работу в роли генерального директора.

В целом, когда один и тот же человек играет роль учредителя и сотрудника одновременно, часто происходит смешение ролей, неоправданные ожидания, обиды и конфликты. Поэтому опытные предприниматели стараются в каждый момент эти роли внутри себя разделять и часто делают оговорки вроде: «я сейчас говорю из роли учредителя», «скажи мне как сотрудник» и т. д.

Стать франчайзи

Один из вариантов партнерства – приобретение франшизы. Это удобный способ пропустить этап тестирования и формирования бизнес-модели, создания бренда, продумывания оргструктуры и процессов, написания регламентирующих документов для сотрудников и оттачивания договоров с клиентами. Все это уже сделано до вас, и вы можете сразу приступать к найму сотрудников и продажам.

Однако нередко франчайзи разочаровывается в купленной франшизе. Это связано с тем, что его ожидания от партнера были завышенными. За редким исключением, адекватные ожидания выглядят так: франчайзер обучит вас тому, как вести этот бизнес, обучит нанятых вами сотрудников или поможет в организации вами такого обучения. Он подскажет, как наладить поток клиентов, или даже поможет в этом за отдельное вознаграждение.

Однако не стоит ожидать помощи с наймом персонала и управлением им. Если менеджмент – ваше слабое место, то не надейтесь залатать эту дыру с помощью франшизы. Также, если у вас не получается привлечь достаточно клиентов и выйти в прибыль, франчайзер, скорее всего, отделается общими рекомендациями («дайте рекламу», «проявляйте активность в том-то и том-то» и т. п.), которые обычно не помогают.

Надо понимать, что уровень поддержки франчайзи обычно сильно провисает. У самого основателя компании явно нет времени отвечать на все вопросы каждого из десятков франчайзи, и он поручает это наемным сотрудникам, не имеющим предпринимательских компетенций. Поэтому качество их ответов вроде «действуйте по стандартам» или «применяйте то, о чем мы рассказывали на вводном обучении» обычно не устраивает франчайзи.

Выбирая франшизу, обязательно побывайте не только у самого успешного из действующих франчайзи, но и найдите тщательно скрываемые контакты тех, кто разочаровался во франшизе, отказался от нее. Пообщайтесь с ними, чтобы не иметь розовых очков.

В ретейле также популярна схема обратной франшизы, когда франчайзер за определенное вознаграждение берет на себя и все управленческие функции, используя таким образом свой опыт. В частности, такую схему с недавних пор применяет «Магнит». Это, конечно, снижает доход франчайзи, но также существенно уменьшает его риски, особенно в ситуации, когда менеджмент не является его сильной стороной.